Objetivo do Treinamento

Apresentar às organizações interessadas em inscreverem-se no Prêmio uma visão geral da Modalidade Gestão.

MODALIDADE GESTÃO:

A organização participa como um todo, através da

elaboração de um Relatório da Gestão utilizando

metodologias desenvolvidas nacionalmente, tanto para

o setor privado quanto público.

“RUMO E COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA”

• GRANDES ORGANIZAÇÕES

• MÉDIAS ORGANIZAÇÕES

• MICRO E PEQUENAS ORGANIZAÇÕES

• SEM FINS LUCRATIVOS

“INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA”

• ADMINISTRAÇÃO DIRETA

• ADMINISTRAÇÃO INDIRETA

• EDUCAÇÃO

• SAÚDE

Retroalimentação do ciclo / processo Plano de Melhoria com base no RA a serem implementados.

Novo ciclo

4ª Etapa

Entrega do Rel. de Aval. (RA)

1.1 Inscrição

1.2 Entrega de

Relatório da

organização (RG)

3.1 Apresentação da Mostra de Gestão

3.2 Decisão dos Juízes sobre as premiadas e da Coordenação quanto ao reconhecimento obtido.

3.3 Cerimônia de Premiação.

2.1 Análise Crítica Individual do RG pelos Examinadores

2.2 Consenso de Pontuação

2.3 Visita (conforme a pontuação obtida)

2.4 Consenso do Resultado Final da pontuação

ETAPAS DO CICLO DE PREMIAÇÃO

3ª Etapa

Resultado

2ª Etapa

Avaliação

1ª Etapa

Preparação

COMO UTILIZAR O GUIA RUMO EXECELÊNCIA IMPLEMENTANDO O MEG

7

Realizar a análise crítica do processo

Estudar o Guia e entender os Fundamentos e os Critérios de

Avaliação

Realizar a auto avaliação ou participar no Premio estadual ou

Setorial

Elaborar o PMG* (prioridades)

Implementar as melhorias do

PMG

Monitorar a implementação do

PMG

Estudar e entender o modelo de negócio e as práticas de

gestão

Acesso à alta administração (de preferência, um membro da alta

administração, pelo menos, deveria integrar a equipe de facilitadores);

Bom trânsito pela organização;

Credibilidade junto aos servidores da organização;

Capacidade de trabalho em grupo e bom relacionamento interpessoal;

Bom conhecimento da organização: valores, missão, visão, objetivos,

funcionamento, ritos, estrutura, etc.;

Fluência verbal e escrita.

Primeiro passo: descrição do Perfil da Organização, que

propicia uma visão geral da organização e inclui

informações resumidas sobre a natureza e suas

atividades, propósitos, partes interessadas e redes de

relacionamento, produtos, processos da cadeia de valor,

concorrência e ambiente competitivo, iniciativas de

busca da excelência, e estrutura organizacional.

P1. Descrição da Organização

A) Instituição, propósitos e porte da organização;

B) Produtos e processos da Cadeia de Valor;

C) Quadro resumo de Partes Interessadas e Redes de Atuação;

Detalhes sobre partes interessadas específicas;

P2. Concorrência e Ambiente Competitivo

A) Ambiente Competitivo

Desafios Estratégicos

P3. Aspectos Relevantes

P4. Histórico da Busca da Excelência

P5. Estrutura Organizacional

Pgs 24

a 27

Pgs 24

a 27

• Nome da organização

• Cidade /U.F.

• Vinculação

• Poder

• Esfera ou nível de governo

• Natureza jurídica

• Competências básicas

• Indicadores Institucionais

• Principais cidadãos-usuários

• Principais produtos e serviços

• Processos finalísticos

• Principais processos de apoio e gerenciais

• Principais insumos e fornecedores

• Perfil do quadro de pessoal

• Organograma

Pgs 21

a 23

• Nome da organização

• Cidade /U.F.

• Vinculação

• Poder

• Esfera ou nível de governo

• Natureza jurídica

• Competências básicas

• Principais cidadãos-usuários ou

clientes

• Principais produtos e serviços

• Processos finalísticos

• Principais processos de apoio

• Principais insumos e fornecedores

• Perfil do quadro de pessoal

• Parcerias institucionais relacionadas com os

processos finalísticos

• Principais instalações e localidades

• Organograma

• Histórico da busca da excelência

Pgs 28

a 30

Em seguida, deve ser realizada a descrição das práticas de gestão em

respostas aos requisitos das alíneas dos oito critérios do Modelo de Excelência

em Gestão – MEG e MEGP. A descrição da prática de gestão deve conter, no

mínimo, as seguintes informações:

O que é feito;

Onde é feito (setores e pessoas envolvidas);

Com que periodicidade é feito;

Há quanto tempo é feito;

A sistemática de controle;

Os mecanismos de aprendizado utilizados.

A CONSTRUÇÃO DO MEG

FUNDAMENTOS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

Eficiência Moralidade Impessoalidade Legalidade Publicidade

PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS

1.Governança

2. Estratégia e Planos

3.Cidadãos-Usuários

4. Sociedade

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

5. Informação e Conhecimento

DIMENSÕES DA GESTÃO (CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA)

Pensamento Sistêmico

Responsabilidade Social

Desenvolvimento de Parcerias

Geração de Valor

Cultura da Inovação

Aprendizado Organizacional

Orientação processos e informações

Comprometimento Com pessoas

Foco no cidadão e na sociedade

Liderança e Constância de

Propósitos

Visão de Futuro

Gestão Participativa

FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA

Todos os Prêmios Nacionais da Qualidade são

construídos com base em princípios e valores,

que norteiam as organizações para a

EXCELÊNCIA no desempenho e

competitividade.

Modelos de Excelência

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

(1º pilar do modelo)

Por meio da liderança, os serviços/produtos e os

processos são planejados e as estratégias traçadas, atendendo as

necessidades e expectativas dos Clientes e da Sociedade

18

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO

D P

C A Este bloco representa o PLANEJAMENTO.

Neste espaço se concretiza a ação que transforma os objetivos da

organização e as metas dos planos

em resultados.

D

C

P

A

Este bloco representa a EXECUÇÃO.

19

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO

C A P D

Este bloco representa o CONTROLE.

Neste espaço é possível avaliar o desempenho da organização: No atendimento ao cliente; Na qualidade do serviço; No uso dos recursos; Na gestão das pessoas; No relacionamento com a sociedade.

20

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO

Este bloco representa o

APRENDER para AGIR P D

C A

Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, o seu desempenho.

21

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO

MODELO DE GESTÃO – PDCA/PDCL

Clientes e Sociedade (P) – Clientes/Cidadão são a razão de ser da Organização.

Liderança (P) - Impulsiona o desempenho da Organização.

Estratégias e Planos (P) – Determina os objetivos estratégicos.

Pessoas (D) - Força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente

propício à execução.

Processos (D) - A gestão baseada em e fatos garante que a tomada de decisões em todos os

níveis seja baseada no acesso a informações correlacionadas e atualizadas.

Resultados ( C) - O sucesso da Organização é avaliado/medido por um conjunto de indicadores.

Informações e Conhecimento (A) - Geram fontes de ação corretiva e/ou preventiva.

Fluxo de informações processado por uma rede de inteligência

Exemplo didático sem propósitos prescritivos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Visão

Missão

Estratégias

Planos

estratégicos

Planos de ação

de áreas

Opções

estratégicas Cenários

Forças restritivas e

impulsoras

Planos Análise

Orç

am

en

to

Metas Indicadores

Informações

comparativas Resultados

Ambiente

interno

Realização

Setor de

atuação

Macroambiente

Indicadores

de processos

Metas de

processos

ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

24

ESTRUTURA DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

EXEMPLO: “Requisito”

Exemplo 1: Critério 1 – Governança d) A alta direção patrocina a implantação/atualização da Carta de Serviços ao Cidadão. Requisitos da Alínea 1. A alta direção patrocina a implantação da Carta de Serviços ao Cidadão. 2. A alta direção patrocina a atualização da Carta de Serviços ao Cidadão.

EXEMPLO: “Requisito”

CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão (ITEM) A - Como são estabelecidos os valores e princípios organizacionais?(subitem ou alínea) Requisito 1: Como são estabelecidos os valores organizacionais? Requisito 2: Como são estabelecidos princípios organizacionais? Evidência: Apresentar os valores e princípios organizacionais

Planejamento

Clima

Organizacional

Desempenho

Global

Disseminação

de Valores

Sugestões

Reclamações

Monitoramento Decisão

Avaliação

Satisfação

Práticas de gestão

Atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma

organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho.

Também chamadas de métodos ou metodologias de gestão.

Análise

Critica

Descrição das práticas

Ao descrever uma prática de gestão, valorize as seguintes informações:

O que é feito (nome da prática);

Como é feito (etapas e padrões);

Onde é feito (área e/ou setores, segmentação);

Quem faz (responsáveis e pessoas envolvidas destacando a cooperação entre áreas);

Quem controla (responsáveis e ações - ciclo de controle);

Com que periodicidade é feito (frequência);

Há quanto tempo é feito (desde quando);

Melhorias implementadas (ciclo de aprendizado).

PADRÃO DE TRABALHO

Padrões de trabalho Regras de funcionamento de práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

DESCREVENDO O “COMO”

31

Prática de gestão: Descrever o nome da prática de gestão da organização que atende ao processo gerencial solicitado. Preferencialmente usar o nome/ linguagem da candidata.

Padrões Gerenciais - Metodologia

Explicar a prática que realiza sistematicamente e sem descontinuidade as atividades gerenciais requeridas na questão, descrevendo os seus padrões gerenciais que são as regras de funcionamento das práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

Responsável Responsável pela implantação, execução e melhoria da pratica. Citar o cargo ou função.

Periodicidade Descrever a duração do ciclo de execução ou gerenciamento da prática. Desde quando Apresentar a data de início de uso da prática (ano, mês).

Proatividade Ressaltar os aspectos da prática que contribuem para a antecipação aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade do processo gerencial associado

Agilidade (MEG FNQ) Ressaltar os aspectos da prática que contribuem para que ela seja flexível e responda rapidamente às demandas, atuais e novas, que ela deve satisfazer.

Complemento para a Excelência (MEG FNQ)

Explicar o atendimento sistemático a eventuais Complementos para Excelência solicitados na questão

Aplicação - Abrangência Apresentar o escopo das práticas em termos de áreas, processos, produtos, partes interessadas, segmentos, tipos de informação ou de risco, aspectos analisados, ou outros, conforme aplicável, considerando o que é solicitado nas questões ou orientações

Aplicação - Controle Explicar os métodos utilizados para verificação do cumprimento dos padrões gerenciais (se for por meio de indicadores, citá-los).

Aprendizado - Processo de melhorias

Descrever de que forma as práticas de gestão são avaliadas como o objetivo de gerar aperfeiçoamentos na prática/ padrões gerenciais.

Aprendizado - Aperfeiçoamentos

Relatar aperfeiçoamentos na prática decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. Destacar os aperfeiçoamentos citados que são exemplares ou inovadores.

Integração: inter - relacionamento com outras práticas (citar)

Descrever de que forma a prática é implementada de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.

Integração: cooperação = colaboração entre áreas e organização

Relatar como se dá a colaboração entre as áreas da organização e, quando pertinente, entre a organização e as suas partes interessadas mais impactadas, no desenvolvimento ou realização da prática.

Integração - coerência com as estratégias

Relatar de que forma a prática está alinhada com os valores, princípios, estratégias e objetivos

32

DESCREVENDO O “COMO”

Exemplo do relato de uma prática de gestão As Reuniões do Comitê Gestor (Práticas de Gestão) têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho, as atas destas reuniões são padronizadas com registro das ações e prazos (Padrões de Trabalho). Ocorrem mensalmente desde 2013 (Continuidade) e reúnem o colegiado formado pela Alta Administração e a Assessoria de Gestão estratégica. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores (Controle) todos os assuntos e decisões tomadas neste evento são repassados para as demais gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são pactuadas ações integradas (Disseminação e Integração) quando necessário.

CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA

Liderança Transformadora

Este Critério aborda

processos gerenciais

relativos à cultura

organizacional e

desenvolvimento da gestão,

governança, exercício da

liderança e análise do

desempenho da organização

34

RISCOS Os riscos estão presentes em qualquer negócio.

Exemplos de riscos:

Riscos estratégicos: ocorrências como baixas de demanda do mercado por produtos e

serviços da empresa, falhas na reação ao movimento dos concorrentes.

Riscos operacionais: ocorrências como aumentos dos custos ou problemas na

contabilidade causados por falhas em controles internos e na logística;

Riscos financeiros: ocorrências como endividamento elevado, reservas inadequadas para

controlar aumentos nas taxas de juros, administração financeira fraca e perdas nas

negociações;

Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor de atuação da empresa, conjunturas

política e econômica, atos terroristas e problemas de saúde pública.

“Ver descrições na coluna orientações no guia RE”.

35

CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS

Olhar para o Futuro

Este Critério aborda processos

gerenciais relativos à formulação e

implementação das estratégias.

36

Conceitos Básicos

• Setor de atuação

• Macroambiente

• Estratégia

• Desenvolvimento

sustentável

• Plano de ação

Ambiente Operacional

(setor de atuação)

Ambiente

Interno

Econômico

Político/Legal Tecnológico

Social

Concorrentes Fornecedores

Clientes

Intermediários

Macroambiente

Mercado

Outras

características

Fornecedores de

fornecedores

Influenciadores Entrantes

37

CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS

Planejamento Estratégico

*Crenças

*Tendências

Matriz SWOT/ FOFA

D

I

R

E

T

R

I

Z

E

S

A

L

T

A

A

D

M

MATRIZ SWOT:

Strengths: forças; pontos fortes

Weaknesses: fraquezas; pontos

fracos

Opportunities: oportunidades

Threats: ameaças

Visão

Missão

Objetivos Estratégicos

Objetivos Estratégicos

Planos de Ação

• Ação

• Valor

• Prazo

• Metas

• Medidas

Exemplo didático sem propósitos prescritivos

38

CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS

CRITÉRIO 3 - CLIENTE

Conhecimento sobre Clientes e Mercados

Este Critério aborda processos

gerenciais relativos à análise e

desenvolvimento de mercado e ao

relacionamento com clientes

39

Conceito básicos

CRITÉRIO 3 - CLIENTES

Mercado Consumidor e

cliente-alvo

Mercado

Cliente-alvo

Segmento

“A” Segmento

“B”

Segmento

“C”

+ + = participação no mercado 40

CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE

Responsabilidade Social

Este Critério aborda processos gerenciais

relativos à responsabilidade socioambiental e

ao desenvolvimento social.

41

CONCEITO - ASPECTO X IMPACTO

Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como

qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de

uma organização que interage com o meio ambiente ou

sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto.

Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou

sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em

parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização.

A relação entre aspecto e impacto é uma relação de causa

e efeito.

42

CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Decisões Fundamentadas

Este Critério aborda processos gerenciais relativos às

informações da organização e ao conhecimento

organizacional.

43

CRITÉRIO 6 - PESSOAS

Valorização das pessoas e da cultura

Este Critério aborda processos gerenciais

relativos aos sistemas de trabalho, à

capacitação e desenvolvimento e à

qualidade de vida.

44

Programas de capacitação e de desenvolvimento

CRITÉRIO 6 - PESSOAS

Necessidades gerenciais e das pessoas

Cursos abertos em entidades externas

especializadas Jogos e trabalhos em grupo

Cursos fechados com instrutores externos ou

da organização

Visitas, Conferências,

Congressos, Simpósios

Auto-estudo orientado Treinamento no posto de trabalho Estágios

Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação em Relação ao

Alcance dos Objetivos

Exemplo didático sem propósitos prescritivos 45

CRITÉRIO 6 - PESSOAS Saúde ocupacional e segurança

Priorização da integridade física da força de trabalho

Ações preventivas

Identificação, mapeamento de riscos

e análises de probabilidade de

ocorrência e impacto

Métodos para identificar, eliminar ou

minimizar riscos e perigos

Exemplo didático sem

propósitos prescritivos:

Exigências da legislação brasileira

• PCMSO - Programa de Controle

Médico de Saúde Ocupacional

• PPRA - Programa de Prevenção

de Riscos Ambientais

46

CRITÉRIO 7- PROCESSOS Orientação por processos

Este Critério aborda processos

gerenciais relativos aos

processos da cadeia de valor,

processos relativos a

fornecedores e processos

econômico-financeiros

47

Conceitos básicos

CRITÉRIO 7 - PROCESSOS

48

Processos do negócio (finalísticos)

Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus clientes.

Processos de apoio

Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: gestão de pessoas, gestão de material, planejamento e acompanhamento das ações institucionais.

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS

Geração de Valor

Este critério aborda a apresentação de resultados estratégicos e

operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que

permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de

competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes

interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e

relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de

valor

50

8.2 Sociais e Ambientais

8.1 Econômico-financeiros

8.4 Relativos às Pessoas

8.3 Relativos aos Clientes e ao Mercado

8.5 Relativos aos Processos

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS

8.2 Relativos à Sociedade

8.1 Relativos aos Cidadãos-Usuários

8.4 Relativos às Pessoas

8.3 Orçamentários e Financeiros

8.5 Relativos aos Processos de Suprimentos

8.6 Relativos aos Processos Finalísticos e de Apoio

MEG MEG Público

Indicadores para Monitoramento

• Resultado: avaliar se a meta foi alcançada ou não.

• Alertas: avaliar a evolução dos resultados obtidos e orientar o redirecionamento das ações.

Indicadores

Essencial na definição de

uma meta são os seus indicadores, ou seja,

que “ponteiros” o

gestor da meta

vai utilizar para

monitorar a sua

Execução e,

principalmente,

os seus resultados.

Organização Y 53

(Taxa de execução do Plano de Gestão Ambiental-PGA), está relacionado ao OEO

nº 2, apresenta a evolução do cumprimento das ações contidas no PGA, que diz respeito

aos Planos de Ação planejados versus os executados pela Organização, tendo como

principal objetivo atender aos requisitos de preservação e conservação do Meio Ambiente.

Vale lembrar que, esse indicador incorporou como um processo organizacional e o seu

acompanhamento sendo realizado por um profissional do Meio Ambiente contratado no

último ciclo.

54

(Grau de atendimento a Legislação Ambiental), está relacionado ao OEO

nº 2, os dados refletem o cumprimento por parte da Organização, aos preceitos

regidos pela legislação em vigor, tanto institucional (Gestão Ambiental do

Exército), quanto do Governo Federal (exemplo: Plano de Gestão de Logística

Sustentável).

Organização X

Fatores de Pontuação dos Critérios 1 a 7 - Processos Gerenciais

Enfoque - Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

• Adequação: Atendimento aos requisitos do critério, incluindo os métodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização.

• Proatividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

Aplicação - Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: • Disseminação: Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos,

produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao critério, considerando-se o perfil da organização.

• Continuidade: Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado.

Aprendizado - Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: • Refinamento: Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que inclui

eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura, demonstrando que as práticas têm sido avaliadas e melhoradas nos últimos anos;

Integração - Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: • Coerência: Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização,

demonstrando que as práticas têm coerência com a estratégia e princípios da administração pública.

• Inter-relacionamento: Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.

• Cooperação: Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinentes na implementação das práticas de gestão.

Fatores de Pontuação dos Critérios 1 a 7 - Processos Gerenciais

MELHORIA

COMPETITIVIDADE

COMPROMISSO

RELEVÂNCIA

NÍVEL ATUAL

TENDÊNCIA

RELEVÂNCIA

Fatores de Pontuação dos Resultados

FNQ GESPÚBLICA

Req

uis

ito

P

ráti

ca

Fato

res

A Alta Administração avalia melhorias implementadas nos processos gerenciais nas reuniões do Comitê Gestor tendo como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho, as atas destas reuniões são padronizadas com registro das ações e prazos Ocorrem mensalmente desde 2013 e reúnem o colegiado formado pela Alta Administração e a Assessoria de Gestão estratégica. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores todos os assuntos e decisões tomadas neste evento são repassados para as demais gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são pactuadas ações integradas quando necessário.

CONTINUIDADE: DESDE QUANDO? E ONDE?

Exemplo do relato de uma prática de gestão As Reuniões do Comitê Gestor têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho, as atas destas reuniões são padronizadas com registro das ações e prazos Ocorrem mensalmente desde 2013 e reúnem o colegiado formado pela Alta Administração e a Assessoria de Gestão estratégica. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores todos os assuntos e decisões tomadas neste evento são repassados para as demais gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são pactuadas ações integradas quando necessário.

INTEGRAÇÃO: COOPERAÇÃO (ÁREAS)

Exemplo do relato de uma prática de gestão As Reuniões do Comitê Gestor têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho, as atas destas reuniões são padronizadas com registro das ações e prazos Ocorrem mensalmente desde 2013 e reúnem o colegiado formado pela Alta Administração e a Assessoria de Gestão estratégica. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores todos os assuntos e decisões tomadas neste evento são repassados para as demais gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são pactuadas ações integradas quando necessário.

Limites de páginas do RG • Descrever as respostas aos itens do Critério, incluindo figuras, gráficos e tabelas, no

máximo até 100 páginas. (As páginas do Perfil da Organização, do Histórico da

Evolução e do Glossário não estão incluídas no limite das 100 páginas);

• Ter numeração seqüencial e contínua das páginas contendo as respostas aos itens do

Critério.

• Utilizar folhas separadoras entre as respostas dos oito Critérios. Estas folhas não serão

consideradas na contagem das páginas;

• Descrever o Perfil da Organização e o Histórico da Evolução da Busca pela Excelência.

• Descrever o Glossário para explicitar o significado das eventuais siglas contidas no RG.

Cuidados na composição do RG

• Não anexar CDs de áudio ou vídeo, catálogos, folhetos ou outras

informações e materiais diferentes das especificações das instruções;

• Qualquer anexo acrescentado ao RG é considerado como parte da

resposta aos itens dos Critérios e é considerado dentro do limite de 100

páginas;

• Não devem ser copiados textos dos Critérios de Excelência, de Estudos

de Casos ou de RG de Organizações premiadas em anos anteriores;

Elaboração RG • Ênfase nas principais estratégias e planos de ação da Organização;

• Respostas coerentes com o porte da Organização;

• Respostas consistentes com Fundamentos e Perfil da Organização; • Resultados relacionados com requisitos (G) e indicadores de

desempenho (R ); • Equilíbrio na distribuição do número de páginas dentro do limite

permitido. Lembrete: 6 Itens de resultados valem 205 em 500 pontos;

Ficha de Inscrição devidamente preenchida através do site do programa

www.pqa.org.br/premio-qualidade-amazonas-2019

Comprovante de pagamento de inscrição;

UMA cópia gravada em CD-ROM do Relatório de Processo e/ou Gestão;

Quatro vias originais impressas do Relatório de Processo e/ou Gestão.

Envelope lacrado contendo: O NOME DA ORGANIZAÇÃO, do GRUPO DE TRABALHO (Processo) e a MODALIDADE.

INSCRIÇÃO

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO AMAZONAS -FIEAM

Av. Joaquim Nabuco Nº. 1919, 1o. Andar Centro – Manaus - Am

Telefones: (92) 3622-6104 e (92) 3186-6642

Maria Salete Braga Amoedo – Gerente Executiva

E-mail: salete.braga@fieam.org.br

Erlen Montefusco – Coordenadora

E-mail: erlen.montefusco@fieam.org.br

Antonia Coelho – Encarregada

E-mail: pqa@fieam.org.br e pqa.fieam@gmail.com

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Site: ww.pqa.org.br