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1 A teoria na prática.

GROUP CONSULTING

OFICINA INDICADORES

Segplan

2

AGENDA

•  Aspectos Técnicos •  Aspectos Metodológicos •  Processos Decisórios •  Apresentação gráfica

2

3

ASPECTOS TÉCNICOS

3

4

O QUE É GERENCIAR?

CIÊNCIA? TÉCNICA? OU ARTE?

4

5

CIÊNCIA

TÉCNICA

ARTE

Não cria as coisas nem objetos; estes já existem e a ciência procura conhece-‐los, explicá-‐los e predizer seu comportamento. Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados. É a complementação da ciência. Seu objeQvo é manipular a realidade sem querer explicá-‐la ou mesmo entendê-‐la. Contém regras, normas e procedimentos e retrolimenta a ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento. O objeQvo da aQtude arUsQca realiza-‐se de forma individual, pessoal, subjeQva e vivencial para ser comunicada ou não aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o esHlo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.

6

O QUE É GERENCIAR?

CIÊNCIA TÉCNICA

INVESTIGA E EXPLICA OPERA E TRANSFORMA (NÃO EXPLICA)

Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados

Contém regras, normas e procedimentos

a) EXPLICATIVO: o qual aporta o conhecimento necessário para que a técnica possa operar e transformar.

Realimenta o campo da avaliação da ciência, informando das áreas de aplicação onde se encontra impotente com o atual grau de

conhecimento. b) AVALIAÇÃO (da aplicação de suas

explicações): o qual realimenta o campo explicaQvo guiando-‐o na redefinição ou aprofundamento do nível de explicação

cienUfica TEM DOIS CAM

POS

7

O PAPEL DO GERENCIAMENTO

MISTO DE TÉCNICA E DE CIÊNCIA QUE

PROCURA POSTULAR:

Quando? Em quem? Em que? Onde? Como?

Com quem?

O PRINCIPAL VERBO

INTERFERIR OU

NÃO INTERFERIR

8

O QUE É GERENCIAR UMA EMPRESA

Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura SISTÊMICA e ATIVA de, profissionalmente,

“interferir” em algo para, mediante esta interferência, conquistar oQmização de resultados ou ainda reversão de

tendências negaQvas.

ENFOQUE NA “GESTÃO” (MANAGEMENT)

8

9

O QUE É TOCAR UMA EMPRESA

Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura

NÃO-‐SISTÊMICA e REATIVA de, profissionalmente, “administrar eventos indesejados”, mas comuns

no coQdiano, com vistas a conquistar oQmização de resultados ou ainda reversão de tendências negaQvas.

ENFOQUE NO “CONTROLE”

9

10

Por que optar pelo “gerenciamento” E não pela “tocação”?

•  Parar de reclamar que fatores externos (governo, concorrência, etc.) afetam seu desempenho

•  AQngir os resultados almejados (parQndo de um pressuposto que há anseios a serem almejados)

•  Para não depender da sorte •  Para não haver surpresas (nem boas e nem ruins) •  Para não depender somente do talento ou da intuição das pessoas

(apesar das pessoas) •  Para acompanhar as evoluções do mundo independente da

vontade dos tomadores de decisão

10

11

Tecnologia de gerenciamento

11

12

Funções de um sistema de medição

•  Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas •  Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção para os gestores

•  Servir como base para o reconhecimento da dedicação coleQva

•  Analisar problemas estratégicos de forma pró-‐aQva •  Apoiar a tomada de decisão •  Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização

•  Apoiar o aprendizado da organização 12

13

O que é DESEMPENHO GLOBAL?

É a agregação de valor as partes Interessadas

É a efeQvação dos pressupostos estratégicos

13

Medido através de INDICADORES

14

Transformando dados em decisões

14

Inteligência Conhecimento Indicadores Informações Dados

Organização

Contextualização Relativização

Análise

15

A não ser que os dados sejam processados em informações que, por sua vez, se transforme

em conhecimento, que mais tarde se transforme em sabedoria de mercado, quase

tudo é desperdiçado.

Philip Kotler, 2000

15

16

Tipos de informação

DADOS INFORMAÇÕES INDICADORES

Disponível para manipulação no banco de dados

Organizados e já manipulados em primeiro

nível

Manipulados matemaQcamente através de

fórmulas

Abundantes e armazenados em sua totalidade

Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios

Parametrizados em formatos de gráficos lineares

Viabilizados através de coleta de dados

Viabilizado através de sorwares gerenciais

Viabilizados através de regras de contagem

Não tem foco na gestão Com foco abrangente e dispersivo Com foco no que é relevante

16

17

Qual é o desafio?

Encontrar o melhor

DENOMINADOR INTELIGENTE

Que já explique a principal causa de variação da informação-‐alvo

17

18

EXEMPLO

0

10

20

30

40

50

60

jul/02

ago/02set/02out/02

nov/02

dez/02jan/03fev/03

mar/03abr/03

mai/03jun/03jul/03

ago/03set/03out/03

nov/03

dez/03jan/04fev/04

mar/04abr/04

mai/04jun/04jul/04

Meses

Man

ifest

açõe

s em

val

ores

abs

olut

os

MÉDIAATENÇÃOALERTA

SURFValores Absolutos mensais de Elogios relacionados à fragrância

CBG

01/jul/02 a 31/jul/04Total de reclamações recebidas

19

EXEMPLO

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

jul/02

ago/02set/02out/02

nov/02

dez/02jan/03fev/03

mar/03abr/03

mai/03jun/03jul/03

ago/03set/03out/03

nov/03

dez/03jan/04fev/04

mar/04abr/04

mai/04jun/04jul/04

Meses

Man

ifest

açõe

s em

PPM

MÉDIAATENÇÃOALERTA

SURFPPM mensal de Elogios relacionados à fragrância

CBG

01/jul/02 a 31/jul/04PPM de reclamações recebidas

( ÷ vol. Vendas x 1.000.000)

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EXEMPLO

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

jul/02

ago/0

2se

t/02ou

t/02

nov/0

2

dez/0

2jan

/03fev

/03

mar/03

abr/0

3

mai/03

jun/03

jul/03

ago/0

3se

t/03ou

t/03

nov/0

3

dez/0

3jan

/04fev

/04

mar/04

abr/0

4

mai/04

jun/04

jul/04

Meses

Man

ifest

açõe

s em

PPM

0

10

20

30

40

50

60

Man

ifest

açõe

s em

val

ores

abs

olut

os

Elogios em valores absolutos MÉDIAATENÇÃO ALERTA

SURFPPM mensal de Elogios relacionados à fragrância

CBG

01/jul/02 a 31/jul/04PPM e total de reclamações recebidas

21

TIPOS DE INDICADORES

TAXA

UMA COMPARAÇÃO ENTRE DUAS OU

MAIS INFORMAÇÕES DA MESMA GRANDEZA

% BOM

ÍNDICE

UMA COMPARAÇÃO ENTRE DUAS OU

MAIS INFORMAÇÕES DE GRANDEZAS DIFERENTES

IDEAL

21

Quant. de Empregados

Faturamento

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CATEGORIAS DE INDICADORES

OUTCOME (Fim) -‐ Gerenciamento pelo RESULTADO

Dependem dos driver para serem operacionalizados

Envolvem ações de vários cargos de forma comparQlhada para sua operacionalização efeQva.

DRIVER (Meio) -‐ Gerenciamento pelo ESFORÇO

Traduzem os indicadores outcomes em ações individualizadas

Envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização efeQva.

23

•  REGRA: primeiro definir as metas de longo prazo.

•  Exemplo: corro 1 km no mês 01, 1,5 km no mês 02, etc.

•  No final do ano que vem – qual a minha meta de correr?

•  Corrida de 10km? São Silvestre? Maratona?

•  Uma simples regressão do atual vai me dar um cenário “possível” e normal, com a evolução natural (modo normal de fazer as coisas).

•  Mas não é uma meta audaciosa. •  Meta tem a ver com o que

“queremos”, não com o que “é possível”.

•  Dependendo da minha meta (maratona, por exemplo) minhas ações serão diferentes.

METAS

24

•  Metas: Salto em Altura

Clique aqui h{p://www.youtube.com/watch?v=E4OjHSBPwp0

METAS

25

Metas

Para aQngir uma meta nova, é necessário um jeito novo de fazer. Atual recorde: cubano (Javier Sotomayor – 2,45 – trave do futebol)

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Conceito: targets

•  Pata adoção de targets devem ser considerados dois componentes: –  Histórico –  Desejos almejados pela companhia

•  Qualquer ponto-‐alvo “dentro dos limites” é possível de ser conquistado em meses específicos sem a interferência humana (resultado da variabilidade natural do indicador)

•  Target “anual acumulado” permite que a meta não seja aQngida em cerca de metade dos meses. –  Monitorar o acumulado (YTD) é aconselhável nestes casos.

•  Target fora dos limites (ou muito próximo dos extremos) requererão ações gerenciais sobre algum processo da cadeia de produção/distribuição (já que requer uma mudança estrutural na caracterísQca do indicador).

27

METAS

Estabelecer o nº atual e o período

de sua base

Quantas vezes este nº atual deve

crescer ou diminuir?

Em quanto tempo?

Meta Final

10 Visitas/Dia (Jan/98 a Jan/99)

X 1,3 (30 % de Cresc.)

6 Meses (Até Julho/99)

13 Visitas/Dia (Até Julho/99)

28

O que é PRODUTIVIDADE?

Exercício das formas geométricas

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EXERCÍCIO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 1.  Você está recebendo uma folha de papel (matéria prima) contendo várias figuras

geométricas desenhadas. 2.  Fazendo uso exclusivo de suas mãos, você deverá recortar as figuras mantendo o

corte manual dentro das linhas externas de cada uma das figuras. (o instrutor fornecerá os critérios da qualidade de corte).

3.  Cole, duas a duas, simetricamente, as figuras semelhantes mantendo visíveis, de ambos os lados, os desenhos geométricos. (o instrutor fornecerá os critérios da qualidade de colagem)

4.  Cada montagem completa (matéria prima + trabalho de montagem) será considerada como uma peça. Lê-‐se em cada figura o seu valor, bem como o valor da peça montada. (1 peça possui 2 figuras)

5.  A qualidade das peças montadas será avaliada pelo seu vizinho. Peças refugadas serão desconsideradas como produção, mas os insumos serão computados (para uma peça refugada: produção = 0 peça; insumo = 2 figuras)

6.  Procure no tempo de 10 minutos, obter a maior produQvidade que conseguir, respeitando as regras acima.

7.  Inicie ao aviso do instrutor. Autoria: Prof. Antonio Carlos Aidar Sauaia - Adaptação para disciplina de Produtividade: Prof. Claudio Felisoni De Angelo - Colaboração: Prof. Washington Franco Mathias e Roy Martelanc.

30

PRODUTIVIDADE

30

Produtividade= Resultado de um processo/Recursos utilizados para obter este resultado 

Produtividade= Quantidade de produtos/Quantidade de recursos 

[N. de transações/HH ]

[N. de itens produzidos/Hora Máquina ]

[N. de corretintas/M² ]

[$ de receita/HH ]

[Kg produzido/N. de funcionários ]

[Clientes atendidos/Horas trabalhadas ]

31

A PERSPECTIVA “TEMPO”

WIP = 10

Tempo médio de conclusão = 1 hora

Novo pedido Lead Time = 11 horas

Tempo processamento: 1 hora Tempo de fila = 10/11 = 90%

32

COMPONENTE DESNECESSÁRIO

32

0,80 = 80%

Funcionários satisfeitos/Número de funcionários ativos ×100

33

CUIDADO: indicadores de “parcelas”

Exemplo: processo de vendas (empresa que comercializa três produtos: A, B e C) Desafio: aumentar as vendas de B (mais lucraQvo) Indicador: Resultado:

Venda de B/Venda Total (A+B+C) 

25% 31% 31%

39% 50%

JAN FEV MAR ABR MAI

Pergunta: o resultado é posiHvo?

34

CUIDADO: indicadores de “parcelas”

Resultado detalhado: AlternaQva:

Segmentado por “Qpo de produto”

25% 31% 31% 39% 50%

JAN FEV MAR ABR MAI

A B C TOTAL

50 50 100 200

40 55 80 175

30 51 85 166

20 50 58 128

10 54 45 109

Taxa de crescimento de vendas = (Venda atual −Venda no período anterior)/Venda no período anterior 

35

CUIDADO: numerador e denominador

Número de reclamações/Volume de vendas 

Volume de vendas/Número de reclamações  ≠ X

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Média: entendendo a fórmula

Exemplo: lead-‐Qme médio

Fórmula: ∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 − 𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛  Onde: MS = Momento de Saída ME = Momento de Entrada n = número de instâncias processadas no período

37

Cuidado com indicadores de média

Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida?

0

1

2

3

4

5

6

7

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

META

38


Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida? Resposta: não sei!

0

1

2

3

4

5

6

7


META

39


Exemplo: lead-‐Qme médio Pergunta: a meta está sendo cumprida? Resposta: não sei!

0

1

2

3

4

5

6

7


META

Novo indicador: taxa de não cumprimento da meta

40

Regra de contagem

∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 − 𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛 

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜/𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 

41

Exercício Exemplo: lead-‐Qme médio Data atual: 31/03 Calcular o Lead-‐Time médio para Jan, Fev e Mar.

Caso Entrada Saída Delta

01 03/02 29/02

02 15/01 17/02

03 16/01 30/01

04 29/01 03/03

05 15/02 28/02

06 14/02 07/03

07 01/02 25/02

08 01/03 14/03

09 19/02 07/03

10 06/01 31/01

11 15/01 (ainda aQvo)

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Exercício Preparar indicadores de conversão para o CICLO COMERCIAL abaixo:

Compra de mailing

Envio de e-‐mails

Abre o e-‐mail

EMPRESA EMPRESA CLIENTE

Ligações telefônicas

para aqueles que clicaram

EMPRESA

Visitas

EMPRESA

Clique

CLIENTE

Propostas

EMPRESA

Fecha pedido

CLIENTE

43

ASPECTOS METODOLÓGICOS

43

44

KPI’s (Key Performance Indicator)

Medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os

processos permitem que o objeQvo seja alcançado.

45

KPI – Key Performance Indicator

45

Indicadores

Processos (KPI)

Estratégia (BSC)

46

COMITÊ TEMÁTICO: FNQ

Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global

Um Indicador de desempenho é um

dado numérico a que se atribui uma meta e

que é trazido, periodicamente, à

atenção dos Gestores de uma organização

para análise e processos decisórios interferenciais para

melhoria. INFORMAÇÕES DADOS

ESTRATÉGICO

GERENCIAL

OPERACIONAL

Sist. Inform.

ALINHAMENTO

Hierarquia do sistema de medição do desempenho

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ESTRATÉGICO UQlizados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas destes efeitos, refleQndo os objeQvos e as ações que pertencem à organização como um todo.

UQlizados para verificar a contribuição dos setores (departamentos e/ou unidades) e dos macro-‐processos organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria conUnua destes setores.

UQlizados para avaliar o desempenho dos processos ou roQnas individuais.

GERENCIAL

OPERACIONAL


Níveis de um sistema de medição


48

Outcomes do nível estratégico

Outcomes do nível gerencial

Outcomes do nível operacional

Drivers do nível operacional

Drivers do nível gerencial

Drivers do nível estratégico



49

PerspecQva Financeira

PerspecQva Mercado / Cliente

PerspecQva Processos Internos

PerspecQva aprendizado / crescimento



50

PerspecQva da Qualidade

PerspecQva Entrega ou Tempo

PerspecQva Custo

PerspecQva Moral

PerspecQva Segurança

COMITÊ TEMÁTICO: FNQ Gerenciamento da RoQna


51

PerspecQva Ambiente Organizacional

PerspecQva Pessoas

PerspecQva Aquisição / Fornecedores

PerspecQvas Processos PerspecQva

Mercado / Clientes

PerspecQva Financeira

PerspecQva Responsabilidade Pública

PerspecQva Inovação



52

Os indicadores de níveis gerencial e operacional devem manter o alinhamento verQcal nas perspecQvas. O

alinhamento horizontal é mais críQco no nível estratégico, perdendo sua uQlidade práQca nos outros níveis.

ESTRATÉGICO

GERENCIAL

OPERACIONAL

FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS CRESCIMENTO E APRENDIZADO



53

Existe ainda a possibilidade de uQlizar-‐se perspecQvas diferentes ao nível operacional, devido às metodologias específicas aplicadas na gestão de

processos. Temos, assim, uma combinação de metodologias. Por exemplo, uQliza-‐se as perspecQvas do BSC nos níveis estratégicos e

gerenciais e perspecQvas do Gerenciamento da RoQna ou baseadas nas normas ISO, aplicadas ao Nível Operacional.

ESTRATÉGICO

GERENCIAL

OPERACIONAL

FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS CRESCIMENTO E APRENDIZADO



55

Dimensões

•  Segundo Falconi, em projetos de Mapeamento de Processos a definição dos Indicadores (também chamados de KPI (Key Performance Indicators) será baseada em 5 (cinco) dimensões de mensuração: –  Qualidade –  Tempo –  Custo –  Moral –  Segurança

55

56

Exemplos de KPIs

QUALIDADE

CUSTO

TEMPO

MORAL

SEGURANÇA

Índices de defeitos, produtos não-‐conformes, índices de dispersões de resultados, reclamações, retrabalho, pedido perfeito, etc.

Custo financeiro do processo, homens-‐hora por unidade do produto, produQvidade, número de cópias/xerox por pessoa, consumo de água, energia, etc.

Entregas fora do prazo, tempo médio de ciclo, tempo de fila, etc.

Turn-‐over, absenteísmo, índice de causas trabalhistas, clima organizacional, número de sugestões, % de pessoas que parQcipam de grupos de melhoria, etc.

Número de acidentes, gravidade de acidentes, freqüência de acidentes, etc.

57

EXEMPLOS

57

•  Indicador: DESPESA PERCAPTA •  Fórmula:

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão? –  Qualidade –  Entrega –  Custo –  Moral –  Segurança

Despesa total/Número de funcionários 

58

EXEMPLOS

58

•  Indicador: DESPESA PERCAPTA •  Fórmula:

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão?

•  Resposta: DEPENDE! –  Pode ser “custo” para a maioria dos processos – Mas pode ser “qualidade” para o Processo Financeiro.

Despesa total/Número de funcionários 

59

EXEMPLOS

59

•  Indicador: TURN-‐OVER •  Fórmula:

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão? –  Qualidade –  Entrega –  Custo –  Moral –  Segurança

(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última dia do mês anterior 

60

EXEMPLOS

•  Indicador: TURN-‐OVER •  Fórmula:

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual dimensão?

•  Resposta: DEPENDE! –  Pode ser “moral” para a maioria dos processos – Mas pode ser “qualidade” para o Processo de RH.

(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última dia do mês anterior 

61

MODELO PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO Gestão Pública

https://www.gespublica.gov.br/folder_publicacoes/pasta.2009-04-23.1308768764/Guia%20-%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf

62

MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO APLICÁVEL EM VÁRIOS NÍVEIS:

•  MACRO (governo)

•  MESO (políQca pública ou setor do governo)

•  MESO-‐MICRO (redes de organizações)

•  MICRO (organizações)

•  NANO (unidade da organização)

63

MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.

64

ELEMENTOS DA CADEIA DE VALOR


65

DIMENSÕES DE DESEMPENHO


EFETIVIDADE – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou

projetos.

EFICIÊNCIA – Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados

EFICÁCIA – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário

EXECUÇÃO – Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme

estabelecidos.

EXCELÊNCIA – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência

ECONOMICIDADE – Obtenção e uso do recurso com menor ônus possível

RESULTADO

ESFORÇOS

DESEMPENHO

66 FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.

Eficiência

Eficácia

EfeQvidade

Custo da campanha de vacinação

Número de criança imunizadas

Redução na incidência da doença em crianças

EXEMPLO: DIMENSÕES DE RESULTADOS


EXEMPLOS DE INDICADORES

EfeHvidade •  IDH •  PIB per capita •  Coeficiente de GINI •  Coeficiente de mortalidade infanQl •  ExpectaQva de vida ao nascer •  Taxa de homicídios

Eficácia •  Número de jovens alfabeQzados •  Extensão da malha rodoviária •  Qualidade percebida •  Cobertura de serviços •  Acessibilidade

Eficiência •  ProduQvidade (produzido / recursos) •  Tempo de ciclo •  Frequência de entrega •  Desperdício •  Custos unitários

Execução •  Execução financeira (real / orçado) •  Execução �sica (produtos entregues / produtos previstos)

Excelência •  Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo)

•  Retrabalho •  Acidentes/hora •  Índice de reajustes devido a falhas no processo

•  % de pessoas com acesso a informação críQca

Economicidade •  Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor

•  Qualidade dos recursos •  QuanQdade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura)

•  Índices de falhas em recebimentos •  Grau de propensão de não recebimento de insumos críQcos

MAIORES DETALHES vide Guia Referencial


MODELO DE DESEMPENHO ÓTIMO

( )∑=

=6

1

6iEi

Onde: Efetividade (E1): E1 está presente=1; E1 não está presente=0 Eficácia (E2): E2 está presente=1; E2 não está presente=0 Eficiência (E3): E3 está presente=1; E3 não está presente=0 Execução (E4): E4 está presente=1; E4 não está presente=0 Excelência (E5): E5 está presente=1; E5 não está presente=0 Economicidade (E6): E6 está presente=1; E6 não está presente=0 DESEMPENHO ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 = 6 DESEMPENHO SUB-ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6


PESOS DAS DIMENSÕES

Portanto: DESEMPENHO ÓTIMO = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + E6.1,0 = 10


PESO DOS INDICADORES O peso dos indicadores é definido a partir de uma avaliação perante 13 critérios. Os critérios possuem diferentes graus de importância.

N. Critérios Importância

1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5 2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4 3 Confiabilidade metodológica 0,4 4 Confiabilidade da fonte 0,4 5 Simplicidade 0,4 6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5 7 Exequibilidade de mensuração 0,5 8 Economicidade de obtenção 0,3 9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3 11 TempesQvidade 0,3 12 Comparabilidade 0,3 13 Sensibilidade 0,4


PESO DOS INDICADORES Cada indicador deve ser avaliado mediante seu alinhamento para cada um dos critérios. Caso o critério esteja presente no indicador, a respectiva importância é somada ao peso final, conforme abaixo:

N. Critérios Importância Indicador 01

Situação Peso

1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5 OK 0,5

2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4 OK 0,4

3 Confiabilidade metodológica 0,4 NOK 0

4 Confiabilidade da fonte 0,4 NOK 0

5 Simplicidade 0,4 OK 0,4

6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5 OK 0,5

7 Exequibilidade de mensuração 0,5 OK 0,5

8 Economicidade de obtenção 0,3 NOK 0

9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 OK 0,3

10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3 NOK 0

11 TempesQvidade 0,3 OK 0,3

12 Comparabilidade 0,3 OK 0,3

13 Sensibilidade 0,4 OK 0,4

PESO FINAL DO INDICADOR 3,6


NOTAS DOS INDICADORES Transformar o resultado em um escala 0-10, dependente do grau de atingimento da meta

Resultados observados no alcance da meta Nota atribuída

96% ou mais 10

91% a 95% 9

81% a 90% 8

71% a 80% 7

61% a 70% 6

51% a 60% 5

41% a 50% 4

40% ou menos 0

Resultados observados no alcance da meta Nota atribuída

100% 10

99,86% a 99,99% 9

99,75% a 99,85% 8

99,60% a 99,74% 7

99,46% a 99,59% 6

99,30% a 99,45% 5

99,29% a 99,16% 4

99,15% ou menos 0

Cada indicador deve ter uma escala de avaliação compatível com a sua estrutura. Por exemplo: indicador de disponibilidade de energia elétrica varia de 90% a 100% - a escala deve permear este intervalo, ao invés de 0-100%.


MODELO DE APURAÇÃO FINAL

Recomenda-se não mais do que 5 indicadores por dimensão de desempenho


MODELO DE APURAÇÃO FINAL

( )( )

∑=

×=

+++

+++=

×=

C(D)

dimensão da Nota dimensão da Peso(C)

PesoPesoPesoAAA (B)

indicador do Nota indicador do Peso (A)

n21

n21

......

Nota Ponderada

Nota da Dimensão

Nota Ponderada da Dimensão

Nota Ponderada da Dimensão


ETAPAS PARA CRIAÇÃO DO INDICADOR


COMUNICAÇÃO – PAINÉIS DE CONTROLE

78

LIMITAÇÕES COMUNS NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

79

LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO INDICADORES DE EFETIVIDADE

•  Geralmente o problema não é gerá-‐lo (há muitos indicadores consagrados de políQcas públicas), mas sim assumi-‐los como integrantes do conceito de desempenho.

•  Este problema é mais frequente em níveis de organização e unidades organizacionais.

•  Está em questão o grau de atribuição de responsabilidade em relação a indicadores de efeQvade – sujeitos a fatores rivais e tempotalidade.

•  SOLUÇÃO – decompor o macro-‐indicador em impactos intermediários, e idenQficar aqueles impactos onde haja uma relação de atribuição de responsabilidade maior.

Maiores detalhes vide Teoria dos Programas, IPEA.

80

LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO GERAÇÃO DE NOTA PARA CADA INDICADOR

•  O problema é a inexistência de parâmetros de comparação (como uma meta ou um benchmark).

•  Indicadores novos podem não possuir histórico suficiente para uma análise de desempenho que permita uma fixação realista e desafiadora de metas.

•  SOLUÇÃO: estabelecimento de metas incrementais (“aumentar 20% no período seguinte”), a parQr da primeira medição, pelo tempo necessário para se compreenda a curva de desempenho do indicador em questão.

81

LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO INDICADORES DAS DEMAIS DIMENSÕES

•  Dificuldades na idenQficação e coleta de dados para geração de indicadores em geral (principalmente na dimensão “eficiência”).

•  Indisponibilidade de dados que inviabilizem a geração de indicadores.

•  SOLUÇÃO: uQlizar aproximações e, sobretudo, começar a medir para incorporar ao modelo no instante seguinte.

•  É preferível que haja aproximações a lacunas.

82

QUALIDADE

CUSTO

TEMPO

MORAL

SEGURANÇA

X

83

PROCESSO CLIENTE OBJETIVO FINAL RECURSOS FORNECEDOR

Eficácia

EfeQvidade

Excelência

Eficiência

-‐ Pessoas -‐ $ -‐ Tempo -‐ M² -‐ Etc.

-‐ Retrabalho -‐ Acidentes -‐ Conformidade interna

PLANEJAMENTO

Execução

Economicidade

Qualidade

Segurança

Custo Moral

Entrega

84

PROCESSO CLIENTE OBJETIVO FINAL RECURSOS FORNECEDOR

Eficácia

EfeQvidade

Excelência

Eficiência

-‐ Pessoas -‐ $ -‐ Tempo -‐ M² -‐ Etc.

-‐ Retrabalho -‐ Acidentes -‐ Conformidade interna

PLANEJAMENTO

Execução

Economicidade

oficinaindicadores’ - controle de acessos · verbo(interferir ’ ou’ ’nÃo ... cumprimento...

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