obsolescÊncia de produtos inovadores x … · faturamento, lucro, custos fixos e volume de...

OBSOLESCÊNCIA DE PRODUTOS

INOVADORES X SUSTENTABILIDADE

ORGANIZACIONAL

Mariélio da Silva (UNISINOS)

[email protected]

Macáliston Gonçalves da Silva (UNISINOS)

[email protected]

Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS)

[email protected]

Miguel Afonso Sellitto (UNISINOS)

[email protected]

Miriam Borchardt (UNISINOS)

[email protected]

Este artigo pretende avaliar a relação entre produtos com diferentes

vantagens competitivas e a sustentabilidade da organização. A

pesquisa empírica é baseada em um estudo de caso aplicado em uma

empresa do ramo eletroeletrônico que atua coom relações B2B

(business-to-business). Através da análise de pacotes de produtos,

considerados pela empresa objeto de estudo, como concorrentes em

custo e inovação em seus mercados, relaciona-se as vendas destes

arranjos com os resultados obtidos pela organização. Utilizando o

faturamento, lucro, custos fixos e volume de produção como variáveis

de análise, os achados de pesquisa indicam a necessidade estratégica

de um mix de oferta formada por diferentes pacotes competitivos como

forma de custear a inovação, melhorar o desempenho da empresa e/ou

garantir a sua sobrevivência. Este trabalho contribui com a ampliação

das discussões sobre pacotes de vendas, gestão competitiva e

estratégica, considerando que outros estudos similares devem ser feitos

para consolidação dos resultados encontrados.

Palavras-chaves: Gestão Competitiva; Vendas de Produtos

Inovadores; Vantagem Competitiva; Vendas de Pacotes

5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

2

1. INTRODUÇÃO

A necessidade de constante evolução tecnológica determina que muitos produtos,

quando de sua concepção, já tenham sua saída de linha prevista para um futuro próximo.

Desta forma, cabe às empresas auferir o melhor resultado possível durante o ciclo de vida

desses produtos. Com efeito, um melhor retorno sobre o investimento no período de vida de

um produto depende da estratégia de venda e de inovação, as quais devem ser planejadas

antes mesmo do lançamento dos produtos. Neste contexto, a competitividade de cada produto

deve ser analisada freqüentemente com vistas à determinação da necessidade de

desenvolvimento de novos produtos, ou da possível continuidade daqueles atualmente

produzidos. Organizações que não possuem o acompanhamento do desempenho de seus

produtos estão fadadas a obsolescência.

A vantagem competitiva é alvo de atenção na literatura sobre estratégia e tem

aparecido freqüentemente nas discussões de autores como Wheelwright (1984), Paiva et al.

(2004), Porter (1985), Fallah & Lechler (2008), Laosirihongthong & Dagayach (2005),

Dangayach & Deshmukh (2003), Davis et al. (2001), Chase et al. (2006), Slack et al. (2008) e

Hayes et al. (2008). As organizações definem seus critérios competitivos de acordo com o

mercado de atuação, características internas da empresa e produto comercializado. Os

critérios ou as dimensões de competitividade devem ser adequados com a realidade de cada

empresa. Critérios como flexibilidade, confiabilidade, entrega, qualidade, custo ou inovação,

são citados como alternativas estratégicas (PAIVA et al., 2004; PORTER, 1985).

Em se tratando especificamente de corporações multinacionais, é preciso destacar que

as mesmas precisam introduzir produtos, serviços e processos inovadores, rapidamente e

efetivamente, considerando as diferenças culturais e localização geográfica dos diferentes

mercados atendidos ao redor do mundo (FALLAH & LECHLER, 2008). Esses lançamentos

devem ser suportados por um programa de inovação. Laosirihongthong & Dagayach (2005)

postulam que a inovação tem se tornado um importante diferencial na estratégia competitiva

com vistas à obtenção do status de empresa de classe mundial.



3

Em decorrência do exposto, os mercados de produtos e serviços estão se tornando cada

vez mais competitivos em nível global, como tem sido vivenciado pela indústria automotiva e

eletroeletrônica (PRAJOGO et al., 2007). Com a globalização, a abertura de mercado e o

aumento da competição, os clientes estão aumentando suas exigências com relação à

qualidade, serviço e a flexibilidade, mantendo os custos competitivos (DANGAYACH &

DESHMUKH, 2003; LAOSIRIHONGTHONG & DAGAYACH, 2005).

Uma das alternativas adotadas pelas grandes corporações para competir e auferir

lucros em cenários como o descrito é a diferenciação da oferta através da venda de pacotes de

produtos. Esses pacotes são definidos a partir de uma mescla de produtos com as margens

baixas e altas (DOCTERS et al., 2006). A literatura descreve a influência da gestão

competitiva nas vendas de pacotes direcionados a serviços ou produtos em relações B2C

(business-to-customer) (FALLAH & LECHLER, 2008, DANGAYACH & DESHMUKH,

2003; LAOSIRIHONGTHONG & DAGAYACH, 2005).

A mescla de produtos com diferentes margens de lucro viabiliza, por exemplo, o

atendimento lucrativo da demanda feita por grandes concessionárias de serviços públicos no

Brasil. Essas concessionárias incluem tais requisitos como condição essencial para a

habilitação ao fornecimento de equipamentos, sendo que muitas concessionárias não aceitam

que um fornecedor oferte somente alguns produtos.

Objetivando colaborar para o aprofundamento científico da composição lucrativa de

pacotes em transações B2B (business-to-business, ou entre empresas), este trabalho analisa a

venda de pacotes de produtos com diferentes vantagens competitivas. É investigada a relação

existente entre as dimensões competitivas identificadas, a influência nos pacotes de vendas de

produtos, bem como, o impacto dos resultados sobre a organização.

A questão de pesquisa proposta neste artigo é: “como as dimensões competitivas em

vendas B2B contribuem para a sustentabilidade empresarial?” Os objetivos específicos que

orientam este trabalho são: (i) avaliar as relações entre os pacotes e suas dimensões com os

resultados obtidos em um mercado B2B e (ii) enunciar proposições para trabalhos futuros

sobre o tema em questão. O método de pesquisa aplicado é o estudo de caso em uma empresa

da indústria eletroeletrônica global que possui operações produtivas no Brasil.



4

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão Competitiva

A estratégia competitiva está relacionada com a forma de atuação em um setor, a fim

de se obter retorno positivo sobre o investimento. As empresas adotam diferentes condutas

com vistas à viabilização de seus objetivos, a saber: competição com base em custo,

diferenciação ou enfoque (PORTER, 1985).

A função produção gera vantagem competitiva a partir da aplicação das estratégias de

produção que são desenvolvidas com base nos critérios competitivos (DAVIS et al., 2001), ou

ainda, um conjunto de prioridades definidos pela empresa (PAIVA et al., 2004). Os critérios

competitivos podem ser classificados de duas formas, os ganhadores de pedidos e os

qualificadores de pedidos.

Os ganhadores de pedidos são os critérios que diferenciam os produtos e serviços de

uma empresa para outra. São os que garantem o fechamento do negócio (CHASE et al., 2006),

ou seja, contribuem diretamente em um negócio vencedor (SLACK et al., 2008). A elevação

no desempenho de um ganhador de pedido potencializa as chances de mais negócios e

contribui para a competitividade da organização (SLACK et al., 2008).

Os qualificadores de pedidos são os critérios utilizados para filtrar um produto ou

serviço como potencial para compra (CHASE et al., 2006). São aspectos geralmente

esperados pelos clientes (SLACK et al., 2008). Pode-se dizer que a presença dos mesmos não

garante a efetivação de uma transação B2B, mas sua ausência impede a efetivação da mesma

(CHASE et al., 2006). A definição de um critério competitivo, e este se tornar vantajoso para

a empresa, depende da atenção as necessidades importantes do cliente, assim como, a

consideração dada às forças e fraquezas da concorrência e as condições de sustentação das

decisões tendo como referência as capacitações internas (SLACK et al., 2008; HAYES et al.,

2008). Enfim, deve ser adequada à realidade de cada empresa (WHEELWRIGHT, 1984;

PAIVA et al., 2004).

Vários autores estruturaram critérios ou dimensões competitivas na literatura, entre

eles pode-se citar: custo, entregas, prazo, qualidade e confiabilidade (SKINNER, 1969); custo,



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qualidade, entrega e flexibilidade (WHEELWRIGHT, 1984); custo, qualidade, rapidez,

flexibilidade e serviços (DAVIS et al., 2001); custo, qualidade, flexibilidade, desempenho de

entrega e inovatividade (HAYES & PISANO, 1994; PAIVA et al., 2004).

A dimensão custo está relacionada à oferta de produtos com menores custos que a

concorrência, o que pressupõem economias de escala e ganhos de produtividade (SLACK,

1993; DAVIS et al., 2001). Cumpre destacar que a visão de estratégia de produção vem

mudando com o tempo, assim, a redução de custo passa a ter uma abordagem mais ampla ao

incluir aspectos como qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade e serviços. O

gerenciamento passa de minimização dos custos de produção para a maximização do valor

adicionado (DAVIS et al., 2001). A busca por menores custos de produção não

necessariamente significa repassar os ganhos para o preço do produto (PAIVA et al., 2004).

A dimensão qualidade consiste em fornecer produtos que atendam ou superem às

expectativas de desempenho, confiabilidade, features, conformidade, durabilidade, serviços

agregados, estética e qualidade percebida (WHEELWRIGHT, 1984; DAVIS et al., 2001;

PAIVA et al., 2004). Significa fazer as coisas certas, fornecendo produtos e serviços sem erro

sendo adequados ao seu uso (SLACK et al., 2008).

Na literatura existe uma ampla gama de definições para a flexibilidade (SPRING &

DALRYMPLE, 2000). No âmbito deste trabalho é adotada a definição de que a flexibilidade

é a resposta do sistema produtivo em termos de variedade de produtos ou volume passíveis de

serem ofertados (WHEELWRIGHT, 1984; DAVIS et al., 2001; HAYES et al., 2008), e a

habilidade do sistema produtivo de adaptar suas operações rapidamente (SLACK et al., 2008;

PAIVA et al., 2004). Flexibilidade é vista como um facilitador para o fornecimento de valor

para o cliente (BERNARDES & HANNA, 2009).

A dimensão entrega está diretamente ligada à velocidade e à confiabilidade da

execução de entregas no prazo (WHEELWRIGHT, 1984; SLACK, 1993; CHASE et al.,

2006; HAYES et al., 2008).

A inovatividade relaciona-se com a capacidade de inovar e ter velocidade na

introdução e no lançamento de novos produtos (CHASE et al., 2006), estando também

associada ao conceito de aprendizado (PAIVA et al., 2004).



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Estudos indicam que algumas dimensões vêem alternando a importância ao longo dos

anos em algumas indústrias. Por exemplo, o custo, de acordo com as pesquisas de Laugen et

al. (2005) e Cagliano et al. (2005), mostram estar gradativamente perdendo importância na

atual conjuntura de mercado. Pereira et al. (2010) apresentam um quadro estratégico da

indústria calçadista no Rio Grande do Sul, que mostra a migração ocorrida entre as

importâncias dos fatores competitivos. Assim, de acordo com a situação de cada empresa,

cada dimensão terá uma valorização e representará um potencial estratégico específico.

2.2 Diferenciação mercadológica

Uma vantagem de diferenciação no mercado ocorre quando uma empresa cria uma

imagem única, alcançando a lealdade do cliente através do atendimento de uma necessidade

específica. As vantagens por diferenciação podem ser de dois tipos: pela inovação e pelo

mercado. A diferenciação pode advir da oferta de produtos modernos e atrativos em relação

aos concorrentes em níveis de qualidade, eficiência, inovação em design e estilo (MILLER,

1988) e da comercialização bem-sucedida de novos produtos e/ou serviços (ZHOU, 2008).

A combinação de pacotes de produtos atrativos, localização, produtos confiáveis e

preço permitem a criação de uma imagem única perante o mercado (MILLER, 1987).

Conforme Smith (2006), a estratégia de pacotes customizados direciona a lucratividade, bem

como, o pacote de vendas cruzadas de produtos e serviços.

As empresas quando reconhecem uma lacuna entre as necessidades dos clientes e o

que é oferecido no mercado, redirecionam seus recursos para cobrirem a lacuna através de

inovações (SLATER & NARVER, 1998). Segundo Zhou et al. (2005), a orientação dos

clientes tem sido fator determinante na capacidade de inovação das organizações e um

importante diferencial competitivo para os novos produtos.

2.3 Pacotes de Produtos



7

A venda de pacotes é um aspecto que vem recebendo crescente atenção das

organizações com vistas à criação de importantes diferenciais competitivos ante a

concorrência. A existência de vários tipos de pacotes pode ser um fator decisório para o nível

de competitividade de uma negociação, levando a lucratividade a ser vista como um ganho

global do pacote e não mais individualmente (DOCTERS et al., 2006).

No caso dos consumidores, um fator chave para efetividade do pacote é o grau de

complementaridade entre serviços ou produtos no pacote. Consumidores podem perceber um

alto grau de complementaridade baseado na economia de tempo e esforço na compra dos itens

em conjunto, melhorando a satisfação por causa do pacote, e ou melhorando a imagem do

pacote (GUILTINAN, 1987). Simonin & Ruth (1995) postulam que a venda de pacotes é uma

oportunidade para influenciar preços em relação a produtos.

Os pacotes são criados para atender vários objetivos, dentre os quais se citem: reduzir

a rotatividade de clientes, desviar a atenção dos concorrentes, retribuir aos preços irrelevantes

dos concorrentes, ou desencorajar o comportamento de preços agressivos. Esses objetivos

podem exigir diferentes tipos de pacotes, e uma empresa pode ter um conjunto de pacotes

disponíveis para situações específicas de concorrência (DOCTERS et al., 2006). Uma das

armas de algumas empresas para combater e reagir a uma oferta competitiva de baixo preço é

ter pacotes de produtos fracos e pacotes de produtos fortes. O pacote deve comunicar o valor

efetivo para o motivo de sua criação, especialmente quando comparado com os competidores

(DOCTERS et al., 2006).

2.4 Lacunas teóricas

O Quadro 1 resume os principais constructos extraídos da literatura e as lacunas

teóricas que foram escolhidas para serem investigadas neste estudo, a saber: inovação e custos.

Ressalta-se que os tópicos identificados na literatura serviram como base para a construção

das etapas seguintes da pesquisa, principalmente nas definições referentes à coleta de dados.



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Quadro 1 – Constructo, resumo das referências e lacunas a investigar

Construto Resumo das referências Lacunas a investigar

Inovação A inovação é um processo contínuo e de

absorção do conhecimento ao longo do

tempo. A inovação tem sido um diferencial

competitivo em mercados de tecnologia.

Até onde se pesquisou, não

foram encontrados estudos que

tenham analisado as implicações

da diferenciação mercadológica

advinda da venda de pacotes de

produtos inovadores no mercado

B2B.

Custos Uma das armas de algumas empresas para

combater e reagir a uma oferta competitiva

de baixo preço é ter pacotes de produtos

fracos e pacotes de produtos fortes. O pacote

deve comunicar o valor efetivo para o motivo

de sua criação, especialmente quando

comparado com os competidores – todos os

clientes exigem os mesmos benefícios.

Até onde se pesquisou, não

foram encontrados estudos que

tenham analisado as implicações

advindas venda de pacotes de

produtos que competem pelo

critério custo no mercado B2B.

3. METODOLOGIA

Por meio da pesquisa na literatura, direcionada a análise de venda de pacotes de

produtos, encontraram-se alguns estudos para o mercado B2C (business-to-customer). No

mercado de atuação B2B, foco do artigo, não se encontraram pesquisas que estudassem os

pacotes de vendas, bem com, o que define estes pacotes como diferencial em seu mercado.

Neste contexto, a pesquisa deste artigo está focada na avaliação das dimensões competitivas

de pacotes de vendas B2B e sua contribuição para a sustentabilidade empresarial.

A metodologia aplicada neste trabalho é o estudo de caso único (longitudinal).

Conforme Yin (2001), esta estratégia de pesquisa é adequada para situações onde o objeto ou

fenômeno em questão não estão claramente definidos. Um estudo de caso único tem a

vantagem da oportunidade de aprofundamento, porém, limitações quanto à generalização das

conclusões (VOSS et al., 2002).

As contribuições dos estudos de casos podem ser de cinco maneiras. Primeiro,

oferecendo uma descrição profunda e específica de um objeto. Uma segunda maneira,

interpretando eventuais regularidades como evidências de novas proposições ainda não



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enunciadas. Uma terceira maneira é a heurística, onde se constrói uma situação para testar

uma idéia. Uma quarta maneira é através de sondagens acerca de proposições sobre a idéia. A

quinta e última maneira é o caso crucial, intrincado e articulado, contendo todas as variáveis

abordadas por uma teoria baseada na idéia, que a apóia ou refuta (ECKSTEIN, 1975, apud

ROESCH, 1999). A contribuição do presente estudo de caso é identificada como da segunda

maneira, onde há uma descrição de fatos e a exploração das regularidades, interpretando os

achados de pesquisa.

O estudo de caso foi realizado em uma empresa no ramo eletroeletrônico de grande

porte, denominada neste estudo de empresa A, que fabrica equipamentos eletrônicos para o

mercado latino americano, especificamente para o mercado brasileiro. Foram usadas as

seguintes técnicas de pesquisa: entrevistas, consultas diretas a documentos internos e a

utilização de um grupo focado. Participaram dos trabalhos, pela empresa, o gestor de negócio,

o gestor de produto, o gerente de vendas e mais três colaboradores pertencentes a cada uma

das áreas citadas, todos especialistas e com experiência no mercado ao qual a empresa está

inserida. Inicialmente entrevistas individuais foram aplicadas para esclarecimentos sobre o

objeto de estudo e introdução dos propósitos de pesquisa. Prodanov (2003) afirma que

entrevistas constituem técnicas de levantamento de dados primários em que a descrição verbal

dos informantes pode contribuir para a formação de uma imagem exploratória do objeto de

estudo. As reuniões com o grupo focado ocorreram em dois encontros de 2 horas cada, um

dos pesquisadores assumiu a posição de moderador do grupo e outro como secretário. A

análise de documentos internos da empresa complementou os dados necessários para o

entendimento do tema pesquisado.

De posse das informações seguem considerações sobre os achados de pesquisa.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Descrição do Estudo de Caso

Inicialmente foi feita uma entrevista com um grupo de especialistas da empresa. As

entrevistas foram feitas em seções de duas horas cada uma. Os seis especialistas ficaram a



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vontade para responder as perguntas formuladas pelos pesquisadores deste trabalho, não

havendo em nenhum momento contradições nas respostas. Conforme extraído do grupo focal,

a empresa pesquisada tem continuamente buscado alternativas para manter sua lucratividade e

sobrevivência no mercado de equipamentos eletroeletrônicos, especialmente em função da

crescente pressão advinda da entrada de novos concorrentes asiáticos. Na venda de produtos

B2B a empresa A vem ao longo dos anos inovando nas mais diversas formas, procurando ter

um pacote cada vez mais atrativo. Até pouco tempo os pacotes de produtos eram utilizados

apenas para simplificar o processo de compra do cliente. Todavia, com a globalização a

mesma passou a ter dificuldade em suas negociações. Nesse novo contexto, a mesma busca na

venda de pacotes de produtos auferir ganhos não mais por produto, mas sim pelo conjunto de

sua oferta. Nessa nova abordagem a competitividade não está mais direcionada a produtos

específicos, e sim, a um conjunto de soluções, quer sejam essas de produtos, serviços ou uma

combinação de ambos. Em decorrência disso, a empresa A vem dedicando crescente atenção à

relação entre os pacotes de vendas ofertados ao mercado e as dimensões competitivas

objetivadas pela organização.

As dimensões competitivas identificadas como prioritárias dentro da organização

foram inovação e custo. A inovação é vista pela empresa como ponto de diferenciação de seus

produtos e importante indutor da lucratividade organizacional. Contudo, os produtos mais

inovadores possuem baixo volume de vendas. Para compensar isso a empresa inclui em seus

pacotes produtos que competem na dimensão custo, os quais conjugam baixa lucratividade e

alto volume. Os produtos da dimensão custo se caracterizam por absorver grande parte dos

custos fixos da empresa.

Na seqüência, os investigadores tiveram acesso aos dados de lucratividade de cinco

pacotes de vendas oferecidas no mercado. A escolha dos pacotes de vendas foi aleatória e

repassada para os pesquisadores pelos especialistas que participaram da discussão no grupo

focal. Os pacotes foram classificados conforme as dimensões competitivas extraídas da teoria

e indicam que a empresa privilegia a conjugação das dimensões inovação e custo. O critério

utilizado no levantamento de dados para a classificação de um pacote de produtos como

inovador ou custo foi o seguinte: produto inovador é todo aquele que tenha sido lançado no

mercado a menos de dois anos e produto caracterizado pela dimensão custo é aquele com



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mais de dois anos no mercado cujo principal atrativo ao mercado é o elemento “preço”. O

relacionamento direto da dimensão competitiva com os produtos indica que o pacote deve

considerar maior peso na participação no lucro e no faturamento dos produtos. O produto que

tivesse maior peso no pacote seria identificado por aquela dimensão competitiva. Com estes

critérios básicos estabelecidos, buscou-se o faturamento, o lucro e os custos fixos de cada

pacote, relacionando-os com as dimensões competitivas previamente determinadas.

4.3 Análise das informações

Na Tabela 1 está o resumo dos dados obtidos na empresa pesquisada acerca dos cinco

pacotes de produtos. Os valores apresentados na tabela estão em percentual. O percentual

apresentado é um valor em relação ao estimado anual em cada variável (faturamento, lucro,

custos fixos e volume). Por exemplo, na segunda linha, tem-se o pacote 1, cujo faturamento

deve ser 1,51% do faturamento total previsto para o ano, o lucro é 7,44%, os custos fixos

3,24% e o volume 2,31% do total previsto para estas grandezas.

Pacotes Faturamento (%) Lucro (%) Custos Fixos (%) Volume (%)

1 (Inovador) 1,51 7,44 3,24 2,31

2 (Custo) 17,73 11,33 37,83 36,67

3 (Inovador) 2,48 18,58 4,01 1,33

4 (Custo) 8,64 1,86 20,76 15,33

5 (Custo) 10,96 -5,78 26,79 17,02

TABELA 1 - Dados obtidos na empresa A, em pacotes de vendas.

Com as informações da Tabela 1 foram feitos os seguintes cruzamentos entre

variáveis: lucro x custos fixos (Figura 1), lucro x faturamento (Figura 2) e volume x custos

fixos (Figura 3). O objetivo do cruzamento entre estas variáveis é avaliar a posição de cada

pacote, inovador (I) ou custo (C), e compará-los perante o grau de importância de cada pacote

para a empresa. A seguir os gráficos comparativos entre as variáveis.



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FIGURA 1 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão lucro x custos fixos.

FIGURA 2 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão lucro x faturamento.



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FIGURA 3 – Posicionamento dos pacotes segundo a visão volume x custos fixos.

5. DISCUSSÃO

A discussão dos achados foi balizada nas dimensões competitivas inovação e custo, as

quais foram definidas pela empresa como essenciais para o mercado no qual a mesma

compete. A análise considerou a perspectiva viabilidade do empreendimento.

5.1 Lucro e Custo Fixo

A Figura 1 indica que os pacotes identificados como inovadores são todos lucrativos,

porém os mesmos possuem baixo percentual de pagamento dos custos fixos (dentre os quais

se inclui o custo de desenvolvimento de novos produtos). Enquanto isso, os pacotes

identificados como custos possuem lucratividades diversas (até negativa), porém os mesmos

contribuem significativamente para a absorção dos custos fixos da organização, aspecto esse

mencionado pelos especialistas quando da realização do grupo focal.

A análise do exposto sugere que a coexistência dos pacotes inovadores e custo

permitem à organização estudada conjugar lucratividade e absorção de custos fixos. Essa

conjugação cria condições para o enfrentamento das obrigações organizacionais de curto



14

prazo, ao mesmo tempo em que disponibiliza recursos financeiros para o financiamento do

processo de inovação da empresa.

Essa possibilidade permite que se enunciem as seguintes proposições para estudos

futuros:

P1 - A coexistência de produtos, ou pacotes de produtos “inovadores” e de

“custo” é condição importante para a lucratividade e o pagamento dos custos

fixos incorridos por indústrias que necessitem custear seus processos de

inovação.

P2 – Os produtos inovadores, de forma isolada, não conjugam lucratividade e

absorção de todos os custos fixos incorridos por uma indústria inovadora.

5.2 Lucro e Faturamento

A análise do gráfico lucro x faturamento (Figura 2) sugere que os pacotes lucrativos

com maior participação no faturamento não são os classificados como inovadores (pacotes 1 e

3), mas sim, os listados na dimensão custo (2 e 4). Com efeito, os pacotes inovadores são os

que possuem o menor percentual de participação em nível de faturamento.

Essa possibilidade permite que se enuncie a seguinte proposição para estudos futuros:

P3 – A conjugação de lucratividade com altas participações no faturamento

somente é possível para produtos ou pacotes de produtos que competem na

dimensão “custo”.

5.3 Volume e Custo Fixo

A Figura 3 sugere que os pacotes inovadores da empresa em questão possuam baixos

volumes, ao passo que os produtos caracterizados por custo possuem alto volume de vendas.

Por outro lado, os produtos caracterizados por custo são os que mais absorvem os custos fixos



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da empresa, enquanto os pacotes inovadores, possivelmente influenciados pelo pequeno

volume de vendas, contribuem menos, ficando abaixo dos 10% dos custos fixos.

Cabe salientar, visualizando a Figura 3, que o volume de produção está diretamente

relacionado com a ocupação da fábrica e o pagamento dos custos estimados pelo processo

financeiro. Ou seja: quanto maior o volume, maior será a ocupação da fábrica. Esse balanço

se faz necessário para equilibrar as linhas de produção, relacionando a demanda versos

capacidade. Assim, dependendo do resultado desta relação, ações de ajustes devem ser feitas,

especialmente no que se refere à gestão operacional da planta.

Isso posto, pode-se aqui enunciar a seguinte proposição para estudos futuros:

P4 – Os produtos inovadores, de forma isolada, não são capazes de gerar o

volume de vendas (e produção) que viabilize a absorção de todos os custos

fixos incorridos por uma empresa inovadora.

5.4 Comentários finais

A inovação é uma dimensão de competição cobiçada e ao mesmo tempo de risco para

as empresas, pois o diferencial a ser oferecido ao mercado precisa ser reconhecido e aceito

por este mercado para se tornar lucrativo. Contudo, caso a inovação não seja aceita pelo

mercado, a empresa experimentará uma lacuna eu seu portfólio, comprometendo assim sua

permanência no mercado.

Ademais, a existência de certas regras concorrenciais, como a demanda do mercado

por pacotes diversificados (produtos inovadores e de custos), impede que os fornecedores

ofertem apenas os produtos que lhes são mais rentáveis. Em outras palavras: ou a empresa

oferta pacotes completos, ou não participa da concorrência. Essa condição induz às empresas

a possuírem várias modalidades de pacotes de vendas, mesmo que isso venha a comprometer

sua o ponto ótimo de sua lucratividade.

Nesse contexto, o presente estudo analisou o conteúdo de cinco pacotes produzidos

pela empresa estudada. No que tange aos pacotes de produtos inovadores (dois dos cinco

pacotes), a análise revelou que os mesmos são compostos majoritariamente por produtos



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baseados em tecnologias recentes e que apresentam expressivo retorno financeiro

(unitariamente) para a organização. Segundo os executivos da empresa, esses produtos, no

futuro, haverão de garantir a continuidade da organização. Por outro lado, os pacotes

classificados como custo são compostos por produtos que estão no final do ciclo de vida

comercial, mas que, um dia, já foram classificados pelo mercado como inovadores. Por serem

produtos maduros e ainda atenderem o mercado tecnicamente, os mesmos continuam

presentes nos pacotes ofertados pela empresa A.

Os achados de pesquisa indicam que os pacotes com maior faturamento são os pacotes

classificados como custo, enquanto os pacotes inovadores são os que possuem a menor

participação percentual em termos de lucratividade. Conforme apurado, a oferta de ambos os

pacotes objetiva equilibrar lucratividade, faturamento e custos fixos, garantindo a

sustentabilidade da organização e a diferenciação da mesma perante seus concorrentes. Cabe

salientar que esta estratégia também permite o custeio da inovação.

6. Conclusão

Este trabalhou procurou contribuir com a avaliação das dimensões competitivas

priorizadas pela empresa estudada quando de suas transações B2B, encontrando evidências

sobre a relação entre as dimensões competitivas priorizadas e seu efeito em níveis de lucro,

faturamento, absorção de custos e volumes de venda/produção.

Os achados sugerem que somente a oferta de produtos inovadores, de forma isolada,

não garante a sustentabilidade organizacional a curto e médio prazo, assim como, somente a

oferta isolada de produtos baseados em custo não garante a sustentabilidade no longo prazo.

Com efeito, apenas a oferta de um bem orquestrado mix de produtos ou pacotes inovadores e

de custo viabilizar a referida sustentabilidade. Cumpre destacar que tal menção não foi

encontrada na literatura investigada pelos pesquisadores, fato esse que implica na necessidade

de novos estudos acerca do tema com o objetivo de explorar estes indícios, e até mesmo

validá-los, em outras empresas similares e/ou de outras indústrias.



17

Complementando, outros caminhos de investigação podem ser adotados, também,

como exemplo, a avaliação de outras composições de dimensões competitivas, das influências

do mercado sobre estas escolhas e de seus impactos sobre o desempenho das empresas.

Referências

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CHASE, R.B.; JACOBS, F.R.; AQUILANO, N.J. Administração da produção para a

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