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O USO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: UMA APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA BRASILEIRA

Oderlene Vieira de Oliveira – Universidade de Fortaleza (UNIFOR) Sergio Henrique Arruda Cavalcante Forte – Universidade de Fortaleza (UNIFOR)

ResumoAs instituições financeiras estão inseridas em um ambiente competitivo, crescente, regulamentado e de rápidas mudanças, sendo obrigadas a se manterem em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mudanças ambientais e têm, fatalmente, de contarem com o mais alto nível de confiabilidade das informações para traçarem as melhores estratégias para o futuro. Assim, objetivou-se construir cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro, buscando demonstrar a relevância da utilização de instrumentos capazes de respaldarem a formulação estratégica. Os tipos de pesquisas adotados foram: pesquisa exploratória, descritiva e de campo. Foram aplicados questionários de acordo com o proposto pelo método, Análise Prospectiva, adotado para a elaboração dos cenários. Os dados foram coletados no período de setembro de 2007 a março de 2008 e analisados por meio dos métodos descritivos e do software MIC-MAC. Os resultados possibilitaram a construção de dois cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro: um Cenário Otimista e outro Pessimista e evidenciaram que a utilização de cenários prospectivos pode ser considerado como um instrumento capaz de orientar melhor as decisões estratégicas.

Palavras-chave: Cenários Prospectivos. Estratégias. Indústria Bancária.

AbstractFinancial institutions are found in an increasingly competitive environment, regulated and fast to changes, being obliged to keep in continuous alert, adaptive and adjusted to the ambient changes and, fatally, to count on the highest level of trustworthiness in information to trace the best strategies for the future. Thus, it was objectified to construct prospective scenes for the Brazilian banking sector, searching to demonstrate the relevance of the use of instruments capable to endorse the strategic formularization. The adopted types of research had been: exploratory, descriptive research in the field. Questionnaires have been applied in accordance and with consideration to the method Prospective Analysis, adopted for the elaboration of the scene. The data had been collected and analyzed between September 2007 to March 2008 and by the means of descriptive methods and software MIC-MAC. The results creates the possibility of the construction of two prospective scenes for the Brazilian banking sector: an Optimistic Scene and another Pessimist and shows evidence that the use of the prospective scenes can be considered as an instrument capable to guide to better strategic decisions.

Keywords: Prospective Scenes. Strategies. Banking Industry.

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1 Introdução

As mudanças profundas desde a virada do século XX têm marcado o contexto socioeconômico atual e de décadas futuras, não sendo tarefa fácil o acompanhamento de processos transformadores induzidos pelos avanços da ciência e revolução tecnológica, ficando cada vez mais difícil definir estratégias que garantam a sobrevivência das organizações no ambiente competitivo. Isso ocorre, de acordo com Marcial e Costa (2001) porque as variáveis que caracterizam esse novo ambiente competitivo geram grande incerteza. Se o foco for à indústria bancária, essa incerteza é ainda maior, o que leva a indagar, conforme antecipa Schwartz (2006) “como enxergar mais claramente o ambiente no qual suas ações vão acontecer?”

A indústria bancária tem passado por um processo de profunda transformação. O tipo clássico de instituição que se limitava a criar depósitos à vista e fazer empréstimos de curto prazo para financiar capital de giro parecem estar desaparecendo ou sendo gradualmente confinado a um papel marginal e secundário na indústria financeira. A abordagem tradicional da firma bancária que fraseava seu problema de decisão em termos de depósitos, empréstimos e reservas está desaparecendo. Se é que alguma vez ela foi realmente adequada (CARVALHO, 2007 apud AMADO et al., 2007).

Assim, inseridos em um ambiente competitivo, crescente, regulamentado e de rápidas mudanças, os bancos são obrigados a se manterem em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mudanças ambientais e têm, fatalmente, de contarem com o mais alto nível de confiabilidade das informações para traçarem as melhores estratégias para o futuro, visto que são instituições que constantemente sofrem pressões competitivas e regulações; estando mais vulneráveis intrinsecamente aos riscos de suas próprias atividades; e tendo c0aracterísticas singulares na economia.

Em 2007 assistiu-se a continuidade de um processo de concentração bancária no Brasil. Em 1994, após a implantação do Plano Real e a acentuação do processo de concentração no setor, dados do Banco Central (2007) apontavam que se tinha no Brasil 271 bancos (comerciais, múltiplos, de investimento, de desenvolvimento e caixa econômica federal) e em 2007 esse número caiu para 176. Os dez maiores bancos detêm atualmente 84,6% do total das operações de crédito do país. Esse processo de concentração deve-se à competição crescente no setor pela aquisição e fusão de outras instituições bancárias, que buscam nesses processos ganhar escala de forma mais rápida. Essa escala tem sido freneticamente almejada pelos bancos no Brasil o que tem gerado uma competição acirrada dentro do setor.

Diante dessa conjectura, torna-se indispensável que as instituições financeiras pensem e planejem o seu futuro - não só para sua segurança própria, mas também de toda sociedade - buscando as condições que as levem ao progresso de maneira sustentada.

A capacidade de voltar-se para o futuro e direcioná-lo faz parte do contexto do planejamento nas organizações e como observam alguns autores (PORTER, 1989; GODET, 2000; MACIAL; GRUMBACH, 2002; SCHWARTZ, 2006) a utilização de cenários prospectivos é uma ferramenta das mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos. Algumas organizações começaram a utilizar cenários como instrumentos para compreender as implicações estratégicas das incertezas. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar, sistematicamente, as possíveis conseqüências dessas incertezas para suas opções estratégicas.

Nas décadas de 80 e 90, as organizações que adotaram o processo de cenários em suas decisões foram: Shell; Motorola; Pacific Gas and Electric; Global Business Network (GBN); Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás); Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobrás); Centrais Elétricas do Norte do Brasil (Eletronorte), dentre outras, conseguindo antecipar tempos difíceis e aproveitar oportunidades que outras organizações desprevenidas, não conseguiram.

Existem vários métodos que auxiliam na construção de cenários prospectivos, por exemplo, os definidos por Godet, Schwartz, Porter e Grumbach. Segundo Godet (1993) não há apenas um método de construção de cenários, mas vários métodos, e para construir cenários e definir estratégias futuras é necessário usar ferramentas simples, a fim de que os resultados possam ser assimilados pelos usuários.

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No Brasil, foram realizados alguns estudos acadêmicos empíricos com foco em Cenários. Podem ser citadas as seguintes pesquisas: Kato (2005) objetivou identificar a situação da Indústria de Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, estruturando cenários para a cadeia produtiva e listando os benefícios e sua importância para o processo de planejamento estratégico das empresas na indústria; Moritz (2004) objetivou construir um referencial teórico metodológico de prospecção de cenários, para facilitar a implantação e execução dessa técnica nas organizações, permitindo aos seus gestores uma melhor adaptação ao ambiente de negócios no setor de atividade, bem como ao macroambiente em decorrência das constantes mutações; e Santos (2004) pesquisou o setor da seguridade social objetivando a busca de um modelo prospectivo, com ênfase no caso brasileiro.

Com exceção do trabalho de Silva (2005) que abordou cenários e bancos em seu trabalho, os demais estudos trataram de cenários em outros setores. Silva (2005) objetivou na pesquisa aplicar a teoria de cenários para o setor bancário, propondo possíveis conjecturas e aplicações utilizando o modelo da “Lógica Intuitiva”, e aplicando em apenas um banco (Banco Nossa Caixa).

Diante do exposto surgiu a lacuna na qual esta pesquisa se inseriu, dando assim, surgimento à formulação da questão de pesquisa: como enxergar mais claramente o ambiente nos quais as ações da indústria bancária brasileira vai acontecer? O diferencial deste trabalho em comparação com o de Silva (2005) é que a construção dos cenários prospectivos será para a indústria bancária brasileira e se utilizará do método de Análise Prospectiva.

Buscando uma resposta à questão de pesquisa definiu-se como objetivo construir cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro, buscando demonstrar a relevância da utilização de instrumentos capazes de respaldarem a formulação estratégica. Assim, o interesse pelo tema surgiu da constatação da ausência de estudos acadêmicos que mostrassem a utilização de ferramentas que pudessem respaldar a formulação estratégica, como a construção de cenários prospectivos, para a indústria bancária brasileira. Constatou-se, por meio de visita à Diretoria Econômica da FEBRABAN em 2007, que não há estudos sobre os cenários prospectivos para o setor de bancos no Brasil, fato que também condicionou o interesse pelo tema. A pesquisa encontra relevância na demonstração da utilização de ferramentas para a construção de cenário e para o desenho de estratégias do setor bancário, procurando identificar os principais elementos usados na formulação das estratégias dos bancos.

A metodologia do estudo constou de levantamento bibliográfico da literatura sobre Cenários Prospectivos e Sistema Financeiro Nacional. Em seguida realizou-se um estudo mais aprofundado sobre o cenário atual dos bancos no Brasil. Foram aplicados questionários de acordo com o proposto pelo método de análise prospectiva (GODET, 2000) adotado para a elaboração dos cenários. Por fim foram construídos os cenários. Os dados foram analisados por meio de técnica descritiva (medidas de tendência central e de dispersão) e pelo software MIC-MAC.

2 Cenários prospectivos

Dentre os métodos desenvolvidos para auxiliar a reflexão estratégica e prospectiva, o método de cenários adquiriu uma particular notoriedade. Na sua concepção geral é um instrumento útil para a análise prospectiva e, portanto, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão. Godet (1993) explana que os instrumentos analíticos, em prospectiva, são apenas ferramentas que servem para reduzir a complexidade dos sistemas reais, não podem substituir a inteligência, o sentido crítico e a perspicácia coletiva do grupo de trabalho. No entanto, estes instrumentos são úteis, valendo a pena todo o tempo investido no seu desenvolvimento.

Boroush e Thomas (2002) dissertam que os cenários possibilitam as empresas conhecerem suas ameaças, tirarem proveito de oportunidades e tomarem decisões em longo prazo mais acuradas capazes de criar vantagem competitiva. Quinn e Mason (1994) complementam informando que os cenários prospectivos podem ser igualmente úteis em ambientes onde nunca se teve sistema de planejamento ou em ambientes em que o sistema já esteja presente há bastante tempo.

Precedendo a discussão sobre os cenários prospectivos, faz-se necessário apresentar um breve histórico sobre a prospectiva, algumas definições e objetivos dos cenários prospectivos para então adentrar-se no processo de criação dos cenários, embora, não seja o objetivo desta pesquisa dar uma visão completa do método de cenários.

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2.1 Breve histórico sobre estudos prospectivos

As preeminentes evoluções tecnológicas surgidas após o término da II Guerra Mundial trouxeram grandes preocupações para o meio ambiente e o medo foi, portanto, o principal agente que obrigou a humanidade a mudar de atitude em relação ao futuro, ao fazer com que ela deixasse de ser uma mera espectadora da história e passasse a ter participação ativa na construção de seu futuro na Terra.

A partir do pós-guerra, os especialistas em planejamento tentaram se afastar dos exercícios meramente especulativos e impor suas técnicas de previsão clássica baseadas em modelos matemáticos para a elaboração dos planejamentos governamentais de médio e longo prazo. Apesar das preocupações em evitar uma catástrofe mundial, foram dois fatores conjunturais os principais motivadores do surgimento de novas metodologias que viabilizassem um melhor planejamento estratégico: a Guerra Fria e a reconstrução da Europa. Esses dois acontecimentos fundamentaram os primeiros trabalhos e estudos prospectivos nos Estados Unidos. Enquanto isso, na Europa, as preocupações estavam voltadas para a reconstrução econômica da região dando origem ao ramo econômico da prospectiva. (MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 27).

Na expressão de Schwartz (2006) os cenários surgiram no período da Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. A Força Aérea Americana adotou os cenários como estratégia bélica, tentando antever o que os adversários fariam e a partir dessa visão preparou estratégias alternativas.

Heidjen (2000) relata que na década de 70, a expansão econômica do segundo pós-guerra trouxe instabilidade ao mercado mundial que afetou as reservas de gás natural, sinalizando impacto para os países consumidores pelos indícios de alterações nos preços. Esse contexto foi percebido pelos planejadores da Shell que, capitaneados por Pierre Wack, dedicaram-se à pesquisa dos fatores determinantes desse contexto e sobre quais as possíveis repercussões para o futuro da empresa. Para tanto, desenvolveram uma metodologia baseada na visão de Herman Kahn, e também a partir dos conceitos da Escola Francesa de Prospectiva. Esse trabalho trouxe uma nova dimensão à abordagem de cenários prospectivos, tornando-se uma referência. Sua abordagem pragmática foi capaz de antecipar as crises de energia de 1973 e 1979, com suas enormes descontinuidades tais, como o aumento de preços do petróleo, da inflação e as restrições da produção.

Já para Godet (1993) a prospectiva surgiu na França em 1970, apoiada pelos filósofos humanistas Gaston de Berger e Bertrand de Jouvenel. O método foi aplicado por ocasião de um estudo de prospectiva geográfica realizado pela Delégation à L’Aménagement du Territoire e à L’Action Regionale (DATAR), um órgão governamental criado na década de 1960, com o objetivo de elaborar o planejamento para o desenvolvimento regional do país. A partir de então, o método foi adotado para projetar futuros na administração pública e privada pelo Departamento de Estudos Futuros da Societé d’Economie et des Mathématiques Apliquées (SEMA), uma consultoria internacional em tecnologia de informação fundada na década de 1950. O método de cenários é conhecido na França como Análise Prospectiva.

Ringland (1998) explana que no final dos anos 70, os cenários eram utilizados por uma parte significativa das 1000 maiores companhias americanas, sendo que aproximadamente ¾ dessas companhias haviam adotado esta abordagem após o embargo do petróleo que provocou um choque profundo na, até então, estável visão do futuro. No entanto, ressalta o autor, nos anos 80, o uso de cenários diminuiu em relação ao pico de interesse dos anos 70. Com a ameaça de choque de petróleo afastada, o staff corporativo reduzido devido à recessão do início da década e o uso de técnicas muito simplistas, confundindo previsão com cenário, o planejamento de cenários foi visto como uma técnica trabalhosa e onerosa. Esta desilusão reflete o descontentamento das organizações como processo de planejamento como um todo, devido às falhas desses sistemas em prever a recessão do início dos anos 80, levando a grandes prejuízos em organizações como a GE, Kodak e Xerox.

No Brasil, consoante Buarque (1998) e Berthlem (2002) os estudos prospectivos tiveram início na década de 1980, com a maior estabilidade financeira e política, que conseguiu reunir as

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condições para reiniciar os esforços de planejamento com horizontes mais amplos. O presidente Fernando Henrique Cardoso, em 1996, por meio do governo lançou um programa de estudos prospectivos, que ficou conhecido como “Brasil 2020”. Dando assim o passo inicial que hoje estimula os pesquisadores brasileiros a renovados exercícios de prospecção.

Buarque (2003) ressalta que durante as décadas de 1980 e 1990, houve várias tentativas, mais ou menos ambiciosas, de estudos prospectivos no Brasil e destacam os cenários tecnológicos realizados pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) com um enfoque temático (CNPq, 1989) com o objetivo de apoiar a definição de prioridades de C&T do Brasil, assim como o trabalho da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) de cenários do contexto socioeconômico, como instrumentos para o planejamento estratégico da empresa.

Houve assim, na década de 90, o ressurgimento do interesse pelo planejamento de cenários, devido à ênfase na busca pelas origens de valor e crescimento das organizações (RINGLAND, 1998 apud MARCIAL; GRUMBACH, 2002). O planejamento de cenários passou então a fazer parte das ferramentas de planejamento estratégico, sendo aplicado pelas consultorias e organizações de diferentes modos. 2.2 Definições e objetivos dos cenários prospectivos: aparato conceitual

Existe certo consenso em volta das definições e dos objetivos de cenários, apesar das nuanças e diferenças de interpretação, para os quais cooperaram autores tidos como referência obrigatória nas pesquisas, entre eles, Gaston Berger, Pierre Wack, Michael Godet, Michael Porter e Peter Schwartz.

A prospectiva diz respeito a um termo francês utilizado por Berger nos anos 1950, representando uma forma de se concentrar sobre o futuro, imaginando-o insólito e absurdo, mais que tirando deduções acerca do presente.

Grumbach e Marcial (2002) relatam que o termo “cenário” tem muitos significados, variando desde montagens de ambientes para filmagens ou apresentações teatrais até combinações estatísticas de incertezas.

Porter (1989, p. 413) vê os cenários prospectivos, como sendo: [...] uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários, e não o mais provável é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.

Já para Schwartz (2006) o cenário é “uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua decisão vão acontecer.” Colocado de outra maneira: um conjunto de formas organizadas para se sonhar eficazmente sobre o futuro. Hax e Majluf (1996) consideram os cenários como instrumentos para entender e antecipar tendências do ambiente. Esses autores recomendam a construção de cenários alternativos como uma forma de análise de sensibilidade do cenário mais provável.

Na concepção de Berger (1957 apud GODET, 1993) a prospectiva baseia-se na capacidade de se olhar amplamente, tomando cuidado com as interações, se olhar longe, preocupando-se com o longo prazo e, principalmente, levando-se em conta o gênero humano, agente capaz de modificar o futuro.

A definição mais abrangente é a de Godet (2000), que define cenário prospectivo como “conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem a uma situação futura.” O autor complementa sua definição incluindo que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente, à luz dos futuros possíveis e desejáveis.

Em termos gerais, as várias definições apresentadas apesar de diferirem na forma e na amplitude, tratam da descrição de um futuro possível, imaginável ou desejável e obedecem ao fundamento básico da prospectiva - o futuro é incerto e múltiplo.

Quanto aos objetivos da prospectiva, observa-se a visão de alguns autores: Para Schwartz (2006, p. 11):

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o objetivo dos cenários não é escolher um futuro preferido e esperar que ele aconteça (ou mesmo trabalhar para criá-lo – embora existam determinadas situações nas quais agir para criar um futuro melhor é uma função útil dos cenários). Tampouco o objetivo é encontrar o futuro mais provável e apostar nele ou adaptar a organização a ele. Em vez disso, o objetivo é tomar decisões estratégicas que sejam plausíveis para todos os futuros possíveis. Não importa qual futuro aconteça, você tem maior chance de estar pronto para ele e influenciá-lo, se pensou seriamente sobre cenários.

Marcial e Grumbach (2002) relatam que os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos.

Em resumo os cenários compelem aos gestores para começarem a pensar no futuro considerando o que poderia ser, não o que foi. Eles permitem explorar padrões de negócio futuro diferentes, baseados em uma procura criativa. Assim, deve-se considerar a prospecção um processo continuado de pensar o futuro e de identificar aspectos econômicos, sociais, ambientais, científicos e tecnológicos. Cenários não são predições sobre o que irá acontecer, mas descrições, com base em hipóteses plausíveis, do que poderá acontecer.

2.3 Modelos ou métodos de construção de cenários

Os modelos são nada mais que uma simplificação da realidade. Sem eles, contudo, não seria possível checar a congruência do discurso sobre os cenários possíveis.

Para Wilson (1998 apud FAHEY; HANDALL, 1998) a principal premissa de qualquer metodologia de cenários deve ser o total comprometimento dos executivos da empresa no processo de desenvolvimento dos cenários. Seus conhecimentos, visões e percepções quanto às áreas de incerteza são vitais para o produto final, pois apenas com a real participação dos executivos no processo, os cenários serão plenamente compreendidos e incorporados na tomada de decisão. Mason (1994) relata que os cenários possibilitam aos executivos quebrar as regras do negócio deliberadamente. Permitem considerar modos completamente diferentes de pensar o negócio.

Apresentar-se-á em seguida apenas o método de análise prospectiva de origem Godetiana que serviu de base para esta pesquisa.

2.3.1 Análise prospectiva

Segundo Godet (1993) o método de cenários francês, denominado de Análise Prospectiva, foi desenvolvido no período de 1974 a 1979, quando ele dirigia o Departamento de Estudos Futuros da Société d’Economie et de Mathématiques Appliquées (SEMA), uma empresa de consultoria francesa.

Essa abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvidos no início dos anos 70 pela DATAR e os instrumentos de análise de sistemas criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a Análise do Impacto Cruzado e as Análises dos Impactos Tendenciais. Nos anos 80, com a mudança de Michel Godet para o Conservatoire Nationale dês Arts et Métiers, sua metodologia foi ampliada com o apoio de grandes organizações como a Elf Aquitaine, empresa petroquímica francesa, a Electricité de France (EDF), companhia de energia elétrica da França e o Ministério de Defesa Francês, tornando-se um conjunto encadeado de modelos para computador, com cada módulo apoiado e uma metodologia particular.

O modelo de construção de cenários por meio da análise prospectiva, segundo Godet (2000) compreende três fases: construir a base; varrer o campo dos possíveis e reduzir as incertezas; e por fim, elaborar os cenários.Fase 1 – Construir a base - A construção da base é feita em três etapas: 1) delimitação do sistema e sua envolvente; 2) determinação das variáveis-chave; e 3) analisar as estratégias dos atores.Na realização da primeira fase, segundo Godet (2000) a Análise Estrutural, com o Método MICMAC

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revelam-se instrumentos preciosos. Em relação às variáveis resultantes da análise estrutural, é conveniente fazer um estudo retrospectivo aprofundado e também numérico e muito bem detalhado. A análise retrospectiva irá evitar que se privilegie exageradamente a situação atual, em que tem sempre a tendência de extrapolar para o futuro. Fase 2 – Varrer o campo dos possíveis futuros e reduzir a incerteza - Estando identificadas as variáveis-chave e analisados os jogos de atores, podem-se demarcar os futuros possíveis por meio de uma lista de hipóteses que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma tendência ou, ao contrário, a sua ruptura.Fase 3 – Elaborar os cenários -Nesta fase, os cenários ainda estão no estado embrionário, pois se limitam aos jogos de hipóteses realizados ou não. Trata-se, então, de descrever o encaminhamento que leva da situação atual, às imagens finais retidas (esta parte é designada por fase diacrônica).

Os cenários constituem uma iluminação indispensável para orientar as decisões estratégicas. O método dos cenários pode ajudar a escolher, pondo o máximo de trunfos do seu lado, a estratégia que estará na melhor posição para realizar o projeto pretendido. O seu encaminhamento lógico já se impôs por ocasião de muitas dezenas de estudos prospectivos (GODET, 2000).

Segundo Godet (2000) o encaminhamento do método dos cenários é lógico, sendo indispensável percorrê-lo de A a Z. Tudo depende do grau de conhecimento que se tem do sistema estudado e dos objetivos a prosseguir. O método dos cenários é uma aproximação modular. Pode, tanto quanto necessário, limitar-se ao estudo deste ou daquele módulo. Do mesmo modo, é freqüentemente satisfatório apresentar as imagens insistindo nas tendências pesadas, nas rupturas ou nos acontecimentos-chave, sem precisar sempre os encaminhamentos.

Selecionar o método e integrá-lo ao processo estratégico da empresa é tarefa ardorosa, que requer profundo conhecimento e comprometimento. A escolha do método de cenários vai depender das características peculiares de cada empresa, ou seja, das decisões estratégicas, do ambiente de negócio, da cultura organizacional, do tempo disponível, do investimento e dos resultados esperados. Cabe ressaltar que raramente os modelos são utilizados por completos e que freqüentemente são combinados, como é o caso da Análise Prospectiva.

Tendo desenvolvido a idéia de cenários, o próximo passo é considerar com mais detalhes o setor bancário brasileiro.

3 O sistema financeiro nacional

O Sistema Financeiro Nacional (SFN) passou nos últimos anos por transformações importantes, resultado de um conjunto de fatores macroeconômicos e regulatórios, entre os quais o processo de estabilização de preços pós-Real (que acarretou o “fim” dos ganhos inflacionários dos bancos), programas de reestruturação bancária (como Proer), privatização de bancos estaduais (programa Proes), adesão aos Acordos da Basiléia e entrada de bancos estrangeiros no país. Como resultado, observou-se uma intensa onda de Fusões e Aquisições (F&As) bancárias, dando início a um processo de consolidação bancária, cujas faces mais evidentes foram a diminuição no número de instituições bancárias e um aumento na concentração bancária (DE PAULA; OREIRO, 2007).

O SFN é composto, essencialmente, por instituições bancárias. O relatório “50 Maiores Bancos”, publicado pelo BACEN, com data base de junho de 2007, informa que os ativos do sistema bancário correspondiam a 99,1% do total do SFN.

Com relação à inserção do sistema bancário na economia, observa-se que, apesar da participação dos ativos do sistema bancário no Brasil estar crescendo e ser superior à média da América Latina, ela ainda se situava bastante abaixo das economias emergentes asiáticas ao final do ano de 2006 (BACEN, 2007b).

3.1 Análise do ambiente de negócios dos bancos: panorama atual

A indústria bancária tem se configurado, como uma das áreas mais propícia a pesquisas, posicionando-se como um dos setores mais catalisadores dos impactos decorrentes da globalização em diversos níveis.

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Grande parte das instituições bancárias vem, desde 2003, se preparando para a redução das taxas de juros. Uma das estratégias utilizadas tem sido a priorização de instrumentos de captação que geram liquidez e recursos livres tais como os depósitos à prazo – observa-se uma concentração de cerca de 85% dos depósitos nos 10 maiores bancos. Outra estratégia utilizada é o aumento das captações em mercados internacionais em vista das diferenças entre as taxas de juros interna e externa.

O BACEN (2007b, p. 108) relata que,atualmente as estratégias adotadas pelas instituições financeiras não se limitam à parcela da população de maior renda. Os estratos da população de menor renda também ganharam relevância para a disseminação do crédito. Nesse sentido, os acordos operacionais e as associações entre as instituições financeiras e as grandes redes de varejo estimulam a bancarização de parcelas da população de menor poder aquisitivo, criando condições para a ampliação da concessão de crédito.

Desde 2005, a principal fonte de lucro dos bancos vem sendo o crédito, seguido pelos ganhos com tesouraria e tarifas. Dados do BACEN (2007a) informam que, este novo ciclo de expansão de crédito foi impulsionado pelo vigoroso aumento dos empréstimos às pessoas físicas que atingiu a cifra R$225,5 bilhões em setembro de 2006, um aumento de 26,5% nos últimos 12 meses. Destaca-se, também, o crédito consignado que, em setembro de 2006, alcançou R$4,4 bilhões, aumento de 49,6% em 12 meses e o financiamento de veículos que, vem seguindo uma trajetória ascendente, alcançando R$61,7 bilhões, com um incremento de 33,6% nos 12 meses.

Em 2007 assistiu-se à continuidade de um processo de concentração bancária no Brasil. Segundo dados do BACEN (2007b) em 2001 tinham-se 206 unidades de bancos no Brasil e esse número reduziu para 176 em 2007 (Tabela 1). Esse processo de concentração deve-se à competição crescente no setor pela aquisição ou fusão de outras instituições bancária que buscam nesses processos ganhar escala de uma forma mais rápida. Essa escala tem sido freneticamente almejada pelos bancos no Brasil o que tem gerado uma competição acirrada dentro do setor.

Tabela 1 – Quantitativo do setor bancárioSegmento Sigla 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Dez Dez Dez Dez Dez Dez SetBanco Múltiplo BM 153 143 141 139 138 137 134Banco Comercial (1) BC 28 23 23 24 22 21 20Banco de Desenvolvimento BD 4 4 4 4 4 4 4Caixa Econômica CE 1 1 1 1 1 1 1Banco de Investimento BI 20 23 21 21 20 18 17Total 206 194 190 189 185 181 176Fonte: BACEN (2007b). Elaborado pelos autores.

Observa-se que instituições de pequeno e médio porte, estão procurando fontes alternativas de recursos com a finalidade de ampliar seu funding, para evitar sua aquisição por outras instituições de maior porte. Uma das estratégias utilizadas tem sido a abertura de capital. Nesse sentido, de acordo com o BACEN (2007b), diversas instituições de médio porte têm pleiteado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a sua transformação em companhias abertas com o propósito de obter registro na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), objetivando negociar suas ações. Aquelas instituições consideram o mercado de capitais como alternativa para promover a sua capitalização, premidas pela necessidade de alavancar suas operações ativas de forma a recompor margens de rentabilidade, fatores importantes para a sustentabilidade em longo prazo dentro do setor. Nesse contexto, o natural processo de concentração verificado nos últimos anos pode ser mitigado.

Em 2008, apesar da turbulência externa não ter passado – crise hipotecária americana – analistas de mercado estão otimistas e acreditam que o Brasil vai continuar a sua trajetória de crescimento.

[...] a atividade econômica no Brasil não parece, até o momento, ter sido afetada de forma relevante pela persistente deterioração da confiança nos mercados financeiros globais, e, ainda que não isolada dos desenvolvimentos econômicos externos, a economia brasileira tende a continuar sua trajetória de crescimento, que vem sendo sustentado essencialmente pela demanda doméstica (ATA DO COPOM, 2008).

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O economista Paulo Tenani (2008) em entrevista a Net Globo News, relata que a crise econômica dos Estados Unidos é séria e deve permanecer ainda por mais um ano (2009) apesar de diminuir a intensidade. Informa, ainda, ser uma crise dos grandes bancos e não uma crise global. O economista acredita que o lado real vai conter o lado financeiro. A crise é seria para o Brasil, mas é muito menos séria do que para as economias mais abertas.

Para Newton Rosa, economista-chefe da SulAmérica Investimentos, a ata do Copom (publicada em março de 2008) deixou bem claro que o BACEN deve aumentar os juros até julho. O economista comentou que tal disposição foi sinalizada pelo parágrafo onde o colegiado do Copom indica que já havia discutido a possibilidade de aumento da taxa básica de juros em notas de reunião anterior (VALOR ON-LINE, 2008).

Na visão de Newton Rosa, o colegiado passa a idéia de que embora os investimentos tenham crescido forte, eles não serão suficientes para equilibrar a demanda e a oferta no curto e médio prazo. (VALOR ON-LINE, 2008).

Outro ponto que vem sendo debatido é a consolidação das perspectivas favoráveis à continuidade do crescimento da demanda interna, que segue incitada não só pela melhora no nível de renda, como também por uma política fiscal expansiva. O Copom considera fundamental ressaltar que, os cortes de juros implementados no ano passado (2007), ou seja, os resultados defasados das ações de política monetária, ainda não teriam sido totalmente absorvidos pela economia real.

Newton Rosa explana que, como a inflação tem mostrado claro sinal de moderação, as expectativas podem ter impacto positivo, havendo tempo para que o BACEN siga avaliando o cenário antes de precisar reajustar os juros. Em março, por exemplo, comparando com a reunião do Copom em janeiro, a inflação está melhor. Outro ponto destacado pelo economista é que se o Banco Central tiver mesmo que aumentar os juros, o ciclo de alta deve ser menor que os anteriores. A economia está mais sólida e o Banco Central não lida com alta acentuada e geral de preços (VALOR ONLINE, 2008).

Cabe ressaltar que, apesar das instituições financeiras brasileiras estarem cautelosas quanto à crise, não pode negar que, o atual cenário não poderia ser melhor para o setor no Brasil. Bem capitalizados os bancos nacionais são objetos de elogios. Segundo analistas, as instituições financeiras nacionais estão imunes à crise externa por conta da exposição zero aos ativos ruins que afetaram os bancos estrangeiros. Deve haver sim, certo abalo relacionado ao movimento de aversão ao risco.

4 Metodologia da pesquisa

Esta seção se propôs a descrever a ordem e os passos que se impôs aos diferentes processos necessários para responder a questão orientadora desta pesquisa: como enxergar mais claramente o ambiente no qual as ações da indústria bancária vão acontecer? O método de pesquisa adotado foi o científico (MARCONI; LAKATOS 2001). As técnicas utilizadas no decorrer da pesquisa foram: observação não participativa – manteve-se a posição de observador e de expectador, evitando-se o envolvimento com o objeto da pesquisa, e descrição – buscou-se ser o mais preciso na descrição do que foi observado a fim de facilitar o entendimento por parte do leitor. Buscou-se, ainda, descrever metodologicamente, cada um dos passos utilizados na realização da pesquisa.

Os tipos de pesquisas adotados foram: pesquisa bibliográfica (LAKATOS; MARCONI, 2005), pesquisa exploratória, descritiva e de campo (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007). A pesquisa bibliográfica baseou-se em dados secundários nacionais e internacionais, obtidos de livros, revistas, jornais, teses, dissertações, monografias, artigos e publicações on-line, sobre cenários, prospectiva, sistema financeiro nacional e instituições financeiras (bancos).

A forma da pesquisa descritiva assumida constou da descrição das características e propriedades do setor pesquisado, identificando os conteúdos, ou seja, os dados e fatos colhidos na própria realidade da indústria bancária no Brasil.

4.1 População alvo

A população alvo constou de 20 peritos ou especialistas da indústria financeira. Para seleção destes peritos teve-se como critério que deveriam ser executivos de alto nível hierárquico (diretores ou superintendentes) de uma instituição financeira bancária ou instituição que tivesse a indústria bancária

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como público-alvo, como por exemplo, as associações. A exceção quanto ao critério de seleção foi aplicada somente a uma perita que foi selecionada por sua experiência na elaboração de cenários prospectivos para a indústria bancária (Banco do Brasil), sendo co-autora de diversos livros dentre eles “Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor”. É atualmente, conselheira e Gerente do Programa de Certificação em Inteligência Competitiva da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic), onde já exerceu os cargos de vice-presidente e de presidente (de 2000 a 2004).

4.2 Coleta de dados e instrumento de pesquisa

A coleta de dados primários foi realizada por meio de pesquisa de campo em duas etapas (Figura 1). O instrumento utilizado, nos dois momentos, foi questionário estruturado. O período de coleta foi de setembro de 2007 a março de 2008.

Figura 1 – Etapas da pesquisa de campo. Fonte: elaborado pelos autores.

O questionário da 1ª etapa tinha o objetivo de recensear as variáveis e era composto de 85 variáveis consistindo em marcar o grau de influência das variáveis em possíveis cenários num futuro de cinco anos (2008 a 2012). O grau de importância era composto de uma escala Likert de 4 pontos indo de nenhuma influência até forte influência. Já o instrumento da 2ª etapa tinha o objetivo de verificar a relação entre as 38 variáveis selecionadas no instrumento da 1ª etapa por meio uma matriz de dupla entrada. O preenchimento era qualitativo e para cada par de variáveis, o perito deveria colocar as seguintes questões: 1) existe uma relação direta entre a variável 1 e a variável 2? Se “Não”, deveria atribuir a nota “0”, se “SIM”, faria a segunda pergunta: 2) A relação existente é fraca (1), moderada (2), forte (3) ou potencial (4)?

Os dados foram analisados por técnicas do método descritivo (medidas de tendência central e dispersão) e do software MIC-MAC.

5 Preparação, análises e resultados

Nesta seção apresenta-se a preparação dos dados, de modo a torná-los adequados para as análises, enfatizando-se na explicação dos processos e na interpretação dos resultados.

5.1 Recenseamento das variáveis

Foi feito um levantamento em relatórios financeiros publicados nos sites do Banco Central, do Sistema Financeiro Nacional e do Banco do Brasil, a fim de fazer um recenseamento das variáveis que caracterizam o sistema bancário e sua envolvente (variáveis internas e externas). Nesta etapa, segundo Godet (2000) convém ser o mais exaustivo possível e não excluir, a priori, nenhuma via de pesquisa.

O recolhimento inicial das variáveis perfez um total de 85, que resultou em um primeiro questionário. Este foi encaminhado aos peritos do setor bancário com a finalidade de recensear as variáveis.

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Descrição das relações entre as

variáveis

Seleção das questões-chave e redução das

incertezas

1ª ETAPA

Recenseamento das variáveis

População-alvo: 20 especialistas

2ª ETAPA

Seleção das variáveis-chave

População alvo: 20

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Segundo Godet (2000) a construção do número de peritos que selecionam as variáveis-chave se situa frequentemente entre 10 e 20. Atentando-se para essa informação foram identificados 20 peritos para os quais se encaminhou o primeiro questionário.

Dos 20 questionários enviados, obteve-se um retorno de 13. Procederam-se então as análises. Inicialmente aplicou-se aos dados a técnica estatística descritiva (medida de tendência central e dispersão) e distribuição de freqüência, com o auxílio do software SPSS, buscando uma melhor visualização do ordenamento das variáveis para decidir sobre qual técnica mais ajustada adotar na eliminação. De posse das tabelas decidiu-se pela utilização dos dados da média ponderada e do desvio padrão, visto que possibilitava a aplicação da distribuição normal, ou seja, a aplicação de uma técnica que validava o corte que deveria ser feito no número de variáveis.

Foi calculado então a média das médias e o desvio padrão das médias. Como o intuito nessa fase da pesquisa era o de reduzir ao máximo o número de variáveis adotou-se como valor de corte os que estivessem abaixo do valor 2,498807, que foi obtido pelo somatório da média das médias mais a soma de três desvios padrões (Tabela 2).

Tabela 2 – Médias das médias e desvio padrão das médiasMédia das Médias 2,400823529 240,0824Desvio Padrão (DESVPADP*) 0,326612603 3,266126Variância (VARP**) 0,106675792 10,66758Média das Médias + 1 Desvio Padrão 2,727436132 2,433485Média das Médias + 2 Desvio Padrão 3,054048735 2,466146Média das Médias + 3 Desvio Padrão 3,380661338 2,498807

Fonte: dados da pesquisa.

O processo resultou na seleção de 38 variáveis: Tecnologia e Sistema de Informação; Relacionamento com o cliente; Grau de Concorrência; Índice de confiança dos clientes; Aumento de renda - classes C e D; Spreads bancários; Serviços de seguros; Alta qualidade de produtos e serviços prestados; Serviço bancário on-line; Demanda por crédito; Governança Corporativa; Administração de recursos de terceiros; Mercado de capitais nacional; Estabilidade da economia internacional; Taxa de juros; Especialização de produtos e serviços prestados; Crédito setor imobiliário; Crescimento da massa salarial; Empréstimos as pessoas físicas; Melhoria da qualidade da carteira de crédito; Política monetária; Mercado de capitais internacional; Serviços de cartões de crédito; Volume de capital externo; Atendimento personalizado; Índice de Basiléia; Fundos de investimento; Pessoal qualificado; Crescimento sustentável da economia; Política fiscal; Regulamentação governamental; Associações com redes varejistas; Liquidez internacional; Exploração de novos nichos de mercado; Crédito comercial; Liquidez nacional; Parcerias estratégicas; Estabilidade da economia nacional.

5.2 Identificação das variáveis-chave

As 38 variáveis selecionadas na etapa anterior possibilitaram a criação do segundo questionário (modelo proposto pelo método MIC-MAC) para a seleção das variáveis-chave.

Godet (2000) explica que uma variável só existe por meio das relações que mantém com as outras variáveis. Sendo assim, adotou-se nessa fase os procedimentos da Análise Estrutural que procura identificar as relações existentes entre as variáveis, utilizando-se de um quadro de dupla entrada.

O questionário desta 2ª fase consistiu num consenso, devendo-se chegar a uma linguagem comum no seio do grupo. Definida as relações entre as variáveis, o passo seguinte consistia na identificação das variáveis-chave pelo método MICMAC (GODET, 1993). Adotou-se para a seleção o Software MICMAC da Lipsor, que gerou o mapa (Figura 2).

Caldas e Perestrelo (1998) explanam que “o objetivo principal do método MICMAC é determinar as relações indiretas entre as variáveis revelando deste modo ‘efeitos escondidos’ que não são imediatamente perceptíveis na matriz de análise estrutural.” No mapa (Figura 2) as variáveis-chave ou variáveis de ligação, estão localizadas no quadrante superior direito e são tidas como

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variáveis muito motrizes e muito dependentes, ocupando uma posição charneira - propagam sua influência ao conjunto do sistema. O mapa permitiu a identificação de 10 variáveis-chave: Estabilidade da Economia Nacional; Taxa de Juros; Spreads Bancários; Política Monetária; Índice de Basiléia; Demanda por Crédito; Confiança dos Clientes; Aumento de Renda das Classes C e D; Tecnologia e Sistema de Informação (Segurança, principalmente on-line); e Grau de Concorrência.

Figura 2 – Mapa de influência e dependência indireta das variáveis. Fonte: dados da pesquisa (2008).

5.3 Elaboração dos cenários

Após a identificação das variáveis-chave buscaram-se notícias divulgadas em todo tipo de mídia (vídeo, áudio, impresso e web), principalmente em documentos do Banco Central, do tipo relatórios e atas, em que se pudesse ter registros e projeções do comportamento das variáveis selecionadas. Assim, se criou eventos para cada uma das variáveis chave. A criação dos eventos possibilitou a identificação de um cenário otimista que foi batizado como Cenários A. Tendo como base o Cenário A, criou-se o Cenário B, com uma visão pessimista. Estes cenários estão apresentados esquematicamente no Quadro 1 (por eventos) em seguida descritivamente.

Cenário A (Otimista)

Para os próximos cinco anos (de 2008 a 2012) prevê-se a manutenção da estabilidade financeira brasileira, tendo como um dos principais efeitos pequenas oscilações da taxa de juros e dos spreads bancários. Perspectiva de poucas alterações na política monetária em relação aos depósitos compulsórios. O Índice de Basiléia – indicador que mede a solvência dos bancos – continuará estável.

Junto com as boas perspectivas de crescimento econômico, cresce também a demanda por crédito, impulsionada pela alta do índice de confiança dos clientes e pelo aumento de renda, principalmente nas classes C e D. O rápido desenvolvimento da tecnologia e sistema de informação continuará, aumentando progressivamente a demanda do setor bancário, que busca otimização nos seus processos, definição de novos produtos, serviços, inovação no atendimento ao cliente e cada vez mais segurança on-line. As projeções indicam manutenção do grau de concorrência na indústria bancária brasileira.

CENÁRIOS EVENTOS – VARIÁVEIS CHAVE

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Cenário A

Manutenção Estabilidade da Economia NacionalPequenas oscilações na Taxa de JurosPequenas oscilações nos Spreads BancáriosPoucas alterações na Política MonetáriaEstabilidade do Índice de BasiléiaCrescimento da Demanda por CréditoAumento no Índice de Confiança dos ClientesAumento de Renda das Classes C e DRápidas Mudanças em Tecnologia e Sistema de Informação (Segurança, principalmente on-line)Estabilidade no aumento do Grau de Concorrência

Cenário B

Instabilidade da Economia NacionalAumento da Taxa de JurosAumento dos Spreads BancáriosGrandes alterações na Política MonetáriaÍndice de Basiléia abaixo do permitidoDiminuição da Demanda por CréditoDiminuição no Índice de Confiança dos ClientesDiminuição de Renda das Classes C e DRápidas Mudanças em Tecnologia e Sistema de Informação (Insegurança, principalmente on-line), implicando em desintermediação financeira.Continuidade no aumento do Grau de Concorrência.

Quadro 1 – Cenários x eventos das variáveis chave. fonte: dados da pesquisa (2008).

Cenário B (Pessimista)

Para os próximos cinco anos (de 2008 à 2012) prevê-se instabilidade financeira nacional, tendo como um dos principais efeitos aumentos da taxa de juros e dos spreads bancários. Perspectiva de grandes alterações na política monetária em relação aos depósitos compulsórios. O Índice de Basiléia – indicador que mede a solvência dos bancos – estará abaixo do limite mínimo exigido (11%).

Junto com as más perspectivas de crescimento econômico, decresce também a demanda por crédito, impulsionada pela baixa do índice de confiança dos clientes e pela involução relativa na renda, principalmente nas classes C e D. Mesmo havendo avanços no desenvolvimento da Tecnologia e Sistema de Informação, será observado um processo de desintermediação financeira. As projeções indicam continuidade no aumento do grau de concorrência na indústria bancária brasileira.

6 Conclusão

A pesquisa propôs-se a elaborar cenários prospectivos para o setor bancário brasileiro, buscando demonstrar a relevância da utilização de instrumentos capazes de respaldarem a formulação estratégica. O modelo utilizado, Análise Prospectiva, foi desenvolvido por Godet (1993) e consiste em identificar as variáveis-chave e então demarcar os futuros possíveis por meio de uma lista de hipóteses ou eventos que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma tendência ou, ao contrário, a sua ruptura.

A aplicação do modelo contou com a participação efetiva de 13 peritos ou especialistas da Indústria Bancária Brasileira e com a utilização do software MIC-MAC. Os resultados apontaram 10 variáveis tidas como chave o que resultou em dois cenários prospectivos: um cenário otimista e outro pessimista.

Concluiu-se, portanto, que a construção de cenários prospectivos, por meio do modelo de Análise Prospectiva, demonstrou ser um instrumento efetivo numa melhor orientação das decisões estratégicas em longo prazo.

Portanto, o objetivo proposto nesta pesquisa foi alcançado, bem como as etapas intermediárias foram cumpridas, ressalvando-se algumas limitações a serem expostas: a) o caráter subjetivo da lista das variáveis elaboradas no início da pesquisa e das relações entre as variáveis; e b) demonstração de apenas um método.

Por se tratar de um assunto não muito explorado academicamente no Brasil, sugere-se para futuras pesquisas buscar relacionar os cenários prospectivos construídos para o setor bancário com as

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estratégias e os recursos dos bancos brasileiros verificando quais seriam as estratégias e os recursos mais prováveis em cada cenário.

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