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As PESSOAS, seus sonhos e sua capacidade de realizá-los, no trabalho e na vida # 154 ano XXXVIII maio/junho 2011

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As pessoas, seus sonhos e sua capacidade de realizá-los, no trabalho e na vida

# 154 ano XXXVIII maio/junho 2011

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Edição online Acervo online Novidades Videorreportagem Blog

Marcelo Menéndez e Liliana Guerrero: juntos desde o Programa Jovem Parceiro até a plena vivên-cia do canteiro de obras

Brian Perantoni Jr.: ele começou a trabalhar em construção durante as férias escolares, ao lado do pai, e hoje é Diretor de Contrato

De Igarapava para os Estados Unidos, de lá para a Palestina, e então de volta ao Brasil. Hoje está em Rondônia. Assim é a vida de José Amin

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Leia no blog de Odebrecht Informa os posts escritos pelos repórteres e pelos editores da revista. Textos de Cláudio Lovato Filho, Fabiana Cabral, José Enrique Barreiro, Karolina Gutiez, Leonardo Maia, Renata Meyer, Rodrigo Vilar, Thereza Martins, Zaccaria Júnior e colaboradores.

Conheça as histórias de Gilson, Donizete e Daniel, encarregados gerais nas obras da Hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia

Arisson Santos: do Baixo Sul da Bahia vem o exemplo do jovem que tem orgulho de ser produtor rural e poder contribuir para o crescimento de sua comunidade

Integrantes da Base Macaé da OOG, Guaraci Almeida Costa e Djalma Menezes supera-ram desafios, qualificaram-se e cresceram na vida pessoal e profissional

Uma revista em movimentoEquipe de Odebrecht Informa apresenta o novo projeto gráfico e editorial da publicação.

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Publicações especiais (Edição Especial sobre Ações Sociais, 60 anos da Organização Odebrecht, 40 anos da Fundação Odebrecht e 10 anos da Odeprev

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As pessoas, seus sonhos e sua capacidade de realizá-los, no trabalho e na vida

# 154 ano XXXVIII maio/junho 2011

Leia Odebrecht Informa no seu iPad e no seu smartphone.Reportagens, artigos, vídeos, fotos, animações e infográficos.

As realizações da Organização Odebrecht em seu tablet e em seu smartphone.

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#154

pessoas

CapaIlustração de Rico Lins

no méxico, três jovens engenheiros mostram como aproveitar as oportunidades

encarregados gerais: gente do canteiro de obras que desconhece o impossível

arlecio: um caso de identificação de princípios e inabalável determinação

roger e rafael: dois jovens com a missão de levar adiante o sonho da Braskem

programa acreditar: um novo vetor para a qualificação profissional em angola

programas de desenvolvimento de pessoas: nobres e necessárias ferramentas

Carla Barreto e a importância crucial do exemplo dos líderes

Líderes empresariais e conselheiros falam de seus desafios de crescimento

De portugal e moçambique vêm os exemplos de Bruno, Gilberto e marcos

Contato com diferentes culturas vem moldando a trajetória de Gustavo silveira

Johnny e Franyine: a história de dois líderes venezuelanos

Luisa e nelson e os caminhos que os conduziram ao crescimento no peru

Guilherme, sérgio, ticiana e pedro: o aprendizado da teo iniciado bem cedo

a pioneira Juliana e a consciência da essencialidade de formar pessoas

arisson santos: qualificação e liderança no Baixo sul para o Baixo sul

meriane da Conceição: estudante, artesã, futura integrante de cooperativa, cidadã

Um prêmio que reconhece e estimula a busca e a transmissão do conhecimento

o fundador norberto odebrecht escreve sobre a maturidade produtiva

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EDITORIAL

Nomes, histórias e sonhos que se realizam

a na Carolina, José Eduardo, Fábio, Luisa, Nelson, Juliana,

Johnny, Franyine, Bruno, Gilberto, Marcos, Carla, Gilson,

Daniel, Donizete, Tzitziki, Roger, Rafael, Ticiana, Guilherme,

Sérgio, Pedro...

Esses são os nomes de algumas das pessoas cujas histórias de

crescimento estão relatadas nas páginas desta edição de Odebrecht

Informa, dedicada inteiramente àqueles que, com seu conhecimento,

sua capacidade de trabalho, humildade para aprender e desejo de se

desenvolver, constroem a Organização.

São pessoas determinadas a aproveitar ao máximo as oportunida-

des que lhes são oferecidas por uma organização empresarial presen-

te em várias partes do mundo e que se aprimora permanentemente

com o propósito de atender às necessidades de seus clientes e de

contribuir para o desenvolvimento das comunidades nas quais atua.

Pessoas que buscam realizar sonhos – seus próprios e os de seus se-

melhantes – com base no espírito de servir.

Cada uma dessas pessoas compreende que, na Odebrecht, seu de-

senvolvimento se dá pelo trabalho, a partir da relação líder-liderado e

por meio da superação de desafios crescentes, com base em Progra-

mas de Ação individuais. Estimulados a criar, a inovar e a comparti-

lhar o conhecimento gerado, os integrantes sabem que pertencem a

uma “Universidade Viva”, que tem como alicerce a prática da Educação

pelo Trabalho.

Nesta edição, de número 154, nossas reportagens procuram

mostrar de que forma nossos entrevistados percebem e vivenciam

essa realidade. São pessoas como Selma, Ibrahim, Helder, Arlecio,

Gustavo, Gonzalo, Evaristo, Azziray, André, Anelisa... e você.

Boa leitura.

Na odebrecht, o desenvolvimento das pessoas se dá pelo trabalho, a partir da relação líder-liderado e por meio da superação de desafios crescentes, com base em programas de ação individuais. estimulados a criar, a inovar e a compartilhar o conhecimento, os integrantes sabem que pertencem a uma “Universidade Viva”, que tem como alicerce a prática da educação pelo Trabalho.

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texto Eliana SimonEtti fotos GuilhErmE afonSo

Conheça a história de três jovens que encontraram em seu país de origem um ambiente de trabalho marcado pela integração e pelas oportunidades de crescimento

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LAçOS DE

o idioma purépecha, falado por uma das dezenas

de civilizações pré-colombianas cujos vestígios

ainda são perceptíveis no México moderno, tzitziki

significa flor. Esse também é o nome de uma das

Jovens Parceiras da Odebrecht no país: Tzitziki

Del Valle. Ela estava terminando o curso de Economia, em 2008,

quando soube de um processo seletivo na empresa e decidiu se

candidatar. Durante as atividades, conheceu dois engenheiros

que participavam de seu grupo: Gonzalo Antonio Cortez Cenice-

ros e Evaristo Martinez.

Esse processo foi liderado por Fernando Martins, naquela época

Diretor de Contrato do Projeto Hidroagrícola de Michoacán (PHM),

a quem os jovens são profundamente gratos pela oportunidade de

fazer parte da Odebrecht, pela amizade e pelo apoio incondicional

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família

Evaristo, Gonzalo e Tzitziki: jovens

determinados a aprofundar

conhecimentos, aprimorar capacitações,

crescer e liderar

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8 informa

com o qual sempre os brindou. Os três Jovens Parcei-

ros, que cresceram e se formaram em Morelia, capital

do Estado de Michoacán, ingressaram juntos no PHM,

realizado pela Odebrecht para o Governo de Michoacán,

na região central do território mexicano, de clima se-

miárido.

O trio faz parte de uma turma de 20 jovens que vem

aprendendo a praticar a Tecnologia Empresarial Ode-

brecht (TEO) na convivência no trabalho e em progra-

mas de formação – os três viajaram para Argentina,

Panamá, Venezuela e Peru, em 2009, participando do

Programa Jovem Construtor América Latina. “Estamos

tendo uma experiência muito bonita. Formamos uma

família. Mais que companheiros de trabalho, somos

amigos, compartilhamos os mesmos valores”, diz Gon-

zalo.

Sua porta de entrada na empresa foi a área comer-

cial. Aprendeu a fazer estimativas, a negociar subcon-

tratos. Depois, passou três meses ajudando a equipe

que desenvolve projetos de novos negócios. Foi chama-

do para a área de custos e, para se capacitar, passou

dois meses na República Dominicana. “Descobri que

onde quer que estejamos, na Odebrecht existe uma uni-

dade, um fio que nos liga e nos leva na mesma direção

de crescimento”, afirma. Em abril, Gonzalo era respon-

sável pelo Programa de Custos do Projeto Hidroagrícola

de Michoacán e tinha seu futuro imediato traçado na

área de novos negócios, em que aprenderá a fazer o or-

çamento de uma obra do começo ao fim.

expectativas superadasEvaristo, seu companheiro, ingressou na linha de

produção da obra de irrigação de Michoacán. Trabalhou

na represa, nos túneis, na casa de máquinas e encerra

sua participação cuidando da montagem do equipa-

mento da hidrelétrica antes do fechamento do contrato

e da entrega do empreendimento ao Governo do Esta-

do. Nascido no México, no período da adolescência viveu

seis anos na Califórnia, Estados Unidos, com a família.

Gosta do convívio com gente de culturas variadas. “Os

mexicanos e os brasileiros são povos semelhantes, ale-

gres”, constata. “Em dois anos e meio de Odebrecht,

todas as minhas expectativas de criação de novos re-

lacionamentos, de aprendizado e de realização no tra-

balho foram superadas. Quero seguir aprendendo.” Seu

projeto mais imediato? Viajar para o Brasil para assistir

à Copa do Mundo de Futebol de 2014.

“os mexicanos fizeram com que eu me sentisse em casa. Têm um coração sem tamanho”Jorge Gavino

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“É da troca de conhecimentos que surgem as melhores soluções”Luiz Gordilho

Tzitziki, a flor que abriu esta reportagem, tam-

bém ingressou na Odebrecht no canteiro de obras de

Michoacán e, hoje, no escritório da empresa em More-

lia, ajuda a cuidar dos trâmites para o encerramento e

a entrega da obra. O sorriso e o brilho no olhar dizem

muito. Porém, para não deixar dúvida, ela fala sobre sua

satisfação – em português, com leve sotaque carioca:

“Encanta-me conviver com as pessoas da Odebrecht.

Todos nós temos um denominador comum. Estamos

dispostos a ajudar uns aos outros e a empresa.” Tzitziki

inscreveu-se em um curso de português na universida-

de. “Adoro a cultura brasileira e tenho vontade de falar

bem o idioma”, revela. Há explicação para o sutil sota-

que fluminense: sua primeira professora é natural do

Rio de Janeiro.

Quando solicitados a lembrar nomes de líderes im-

portantes para sua formação em dois anos e meio de

convivência e trabalho na Odebrecht, Tzitziki, Evaristo

e Gonzalo têm, cada um, sua lista. São brasileiros e

mexicanos que os ajudaram a se integrar à empresa e

a crescer. Evaristo cita os engenheiros Paulo Muter e

Benjamin Herrera, que lhe transmitiram conhecimen-

tos, deram-lhe responsabilidades e ofereceram-lhe

apoio na resolução de problemas. Tzitziki menciona

Raúl Silva, Gerente Comercial, que lhe ensinou a nego-

ciar, e Jesus Wagner, que lhe proporcionou o relaciona-

mento direto com o cliente, Odilon Sposito, com quem

aprendeu a estabelecer metas claras e a superá-las, e

Carlos Terra, que valoriza acima de tudo o trabalho em

equipe. Na relação de Gonzalo, estão Mario Oikawa, in-

tegrante da Odebrecht na República Dominicana, com

quem aprendeu a utilizar conceitos e programas, Mar-

celo da Fonseca, Gerente Administrativo e Financeiro

da Odebrecht no México, que lhe apresentou desafios e

delegou responsabilidades, e Jesus Wagner, lembrado

também por Tzitziki, por estimular o pensamento con-

sequente para a solução de problemas.

Um símbolo de integraçãoUma pessoa é unanimidade entre os três jovens par-

ceiros. Jorge Gavino, Diretor de Contrato do Projeto Hi-

droagrícola de Michoacán. “Sua presença e sua lideran-

ça foram os principais motores do meu crescimento”,

diz Evaristo. “Ele é minucioso, leva-nos a revisar tudo e

a lapidar nossos conhecimentos”, afirma Gonzalo. “Sua

confiança em nossa capacidade é estimulante”, com-

pleta Tzitziki.

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O engenheiro Jorge da Silva Gavino Filho, nascido no

Rio de Janeiro, tem 20 anos de Odebrecht. Ingressou

como estagiário em 1991, na fase I da Linha Vermelha –

e descobriu que gostava de obra pesada, movimento de

terra, grandes máquinas. No ano seguinte, participou de

um processo de seleção e foi contratado pela Odebrecht

para a obra no Aeroporto Internacional do Rio de Janei-

ro. Em duas décadas, além das obras pesadas que tanto

lhe agradam, Gavino participou de projetos sociais da

Fundação Odebrecht, como a restauração do Mosteiro

de São Bento, na Bahia, e a implantação da cadeia pro-

dutiva da mandioca no Baixo Sul, também no estado. Em

2006, passou ainda pelo Peru e por Portugal antes de

chegar ao México, em 2006, onde fez os estudos e a pro-

posta que a Odebrecht apresentou ao Governo do Estado

de Michoacán – e depois cuidou da execução da obra.

Já conhecemos três dos liderados de Gavino. Os lí-

deres que o marcaram de maneira especial: o fundador

Norberto Odebrecht (“por sua paciência e determina-

ção em ensinar”), José Isidoro Silva (engenheiro que lhe

transmitiu conhecimentos e confiança em sua primeira

obra, a Linha Vermelha), Fernando Martins (mentor e

companheiro no trabalho e quem lhe apresentou sua

esposa), André Vital (que acentuou seu gosto pela aten-

ção aos detalhes) e Marcelo Walter (sempre empolgado

em operacionalizar projetos sociais).

Pode-se dizer que Gavino é um símbolo da integra-

ção entre mexicanos e brasileiros na Odebrecht. É co-

nhecido nas comunidades vizinhas à obra. “Os mexica-

nos fizeram com que eu me sentisse em casa em seu

país. Eles têm um coração sem tamanho”, diz. Não é

de espantar que Gavino tenha casado com Magdalena,

nascida em Michoacán. O casal espera a chegada de

um filho em setembro. “Experimentei muitas mudan-

ças em minha vida pessoal e profissional. A TEO me

preparou para isso. Sinto orgulho da Odebrecht, de par-

ticipar de suas ações, de compartilhar de seus valores

e de formar pessoas – especialmente quando percebo

que podem ser melhores que eu”, salienta.

perspectiva de crescimentoA Odebrecht chegou ao México em 1992. Sua primei-

ra conquista foi a construção, na região de Huítes, Esta-

do de Sinaloa, de uma barragem e uma hidrelétrica. O

Projeto Hidroagrícola de Michoacán, que se encerra em

2011, é semelhante. Inclui represa, geração de energia

hidrelétrica e irrigação de terrenos férteis em uma zona

árida – o Ejido de Nueva Italia, a maior associação de

pequenos produtores rurais do país.

Lucio Palominos, 42 anos, é comissário dessa asso-

ciação. Não apenas porque com a irrigação seus man-

guezais serão mais produtivos, mas, também, porque,

por meio da Odebrecht, a associação teve acesso a con-

sultores da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuá-

ria (Embrapa) e a técnicas para o manejo da plantação

e o controle de pragas. Seus pais, avós e bisavós foram

agricultores. Ele exporta o que colhe para o Japão e tem

grandes ambições. “Gosto de trabalhar, de aprender, e,

Luis Weyll, o canteiro de obras do Projeto Hidroagrícola de Michoacán e Lucio Palominos: Odebrecht oferece soluções integrais para os desafios enfrentados pelo país

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quando minha produção for maior, pretendo negociar

diretamente com compradores internacionais, sem ter

de passar por intermediários”, diz.

Desde 2008, a Odebrecht México apresenta-se como

provedora de soluções integrais para problemas en-

frentados no país. “Temos uma equipe bem estrutura-

da e perspectiva de crescimento até 2020”, afirma Luis

Weyll, Diretor-Superintendente da Odebrecht no Méxi-

co. Ele tem 33 anos de empresa – ingressou aos 20 anos

de idade, como trainee em Engenharia de Custos, na

Bahia, sob a liderança de Luís Mameri, que hoje lidera a

atuação da Odebrecht na América Latina e em Angola.

Nesta fase mais recente, a Odebrecht México con-

quistou por quatro anos consecutivos o título de Em-

presa Socialmente Responsável, conferido pela Aliança

Responsabilidade Social (AliaRSE) e pelo Centro Mexi-

cano para a Filantropia (Cemefi), e também por quatro

anos consecutivos está na lista das “100 Melhores Em-

presas para se Trabalhar”, resultado de pesquisa rea-

lizada pelo Great Place to Work Institute, que mede a

qualidade do ambiente de trabalho e a força da cultura

organizacional. “Nosso comprometimento com o Méxi-

co e com os mexicanos é reconhecido”, afirma Weyll.

troca de conhecimentosO maior investimento da Braskem no exterior é o

Projeto Etileno XXI, no Estado de Veracruz, com previ-

são para entrar em operação em 2015. Durante a fase

de construção, o contrato deverá gerar oportunidades

de trabalho a 12 mil pessoas. Quando estiver pronta, a

planta produzirá 1 milhão de t/ano de eteno e polietile-

nos. Luiz Martins Catharino Gordilho Neto é o Diretor de

Contrato da Odebrecht nas obras de infraestrutura do

projeto. Desembarcou no México no início do ano com a

esposa, Louise, e as duas filhas, Maria Luiza, 3 anos, e

Liza, 1 ano. Logo montou sua equipe com brasileiros e

mexicanos, gente mais antiga e jovens com pouca expe-

riência na empresa. “É da troca de conhecimentos que

surgem as melhores soluções”, defende.

Aos 35 anos de idade e 11 de Odebrecht, Gordilho

gosta de esportes, de disciplina, de competição, mas

encantou-se pela engenharia e, mais que isso, pelo

empresariamento. Trabalhou no Brasil, no Peru e em

Angola antes de chegar ao México.

“Tenho tido muita sorte. Muita gente importante para

minha formação passou pela minha vida, pessoas que

me ensinaram muitas coisas e me deram bons conse-

lhos”, reflete. Pessoas como Moacir Cardoso (que nas

obras do Salvador Trade Center lhe ensinou a trabalhar

com índices e produtividade), André Bastos (que tem o

dom do desenho e paciência na prática da pedagogia da

presença), Djean Cruz (líder de realizações imobiliárias

em Salvador e Recife, que o levou a ser mais detalhista),

André Vital (sempre muito rápido e cuidadoso) e Amilton

Sendai e Luiz Bueno (com quem aprendeu a compreen-

der e a dar ainda mais importância aos números).

Na Odebrecht México, o ambiente é de integração e

de trabalho conjunto para o crescimento de todos.

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Apaixonados pela profissão, os encarregados gerais Gilson, Donizete e Daniel são a cara e o espírito da linha de frente da engenharia e construção

texto marco antônio antunES

fotos Edu SimõES

genteDO CANTEIRO

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Gilson: “Já estou me preparando para outros desafios”

dona de casa Regina, esposa de Gilson Go-

mes de Aguiar, 34 anos, encarregado geral

de Escavação de Rocha nas obras da Hidre-

létrica Santo Antônio, em Rondônia, levou

um susto ao receber certo telefonema, em

um dia ensolarado de junho do ano passado, na casa da fa-

mília, em Porto Velho.

“Bom dia!”, disse a voz do outro lado da linha. “É aí que

mora Gilson Aguiar?”

“Quem é? Do que se trata? Meu marido está no trabalho”,

respondeu ela.

“Aqui é da Faculdade de Rondônia, e estamos ligando

para dizer que o Gilson foi aprovado no vestibular de Enge-

nharia. É para ele vir fazer a matrícula com urgência.”

Aliviada e surpresa ao mesmo tempo, ela agradeceu e

ligou para contar a novidade ao marido, que também tinha

lá suas dúvidas sobre se seria aprovado ou não. “Foi uma

alegria para toda a família”, relembra ele, que tem com Re-

gina duas filhas, uma de 11 e outra de 9 anos. “Logo eu, que

só pude concluir o Ensino Médio depois de ‘velho’, estava,

enfim, pronto para começar um curso superior.”

Seis anos atrás, Gilson só tinha o Ensino Fundamental

e não pensava mais em voltar aos bancos escolares, ainda

que nunca tenha deixado de aproveitar as oportunidades de

crescimento oferecidas pela Odebrecht, como cursos, semi-

nários e palestras sobre os mais variados temas ligados à

sua profissão, como técnicas de gestão, segurança e meio

ambiente. Depois de passar por várias outras obras, entre

elas a Hidrelétrica de Lajeado (Luis Eduardo Magalhães),

onde era um dos encarregados mais jovens, ele estava no

projeto da Hidrelétrica de Capim Branco, na divisa de Uber-

lândia e Araguari, em Minas Gerais, quando foi influenciado

por um de seus líderes na obra, o engenheiro Marcelo Piller,

a voltar a estudar. Naquele momento, ficou claro para ele

que se não aceitasse a sugestão, não subiria novos degraus

nos contratos. “Foi duro, trabalhar e estudar ao mesmo tem-

po, mas, graças a ele e a meu líder direto, Divino Teodoro da

Silva, tomei a decisão certa. Terminei o Ensino Fundamental,

novas oportunidades surgiram e já estou no segundo se-

mestre do primeiro ano da faculdade, preparando-me para

outros desafios.”

Um salto e tanto para esse filho de pai lavrador e mãe

empregada doméstica, que começou a trabalhar aos 9 anos,

vendendo picolés. Trabalhou também em um viveiro de mu-

das de café e como empacotador em um supermercado,

onde conheceu a futura esposa, Regina, filha de um barra-

geiro que trabalhava na construção da Hidrelétrica de Miran-

a

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14 informa

da, no Rio Araguari, em execução por outra construtora.

“Graças a ele, consegui um emprego na obra, onde

comecei como plantador de grama em talude. Mas, 10

meses depois, por conta de outra indicação, já estava na

Odebrecht, com o cargo de operador de bomba de con-

creto, ajudando a construir a Hidrelétrica de Igarapava

(instalada no Rio Grande, na divisa de São Paulo e Minas

Gerais).”

o início da vida profissional em uma fazendaComo Gilson, Donizete Pereira Dias, o Mato Grosso,

55 anos, dos quais 34 na Odebrecht, encarregado geral de

Terraplenagem em Santo Antônio, nunca perdeu as opor-

tunidades que lhe foram apresentadas nas várias obras

pelas quais passou. Nascido em Cassilândia (MS), filho de

um barbeiro e de uma doméstica, começou a trabalhar

aos 14 anos como servente de pedreiro em uma fazenda

cujos proprietários executavam obras internas de infraes-

trutura e moradias.

Em 1977, ao deixar o quartel, foi contratado como mo-

torista de caminhão pela CBPO (empresa que viria a ser

integrada à Odebrecht três anos depois), nas obras da Hi-

drelétrica de Foz do Areia, no Rio Iguaçu, no Paraná. Com

uma vontade contagiante de se lançar a novos desafios,

Mato Grosso fez todos os cursos que pôde para avançar

na profissão e, passo a passo, tornou-se motorista de ca-

minhão fora de estrada, trator de esteira, motoscraper e

motoniveladora.

“Uma das coisas de que ainda mais gosto é pilotar

uma patrol (como também é conhecida a motonivelado-

ra)”, diz ele. Após quatro anos como operador, tornou-se

feitor, em 1982, nas obras da Hidrelétrica Nova Avanhan-

dava, no Rio Tietê, em São Paulo. “Grande parte do que

consegui em minha carreira profissional devo a um anti-

go mestre, Valdevino Junqueira, com quem trabalhei por

12 anos. Além de me ensinar tudo o que sabia, ainda me

passou, antes de se aposentar, o cargo de encarregado

quando estávamos em uma obra da antiga Fepasa (Fer-

rovia Paulista S.A., uma estatal privatizada no começo de

2000), em Mairinque (SP), em 1993.

Mato Grosso, que também voltou à escola e já está

prestes a concluir o Ensino Fundamental, considera-se

um autodidata em muitas matérias de sua profissão, por-

que, além dos diversos cursos que já frequentou, costuma

ler de tudo sobre máquinas e técnicas de terraplenagem.

“Descobri que estudar é bom demais, não sei quando

vou parar”, diz ele, que atualmente também participa do

Programa de Desenvolvimento de Supervisores (PDS),

desenvolvido pela Odebrecht Energia e que abre aos par-

ticipantes novas chances de crescimento profissional.

Tendo passado por outras obras, como o Metrô de São

Paulo; a Linha Vermelha, no Rio de Janeiro; e as hidrelé-

tricas de Itá, em Santa Catarina, Cana Brava, em Goiás,

Irapé e Capim Branco, em Minas Gerais, além do Proje-

to Águas de Benguela, em Angola, ele costuma ensinar

aos seus liderados, inclusive aos engenheiros trainees,

que “na Odebrecht não tem trabalho que não se possa

fazer”. “Aqui, em momentos de dificuldade, todos se aju-

dam, todos se apoiam, e é o mesmo que você deve fazer

quando o outro é quem está com um problema a resolver.

A humildade e o espírito de servir, como bem ensina o

Dr. Norberto Odebrecht, devem prevalecer sempre”, diz o

mestre, que já formou seus dois filhos no Ensino Superior.

Fernando graduou-se em Engenharia Ambiental e fez

pós-graduação em Segurança do Trabalho, e Fabiane for-

mou-se em Psicologia. Os dois trabalham na Odebrecht.

Mato Grosso também tem como referência de vida e

de trabalho o exemplo de outro líder, com quem já tra-

balhou em várias obras: Mário Lúcio Pinheiro, Diretor do

Donizete: “Descobri que estudar é bom demais. Não sei quando vou parar”

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informa 15

Consórcio Construtor Santo Antônio, responsável pelo ge-

renciamento global da construção da Hidrelétrica Santo

Antônio. “Esse conhece de tudo”, elogia.

Cobrador de ônibus antes de se tornar soldadoA Educação pelo Trabalho também marcou a carreira

de Daniel Coelho Coutinho, 59 anos, que em 1973 come-

çou a trabalhar na Tenenge, empresa integrada à Odebre-

cht em 1986. Hoje, como encarregado geral de montagem

na Usina Santo Antônio, ele é o responsável, entre outras

ocupações, pela descida e montagem das peças de cada

uma das 44 turbinas Bulbo, de alta tecnologia, que com-

porão o sistema de geração de energia dessa hidrelétrica

do Rio Madeira.

No último dia 14 de abril, Daniel comandava uma equi-

pe de 12 pessoas na operação de descida do distribuidor

da primeira turbina a ser instalada. “O distribuidor, de

186 toneladas, é a parte da turbina que controla o fluxo

de água na unidade geradora. Quanto mais aberto, mais

água flui e, consequentemente, mais energia é gerada”,

explica. A operação, realizada com destreza pela seleta

equipe do mestre, durou seis horas.

Para chegar a encarregado geral de uma das mais

importantes obras do Programa de Aceleração do Cres-

cimento (PAC), do Governo Federal, esse paulista de

Presidente Venceslau também teve de superar grandes

desafios desde muito cedo na vida, como Gilson Aguiar e

Mato Grosso. Seu pai trabalhava em serrarias de madei-

ra, e ele, aos 13 anos, já carpia e colhia em lavouras de

algodão, antes de ser cobrador de ônibus e entrar para

o Exército.

“Ao sair do quartel, fui para uma obra da (construtora)

Camargo Corrêa, onde meu pai era carpinteiro. Depois,

aos 22 anos, entrei para a Tenenge como montador, ten-

do como meu primeiro mestre o encarregado geral José

Balo, com quem aprendi muito do que sei hoje”, conta

Daniel.

De lá para cá, a participação em uma série de obras

emblemáticas na história da engenharia brasileira, o

aprendizado com outros mestres e muitas horas de cur-

sos internos e externos deram a ele uma experiência que,

em sua área, apenas alguns poucos conseguiram adqui-

rir. Daniel passou pela construção das hidrelétricas de

Ilha Solteira (SP), Três Irmãos (SP), Cachoeira Dourada

(MG), São Simão (GO), Itapebi (BA) e Baguari (MG), sem

contar diversas obras de montagem em indústrias de alu-

mínio, fertilizantes e aço. Em uma obra da Alunorte, em

Barcarena (PA), o bastão de encarregado geral lhe foi pas-

sado pelo assistente técnico Levi Simão, então Responsá-

vel por Produção e seu líder e “instrutor” de 1978 a 1986.

O maior desafio de sua vida, no entanto, está sendo a

participação na equipe de montagem da Hidrelétrica de

Santo Antônio, comandada pelo Diretor de Contrato Mi-

guel Senna Figueiredo. “Muitos dos que estão aqui, como

eu, nunca participaram de um projeto de tamanha com-

plexidade e envergadura”, diz Daniel, que antes da função

atual foi montador, mecânico montador, ajustador, con-

tramestre e mestre de montagem.

Embora considere que, profissionalmente, esteja no

patamar mais elevado de sua carreira, Daniel Coutinho

continua a se aperfeiçoar com o auxílio de professores e

livros. Ele também é aluno do Programa de Desenvolvi-

mento de Supervisores (PDS) e já sabe que não vai parar

por aí. “Já ajudei meus três filhos a se formarem, já recebi

a medalha de 25 anos de trabalho, durante cerimônia na

Bahia, em que tive a satisfação de conhecer nosso mestre

maior, o Dr. Norberto”, diz Daniel, “mas nem por isso pen-

so em parar. Esta é uma empresa que continua me dando

oportunidades. Por que não aproveitar mais algumas?”

Daniel: “Esta é uma empresa que continua me dando oportunidades”

Page 18: OI 154 pt1

16 informa

arlecio decidiu, na universidade, em que empresa queria trabalhar. sonhou, lutou e chegou lá

texto VálbEr carValho foto dario dE frEitaS

16

era uma ideia fixa

Page 19: OI 154 pt1

17informa

ecém-chegado de Jequié, cidade do in-

terior da Bahia, e vivendo seus primei-

ros tempos como universitário na Fa-

culdade de Administração de Empresas

da Universidade Católica de Salvador,

Arlecio Rodrigues tinha uma ideia fixa: trabalhar na

Organização Odebrecht. “Eram poucas as disciplinas

que não mencionavam a Odebrecht como exemplo de

empresa”, relembra.

Durante o curso, ao descobrir que a irmã de uma

de suas colegas trabalhava na Organização, Arlecio

começou a colocar em prática uma das característi-

cas que iriam marcar fortemente sua futura trajetó-

ria profissional: foco permanente a fim de alcançar as

metas a que se determina. Assim, não deu sossego à

colega, até ela, finalmente, lhe apresentar a irmã. Era

Bettina Skelton, naquela época analista de cargos e

salários da Odebrecht S.A.

“Foi Bettina quem primeiramente me falou dos ensi-

namentos da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).

Fiquei encantado. Perguntei a ela se poderia apresentar

meu currículo, pois a Odebrecht era o meu sonho de

empresa”, revela Arlecio. Sua futura líder disse sim.

Em 19 de dezembro de 1991, Arlecio Rodrigues dos

Santos começou a trabalhar como auxiliar administra-

tivo no Programa de Pessoas da Odebrecht S.A. Hoje,

19 anos depois, ele é o Responsável por Seguros e Ga-

rantias da Odebrecht Administradora e Corretora de

Seguros no mercado Venezuela. Atendendo diretamen-

te ao Líder Empresarial da Odebrecht Venezuela, Euze-

nando Azevedo, Arlecio responde pela contratação das

apólices de seis grandes obras, em um mercado cujo

backlog (conjunto dos contratos em carteira) alcança o

patamar de US$ 7,4 bilhões.

a experiência do canteiro de obrasArlecio trabalhou seis anos na Odebrecht S.A. “É de

lá, da holding, que emanam todas as políticas da Or-

ganização. Foi muito importante ter trabalhado lá”, ele

diz. Morando em Salvador, no fim dos anos 90, Arlecio

decidiu que era hora de entender de que modo os con-

ceitos que havia aprendido na holding seriam aplicados

na prática no ambiente de um canteiro de obras.

Em fevereiro de 1998, ele foi trabalhar como Respon-

sável por Desenvolvimento de Pessoas no Projeto Sauí-

pe, no litoral norte da Bahia, pela Construtora Norberto

Odebrecht. “Foi onde passei a entender que os concei-

tos da TEO serviam não só como princípios de uma Or-

ganização, mas acima de tudo como filosofia de vida”,

enfatiza Arlecio.

Com a proximidade do fim da obra, ele passou a focar

seu próximo objetivo dentro da Organização: trabalhar

na OCS. Em janeiro de 2000, procurou Marcos Lima,

Responsável pela empresa, que, ao tomar conhecimen-

to da capacitação de Arlecio, o encaminhou ao programa

de Seguros de Pessoas, na equipe de Bettina Skelton. O

ciclo do sonho de estudante finalmente se completava.

Depois de nove anos de grande aprendizado, capaci-

tando-se a trabalhar com diversos tipos de seguro, veio

o convite para assumir, em São Paulo, o Programa de

Seguros e Garantias da Santo Antônio Energia, empresa

responsável pela contratação do Consórcio Construtor

Santo Antônio para a execução das obras da Hidrelé-

trica Santo Antônio, no Rio Madeira, em Rondônia. Em

seguida, outro convite: ser o Responsável por Seguros

e Garantias no Mercado Venezuela. “A OCS é cada vez

mais decisiva para o crescimento da Organização”, afir-

ma Arlecio, com orgulho.

A flexibilidade e a capacidade de ouvir, além da fa-

cilidade de se relacionar com as pessoas, têm sido

importantes propulsores do desenvolvimento desse

baiano nascido em 1967, na pequena cidade de Iguaí,

no sul do estado, e que planeja concluir o MBA pelo

Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), de São Paulo,

em meados de 2012.

Quanto às maiores alegrias que teve em sua tra-

jetória, Arlecio Rodrigues não tem dúvidas. “Tive o

grande privilégio de ter encontrado na Odebrecht li-

deranças que marcaram minha vida por vivenciarem

a TEO e exercerem a pedagogia da presença. Cito em

sequência cronológica Gilberto Aragão, Ivette Gui-

marães e Jô Antunes, na Odebrecht S.A.; Maurício

Medeiros, em Sauípe; e Bettina Skelton, Kátia Luz e

Marcos Lima, na OCS.”

“No canteiro de obras passei a entender que a Teo é, acima de tudo, uma filosofia de vida”

arlecio Rodrigues

r

Page 20: OI 154 pt1

18 informa

texto álVaro oppErmann fotos marco antônio Sá

uma quinta-feira de manhã na sede da Braskem, na zona oes-

te de São Paulo. Uma animada equipe sai de uma das salas de

reunião. Perto da máquina de café, um pequeno grupo discute

o lançamento de um novo produto. A idade dos profissionais

varia. Alguns exibem cabelos grisalhos, outros ainda têm espi-

nhas no rosto. O entusiasmo é geral. E contagiante.

Entre eles, estão os engenheiros químicos Roger Marchioni e Rafael

Christo, ambos na casa dos 30 anos. Os dois vêm protagonizando histó-

rias de acelerado crescimento profissional. São líderes da nova geração

na Braskem.

“A gestão na Braskem estrutura-se na confiança e na delegação pla-

nejada”, diz Marchioni, gaúcho de 36 anos, Gerente de Marketing Estra-

tégico e Inteligência de Mercado da Unidade de Polímeros. Ele também

responde pela gerência comercial regional e de contas na Unidade de

Polipropileno. “A empresa tem perfil de dinamismo e foco no resultado

que me agrada”, completa Rafael, paulistano de 31 anos, Responsável por

Estratégia, Marketing e Gestão de Desempenho na Unidade de Polímeros

da Braskem.

Formar líderes é um imperativo estratégico da Braskem, criada em

2002 a partir da integração de seis empresas do setor petroquímico. A

formação e gestão de pessoas é um processo contínuo, da admissão ao

pós-carreira. Como diz Rafael: “Uma semana depois de entrar aqui como

estagiário, em 2001, Patrícia Maia, da equipe de P&O (Pessoas e Orga-

nização) na época, chamou-me para saber o que eu estava achando da

empresa e do programa. Descobri, naquele momento, que essa era a em-

presa na qual eu queria trabalhar”.

Formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Roger in-

gressou como estagiário, em 1996, na OPP Petroquímica (uma das em-

presas que viriam a formar a Braskem). Passou um ano, entre 1997 e

1998, nos Estados Unidos, por conta própria. “Em San Diego, na Califór-

nia, fiz ‘pós-graduação’ em lavagem de pratos”, diz ele, com orgulho. Já

Rafael, estudante da Escola Politécnica da USP, saía das aulas e ia para

o estágio na Braskem a pé, cruzando a movimentada Marginal Pinheiros.

pDe e mBaRoger Marchioni participou do Programa de Desenvolvimento de Em-

presários (PDE) da Braskem, especialmente desenhado para a gestão

de negócios e liderança. Realizado na Bahia, o programa contou com a

ENERGIA con tagianteÉ

18

Page 21: OI 154 pt1

informa 19

Aqui estão os exemplos de Roger e Rafael, jovens motivados a colocar em prática o entusiasmo, o conhecimento e a capacidade de liderança

Roger e sua equipe: “Existe aqui a possi-bilidade de termos muitos líderes, que nos ajudam no auto-desenvolvimento”

con tagiante

18

Page 22: OI 154 pt1

20 informa

participação do fundador Norberto Odebrecht, de Emílio

Odebrecht, Presidente do Conselho de Administração, e

de Marcelo Odebrecht, Diretor-Presidente, além de Re-

nato Baiardi, membro do Conselho de Administração,

todos da Odebrecht S.A. “É inspirador vê-los, depois

de tantos anos nos negócios, ainda com um brilho nos

olhos”, diz Roger.

Rafael Christo, por sua vez, trilhou o caminho do MBA

Braskem. Cauteloso, tinha receio que um mestrado re-

alizado in company fosse restringir a formação de novos

contatos profissionais – o networking. O temor mostrou-

se infundado. Ministrado, entre outros, por professores

da FGV (Fundação Getúlio Vargas) e da Harvard Busi-

ness School, o curso serviu de eficiente interface entre o

saber acadêmico e a realidade de mercado. De quebra,

tornou-se valiosa ferramenta de networking. “A empre-

sa tem porte muito grande”, diz ele. Rafael conheceu

uma rica variedade de profissionais de várias áreas da

Braskem, muitos dos quais ainda hoje são bons amigos

e estão espalhados pela Organização Odebrecht.

ajuda para o autodesenvolvimentoO coach ou mentor – o líder mais velho e experiente

que aconselha o jovem profissional – também teve papel

de destaque na formação da dupla de jovens gestores.

“Existe aqui a possibilidade de termos muitos líderes,

que nos ajudam no autodesenvolvimento”, afirma Ro-

ger, que acredita que a relação líder-liderado é para

sempre. “Até hoje os considero meus líderes”, diz ele

sobre os mestres. A tônica da relação é a de transparên-

cia, ambos garantem. “Se eu errasse, pedia para que me

corrigissem na hora”, relata Rafael.

Roger Marchioni tornou-se Gerente de Conta em

meados de 2006 e passou a liderar uma equipe com

seis profissionais em 2008. Contar com o ensinamento

dos líderes foi fundamental. Rafael Christo, em início de

carreira, trocou a rotina de escritório, no setor de plane-

jamento, pelo trabalho em fábrica, na Unidade de PVC.

Fez a mudança com apoio do seu então líder da unidade,

Roberto Simões (hoje Responsável pela Odebrecht De-

fesa e Tecnologia). Ficou lá um ano. “Foi excelente. Na

fábrica, aprendi, de fato, a ser engenheiro e a entender a

empresa na sua essência”, diz ele.

A delegação planejada, que imbui os profissionais

com o senso de responsabilidade e estimula a confian-

ça, também tem inegável valor pedagógico no proces-

so de formação, argumentam Roger e Rafael. “Quando

você se sente à vontade para contribuir, todo o aprendi-

zado se torna mais fácil”, diz Roger. “Brinco que, no dia

em que eu tiver um líder que fique no meu cangote, eu

vou ficar desesperado. Aqui, as coisas acontecem sem o

líder precisar ficar cobrando”, completa Rafael.

Segundo Roger, a Braskem, apesar do grande porte,

cultiva o espírito de pequena empresa. Em um ambiente

ágil, de unidades autônomas, torna-se mais fácil e eficaz o

planejamento da delegação e do fomento à responsabilida-

de individual. “Tanto líder quanto liderado conseguem de-

senvolver-se ao máximo nesse ambiente”, observa Roger.

20 informa

Page 23: OI 154 pt1

informa 21

equipe coesaRoger e Rafael lideram equipes que têm, respecti-

vamente, 16 e 50 profissionais. “É motivador ser líder”,

diz Roger. Na equipe de Rafael, a faixa etária vai dos 22

aos 45 anos. Na equipe de Roger, os sotaques são varia-

dos. “A diversidade impera”, ele salienta. ”Tem gaúcho,

baiano, carioca, paulista... Tem até colorado”, brinca, em

uma alusão ao Internacional, arquirrival do seu time de

futebol de coração, o Grêmio.

Roger garante que uma das principais coisas

que aprendeu com os líderes é manter a coesão da

equipe. “O líder transmite os objetivos e um plano

para alcançá-los, e, com isso, a equipe fica com um

norte claro”, diz. Ele ressalta também a importância

de desenvolver a confiança no liderado. Na arte de

delegar, é fundamental saber avaliar corretamente

em que “ponto da curva” cada um dos liderados está.

“Para uns, você pode delegar responsabilidades com

maior grau de complexidade; para outros, com grau

menor. É preciso ter a sensibilidade para medir isso.”

Na Braskem, uma ferramenta importante para a

formação profissional é o SDC (Sistema de Desen-

volvimento de Competências). Seu papel é mapear

as competências de cada integrante e também iden-

tificar oportunidades de desenvolvimento. “Os gaps

(lacunas, em inglês) podem estar na pessoa. Ela tem

de saber investir nela mesma”, enfatiza Roger.

Aprender a ser líder é aprender a vencer desafios. E

isso só se aprende no dia a dia. Os cursos, os progra-

Rafael (o terceiro, à frente, a partir da esquerda): “Aqui as

coisas acontecem sem o líder precisar

ficar cobrando”

mas e o coaching podem dar as tintas, mas quem pinta

o quadro é o jovem gestor, como mostra a dupla. Para

a equipe de Marketing liderada por Roger Marchioni,

o grande desafio é entender a fundo a necessidade do

cliente e, assim, direcionar a estratégia da Unidade de

Polímeros. “O poder emana de lá (do cliente)”, diz Roger.

“Devemos ajudá-lo na tradução de sua necessidade real.

Muitas vezes, o que ele pede não é exatamente o que

precisa”, completa.

Já o grande desafio de Rafael Christo tem sido o de

levar e implementar as práticas e a cultura Braskem

às empresas que se fundiram. É uma balança: saber

preservar as melhores práticas preexistentes, sem di-

luir, contudo, a cultura de meritocracia e transparên-

cia da Braskem. Recentemente, Rafael levou a cultura

da matriz brasileira à filial norte-americana, Braskem

America, nascida em 2010 com a compra dos ativos

de polipropileno da Sunoco Chemicals. Rafael viajou

à Filadélfia. Apreensivo, não sabia como seria o clima

na chegada. Lá, a “cultura de escritório” era radical-

mente diferente da qual estava acostumado. Ao con-

trário do ambiente horizontal e moderno do escritório

brasileiro, reinava ali a baia alta. Não se via gente nos

corredores. A recepção ao brasileiro, no entanto, foi

ótima. A equipe norte-americana foi muito receptiva.

Aliás, já no aeroporto o clima tinha se desanuviado. Ao

pegar o táxi, o motorista, porto-riquenho, apresentou-

se como Jesus. “Prazer, sou Christo”, respondeu Ra-

fael, brincalhão.

Formando sucessoresNa Braskem, o lema é que “se deve formar sucesso-

res melhores que nós mesmos.” Apesar de jovens, Rafael

e Roger já estão empenhados na formação de novos lí-

deres. Tanto Roger quanto Rafael consideram-se da “ge-

ração passada”, diante dos profissionais de 20 e poucos

anos. Os dois gestores concordam que, mais importante

que transmitir conhecimentos técnicos, a função do líder

é fomentar o senso ético nos mais novos. Buscar neles

tanto as competências pessoais quanto técnicas. Nessa

tarefa – que está longe de ser uma ciência exata –, Roger

foi buscar inspiração em casa. “Em termos de comporta-

mento ético, minha maior inspiração foram meus pais”,

diz ele. Os resultados são gratificantes. “Hoje, eu tenho

pessoas na minha equipe que poderiam ser meus líde-

res”, garante Rafael. “Minha alegria é ver as pessoas da

minha equipe crescendo; é me realizar com a realização

dos liderados”, diz Roger.

21informa

Page 24: OI 154 pt1

22 informa

Participantes do Acreditar Angola: protagonistas de uma nova era no país acr editar

Page 25: OI 154 pt1

informa 23

Trabalhadores angolanos têm no Programa Acreditar uma oportunidade de se desenvolver e contribuir para o avanço de seu país

texto Zaccaria Júnior fotos holanda caValcanti

É PRECISOada ser humano possui forças que ele pró-

prio pode desenvolver, desde que tenha

caráter, talento, vocação e motivação, en-

contre um clima organizacional adequado

e seja orientado por um líder realmente

comprometido em apoiar sua educação. Atendidos tais

requisitos, então não haverá mais limites para o desen-

volvimento desse ser humano: ele tenderá a ser o me-

lhor no campo de trabalho que escolher”.

A frase de Norberto Odebrecht sintetiza o cuidado

da Organização com o desenvolvimento das pessoas e

o entendimento de que isso é intrínseco aos negócios –

assim como o oxigênio para a existência da humanida-

de. Essa frase prefacia o material de apresentação da

mais recente iniciativa de formação da Odebrecht em

terras angolanas, o Programa de Qualificação Profissio-

nal Continuada – Acreditar Angola, que começou a ser

desenvolvido no país em 2009, com base na experiência

bem-sucedida do Acreditar Brasil.

Lê-se “mais recente iniciativa” pelo fato de, em seus

27 anos de atuação no país, a Odebrecht ter concreti-

zado diversas atividades de formação, com estratégias

diferenciadas e assertivas. Nesta reportagem, será

possível conhecer algumas dessas ações – entre elas,

o Acreditar, o Jovem Construtor e o início da operação

da Biocom – e saber como as pessoas que participam

delas estão se desenvolvendo, convivendo e aprenden-

do a fazer parte da nova era de Angola. É um recorte

modesto dentro de uma atuação iniciada em 1984 e

que já promoveu oportunidades de formação e trabalho

para mais de 40 mil pessoas, 70% das quais encontra-

ram na Odebrecht Angola seu primeiro emprego.

C

23informa

acr editar

Page 26: OI 154 pt1

24 informa

adaptação à realidade local“Com a boa experiência no Brasil, a partir de 2008,

sabíamos que deveríamos implementar rapidamente

o Programa Acreditar por aqui, apesar de, na época,

não termos ainda as estratégias definidas”, relembra

Diana Ortiz, Responsável por Pessoas & Organização

em Angola. “Então, em 2009, começamos o processo

de estruturação, de pensar como seria feito, e vimos

que não daria simplesmente para pegar o Acreditar

Brasil e adotá-lo, pois havia a necessidade de adaptá-lo

à realidade local”, ela acrescenta, desenhando com os

dedos no ar, como se traçasse uma linha cronológica

do desafio que testemunhou inicialmente.

O primeiro passo dado foi produzir um diagnós-

tico da realidade angolana, por meio de entrevistas,

testes e visitas aos projetos da Odebrecht no país.

“Aproveitamos tudo isso para montar o Acreditar e,

finalmente, conseguimos implantar o programa em

setembro de 2010. Percorremos um caminho difícil,

mas temos certeza de que valeu a pena. Queremos

contribuir para o desenvolvimento da comunidade,

de Angola. Muitos que estão aqui precisavam de uma

oportunidade”, salienta Diana.

Yasser da Conceição Salukila, 28 anos, aluno do

curso de operador de escavadeira, conta que ficou

sabendo do Acreditar por meio de sua prima e de seu

pai. “Eles disseram que havia um programa novo, com

A partir da esquerda, Yasser Salukila, Walter Chingala, Mateus Kalei e Antonio Segunda: atividades do Programa Acreditar foram adequadas às necessidades e características de Angola

muitas possibilidades de formação. Fui até a Odebre-

cht, fui bem recebido, fiz os testes, as provas e o exa-

me médico. Hoje estou aqui com a turma, aprendendo

coisas boas e que eu não pensava que poderia encon-

trar”, relata um Yasser que se diz surpreso com o tipo

de aprendizado que encontrou, referindo-se aos funda-

mentos básicos vistos na sala de aula, que eram desco-

nhecidos até então. “Deparei-me com pessoas que me

fazem entender as coisas”, comenta.

Enquanto Yasser relatava suas experiências à

Odebrecht Informa, ao seu lado estava o jovem Ma-

teus Dumbo Kalei, 20 anos, que balançava a cabeça

de forma afirmativa, concordando com os comentá-

rios de seu colega. Matriculado no curso de mecâni-

ca, Mateus conta que cresceu somente com a mãe e

que por causa da situação financeira restrita causa-

da pela ausência paterna, começou a trabalhar cedo

em uma pequena oficina para poder sustentar suas

próprias necessidades.

Mateus inscreveu-se no Acreditar, realizou os tes-

tes, recebeu as avaliações e ficou surpreso com o que

passou a acontecer dali em diante. Ele esperava ape-

nas por ensinamentos relacionados à mecânica. “Pri-

meiro recebemos noções de saúde e meio ambiente, o

que me chamou a atenção. Achei isso tudo muito espe-

cial. Eu não conheço amor de pai, e, pelas dificuldades

que já passei, essa oportunidade que eu encontrei no

Page 27: OI 154 pt1

25

“O Jovem Construtor nos faz abrir a

mente. Todas as dúvidas que eu tinha foram solucionadas.

Foi uma grande experiência para mim”

selma da silva

Acreditar é inesquecível. É algo, creio eu, permanente”.

Dançarino de hip-hop e ator de teatro nas horas que

ainda encontra vagas, Mateus vê o Acreditar como uma

oportunidade para a juventude. “Isso vai nos ajudar a

descobrir mais conhecimentos. Se hoje eu encontrei

essa oportunidade, só tenho a agradecer, pois, além de

me desenvolver, posso dar amanhã uma contribuição

maior ao meu país. Temos que aproveitar as oportuni-

dades que, infelizmente, nossos pais não tiveram.”

Essa ideia de oportunidade aos jovens também é

compartilhada por Antonio Moisés Segunda, 21 anos.

Apaixonado por mecânica e futebol, Antonio conta que

procurou bastante por um curso para que pudesse se

especializar em mecânica e que, depois de ter feito sua

inscrição no Acreditar, a ansiedade tomou conta de sua

vida até ser chamado.

“Quando penso em mecânica, não tenho fome. Es-

queço tudo. E quando recebi a ligação do pessoal do

Acreditar chamando para a avaliação médica, pensei

comigo ‘Meu Deus, como esperei este momento!’”. An-

tonio acrescenta: “Eu desejaria que o Programa Acredi-

tar não parasse por aqui. É o momento de começarmos

a consertar nossos erros, de realizar os nossos sonhos.

Estou realizando o meu sonho, que é o de conseguir me

formar, de poder trabalhar”.

O Acreditar é composto de um módulo básico, com

60 horas de duração, voltado para todos que ingressam

no programa, no qual são abordados diversos assun-

tos, como saúde, segurança no trabalho, meio ambien-

te, qualidade e psicologia do trabalho, e um módulo

específico, que varia de 160 a 260 horas, dependendo

do curso almejado. Para os participantes que são con-

tratados pela Odebrecht, é elaborado um segundo mó-

dulo básico, que inclui 20 horas com informações sobre

a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), Relações

Trabalhistas e Produtividade.

Page 28: OI 154 pt1

26 informa

“Este período todo tem sido muito bom. Consegui

amadurecer muito”Ibrahim da Costa

“É um grande desafio esta usina, visto que Angola já foi um país produtor de açúcar”

Helder Cardoso

Page 29: OI 154 pt1

2727informa

Os inscritos no Acreditar Angola, ministrado na ci-

dade de Benguela desde setembro de 2010, já somam

mais de 2.200. O programa formou até agora 456 pes-

soas no módulo básico e 228 no módulo específico, para

as profissões de motorista de veículo pesado, operador

de escavadeira, mecânico de equipamento pesado,

operador de motoniveladora, pedreiro e carpinteiro. Em

breve, serão adicionados os cursos de armador, canali-

zador, pedreiro, carpinteiro e operador de carregadeira,

entre outros.

mente aberta, visão amplaCom um belo sorriso e com prosa no ritmo da músi-

ca Morena de Angola, de Chico Buarque – foi, inclusive,

em Benguela, local deste trecho da reportagem, que o

compositor brasileiro se inspirou para criar a letra da

música -, Selma Ottiliana Marcos da Silva, 31 anos, é

formada em Serviço Social e atualmente lidera a equipe

de Pessoas e Responsabilidade Social no Projeto Águas

de Benguela. Ela foi uma das participantes do Progra-

ma Jovem Construtor – que tem como objetivo acele-

rar a formação de jovens parceiros e lhes proporcionar

uma ampla visão do negócio Engenharia e Construção,

desde a conquista até a desmobilização de um contrato.

Nascida angolana, Selma conta que passou mais da

metade de sua vida em Portugal, com a família, que em

1993 decidiu fugir do conflito armado em seu país. Ao

passar férias em Angola, em 2007, Selma ficou interes-

sada no que viu. Enviou seu currículo à Odebrecht, em

2008, e foi convidada a ingressar na empresa. “O Jovem

Construtor nos faz abrir a mente, pois obtemos uma vi-

são muito ampla das áreas. Todas as dúvidas que eu

tinha foram esclarecidas. Foi abordada a questão da

Logística, passando pela Engenharia e pela Responsa-

bilidade Social, entre outras. Uma grande experiência

para o meu desenvolvimento.” No trabalho em campo,

Selma destaca que cada dia reserva uma surpresa e

que cada caso é sempre encarado como um aprendiza-

do. “Ser assistente social é ajudar o próximo. Aqui não

há espaço para a dita síndrome do conformismo”, diz,

sorrindo.

Em Luanda, outro Jovem Construtor relata suas ex-

periências desde que ingressou na Odebrecht. Ibrahim

Oliveira Bravo da Costa, 26 anos, devorador de livros de

Sidney Sheldon, é formado em Engenharia Civil e atua

como engenheiro de produção no Projeto Vias Expres-

sas. Ele ingressou em 2007 como estagiário – na época

em que estava no penúltimo ano da universidade – e foi

direcionado mais tarde ao Jovem Construtor.

“Foi muito boa a atitude de meu líder, pois todo mun-

do, acredito eu, tem a vontade de crescer a cada dia que

passa. E se nos oferecem a oportunidade de fazer um

curso no qual possamos ter maior foco sobre o que na

verdade vai ser a nossa vida dentro da empresa, temos

que aproveitá-la da melhor forma”, diz Ibrahim. Ele

avalia que sua evolução tem sido intensa não apenas

em sua vida profissional, mas também em sua relação

com familiares, amigos e namorada. “Em todo curso,

formação ou atividade de que participo na empresa,

busco levar alguns dos conceitos para o meu convívio

pessoal. Este período todo tem sido muito bom. Con-

segui crescer e amadurecer muito. Tenho um ponto de

vista diferente. Mudei em termos de adaptabilidade, de

convivência.”

integração de culturasA 450 km de Luanda, na Província de Malanje, está

sediada a Biocom – Companhia de Bioenergia de Ango-

la Ltda. –, empresa angolana produtora de açúcar cuja

implantação foi iniciada em 2009. A usina, em fase de

construção, deverá iniciar sua operação e consequen-

te produção de açúcar em 2012. A Biocom tem entre

seus acionistas a Odebrecht, a Sonangol – Sociedade

Nacional de Petróleos de Angola – e o grupo Damer.

Em agosto de 2010, 62 integrantes da Biocom foram

ao Brasil para participar de um programa de capaci-

tação de 1.200 horas de aulas teóricas e práticas nas

áreas agrícola, industrial e administrativa, ministrado

na Unidade Eldorado da ETH Bioenergia, em Rio Bri-

lhante (MS).

Entre esses técnicos angolanos, estava Helder Fra-

goso da Silva Cardoso, chefe de Setor de Produção de

Açúcar, que atualmente acompanha e supervisiona os

trabalhos de Montagem da usina. “É um grande desafio

essa usina, visto que Angola já foi um país produtor de

açúcar. No entanto, por causa dos conflitos armados,

essas grandes usinas deixaram de existir e, hoje, 100%

do açúcar consumido no país é importado.” Com de-

terminação, Helder destaca que a maior riqueza está

sendo o compartilhamento de experiências, baseado na

transmissão de conhecimentos e intercâmbio de cul-

turas, e prevê que Angola retomará o papel de grande

produtor de açúcar, o que contribuirá para a melhoria

das condições de vida das comunidades.

Page 30: OI 154 pt1

28 informa

texto renAtA meyer fotos Júlio Bittencourt

cresci mentoALIADOS DO

o

Veja de que forma os programas de desenvolvimento apoiam a evolução das pessoas na Odebrecht

engenheiro civil carioca José Eduar-

do Quintella ingressou na Odebrecht

como Jovem Parceiro em 2005, na

primeira etapa do Programa Luz para

Todos. Hoje, aos 31 anos, ele lidera a

segunda e a terceira etapas do programa, à frente

de uma equipe de 2 mil pessoas. Esses projetos

abrangem 330 municípios do interior mineiro, com

obras sendo realizadas de forma simultânea em

diversas localidades. Para José Eduardo, um exer-

cício constante de delegação, dinamismo e eleição

de prioridades.

Ana Carolina Farias, 33 anos, pernambucana,

já participou de obras na Rodovia BR-101 e na Re-

finaria Abreu e Lima (Renest). Entrou para a Orga-

nização como estagiária em 2001, na construção

do Aeroporto de Recife, e hoje responde pela Ge-

rência de Engenharia de um dos maiores projetos

de infraestrutura em execução no país, a Ferrovia

Transnordestina, que ligará Pernambuco, Piauí e

Ceará.

Na mesma turma de estagiários de Ana Caro-

lina estava Fábio Toscano. Assim como Ana, Fá-

bio nasceu em Recife e formou-se em Engenharia

Civil. Aos 32 anos, ele também tem nas mãos um

grande desafio: como Diretor de Contrato, parti-

cipa da construção do Sítio para Lançamento de

Foguetes em Alcântara, no Maranhão, um projeto

complexo que se diferencia pela alta tecnologia.

Fábio já atuou em diversas obras da Odebrecht In-

fraestrutura, entre elas os projetos de mineração

Onça Puma, em Ourilândia do Norte, e da Mina de

Ferro na Serra dos Carajás, ambos para a Vale e

executados no Pará.

Em suas trajetórias na Odebrecht, José Eduar-

do, Ana e Fábio vêm tendo como aliados os pro-

gramas de desenvolvimento de pessoas. Realiza-

das pela área de Pessoas e Organização, essas

iniciativas têm foco na disseminação e no apro-

fundamento de conhecimentos sobre a Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO). Programas como

o de Introdução à Cultura, o Jovem Construtor e

o Programa de Desenvolvimento de Empresários

(PDE), que têm mostrado eficácia para o acultura-

mento, a integração, a formação e a melhoria da

capacidade de gestão dos integrantes.

28

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informa 29

cresci mento

28

Fábio: aos 32 anos, liderando a atuação

da Odebrecht em um projeto de alta

complexidade tecnológica

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30 informa

História e filosofiaQuando Ana e Fábio ingressaram na Odebrecht, a

metodologia do aprendizado sobre os princípios e valo-

res da Organização era bem diferente do atual formato

do Programa de Introdução à Cultura. Durante 30 dias,

os jovens integrantes participavam de encontros para

leitura e reflexão sobre as ideias da TEO, com a orien-

tação de um tutor – em geral, um gerente ou diretor de

contrato.

Hoje o Programa de Introdução à Cultura é siste-

matizado em torno de três módulos que apresentam

uma abordagem geral sobre a história da Organização

e a filosofia empresarial, além das características e

competências do Parceiro Odebrecht. A metodologia

inclui encontros presenciais, treinamento a distância,

visita ao Núcleo de Cultura Odebrecht, em Salvador, e

leituras complementares dos livros Sobreviver, Crescer

e Perpetuar e Educação pelo Trabalho, de Norberto

Odebrecht.

Para oferecer ao Jovem Parceiro uma visão ampla e

integrada do negócio em que atua, foi criado, em 2004,

o Programa Jovem Construtor. Com duração de um

ano, o programa é dividido em dois módulos, que per-

meiam todo o ciclo de execução de um projeto, de sua

conquista à entrega ao cliente. Por meio de aulas expo-

sitivas, dinâmicas, estudos de caso, pesquisa prática e

treinamento a distância, os participantes aprofundam

conhecimentos em áreas como administração, finan-

ças, jurídica e qualidade.

Fábio Toscano participou da primeira turma do

Jovem Construtor. “O programa possibilita a troca de

experiências e percepções por meio de exemplos e

exercícios práticos. Com isso, adquire-se visão global

do negócio, o que é fundamental para o processo de

formação e para o desempenho do integrante.”

Ana Carolina também participou da estreia do Jo-

vem Construtor. Ela ressalta: “No programa, você se dá

conta de que faz parte de algo muito mais amplo do que

a realidade restrita de uma obra. Setores que pareciam

distantes se tornam mais próximos e começa-se a per-

ceber sua importância no contexto geral do negócio”.

Em geral, ao concluir o Jovem Construtor, o inte-

grante torna-se Responsável por Programa (RP), ab-

sorvendo novas responsabilidades e desafios ainda

maiores. “É o momento de colocar em prática toda

a vivência adquirida dentro e fora do ambiente cor-

porativo”, afirma Paulo Quaresma, Responsável por

Pessoas e Organização na Odebrecht Infraestrutura.

“Nessa fase, atributos, como nível de maturidade, pos-

tura diante dos desafios, percepção global do negócio,

capacidade de inovação e forma de se relacionar com

clientes, são observados, e aqueles que apresentam

grande potencial de empresariamento são indicados

para participar do PDE”, explica.

Realizado pela primeira vez em 2003, o PDE permite

aos jovens líderes da Organização aprimorarem com-

petências gerenciais por meio da troca de experiências

com integrantes de diferentes gerações e âmbitos da

empresa. Nos encontros presenciais, líderes que aju-

daram a construir a Organização contam casos de

sucessos e insucessos e como conseguiram superar

seus desafios. O programa, com duração de um ano,

foto

: Élv

io l

uiz

Ana Carolina: compreensão do contexto em que a empresa está inserida

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informa 31

reforça o papel do líder como educador, estimula a

capacidade de autodesenvolvimento e estabelece um

espaço de reflexão sobre a inter-relação entre planos

de vida e carreira.

“É um momento em que as atenções se voltam para

o integrante e ele percebe que está sendo constante-

mente observado. A todo o momento, ele é provocado a

mostrar quem é e para que veio”, afirma Ana Carolina.

O PDE representou um divisor de águas em sua vida.

Ela participou do programa em 2009, mesmo ano em

que assumiu pela primeira vez uma gerência de proje-

to. Desde que foi lançado, cerca de 410 integrantes das

empresas de Engenharia e Construção da Odebrecht já

participaram do PDE.

a escola do dia a diaAos líderes mais maduros, na maior parte diretores

de contrato, a Organização oferece o Programa MBA

Empresarial, em parceria com a Fundação Getúlio Var-

gas. O curso, com 530 horas, permite o aprimoramento

profissional promovendo uma visão ampla e sistêmi-

ca das atividades empresariais em áreas estratégicas,

como finanças, gestão de pessoas e sustentabilidade.

José Eduardo Quintella e Fábio Toscano estão no

grupo de 30 integrantes que atualmente cursa o MBA

Empresarial. Para José Eduardo, é uma oportunidade

de atualização e de retorno ao meio acadêmico. “É

preciso encontrar o momento certo de investir em uma

formação com esse nível de profundidade, para que

os aprendizados se convertam em ferramentas para o

trabalho.”

A Odebrecht investe ainda em cursos focados no

desenvolvimento de competências específicas, como

os programas de formação em suprimento e logística,

especialização em finanças, idiomas e liderança. Em

2010, as empresas do Negócio Engenharia e Constru-

ção investiram cerca de R$ 7 milhões em programas

educacionais internos, que ajudaram a capacitar 7.846

integrantes.

Os programas de desenvolvimento são elabora-

dos e executados internamente pelas equipes de

Pessoas e Organização e, em alguns casos, em par-

ceria com instituições de ensino. Paulo Quaresma

afirma: “Nosso maior desafio é equilibrar as expec-

tativas em torno dos planos de vida e carreira das

pessoas com os objetivos da Organização, sobretu-

do no que tange aos compromissos com os clientes.

Mas é no âmbito da relação líder-liderado que as

decisões devem ser tomadas”.

José Eduardo Quintella, Ana Carolina Farias e Fábio

Toscano ingressaram na Odebrecht bastante jovens,

incorporaram a filosofia empresarial, souberam trans-

formar desafios em oportunidades e, ainda muito jo-

vens, alcançaram importantes posições de liderança.

Apesar de experiências e desafios distintos, em um

ponto eles concordam: a verdadeira escola é o dia a

dia de trabalho. “Os ambientes são muito ricos, e as

oportunidades de aprendizado estão em toda parte. Os

programas de desenvolvimento são um complemento

fundamental, mas a responsabilidade sobre o proces-

so de formação pertence a cada um”, argumenta José

Eduardo.

José Eduardo: aprendizados precisam se converter em ferramentas para o trabalho

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32 informa

ma mulher movida a desafios. Es-

sas poucas palavras podem resumir

o espírito profissional de Carla Bar-

reto, Responsável por Pessoas e Or-

ganização na Odebrecht S.A. Baiana

de Salvador, Carla está na Odebrecht desde 1994,

quando ingressou na área de controladoria da

Construtora Norberto Odebrecht (CNO). A maior

parte de sua trajetória até agora foi dedicada a pro-

gramas financeiros: na própria CNO, na área petro-

química (esteve na OPP, participou dos primeiros

passos para a aquisição da Copene e assumiu a

controladoria da Unidade Poliolefinas da Braskem)

e na Odebrecht S.A. Dez anos depois de seu in-

gresso, retornou à CNO. “Não era mais a empresa

que eu havia deixado. Quando voltei, 70% de seu

faturamento estava no exterior e 30% no Brasil; an-

tes, era o inverso”, lembra Carla. Após participar

da reorganização societária da CNO (trabalho que

reestruturou os ativos e investimentos entre mais

texto JosÉ enrique BArreiro foto líviA Aquino

eNTReVIsTa

32U

“NOSSOS VALORES NADA VALEM SE NãO FOREM pratica dos PELOS LíDERES”

Page 35: OI 154 pt1

33

Carla Barreto: “Quando olho para trás, agradeço por

ter trabalhado com líderes que sempre me incentivaram e

me tiraram da zona de conforto”

“NOSSOS VALORES NADA VALEM SE NãO FOREM pratica dos PELOS LíDERES”

Page 36: OI 154 pt1

34 informa

de 100 pessoas jurídicas da empresa e que permtiu

a constituição da OOG, OR e Foz do Brasil), Carla

foi para a área de Planejamento da Odebrecht S.A.

Há um ano, ela procurou seu líder, André Amaro, e

solicitou: “Quero trabalhar com a agenda de Pesso-

as”. Para quem havia lidado sempre com Finanças,

o pedido poderia ter soado estranho. André, no en-

tanto, sabia que estava diante de alguém que busca

desafios, e lhe ofereceu o programa de Pessoas e

Organização da Odebrecht S.A. Para Carla, mãe de

dois filhos, Rafael e Júlia, casada com Jayme Fon-

seca, Responsável por Finanças na CNO), uma mu-

lher que gosta de ler e estudar, viajar com a família

e praticar ioga, ela se encontra no lugar certo neste

momento da Odebre-

cht: “Nosso maior de-

safio está relacionado

aos temas que envol-

vem pessoas”.

odebrecht Informa –

por que, depois de

uma carreira sólida

na área de Finanças,

você decidiu ir para a

agenda de pessoas?

CARlA BARREtO – Foi

o resultado do traba-

lho de apoio a Marcelo

Odebrecht na consoli-

dação da Visão 2020,

do qual tive a oportunidade de participar. Esse tra-

balho, intenso e estratégico, permitiu-me dialogar

com Marcelo e líderes da Organização e ter uma

nova perspectiva dos desafios para a próxima dé-

cada. Entendi, naquele período de muitos debates,

que a Organização estava bem resolvida na área de

Finanças e que o nosso maior desafio estaria na

agenda de Pessoas. Foi esse desafio que me cha-

mou a atenção, e me mobilizei nessa direção.

oI – por que a agenda de pessoas se tornou

decisiva?

CARlA – Há cinco anos éramos 40 mil integrantes;

hoje, somos 120 mil, e com evidentes perspectivas

de crescimento. É uma evolução avassaladora. Pre-

cisamos assegurar que o que nos trouxe até aqui,

a nossa cultura empresarial, continue a nos levar

adiante, independentemente de nosso porte, diver-

sificação e complexidade. Precisamos garantir, em

todos os âmbitos, a presença de líderes educado-

res integrados à nossa cultura e comprometidos

com a formação de novas gerações de líderes. Para

a Organização, essa agenda é estratégica.

oI – o que está sendo feito para garantir

crescimento com integração cultural?

CARlA – O importante é garantir aderência à nossa

cultura. Sempre buscamos identificar o jovem na

universidade e construir com ele um plano de vida

e carreira. Essa dinâmica prossegue, mas estamos

sendo desafiados pelo

crescimento acelera-

do. O boom de infra-

estrutura no Brasil e

em outros países nos

surpreendeu. Inten-

sificamos a busca de

jovens, trouxemos de

volta ex-integrantes

que haviam se apo-

sentado ou mesmo

saído da Organização

precocemente. Final-

mente, estamos a-

cessando o mercado

e mobilizando líderes

maduros. Precisamos

assegurar que esses líderes se integrem rapida-

mente à nossa cultura. Reforçar o papel do líder

educador é crucial, porque as iniciativas para ace-

lerar a integração de pessoas não serão corporati-

vas. Pelo contrário, dependerão sempre da relação

líder-liderado. Há algumas iniciativas em anda-

mento, mas acredito que ainda precisamos avan-

çar muito.

oI – o que significa aderir à cultura odebrecht?

CARlA – Cultura é a prática de valores e princípios.

Sem serem praticados, valores e princípios não

formam cultura, são letra morta, palavras ao ven-

to, significantes sem significado. Nosso desafio é

fomentar a prática empresarial vinculada a nossos

valores e princípios. Isso requer disciplina, peda-

“Ninguém substitui o líder educador. ele é o eixo de

formação e desenvolvimento das pessoas. Quando olho para trás, agradeço por ter trabalhado com líderes que sempre me incentivaram e, sobretudo, me tiraram da

zona de conforto”

34 informa

Page 37: OI 154 pt1

informa 35

gogia da presença, líderes educadores e proces-

sos. A cultura tem de permear tudo o que fazemos.

Qualquer ação tem de refletir a nossa cultura. E

os líderes são a base de tudo isso. lembro sem-

pre da mensagem de Dr. Norberto Odebrecht no

encontro que fizemos para iniciar a construção da

Visão 2020: “Esses princípios, conceitos e valores

de nada valerão se não forem praticados, perma-

nentemente, pelos líderes da Organização”.

oI – Qual exatamente o papel dos líderes nes-

se proecesso?

CARlA – O desenvolvimento de nossos integrantes

depende de líderes educadores. Quando olho para

trás, agradeço por ter

trabalhado com líderes

que sempre me incen-

tivaram e, sobretudo,

me tiraram da zona de

conforto. Devo muito a

eles. Gostaria de citar

Hélio Guimarães, Ney

Silva, luiz Mendonça,

Carlos Fadigas, Paulo

Cesena e, mas recen-

temente, André Amaro,

que me deram exem-

plo e me desafiaram.

Não existe fórmula. A

educação se dá pelo

trabalho, no dia a dia. O

que existe é a visão e

o comprometimento de

um líder educador com a formação de sua equipe.

oI – e a educação para o trabalho?

CARlA – Reforça, mas não substitui. Vou con-

tar uma história. Durante aqueles debates para a

formulação de nossa Visão 2020, foi solicitado a

Marcelo Odebrecht a criação de uma Universidade

Odebrecht, uma universidade corporativa nos mol-

des de tantas que existem por aí. Havia certa ex-

pectativa de que Marcelo encampasse a ideia.

Eu não esqueço das palavras dele quando comen-

tou o assunto diante de todos e recusou a proposta:

“Vocês querem o quê? Que eu construa um prédio

com salas de aula para formar pessoas? Nunca. A

nossa universidade são os canteiros de obras, as

unidades industriais, as usinas, as plataformas

de petróleo. Aí fomos formados, aí formaremos as

próximas gerações. Essa é a verdadeira Universi-

dade Odebrecht, da qual nós somos os professores.

Educação pelo trabalho, esse é o nosso caminho, e

não há outro”. Ou seja, estudar é muito importante,

não há dúvida. Mas é no aprendizado do dia a dia

que se formam os líderes.

oI – Qual o papel da holding odebrecht s.a.

nesse trabalho de formação de líderes?

CARlA – Somos guardiões da prática de nossa cul-

tura e procuramos dar unidade às ações. Fomen-

tamos a visão de uma

Organização compro-

metida com a trans-

formação. Consoli-

damos políticas, mas

olhamos para cada

negócio como único

e, ao mesmo tempo,

integrado ao conjun-

to. Estimulamos a

transversalidade, a

mobilização de forças

sinérgicas para a an-

tecipação e o atendi-

mento das demandas

de nossos clientes.

Mas fazemos tudo isso

na linha [nas opera-

ções das empresas

com os clientes] e para a linha. Nossa agenda de

Pessoas e Organização só tem sentido se for ofere-

cida, compartilhada e exercida pela linha.

oI – Quem é, para você, o parceiro odebrecht?

CARlA – Uma pessoa de conhecimento, aderente à

nossa cultura. É preciso que tenha capacidade de

se comunicar e humildade, porque guardar para si

o saber de nada serve; o saber precisa ser com-

partilhado. O Parceiro Odebrecht é também uma

pessoa que faz as coisas acontecerem e que tem

muita garra. Alguém que gosta de educar e formar

pessoas, que tem a ambição de ser um verdadeiro

líder educador.

“Há cinco anos éramos 40 mil integrantes; hoje

somos 120 mil, com evidentes perspectivas de

crescimento. É uma evolução avassaladora. precisamos

garantir que o que nos trouxe até aqui, a nossa

cultura empresarial, conti-nue a nos levar adiante”

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texto rodriGo vilAr

inspirad oresRELATOS

36

Líderes empresariais e

conselheiros falam de

momentos, desafios e

apredizados especialmente

significativos em sua

trajetória na Organização

esta reportagem apresenta o exemplo de seis integrantes da Odebrecht que iniciaram suas carreiras na Organização ainda jovens e construíram histórias emblemáticas de aprendizado, realizações e crescimento. Os

líderes empresariais Carlos Fadigas (Braskem), Benedic-to Júnior (Odebrecht Infraestrutura) e Euzenando Azevedo (Odebrecht Venezuela), e os conselheiros Luiz Villar, Re-nato Baiardi e Pedro Novis têm trajetórias distintas, mas todas elas marcadas pela completa e, por isso, simbólica comunhão com os valores e princípios da Tecnologia Em-presarial Odebrecht (TEO).

Da sala de aula para um grande desafio empresarialCarlos Fadigas, recém-formado no curso de Adminis-

tração de Empresas, tinha 22 anos quando começou a trabalhar, em 1992, na Odebrecht Química, como analista de investimentos, em Salvador. “Éramos um grupo muito pequeno na holding de petroquímica , pois tínhamos ape-nas participações minoritárias em algumas empresas”, relembra. No entanto, exatamente nesse período, teve iní-cio a privatização do setor e a Odebrecht – com a liderança de Alvaro Cunha – adquiriu o controle de duas empresas petroquímicas, a PPH e a Poliolefinas.

Era o início da atuação da Odebrecht como operadora na área química. Com a nova etapa, Fadigas mudou-se para São Paulo, onde assumiu o Programa de Planeja-mento da recém-criada OPP. Em pouco tempo, o jovem administrador saía da sala de aula da faculdade para as-sumir um importante desafio empresarial, que lhe permi-tiu participar, como assessor, de reuniões da qual partici-pavam Emílio Odebrecht (na época Diretor-Presidente da Odebrecht S.A. e hoje Presidente do Conselho de Adminis-tração da empresa), Gilberto Sá (então Diretor Financeiro da holding e hoje integrante de seu Conselho de Adminis-tração) e Alvaro Cunha (então Presidente da OPP).

“A discussão nesses encontros era sobre qual deve-

ria ser a estrutura empresarial do setor petroquímico no Brasil: se a segunda geração iria comprar as empresas de primeira geração; se nós teríamos dois players na-cionais e três internacionais; se o setor seria dominado por empresas nacionais; qual seria o papel do BNDES... Enfim, estava na mesa onde o futuro do setor químico brasileiro estava sendo construído”, recorda Fadigas.

Segundo ele, seu início de carreira é um exem-plo prático de como a Organização, de um jeito muito sincero e próprio, confia e delega responsabilidade aos seus integrantes. “Depois disso, você não conse-gue mais pensar pequeno. Acabei me condicionando a enxergar o todo, sempre.”

Nessa fase, assim como nas seguintes, Fadigas con-tou com o apoio de líderes. “O Alvaro Cunha sempre foi educador e, apesar de não me reportar diretamente a ele, tinha uma interação muito forte com ele.” Para ilus-trar, Fadigas conta uma passagem, quando identificou alguns fatores de risco que considerava importantes e fez uma apresentação para expor a situação ao Conse-lho da área Petroquímica. Caprichou no detalhamento, mas deixou de lado as soluções. Naquele momento, ou-viu de Alvaro Cunha e nunca mais esqueceu: “Você quer que a gente fique surpreso, espantado? Mas o que deve ser feito, qual é a solução? Nunca mais apareça aqui com um problema e sem uma sugestão de solução.”

A lição foi passada em tom amistoso e com uma dose de humor, mas a mensagem era clara. “Esse é outro traço importante de líderes com quem trabalhei. Bom humor e,

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37

inspirad oressobretudo, otimismo.” Alguns anos depois, conviveu com Marcelo Odebrecht, na época Vice-Presidente de Investi-mentos da área Petroquímica e hoje Diretor-Presidente da Odebrecht S.A. Em 2002, Marcelo convidou Fadigas para trabalhar na área financeira da Construtora Norber-to Odebrecht (CNO), onde passou a ser Diretor em 2004. “Sempre me chamou a atenção no Marcelo o seu otimis-mo. Essa é uma característica muito forte e um ensina-mento que trago sempre comigo. Ser empresário é acre-ditar. Antes de construir, você precisa acreditar”, enfatiza.

Emílio Odebrecht também foi uma importante refe-rência na sua formação. Chamava a atenção de Fadigas a dinâmica de pensamento e ação, além do jeito cativan-te de liderar. “Dr. Emílio, de uma forma muito pessoal e carismática, sempre provoca as pessoas a irem cada vez mais longe, pensar cada vez maior. Assim como com Alva-ro Cunha, minha relação com ele era de inspiração.”

Aos 41 anos, Líder Empresarial da Braskem, Fadi-gas afirma: “Sempre acreditei no poder de realização das pessoas, que somos plenamente responsáveis pela construção do nosso destino, e que precisamos saber o que queremos”. Para ele, a confiança, a de-legação planejada e a parceria desenvolvem e forta-lecem esse tipo de sentimento nas pessoas. “Hoje, olhando para esse passado recente, percebo que duas coisas foram muito importantes na minha trajetória: os líderes que tive e a aderência dos valores pessoais que recebi de meus pais com os da TEO”, enfatiza.

o tempo e a presença dedicados pelos líderesDa petroquímica para a engenharia. Década de 1980.

Aos 25 anos, Benedicto Barbosa da Silva Júnior ingressava na Odebrecht por meio da Companhia Brasileira de Proje-tos e Obras – CBPO. Essa história teve início graças a uma apresentação sobre o programa de trainee da empresa, realizada na Escola de Engenharia de Lins (SP), onde ele estudava. Na oportunidade, ficou impressionado com a forma como a CNO estruturava o crescimento e desenvol-vimento dos seus integrantes. “Era para mim uma visão diferente de como se relacionar com as pessoas“, explica.

De início, ficou seis meses no escritório central da empresa em Osasco (SP), no Setor de Orçamentos e Custos, apoiando a elaboração das propostas. Logo depois, foi para a Barragem dos Flores, um projeto de contenção de enchentes, no Maranhão. “Foi uma experiência bastante rica, que durou quatro anos. Ali percebi que tudo o que eu vi no escritório, no setor de proposta, se materializava dentro do canteiro.”

Em três anos, Júnior, como é chamado pelos colegas de longa data, passou de trainee a diretor de contrato. “Passei por todas as áreas: primeiro comercial, depois equipamentos, produção e engenharia”. Para ele, foi o momento de assimilar uma visão abrangente do ne-gócio, além de aprender a se relacionar e dar resulta-do como liderado ao mesmo tempo em que passava a liderar. “Esse crescimento se deve à minha vontade de trabalhar e aos meus líderes, que dedicaram tempo e presença para me formar. Tive a sorte de trabalhar com Pedro Novis, Renato Baiardi e Getúlio Giacóia. Agora te-nho contato com o Marcelo Odebrecht, que complemen-ta minha visão empresarial com seu arrojo.”

Em meados de 1988, o jovem Benedicto foi para o Rio de Janeiro, de modo a assumir o setor comercial da Li-nha I do Metrô de Copacabana. “Saí de uma obra de R$ 100 milhões para uma de R$ 400 milhões, com grande complexidade, em área urbana e de alto risco, que re-queria um relacionamento muito próximo com a comu-nidade.” Destacou-se e rapidamente assumiu novas e maiores responsabilidades. Em dois anos, chegava no-vamente a diretor de contrato. “Essa obra para mim foi um teste de fogo, na qual aprendi muito e me qualifiquei para desafios ainda maiores”, relata. Com o aprendizado adquirido, foi participar da construção da Usina Hidroe-létrica de Xingó, na divisa de Sergipe com Alagoas, assu-mindo a Gerência de Administração Contratual.

Então chegou o momento de partir para o mundo. Em 1993, aos 33 anos, seguiu para a China, onde traba-lhou o mercado para a construção da Usina Hidrelétrica Tiangsianqiao, e, um ano depois, assumiu o mercado do Sudeste Asiático, como diretor executivo. “O prestador de serviço precisa ser humilde na sua essência. A ex-periência no exterior nos ajuda nesse sentido”, ensina. Hoje, como Líder Empresarial da Odebrecht Infraestru-tura, ele se lembra disso o tempo todo.

Para Benedicto, uma das coisas que atraem o jovem no modelo da Odebrecht é que, com base em um planeja-mento, a empresa delega, transferindo responsabilidade e autoridade no programa pactuado. “Quando o jovem se adapta, ele fica. Aqui, independentemente do nível hierár-quico, as pessoas interagem para buscar o que é o certo. É importante que o integrante perceba que tem espaço para crescer e provoque seu líder para que as oportunidades sejam dadas. Não dá para ficar esperando.”

37informa

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38 informa

Sobre a importância de preparar as novas gera-ções, Benedicto diz que a formação de pessoas está na essência da empresa e que o papel mais nobre do líder não é o de buscar negócios diferenciados e sim o de transferir o que aprendeu para a geração que vai sucedê-lo. “Nós estamos conduzindo uma Organiza-ção que, na geração anterior à nossa, superou desa-fios que muitos acreditavam ser impossíveis. Então hoje, nós temos a responsabilidade de preparar os jovens que irão nos suceder e conduzir a Organização a um patamar ainda mais elevado e solidificado.”

Convites que mudam uma vidaEuzenando Azevedo, Líder Empresarial da Odebrecht

Venezuela, lembra-se bem do dia que terminou sendo o mais decisivo para seu ingresso na então Construtora Norberto Odebrecht, há 35 anos. “Quase um ano e meio depois de me formar em Engenharia Civil, em Pernam-buco, fui chamado pelo Gerente de Contrato Girleno Ga-delha Cordeiro para uma entrevista no escritório da em-presa em Recife”, conta. O encontro aconteceu no início da noite e correu bem. Porém, já no fim da conversa, ele foi surpreendido por Girleno: “Gostei da entrevista, mas só vai servir para algo se você for comigo amanhã para uma obra em Maceió. Você pode estar às 5 horas no ae-roporto?” Aos 23 anos, de origem humilde e vindo de uma cidade com menos de 5 mil habitantes no interior de Per-nambuco, Euzenando não conseguiu esconder o choque. Então veio a provocação de Girleno. “Se você quer assumir desafios na sua vida adulta, esse é o primeiro.”

No dia seguinte, uma terça-feira, às 4 horas da manhã, lá estava Euzenando no Aeroporto dos Gua-rarapes. “Evidente que na noite anterior não dormi, ansioso para saber o que ele queria comigo”, rela-ta. Pegaram um avião rumo a Maceió. No caminho, conversaram sobre família e outros assuntos fora do âmbito profissional. Chegando ao destino, enca-minharam-se a um terreno onde havia um barracão de madeira. Girleno pediu para o porteiro chamar o encarregado de obra e o encarregado administrativo financeiro. Para o espanto de Euzenando, ele foi apre-sentado à equipe da seguinte forma: “Este é o novo gerente de obra”.

Assim começou a história de Euzenando na Odebrecht, trabalhando com Girleno Gadelha na equipe do Diretor-Superintendente, Murilo Martins. A obra era a construção de um edifício residencial para a Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil – Previ. A empreitada foi um sucesso e durou um ano e meio. “Já era casado, e minha esposa estava grávida de sete meses do nosso primeiro filho quando a obra estava terminada”, conta. Depois disso veio a construção de uma nova unidade das Lojas Americanas, também em Maceió.

Na sequência, após concluir alguns projetos na cidade, Murilo Martins – a quem Euzenando já estava ligado dire-tamente – convidou-o a assumir um programa em Forta-leza. “Aprendi com Murilo a enxergar o macro, mas sem perder os pontos focais, as pequenas particularidades, que podem fazer a diferença entre o êxito ou o fracasso”, diz.

Em 1984, já como Gerente de Contrato e com 32 anos, identificou uma oportunidade para a empresa no Rio Grande do Norte. Com o sinal verde de seu líder, Euze-nando ganhou ainda um reforço de peso. “Murilo colocou para me apoiar Laerte Rabello (falecido em 2000), então Responsável por Desenvolvimento de Negócios, que foi um grande professor e a quem eu devo toda a minha ca-pacidade de relacionamento e negociação com cliente”, enfatiza. Juntos conquistaram o contrato do porto e segui-ram acreditando no potencial do mercado potiguar. Reco-nhecido pelo desempenho, Euzenando assumiu também o desenvolvimento de negócios no Piauí e no Ceará.

Em 1994, ele aceitou uma missão que mudaria sua vida e que lhe foi confiada pelo então Líder Empresarial Renato Baiardi: negociar, na Venezuela, a dívida de um contrato de construção de um grande centro comercial, o Centro Lago Mall, que havia sido interrompido com a extinção do Banco de Maracaibo. Após a operação, de-veria encerrar as atividades da construtora no país. “Foi minha primeira viagem para fora do Brasil. Cheguei em Caracas no dia 23 de abril 1994, estava sozinho, mas ti-nha na minha bagagem o conhecimento que Laerte e Murilo tinham me passado”, relembra.

Carlos Fadigas: líderes com otimismo

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informa 39

Euzenando não tinha domínio algum da língua es-panhola e passou a estudar o idioma e o país até oito horas por dia. Depois de um tempo conhecendo as particularidades locais e já falando espanhol, chegou à conclusão de que a Venezuela era uma terra promis-sora para a Odebrecht. Ele estava convencido de que a empresa podia não apenas encontrar uma forma de receber o que lhe era devido, mas também finalizar a obra do centro comercial. Demonstrou isso a seu líder Renato Baiardi e, a partir daí, sua missão seria a de ficar no país e desenvolver o mercado. “Recebemos todo o dinheiro devido e, mais adiante, passamos a conquistar contratos no interior do país e em Caracas, obras que contam a nossa história na Venezuela.”

As obras no Metrô de Caracas, iniciadas em 1998, são um marco na atuação na Venezuela, pois garan-tiram a sobrevivência e possibilitaram o crescimento da Organização no país. Euzenando é grato àqueles que lhe apoiaram, indicaram caminhos e inspiraram seu estilo de liderança. “Se tive três grandes profes-sores na minha vida, esses foram Murilo Martins, La-erte Rabello e Renato Martins. Com Baiardi eu tenho um sentimento de gratidão, pois mesmo sem ter tido convívio direto, ele acreditou na minha capacidade.”

Em 2011, Euzenando completou 17 anos vivendo em Caracas, onde se considera integrado e feliz. “Conso-lidamos a atuação e estamos há um bom tempo entre os mercados mais importantes da Organização, atu-ando como uma empresa local que entende, respeita

e incentiva a cultura venezuelana”, sublinha. Ao olhar para trás, o engenheiro pernambucano considera-se realizado. “Em nenhum momento me questionei sobre aquela decisão de entrar no avião com Girleno Gade-lha, em 1977, e ir para Maceió. Venho sempre trabalhar com aquela mesma motivação do primeiro dia.”

três companheiros de geração“A geração da qual faço parte é privilegiada, pois

teve a oportunidade de conviver, no cotidiano, com o fundador da Organização e conceituador da TEO, Dr. Norberto”, explica Luiz Villar, integrante do Conselho de Administração da Odebrecht S.A. Junto com ele, fazem parte dessa mesma geração outros dois mem-bros do Conselho: Renato Baiardi e Pedro Novis.

Em 1969, ainda cursando a Escola Politécnica da Uni-versidade Federal da Bahia, Luiz Villar integrava um grupo de jovens engenheiros recrutados por Norberto Odebre-cht e que teve a responsabilidade de absorver a experi-ência dos mestres de obras, muitos deles formados por Emílio Odebrecht, pai de Norberto, e que estavam che-gando à idade de aposentadoria.

Logo que começou a trabalhar, Villar percebeu que as atitudes e postura trazidas de casa, como o espírito de servir e a busca do autodesenvolvimento, tornaram natu-ral seu alinhamento com a Organização. “Quando ingres-sei na empresa, ainda estagiário, encontrei o ambiente perfeito para fortalecer esses dois conceitos e praticar um terceiro, o da parceria. Mais tarde, vim a entender a com-

Benedicto Júnior: preparação dos jovens

Euzenando Azevedo: motivação de iniciante

Page 42: OI 154 pt1

40 informa

pleta dimensão da parceria, que envolve também uma co-munhão sobre valores e comportamentos.”

Seu primeiro líder foi Alípio Lima, hoje Conselheiro Consultivo da Organização. Segundo Villar, Alípio sempre foi uma pessoa muito sensível e preocupada em desenvol-ver as pessoas. Suas conversas eram mais sobre compor-tamentos e valores que sobre engenharia. Outra qualidade era a de facilitar o contato direto com Norberto Odebrecht, que dava seu apoio em questões mais complexas.

“Lembro-me de que, aos 22 anos, eu estava à frente de um empreendimento importante para a Bahia e para a Organização: as obras civis da Usiba. Nessa época, fui chamado para ter uma primeira conversa com Dr. Nor-berto, após uma visita que fez às obras, sem a presença de Alípio. Não lembro mais o motivo, mas aconteceu de eu discordar dele, e Dr. Norberto não usou nem a autorida-de do mais velho, nem do mais experiente, nem do dono da empresa, usou apenas sua paciência de educador. Não me recordo que tese prevaleceu, mas essa postura generosa e de permitir a contestação me marcou muito. Aprendi que criar o ‘clima’ é uma responsabilidade do líder-educador.”

O início da vida profissional de outro jovem estu-dante de engenharia, Renato Baiardi, também foi de fácil adaptação. Baiardi tinha um primo que trabalha-va na Odebrecht e, perante a família, o parente era o símbolo do profissional bem-sucedido. “Então minha mãe sempre dizia que eu tinha que trabalhar na mes-ma empresa. Como meu pai conhecia Dr. Norberto,

não foi difícil entrar na Organização, em 1967, ainda como estudante.” Na época, para Baiardi, a empresa já era completamente diferenciada de todas as outras. Segundo ele, enquanto as demais construtoras eram fortes em equipamentos e patrimônio físico, a Ode-brecht era forte em patrimônio humano e filosofia.

Assim como o amigo Luiz Villar, com quem trabalhou em obras importantes, como o Aeroporto do Galeão e a Usina Nuclear de Angra I, Renato Baiardi teve, desde o início, uma contribuição bastante relevante de Norber-to Odebrecht na sua formação. “Tive a felicidade de, nos primeiros 12 anos de carreira, conviver de maneira muito próxima com Norberto Odebrecht, na mesma época em que acontecia a conceituação e sistematização da nossa Tecnologia Empresarial”, relata.

Baiardi lembra com carinho um dos seus primeiros encontros com o fundador, quando ouviu: “O impor-tante não é quem está certo e sim o que é certo”. O jovem recém-chegado identificou-se com esse tipo de valor e viu a oportunidade de aprender e se desenvol-ver profissionalmente na empresa. “Já nessa época, Norberto não fazia distinção de idade para delegar de-safios. E foi assim comigo porque recebi desafios que acreditava serem maiores que a minha capacidade, mas, ao mesmo tempo, tive mestres e encarregados experientes que me ajudaram muito”, salienta.

Um dos primeiros encarregados, com quem trabalhou e de quem lembra com carinho é o técnico em engenharia mecânica Osmar Macedo, um dos criadores do Trio Elé-

Luiz Villar: a completa dimensão da parceria

Renato Baiardi: patrimônio humano e filosofia

Page 43: OI 154 pt1

4141informa

trico e falecido em 1997. “Era um grande profissional de serralheria e pessoa de grande valor. Lembro-me de que depois do expediente fazíamos uma roda para tocar violão e cavaquinho, que era o momento de descontração da tur-ma da obra”, conta, sorridente.

Quem também aproveitou ao máximo as oportunida-des para absorver conhecimento com líderes históricos é Pedro Novis. Então estudante do 3º ano de Direito, ingres-sou na Odebrecht como estagiário, em 1968. “São 42 anos de trabalho. Fiz minha carreira e tive todas as oportuni-dades que você possa imaginar que um profissional de jovem a maduro pode ter”, afirma, com orgulho.

Nessa trajetória, ele aponta dois períodos marcan-tes de sua contribuição: o primeiro, como Líder Em-presarial da CBPO; e o segundo, como Diretor-Presi-dente da Odebrecht S.A., entre 2001 e 2008, quando foi sucedido por Marcelo Odebrecht.

Segundo Novis, ainda como um jovem trainee ele encontrou na empresa um ambiente no qual três as-pectos se destacavam: “o primeiro é o da confiança. Essa atitude genuína que permeia toda a Organização, de acreditar no potencial e na capacidade de realização das pessoas e delegar; o segundo é a visão desenvolvi-mentista, de crescer, contribuir e se renovar; o terceiro é um misto de visão de empresário com certa continui-dade do que foi minha vida familiar. Eu venho de uma família de empresários e encontrei na Odebrecht a oportunidade de, mesmo não sendo o controlador, me comportar como se o empresário fosse”.

Uma situação que, de acordo com Novis, mostra com perfeição a figura do líder provocando situações de desenvolvimento para o liderado aconteceu com Norberto Odebrecht. No início dos anos 70, na época em que atuava na área imobiliária, Pedro Novis con-duzia um projeto que envolvia um plano diretor am-bicioso, direcionado para a região do Iguatemi, em Salvador. Para viabilizá-lo, o jovem precisava adquirir um terreno de um milhão de m² ou 100 hectares, que era disputado por outros empresários. Foi então que, com Norberto Odebrecht em férias, Pedro Novis pre-parou uma oferta irrecusável e convenceu o proprie-tário a vender o terreno. “Ele aceitou, fechamos o ne-gócio e fui providenciar, no auge dos meus 23 anos, a redação do contrato de compra e venda”, relata.

O documento foi assinado, mas, logo depois, os con-correntes conseguiram identificar brechas e falhas, e convenceram o proprietário a rescindir o contrato, devolver o sinal e fechar o negócio com eles. “E assim aconteceu. Restava a mim comunicar ao Dr. Norberto que eu havia comprado, mas tinha perdido o terreno.” A partir daí, continuou com a missão de renegociar a área já em posse da concorrência. Depois de um al-guns meses de difíceis negociações, fechou o negócio e conseguiu dar sequência aos planos.

“E qual a moral dessa história?”, pergunta o pró-prio Pedro Novis. “Primeiramente, a delegação que me foi dada e que me levou a um erro. Tive que encontrar formas de superar esse erro e isso custou muito, pois tivemos que pagar um sobrepreço considerável. Mes-mo assim, em nenhum momento, Dr. Norberto me questionou de forma depreciativa, me repreendeu ou se mostrou desgostoso pelo fato de a primeira tentativa ter sido frustrada.” Muito pelo contrário, ele diz, as pa-lavras que ouviu foram de apoio e de incentivo.

Para Novis, ficou o ensinamento da segurança e in-centivo que um líder transmite e o efeito desses gestos no processo de educação de um jovem que está em busca da maturidade profissional. “Essa é uma atitude que nunca vi ninguém aqui dentro ter com tanta cora-gem e coerência como teve e tem Dr. Norberto, ao lon-go de sua vida”, diz. Para o colega Luiz Villar, o caso faz parte do Treinamento em Serviço. “Delegar tem essa necessidade. Tanto o líder quanto o liderado precisam ter coragem e entender que podem existir erros. Mes-mo assim, temos o pleno entendimento de que se você aproxima a delegação de quem está prestando direta-mente o serviço ao cliente, a decisão adotada sempre será a mais correta.” Renato Baiardi reforça a men-sagem: “Os desafios estão cada vez mais complexos. O crescimento sustentável só se dará pela formação de novos e competentes empresários que entendam e pratiquem esses e outros ensinamentos da TEO”.

Pedro Novis: confiança, apoio e incentivo

Page 44: OI 154 pt1

42 informa

DO SENTIDO DE

lid erar

Eles passaram por experiências diversificadas e marcantes nos canteiros de obra, o que contribuiu de forma decisiva para sua formação como líderes

42

A COMPR EENSãO

Page 45: OI 154 pt1

informa 43

DO SENTIDO DE

texto cláudio lovAto filho

fotos ricArdo de sAGeBin

uito antes de descobrir o significado deste con-

ceito, Bruno André Jimenez Medeiros já era

uma pessoa do mundo. Nascido em Bruxelas,

em 1973, filho de pai português e mãe espa-

nhola, mudou-se com a família, aos 3 anos de

idade, para Moçambique. Viveu em Maputo por 10 anos e, então,

regressou à Bélgica, onde morou mais quatro anos. Depois disso,

Portugal. Em Coimbra, em 2001, formou-se engenheiro civil. Na-

quele ano, ingressou no Programa Jovem Parceiro da Odebrecht

– Bento Pedroso Construções (BPC). Mal sabia que sua vida de

cidadão do planeta estava a ponto de ser retomada, agora com

sua completa compreensão do que isso significava.

Pela Odebrecht, depois de atuar em obras em Portugal, Bru-

no foi para Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, e para Djibuti,

na costa leste da África. Experiências decisivas para seu desen-

volvimento pessoal e profissional. De volta a Portugal, assumiu,

em maio de 2009, a liderança das obras do IC 32 – Subconcessão

do Baixo Tejo, projeto viário na região metropolitana de Lisboa.

Bruno (à esquerda) e Gilberto: atuação em diferentes programas e ambientes vem possibilitando a cada um deles oferecer uma contribuição qualificada para o crescimento da BPC m

lid erarA COMPR EENSãO

Page 46: OI 154 pt1

De Jovem Parceiro a Diretor de Obra, Bruno vem tendo, na

Organização, uma trajetória capaz de inspirar os jovens que

buscam aproveitar, da melhor forma possível, suas oportu-

nidades de crescimento.

Em setembro de 2001, Bruno estava com um posto de

trabalho garantido em uma empresa espanhola. Ele já ha-

via passado pelas entrevistas para ingresso no Programa

Jovem Parceiro da Odebrecht, mas o chamado não vinha, e

os espanhóis tinham pressa. Até que, quando se preparava

para dar uma resposta positiva a eles, o telefone tocou. Era

Ênio Silva, da Odebrecht, convidando-lhe para se integrar à

equipe que participava da construção da Rodovia A-2, liga-

ção entre Lisboa e o Algarve.

“Era uma obra com logística complexa. Havia muitos

desafios, e desafios são oportunidades”, diz Bruno. Ele era

responsável por fundações e pilares. Morou dois anos no

Alentejo, em um povoado chamado Almodovar. “Nessa obra,

com meus líderes, aprendi o quanto é importante ser deta-

lhista e praticar a boa comunicação.”

Outras obras vieram, como a Ferrovia Tunes-Faro e as

concessões rodoviárias do norte (Aenor). Experiências que

ajudaram a formar um líder. Em 2004, Bruno participou do

Programa de Desenvolvimento de Empresários (PDE). Foi

seu primeiro contato com a Odebrecht fora de Portugal. Em

Salvador, interagiu diretamente com o fundador Norberto

Odebrecht e outros líderes históricos da Organização.

A oportunidade de atuar no exterior veio em 2006, em

Dubai, em uma obra rodoviária. Depois de um ano nos

Emirados Árabes Unidos, transferiu-se para Djibuti. Ali, de

início, foi o responsável pela cravação de estacas nas obras

do Terminal de Contêineres de Doraleh, no Porto de Djibuti.

Pouco tempo depois, tornou-se Responsável pela Produção

de toda a obra do cais. Em Djibuti, Bruno teve sua primeira

experiência em uma área diferente da de Produção: passou

a integrar e depois a liderar o Programa Comercial. “Foi

uma nova experiência profissional, uma boa mudança, para

a qual eu havia criado as condições”, relata.

Hoje, depois de dois anos à frente da obra do Baixo Tejo,

Bruno é grato aos aprendizados que colheu e às oportunida-

des que recebeu nesses 10 anos de trajetória na Odebrecht.

Para ele, nada é mais importante do que formar pessoas.

“Esse é o nosso desafio maior”, salienta. Sua equipe direta,

composta de seis gerentes, é jovem. O mais novo deles tem

30 anos.

“A convivência com líderes de personalidades diferentes

foi importante para a minha formação como líder e como

educador”, afirma Bruno. “Eles me deram exemplos fortes.

Foram pessoas que me mostraram que, para ser líder de

verdade, é preciso estar disponível e se dedicar à tarefa de

ajudar as pessoas a se desenvolverem.”

“somos responsáveis pelos que trabalham conosco”Um dos líderes de Bruno foi Gilberto Vidal Ramos da

Costa. Eles trabalharam juntos nas obras da Aenor. Da mes-

ma forma que Bruno, Gilberto formou-se engenheiro civil

em Coimbra, onde nasceu, e ingressou na Odebrecht logo

após a conclusão da faculdade, em 1990. Gilberto é hoje o

Diretor de Contrato que lidera a construção da Hidrelétrica

do Baixo Sabor, no interior do norte de Portugal.

Quando ainda estava na fase de conclusão do curso uni-

versitário, Giberto teve seu primeiro contato com a filosofia

da Odebrecht. Lembra-se de que ficou fascinado. “Eu havia

tido contato anterior com o mercado, mas a Odebrecht era

diferente. A forma de gestão descentralizada, a delegação

planejada, o foco no cliente, enfim, a cultura empresarial,

nada disso tinha a ver como o que eu já conhecia.”

Gilberto chegou a Viana do Castelo, no norte de Portugal,

como trainee e integrante do Programa de Engenharia nas

obras de construção dos acessos à nova ponte sobre o Rio

Lima. Foram cerca de nove meses de uma experiência que

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Marcos: “Não podemos ter medo de errar, pois a empresa precisa de pessoas de caráter e coragem”

44 informa

Page 47: OI 154 pt1

informa 45

marcou para sempre o jovem engenheiro. Depois disso, com

a conquista de grandes obras no Porto, mudou-se para lá, de

modo a assumir novos desafios. No início de 1995, tornou-se

responsável pelas várias obras rodoviárias e ferroviárias na

região do Porto, com destaque para a construção do Anel

Viário da cidade. “A construção de uma autoestrada dentro de

uma cidade é sempre uma obra de grande complexidade”, diz

Gilberto. Naquele mesmo ano, foi convidado a participar das

comemorações dos 50 anos da Organização Odebrecht, em

Salvador. “Foi um momento marcante”, ele relembra.

O período foi de muitos aprendizados para Gilberto. “O

contato direto com o cliente me fez entender melhor a re-

lação acionista-cliente. Foi uma oportunidade que tive de

mostrar aos nossos contratantes como a Odebrecht era di-

ferente e que iria apoiá-los e satisfazê-los em todas as suas

necessidades. Isso agregou muito à minha formação.”

Em 1998, já como Diretor de Contrato, Gilberto passou

a participar da fase embrionária da atuação da Odebrecht

em concessões rodoviárias em Portugal. Era uma época em

que os governos começaram a investir fortemente em con-

cessões como forma de viabilizar economicamente grandes

projetos. A participação de Gilberto nesse campo possibili-

tou-lhe ampliar a visão profissional e aprimorar-se como

empresário. De forma semelhante ao que ocorreu com as

concessões, Gilberto também esteve presente nos primeiros

movimentos relacionados ao projeto do trem-bala Lisboa-

Madri. É uma atuação empresarial bastante diversificada,

ele admite – e comemora. “Precisamos mudar, as mudan-

ças são estimulantes”, enfatiza. “Temos de buscar sempre

novos desafios e, sobretudo, jamais estar satisfeitos com os

resultados que alcançamos.”

A missão de formar pessoas é o que mais motiva Gil-

berto. “É preciso conhecer as pessoas, conversar com elas,

dentro e fora do canteiro”, salienta. “Somos responsáveis

pelas pessoas que trabalham conosco.”

“mestre, eu não tenho experiência”De Portugal a Moçambique, para uma outra história de

crescimento. Marcos Martins de Camargo, nascido em Ara-

çatuba (SP), formou-se em Engenharia Civil pela Fundação

Armando Álvares Penteado (FAAP) em 1997, aos 23 anos.

Naquele mesmo ano, ingressou na Odebrecht como Jovem

Parceiro. Desde 2009, ele é Gerente de Construção do Pro-

jeto Carvão Moatize, no interior de Moçambique. “Desde o

início desta obra, sabíamos que não seria fácil, pois, além de

estarmos entrando em um novo país, trabalhamos em uma

região remota, a 1.500 km da capital, Maputo.”

45informa

Um fato no início da trajetória de Marcos na Odebrecht

pode ajudar a explicar por que ele está hoje em condições

de superar os desafios que enfrenta em Moçambique. Em

1999, aos 24 anos, ele assumiu como engenheiro de produ-

ção no projeto de Canalização do Rio Cabuçu de Cima, em

Guarulhos (SP), uma obra realizada no meio de favelas por

onde passaria o canal. “Eu estava em um momento em que

o que mais importava era obter conhecimento. Eu tinha um

líder comprometido com a minha formação e dois mestres

de obra que tinham mais tempo de empresa que eu de ida-

de. Eu disse a eles, em conversas particulares: ‘Mestre, não

tenho experiência neste tipo de obra, mas estou aqui para

apoiá-lo’. Depois disso, uma relação de confiança se con-

solidou, a ponto de, cinco anos depois, eu levar um deles

comigo para Angola.”

Marcos chegou a Angola em junho de 2003, para assumir

a Gerência de Produção nas obras do Condomínio Atlânti-

co Sul, em Luanda. “Encarar o desafio de ir para Angola foi

a melhor decisão que eu poderia ter tomado no meu início

de carreira”, ele afirma. “Quando cheguei, o país vivia a fase

final dos conflitos armados e estava com sede de cresci-

mento. A experiência em Angola me fez perceber como as

pessoas da Organização, com base em sua filosofia, se

adaptam a novos ambientes e situações, e fazem acontecer.”

Em 2005, Marcos participou do PDE, segundo ele “uma

experiência única, com uma energia excepcional por causa

de toda a troca de experiências entre pessoas de diferentes

gerações”. Munido da experiência inicial em Guarulhos, dos

anos passados em Angola e do reforço do PDE, Marcos fez

as malas e rumou para Moçambique. “É um orgulho fazer

parte de um projeto pioneiro e sentir o quanto ele é impor-

tante para o progresso do país, ao gerar um impacto signi-

ficativo para uma região antes sem grandes investimentos.”

Convidado a deixar uma mensagem aos jovens que estão

ingressando agora na Organização, diz: “Pode parecer óbvio,

mas pratiquem a TEO. Entendam que a Organização parte

do princípio da confiança no ser humano e, por isso, delega,

dando-nos liberdade para sempre irmos em busca do que é

certo. Não podemos ter medo de errar, pois a empresa pre-

cisa de pessoas de caráter e coragem”. Gilberto Costa re-

força: “Conheçam a Organização, identifiquem-se com seus

valores e dediquem-se a estar sempre insatisfeitos com os

resultados alcançados”. Bruno Medeiros finaliza: “Estejam

sempre prontos para mudar (e se mudar, acrescenta, de

maneira bem-humorada). Obtenham conhecimento, sobre-

tudo com a vivência cotidiana do trabalho e da vida e com o

contato com as pessoas”.

Page 48: OI 154 pt1

46 informa

peRFIL Johann Bremmer

O dever (e o prazer) de se adaptar

No exterior, ele ampliou seus horizontes. Hoje, em Nova orleans, participa da realização de um sonho da comunidade

peRFIL: Gustavo silveira

Gustavo Silveira era engenhei-

ro civil recém-formado pela

Universidade Católica de

Salvador quando recebeu do Diretor

de Contrato Paulo Suffredini o con-

vite para conhecer as obras da Bar-

ragem de Seven Oaks, na Califórnia,

em 1998. E o que seria apenas um

programa de trainee com duração de

três meses tornou-se uma trajetória

de 13 anos nos Estados Unidos.

Depois do trabalho no condado ca-

liforniano de San Bernardino, Gustavo

transferiu-se para Miami, para inte-

grar a equipe da Odebrecht na cons-

trução do Performing Arts Center.

Em 2006, ele participou da Programa

de Desenvolvimento de Empresários

(PDE), uma experiência poderosa que

lhe ampliou os horizontes sobre a Or-

ganização, o trabalho e a vida. Pouco

tempo depois, novamente a convite

de Paulo Suffredini, Gustavo lançou-

se a um novo e marcante desafio:

foi para o Iraque e o Kuait atender o

Army Corps of Engineers, o mesmo

cliente de sua estreia profissional na

Califórnia. “Apesar de ter sido uma

fase bastante conturbada para a re-

gião, sou profundamente grato por

ter vivido a experiência de trabalhar

no Oriente Médio”, diz Gustavo.

Um furacão o levaria de volta

aos Estados Unidos. Em uma Nova

Orleans devastada pela passagem do

Katrina, Gustavo juntou-se à equipe

da Odebrecht que contribuiu (e con-

tinua a contribuir) para o completo

reerguimento da cidade onde o jazz

nasceu. De início, Gustavo, sob a li-

derança de Dimas Salvia, participou

da construção de dois levees (diques)

que fazem parte do sistema de prote-

ção de Nova Orleans. Na sequência,

a Odebrecht conquistou mais duas

obras na cidade, também relaciona-

das ao sistema de proteção contra

enchentes e furacões. Ambas estão

em andamento e, em uma delas,

Gustavo trabalha como Project Ma-

nager (Gerente de Projeto), na equipe

do Diretor de Contrato Rudy Armenta.

“Devo muito aos desafios que te-

nho vivido no exterior”, diz Gustavo,

filho de pai mineiro e mãe baiana,

nascido há 36 anos no Rio de Janeiro

e criado em Salvador. “A exposição a

novos mercados e diferentes cultu-

ras fez com que meus horizontes se

abrissem. Lidar com pessoas de di-

ferentes nacionalidades, em distintas

realidades contratuais, tornou-me

mais adaptável e preparado.”

Nova Orleans tem proporcionado

a Gustavo experiências pessoais e

profissionais valiosas. Ali ele teve a

oportunidade de trabalhar com o ex-

periente mestre de obras Frank Do-

ddi, um dos primeiros integrantes da

Odebrecht nos Estados Unidos. “Ele

“Lidar com pessoas de diferentes nacionalidades, em distintas realidades contratuais, me tornou mais adaptável e preparado”

texto cláudio loVato filho foto lia lubambo

46 informa

Page 49: OI 154 pt1

informainforma 47

se tornou um mentor e um amigo”,

diz Gustavo.

A atuação na cidade também

tem lhe permitido contribuir para

a integração da empresa à comu-

nidade. Nesse sentido, um dos

destaques é o relacionamento com

o Louisiana Chidrens’ Museum,

instituição pública que desenvolve

um projeto para a criação de um

centro de apoio e ensino familiar,

uma iniciativa de inclusão social e

educacional chamada Early Lear-

ning Village, a ser construído em

um parque no centro de Nova Or-

leans. Gustavo faz parte do comitê

que gere o projeto. Ele é respon-

sável pela participação da Odebre-

cht, que fornece suporte técnico de

design e construção, levantamento

topográfco e estudo geotécnico.

“Vejo isso como um exemplo do tipo

de comprometimento social que te-

mos com a comunidade ao nosso

redor. Fora os resultados tangíveis

e intangíveis para a sociedade e a

empresa, confesso que fico muito

gratificado em termos pessoais.”

Ele completa: “Estamos ajudando o

Estado da Louisiana e o Childrens’

Museum a realizar um sonho”.

Uma contribuição que resulta, so-

bretudo, em conquista de confiança

e integração à realidade local – ob-

jetivos que fazem parte da filosofia

da Organização Odebrecht e que

Gustavo aprendeu, ainda bastante

jovem, a ter como prioridades per-

manentes em seu trabalho.

Page 50: OI 154 pt1

48 informa

48

garraEM CAMPO

Page 51: OI 154 pt1

informa 49

Coordenar equipes e transmitir a elas a ideia de que crescer depende de assumir desafios maiores: é o que fazem Johnny e Franyine em Puerto La Cruz e Caracas

garra

texto ana cEcília amEricano fotos andréS mannEr

Johnny: satisfação em prestigiar, desafiar

e acompanhar os liderados

Page 52: OI 154 pt1

50 informa

nquanto no sul da Venezuela Johnny Alber-

to Gamboa, 50 anos, é o Responsável pela

Sala Técnica de Engenharia nas obras da

Hidrelétrica Manuel Pilar (Tocoma), em um

dos afluentes do Rio Orinoco, no norte do

país, em Caracas, Franyine Alcala, 31 anos, lidera a Sala

Técnica de Engenharia na construção do Metrô a Cabo

de Mariche e do Trem Aéreo Bolivariano.

Pela diferença de idade, poderia-se supor que am-

bos tivessem estilos diferentes de gestão. Mas os dois,

apesar de serem de gerações distintas, comungam de

uma mesma filosofia de trabalho e de vida: a Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO). São ávidos por novos de-

safios e participam de uma corrente de transmissão de

conhecimento que forma novos líderes.

educador nato“Gamboa”, diz seu líder direto, o engenheiro Mauro

Leite Martins, “é um líder-educador nato”. Engenhei-

ro mecânico formado pela Universidade de Oriente, de

Puerto de La Cruz, Gamboa traz na bagagem a experiên-

cia de quem já trabalhou no lançamento de tubulações

para transporte de petróleo para a PDVSA, estatal de pe-

tróleo venezuelana, na construção de uma fábrica de ci-

mento e nos projetos de duas pontes sobre o Rio Orinoco.

Mauro Martins resume: “Gamboa treina e prepara as

pessoas com muita paciência e faz questão de repassar

a cultura da empresa à sua equipe”. Também sabe ser

firme na cobrança de resultados. Mas é no nível do rela-

cionamento pessoal com Gamboa que Martins reserva o

maior elogio: “Ele é o meu irmão venezuelano”. A parce-

ria dos dois teve início nos projetos da segunda e terceira

pontes sobre o Orinoco e agora segue em Tocoma.

Os dois engenheiros alimentam uma admiração mú-

tua. O venezuelano, que eventualmente substitui Martins

na Engenharia da hidrelétrica, faz questão de se referir

ao líder com afeto. “Aprendi com ele técnicas de enge-

nharia e condução dos negócios. Mas, o mais importan-

te, é que ele me mostrou como enfrentar situações de

vida”, conta, referindo-se, sobretudo, ao relacionamento

com colegas, liderados e líderes. “Sigo seu exemplo”,

assegura Gamboa, com orgulho.

À frente de uma equipe de 33 pessoas, Gamboa tem

a responsabilidade de manter o ritmo da obra. Ele e sua

equipe elaboraram os planos e desenhos para a execu-

ção da obra, na qual o trabalho é realizado sem inter-

rupções, 24 horas por dia, sete dias por semana. É sua

equipe que detalha as especificações de dutos, arma-

ções, formas, pré-moldados, parte elétrica, carpintaria

e outros serviços que norteiam os colegas no campo de

trabalho.

A hidrelétrica, também conhecida como Tocoma, é

um investimento de US$ 2 bilhões e deverá converter a

força do Rio Caroní em 2.160 MW. A obra é realizada por

um consórcio de três empresas – Odebrecht, Impregilo

(Itália) e Vincler (Venezuela). Johnny Gamboa é um dos

profissionais da Odebrecht que faz a interface com in-

tegrantes das outras duas empresas, administrando as

diferenças culturais.

Com a equipe, algumas rotinas tornam os resultados

mais eficientes. “Tenho reuniões diárias com meu líder

e meus liderados”, diz. E semanais com o seu Diretor de

Contrato, José Carlos Prober. Um calculista avaliado por

Mauro Martins como excepcional, Gamboa dedica 40%

do seu tempo a coordenar sua equipe. “Tenho líderes

intermediários que também coordenam suas equipes”,

diz. Ele admira as novidades no processo de formação

de seus jovens liderados, que dominam ferramentas

sofisticadas de computação. “Quando me formei, tinha

“o que tenho a oferecer é a minha energia e a minha capacidade de ação”

Franyine

e

Page 53: OI 154 pt1

5151informa

de fazer todos os cálculos à mão. Hoje, um cálculo que

demorava três dias é feito em três horas”, exemplifica.

Em seu entendimento, todos os integrantes de sua

equipe devem saber fazer um pouco de tudo: calcular,

especificar, identificar materiais, desenhar. Para ele,

uma das prioridades cotidianas é ouvir e identificar as

necessidades e expectativas da equipe. “Procuro ver o

potencial de cada integrante, ampliar suas habilidades,

mas reafirmar seu conhecimento específico”, diz Gam-

boa. Ele destaca a importância de prestigiar o liderado

dando a ele oportunidades crescentes de realizar – sem-

pre com acompanhamento.

Complexidade “desmistificada”Foi o que ocorreu com Franyine Alcala. Ela fazia parte

da equipe de Gamboa na construção da Terceira Ponte

sobre o Rio Orinoco. “Com ele, aprendi a me organizar,

pois me delegou muita responsabilidade”, lembra-se a

jovem, elogiando a paciência do antigo líder.

Franyine, hoje com oito anos de Odebrecht, diverte-

se ao dizer que o que Gamboa executava lhe parecia

fácil. “Ao me preparar, ele desmistificava a complexi-

dade da Sala Técnica. Hoje acho que ele me enganou”,

afirma, rindo. Para ela, o que mais pesa na sua função

não é o trabalho em si, mas a noção da responsabili-

dade que o envolve. Por exemplo, o projeto de Mariche

– que normalmente levaria dois anos e meio para ser

concluído – deverá ser entregue em menos da metade

desse tempo.

Segundo Antonio Luiz Souza, Responsável por Enge-

nharia nas obras do Metrô a Cabo, Franyine, à frente de

um time de 15 pessoas, tem um perfil estruturado tanto

por sua boa formação acadêmica quanto pelo aprendiza-

do adquirido nos projetos das pontes sobre o Rio Orino-

co. “Ela começou como estagiária e logo se destacou”,

conta. Souza salienta, entre as qualidades da jovem en-

genheira, a organização, a motivação e a humildade.

“O que realmente tenho a oferecer é a minha energia

e a capacidade de ação”, diz ela. “Sou a primeira que

chega, a última que sai”, garante, de bom humor. Franyi-

ne procura conhecer o que falta para cada um de seus

liderados e descobrir soluções para suas carências. E

ressalta sempre aos seus liderados a importância social

das obras para os venezuelanos.

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52 informa

OUVIR E BUSCAR O CERTOjovem Luisa Carrión Rojas tinha aca-

bado de se graduar em Engenharia

Ambiental, em agosto de 2003, quando

ingressou no projeto da Rodovia Tingo

María-Aguaytia, executada pela Odebre-

cht Peru na região de Ucayali. “Eu era uma das poucas

mulheres do canteiro”, lembra. Apesar de estar longe da

família e, pela primeira vez, atuando em uma obra, Luisa

adaptou-se rapidamente.

“Conheci a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)

e percebi que seus principais valores eram os mesmos

que eu tinha na minha casa: confiança e respeito”, conta.

A peruana de sorriso fácil recorda-se, com carinho, dos

primeiros líderes: o chileno Lyonel Laulié e o brasileiro

Daniel Vilar: “Eles me ensinaram que a TEO é uma filo-

sofia de vida”.

Luisa passou por muitos projetos no país – pelas

IIRSAs Sul e Norte (rodovias) e pelos portos de Callao e

Bayovar. “Quando entrei na empresa, complementei mi-

a arte dea

nha formação com o trabalho diário e por meio do contato

com integrantes mais experientes. Também procuro me

aperfeiçoar com cursos de especialização, com o apoio da

empresa. Já cursei um MBA de Gestão Ambiental na Uni-

versidade de São Paulo e atualmente faço Especialização

em Segurança, também na USP”, relata.

Em agosto de 2009, Edson Lemos, então Responsável

Administrativo e Financeiro da Odebrecht Peru, convidou-

a para liderar a equipe de Saúde, Segurança do Trabalho e

Meio Ambiente (SSTMA). Um novo desafio assumido com

o entusiasmo natural de Luisa. “A empresa nos dá muitas

oportunidades. Não temos limites para crescer.”

Hoje, ela lidera uma equipe de quatro pessoas e

coordena o trabalho de nove gerentes de SSTMA nos

contratos. “Estabelecemos um caminho único com

comunicação, respeito e confiança. Assim como a

TEO, consideramos a segurança, a saúde e o meio

ambiente nossos valores”, explica.

adaptação rápidaA cultura organizacional também foi um dos fato-

res para a rápida adaptação do baiano Nelson Bulhões,

quando ele trocou Salvador por Lima. Desde 1995, Nel-

son mantinha contato com a Odebrecht atuando em em-

presas parceiras: “Sempre admirei a cultura da Organi-

zação”. Em 2006, ele recebeu um convite para liderar a

equipe de Finanças no Peru. “Encontrei um ambiente de

confiança, disciplina, respeito e ética, no qual o espírito de

servir está sempre presente.”

No início deste ano, Nelson tornou-se Responsável

Administrativo e Financeiro da Odebrecht no Peru, substi-

tuindo seu líder Edson Lemos, que passou a liderar o Pro-

grama de Pessoas e Organização da Odebrecht América

Latina e Angola. Nelson preparou-se para os novos desa-

fios com cursos de capacitação e por meio da delegação

planejada do líder. “Edson me ensinou a ouvir e a buscar

sempre o certo, a influenciar e ser influenciado”, salienta.52Luisa: confiança e respeito

Page 55: OI 154 pt1

informa 53

Luísa e Nelson procuram transmitir a suas equipes os conhecimentos e sentimentos que lhes foram passados por seus líderes

texto fabiana cabral fotos GEraldo pEStaloZZi

a arte deLuisa e Nelson são exemplos de integrantes da Ode-

brecht Peru que se aperfeiçoam por meio da Educação

pelo Trabalho – contato com líderes e aprendizado diário -

e da Educação para o Trabalho – cursos de especialização

voltados às suas áreas.

“O desenvolvimento de pessoas depende também

do crescimento da empresa. Quando juntamos o nosso

conceito de formar integrantes com o crescimento orga-

nizacional, o processo fica mais dinâmico”, pontua Jorge

Barata, Diretor-Superintendente da Odebrecht no país.

Segundo ele, a superação de desafios e as oportunidades,

acompanhadas da prática da TEO, são os principais ele-

mentos motivadores para o desenvolvimento profissional.

a cultura fortemente presenteNo Peru, a disseminação e a prática da TEO são es-

timuladas em todos os contratos desde o início da atu-

ação da Odebrecht no país, em 1979, ano de estreia da

Organização fora do Brasil. “Nossa cultura é o elo entre

profissionais de diferentes nacionalidades e tradições”,

comenta Barata.

Com o aumento do número de projetos e, consequen-

temente, de integrantes, a partir de 2004, os programas

de cultura foram intensificados. “Tínhamos 90% de pro-

fissionais novos. Precisávamos fazer com que os 10%

com mais tempo de empresa os influenciassem em rela-

ção à nossa cultura”, conta Barata.

Cursos para a difusão da cultura foram criados, como

o Programa Ativadores da TEO e o de Introdução à Cul-

tura para os novos integrantes. O tema foi incluído, ain-

da, em outros treinamentos, como no Programa Líderes

Capatazes – destinado aos encarregados das obras – e

no Programa de Desenvolvimento em Contratos (PDEC) -

voltado aos Responsáveis por Programa.

Liliana Vértiz, Responsável por Pessoas e Organização

no Peru, afirma que, anualmente, sua equipe realiza o

levantamento de integrantes que não passaram pelo In-

trodução à Cultura e dos que realizaram o programa há

alguns anos. “Reunimos os profissionais para novos cur-

sos sobre a TEO”, informa.

Cursos de desenvolvimento voltados às áreas de Fi-

nanças, Custos e Pessoas e Organização, e programas

de Desenvolvimento de Carreira e de Formação de Novos

Encarregados também são oportunidades de aprimora-

mento oferecidas aos integrantes. “Contamos com par-

cerias de universidades e de outras instituições de ensino

técnico. Baseados na Visão 2020, o nosso objetivo é cres-

cer como empresa e estimular o crescimento dos profis-

sionais”, complementa Liliana.

Na liderança de suas equipes, Luisa e Nelson preocu-

pam-se em manter com os liderados a mesma relação

que tiveram e ainda têm com seus líderes. Luisa acredita

que para a equipe gerar bons resultados é preciso que

o líder acompanhe de perto o desenvolvimento de cada

integrante. “Sempre os incentivo a participarem de pro-

gramas de capacitação e especialização”, exemplifica.

Nelson completa: “Procuramos fortalecer a prática da

TEO em nosso relacionamento, influenciando e sendo in-

fluenciados, na busca da superação de desafios”. 52

Nelson: fortalecimento da prática da TEO

53informa

Page 56: OI 154 pt1

Guilherme, Sérgio, Ticiana e Pedro iniciaram cedo seu contato com os

princípios da TEO

texto João marcondES fotos líVia aquino

QUE COMEçARAM EM CASA

m adolescente de 15 anos faz uma viagem

de férias para fora do Brasil. Ele visita seu

pai, que reside na Cidade do México. Da

capital, viajam duas horas de avião até Los

Moches. Depois pegam um carro e en-

frentam três horas de estrada rumo a uma região de al-

titude e semiárida. Uma pequena vila aproxima-se. Tudo

modesto: um supermercado, barzinhos e casinhas. Os

dois atravessam os tapumes, e um novo mundo revela-

se: tudo é superlativo naquela obra. O maquinário, o nú-

mero de trabalhadores, as escavações.

Guilherme Paschoal não sabia que ali já estava dando

os primeiros passos de imersão na cultura Odebrecht e

na própria Organização, a qual estimula a integração das

famílias com o ambiente de trabalho. O pai, o engenheiro

Carlos Armando Guedes Paschoal, integrante da Organi-

zação desde 1988, levara-o para conhecer a obra da Bar-

ragem de Los Huites, no Rio Fuerte, Estado de Sinaloa,

até hoje lembrada pelos recordes em lançamento de con-

creto. Em Los Huites, chegaram a ser lançados 248 mil

m3 de concreto em um único mês.

“Meu pai já praticava a TEO (Tecnologia Empresarial

Odebrecht) em casa. Passava valores como confiança, de-

legação com responsabilidade e respeito. Mas, sobretudo,

ele transmitia a ideia de que é preciso ter mérito para con-

quistar alguma coisa”, recorda-se Guilherme, que, hoje

com 36 anos, é Diretor Operacional da Foz do Brasil no

Projeto Aquapolo, em São Paulo.

Parceria entre a Foz do Brasil e a Sabesp, o Aquapolo

destaca-se pela inovação. Utiliza água tratada dos esgo-

tos do ABC paulista para reúso industrial. De modo a lide-

rar um projeto como esse, Guilherme passou por várias

etapas dentro da empresa e teve vários líderes, a começar

pelo pai, em casa.

Seu primeiro líder na empresa marcou-o pela

experiência de vida e pelas realizações. Guilherme,

que ingressara na Organização em 1998, conheceu-o

quando tinha 23 anos e morava no interior da Bahia,

próximo a Eunápolis, onde participava da construção

da Hidrelétrica de Itapebi. Durante a implantação do

canteiro principal, Guilherme morou em um posto de

gasolina, que servia como restaurante e dormitório,

junto com outros jovens profissionais. “Aprendi muito

nesse tempo. Especialmente a esquecer o passado,

viver o presente, aprendendo o máximo possível, e

pensar no futuro”, ele conta.

aprendiza dos

U

54

54 informa

Page 57: OI 154 pt1

55

QUE COMEçARAM EM CASAaprendiza dos

O líder foi Clóvis Danúbio, um técnico especiali-

zado de longa trajetória na Organização. Gaúcho, de

formação militar, transmitiu a Guilherme suas pas-

sagens na universidade da vida, como os seis meses

que passou na selva colombiana.

“Ele foi um líder natural, apesar de eu ser o engenhei-

ro e ele o técnico”, diz Guilherme. “Trabalhávamos com

explosões subterrâneas, túneis, e ele tinha grande habi-

lidade em logística e administração, sabia o que era uma

obra e eu ainda não.”

Guilherme levou de Clóvis ensinamentos para

toda a vida dentro da Organização. Os aprendizados

e as experiências compartilhadas em Itapebi acom-

panharam-no na vida pessoal (na contínua formação

de seus valores) e na vida profissional (que incluí-

ram quatro anos no exterior durante seus 13 anos

na Odebrecht). “A vida em movimento, com desafios

constantes, foi algo que sempre desejei.”

saber ouvir e admitir errosAssim como Guilherme, Sérgio Trentini, 39 anos, tam-

bém teve desde cedo, em casa, uma importante fator de

incentivo para o encaminhamento da vida profissional.

Ainda na infância, passou a entender a necessidade de

respeitar o meio ambiente e o ser humano. Seu pai é bió-

logo, e a mãe, psicóloga.

Paulistano do bairro da Aclimação, Trentini vive desde

2002 em Salvador, como Diretor Operacional da Cetrel Lu-

mina, empresa ligada à Foz do Brasil. Simpático, de estilo

conciliador e muito bom ouvinte, Sérgio demonstra que a

liderança, em seu caso, surge como algo muito natural.

Ele está à frente de um time de 130 pessoas, com

enormes desafios ambientais, como tratamento de

resíduos da Petrobras e fiscalização da qualidade do

solo. “A liderança tem de ser uma ascendência natu-

ral, nunca imposta”, opina. “É preciso saber ouvir as

pessoas e admitir erros.”

O espírito para o desafio e para o empresariamen-

to são características de Trentini. Como estudante

universitário ou já como geólogo, sua diversão era

escalar montanhas ou explorar cavernas. “Tem que

ter pedra no meio”, brinca. Formar uma relação sim-

biótica, orgânica com o meio ambiente, não foi difícil.

“Preciso estar perto da natureza, sempre.”

Para dirigir a Cetrel Lumina, sua escola foi a própria

Odebrecht. Na experiência de um ano em Mossoró, no

Pedro: desenvolvimento da liderança

55informa

Page 58: OI 154 pt1

Rio Grande do Norte (em um projeto de tratamento de

resíduos para a Petrobras), Guilherme contou com a lide-

rança e ensinamentos de Maurício Prado, um líder mar-

cante em sua trajetória.

“É um cliente (Petrobras) muito rigoroso, em um con-

trato complexo e cheio de minúcias. Você tem de saber

negociar, ser flexível, lidar com pessoas. E meu líder foi

essencial nesse processo”, diz.

Da mesma forma que Guilherme, Sérgio Trentini par-

ticipou do PDE (Programa de Desenvolvimento de Em-

presários), em que mergulhou na cultura da Odebrecht e

tomou consciência do porte da Organização.

“Estabelecemos relações com gente que trabalha em

todas as partes do mundo. Dos Estados Unidos a Angola,

de Djibuti ao Peru. Sem contar o contato com os líderes

históricos da Organização”, destaca.

a abertura para o novoVocê sente falta de ir ao cinema. Abre o jornal, procura

uma sessão. Mas há algo errado. Não há nenhum filme

em cartaz. Pior, não há cinema onde você mora. O que

fazer? Para muitos, a solução poderia ser simplesmente

ligar a televisão. No caso do soteropolitano Pedro Sá, essa

solução não o atendia plenamente.

Pedro é Diretor de Controladoria da Foz do Brasil.

Tem 19 anos de Organização, nove dos quais passa-

dos em Angola. Ele entrou na Odebrecht em 1992,

também por influência caseira. O pai, chamado Pe-

dro como ele, há muitos anos trabalhava na empre-

sa. A família Sá, aliás, é tradicional nas frentes de

atuação da Odebrecht. Pedro tem tio, primos e um

irmão como colegas de Odebrecht.

Em 1997, aos 25 anos, o administrador Pedro foi

lançado no maior desafio de sua vida: mudar-se para

Angola e atuar no projeto de infraestrutura do bairro

Luanda Sul, a primeira PPP (parceria público-priva-

da) em Angola, liderada pela Odebrecht, que tinha

como sócia a empresa Prado Valladares.

“Fiquei com certo receio diante dessa proposta de mu-

dança”, admite. Sentindo-se apoiado, Pedro encheu-se

de brio e partiu para a nova missão. “Tudo o que é novo é

bom”, teoriza. Acolhido na família Odebrecht em Angola,

sentiu-se bem, motivado e desenvolveu sua liderança.

Pedro Sá ficou três anos no projeto. Voltou ao Brasil

e, em seguida, já casado, foi morar no Peru. Mais uma

experiência de expatriação e absorção de uma nova cul-

tura. Angola, entretanto, voltaria à sua vida. Em novembro

de 2004, retornou ao país, dessa vez como diretor, para

morar no bairro que ajudara a construir.

“aprendi o espírito de servir, de olhar para o outro”

Ticiana

56 informa

Page 59: OI 154 pt1

57

Seus dois filhos, Julia e Pedro, passaram os primeiros

anos de vida em Luanda. “O país estava muito melhor,

já desenvolvido, com várias opções. Para as crianças foi

muito bom já no início da vida sentir a realidade da África.”

Ainda faltava o cinema, e Pedro viu a construção de um

shopping (O Belas Shopping, o primeiro de Angola) com

salas de exibição, fruto do seu trabalho e do de seus com-

panheiros brasileiros e angolanos.

servir em vez de ser servidoTal pai tal filho? No caso de Ticiana Marianetti,

40 anos, é tal pai, tal filha. Desde criança, a menina

interessava-se por números e pelo trabalho do pai, o

engenheiro civil Piero Marianetti, integrante da Ode-

brecht “da época do Dr. Norberto”.

Ticiana não titubeou e partiu para a faculdade de

Engenharia Civil, tal qual o pai. Neta de italianos da

Lombardia e da Toscana, ela tinha sede de entrar na

grande família Odebrecht. E não demorou muito. Em

1993, já era estagiária.

Em seus primeiros anos na Organização, ainda

na sua Bahia natal, trabalhou em projetos sociais

apoiando as obras de Irmã Dulce, da Fundação José

Silveira e no Mosteiro de São Bento, sob a supervisão

do fundador Norberto Odebrecht. “Ali aprendi o espí-

rito de servir, de olhar para o outro”, salienta Ticiana.

Em 1998, ela partiu para fazer uma especialização

(MBA) na Universidade Berkeley, na Califórnia, nos Esta-

dos Unidos. Especializou-se em Project Finance (projetos

voltados para o equacionamento financeiro de empreen-

dimentos como concessões e parcerias público-privadas).

Queria trazer sua capacitação para a Odebrecht.

Depois de algumas experiências profissionais nos

Estados Unidos e na Europa, Ticiana finalmente retor-

nou à casa em 2006, pela Bento Pedroso Construções

(BPC), em Portugal.

Em 2008, começou a participar dos trabalhos para a

criação do que viria a ser a Foz do Brasil. Era a chance

de trabalhar em uma área de grande visibilidade (meio

ambiente) e de aplicar o objeto de seus estudos na Ca-

lifórnia. Motivação de sobra.

Hoje, como Diretora Financeira da Foz do Brasil, Ticia-

na exerce papel de liderança na empresa. Ela enfatiza a

importância dos aprendizados da época das obras sociais,

pelas quais iniciou sua trajetória na Odebrecht. “Ter parti-

cipado da reforma do Mosteiro foi inesquecível”, diz. “Aqui-

lo me ensinou que tanto os cidadãos quanto as empresas

têm um papel na sociedade. E que o líder tem que servir,

e não ser servido.”

“É preciso saber ouvir as pessoas e admitir erros” sérgio

“a vida com desafios constantes foi algo que sempre desejei” Guilherme

foto

: má

rc

io l

imA

informa

Page 60: OI 154 pt1

58 informa

58

JOVEM, DESBRAVADORA,

educadoratexto domitila carbonari fotos Yan Vadaru

A primeira Diretora de Contrato da OR, ela assume com entusiasmo seu papel como formadora de pessoas

Page 61: OI 154 pt1

informa 59

mais nova Diretora de Contrato da

Odebrecht Realizações Imobiliárias

(OR) tem um jeito firme, jovem e fe-

minino. Juliana Mesquita Monteiro

Gamba, 32 anos, é a primeira mulher

a ocupar esse cargo na empresa e é também a mais

jovem entre os diretores de incorporação.

Juliana nasceu em Cachoeiro de Itapemirim (ES)

e cresceu em Vitória, onde concluiu o Ensino Médio.

Filha de mãe arquiteta e pai engenheiro, sempre

desejou seguir os passos de sua família. Mudou-se

para o Rio de Janeiro, estudou Engenharia Civil e

formou-se em 2002. Em seguida, transferiu-se para

São Paulo, onde vive até hoje.

A entrada na OR ocorreu em um momento em que

Juliana ansiava por novos desafios. “A empresa me

encantou, pois era relativamente nova na área imobi-

liária e, assim, eu teria a oportunidade não apenas de

acompanhar seu crescimento, que era promissor, mas

também de me envolver em todas as etapas de um de-

senvolvimento imobiliário. Nas outras empresas em que

trabalhei, eu era responsável por apenas uma etapa do

processo de incorporação”, ela relembra.

Juliana ingressou na OR atuando como Respon-

sável por Programa (RP), quando ainda tinha 27

anos. Acompanhou desde o início o desenvolvimento

do Alpha Square, primeiro megaempreendimento da

OR em Alphaville (SP). “Cheguei no momento certo,

porque ainda estávamos realizando os estudos para

aquisição do terreno”, diz. Ela teve atuação central

em todas as etapas de evolução desse empreendi-

mento, da concepção do produto e aprovação do pro-

jeto à criação da estratégia de marketing e de vendas

e o acompanhamento de resultados.

“Meu líder sempre foi presente, e isso fez muita

diferença para a minha formação como empresária”,

destaca. O Alpha Square foi para ela um aprendizado

do que, na prática, é a Cultura Odebrecht. “Logo que

lançamos o projeto, eu senti na pele o significado do

espírito de servir. Estávamos todos empenhados em

oferecer o melhor produto aos nossos clientes.”

redescoberta dos valores familiaresIntegrar-se totalmente à Cultura Odebrecht pas-

sou a ser, então, uma meta fundamental para Ju-

liana, que participou do Programa de Introdução à

Cultura no primeira ano de existência da iniciativa.

“Conhecer a Tecnologia Empresarial Odebrecht

(TEO) foi importante para o meu amadurecimento

profissional e também para que eu revisitasse valo-

res familiares”, relata.

Enquanto esteve à frente do Alpha Square, Ju-

liana assumiu, em 2008, o cargo de Responsável

por Centro de Resultado (RCR). Participou, nesse

mesmo ano, do Programa de Desenvolvimento de

Empresários (PDE), no qual teve a oportunidade de

aprender com as experiências de líderes maduros e

de se relacionar com pessoas de diferentes negócios

na Organização. A partir daí, com mais maturidade

e confiança, desenvolveu novos projetos, como o Al-

pha Park, também parte do complexo Alpha Square,

e o The One, edifício de lajes corporativas em um dos

bairros mais valorizados de São Paulo, seu primeiro

empreeendimento empresarial na OR.

Em janeiro de 2011, Juliana obteve o grande re-

conhecimento de suas conquistas: foi promovida a

Diretora de Contrato, tornando-se a primeira mulher

a assumir essa função na OR. Ela faz parte da equipe

de Paulo Melo, Diretor de Incorporação da Regional

Centro-Sul, e enfrentará este ano seu primeiro tes-

te de fogo, lançando empreendimentos residenciais

nos bairros Paraíso e Vila Mariana, ambos em São

Paulo.

Fora do cotidiano de trabalho, ela participa do

MBA Executivo Odebrecht, no Insper (Instituto de En-

sino e Pesquisa), e tem como parte de sua rotina a

prática de exercícios físicos. Apesar de suas grandes

responsabilidades, Juliana encara esse desafio com

naturalidade e não deixa de viver com prazer sua vida

pessoal. Adora sair com o marido e amigos, e, sem-

pre que pode, viaja para Vitória e mata a saudade dos

pais e irmãos.

Ser a única mulher em uma equipe formada por

setes homens não parece ser um bicho de sete ca-

beças para ela. “As mulheres estão enfrentando e

superando novos desafios na sociedade”, ela diz. Re-

fletindo sobre a posição que ocupa, Juliana tem con-

vicção de que presenciou um importante movimento

de crescimento da OR e hoje tem consciência de seu

papel como líder na formação de pessoas.

a

59informa

Page 62: OI 154 pt1

60 informa 60

MEU OFíCIO, MEU LAR

Arisson: “Muitos duvidavam das novas técnicas que apliquei”

minha terra,

Page 63: OI 154 pt1

informa 6160

MEU OFíCIO, MEU LAR

esde criança, Arisson Santos mantinha

uma grande ligação com a natureza.

Montado a cavalo, gostava de percorrer

quilômetros e criar animais de pequeno

porte. A relação com a terra havia nascido

em seu sangue. Morador da comunidade de Gendiba,

município de Presidente Tancredo Neves (BA), o jovem,

que hoje tem 18 anos, escolheu para a vida o trabalho

com a agricultura. “Tenho orgulho de ser produtor ru-

ral”, assegura.

A trajetória direcionada para o campo ganhou ainda

mais força em 2008, quando Arisson ingressou na Casa

Familiar Rural de Presidente Tancredo Neves (CFR-

PTN) – unidade de ensino ligada ao Programa de Desen-

volvimento Integrado e Sustentável do Mosaico de Áreas

de Proteção Ambiental do Baixo Sul da Bahia (PDIS), ins-

tituído pela Fundação Odebrecht. Durante os três anos

de formação na Casa, Arisson desenvolveu dois projetos

educativo-produtivos: o primeiro na propriedade da fa-

mília, espaço correspondente a um hectare de terra; e

o segundo em terras de parentes, em uma área de dois

hectares. O plantio de mandioca e banana lhe rendeu,

entre 2008 e 2009, cerca de R$ 14 mil.

Os insumos necessários para o cultivo foram forne-

cidos para Arisson com o apoio do programa Tributo ao

Futuro – que apoia iniciativas certificadas pela Fundação

Odebrecht por meio de destinações de Imposto de Ren-

da dos integrantes da Organização Odebrecht. O lucro é

sempre reinvestido na plantação seguinte.

“Muitos duvidavam das novas técnicas que apliquei,

mas tive um bom resultado e consegui ter lucro”, conta

Arisson, que cursou, na Casa, a habilitação técnica em

Agropecuária. Sua formação teve como base a Pedago-

gia da Alternância: uma semana em regime de interna-

to, com aulas na sala e no campo, e duas semanas em

sua propriedade, aplicando os novos conhecimentos,

sob o acompanhamento e a orientação de monitores es-

pecializados. Arisson e seus colegas aprenderam sobre

administração rural, cooperativismo, manejo de solos,

irrigação, drenagens, além dos mais diversos cultivos.

Foi em 2010 que o produtor descobriu o quanto pode-

ria evoluir contando com o apoio da família. E a vida co-

meçou a mudar. Arisson firmou uma parceria com seu

pai, o agricultor Antônio Santos, e juntos compraram

um terreno de, aproximadamente, 10 hectares. Quase

metade da área já foi preenchida com a cultura da ba-

nana – o que equivale a cerca de quatro campos e meio

D

texto Gabriela Vasconcellos fotos artur ikishima

minha terra,

61informa

Arisson dos Santos sempre teve a paixão pela natureza correndo nas veias. Hoje faz o que mais gosta: é produtor rural

Page 64: OI 154 pt1

62 informa

de futebol. Com isso, a renda dobrou e a previsão é de

conquistar R$ 27 mil até o fim deste ano. “Agora a gente

pensa grande. Foi uma ousadia. É preciso sempre dizer

que somos capazes”, garante Antônio.

Adquirir o novo terreno não foi fácil. Antônio, que ha-

via abandonado a agricultura para trabalhar como vigi-

lante noturno, foi influenciado pelos resultados do filho a

retornar para a atividade no campo. “É incrível construir

um sonho com meu pai”, conta o novo empresário rural.

Unidos, eles cuidam da plantação todos os dias e fazem

planos para o futuro. “Vamos melhorar a produtividade

e expandir a área”, diz Arisson, animado. Para sua mãe,

Nadia Santos, tudo mudou. “Não tínhamos lugar para

plantar nem adubo. Agora o dinheiro sobra até para ar-

rumar a casa”, comemora.

De acordo com Quionei Araújo, monitor da CFR-PTN

que acompanhou Arisson, o que o difere é a capacidade

de não se intimidar com problemas. “A mão cheia de ca-

los, o sol de meio-dia na cabeça e o sorriso é mantido.

Ele só irá crescer, não sei onde vai parar. É um exemplo

a ser seguido”, afirma Araújo.

É com grande empolgação que após a jornada de

trabalho, Arisson percorre escolas municipais de sua

cidade incentivando jovens a permanecerem no campo.

“Quero que eles me ultrapassem. Só posso crescer se a

minha comunidade também se desenvolver, por isso re-

passo os meus conhecimentos. Assim, meu vizinho pro-

duz com qualidade e o vizinho dele também”, explica o

produtor que é ainda poeta e multiplicador dos Círculos

de Leitura – projeto também ligado ao PDIS que estimu-

la a leitura, a compreensão de textos, o estudo de clás-

sicos da literatura e contribui para o desenvolvimento de

novos líderes.

O jovem Arisson quer mais. “Vou dar continuidade

a minha formação cursando uma faculdade”, garante.

“Após chegar a um desafio, precisamos planejar outros.

É disso que o ser humano é feito. O limite é além do limi-

te. Sempre crescendo!”

Arisson com os pais: sonho construído em família

62 informa

Page 65: OI 154 pt1

6363informa

eriane da Conceição aprendeu o ofício

de artesã com a sua mãe, Maria da

Conceição. Moradoras da comunidade

quilombola de Lagoa Santa, no muni-

cípio de Ituberá (BA), elas se reúnem

todas as noites para dar forma a cestas, bolsas, bandejas,

luminárias, entre outras peças, a partir da fibra de piaça-

va. Contribuem, assim, para ampliar a renda da família,

que vive da agricultura.

Mãe e filha já comemoram os resultados dessa união.

“Juntas, conseguimos construir uma nova moradia. Se

não fosse o artesanato, ainda estaríamos na casa de taipa.

Hoje temos uma casa feita de tijolos e com três quartos”,

comemora Maria, associada da Cooperativa das Produto-

ras e Produtores Rurais da Área de Proteção Ambiental

do Pratigi (Cooprap). Meriane, de 17 anos, diz que, quando

tiver a idade mínima necessária (18 anos), também entra-

rá na Cooprap.

“Fazer artesanato é como cuidar de uma planta. Vejo

nascer e crescer, cada dia um movimento diferente”, con-

ta Meriane, que está cursando o Ensino Médio e concluiu

em 2010 a qualificação em Sistemas Agroflorestais ofere-

cida pela Casa Familiar Agroflorestal (Cfaf), onde também

teve acesso a cursos que contribuíram para aprimorar o

ofício de artesã. “O que mais me marcou foi o conheci-

mento. Aprendi muito”, garante.

A decisão de Meriane de entrar na Cfaf foi inspirada

em seu irmão André Carlos da Conceição, que já havia

passado pela Casa. Ele hoje cursa Administração de Em-

presas e atua na área financeira e contábil do Instituto de

Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul da Bahia (Ides),

instituição que, como a Cooprap e a Cfaf, também integra

o PDIS. “Assim como ele, quero ser autora da minha pró-

pria história”, diz Meriane. Para André Carlos, os jovens

tornam-se protagonistas quando lhes são apresentadas

oportunidades. “Somos capazes de olhar o mundo com

uma visão diferente”, afirma.

MãOS QUE DãO FORMA À

cidadaniatexto GabriEla VaSconcElloS foto artur ikiShima

mMeriane é estudante, artesã e se prepara

para fazer parte de uma cooperativa

Meriane: “Quero ser autora da minha própria história”

Page 66: OI 154 pt1

64 informa

Prêmio Conhecer para Servir destaca a

atuação de integrantes que contribuem para

a disseminação de experiências e soluções

na Organização

64

POTENCIALIZADOo sa ber

texto thErEZa martinS

ill, Danilo, Jacques, Luiz Roberto e Sérgio.

Cinco engenheiros, todos com mais de 50

anos, experiência reconhecida em suas

especialidades e trajetória consolidada

na Odebrecht. Os cinco têm em comum,

também, a disponibilidade para colocar, com humildade e

simplicidade, seu conhecimento a serviço da Organização,

e a habilidade de orientar equipes, fortalecer um ambiente

de colaboração e compartilhar o que sabem com cole-

gas, mesmo que de outras áreas, e abrir espaço em suas

agendas para apoiá-los na busca de soluções.

Pelo perfil e pela atuação, eles foram homenageados

com o prêmio Conhecer para Servir, criado em 2006 e atri-

buído uma vez por ano a um integrante. “O objetivo do prê-

mio é reconhecer exemplos de comportamento e sinalizar

posturas valorizadas pela Organização”, afirma Olindina

Dominguez, Responsável pelo Ciaden (Conhecimento e

Informação para Apoiar o Desenvolvimento de Negócios),

programa que coordena a iniciativa. “São integrantes que

extrapolam suas funções, servindo a outros ambientes.”

As indicações são avaliadas pelos líderes das empresas

de Engenharia e Construção da Odebrecht e o Vice-Presi-

dente de Operações, Paulo Lacerda, que ouvem diretores-

superintendentes, diretores de contrato e integrantes da

B

Luiz Roberto Chagas (2008): com 42 anos de atuação na Odebrecht, é Responsável pelo Apoio Funcional de Engenharia. Atua com as equipes de Produção dos contratos e na elaboração de pro-postas. É autor do livro Engenharia da Constru-ção – Obras de Grande Porte, um dos títulos de referência do Programa Jovem Construtor

Sérgio Leão: consolidação da cultura de sustentabilidade

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informa 65

o sa berOrganização Dinâmica e validadas por uma comissão jul-

gadora. A cerimônia de entrega ocorre em dezembro, nos

eventos de fim de ano, em Sauípe (BA).

o papel do líderO mineiro Sérgio Leão, Responsável por Sustentabili-

dade na Odebrecht, foi o ganhador da edição 2010 do Co-

nhecer para Servir. Engenheiro civil e sanitarista, ele fez

carreira acadêmica e foi consultor de meio ambiente antes

de iniciar sua atuação na Organização, em 1992.

Segundo ele, o papel do líder é decisivo no desempenho

dos integrantes. “Tive a sorte de contar com líderes que

me mostraram como uma área de apoio se encaixa na es-

trutura dos negócios de engenharia, o que foi importante

para a consolidação da cultura e da estrutura de sustenta-

bilidade da Odebrecht.”

Sérgio Leão destaca os princípios da Tecnologia Em-

presarial Odebrecht (TEO) como base para o desenvolvi-

mento do espírito de servir ao cliente, além de serem um

incentivo à criatividade dos integrantes, à liberdade para

apresentar propostas, à autonomia e à responsabilidade.

À frente de uma equipe composta de 11 pessoas, Sérgio

Leão vê o conhecimento como um processo dinâmico de

troca de experiências, do esforço individual e da humildade

de estar sempre aberto para aprender coisas novas.

educação pelo trabalhoDanilo Abdanur, Gerente de Produção nas obras do

Metrô de Los Teques, na Venezuela, mineiro como Sérgio

Leão, trabalha na Odebrecht desde 1983, ano em que se

formou pela Universidade Federal de Ouro Preto. Ele foi o

ganhador do Conhecer para Servir em 2009.

Como engenheiro de minas, atuou em obras subterrâ-

neas e de túneis, em escavações de galerias para projetos

de mineração e em obras civis de metrôs e hidrelétricas no

Brasil e em outros países da América Latina, nos Estados

Unidos, em Angola e na África do Sul.

“Devo meu desenvolvimento profissional à prática da

Educação pelo Trabalho, à convivência com especialistas

internacionais e a leituras técnicas que sempre fiz. Acho

que é meu dever compartilhar o que aprendi com os co-

legas”, afirma.

Danilo é líder da Comunidade de Conhecimento de

Transporte sobre Trilhos (trens e metrôs). As comunidades

de conhecimento coordenam e possibilitam a transferên-

cia do conhecimento gerado nos diferentes ambientes da

Organização. Delas participam integrantes com experiên-

cia em tipos específicos de projeto (usinas hidrelétricas,

rodovias, portos e aeroportos, entre outros), interesses

comuns e dispostos a compartilhar seus aprendizados e

inovações.

Bill Marques (vence-dor em 2006): há 32 anos na Odebrecht, é Responsável pelo Programa de Tec-nologia de Materiais de Construção. Com base no Rio de Ja-neiro, atua em todas as empresas de Engenharia e Cons-trução da Odebrecht, apoiando as equipes dos contratos e prospectando novas tecnologias e mate-riais para os projetos da Organização

Jacques Raigorodsky (2007): com 30 anos na Organização, é Responsável por Processos Construti-vos P&D&I (Pesqui-sa, Desenvolvimento e Inovação). Partici-pa da Comunidade de Conhecimento de Infraestrutura Marí-tima e do Programa Jovens Técnicos

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Danilo Abdanur: compartilhamento

de aprendizados

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lgumas das tendências prenunciadas para o Futuro apontam, felizmente, para a mu-dança de um fato indiscutível: o de que as Sociedades Ocidentais, em contraste com as Orientais, reservam papel pouco nobre

às Pessoas de idade avançada. Tais tendências são evi-denciadas: • na Prioridade crescente dos temas da Saúde e do Meio Ambiente, reflexo da necessidade do Ser Humano de conviver melhor consigo mesmo, com seus Seme-lhantes e com a Natureza;

• no envelhecimento das populações, devido à redu-ção das taxas de Natalidade e ao aumento progressivo da expectativa média de Vida;

• nos Custos, cada vez maiores, que esse envelheci-mento representa, em termos de Previdência e de trata-mento dos Idosos.

Apontam para a mesma direção Tendências mais genéricas, como a globalização da Economia e a revo-lução da Informática, graças às quais o Conhecimento Produtivo se destaca como o principal fator competitivo de países e Organizações Empresariais.

Vivendo mais e melhor, em uma Sociedade que soli-cita, crescentemente, o seu Conhecimento acumulado, o Idoso valoriza-se cada vez mais, embora a maioria dos brasileiros dessa idade esteja hoje distante de uma Ve-lhice digna.O problema vivenciado pela maior parte dos Aposen-tados, em todo o Mundo, é o hiato que surge em suas Vidas após a Aposentadoria. A sensação de vazio, de de-samparo, de inutilidade, faz com que percam o ânimo e a alegria de viver.Muitas Empresas contribuem para isso ao afastar seus Empregados justamente quando eles estão em sua fase mais Produtiva e Sábia.Esse procedimento acaba produzindo um prejuízo in-calculável e invisível, pois a Empresa alija uma Pessoa cujos Conhecimentos, que ela própria ajudou a adquirir,

possuem valor inestimável.Ao agir assim, tais Empresas seguem padrões fixa-

dos durante a Revolução Industrial, segundo os quais o que contava era a força muscular e não o intelecto.Dessa forma, induzem seus Integrantes a uma Vida im-produtiva. Ocorre que vivemos hoje na Sociedade pós-industrial, na qual o que importa é o poder do cérebro e não o dos músculos.

Na linha reta que une os Clientes e os Acionis-tas de uma Empresa, existem Seres Humanos de três Gerações:

a Primeira é composta por Jovens que, por meio da Educação pelo Trabalho, irão desenvolver a Sabedoria necessária para aplicar o Conhecimento adquirido;

a Segunda é formada por Pessoas amadurecidas que ocupam posição de Liderança e que dominam o Co-nhecimento aplicado, indispensável ao Sucesso de seus Negócios;

a Terceira Geração é formada por Pessoas experi-mentadas pela Vida, que devem ser realizadas enquan-to Cidadãos e envelhecer de maneira produtiva e digna. Esses Seres Humanos privilegiados são portadores de um imenso Saber, que deve ser canalizado aos mais Jo-vens mediante a prática da Liderança e pela disponibili-dade de tempo, pela presença e pelo exemplo.

Disse Sócrates que «para indivíduos prudentes e bem preparados, a velhice não constitui peso algum». Saúde física e mental, portanto, serão frutos do nosso viver cotidiano. A constante preocupação com nosso ní-vel de Qualidade de Vida determinará o grau de higidez que teremos na Terceira Idade.

A Visão da Vida como um TODO será, certamente, re-sultante da Visão prazerosa com que passaremos a ver o Trabalho, que nos dignifica e confere sentido maior à própria Vida. Se o Ser Humano conseguir, pelo Traba-lho, acumular seu capital intelectual, será útil ao seu Semelhante, deixando de cumprir mera obrigação para fazer algo sadio e realizador.

aRGUMeNTo

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MAtURIDADEprodutiva

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Os Seres Humanos devem fazer de suas Vidas algo extraordinário, revestido de significado especial

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• CorreÇÕes

O termo Competitivo (fator competitivo) já não faz

parte do meu repertório empresarial. Usei o mesmo

circunscrito ao propósito do uso construtivo das for-

ças de cada um para neutralização das fraquezas, na

busca de Resultados impactantes.

Todavia, deixei de usá-lo diante de sua interpreta-

ção como mecanismo de confronto, no qual o Sucesso

só cabe ao Vencedor, resultando no necessário fra-

casso da outra Parte.

Essa posição vem sendo cada vez mais fortalecida pela minha convicção de que todos precisam e devem

ganhar, em função de suas efetivas contribuições, no

jogo do ganha-ganha, fundamental à Sustentabilidade,

em todos os seus Âmbitos e focos.

• ConFirmaÇÕes

A importância do Conhecimento e da Experiência,

possibilitados pela idade, em todo o Mundo se eviden-

cia e cresce frente à maior preocupação da Humani-

dade relativa ao desequilíbrio da Vida Planetária, re-

comendando e exigindo novos perfis de entendimento

corporativo e conciliador entre os Seres Humanos,

invocando sobretudo a SOLIDARIEDADE.

Nessas condições, avolumam-se e se qualificam

as necessárias contribuições do Conhecimento e da

Experiência.

O que se mostra necessário são construtivos ajus-tes e adaptações dessas contribuições às limitações

impostas pela idade, possíveis de serem otimizadas

com as ricas e indispensáveis contribuições pautadas

no Conhecimento, na Experiência, na Dedicação e no

Comprometimento.

• evoLUÇÕes

Continuo propugnando um necessário e equilibrado

alinhamento sistêmico entre: Conhecimento, Comu-

nicação e Informação, conforme publicado em Docu-

mento recente, intitulado «Século XXI – Era do Conhe-

cimento e da Comunicação» cujo conteúdo pode ser

sintetizado na afirmação a seguir:

• a Comunicação é o veículo do Conhecimento

que ordena os procedimentos corretos, para os

quais são requeridas informações qualificadas,

instrumentalizadas pela Informática, com exatos

conteúdos e frequências, coerentes com os exigi-

dos pela sUstentaBiLiDaDe.

aDeNDos aTUaIs, Do aUToR, ao aRTIGo MaTURIDaDe pRoDUTIVa:

Este artigo, de autoria de Norberto Odebrecht,

fundador da Organização Odebrecht, foi original-

mente publicado no jornal Folha de S. Paulo, na

seção “Tendências e Debates”, em 1995. Para

esta edição de Odebrecht Informa, o autor fez

uma leitura crítica do artigo e propôs algumas re-

visões, em razão do tempo decorrido desde a pri-

meira publicação. Foram mantidos os destaques

gráficos indicados por ele.

Norberto odebrechtPresidente de Honra da Odebrecht S.A.

Para quem é dotado do Espírito de Servir, o Trabalho é também uma forma contínua de prazer. Consequen-temente, a ampliação do período da Vida Produtiva será, mais e mais, uma reivindicação daqueles para os quais Servir ao Próximo é antes um Direito do que um Dever.

É imprescindível que os Líderes, situados normal-mente na Geração intermediária, apoiem os Jovens na formulação de Planos de Vida e Carreira de longo prazo, os quais devem ter Propósitos ambiciosos, pois o que satisfaz o Idoso de hoje dificilmente satisfará o de amanhã. E, certamente, só poderão cumprir esses Pla-nos se preservarem sua Saúde.

Essa constatação abre campo novo e vasto para que os Seres Humanos, ao se tornar mais amadurecidos, assumam crescente responsabilidade na Educação e no Desenvolvimento de novas Gerações, visando a:

• oferecer inestimáveis contribuições ao Futuro das Organizações;

• transferir sua Sabedoria aos mais Jovens, orien-tando-os para a Vida;

• encontrar uma Tarefa desafiante, prazerosa e rea-lizadora, capaz de dignificá-los perante a Comunidade, e

• fazer de sua vida algo, de fato, extraordinário, re-vestido de um significado especial.

67informa

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68 informa

a experiência de estar no mundo

Administrador de

empresas com

MBA em Finanças Empresariais, o carioca André Borges

Gomes passou 15 de seus 35 anos de vida em empresas

da Organização Odebrecht. Começou como estagiário no

Programa de Finanças da Odebrecht S.A., atuou na OPP

Petroquímica, depois na Braskem e, em 2003, passou a in-

tegrar a Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros

(OCS). Apoiou operações nos Emirados Árabes Unidos e

morou três anos em Abu Dhabi. Hoje é Gerente de Seguros

e Garantias da OCS em Angola – país ao qual, com sua es-

posa Fizú e seu filho Rodrigo, está plenamente integrado.

“O conhecimento de novas culturas leva ao crescimento

profissional, pessoal e familiar”, afirma. Em Abu Dhabi, An-

dré assistiu à transformação de um país desértico produtor

de petróleo em um dos destinos turísticos mais procurados

do planeta. “Vi que um povo determinado é capaz de mudar

seu destino e sei que isso está acontecendo também entre

os angolanos.”

andré e o bem que faz o convívio com culturas diferentes

Nascida em Maracaibo, na Venezuela, Azziray

Priscila Isea González é filha de Yarizza González,

uma das primeiras integrantes da Odebrecht no país,

atualmente Responsável por Relações Sindicais e com

a Comunidade no Projeto de Soja da empresa no Es-

tado de Anzoátegui. “Cresci sob os princípios da Tec-

nologia Empresarial Odebrecht (TEO) e assim também

formo meus filhos. Eles observam a mim e a avó tra-

balhando e vivendo com amor, dedicação, honestida-

de, responsabilidade e humildade”, diz. Azziray integra

a equipe do Programa de Administração e Finanças

da Odebrecht no Projeto El Dilúvio-Palmar, em Ma-

racaibo, projeto de irrigação que está transformando

uma região com graves problemas socioeconômicos.

“Tenho paixão por meu país e pela Organização Ode-

brecht. Trabalhamos para que os problemas sejam

solucionados da melhor maneira”, afirma.

A TEO no trabalho e em família

A paulista Anelisa Cantieri diz que a Tecnologia

Empresarial Odebrecht (TEO) está em seu sangue,

pois cresceu nos canteiros de obra de barragens em que

seu pai trabalhou pelo Brasil afora. “Experimentei o orgulho

compartilhado em casa, o que me levou a seguir os passos

de meu pai, meu maior incentivador”, diz. Foi estagiária nas

obras das hidrelétricas de Cana Brava, em Goiás, e Capim

Branco, em Minas Gerais. Fez um curso técnico de Meio

Ambiente e passou a atuar na gestão ambiental no cantei-

ro de Capim Branco, perto de Uberlândia, onde concluiu a

faculdade de Engenharia de Produção. Em 2009, foi tra-

balhar na Hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia e, em

2010, assumiu o Programa de Meio Ambiente, em apoio ao

seu líder Nelson Alves, Gestor do Negócio Meio Ambiente.

“A experiência aqui em Santo Antônio tem me construído

como profissional. Desenvolvemos projetos sustentáveis,

ambientalmente corretos e socialmente justos, referências

para outros empreendimentos e comunidades.”

GeNTe

orgulho compartilhado

anelisa, o incentivo em casa e a construção de uma carreira

azziray e os valores que pratica em sua vida pessoal e profissional

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a experiência de estar no mundo

Fundada em 1944, a Odebrecht é uma organização brasileira composta de negócios diversificados, com atuação e padrão de qualidade globais. Seus 120 mil integrantes estão presentes nas três Américas, na África, na Ásia e na Europa.

reSPONSáVeLPOrcOMuNIcAçãOeMPreSArIALNAcONStrutOrANOrbertOOdebrechtS.A. Márcio Polidoro

reSPONSáVeLPOrPrOGrAMASedItOrIAISNAcONStrutOrANOrbertOOdebrechtS.A. Karolina Gutiez

cOOrdeNAdOreSNASáreASdeNeGócIOS Nelson Letaif Química e Petroquímica | Andressa Saurin Etanol e Açúcar | Bárbara Nitto óleo e Gás | Daelcio Freitas Engenharia Ambiental | Sergio Kertész Realizações Imobiliárias | Coordenadora na Fundação Odebrecht Vivian Barbosa

cOOrdeNAçãOedItOrIALVersal Editores editorJosé Enrique BarreiroeditorexecutivoCláudio Lovato Filho ArteeProduçãoGráficaRogério NunesProjetoGráficoeIlustrações Rico LinseditoradeFotografia Holanda Cavalcanti

tiragem 7.300 exemplares • Pré-impressãoeImpressão Pancrom

redAçãO: Rio de Janeiro (55) 21 2239-1778São Paulo (55) 11 3641-4743email: [email protected]

próxima edição:Inovação e Tecnologia

Page 72: OI 154 pt1

70 informa

“a confiança no potencial do ser

humano e em sua vontade de

desenvolver-se é o fundamento

das concepções filosóficas da

organização odebrecht. o ser humano

é a origem e o fim de todas as ações

na sociedade, e seu trabalho, o

meio primordial de sobrevivência,

crescimento e perpetuidade da espécie.

o trabalho deve ser simultaneamente

um dever e um direito, pois é por

meio do trabalho produtivo que o ser

humano se liberta e se humaniza”

Teo [Tecnologia empresarial odebrecht]

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