PPrroojjeettoo BBuussiinneessss CCaassee UUnniiffiiccaaoo SSiisstteemmaass OOppeerraaoo FFeerrrroovviirriiaa

Plano do Projeto Fevereiro de 2003

2

NDICE 1 PROCESSO INICIAL ................................................................................... 4

1.1 PROJECT CHARTER ................................................................................... 4 1.1.1 Autorizao / Definio do Gerente do Projeto ................................ 4 1.1.2 Histrico ........................................................................................... 4 1.1.3 Descrio do Produto ....................................................................... 5

1.2 GERENTE DE PROJETO .............................................................................. 5 1.3 RESTRIES ............................................................................................ 5 1.4 PREMISSAS .............................................................................................. 5

2 PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO .................................................. 6 2.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO ...................................................................... 6

2.1.1 Declarao do Escopo ..................................................................... 6 2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo ................................................ 8 2.1.3 Detalhamento do Escopo ................................................................. 9

2.2 PLANEJAMENTO DO PRAZO ........................................................................ 9 2.2.1 Cronograma do Projeto .................................................................... 9 2.2.2 Fases x Prazos ................................................................................. 9 2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma ...................................... 10

2.3 PLANEJAMENTO DO CUSTO ...................................................................... 10 2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo ................................................ 10

2.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................................................ 11 2.4.1 Ferramentas para Avaliao da Qualidade .................................... 11 2.4.2 Aceitao Formal de Cada Fase .................................................... 11

2.5 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 13 2.5.1 Matriz de Responsabilidades ......................................................... 13 2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS) ..................................................... 14 2.5.3 Funes dos Envolvidos ................................................................ 16

2.6 PLANEJAMENTO DA COMUNICAO ........................................................... 19 2.6.1 Recolhimento e Distribuio das Informaes ............................... 19 2.6.2 Formas de Comunicao ............................................................... 19 2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicao do Projeto ................. 20 2.6.4 Documentos da Comunicao ....................................................... 20 2.6.5 Matriz de Comunicao .................................................................. 21 2.6.6 Controle da Comunicao .............................................................. 21 2.6.7 Matriz de Atividades x Documentao ........................................... 22

2.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................... 23 2.8 PLANO DE CONTRATAES ...................................................................... 23

2.8.1 Tipo de Contrato ............................................................................. 23 2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratao ..................................... 24 2.8.3 Processo para Administrar os Contratos ........................................ 24

3 PROCESSO DE CONTROLE GERAL DAS MUDANAS ......................... 24 3.1 CONTROLE DE MUDANAS ....................................................................... 24

3.1.1 Acompanhamento do Projeto ......................................................... 24 3.1.2 Anlise de Impacto de Mudana .................................................... 25 3.1.3 Ferramentas ................................................................................... 25

4 PROCESSO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ................................. 25 4.1 ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO ........................................................... 25

4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto ............................................ 25

3

4.1.2 Avaliao de Desempenho do Projeto ........................................... 26 4.1.3 Aceite Final do Projeto ................................................................... 26

4.2 ENCERRAMENTO DO CONTRATO ............................................................... 26 5 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 26

4

1 Processo Inicial

1.1 Project Charter

1.1.1 Autorizao / Definio do Gerente do Projeto

Como parte da metodologia da OGX, foi realizado no ano de 2002 o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao PETI, na Diretoria de Logstica.

Este planejamento tem por objetivo o levantamento de necessidades referentes a Tecnologia da Informao (hardware e software) necessrias para suportar as operaes das unidades da OGX.

Na oportunidade, foi diagnosticada a necessidade de unificao dos sistemas que apoiam a operao ferroviria como forma de permitir a padronizao dos processos, atualizao dos GAPs funcionais e tecnolgicos, e gesto unificada das malhas da OGX com seus respectivos ativos.

Como forma de atingir essa meta, decidiu-se pela realizao de um Business Case para avaliar econmica e tecnicamente as oportunidades de solues de mercado que permitissem a substituio dos sistemas existentes por uma plataforma unificada de hardware e software.

A DITI Departamento de Tecnologia da Informao da OGX designou ento como Gerente do Projeto o Analista de Sistemas Luciano Cajado Costa.

Fica definido que o mesmo responder ao Coordenador da rea Funcional de Logstica, Ricardo Toledo, o qual se responsabilizar, perante a DITI, pela conduo deste projeto.

1.1.2 Histrico Objetivando a maximizao dos lucros dos acionistas e da rentabilidade do negcio Logstica, a OGX vem ao longo dos ltimos anos perseguindo o aumento da produtividade sobre sua base de ativos e a reduo dos seus custos operacionais. Com a aquisio da Ferrovia Centro Atlntica e o conseqente aumento do intercmbio de recursos com a Estrada de Ferro Vitria a Minas a necessidade pela OGX de uma gesto unificada e padronizada de suas malhas tornou-se determinante. Desse modo, as reas de TI e Logstica da OGX entenderam a unificao dos sistemas de operao ferroviria como fator preponderante para alcanar os objetivos acima. Dentro desse contexto, optou-se pela realizao de um Business Case para selecionar um software no mercado que permita a substituio dos atuais sistemas da operao ferroviria por uma plataforma nica para todas as ferrovias do grupo.

5

1.1.3 Descrio do Produto

O produto deste projeto contempla: a seleo no mercado nacional e internacional de uma plataforma unificada de software e hardware que permita a substituio dos sistemas atuais que apoiam a operao ferroviria da OGX e a gesto unificada das malhas da Estrada de Ferro Carajs - EFC, Estrada de Ferro Vitria a Minas - EFVM e Ferrovia Centro Atlntica - FCA; o planejamento detalhado de implantao da soluo escolhida; e a definio do fornecedor que ser responsvel pela implementao da soluo.

1.2 Gerente de Projeto As atividades de gesto do projeto sero exercidas pelo Analista de Sistemas Luciano Cajado Costa - telefone (98)218-4260/(27) 3333-5171 e e-mail luciano.cajado@OGX.com.br - possuindo portanto todas as atribuies, direitos e deveres de tal funo, conforme atribuies definidas no item Funes dos Envolvidos.

1.3 Restries As seguintes restries devem ser observadas na execuo do projeto : a) No ser escopo do software escolhido o atendimento a gesto comercial

da logstica e a apurao dos custos de transporte dos fluxos operacionais; b) As alternativas de soluo s tero como escopo de avaliao o

atendimento aos GAPs da operao ferroviria , no cobrindo nesse projeto o atendimento aos GAPs dos demais modais, tais como : rodovirio, martimo, armazenagem, etc.;

c) Necessidade conciliar os projetos da DEGL com as manutenes evolutivas nos atuais sistemas de operao ferroviria;

1.4 Premissas Foram consideradas as seguintes premissas : a) Devero ser avaliadas alternativas de soluo no mercado nacional e

internacional; b) As alternativas avaliadas devem permitir a gesto unificada das malhas da

OGX atravs de um sistema nico para as ferrovias do grupo; c) A alternativa escolhida para operao ferroviria deve facilitar a integrao

com os outros modais privilegiando do ponto de vista funcional uma estrutura multimodal semelhante a adotada pelo SCO na Ferrovia Centro Atlntica;

d) O fornecedor responsvel pelo Business Case dever avaliar junto com a equipe responsvel pela implantao do ERP se a integrao com a gesto comercial da logstica e com o mdulo de apurao dos custos de transporte ser atendida pelo ERP ou por uma outra soluo identificada nesse estudo.

e) A manuteno da Via Permanente e do material rodante ser suportada pelo ERP; f) A Diretoria Executiva de Logstica (DEGL) dever padronizar e uniformizar os

processos de operao ferroviria nas ferrovias que a OGX opera.

6

2 Planejamento Geral do Projeto 2.1 Planejamento do Escopo 2.1.1 Declarao do Escopo

2.1.1.1 Justificativa do Projeto Baseado na demanda surgida no Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao da OGX, realizado com os clientes da rea de Logstica, verificou-se a necessidade de unificao dos sistemas que apoiam a operao ferroviria como forma de otimizar/padronizar a gesto da malha e atender os GAPs funcionais e tecnolgicos bem como reduzir os custos atuais de assistncia tcnica desses sistemas de informao. Como forma de permitir uma avaliao clara do retorno sobre os investimentos (ROI) a serem realizados e uma viso mais abrangente das alternativas de soluo no mercado nacional e internacional as Diretorias de Logstica e TI decidiram pela realizao de um Business Case.

2.1.1.2 Definio do Escopo O projeto foi dividido em 5 fases a seguir : Iniciao Fase onde sero realizadas entrevistas iniciais com os usurios a fim de definir as premissas, restries, caractersticas e escopo do projeto, obter o comprometimento das reas envolvidas e definir equipe de trabalho que participar das fases seguintes. Planejamento Fase em que sero elaborados os planos necessrios para garantir o sucesso do Projeto. Execuo Fase em que sero desempenhadas as atividades de Contratao e Desenvolvimento do Business Case.

Controle Esta fase compreende o acompanhamento do projeto, em todas as demais fases, emisso de relatrios, definio de padres, planos de contingncia e demais atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto. Encerramento Esta fase compreende a avaliao do desempenho do projeto, a adoo de medidas necessrias para encerrar o projeto e a formalizao do trmino do Projeto.

2.1.1.3 Produtos e Subprodutos Conforme descrito na seo 1.1.3, o produto do projeto a seleo de sofware/hardware/implementador e definio da estratgia de implementao

7

para substituio dos atuais sistemas que apoiam a operao ferroviria da OGX Ao final de cada fase do projeto devero ser previstas entregas de subprodutos para validao pela OGX. Os pagamentos sero condicionados a estas entregas/validaes. A critrio da OGX podero ser estabelecidas no cronograma metas intermedirias para avaliao da evoluo do projeto. A seguir temos uma lista resumida das fases e seus subprodutos :

2.1.1.3.1 Fase de iniciao a) Project Charter (Masti-02) b) Cronograma Inicial (Masti-01) c) Ata de Reunio de Abertura do Projeto (Masti-03) d) Documento de Iniciao do Projeto (Masti-04) 2.1.1.3.2 Fase de Planejamento a) Cronograma do Projeto (Masti-01) b) Plano de Recursos (Masti-06) c) Plano de Gerenciamento de Riscos (Masti-09) d) Plano do Projeto e) Avaliao da Qualidade (Masti-08) f) Aprovao do Planejamento (Masti-10) 2.1.1.3.3 Fase de Execuo 2.1.1.3.3.1 Contratao a) Especificao de Servio b) PCOL Pedido de Contratao On-Line c) Contrato de Desenvolvimento do Business Case d) Cronograma Final do Projeto (contendo atividades, pontos de controle,

programao de viagens, prazo e custo) (2) 2.1.1.3.3.2 Business Case a) Diagnstico da Situao Atual;(1) b) Processos de Negcio Mapeados;(1) c) Relatrio com a avaliao tcnica e econmica das alternativas de soluo

contendo anlises de GAP funcional e tecnolgicos e clculo do ROI; (1) d) Plano de implantao da soluo escolhida contendo: cronograma,

equipe/perfil com as necessidades de capacitao e plano de integrao com legados e ERP; (1)

e) Especificao da infra-estrutura necessria para a implantao da soluo; (1)

f) Escolha do implementador; (1) g) Estratgia de outsourcing; (1) h) Relatrio Final (1) 2.1.1.3.4 Fase de Encerramento a) Avaliao de Desempenho do Projeto (MASTI-14) b) Solicitao de Encerramento de Contrato(s) (e-mail)

8

c) Solicitao de Desmobilizao de Recursos (e-mail) d) Encerramento do Projeto (MASTI-18) 2.1.1.3.5 Fase de Controle a) Acompanhamento do Projeto (MASTI-11) b) Avaliao de Impactos de Mudanas (MASTI-07) c) Avaliao da Qualidade (MASTI-08-QSI) e) Plano de Gerenciamento de Riscos (MASTI-09) f) Aceite do Projeto (MASTI-19)

(1) Subprodutos de responsabilidade da empresa contratada (2) A empresa contratada dever fornecer em sua proposta o Cronograma

Detalhado para realizao do Business Case.

2.1.1.4 Objetivos do Projeto O projeto Business Case Unificao Sistemas Operao Ferroviria tem como finalidade a avaliao econmica e tcnica das alternativas de soluo de mercado que permitam estabelecer uma estratgia de implantao, incluindo planejamento, previso de desembolso e capacitao tcnica, para substituio dos atuais sistemas de informao que apoiam a operao ferroviria por uma plataforma unificada de hardware e software aderente aos processos de negcio da logstica

Dentro do planejamento de projetos da rea de TI, o projeto Business Case Unificao dos Sistemas de Operao Ferroviria foi identificado com o cdigo LG0201. Este cdigo dever identificar/referenciar todos os documentos do projeto para permitir completo controle da documentao gerada.

2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo Para gerenciamento do escopo do projeto sero realizadas inspees peridicas semanais com a finalidade de verificar a adequao dos subprodutos entregues ao escopo definido e detectar desvios que devero ser tratados. Sero avaliados os requisitos definidos e aprovados pelos clientes para os subprodutos do projeto, mediante comparao com os itens solicitados na Especificao de Servios.

As solicitaes de mudana no escopo devero ser feitas atravs de procedimento padro estabelecido pela equipe do projeto (e-mail enviado ao gerente do projeto com solicitao e justificativa). As alteraes de mudanas devero ter sua autorizao formalizada atravs do documento Masti-07 Avaliao de Impacto de Mudanas. Neste documento estaro registrados o impacto tcnico, o impacto no custo e o impacto no tempo e o mesmo dever ser autorizado pelo Diretor da rea solicitante do projeto (DA) e pela Diretora de TI da OGX (DT).

Em qualquer situao de mudana de escopo, os envolvidos devem ser apropriadamente comunicados, de acordo com o plano de comunicao .

9

2.1.3 Detalhamento do Escopo

2.1.3.1 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

ProjectCharterCronogramaInicialAta de Reunio deAbertura de ProjetoIniciao doProjeto Aprovada

INICIAO

Cronograma doProjetoPlano deRecursosPlano deGerenciamentode RiscosPlano doProjetoAvaliao daQualidadeAprovao doPlanejamento

PLANEJAMENTO

Especificaode ServiosPCOLContratoCronogramaFinal

CONTRATAO

AvaliaoSistemase InterfacesExistentesAvaliaoProcessosde NegcioDefinio dosGAPs Funcionaise TcnicosRelatrioSituao AtualValidao pelaDiretoriaAvaliao daQualidade

DIAGNSTICOSITUAO ATUAL

LevantamentoAlternativas deMercadoAvaliaoEconmicae Tcnicadas AlternativasEntrevistas comFornecedoresApresentaoAlternativasValidaopela DiretoriaEscolha daSoluoAvaliao daQualidade

SELEO DEALTERNATIVAS

Definio daInfra-estruturaEstratgiade OutsourcingPlano deImplantaoDefinio doImplementadorValidao pelaDiretoriaAvaliao daQualidade

ESTRATGIA DEIMPLANTAO

ElaboraoRelatrioFinalAvaliao daQualidade

RELATRIOFINAL

EXECUO

Avaliao deDesempenhodo ProjetoEncerramentodo ContratoDesmobilizaode RecursosEncerramento doProjeto

ENCERRAMENTO

Relatrio deAcompanhamentodo ProjetoAvaliao deImpacto deMudanasAvaliaoda QualidadeAceite do ProjetoAprovao doEncerramentoda Execuo

CONTROLE

ProjetoBusiness Case

Unificao SistemasOperao Ferroviria

2.2 Planejamento do Prazo 2.2.1 Cronograma do Projeto O cronograma de controle do projeto (Masti-01) contm : a) Fases do Projeto b) Sequenciamento das Fases c) Durao Prevista das Fases d) Datas de Incio e Trmino das Fases e) Marcos do Projeto

Este cronograma sofrer alteraes quando da efetivao da contratao, sendo ento includos pontos de controle acordados com a Empresa Contratada para a Execuo do Projeto (validaes, viagens, pagamentos, etc). Devero ser acrescentados ainda ao cronograma de controle os custos fixos decorrentes das parcelas referentes ao desenvolvimento do Business Case e as despesas com viagens e hospedagem.

2.2.2 Fases x Prazos As fases previstas, com suas duraes estimadas e seus prazos de incio e fim estimados, encontram-se no quadro a seguir :

10

As duraes das fases sero ainda objeto de negociao com a empresa contratada, mas devero estar prximas aos valores previstos neste plano.

Caber empresa contratada elaborar o cronograma detalhado das diversas fases do projeto. Este cronograma ser objeto de validao pelo Gerente do Projeto e dever estar integrado ao cronograma de controle (Masti-01) afim de que as datas de incio e trmino das fases sejam coincidentes. 2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma O cronograma de controle do projeto (Masti-01) ser gerenciado atravs de inspees peridicas semanais realizadas atravs de contato do Gerente do Projeto com a empresa contratada, objetivando a anlise do cronograma detalhado, atualizado, fornecido pela mesma, comparando-se as datas previstas e realizadas das atividades, marcos e fases.

As alteraes no cronograma detalhado que causem impacto nas datas definidas para incio e fim das fases ou nos marcos do projeto somente podero ser realizadas com a aprovao formal do Gerente do Projeto. 2.3 Planejamento do Custo Os custos do projeto foram estimados e devero ser ratificados aps a fase de contratao.

Os custos do projeto devero incluir :

a) Custos estabelecidos no contrato de desenvolvimento do Business Case; b) Custos de Viagens; c) Custos de Atividades do Outsourcer.

2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo Os custos do projeto sero gerenciados atravs dos documentos Plano de Aquisio e Cronograma do Projeto (Masti-01) que contero os desembolsos previstos (faturas, viagens, ordens de servio eventuais solicitadas ao Outsourcing, etc). Estes documentos sero atualizados a cada evento de desembolso e seus valores realizados sero comparados com os previstos afim de determinar-se os ndices EAT (estimado ao trmino), OAT (orado ao trmino), VAT (variao ao trmino), VC (variao de custo) e VA (variao de agenda) que sero utilizado para medir a performance do projeto, em termos de custo e prazo. As despesas com viagens e hospedagens sero controladas mensalmente atravs de consulta ao sistema APV. Ao viajar pelo projeto cada membro da equipe dever informar no sistema APV os seguintes dados : Centro de Responsabilidade (CR) : A15220 (GAPJR) Centro de Custo (CC) : 7A75DA (item de investimento do projeto) Motivo : LG0201 - Projeto BC Unificao Sist. Ferrovia importante que o CR, CC e o Motivo sejam preenchidos na forma descrita acima para auxiliar o processo de consolidao dos custos de viagem.

11

2.4 Planejamento da Qualidade

2.4.1 Ferramentas para Avaliao da Qualidade Para avaliao da qualidade dos subprodutos das diversas fases do projeto ser utilizado o documento Masti-08-QSI-D Avaliao de Qualidade SI Detalhado. Este documento conter os subprodutos de cada fase do projeto e os resultados das avaliaes de qualidade dos mesmos. Quando adequado, os subprodutos devero atender s normas existentes na OGX. Estas normas sero repassadas ao fornecedor para que tenha amplo conhecimento das mesmas. O fluxograma baixo representa o fluxo necessrio para avaliao da qualidade dos subprodutos.

Validao dosubproduto

Subprodutoaprovado ? No

Sim

Devoluo aofornecedor

Fim

Incio

Entrega dosubproduto

2.4.2 Aceitao Formal de Cada Fase A aceitao de cada fase do projeto se dar mediante preenchimento e avaliao do documento Masti-08-QSI-D Avaliao de Qualidade SI Detalhado. Caber ao Gerente do Projeto e ao Cliente Coordenador a assinatura deste documento. Para tal, ao final de cada fase, haver uma avaliao da qualidade dos subprodutos entregues que ser realizada pelo Gerente do Projeto, pelo Cliente Coordenador e pelos demais usurios da equipe do projeto. A fase somente poder ser considerada concluda aps a aprovao de todos os seus subprodutos. Contudo, caso os subprodutos no sejam validados num prazo mximo de 2 dias teis aps seu recebimento pela equipe de projeto, a fase ser considerada formalmente aceita.

12

Os subprodutos que demandem anlise de tcnicos da rea de TI da OGX (modelos de dados, diagramas de funes, etc) somente sero considerados aprovados aps o parecer destes tcnicos. Devido a natureza do projeto, a validao de determinados subprodutos relevantes para o andamento do projeto sero realizadas pelo comit executivo representado pelos diretores da rea de logstica e TI.

13

2.5 Planejamento Organizacional 2.5.1 Matriz de Responsabilidades

ContratoCA GC GP DT PO GT AS AI AB AD CO DA CC CL EC OS OI

INICIAOI1 Levantar Informaes do PETI sobre o Projeto AP AP EXI2 Realizar Reunio de Abertura do Projeto AP EX EX PA PA PA PA PAI4 Definir Equipe para Detalhamento do Projeto AP EX AV AV EXI5 Detalhar Escopo e Requisitos do Projeto EX EXI6 Confirmar Premissas e Restries do Projeto AP EXI7 Tratar Impacto no Atendimento a Demanda AV AP EX AV AV AV AV PAI8 Aprovar Iniciao do Projeto PA PA EX AV DT EX AV EX

PLANEJAMENTOP1 Ajustar Estrutura de Atividades EXP2 Ajustar Alocao de Recursos AP EX APP3 Definir Compras, Contrataes e Custos AP EX APP4 Ajustar Plano para Aceitao de Produtos EXP5 Ajustar Prazos EXP6 Definir Cronograma de Desembolso EXP7 Ajustar Plano para Gerenciamento de Riscos EXP8 Aprovar Planejamento do Projeto EX DT EX AV DT AV AV AV AV

EXECUOCN Contratao

Definir Estrategia de Conduo com Diretores TI e Logstica EX EX AV AV AV APEspecificar os Servios a serem Contratados AP EX AP AP APAprovar RFP AP DT AP EX EX EX EX DTEncaminhar o Pedido de Contratao EX AV AV DTContratar os Servios AP AP PA EX AP PARealizar Preparativos para a Iniciao da Prestao dos Servios AP EX AP AP AP AP

Business CaseRealizar Reunio de Kick-off AP AP EX PA PA PA PA PA PA PAAvaliao da Situao Atual

Avaliao Sistema/Interfaces Existentes AP AV DT PA PA PA DT AV PA EX AP APDefinio dos Requisitos de Processos de Negcio AP DT AP DT DT PA AV AV AP EX AP APElaborao Relatrio de Avaliao AP DT AV DT DT AP DT AV AP EX AP AP

Seleo de AlternativasLevantamento e Avaliao das Solues de Mercado AV AV PA AP AP AP AV PA EXEntrevistas com Fornecedores AV AV PA AV PA EXApresentao das Alternativas de Soluo AV DT AV DT DT PA PA PA PA DT AV PA EXEscolher Soluo AV EX AV AV AP AP AP AP AV EX AP AP

Estratgica Implementao SoluoDefinio Hardware Soluo Escolhida AV AV DT AV AV PA EXDefinio da Estratgia de Assistncia Tcnica da Soluo Escolhida AV AV DT AV AV PA EXElaborao do Plano de Implantao da Soluo AV AV DT AV AP AP AP AV AP EXValidao do Plano de Implantao pela Diretoria AP AP EX AP EX AP AP

Relatrio FinalElaborao Relatrio Final AV DT AV AV AV AV AV EX

CONTROLEControlar Aceitao dos Produtos AV EX AV AV PA AV EX PA PAControlar Mudana de Escopo e Requisitos EX AV EX AV AV PA AV EX PA PAViagens e Hospedagens EXPagamentos AP EXAndamento do Projeto AP EX AP AP PA AP AV APAprovar o Encerramento da Execuo AP DT AP DT DT DT PA AV EX DT AP

ENCERRAMENTOAvaliar o Desempenho do Projeto EXEncerrar Contratos EXDesmobilizar Recursos Alocados EXAprovar o Encerramento do Projeto AP DT AP DT EX EX

TAREFASTerceiroClienteTI

Funes X Responsabilidades

AB Analista de Banco de Dados DT Diretor da TI EX ExecutaAD Administrador de Dados EC Empresa Contratada AV AprovaAS Analista de Sistemas GA Gerente da rea Cliente AP ApoiaAI Analista de Infra-estrutura GC Gestor de Clientes DT Destinatrio do produto ou servioCA Coordenador de rea Funcional GP Gerente do Projeto PA ParticipaCC Cliente Coordenador GT Gerente de TICL Cliente Usurio OI Outsourcer de InfraestruturaCO Analista de Contratos OS Outsourcer de SistemasDA Diretor da rea Cliente PO Project Officer

RESPONSABILIDADESFUNES

14

2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS)

2.5.2.1 Estrutura da rea de TI

GDGesto de

Desempenho

Administradorde Dados (AD)

GEARRGerncia Geral de

Arquitetura(Rogrio Amando - GT)

Project Officer(PO)

Empresa Contratada(EC)

Marcelo Coelho(AS)

Gerente do ProjetoLuciano Cajado

(GP)

rea FuncionalLogstica

Ricardo Toledo(CA)

Analista deInfraestrutura (AI)

rea Funcionalde Infraestrutura

Ivo Pacheco

GAPJRGerncia de

ProjetosEdson Brunoro (GT)

Administrador deBanco de Dados

(AB)

Outsourcingde Sistemas

(OS)

Outsourcingde Infraestrutura

(OI)

GAPDRGerncia de

ProduoElias Colnago

GEPORGerncia Geral de

Projetos e ProduoSrgio Arai - GT

GACNRGerncia de Clientes

Norte/NordesteEduardo Bessa

Humberto Lisboa(GC)

GACSRGerncia de Clientes

Sul/SudesteRenato Marchesi

GACRRGerncia de Clientes

Rio de JaneiroLincoln Paula Jr

GECERGerncia Geral de

ClientesAlexandre Pereira

DITIDepartamento de Tecnologia

da InformaoAdriana Peixoto - DT

Projeto ELOImplantao ERP

DIDTDepartamento de

Desenvolvimento TIJoo Nogueira - DT

DECGDiretoria Executiva

Servios CorporativosCarla Grasso

Coordenao do Projeto

Equipe do Projeto Unid. de Apoio Comit Executivo

2.5.2.2 Estrutura da rea Cliente A Diretoria Executiva de Logstica a responsvel por toda gesto do transporte de minrio e carga geral ao longo das diversas ferrovias operadas pela OGX pela gesto dos outros modais relacionados ao transporte de carga geral. Toda demanda do transporte de carga geral captada pelo Departamento de Comercializao (DILC) que junto com os Departamentos de Operao Logstica (DILO) e Planejamento e Controle (DILP) definem a capacidade de transporte para um determinado perodo a ser comprometida com os clientes da OGX. A DILP com o apoio da DILO tambm responsvel pelo planejamento do transporte de minrio de ferro. A operacionalizao de todo transporte acordado realizada pela DILO. Dessa forma, esse projeto ter como principais interessados (stakeholders) o Departamento de Operaes Logstica (DILO) e o Departamento de Planejamento e Controle (DILP), embora a DILC constitua-se importante ponto de interface.

15

Segue abaixo, a estrutura organizacional que ser atendida pelo projeto Business Case Unificao Sistemas Operao Ferroviria:

DILPDepartamento de

Planejamento e ControleFrancisco Nuno

DILDDepartamento de

Desenv. Negcio Logist.Carlos Ebner

DILODepartamento de

Operaes LogsticaJayme Nicolato

DILCDepartamento de

Comercializ. LogsticaMauro Dias

DEGLDiretoria Executiva

LogsticaGuilerme Lager

Comit Executivo Patrocinador (Sponsor)

GAENGGerncia

Estudo/ProjetosAdauto Caldara -CC

GADEGGerncia

Desenvol. Operac.?

GAESGGerncia Estudos

OperacionaisLeoanrdo Dallorto

GETEGGerncia Geral de

Estudos OperacionaisNilson Dvlia

GATPGGerncia

Operao TrensAlessandro Gama

GAPPGGerncia

Operao PtiosLuis P. Andrade

GECPGGerncia Geral

Corredor PaulistaMaurcio Luna

Geraldo Barreto(CL)

GATUGGerncia Controle

Trfefo FCABencio Carvalho

GATCGGerncia

Operao TrensFabiano OIiveira

GAPCGGerncia

Operao PtiosMiguel Andrade

GECCGGerncia GeralCorredor CentroCarlos Eduardo

GATSGGerncia

Operao TrensLeonardo Paiva

GAPSGGerncia

Operao PtiosAndr L. Oliveira

GECSGGerncia Geral

Corredor SudesteMarcelo Barros

GATNGGerncia

Operao TrensValter Reis

GAPSGGerncia

Operao PtiosMurilo Peralta

GECNGGerncia Geral

Corredor NordesteAildo Fonseca

Paulo Jorge(CL)

GATOGGerncia Controle

Trfefo EFCFranklin

GAPOGGerncia

Operao PtiosFrancisco Neto

GATAGGerncia

Operao TrensAntnio Faanha

GENOGGerncia GeralCorredor Norte

Zenaldo

GATEGGerncia Controle

Trfefo EFVMBeatriz Raposo

Jos Eustaquio(CL)

GAOTGGerncia

Operao TrensAdilson Nico

GAPEGGerncia

Oper. Ptios ESAlexandre Arrebola

GAPMGGerncia

Oper. Ptios MGRodrigo Ruggiero

GEVMGGerncia GeralCorredor EFVM

Davi Cade

DILODepartamento de

Operaes LogsticaJayme Nicolato -Sponsor

Coordenao do Projeto

Equipe do Projeto Patrocinador (Sponsor)

16

GAPETGerncia

Planej. Estratgico?

GAFCTGerncia

Administ. Financ.Galvo

Plnio Silveira(CL)

GEINTGerncia Geral

Gesto InformaoCladio Pitassi

GADITGernciaDiretrizesPolyana

GAFCTGernciaQualidade

Victor

GEDQTGerncia Geral

Diretrizes QualidadeNeide Ramos

GAPFTGerncia

Planej FerrovirioArtur Miranda

GADVTGerncia

Distrib. VagesRodrigo Scauri

Ramiro Rgio(CL)

GAPNTGerncia

Planej. Sist. NorteRhaufed Santos

GAPITGerncia

IntermodalClaudio Velho

GAPMTGerncia

Planej. Fer.MinrioRobson Dutra

GACITGerncia

Controle e Info.Cldio Almeida

GEPCTGG ProgramaoControle Produo

Renato Botelho

DILPDepartamento

Planejamento e ControleFrancisco Nuno - DA

Equipe de Projeto Comit Executivo

2.5.3 Funes dos Envolvidos Analista de Banco de Dados (AB) Responsvel por atividades que envolvem o projeto de banco de dados.

Administrador de Dados (AD) Responsvel pela validao e controle das atividades de modelagem de dados e de classes, visando a padronizao de nomes e permitindo a reutilizao de componentes (dados e classes) j implementados.

Analista de Contratos (CO) Responsvel, dentro do projeto, pela avaliao e negociao das propostas comerciais e pela assinatura e encerramento do contrato.

Analista de Infra-estrutura (AI)

17

Tem como funo auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto, participando ativamente na execuo do projeto, aprovando e validando os subprodutos entregues pela empresa contratada nas fases relacionadas a avaliao de infra-estrutura.

Analista de Sistemas (AS) Tem como funo auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto, participando ativamente na execuo do projeto, aprovando e validando os subprodutos entregues pela empresa contratada.

Coordenador de rea Funcional (CA) Responsvel por : a) Gesto tcnica dos recursos OGX no projeto; b) Direcionamento estratgico do projeto; c) Monitorar o status dos projetos, e dar apoio em decises envolvendo

mudanas relativas a custo, prazo ou alterao dos objetivos do projeto.

Cliente Coordenador (CC) Responsvel por : a) Definir o escopo do projeto; b) Validar os subprodutos entregues durante as diversas fases do projeto; c) Coordenao, no lado do cliente, da execuo das atividades onde

predominam aes de conhecimento do negcio; d) Alocao dos clientes tcnicos e usurios finais necessrios ao

detalhamento do escopo do projeto, inclusive agendando as reunies com os mesmos;

e) Fornecer, do lado do cliente, o apoio necessrio para que o projeto no se desvie dos seus objetivos principais;

f) Analisar o impacto das mudanas no escopo, prazo e custo;

Cliente Usurio (CL) Conhecedor do negcio, responsvel por esclarecer as regras do negcio e validar os subprodutos do projeto. A participao do CL, principalmente durante a fase de levantamento dos processos, de suma importncia para que a soluo escolhida reflita de forma bastante precisa o comportamento dos processos de negcios da logstica.

Comit Executivo (CE) O comit executivo formado pelos Diretores da rea de Logstica (DA) e pelos Diretores de TI (DT) tem como funo principal direcionar estrategicamente o projeto e aprovar os subprodutos que sejam relevantes para o andamento do projeto e cumprimento dos seus objetivos.

Diretor da rea Cliente (DA) Responsvel por : a) Patrocinar financeiramente o projeto; b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto; c) Aprovar mudanas de custo e prazo; d) Participar da aceitao final do projeto.;

Diretor da rea de TI (DT)

18

Responsvel por : a) Fornecer suporte necessrio a que o projeto mantenha seus objetivos; b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto; c) Aprovar mudanas de custo e prazo; d) Participar da aceitao final do projeto.

Empresa Contratada (EC) Responsvel pela execuo das fases do projeto, de acordo com as especificaes e clusulas contratuais definidas com a OGX. Tem como principais responsabilidades : a) Coletar dos clientes todas as informaes (regras do negcio) e requisitos

necessrios execuo do projeto; b) Trazer o aporte metodolgico necessrio ao atendimento dos objetivos do

projeto; c) Avaliar alternativas de mercado que reflitam as necessidades e

expectativas dos envolvidos; d) Executar o projeto de acordo com as especificaes e observando as

demais instrues contidas no Plano do Projeto, as clusulas previstas no contrato e demais solicitaes da OGX.

Gestor de Clientes (GC) Responsvel por apoiar o relacionamento com o cliente, principalmente nas fases inicial e final do projeto.

Gerente do Projeto (GP) Responsvel pela gerncia do projeto, realizando o planejamento, coordenao e controle das tarefas definidas no escopo do projeto, dentro dos prazos e custos acordados. Dentre as atividades de planejamento, controle e execuo podem-se citar : a) Gerenciar o projeto em termos de planejamento, execuo e controle de

escopo, prazo, custo, qualidade e riscos; b) Analisar o impacto das mudanas no escopo; c) Apoiar na avaliao e negociao de propostas de contratos; d) Validar os subprodutos entregues pela equipe contratada; e) Monitorar e controlar o desempenho do projeto; f) Coordenar as reunies gerenciais e tcnicas relativas ao projeto; g) Liberar pagamento das faturas, mediante aval do cliente coordenador.

Gerente de TI (GT) Responsvel por : a) Fornecer recursos para gerenciamento do contrato e suporte para solues

de TI necessrias ao mesmo; b) Fornecer suporte necessrio a que o projeto mantenha seus objetivos.

Outsourcer de Sistemas (OS) Empresa contratada responsvel pela assistncia tcnica de sistemas na OGX, atuando principalmente na fase de diagnstico da situao atual.

Outsourcer de Infraestrutura (OI) Empresa contratada responsvel pela assistncia tcnica de infraestrutura na OGX, tendo como uma das principais responsabilidades a execuo das

19

atividades de infra-estrutura que do suporte ao projeto, como testes de desempenho, instalao, criao e configurao de estaes de trabalho, fornecimento de informaes estatsticas, etc.

Project Office (PO) Responsvel pelo acompanhamento da performance do projeto.

2.6 Planejamento da Comunicao A comunicao entre as partes envolvidas no projeto ser toda baseada no Plano de Comunicao que dever prever basicamente : Que tipo de informao ser fornecida, para quem, como e quando. Como premissa bsica para o plano de comunicao s sero efetuadas comunicaes de informaes que contribuam para o sucesso ou onde uma falta de comunicao possa conduzir a uma falha.

2.6.1 Recolhimento e Distribuio das Informaes 2.6.1.1 Mtodos de Recolhimento e Distribuio Sero utilizados os seguintes mtodos: a) Relatrios em Papel (RE); b) Reunies - Atas de Reunio (RU); c) Correio Eletrnico (CE); d) Base de Dados do MS Project (MS). 2.6.2 Formas de Comunicao a) Relatrios Tcnicos (RT); b) Relatrios Gerenciais (RG); c) Atas de Reunio (AT); d) Formulrios Padronizados (FP); Observaes : No que diz respeito, a empresa contratada toda a comunicao ser feita

preferencialmente entre o Gerente do Projeto e um ponto focal que ser responsvel por transmitir as informaes para equipe de projeto do fornecedor;

No h necessidade de gerao de informaes externas para a mdia e pblico em geral;

Caso o corpo gerencial da OGX julgue importante/necessrio a divulgao de alguma informao para o resto da empresa, podero ser utilizados os meios hoje existentes (Jornal da OGX, Quadro de Avisos das demais gerncias, Informativo Linha Direta, etc.) ;

Todas as reunies devero ser agendadas com antecedncia, convocadas via e-mail, contendo pauta e identificando sempre assuntos tratados, decises, responsveis e prazos. Devero ser geradas atas de reunio, utilizando-se o documento padro Masti-13 Ata de Reunio de Projeto.

20

2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicao do Projeto Devero ser utilizadas as seguintes ferramentas na confeco das peas de comunicao : a) MS Word utilizado para confeco das atas de reunies, memorandos,

relatrios de controle/acompanhamento e documentos do projeto; b) MS Excel utilizado para elaborao de quaisquer planilhas e grficos que

venham a ser necessrios; c) MS Project utilizado para o planejamento do projeto; d) MS Power Point utilizado para elaborao de apresentaes; e) Correio Eletrnico utilizado para informar aos envolvidos sobre o

andamento do projeto. 2.6.4 Documentos da Comunicao Sero utilizados na comunicao do projeto os formulrios padronizados existentes na OGX. Cabe ao Gerente do Projeto o controle e superviso do uso destes formulrios. Caso se identifique ausncia de formulrio padro para registro de determinada atividade, o Gerente do Projeto dever definir a melhor forma de registro. A seguir sero apresentados os formulrios e demais documentos a serem utilizados no projeto :

Nome do Formulrio Descrio do Formulrio Especificao de Servios Documentao tcnica contendo os requisitos funcionais e tcnicos

bsicos do projeto enviada para rea de suprimentos Masti-01 Cronograma do Projeto Documento utilizado para controlar durante todo o Projeto, os prazos, a

utilizao dos recursos e os perodos de aferio de atividades. Masti-02 Project Charter Termo de referncia que reconhece formalmente a existncia do projeto Masti-03 Ata de Reunio de Abertura do Projeto

Documento utilizado para registrar os assuntos tratados, assim como as decises e providncias a serem tomadas como resultado da Reunio de Abertura do Projeto.

Masti-04 Iniciao do Projeto Documento utilizado para registrar as caractersticas gerais do Projeto, como forma de fixar os compromissos a serem assumidos com relao ao seu desenvolvimento e resultados a serem alcanados.

Masti-06 Plano de Recursos

Documento utilizado para descrever os recursos materiais, instalaes, servios e recursos humanos necessrios ao Projeto, assim como as compras e contrataes necessrias para prov-los. Estabelecer os papis dos participantes do Projeto na execuo das atividades.

Masti-07 Avaliao de Impactos de Mudanas

Documento utilizado para informar e colher aprovao das reas quanto s mudanas necessrias para diminuir impactos no Projeto. Utilizado para o gerenciamento de mudanas no escopo, prazo e custo.

Masti-08 Avaliao de Qualidade

Documento utilizado para registrar a qualidade dos produtos e/ou subprodutos do Projeto, dependendo de seu tipo

Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos

Documento utilizado para registrar e acompanhar as fontes e os eventos de risco a serem controlados, de acordo com as caractersticas do Projeto.

Masti-10 Aprovao de Planejamento Documento utilizado para aprovar os produtos do processo de Planejamento do Projeto (deve ser anexado aos documentos que compem o planejamento).

Masti-11 Relatrio de Acompanhamento

Documento utilizado para consolidar informaes do andamento do projeto, dentro de um determinado ms

Masti-13 Ata de Reunio Documento contendo resumo dos fatos tratados em reunio Masti-14 Avaliao de Desempenho do Projeto

Documento utilizado para registrar o desempenho dos fornecedores do Projeto, bem como as lies aprendidas.

Plano do Projeto Documento contendo o planejamento para as atividades a serem realizadas no projeto.

Masti-18 Encerramento do Projeto

Documento utilizado para consolidar as informaes referentes ao encerramento de contratos e desmobilizao dos recursos envolvidos no Projeto.

Masti-19 Aceite do Projeto Documento utilizado para aprovar o encerramento da execuo do Projeto. Contrato de Desenvolvimento do Business Case

Documento que estabelece os servios contratados junto empresa fornecedora que determina direitos e obrigaes para desenvolvimento do projeto

21

Nome do Formulrio Descrio do Formulrio Cronograma Fsico Financeiro Documento contendo as datas e valores a serem pagos empresa

contratada. Ordem de Servio para Outsourcer Documento especificando atividades a serem desenvolvidas pelas

empresas responsveis pela manuteno dos sistemas e infra-estrutura da OGX.

Solicitao de Encerramento do Contrato

E-mail enviado pelo Gerente do Projeto, solicitando rea de contratos o encerramento do mesmo.

Solicitao de Desmobilizao de Recursos

E-mail enviado pelo gerente de projeto a todas as reas envolvidas, solicitando a desmobilizao de recursos utilizados no projeto (chaves de rede, chaves de Notes, etc).

Plano de Aquisies Planilha contendo as previses de desembolso e o acompanhamento destes durante o decorrer do projeto.

2.6.5 Matriz de Comunicao A matriz de comunicao exibida a seguir define a periodicidade, o emissor e os destinatrios dos diversos documentos do projeto.

DOCUMENTO PERODO EMISSORES x RECEPTORES

TI Contrato Cliente Terceiro GP CA DT AS GC GT PO CO DA CC CL EC OS OI

Masti-01 Cronograma do Projeto M E D D D D D D D Masti-02 Project Charter E D D D D D E D D Masti-03 Ata de Reunio de Abertura do Projeto E D D D D E D D D D Masti-04 Iniciao do Projeto E E D D D D D D E D Masti-06 Plano de Recursos E E D D Masti-07 Avaliao de Impactos de Mudanas E E D D D D D D E D Masti-08 Avaliao de Qualidade E E D D E D Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos E E D D Masti-10 Aprovao de Planejamento E E D D D D Masti-11 Relatrio Acompanhamento M E D D D D D D D D Masti-13 Ata de Reunio E E D D D D D D D D D Masti-14 Avaliao de Desempenho do Projeto E E D D D D D D D D Masti-18 Encerramento do Projeto E E D D Masti-19 Aceite do Projeto E E D D D D D D E D Plano do Projeto E E D D D D D D D D Subprodutos do Projeto E D D D D D D D D D E Contrato de Desenvolvimento do BC E D D E D Cronograma Fsico Financeiro E D D E Ordem de Servio para Outsourcer E E E D D Solicitao de Encerramento do Contrato E E D D Solicitao de Desmobilizao de Recursos E E D D D D D Especificao de Servios E E D D Plano de Aquisies M E D D

FUNES PERODO RESPONSABILIDADES CA Coordenador de rea Funcional M Mensal D Destinatrio CL Cliente Usurio S Semanal E Emissor CO Analista de Contratos Q Quinzenal DA Diretor da rea Cliente E Eventual DT Diretor da TI EC Empresa Contratada GA Gerente da rea Cliente GC Gestor de Clientes GP Gerente do Projeto GT Gerente de TI PO Project Officer OS Outsourcer de Sistemas OI Outsourcer de Infra-estrutura

2.6.6 Controle da Comunicao Todo o fluxo de comunicao entre os envolvidos no projeto ser controlado e executado, seguindo o Plano de Comunicao, atravs da fluxograma exibido a seguir.

22

CONTRATADA

Gerente do Projeto

CONTRATADA

Equipe do ProjetoCONTRATANTE

Demais Envolvidosno Projeto

CONTRATANTE

Gerente do Projeto

FLUXO NORMAL, onde toda a comunicao entre os envolvidos noProjeto relizada atravs dos gerentes da Contratada e Contratante.

FLUXO EVENTUAL 1, onde a equipe do projeto e o gerente daContratante trocam informaes tcnicas, com conhecimento dogerente de projeto da Contratada.FLUXO EVENTUAL 2, onde a equipe do projeto e o pessoal daContratante trocam informaes tcnicas, com conhecimento dosgerentes de projeto da Contratada e da Contratante.

OBS: Os fluxos eventuais so mais intensos na fase de anlise, e tendem areduzir nas fases posteriores. Nestes casos, os assuntos tratados devemser preferencialmente de carter tcnico, no envolvendo decises finais,as quais devem ser sempre tomadas de comun acordo entre os gerentesda Contratada e da Contratante.

1

2

3

1

2

3

2.6.7 Matriz de Atividades x Documentao A matriz a seguir define os documentos da MASTI Metodologia de Aquisio de Solues de Tecnologia da Informao utilizados como entrada e sada em cada uma das atividades do cronograma de gerenciamento do projeto.

E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E S E SI1 Levantar Informaes do PINGI2 Realizar Reunio de AberturaI3 Ajustar Informaes do PINGI4 Definir Equipe para DetalhamentoI5 Detalhar Escopo e RequisitosI6 Confirmar Premissas e RestriesI7 Tratar Impactos nas DemandasI8 Aprovar Iniciao do ProjetoP1 Ajustar Estrutura de AtividadesP2 Ajustar RecursosP3 Ajustar Compras, Contrat e CustosP4 Ajustar Plano para Aceit ProdutosP5 Ajustar PrazosP6 Ajustar Cronograma DesembolsoP7 Ajustar Plano de Ger de RiscosP8 Aprovar Planejamento do ProjetoC1 Controlar Aceitao dos ProdutosC2 Levantar Situao do ProjetoC3 Controlar Mud Escopo e RequisitosC4 Controlar PrazosC5 Controlar Alocao de RecursosC6 Contr Compras, Contrat e CustosC7 Controlar Cronogr de DesembolsoC8 Controlar RiscosC9 Submeter Desvios p/Trat ImpactosC10 Tratar Desvios do ProjetoC11 Aprovar o Encerram da ExecuoAvaliao Sistemas ExistentesSeleo de AlternativasEstratgia de ImplementaoRelatrio FinalE1 Avaliar o Desempenho do ProjetoE2 Encerrar ContratosE3 Desmobilizar Recursos AlocadosE4 Aprovar Encerramento do Projeto

Solic

it.p/

Ence

rra

me

nto

Con

trato

(e-m

ail)

Solic

it.p/

De

smo

biliz

a

o

de R

ecu

rso

s(e-m

ail)

MAS

TI-01

Cr

on

ogr

am

a

do Pr

ojet

o

MAS

TI-02

Pr

ojec

t Ch

arte

r

MAS

TI-03

At

a R

eu

ni

o

de Ab

ertu

ra do

Pr

ojet

o

MAS

TI-04

In

icia

o

do

Pro

jeto

Espe

cific

a

o Se

rvio

s

MAS

TI-06

Pl

an

o de

Re

curs

os

MAS

TI-07

Av

alia

o

de

Impa

cto

s de

M

uda

na

s

MAS

TI-19

Ac

eite

do

Pro

jeto

MAS

TI-10

Ap

rova

o

de

Pla

ne

jame

nto

MAS

TI-13

At

a de

Re

un

io

MAS

TI-08

-QS

I-D Av

al.

Qua

lid.Pr

oj.S

I (D

eta

lha

do)

Inic

ia

o

Or

am

en

to de

Pr

ojet

os

MAS

TI-11

Ac

om

p. de

Pro

jeto

Atividades

Pro

duto

s da

fa

se de

Exe

cu

o

Solic

ita

o de

M

uda

na

(apro

vada

pe

lo G

C)

Ence

rra

-

me

nto

Con

trole

Exe

cu

o

Pro

cess

oPl

an

ejam

en

to

MAS

TI-14

Av

alia

o

de

De

sem

pen

ho do

Pr

ojet

o

MAS

TI-18

En

cerr

am

en

to

do Pr

ojet

o

MAS

TI-09

Pl

an

o de

Ge

ren

c. de

R

isco

s

23

2.7 Plano de Gerenciamento de Riscos O gerenciamento dos riscos do projeto envolve o preenchimento do documento Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos que contm todos os riscos identificados e as possveis aes para mitigar os mesmos.

2.8 Plano de Contrataes Ser contratada uma empresa para o desenvolvimento do Business Case.

2.8.1 Tipo de Contrato A contratao ser feita pela Diretoria de Suprimentos (DISU), na ocasio prevista no cronograma, de acordo com os critrios de qualificaes estabelecidos pela equipe de projeto e observando os requisitos bsicos de contratao citado nos critrios de qualificao a serem considerados no processo de contratao.

O tipo de contrato ser Contratao a Preo Global.

Critrios de qualificaes a serem considerados no processo de Contratao

Na contratao da empresa, devero ser observado os seguintes requisitos:

Peso Dimenso de Avaliao Fornec. 1 Fornec. 2 ... Fornec. N Peso Itens de Avaliao Fornec.1 Fornec. 2 ... Fornec. N25% Experincia 25% Clientes Operao Ferroviria

13% Clientes Logstica Multimodal38% Experincia Comprovada em BC25% Referncias

100% Itens de Avaliao Fornec.1 Fornec. 2 ... Fornec. N15% Posicionamento no Mercado 60% Brasil

40% Worldwide100% Itens de Avaliao Fornec.1 Fornec. 2 ... Fornec. N

30% Estrutura de Atendimento 22% Equipe dedicada a RFP33% Recursos Dedicado no BC33% Metodologia de Servio11% Apresentao Propostas

100% Itens de Avaliao Fornec.1 Fornec. 2 ... Fornec. N30% Preos e Condies Comerciais 50% Custo Inicial

50% Custos Recorrentes100%

100% Total 0,0 0,0 0,0 0,0 200%

Escores Escores

Para todas as contrataes devero ser observadas todas as normas que regulamentam o servio de contratao estabelecido pela Diretoria de Suprimentos.

Critrios para avaliao e seleo das Propostas Apresentadas.

O Coordenador de rea Funcional e o Gerente do Projeto sero responsveis pelo julgamento tcnico para a escolha da empresa, alm de seguir os critrios de qualificao estabelecidos no processo de contratao.

O Cliente Coordenador dever participar do processo seletivo como forma de garantir a correta avaliao dos critrios relacionados a experincia no negcio.

24

2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratao Para obteno de propostas de contratao, sero utilizadas ferramentas e procedimentos j estabelecidos pela Diretoria de Suprimentos da OGX. 2.8.3 Processo para Administrar os Contratos A administrao de contratos o processo que garantir que a performance dos contratados e fornecedores atinja o especificado nos instrumentos de contratao.

Para tal, algumas aes sero necessrias:

a) O Gerente do Projeto se incumbir de divulgar as clusulas contratuais mais importantes aos membros da equipe e envolvidos, de forma que no cometam excessos ou uso inadequado ou insuficiente dos servios previstos no contrato;

b) As relaes contratuais com a empresa contratada para realizao do Business Case se daro preferencialmente atravs de documentos formais e correio eletrnico, para que se registrem as ocorrncias;

c) Ficar a cargo do Gerente do Projeto, ou de membro da equipe por ele designado a execuo das medies e encaminhamento das faturas ao departamento financeiro, nos perodos definidos no contrato;

d) Ser de responsabilidade do Coordenador de rea Funcional formalizar, com o apoio da Diretoria de Suprimentos, os aditivos de prazo e valor, caso se faa necessrio;

e) Ser de responsabilidade do Coordenador de rea Funcional com o apoio do Gerente do Projeto a solicitao da aplicao das sanes legais previstas em contrato no caso de no cumprimento das clusulas nele previstas.

3 Processo de Controle Geral das Mudanas

3.1 Controle de Mudanas

3.1.1 Acompanhamento do Projeto Sero realizadas inspees semanais com a finalidade de acompanhar a evoluo do projeto em termos de prazo, custo e qualidade. Durante estas inspees, ser atualizado o cronograma de controle do projeto (Masti-01) com as datas realizadas de cada atividade.

Mensalmente ser enviado aos envolvidos no projeto o relatrio de Acompanhamento do Projeto (Masti-11) com um resumo da situao atual, problemas existentes, solues encontradas e pendncias.

A cada evento de desembolso, sero atualizados o Plano de Aquisies e o Cronograma do Projeto (Masti-01).

25

De acordo com o plano de comunicao acordado entre as Diretorias de TI e Logstica, os desvios identificados na execuo das atividades do projeto sero tratados num primeiro nvel pela Coordenao do Projeto seguido do Comit Executivo.

3.1.2 Anlise de Impacto de Mudana Todas as mudanas ocorridas em escopo, prazo e custo estaro sujeitas a uma anlise de impacto atravs do documento Masti-07 Avaliao de Impactos de Mudanas, para sua implementao.

As mudanas que tragam impacto no custo ou prazo final do projeto somente sero implementadas aps sua aprovao formal pelos Diretores de rea envolvidos no projeto.

As mudanas que no impactem o cronograma fsico e financeiro sero tratadas pelo Cliente Coordenador e Gerente do Projeto tendo como direcionador o atendimento aos objetivos, premissas e restries traados para o projeto. 3.1.3 Ferramentas As ferramentas utilizadas no Controle das Mudanas so :

a) Relatrio de Acompanhamento (Masti-11) b) Avaliao de Impactos de Mudanas (Masti-07) c) Especificao de Servios d) Plano de Aquisies

4 Processo de Encerramento do Projeto 4.1 Encerramento Administrativo O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a aceitao do produto do projeto pelos patrocinadores, clientes, etc. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles reflitam as especificaes finais, a anlise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informaes para uso futuro. As atividades do encerramento administrativo no sero retardadas at a concluso do projeto. Cada fase do projeto ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informaes teis e importantes no sejam perdidas.

4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto Os dados do projeto sero armazenados na rede local da OGX por um perodo a ser definido pela equipe do projeto. Toda a documentao relevante do projeto ser armazenada, fisicamente, na pasta do projeto e, eletronicamente, numa pasta de mesmo nome, localizada em diretrio da rede. A pasta do projeto composta por um conjunto de documentos armazenados em uma pasta de forma indexada e organizada. Ela formado a medida que o projeto vai sendo executado e contm informaes sobre todas as fases do

26

projeto. Ela atualizado periodicamente atravs de incluses de novos documentos e de substituio, alterao ou excluso de documentos j existentes. A responsabilidade pela guarda e atualizao da pasta do projeto do Gerente do Projeto.

4.1.2 Avaliao de Desempenho do Projeto Durante o processo de encerramento do projeto caber ao Gerente do Projeto realizar a avaliao do desempenho. Esta avaliao ser realizada mediante preenchimento do documento Masti-14 Avaliao de Desempenho do Projeto que conter a avaliao da empresa contratada tendo em vista os nveis de servio apresentados.

4.1.3 Aceite Final do Projeto O marco final do projeto a obteno da sua aceitao formal pelo patrocinador e pelos clientes do projeto e a emisso do documento Masti-19 Aceite do Projeto. O Gerente do Projeto apresentar o Masti-19 procurando obter o aceite formal dos clientes ou patrocinador entrega do produto do projeto.

4.2 Encerramento do Contrato O Gerente do Projeto deve reunir toda a documentao do contrato, incluindo o prprio contrato, junto com todos os cronogramas de suporte, mudanas contratuais requisitadas e aprovadas, toda documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor, relatrios de desempenho do fornecedor, documentos financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de quaisquer inspees relacionadas ao contrato. Conferidos todos os documentos, o Gerente do Projeto preencher o documento Masti-18 Encerramento do Projeto e dever solicitar, atravs de correio eletrnico, ao Gestor de Contratos o encerramento do contrato. O Gestor de Contratos dever informar o trmino do contrato ao fornecedor, atravs de notificao formal escrita. Os requerimentos para aceitao formal e fechamento esto definidos no contrato.

5 Consideraes Finais Este documento e seus anexos servir como guia durante todo o processo de execuo do projeto.

Quaisquer divergncias ou omisses porventura existentes sero solucionadas pelo Gerente do Projeto que possui a autoridade necessria, conforme previsto no item Funes do Envolvidos.

Caber empresa contratada contatar o Gerente do Projeto em todas as ocasies em que surgirem dvidas quanto interpretao das orientaes contidas neste documento.