ADRIANE MONICA GAWLAK

o RECRUTAMENTO E SELE<;:AO NA GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

Trabalho apresen1ado como avaliayao final para a conclusaodo curso de Gestao Estrategica e Controladoria daUniversidade Tuiuti do Parana, sob orientayao do ProfessorErica Eleulerio da Luz.

SUMARIO

iNDICE DE FIGURAS .

RESUMO ...

.................i

. ii

INTRODUl;iio .. . 1

1.1 CONTEXTUALlZAl;iio DO PROBLEMA. . 2

1.2 OBJETIVOS.. . 4

1.2.1 Objetivo Geral.. . 4

1.2.2 Objetivos Especificos ". . 4

1.3 JUSTIFICATIVA ..

1.4 ESTRUTURA DO TRABAlHO ...

2. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..

. 4. 6

. 7

2.1 ADMINISTRAl;iio DE RECURSOS HUMANOS.. . 7

2.1.1 Conceito.. . 7

2.1.2 Historico da Administracao de Recursos Humanos no BrasiL 9

2.2 EVOlUl;iio DAS RELAI;OES INDUSTRIAlS.. . 12

2.3 0 POSICIONAMENTO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NAS

ORGANIZAI;OES .. . 14

. 15

. 17

2.3.1 Politica de Recursos Humanos ...

2.3.20 Papel da Administrac;ao de Recursos Humanos ..

2.3.3 A Pessoa no contexto da Administra980 de Recursos Humanos... . 20

2.4 MOMENTO ECONOMICO ATUAl E AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAl;iiO

NO TRABAlHO.. . 22

2.4.10 Mundo do Trabalho e a Nova Gestao Empresaoal.. . 22

2.4.2 A Globalizagao e as Transforma¢es no Mundo do Trabalho 26

2.5 CONSIDERACOES SOBRE 0 CAPiTULO. . 29

3. RECRUTAMENTO E SElEl;iio ..

3.1 RECRUTAMENTO ....

3.1.1 FONTES DE RECRUTAMENTO ..

3.1.20 PROCESSO DE RECRUTAMENTO ..

3.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO ...

3.1.4 AS TECNICAS DE RECRUTAMENTO ..

. 31

. 33

. 33

. 34

. 35

. 35

3.1.5 RECRUTAMENTO EXTERNO ..

3.1.5.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO ..

3.1.5.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO ..

3.1.6 RECRUTAMENTO INTERNO ..

. 36

. 36

.37

. 37

3.1.6.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO:.

3.1.6.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO ....

3.1.7 RECRUTAMENTO MISTO ..

3.1.7.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO MISTO ..

3.2 SElE<;:,iiO .

3.2.1 Colheita de Informac;oes Sabre 0 Cargo ....

3.3 Tecnicas de Selel):-ao .

3.3.1 Entrevista Pessoal..

. 38

. 39

.39

...... 40

. 40

..41

. 41

. 43

3.3.1.1 Etapas da entrevista de selec;ao.. . 44

3.4 CONSIDERA<;:OES SOBRE 0 CAPiTULO 45

4. MATERIAlS E METODOS ...

4.1 METODOLOGIA DE DESENVOlVIMENTO DO TRABAlHO.

4.2 UNIVERSO E AMOSTRA DE PESQUISA ..

4.3 VARIAvEIS DA PESQUISA ..

. 47

... 47

. 48

. 48

4.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS 49

4.5 LlMITA<;:OES DO ESTUDO ..

5.0 CASO DE UMA PEQUENA EMPRESA DE ARAucARIA ..

5.1 CARACTERIZA<;:,iiO DA AMOSTRA ..

6. CONSIDERA<;:OES FINAlS ..

. 49

. 49

. 50

. 55

Refer€mcias bibliograficas ..

Anexo 1 Questionario Aplicado ...

6.1 CONClUSOES E RECOMENDA<;:OES 55

. 59

...65

iN DICE DE FIGURA5

Figura 01 -Idade 50

Figura 02 - 5exo 50

Figura 03 - Estado Civil 51

Figura 04 - Escolaridade 51

Figura 05 - Forma de recrutamento 52

Figura 06 - Forma do processo de selecao 52

Figura 07 - A Empresa incentiva, atraves de ajuda de custo, 0 funcionario a

continuar seus estudos? 53

Figura 08 - Principais beneficios que urn processo de recrutamento e selecao

adequado traz a empresa e aos funcionarios 53

Figura 09 ·Principais problemas gerados pela falta de urn processo de

recrutamento e sele~ao adequado 54

RESUMO

o presente esludo objetivou avaliar 0 papel dos recursos human OS, considerando dois

fatores relevantes: Recrutamento e SeJeyao. Para tanto, fez-sa necessaria um

levantamento bibliogrMico a cerea das relar;:Oes do trabalho, Recrutamento e seJeyao,

bem como uma pesquisa de campo junto a uma amostra constitufda de funcionarios de

01 empresa situada em Araucaria, num total de 07 questionarios respondidos. Com

e5sa pesquisa foi passivel constatar que esla empresa nao estao atribuindo a atenyao

necessaria ao processo de recrutamento e sele9flo, ende sugere-sa a90es para a

conscientizay80 dos empresarios, de que a mao-de-obra e 0 fator chave ao sucesso e

cresci menta da empresa, e que devem investir na conlratac;ao de pessoas realmente

capacitadas a assumir determinadas func;5es dentro do ambiente de trabalho especifico

alem de proporcionar-Jhes uma visao global do mesmo, pois isso pode ser 0 diferencial

competitivo

INTRODUr;:AO

No Brasil, a dEkada de 70 e considerada como a mais fertil em mudanyas na

area de administrayao. As multinacionais 5e instalaram no Brasil, trazendo

tecnologia de recursos humanos. As escolas de Administrac;:ao formavam as

primeiros profissionais. 0 profissional de RH ocupou espa90 na relac;:ao entre chefe

e empregados, importante para a afirmayao da carreira, e absorveu a tarefa

inalienavel do chefe que e dirigir pessoas.

As atividades de recrutamento e selec;:ao de pessoal ate pouco tempo atras

eram tarefas de responsabilidade exclusiva do RH, au seja, cabia a este setor

buscar no mercado de trabalho as profissionais mais adequados para as vagas em

aberto na empresa.

Apesar de simples a urn primeiro othar, as processos de recrutamento e

principalmente de selee;ao revelam-se atividades bastante complexas. Inumeros sao

as fatores a serem analisados e previstos e nem sempre e simples adequar

exigencias e expectativas da empresa com caracteristicas e expectativas dos

candidatos. Alem disso, nao sao raras as vagas com exigencias incompativeis com a

cargo ou ate mesmo com a salario oferecido.

Neste contexto sao frequentes as desentendimentos entre as solicitay6es das

gerencias e 0 apresentado pelo RH, principal mente quando a subjetividade impera

no processo.

o movimento de descentraliza9ao do RH, porem, vem trazendo mudanc;as

para esta sistematica de trabalho e contribuindo muito para a aprimoramento do

Recrutamento e Sele~o na medida em que aproxima os profissionais do RH das

gerencias da empresa. Atividades como delimitaryao de perfil au competencias,

entrevistas de sele9ao entre outras passam a ser executadas tambem pelo

solicitante da vaga, sendo a respansabilidade maior do RH a de prestar assessoria a

este processo.

Neste novo enfoque, evidenciou-se a necessidade de afinar a comunica9ao

entre RH e lideranc;;as, bem como de qualificar estas Iideran9as para que pudessem

participar de maneira mais efetiva do recrutamenta e da sele~o dos seus

2

candidatos. Assim, primar pel a qualific81Y30 das chefias, bern como fornecer asmesmas ferramentas necessarias para que possam ter exito em suas novas

atribui90es, tambem passam a 5er responsabilidade do RH.

Atualmente, a profisslonal de RH nolo e alguem que fica intermediando

relayaes, pois esta a servi90 dos negocios da empresa. 0 profissional dessa area

tern que 5er administrador e gestor de neg6cios. Tern que ter plenos conhecimentos

de finam;as, informatica, estrategia de marketing e logistica, independente da sua

formac;ao academica.

1.1 CONTEXTUALIZACAO DO PROBLEMA

Diante de urn futuro sempre incerta, hi! algumas certezas que despontam no

cenario atual: a area de recursos humanos nao tern mais forya au mesmo tecnicas

para atender totalmente as necessidades advindas das mudans;as do ambiente

externo, que estao revolucionando as empresas, tanto as grandes como as

pequenas.

Para se compreender a dinamica desse processo, deve-se analisar as

tendencias mundiais atraves da confluencia de varios fatores que potencializam

essas transforma¢es. Entre estes, esta a globaliza9Bo da economia que transcende

ate mesmo diferent;as politicas e ideologicas, uma vez que, regimes autoritarios e

centralizadores isolados apresentam desintegral;ao, ate necessiuias, permitindo

lugar para uma integras;ao mais ampla. Outros fatares tambem merecem

considera9Bo. E notoria a influencia da tecnologia, principal mente na area da

comunicas:.§o, fortalecendo ° individuo, atraves da descentralizas:.§o das

informa¢es; isso tudo aliado a ideia de desburocratiz8s:ao. 0 melhor

aproveitamento de recursos, a necessidade de aumento da produvao, °aquecimento do mercado mais uma vez refort;ado pelo movimento politico prepara

terreno para 0 crescimento econ6mico. Sao as necessidades crescentes em relayao

it escassez de recursos, que tornam premente uma atuavao transformadora da

administras;ao de recursos human as.

E atraves desse desenvolvimento econ6mico que se pode observar inumeras

altera¢es na sociedade: quer pela necessidade crescente das pessoas examinarem

a sentido de suas vidas, quer pela busca de melhor qualidade de vida, sendo

atraves das empresas a procura da satisfa~o de objetivos individuais.

Oesde seu nascimento ate sua marte, a homem recebe influemcias extern as

nas diversas areas que comp6em a sociedade. Todas essas influencias, religiosas,

politicas, cultumis etc. fazem parte da educa~o do ser humano, que pode ser

institucionalizada ou assimilada no seu cotidiano. Oentre as varios tipos de

educa9ao: social, religiosa, cultural, polltica, moral, profissional etc. a que interessa a

este estudo e a profissional, que objetiva verificar a adequayao do a homem para a

vida no trabalho.

A empresa, por sua vez, precisa manter a desafio de contratar pessoas,

funcionarios, a fim de superar as dificuldades pessoais e as press6es naturais.

Atualmente, a mercado de trabalho exige pessoas que saibam pensar, tomar

decis6es e resolver problemas, e que, acima de tudo, saibam abandonar a forma

empirica de aprendizagem.

Muitas empresas hoje estao voltadas apenas ao numero de funcionarios,

numero de demissao/admissao, as despesas com folhas de pagamento e veem um

processo de recrutamento e sele~o como custos para a empresa ou alga que nao

exige prioridade dentro do planejamento. Na verdade, um recrutamento bern feito,

com qualidade, e retorno certo e segura.

Recrutar de forma planejada e com qualidade, e promover a dedica~o, a

talento, a criatividade, e otimizar resultados de curto, medio e longo prazo em toda

empresa.

E necessario que 0 individuo esteja empossado de si mesmo, sabendo

identificar seus pontos de estrangulamento e de limita~o, descobrir suas

qualidades, valorizando-se com a devida importancia, desenvolvendo 0 plena

reconhecimento de sua missao na empresa, pais a homem e dotado de talentos

peculia res e cada urn tern sua cantribuit;;ao a dar. Par issa as empresas devern

considerar as diferent;as de cada funcionario e procurar aloca-Ios e adapta-Ios

atraves da verificayao de suas potencialidades.

CHIAVENATTO (2000b) define recrutarnento como. M urn conjunto de

procedirnentos e tecnicas que visa atrair candidatos potencial mente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organizayao." e afirrna que 0 conceito de

recrutamenta esta passanda par prafundas reformula~6es nas ultimas decadas. A

posiyao moderna e do recrutamento de pessoal, verificar as potencialidades do

lndividuo em sua totalidade, nao s6 como profissional mas tambem como pessoa e

como cidadao. Nao se obtem a produtividade do trabalhador apenas qualificando-o

para as tarefas especificas do cargo, pois representam uma parcela minima de sua

potencialidade. A empresa precisa qualifica-Io, tambem como pessoa, para obter 0

rendimento de toda a sua potencialidade. Alem disso, a empresa deve dar condi~6es

de trabalho para que 0 funcionario possa aplicar os conhecimentos adquiridos.

1.20BJETIVOS

1.2.lObjetivo Geral

Identificar se as decis6es pertinentes ao processo de recrutamento e seleyao

nas empresas esta adequado as exigencias atuais de mercado.

1.2.2 Objetivos Especificos

1. Identificar quais as tecnicas utilizadas no processo de recrutamento e

seleyao.

2. Verificar se essas tecnicas sao real mente capazes de auxiliar 0

profissional de Recursos Hurnanos durante estes processos.

3. Verificar quais as impactos que essas tecnicas exercem sabre as

candidatos.

4. Relatar os aspectos e impactos de urna contratar;ao erronea

1.3 JUSTIFICATIVA

Vive-se em uma era de mudanyas. 0 homem moderno precisa estar

constantemente preparado e atualizado para essas mudanyas, tanto no ambito

tecnoJ6gico, como empresarial. 0 saber e um importante diferencial. Ser capaz de

aprender, adquirir novas conhecimentos, descobrir, inventar, criar, inovar e uma

necessidade premente do homem modemo. Mais que ter habitos aperfeit;oados, eimportante ter flexibilidade e agilidade para se adaptarem as novas mudant;as do

mundo contemporaneo.

Uma empresa, seja qual for seu tamanho au area de atua~o, ergue-se

sempre sabre um elementa basico, que a sustenta e faz crescer - seus funcianarios.

As grandes ideias nao se concretizam, os grandes empreendedores nao se

realizam, se nao puderem contar com a atividade de profissionais capazes de dar

vida a urn born negocio. 0 sucesso de qualquer empreendimenta passa pela

desempenho de seus funcianarias e, par issa, e muito impartante manter nao

somente recrutar de forma correta como tambem manter as talentos dentro das

empresas, para que se sintam reconhecidas, valarizadas e encontrem espac;o e

oportunidade de crescimento e realiza~o pessoal dentro da estrutura a qual

dedicam seu potencial e seu talento. Se urn profissional sente que so poder;~ crescer

em outro lugar, seu conhecimento acumulado e 0 capital investida nele passam a

beneficiar a concorrencia. Atualmente, 0 SER HUMANO tornou-se 0 verdadeiro e

principal diferencial competitiv~. 0 sucessa das ernpresas e a desafio basico

colocado as suas areas de recursos humanos compreende a dimensao do

significado SER HUMANO e atuat;aa na dire~o do seu plena desenvolvimento e

satisfa~o. Para atender a este desafio, a area de recursos humanos devera

focalizar a qualidade no processo de recrutamento e seleyao, que e resultante da

combinayao de diversas dimensoes basicas do processo. Outras naa dependentes

diretamente do processo de recrutamento sao capazes de produzir motivat;ao e

satisfayaa em diferentes niveis: 0 treinamento; a capacidade de produzir, reter e

multiplicar conhecimentos; a transformat;aO de chefias em promotores da inteligencia

e da criatividade de pessoas; 0 conhecimento profundamente do negocio e a

orientayao de seus objetivos para os resultados finais da empresa.

o que nao se pode deixar de reconhecer e que hoje existe uma nova maneira

de gerenciar pessoas. Ha uma tende!ncia generaltzada de enfatizar ac;6es que

conduzem ao aprimoramento da qualidade de vida no trabalho. Diante do grande

avanC;otecnologico, da globalizac;:ao,do forte impacto da mudanc;a e a intensa busca

pela qualidade, surge convincente constatac;a.o na malaria das empresas,

principal mente as pequenas, que para sobreviverem devem adaptar-se as

mudan9C's, e que 0 grande diferencial competitiv~ e decorrente das pessoas que

nela trabalham.

o presente trabalho justifica-se entao devido ao processo de sele~o ser

essencial para 0 sucesso de uma empresa e, 0 grande desafio e a forma como este

processo e conduzido. Erradicar falhas que possam comprorneter 0 processo de

contrata~o e detectar valores do profissional e urn grande desafio para 0 gestor de

Recursos Humanos

A principal motiva~o para realizac;:aodesde estudo deve-se ao fato de que no

Brasil, principal mente nas pequenas e medias empresas ha uma escassez de

seta res de Recursos Humanos bem estruturados

Justifica-se tambem pela importancia da contratac;:ao dentro do cenario

financeiro da empresa, sabendo-se que uma contratac;ao err6nea pode trazer

prejuizos financeiros a mesma.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Depois deste capitulo introdutorio que evidencia a contextualizac;:ao do

problema, as objetivos, a justificativa e a metodologia do trabalho, as dois capitulos

seguintes trazem a fundamentac;:ao teerica. Sendo que, a 2, expJicita aspectos

relevantes da administrac;:ao de recursos humanos (ARH), enfatizande conceitos,

antecedentes histericos, papel e posicionamento na empresa, politicas de RH, bem

como as transformac;:6es no mundo do trabalho. Ja a capitulo 3, traz um quadro de

referencia acerca do processo de recrutamento e selec;:ao

No capitulo 4 sao apresentados a tabula9ao e a analise des dados levantados

junto aos funcionarios de uma pequenas empresa enfatizando-se aspectos

relacionados ao processo de recrutamento e selec;:ao.

7

2. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 ADMINISTRACAo DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1 Conceito

Para CHIAVENATTO (1991. p.12):

"a produ\fAo de bens e servic;os nao pode ser desenvolvida por pessoas que trabalhamsozinhas. Quanta mais induSlrializada for a sociedade, tanto mais numerosas ecomplexas se tornBm as organiza~es. Estas passam a criar urn tremendo e duradouroimpacto sabre as vidas e sabre a qualidade de vida dos individuos. As pessoas nascem,crescem, sao educadas, Irabalham e se divertem dentro de organiza¢es. Sejam quaisforem seus objetivos -Iucrativos, educacionais, religiosos. politicos, sociais, filantr6picos,econOmicos. etc. A medida que as organizat;oes crescem e se murtiplicam maior se lornaa compJexidade dos reOJfSOS necessarios a sua sobreviv~ncia e ao seu cresci menlo·

A administrar;;aa de recursas humanas (ARH) e uma especialidade que surgiu

com a cresci menta das organiza~6es e com a camplexidade das tarefas

arganizacionais, 0 qual trata do adequado aprovisianamenta, da aplicac;a,a, da

manuten~ao e do desenvolvimento das pessoas nas organiza~6es. As bases sabre

as quais a ARH trabalha sao as organiza~6es e as pessoas. Durante muito tempo, a

ARH - entaa denorninada administrac;a,o de pessoal ou rela~6es industriais - era

concebida como uma atividade mediadora entre as arganiza~6es e as pessoas, uma

especie de elementos de liga9ao, um tipa de orgao interpretadar das exigencias da

organiza~ao aos empregados e das reivindica90es destes a. organiza~ao. 0 conceito

mudou. Sofreu uma saberba amplia~o. Era como se as pessoas e as organiza~6es

vivessem em campartimentos separados, necessitando de um porta-voz, e 56 dele,

para se entenderem au, pero menos, reduzirem suas diferenyas.

Para AQUINO (1979. p.76):

~administra~o de recursos humanos consiste em planejar, organizar, dirigir e controlaras fun¢es de procura, desenvolvimento, manutenc;:ao e utilizay80 da forya de trabalhode forma que os objetivos para as quais a empresa foi estabe\ecida sejam atingidoseconOmica e eficazmente, bem como as objetivos de lodos os niveis de pessoal e os dasociedade sejam devidamente considerados e atendidos".

Entende-se par ARH como uma especialidade voltada para a estudo da

utilizac;a,o do homem no trabalho, que funciona como instrumento coordenador de

interesses, cuidando tanto dos objetivos da empresa como dos empregados e,

atendendo 0 trabalhador em sua totatidade, nao apenas sob a angulo economico. Euma especialidade dificil de ser conduzida devido a grande insatisfac;ao das partes

envolvidas no ambiente de trabalho. Conforme LUCENA (1991), a enfoque principal

da ARH esta na busca e no desenvo\vimento da qualificac;ao, da competencia e da

utilizac;ao adequada dos talentos das pessoas na empresa. Na visao de AQUINO

(1979), a ARH passu; duas func;6es ou categarias: administrativas e operativa. A

primeira, envolve autoridade e lideranc;a sabre autras pessaas atraves da figura do

presidente da organizac;ao. A segunda, e 0 inverso, trata-se de uma pessaa que nao

tem autoridade sobre as outras, ou seja, ela cumpre uma tarefa especifica que Ihe

foi conferida sob supervisao administrativa. Assim, 0 administrador de pessoa\ e urn

Administrador e, como tal, deve desempenhar as func;6es basicas da adrninistrac;ao,

que sao, segundo FLIPPO (1980):

1. Func;6es da Administrac;ao

a. Planejamento

b. Organizac;ao

c. Direc;ao

d. Controle

2. Func;6es Operativas

a Procura

Desenvolvimento

c Remunerac;ao

Integrac;ao

e Manutenc;ao

Em sintese, complementa ainda 0 autor, que a ARH e aquela que se

interessa pe\a procura, desenvolvimento, remunerac;ao, integrac;ao e manutenc;ao do

pessoal de uma organizac;.8o com a finalidade de contribuir para que esta atinja suas

principais metas, finalidades e objetivos. 0 que significa, planejar, organizar, dirigir e

controlar ° desempenho daquelas func;oes aperativas.

2.1.2 Historico da Administrayao de Recursos Humanos no Brasil

Para se compreender a evoluc;:ao da (ARH) no Brasil torna-se necessario

conhecer algumas fases historicas marcantes do trabalhismo brasHeiro (AQUINO,

1979).

Complementa ainda 0 autor, que no comec;:o do seculo passado a

participayao em movimentos trabalhistas era mais intensiva e, ao mesmo tempo

participava mais da vida da empresa. Isso deve-se a chegada de urn contingente

consideravel de trabalhadores europeus, entre eles alemaes, italianos e poloneses,

que se instalaram principal mente em Sao Paulo. Esses imigrantes tiveram grande

influ€mcia nas relac;:oes de trabalho brasileiras, devido a seu elevado grau de

instruyao, de sua cultura e politizayao.

Getlilio Vargas identificou as causas da inquietayao da classe opera ria e

legislou a favor do trabalhador brasileiro criando decretos e leis que davam

vantagens como: concessao de ferias, instituic;:ao da Carteira Profissional,

regulamento de horario de trabalho no comercio e na industria, instituic;:ao de

comissoes mistas de conciliac;:ao, estabelecimento das condic;:6es de trabalho de

menores na industria, etc. Para tanto, foi criado 0 Ministerio do Trabalho, instalando-

se oficialmente, a presenya do Estado nas relac;:6es entre patrao e empregado

(AQUINO,1979).

A partir de 1930, as empresas sofreram 0 impacto da legislac;:ao trabalhista e

as consequEmcias da politica getulista. Com as novas exigemcias, as empresas

precisavam acautelar-se, porque ja nao podiam enfrentar os problemas de pessoal

com improvisac;:ao, tornando-se necessaria estruturarem-se internamente para

responder aos desafios governamentais.

Juscelino Kubitschek aproveitou a infra-estrutura montada por Getulio Vargas

e planejou 0 parque industrial brasileiro trazendo do exterior grupos economicos, os

quais abriram as portas da nac;:ao para 0 capital estrangeiro e aos grupos

internacionais, que se instalaram no Pais trazendo maior complexidade tecnol6gica

e organizacional. Precisamente, a partir de 1956, epoca de Juscelino, a situac;:ao

trabalhista tornou-se mais complexa. A partir dai, 0 Brasil deu urn saito

desenvolvimentista (AQUINO, 1979).

10

As relac;:6es funcionais tornaram-se mais complexas e 0 grau de escolaridade

e a aspirayao dos traba!hadores aumentaram. Cresce a enfase nas rela¢es

human as, que de acordo com Davis (apud FLIPPO, 1980) e a integracao de

pessoas numa situac;ao de trabalho motivando-as a trabalhar juntas,

produtivamente, cooperativamente, com satisfac;:6es economicas, pSicologicas e

socia is. Assim, as problemas ja nac podiam mais ser resolvidos na Sec;:ao de

Pessoal. Havia necessidade de estruturarem outras unidades de recursos humanos,

com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade. E, com a

denomina~o de Recursos Industriais (RI) 0 Brasil adaptou a Industrial Relations,

vindo dos Estados Unidos.

A fase de 1963f1964 foi muito marcante na vida do trabalhador brasileiro e

para a administragao de recursos humanos, pOis foi 0 palco de intensos movimentos

populistas. Em 1964, quando aconteceu a Revoluc;:ao Industrial planejada e

deflagrada sob a doutrina de seguranc;:a e do desenvolvimento, as trabalhadores

foram envolvidos e manipulados por falsos lideres.

o ana de 1973 e marcado por urn ar de otimismo e confianc;:a com 0 Governo

General Medice, produto dos projetos de impacto, que estimulavam as empresas a

investir, gerando novos problemas nas reJac;:6esde trabalho. E onde comec;:a a crise

do petr6Jeo, com muitas liy6es e consequEmcias.

AQUINO (1979) dlz que em 1978 a Brasil enfrentava um periodo marcado por

greves em varios estados industrializados como Sao Paulo, onde ecLODla uma

media de seis paralisac;:oes por dia, e com possibilidades de eventos semelhantes

nos proximos anos, principalmente por causa da abertura politica. Esta abertura

desencadeou 0 aumento de reivindicac;:oes da classe trabalhadora, iniciando

movimentos de metalurgicos pela reposiyao salarial. Contudo, as verdadeiras raZoes

desses movimentos foram: falta de condiy6es de trabalho, desejo de participayao

politica, maior autonomia sindical, e a situagao adversa dos grandes centr~s

industria is. Alem dos metalurgicos, varias outras categorias profissionais fizeram

greve, como medicos, professores, etc.

A atual situayao trabalhista nao e explicada apenas em funyao de forc;:as

hist6ricas sequenciadas e nem e somente de responsabilidade da empresa e do

governo. 0 Brasil cresceu multo nos ultimos anos. 0 processo de industrializac;:ao e

11

urbanizac;ao foj muito intenso. 0 sistema de ensina ampliou-se, as meies de

comunicaC;ao estao cada vez mais modernos e sofisticados, as classes

trabalhadoras estao rna is organizadas, as empresas estao atuando sob urn novo

enfoque politico econ6mico e social, 0 mercado esta mais competitiv~ etc. Esses e

outros fatores, influenciam a conduta do trabalhador brasileiro, principal mente as

nascidos a partir de 1950, inkio da industrializac;ao.

Passados rna is de trinta anos, existe toda urna nova organizac;ao da crasse

open3ria com Iideran93s fortes e carismaticas dentro de urn contexte politico e

economico mais aberto, embora, com um grande distanciamento do custo de vida e

do salilrio, cuja elevac;ao e limitada pel a politica governamental da nova moeda (0

real).

LUCENA (1999) sinaliza que a realidade brasileira, como um todo, continua

marcada par uma profunda diversificac;ao de estagios de desenvolvimento,

convivendo simultaneamente com processos desde os mais arcaicos ate os mais

avanc;:ados. A perplexidade do brasileiro, face a instabilidade, as incertezas, a

vulnerabilidade das instituic;oes, aprofunda os conflitos entre 0 arcaico e a novo.

Atualmente, as praticas de recursos humanos deixaram de ser simplesmente

burocraticas e passararn a trabalhar com treinamento, planejamento, recrutamento e

selec;:ao, avaliayao, envolvimento estrategico e operacional, etc. As modificac;::6es

devem ocorrer no sentido de inspirar ° comprometimento, incentivar a criatividade,

catalisar mudanc;::asessenciais e principalmente no alinhamento coletivo de objetivos

individuais e organizacionais.

SENGE e CARSTEDT (2001) relatam que a desafio das empresas, hoje, edesenvolver negocios sustentaveis que sejam compativeis com a realidade

economica atual e manter seu quadro de funcionarios adequadamente motivado e

satisfeito.

Sendo assim, 0 ambiente psico-social da organizac;::ao passa a ser urn fator

determinante para uma bern sucedida gestao nas empresas; 0 outro esta dentro da

pessoa: sua motivayao em relayao a empresa.

12

2.2 EVOLUc;:AO DAS RELAC;:OES INDUSTRIAlS

No passado, a trabalho era vista peres economistas classicos como

comercializayao de mercadoria, porque estava atrelado as leis de suprimento e

demanda de Qutras mercadorias, nao havendo leis especificas para lidar com a

mercado

Nesse sentido, LUCENA (1999) salienta que a significado do trabalho naoexiste apenas na consciencia das pessoas, mas e real e interfere, de forma

vivencial, no trabalho, dimensionando ideologias e posturas diversas. No final do

seculo XIX e inlcia do seculo XX, surgiram, entretanto, dais desafios a visao

c1assica. 0 primeiro veia dos marxistas e de todos as que rejeitaram a capitaJismo

como urn sistema politico-economico. 0 segundo partiu dos economistas ocidentais,

orientados para reformas sociais, au seja, as chamados "institucionalistas".

Marx (apud IANNI, 1982) via um inerente conflito de interesses entre a classe

trabalhadora e as capitalistas, proprietarios e controladores dos meios de produ<;:ao.

A rela~o do emprego era a arena onde as crasses se digladiavam. A solu~o para a

aliena<;:ao e a explorac;ao comercial dos trabalhadores era a substituiyao do sistema

social e econ6mico capitalista, par outro, no qual os trabalhadores fossem os

proprietarios e controlassem os meios de produ<;:ao. Os institucionalistas ocidentais,

par sua vez, partilhavam do ponto de vista de Marx de que 0 trabalho era algo rna is

que um fator econ6mico de produyao. Entretanto, essa mercadoria podia e devia 5er

gerenciada. Afirrnavam que urna econornia de livre empresa podia equilibrar 0

conflito de interesses entre as classes de patrao e empregado e, quando 0 equilibrio

fesse atingido, uma diretriz de governo surgiria para regular as relay6es de emprego.

LUCENA (1999) ressalta que a partir dai, a gestao dos trabalhadores apenas

procurou meios que for<;:assem a adapta<;:ao da natureza humana as regras ditadas

pelas exigencias da produ~o, da engenharia industrial, e de maximiza<;:8o do

capital. Por essa razao a administra<;:ao de recursos humanos nao poderia ter outra

conota~o a nao ser de enfrentar problemas de pessoal.

Os conflitos das crasses (patrao/empregado) eram encarados como

geradores de articulay6es para considerar as aspira<;:6es das mesmas e da

sociedade como um todo e 0 governo era 0 mediador dos interesses de trabalho e

13

da gerencia, para que a sociedade pudesse ter paz e alcan9ar produtividade

industrial. AQUINO (1979) adverte que:

·para 0 mundo do trabalho ser menes conflitivo, as objetivos da empresa e da mao-de-obra, devem ser balanceados, proporcionando a esla condiryoes salisfat6rias de trabalho,equilibrando as lnteresses do patrao e do empregado e procurando compensar asdislory(ies de urna ordem social injusta".

Complementa que 0 crescimento dos sindicatos, no setor privado da

economia parou na metade dos anos 50 nos paises desenvolvidos do Ocidente. A

partir dai e durante as anos 60 e 70, declinaram em numero e em importancia. Foi

comum entre as anos 60 e 80 as governos baixarem leis regulando assuntos do tipo:

saude e seguranC;B ocupacional, oportunidades iguais de emprego para as pessoas,

novas func;:oes no mercado de trabalho bem como pensoes e politicas de

aposentadoria.

De aeordo com LODl, (1993): Wodesenvolvimento da industria e a crescente

separac;:ao entre propriedade e administrac;:ao, leva ram ao aparecimento do

administrador, que passou a discutir as suas func;:6es, a verbalizar e a teorizar sobre

suas responsabilidades, eomec;:ando a eiabcrar um pensamento administrativo, a

qual ja mencionava a especializac;:ao dos operarios~

o resultado disso tudo foi, em ultima analise, urn aumento na aplicac;:ao do

pianejamento estrategico e necessidade de analise permanente da func;:a.ogestao de

recursos humanos. Ninguem duvida mais que ac;:ao sindical e prod uta de recurso

humano conscientizado. TOLEDO (1981), alerta que 0 profissional de recursos

humanos deve, permanentemente, analisar a evoluc;:ao sindical, tentando interpretar

e mesmo preyer as caracteristicas dessa evoluc;:ao e relaciona-Ia com a sua func;ao

na empresa. Com 0 advento da Revoluc;:ao Industrial, no Brasil, um choque profunda

esta ocorrendo nas ultimas decadas. A aculturac;:ao de grandes massas e as grandes

deslocamentos internos causam serios problemas para a busca do consenso. A

partir disso, pode-se afirmar que no Brasil de hoje, a sistema de reJac;:6esindustriais

eontem elementos que fcram desenvolvidos para lidar com a instabilidade da forc;:a

do trabalho, como supervisores, chefes, etc (FLIPPO, 1980). Em sintese, pode-se

dizer que 0 cresci menta de interesse pelo trabalho organizado, acoplado com a

ado<y8o permanente de metodos obsoletos de controlar trabalhadores prejudicaram

tanto os interesses dos gerentes, quanta dos trabalhadores, nao permitindo que

14

ambos pudessem ter urna visao de como se aproximar para planejar juntos, negociar

posiryoescontrarias e administrar 168 horas de tempo semanais de que ambos

disp6em para utilizar no trabalho produtivo, descansar e usufruir de momentos de

lazer.

LUCENA (1991) relata que a evolury3o da estrutura~o do trabalho nas

organiz890es modernas, incrementada pele impacto da tecnologia, vern

desenvolvendo e dimensionando uma visao especial e muito clara sabre 0 papel dos

recursos humanos. Hoje, estes, representam 0 principal ativa da empresa a 5er

mobilizado para utilizar eficientemente as demais recursos organizacionais e para

atuar eficazmente na obtenryao de resultados empresariais positiv~s.

2.3 0 POSICIONAMENTO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NAS

ORGANIZA<;OES

o setor de recursos humanos (RH) tern a ampla funr;ao de gerenciar,

administrar au gerir, pois e a 6rgao que constitui a conjunto de ayaes que implicam

direyao, coordenat;:ao e controle de recursos humanos. Atualmente a setor ja tern urn

posicionamento rnais elevado dentro das organiz890es, desenvolvendo urna

instrumentac;ao tecnica mais sofisticada, tanto para ser utilizada pelo proprio 6r9;30

de RH, quanta para a utilizB'Y30 pelos gerentes e chefes em gera!. E, em fases mais

adiantadas, passou a ter, em muitos casas, urna funC;8o importante na assessoria da

alta dire930 da empresa, transformando-se em agente de mudanc;a e moderniza~o

da pr6pria estrutura organizacional e da metodologia e do estilo gerencial das

organiza90es (Woyciekoski, 2000).

Na visilo de TOLEDO (1992):

"No Brasil, pars que S8 caracteriza por grande desnivel entre regiOes, devido a suadimensao. ecologia e odos de desenvolvimento econ6mico, podemos enconlrar desde6rgaos de adminislra~o de recursos humanos enterrados em urna massa lndefinida,rotulada de serviyos gerais, ale 6rgaos em nivel de diretoria. Reportando diretamenle aPresid~ncia Executiva".

Apesar de muitas vezes 0 setor de (RH) encontrar-se limitado a preencher

fichas, carteiras profissionais, contrale de ponto, a sua posiyao dentro das empresas

possui uma conota~ao maior e mais evoluida devido as mudanyas que ocorreram

15

nesses ultimos anos no que diz respeito it politica, economia, quest6es culturais e

sociais e, principalmente, as novas exigencia de mercado.

LUCENA (1999) enfatiza que 0 setor de (RH) tern como missao a busca da

qualidade, da competemcia e do desempenho, no nivel da capacitac;:ao profissional

dos funcionarios, requerida pelos desafios decorrentes da natureza da empresa e

das caracteristicas do mercado, no presente e no futuro. Junto it diretoria

administrativa, 0 setor de (RH) jil tern urn posicionamento razoavel a cumprir. Para

issa, seus dirigentes terao de possuir habilidades para introduzir e administrar

programas modernos de recursos humanos, desenvolvendo em conjunto urna

politica basica de recursos humanos capaz de atender tanto as objetivos da

empresa quanta dos funcionarias que nela trabalham.

2.3.1 Politica de Recursos Humanos

Para TOLEDO (1992), "a politica basica de (RH) de uma empresa eassegurar a existemcia de recursos humanos adequados e motivados para suas

operac;6es presentes e futuras· Partin do dessa politica basica, pOder-se-ao

estabelecer varias outras politicas e estrategias, as quais natural mente deverao

variar segundo as caracteristicas da empresa. Complementa ainda que, algumas

dessas politicas e estratsgias sao de aplica980 bastante generalizada, tais como:

Nao somente visar ao melhor aproveitamento dos (RH) existentes na

empresa,como tambem criar condi90es para 0 desenvolvimento deles;

Assegurar que as (RH), para a continuidade e a expansao da empresa, sejam

preparados em niveis e com antecedencia necessaria;

- Assegurar que 0 desenvolvimento dos (RH) se caracterize pela cria930 de uma

ac;aogerencial f1exivel;

- Levar em consideragao que uma empresa possui uma cultura, personalidade

propria, au seja, um modo de ser proprio que inclui padroes tipicos de

comportamentos e valores.

Para LUCENA (1991):

16

~as polilicas de RH procuram expressar de forma mais objetiva as princlplos efinalidades formuladas pela missao. Sao portanlo direlrizes definidas para assegurar aconsislencia dos prop6sitos dimensionados. Oesta forma as politicas comunicam deforma clara e completa as principios lecnicos e administralivos estabelecidos pelaorganizat;ao, norteiam a elaboravao de normas, procedimentos, padroes, programas ealividades·,

Eo relevante noo confundir politica de recursos humanos cern politica de

pessoas. A politica de pessoas caracteriza-se perc estabelecimento de normas e

regulamentos que objetivam fundamental mente manter disciplina, motivac;ao e

ordena~o nas rela~6es entre empresas e seu quadro de funcionarios. Ja a politica

de (RH) estabelece linhas gerais, de canMer tecnico e operacional, no tocante aadequat;:ao e dinamizat;:ao dos recursos humanos da empresa. A polltica de pessoal

pode conter elementos de estimulo, porem sempre com um carater de constituiyao

regedora das rela¢es formals entre funciomlrios e empresa, sem possuir 0 car-Her

tecnico da politica de recursos humanos. E natural, entretanto, que as politicas de

recursos human os, depois de institucionalizadas e com carater mais duradouro,

sejam incorporadas numa politica de pessoal.

CHIAVENATTO (1999) define politica de recursos humanos ~como guias para

8c;ao. Servem para prover respostas as quest6es ou aos problemas que podem

ocorrer com frequencia, fazendo com que as subordinados procurem,

des necessaria mente, seus supervisores para esclarecimentos ou solut;:iio de cada

caso".

Cada empresa desenvolve a politica de recursos humanos mais adequada a

sua filosofia e as suas necessidades. CHIAVENATTO (1999) afirma que uma politica

de recursos humanos deve abranger 0 que a empresa pretende acerca dos

seguintes aspectos principais:

- Politica de provisao de (RH):

- Politicas de aplicat;:.8o de (RH);

- Politica de manutenc;ao de(RH);

- Politica de desenvolvimento de (RH):

- Politica de monitorat;:ao de (RH);

o que se pode conc\uir e que politicas de (RH) sao consideradas como urn

c6digo de valores eticos da organizac;ao, visando a dar consistencia a execut;:ao das

17

atividades, garantindo um tratamento equitativQ para todos as participantes e um

tratamento unifonne para toda as situa¢es.

Ainda segundo CHIAVENATTO (1999), torna-se emergente enfatizar que, as

politicas relacionadas com ARH devem ter as seguintes caracteristicas: estabilidade,

isto e, suficiente grau de permanemcia para evitar grandes alterac;:6es; consistencia,

islo e, coen§ncia em sua aplica~o, independente dos niveis afetados; flexibilidade,

ou seja possibilidade de suportar correc;:6es, ajustamentos e excee;oes, quando

necessarios; generalidade, possibilidade de aplicayao global para toda a empresa;

clareza e simplicidade, tanto na definic;::aoquanta no entendimento.

2.3.20 Papel da Administrac;::ao de Recursos Humanos

Para Kast e Rosenzweig (apud CHIAVENATTO, 1991), "a tarela da

administrayao de recursos humanos consiste em integrar e coordenar recursos

organizacionais - muitas vezes cooperativ~s, outras vezes conflitivos - tais como

pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espac;:o etc.; em direc;:ao a objetivos definidos

de maneira tao eficaz e eficiente quanta possivelH• A grande organizac;:ao ira sempre

distinguir-se da pequena nao apenas pete seu tamanho, mas par uma porc;:ao de

aspectos significativos como: especializac;:ao de func;:6es - produc;:ao, vendas,

finan~s, pessoal etc.

Ja na pequena organizac;:ao nao ha tanta necessidade de especializac;:ao, uma

vez que poucas pessoas trabalhando possibiHta a conhecimento de todos as fatos,

facilitando a processo de tomada de decis6es necessarias para dirigir a empresa. Na

grande organizac;:ao, isso e imposslvel pOis tem uma tarefa grande e complexa. Para

tanto, e estruturada no sentido de padronizar a realizac;:ao e controlar as tarefas

essencialmente repetitivas. Todo 0 planejamento global baseia-se na prioridade de

fazer com que uma tarefa seja executada suave e eficazmente de modo que quanta

maior uma organizac;:ao se torne, mais eficiente ela devera ser organizada, motivada

e operada para executar as rotinas. 00 ponto de vista sistemico, a abordagem de

uma empresa leva em conta cinco recursos basicos (CHIAVENATTO, 1991).

1. Recursos Materiais de Produc;:ao: os que incluem edificios, terrenos,

ferramentas, materias-primas e, sobretudo, seu processamento e sua

18

transformayao. Englobam 0 processo produtivo, a tecnologia que a orienta, as

metodos e processos de produc;:ao dos bens e servic;:os, as compras, a

qualidade, a manutenyao, etc.

2. Recursos Financeiros: as que incluem a capital, a receita decorrente das

operac;:6es da organizac;ao como: financiamentos, emprestimos, investimentos,

etc.3. Recursos Humanos: as que envolvem todos as participantes da organizar;ao,

em todos as nlveis e subsistemas existentes dentro da organizac;:ao.

4. Recursos Mercadologicos: as que incluem tada a organizac;:ao, 0

relacionamento com 0 mercado, as pesquisas de mercado, a promor;ao, a

propaganda, 0 desenvolvimento de novos produtos, a marketing.

5. Recursos Administrativos: as que incluem todos as subsistemas de tomada de

decis6es e de comando da organiza~o.

Nesse contexto, os recursos organizacionais - sejam financeiros, humanos ou

mercadol6gicos, requerem complexos processos de administrat;:ao. E todos

precisam ser captados do ambiente, aplicados internamente dentro do sistema,

mantidos, desenvolvidos e controlados, para que 0 sistema seja eficiente e eficaz.

Na visao de AQUINO (1978):

-a administrac;ao de recursos humanos (ARH) exerce um papel de coordenayao entre osinteresses da empresa e os da mao-de-obra, tendo em vista seu equilibrio e, e porintennedio da area de recursos humanos que a empresa executa a lideranca,considerando tanto os objetiyos econOmicos quanto as necessidades do trabalhador,eyitando assim que haja eXplOra(f80 de ambos os lados"

No papel de coordena~o, a ARH realiza a equilibria de interesses da

empresa e da mao-de-obra e empenha-se para resolver os conflitos entre a capital e

o trabalho. Sua atua~o e atender as expectativas da empresa e da mao-de-obra e,

tendo como produto final a satisfa.yao de ambos. 0 raio de a.yao da ARH nao se

limita somente a organizat;:ao, mas tambem a de contribuir para a mel haria da

qualidade de vida da sociedade e da imagem da empresa junto aos publicos

externos, pois e uma atividade tecnica e especiaHzada, que tern responsabilidades

publicas. Sua coordenac;:ao e sistemica voltada para a integra~o e para a

produtividade do trabalho na organiza.yao, cuja impJementac;:ao 56 sera possivel se

tiver todo apoio politico da direc;:ao da empresa.

19

Conforme FLIPPO (1976), a frnalidade primordial da ARH e dar assistencia e

facilitar a realizac;ao dos objetivos da organiza9ao. De acordo com AQUINO (1979)

~Uma medida indispensavel para a formulacAo de urn sistema integrado e 0 estabelecimenlode direlrizes petas quais a adminislrayao de reClUSOShumanos sera conduzida para objetivosvalidos e relevantes sobre caminhos definidos de medic a longo prazos. Quando inexislem naorganizayao as direlrizes de trabalho, S8 conslatani que os problema de pessoal seraoresolvidos ap6s 0 seu surgimenlo, com urn elevado grau de improvisas:ao e sem urn minimade reflexao".

Compete a alta administrayao esse estabelecimento de diretrizes, vista que a

mesma tern condi90es de trayar as rumos futuros da organiza~ao e de efetiva-Ios.

Por meio da formulayao de diretrizes de pessoal, a Diretoria ira envolver-se

com a administrayao de recursos humanos. Dentro da administraryao, urn dos fatores

de sucesso empresarial e a existencia de urna filosofia de trabalho, de uma base

ideologica e valorativa de princfplos e diretrizes, no sentido de conduzlr a empresa

com urn rumo orientado de a~ao.

Para AQUINO (1979) a filosafia de trabalho e 0 canjunto de princfpios

orientadares das diretrizes estabelecidas como padr6es esperados de

comportamento des grupos da organiza~ao. As diretrizes dos recursos humanos

devem ser precedidas de princfpios dautrinarios, a partir dos quais as diretrizes

serao elaboradas.

Entretanto, para que essa filosofia se tome eficaz e com resultados

significativas e necessario que exista coerencia entre 0 proferido, as inten~6es

manifestadas, as praticas e ac;6es. Par isso, e importante a envolvimenta das

recursos humanos com a Administraryao. E um des meios que levam a alta

administrayao a exercer seu papel ao nivel adequado e a adoryao do planejamento

estrategico como fonte orientadora das negocios e tambem em nivel de pessoal.

Para tanto, LUCENA (1999), impoe aos profissicnais de RH, a revisao de

suas estrategias de atuayaa no ambiente empresarial, a redimensionamento do seu

relacionamento com a organizayao e 0 direcionamento de suas aryoes para fora de

suas fronteiras para atender mais produtiva e eficazmente as seus clientes. As

diretrizes de pessoal se canstituem, portanta, na primeira etapa para a realizayao de

uma programayao eficaz de (RH), sem as quais as praticas de especialidade se

tornam instaveis e sem rumo. A elaboraryao de diretrizes requer ampla analise sobre

a conjuntura e 0 enorme esfor~o para se estimarem acontecimentos futuros.

20

2.3.3 A Pessoa no contexto da Administrayao de Recursos Humanos

De acordo com CHIAVENATTO (1999), 0 contexto em que se situa a gestao

de pessoas e representado pelas organiza¢es e par elas , ou seja, as pessoas

passam grande parte do tempo dentro das organiza\=oes e dependem delas para

sobreviver, par outro lado, as organiz890es depend em das pessoas para funcionar e

alcancyar seus objetivos. E impassivel separar 0 trabalho da existencia das pessoas,

pois as organiza<;oes constituem 0 meio pelo qual elas podem alCan9B-f seus

objetivos pessoais com um minima de tempo, esfon;:o e conflito. Logo, e impassivel

falar em gestao de pessoas sem as organiz8yoes e sem as pessoas.

Atualmente as organiz8<;oes evoluiram, 0 processo produto somente se

realiza com participac;ao conjunta de varios parceiros, como fornecedores,

investidores, empregados. Clientes e con sumida res dao sua contribuiC;ao no

momenta em que adquirem os bens au servic;os colocados no mercado. Para que as

pessoas sejam tratadas como pessoas au como recursos, e necessario que haja

uma escolha. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das

organizac;oes, a que e chamado de recursos humanos. Para isso eles precisam ser

administrados, a que ira envolver planejamento, organizac;ao, direc;ao e controle de

suas atividades, pais para obter 0 maximo desempenho, se faz necessario

administrar.

Partindo dessa visao, as pessoas fazem parte do patrimonio fisico na

contabilidade da organizaC;ao. 0 termo recurso significa estar disponivel para ser

usado. Mas se forem vistas como parceiros das organiza90es, elas serao vistas

como fomecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e a mais valiosa

contribuiyao que a organizac;ao precisa, a inteligencia que proporciona decisoes

dotadas de razoes e conduz a empresa rumo aos objetivos globais. Oesse modo as

pessoas constituem a capital intelectual das empresas. 0 homem sendo urn animal

social, caracteriza-se par uma irreprimivel tendencia a vida em sociedade e tern

participac;oes multigrupais. Vive em organiza90es, em ambientes cada vez mais

complexos e dimlmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige

seus assuntos.

21

Como as organiZ8yOeS sao compostas de pessoas, 0 estudo destas constitui

a unidade basica para 0 estudo das organiza<;6es e principal mente da administraCY80

de recursos humanos. Portanto, na gestao de recursos humanos a busca pela

qualidade atraves de pessoas, produtos e servicyos tern sido determinante para a

sucesso das organiza<;6es. Nesse sentido, a qualidade esta intrinsecamente ligada a

uma nova filosefia de gestao que rompe com concep90es tayloristas e burocraticas

ate hoje dominantes no mundo empresariaL Assim, a gestao da qualidade atraves

de recursos humanos deve ter em considerayao mao samente a qualidade

tecnol6gica (mais centrada no produto) mas tambem com as clientes/fornecedores e

organizac;ao/recursos humanos.

Segundo FLEURY (1990), as seguintes aty6es estrategicas em gestao de

recursos humanos colaboram para a consecuyao da qualidade total:

a. inserty30 de recursos humanos na gestao estrategica dos negocios, exigindo

de seus profissionais uma compreensao aprofundada dos neg6clos e

capacidade de descentralizatyao das decis6es sobre atividades tradicionais

para pessoal de linha das unidades de negocios:

b. criatyao de urn ambiente propicio a mudantyas e aprendizagem organizaclonal,

como um dos pre-requisitos para a inovayao organizacional e tecnol6gica. Em

vez de treinar para trabalhos repetitivos, a gestao de recursos humanos deve

colaborar para urn clima de permanente renovatyao organizacional;

c. gestae da cultura organizacional, transformando a gestao de recursos

humanos em mais urn agente dos processos de mudantya organizacional, pois

antes de se mudar processos administrativos e metodos de trabalho, faz-se

necessario mudar valores da organizayao em nivel dos artefatos visiveis, em

nivel dos val ores que governam comportamento das pessoas, ou ainda em

nivel dos pressupostos inconscientes.

o desenvolvimento de parcerias entre as areas de recursos humanos e as

demais areas funcionais e enriquecimento das atividades tradicionais de gestao de

recursos humanos - recrutamento, seleyao, remunerayao, descriyao e analise de

cargos, treinamento, desenvolvimento gerencial e planejamento de sucessao -

pedem minimizar esses insucessos. Estas atividades, desempenham urn papel

decisive no reposicionamento da gestao de recursos humanos como urna "area-

22

chave" na formulatrao e na implementac;::ao de estrategias competitivas centradas na

qualidade.

2.4 MOMENTO ECONOMICO ATUAL E AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAl;iio

NOTRABALHO

2.4.1 0 Mundo do Trabalho e a Nova Gestaa Empresarial

No inicio do secul0 XX, quando Taylor elaborou sua obra, pen sou em uma

proposta que determinava a centralizac;::ao das decis6es nas geremcias e a reduyao

do conteudo das tarefas desenvolvidas na realiza.yao do trabalho. Estava

promovendo uma profunda interferencia na organizagao do trabalho com 0 objetivo

de retirar dos trabalhadores a geremcias das 890e5, bern como afastawlas do

conhecimento do processo de produc;::ao.

Fai com a implantayao e a difusao do sistema taylorista de produc;ao que

mudou radicalmente a natureza do trabalho. Fai promovida a separa<;ao entre a

inteligencia e a execUI;:ao do trabalho, au seja, quem planejava a trabalho nao era

mais quem a executava. A organiza<;ao apropriou-se do saber operario e passou a

determinar 0 conteudo das tarefas, os movimentos a serem efetuados, 0 tempo que

deveria ser realizado.

Sabe-se que esses sistemas, par um lado, trouxeram grande aumento da

produtividade; de outr~, geraram uma for<;a de trabalho marcada pela perda das

habilidades genericas, um processo produtivo pautado pela falta de f1exibilizac;ao,

centraliza<;Bo de decis6es e um sistema de controle alta mente burocratizado (FARIA,

1992).

o trabalhador em vez de dominar 0 processo de produc;ao total de uma

mercadoria, passava apenas a ser responsavel par uma etapa desse processo. Nao

era necessaria que 0 homem pen sasse, e sim que fosse capaz de realizar as

mesmos movimentos, com a ritmo e a forma indicados pela chefia. 0 seu trabalho

proposto no injcio do SEkula XX aumentou a produtividade gerou muita positividade,

como destacou Freitas (1991), criando muitas barreiras ao relacionamento entre as

pessoas.

23

o taylorismo tinha como principios basicos em rela~ao ao comportamento

humane 0 fata de que cada individuo busca maximizar sua prosperidade em termos

economicos e de que a ambiyao individual e urn fatar de motivayao que predomina

sabre qualquer outro (FLEURY 1992),a teoria de Maslow vern contestar e5sa visao.

Conform. STONER e FREEMAN (1999), segundo essa teoria, as pessoas sao

motivadas a satisfazer cinco tipas de necessidades, que podem ser alcan'Y8.das

numa hierarquia, de baixo para cima:

- necessidades fisiologicas;

- necessidades de seguran9a;

- necessidades socia is;

- necessidade de e5tima;

- necessidade de auto-realizayao.

Assim, evidencia-se que outros aspectos - necessidades de relacionamento

social, de reconhecimento pelo trabalho (auto-estima) e de auto-realiza<;a,o tambem

estao envolvidos na motiva<;a,o para a trabalho, evidenciando que a taylorismo nao e

capaz de manter uma alta produtividade por muito tempo em vista de negligenciar

fatores importantes para a motiva<;a,o do ser humano para a trabalho. Teoricamente,

segundo Maslow, a partir do momenta em que recebesse um salario satisfatorio, a

trabalhador buscaria satisfazer necessidades mais elevadas na hierarquia,

frustrando-se com a falta de espac;o para essa satisfa<;a,o dentro da organiza<;a,o

taylorista do trabalho.

Formou-se urn enfoque mecanicista do ser humano, onde cada funcionario e

considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, sendo desrespeitada sua

condi~ao de ser humano. E com a fragmenta~ao das tarefas, a qualifica~ao do

funcionario passa a ser superflua, tornando-se urn trabalho monotono e repetitiv~,

levando a aliena~ao do trabalhador. Entretanto, para mobilizar e utilizar plenamente

as pessoas em suas atividades, as organiza90es estao mudando os seus conceitos

e alterando as suas praticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente em

produtos e serviyos, elas estao investindo nas pessoas que os entendem e que

sabem como cria-Ios, desenvolve-Ios e melhora-Ios.

24

Canfarme STONER e FEEMAN (1999), faram entaa surginda novas tearias

buscando novas formas de organiza~ao no trabalho. Porem pode-se retletir que 0

taylorismo tern ainda muitos seguidores, muitas de suas conclus6es continuam

sendo validas e aplicaveis ao moderno processo produtivo. Perante todas essas

transformay6es que vem ocorrendo na nova gestao empresarial, essa realidade,

acrescida do potencial de resistenela dos trabalhadores mediante as novas formas

de organizac;:ao no trabalho, levou as empresas a se adaptarem as novas exigencias

sociais e de relac;:oes de trabalho.

Nesse contexto, a relac;:ao capital x trabalho se acirrou, porque estavarn

surgindo novas necessidades decorrentes das exigencias do mercado e das

transformay6es que vinham acontecendo na esfera do traba!ho. A re!ac;ao capita! e

traba!ho e determinada pela caracteristica social, economica e poHtica da sociedade

como um todo (sistema socio-economico). Esta e regulamentada especificamente na

legislayao traba!hista e Constituic;ao Federal. Portanto, e impossivel iso!ar as

Relac;;6es Socia is de Produyao do conjunto das relac;oes Politicas do Sistema de

gerencia da Sociedade: a ac;ao do Estado.

~As relac;6es de trabalho (...) constituem a particular forma de relacionamento

que se verifica entre os agentes socia is que ocupam papeis opostos e

complementares no processo de produc;;ao economica: as trabalhadores, que detem

a forc;;a de traba!ho capaz de transformar materias-primas em objetos socialmente

uteis, adicionando-Ihes valor de uso; e as empregadores, que detem os meios para

realizar esse processa". (FLEURY E FISCHER, 1992)

As estruturas organizacionais sao 0 ~cenarioH onde se manifestam as rela¢es

de poder entre estes dois grupos - empregadores e empregados. Acentua-se 0

processo de explorac;ao e de supressao dos direitos socia is, da de!egac;;ao do poder

e das desigualdades inerentes a esse processo. E onde ocorre a reac;ao contraria

pelas forc;as sindicais, que tentam inverter au, pelo men os, equilibrar 0 jogo do

poder. Assim, as relac;6es entre empregados e empregadores oscilam entre 0

permanente confronto, a negociat;.6es e a aceitac;ao.

Oesde as ultimas decadas do seculo XIX, a sistema capitalista potencializou

sua expansao. 0 acentuado processo de concentrac;;ao e centralizac;ao do capital

favoreceu a surgimento da grande empresa e da estrutura oligopolica que iria tornar

25

rigidos as mecanismos de funcionamento dos mercados. "Generalizou-se a usa da

maquina em grandes unidades produtivas, tornando 0 trabalhador cada vez mais

seu apendice, reduzindo seu trabalho a ge5t05 repetitivQs e organizando 0 trabalho

em equipes", (MATOSO, 1996).

Oiante dessa realidade, a organizayao industrial e as relayOes de trabalho que

emergem com 0 novo padrao produtivo e tecnologico vern sendo crescentemente

estudadas no interior da grande empresa. A quaJidade tornou-se uma palavra de

ordem nas empresas deste seculo, fazendo empresarios investirem nos

trabalhadores tanto no nivel de conhecimento tecnico como em recursos que

possibilitem a satisfac;ao de suas necessidades.

~A busca da qualidade hoje, nas empresas passa a ser a tonica do momenta,

dificilmente uma empresa que nao dispensar a devido cuidado as dimensoes

essenciais que afetam aspectos comportamentais, tera plena exito no atendimento

das metas propostas em termo de qualidade, produtividade e competitividadeH

•

PALADINI, (apud FERNANDES, 1996). E, desde a processo de sele9;;0, a candidato

devera interar-se da missao e das metas da empresa, para que possa ele tam bern

analisar se estao de acordo com 0 que ele deseja.

Perante esse novo cenario mundial voltado para a qualidade, as empresas

es18.o cada vez mais realizando inovavoes e modernizac;6es, atraves da tecnologia

dos processos produtivos com a implantac;ao de programas de qualidade e no

rpcesso de recrutamento de pessoal com a crescente exigencia de um processo

mais seguro, alem de novas praticas de selec;ao. E com base na produtividade e na

qualidade que surge a busca pel as inovac;oes de gerenciamento do ser humano.

Nesse novo sistema, torna-se necessario que as empresas sejam ageis e eficientes

e possuam primordial mente a capacidade de mudar rapidamente em func;:ao de

responder as mudanc;as ocorridas no ambiente externo como tambem internamente,

utilizando assim, a qualidade de uma forma global e consciente em todos os

componentes no processo, inclusive no que tange as pessoas envolvidas neste.

TOLOVI (1994), afirma que cada pessoa do grupo precisa sentir que tambem sera

beneficiada pela qualidade.

De acordo com a teoria da motivayao proposta par HERZBERG (1969), a

motivac;ao e influenciada par dois tipos diferentes de fatores, os quais ele chamou de

26

(atores que levarn a satisfac;:ao ou rnotivacionais e fatores que lavarn a insatisfa9Bo

ou de manutenty30 (WERTHER, 1983). Assim, quanta mel her forem as condi¢es de

supervisao, a qualidade das relar;:oes interdepartamentais, as politicas da

organizaC;8o, as praticas administrativas e, ate certo ponto, as condi<;oes fisicas e 0

salario, maior sera 0 nivel de satisfayao de seus trabalhadores.

o sucesso das empresas no ambiente globalizado em que esta se inserindo a

economia brasileira depende de funcionarios bern, adaptados ao ambiente de

trabalho e esse processo vern sendo rapido para urnas, lento para Qutras e podera

nunca chegar a nova gestao empresarial de habilidades e desempenhos de seus

produtos. Pouco tempo atras, 0 sucesso das empresas brasileiras era medido per

seus lucros financeiras. Hoje, 0 que conta na maiaria dos casas e a desempenha

operacional que esta intrisecamente relacionado aa correto recrutamento do

pessoal.

2.4.2A Globaliza~e e as Transformacyoes no Mundo do Trabalho

o sistema toyotista tern causada grande impacto na administrac;ae das

arganizacyoes, tanto pela revolucyaa tecnica que aperou na industria japonesa quanta

pela propagaCYBode seus metodos, expandindo-se no nivel mundial, enquanto urn

processo dinamico e altamente lucrativo de produ~o de mercadorias. CORREA e

GIANESI (1995) relatam que seus vestigios basicos podem ser assim resumidos:

produc;:a,o diversificada conduzida pela demanda, horizontalizac;:a,o da produc;:a,o,

terceirizacyao do trabalho, gestao participativa, trabalho em equipe, numero pequeno

de trabalhadores estilveis, fJexibilidade da jornada de trabalho, entre outras

caracteristicas. Oesse modo, as inovayaes geradas no rnundo do trabalha, atraves

da globalizacyao, propagam-se intensamente.

Atualmente hit uma serie de transforma90es no mundo do trabalho. A

globalizac;:a,o da economia, a terceirizac;:aa, a reengenharia, 0 movimento mundial em

busca da qualidade e a acelerada evolucyao da tecnologia da informa9aO saO

indicadores de processes irreversiveis que estao levando as pessoas e as

erganizacyoes a reformularem seus conceitos, principlos e metodos. Neste contexte,

27

as organizac;6es passam a dar maior importimcia ao processo de recrutamento e

seleyao, bern como a continuidade dos recrutados dentro da empresa.

GIDDENS (1991) oferece urna definiyao de globalizayao: ~A globalizac;ao se

refere essencialmente a este processo de alongamento, na medida em que as

modalidades de conexao entre diferentes regi6es au contextos sociais se enredam

atraves da superficie da Terra como urn todo (...) a globalizac;ao pode ser assim

definida como a intensificat;Bo das relac;6es socia is em eseala mundial, que li9am

localidades distantes de tal maneira que acontecimentos locais sao modelados par

eventos ocorrendo a muitas milhas de distancia e vice-versa. Este e urn processo

dialetico porque tais acontecimentos locais podem se deslocar numa direcao inversa

as relayoes muito distanciadas que os modelam".

A globalizayao se tornou urna tend€mcia cada vez rna is evidente, e e em sua

base que esta 0 desenvolvirnento extensive e intensivo do capitalismo no mundo,

onde a formayao da sociedade global vern modificando substancialmente as

condicoes de vida e trabalho, os modos de ser, sentir, pensar, imaginar. Assim como

modifica as condicoes de alienacao e as possibilidades de emancipacao de

individuos, grupos, classes, sociedades, e outros. A sociedade esta vivendo a

unificayao do espaco e do tempo em termos globais. Nesse contexto, a globalizayao

destr6i e recria, subordina e integra, mantendo formal ou real mente as mais diversas

formas socials e tecnicas de organizayao do trabalho. Revoluciona rela90es de

produyao e modos de vida em todos os lugares, pr6ximos e remotos.

Diante dessa realidade, 0 globalismo vern modificando as condic6es e as

possibilidades de espayo e tempo que haviam constituido e codificado no

nacionalismo; assim vem transformando 0 mapa do mundo, tanto na geografia e na

hist6ria como nas mentes e corac6es. Enquanto a abertura de fronteira se

desenvolve, intensifica e generaliza, 0 processo de globaliza9ao modifica realidades

conhecidas e conceitos estabelecidos do mundo do trabalho.

Segundo IANNI (1997):

"A medidaem que S9 desenvolveme generalizamas foryas produtivase as rela<;Oesdeprodu~o capitalistas,assinalamcondi<;Oes,tendtmcias,modosde produzire reproduzirmaterial e espiritualmente.A prOpriacultura de massa, de origem nacional e mundial,espafha-sepor lodos os cantos e recantos. Modos de vestir, falar, agir, pensar, lutar,imaginarsao impregnadosde signosdo mundourbano,da sociedadeglobal"

~~~,~\";-' "''''''''''!tt''''I~/

'",~~~:::..,,/

28

Pode-se afirmar que 0 capitalismo globalizou-se, naD 56 pelos

desenvolvimentos da nova divisao transacional do trabalho, mas tambem par sua

penetrayao nas economias dos paises que compreendiam 0 mundo socialista. Entao

e passivel afirmar que a mundo do trabalho tornau-se realmente global. Todas essas

transformayoes apresentam diferenyas nos diversos paises capitalistas avanyados.

No entanto, essas mudanyas alteram a amago do processo produtivo e 0 trabalho

direta e indiretamente envolvido na produy3o, criando restritas rela<;oes de trabalho

e tambem acentuando as caracteristicas de exdusao econ6mica e social do sistema

capitalista e recriando condi90es superadas durante as anos dourados do pes-

guerra.

Essas alterac;:oes iraQ afetar 0 conjunto do mundo do trabalho: suas relac;:oes

no interior do processo produtivo, a divisao do trabalho, 0 rnercado de trabalho, 0

papel dos sindicatos, as negocia90es coletivas e a propria sociabilidade de urn

sistema baseado no trabalho.

Conforme IANNI (1997): " a adoyao de tecnicas produtivas e processos de

trabalho de capital intensiv~s, em geral baseados na eletronica, automac;:ao,

microeletr6nica, informatica e outros procedimentos inovadores, dispensa

trabalhadores, ao mesmo tempo que exige outras formas de adestramentoH

•

Cornpreende-se entao que a industrializatyao acelerada em todos os paises

do mundo, somada as necessidades econ6micas imediatas das empresas

instaladas, gerarn novas formas de organizayao do trabalho, urn sistema tecnico

atraves da auto-regulayao, na medida em que nao formaliza cargos e promove 0

desenvolvimento de multiplas habilidades, permitindo a existencia de flexibilidade no

processo de prodw;:ao e tambem a participayao do trabalhador no planejamento e

controle do trabalho.

No essencial, ocorre que a flexibilizayao do trabalho gera um conjunto de

ameacas, mas tambem abre uma serie de oportunidades. De certa maneira, trata-se

de identificar as tend€mcias que desarticulam 0 mundo do trabalho e desenvolver

formas de resistencia renovadas. Mas trata-se tambem de identificar as novas

possibilidades. 0 mundo do trabalho, de forma geral, esta mais acostumado a weavar

uma trineheiraH de resistencia do que a buscar soluc;:6es inovadoras e adiantar-se

29

aos processos de transformac;ao. Sao desafios novos que se tern de enfrentar

(HARVEY, 1993).

Hoje, num contexto da Era do Capital Humano cnde a emergente Economia

do Conhecimento (centrada na posse da informagao, do conhecimento e na

utiHzaryao do capital humano), tern como "ativos" das empresas as seus funcionarios,

cnde 0 capital humane surge como forc;:adominante da economia.

Conforme as ideias de GUIMARiiES (apud RODRIGUES et ai, 1992) a

Administrat;.ao de Recursos Humanos, acompanhando e repensando as

transformac;:6es que se verificam neste inieia de seculo XXI, faz gerir nos processo

de mudancas organizacionais a verdadeira e principal mudanya : centralizada no

homem, em suas atitudes e comportamento.

PACHECO (2001) relata que neste contexto, as investimentos feltos em

treinamento e melhoria da qualidade de vida no trabalho dos recursos hurnanos nao

sao rnais considerados simplesmente como despesas, mas passam a categoria de

ativo.

2.5 CONSIDERA~6ES SOBRE 0 CAPiTULO

Perante essa nova realidade, as trabalhadores no seu dia-a-dia vern sofrendo

grandes mudanc;;as nas novas relayaes de trabalho. Hoje a perfil do trabalhador eanalisado com maior exigencia: passa-se par redu~ao de pastas de trabalha, passa

a existir a multifuncionalidade, ha tambern men as ratatividade, e a questao da

qualidade que esta inserida no mercado de trabalha. Todas essas inovac;;oes no

mundo do trabalho sao realidades em que a trabalhadar esta vivencianda na sua

pratica.

Oestaca-se tambem, que com 0 avanc;.o da tecnologia, as pessoas envolvidas

nos processos da ernpresa necessitam ser multifuncionais, estanda sempre aptas

para sua func;ao e para substituir as outros, quando necessaria. As opartunidades de

recrutamenta intema devern ser oferecidas a todos as funcionarios, respeitando

criterios previamente estabelecidos e conhecimentos dos mesmos.

o profissional de sucesso nao e rnais aquele especializado em determinado

assunto. Hoje e precisa ter uma viscia globaHzada para atender a um consumidor

30

rnais exigente. E par issa que as empresas comeyam a apostar no processo de

recfutamento e se\e.yao continuado. 0 profissional precisa estar sintonizado a essa

nova tendencia do mercado e as empresas precisam investir nestes processos.

Essa mudanc;a de paradigma mostra urna clara evolu~o nos estagios da

administra~o de recursos humanos. Hoje, nas empresas competitivas, a tendencia

e envolver todos as niveis no negocio da empresa, (que compreende um terceiro

estagio em administrac;ao de recurSDS humanos1,) 1550 signifiea informar e construir

juntos decis6es estrategicas, pensar novas formas de controle e melhorar cada vez

mais a desempenho, ate nas tarefas mais simples.

1 0 primeiro estagio, compreende os DPs (Departamento de pessoal), onde fazer recursos

humanos era apenas registrar 0 funcionano, cumprir e acompanhar sua presenya, falias, afastamentos,

farias e 130 salilrio. No segundo, os treinamentos especializados eram verdadeiros centros disciplina-

funcionariOS, sem integrar a visilo de negocio da empresa.

31

3. RECRUTAMENTO E SELECAO

o processo decisorio referente a provisao de recursos humanos esta

relacionado ao suprimento de pessoas para a organizac;:ao. Os gestores nesta area

sao responsaveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades

relacionadas com a planejamento e execuc;ao de pesquisas de mercado,

recrutamento e selec;a,o de pessoas, bern como a sua integrayao as tarefas

organizacionais (CHIAVENATTO. 2000 a).

Nao basta que uma empresa tenha uma boa estrutura quanta a moveis,

predios, maquinas e equipamentos seu naD passuir pessoal qualificado. As

empresas devem entaD, recrutar as candidatos mais aptos aos cargos oferecidos e

saber mante-Ios no sistema de trabalho. Porem para que ista acorra, a empresa

devera. possuir um departamento pessoal atualizado e eficiente. (MARELLO,1993).

Para CHIAVENATTO (2000 a), somente isto nao basta, diz ele que para se ter

eficacia em um processo de decisao quanto a provisao, deve-se primeiramente

compreender como funciona 0 ambiente (mercado) em que a organiza9ao esta

inserida e como eles buscam as pessoas para introduzi-Ias ern seu sistema.

Segundo CHIAVENATTO (2000 a) • em termos de provisao de recursos

humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos, porem estritamente

entrelayados e inter-relacionados: mercado de trabalho, que e composto

basicarnente pelas organizayees e suas oportunidades e pelo mercado de recursos

humanos, que e a parcel a da popula9ao que tem condiyaes de trabalhar e/ou esta

trabalhando.

E importante ressaltar a importancia da intera~o organizac;ao-ambiente,

principalmente no que refere-se a rotatividade de recursos humanos au tumover, au

seja, a flutuayao de pessoal entre urna organizayao e seu ambiente. Conforme

comentado par MARELLO (1993), para empresa manter um bam funcionario, 0

mesmo deve ter aptidao fisica e mental adequada ao trabalho que ira executar, bem

como motivayao e oportunidades futuras de desenvolvimento.

Saber ate que nivel de rotatividade de pessoal urna organiza~o pode operar

e de extrema importancia. Admitir e demitir pessoal incorre em custos e, a

organiza9ao deve verificar ate que ponto vale a pena, par exemplo, perder recurS05

32

humanos e manter uma politica salarial relativamente conservadora e economica.

CHIAVENATTO (2000 a)

Estes sao as aspectos que devem ser entendidos pelos gestores de recursos

humanos, para que 0 processo de recrutamento e sele~o seja bern planejado.

MARELLO (1993) numa visaa simplista dlz que: Urecrutar signifiea procurar,

chamar ou if ao encontro de pessoas que possuam qualidades minimas para

atender as neeessidades da empresa". Ja CHIAVENATTO (2000 a) diz que

recrutamento ue urn conjunto de procedimentos e tecnicas que visa atrair candidatos

potencial mente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organiza1;ao. a 0

recrutamento pode tambem ser interna, ande a organiz8\=8o procura preencher a

vaga existente atraves do remanejamento de seus empregados (CHIAVENATTO

2000 a).

A sele~o e um processo de compara~ao entre duas variaveis: requisitos

exigidos pelo cargo vago versus caracteristicas oferecidas pelos candidatos. A

sele~ao tambem e um processo de decisao e escolha e pode utilizar ate tn§s

alternativas de modelos: a de coloca~ao, 0 de sele~ao 0 de

elassifieac;ao.(CHIAVENATTO, 2000 a)

o primeiro passa da sele~o consiste na obtentrao de informa~o sobre 0

cargo a preencher. 0 segundo passo consiste na obten~ao de informa~oes sabre as

candidatos, pela aplica~o de tecnicas de sele930 como a entrevista, as provas de

conhecimento au de capacidade, os testes psicometricos, as testes de

personalidade e as teenicas de selec;ao. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO

2000 b, MARELLO, 1993 MINICUCCI, 1995)

MINICUCCI diz ainda que, previamente ao processa de seler;;ao, deve-se

fazer uma analise ocupacional, afim de que a escolha dos empregadas seja rnais

racional.

Uma vez feita a compara~o entre as caracteristicas exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que varios passuam condiyoes

aproximadamente equivalentes para ocupar 0 cargo. Cabera entao ao requisitante

aceilar au rejeilar

o mais imporiante segundo CHIAVENATTO (2000 b) e a gradativa

transferencia de ayoes e decisoes sabre recrutamento e seleyao para os gerentes e

33

suas equipes issa porque a relagao entre organiza<;:oes bem-sucedidas e 0 fato

delas delegarem totalmente 0 processo seletivo, conforme comentado, e bastante

grande.

3.1 RECRUTAMENTO

o recrutamento consiste entao - a partir dos dados referentes asnecessidades presentes e futuras de recursos humanos da organiz8yao - nas

atividades relacionadas com a pesquisa e intervengao sabre as Fontes capazes de

fornecer a organizag8o um numera suficiente de pessoas necessarias a organizac;:ao

para a consecu<;2.o dos seus objetivos. E uma atividade que tern par objetivo

imediato atrair candidatos, dentre as quais serao selecionados as futuros

participantes da organiza,ao. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b,

MAREllO, 1993 MINICUCCI, 1995)

3.1.1FONTES DE RECRUTAMENTO

o problema basieD da organiz8g8o e diagnosticar Fontes supridoras de

recursos humanos, localizadas no mercado, de recursos humanos, que Ihe

interessem especificamente, para nelas concentrar seus esfor~os de recrutamento.

Assim, as fontes de recursos humanos sao denominadas fontes de recrutamento,

pois passam a representar os alves sobre os quais incidirao as t13cnicas de

recrutamento. (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b, WETHER, 1983)

Como ha inumeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos,

uma das fases mais importantes do recrutamento 13 a identificayao, seler;ao e

manuten~o das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais

de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos

preestabelecidos pela organiza~o.

Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos

requisitos que a organiza~ao exigira dos candidatos sao necessarios dois tipos de

pesquisa: (CHIAVENATTO, 2000 a, CHIAVENATTO 2000 b)

34

- Pesquisa externa: Corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos

humanos no sentido de facilitar sua analise. Este mercado deve ser segmentado

de acordo com as interesses da organizac;ao, au seja, deve ser decomposto e

analisado conforme as caracteristicas exigidas pela organizac;ao que visa a atrair

e recrutar.

- Pesquisa interna: Corresponde a uma pesquisa sabre as necessidades da

organizac;ao em relac;ao a recursos humanos e quais as politicas que a

organizaC;8o pretende adotar em rela~o ao seu pessoaL Geralmente, essa

pesquisa envolve: elaborac;ao de politicas de recrutamento, organizac;ao do

recrutamento, listagem de requisitos necessarios a fOfc;a do trabalho, utiliza~o

de meies e hknicas para atrair as fantes de recursos humanos e uma avaliayao

do programa de recrutamento em funyao dos objetivos e dos resultados

alcanc;ados.

3.1.20 PROCESSO DE RECRUTAMENTO

o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizac;ao. 0

inlcio do processo de recrutarnento depende da decisao de linha. Em outras

palavras, 0 6rgao de recrutamento mio tem autoridade de efetuar qualquer atividade

de recrutamento sem a devida tomada de decisao por parte do orgao que possui a

vaga a ser preenchida. Como 0 recrutamento e uma func;ao de staff, suas

provid€mcias dependem de uma decisao de linha, que e oficializada atraves de uma

especie de ordem de servic;o, geralmente denominada requisic;ao de empregado ou

requisic;ao de pessoal. (CHIAVENATTO, 2000 a) Trata-se de urn documento que

deve ser preenchido e assinado pelo responsavel que pretende preencher alguma

vaga em seu departamento ou sec;ao. Os detalhes envolvidos no documento

dependem do grau de sofisticac;ao existente na area de recursos humanos: quanta

maior a sofisticac;ao, men ores os detalhes que 0 responsavel pelo 6rgao emitente

devera preencher no documento. No caso da requisic;ao de empregado, quando 0

6rgao de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado

35

disponivel nos arquivos; casa contrario, deve reeruta-Ios atrave.s das tecnicas de

recrutamento mats indicadas em cada caso.

3.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO

o mercado de recursos humanos apresenta fantes de recursos humanos

diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pel a empresa que passa

a influencia.-las, atraves de urna multiplicidade de lecnicas de recrutamento, visando

a atraif candidatos para atender as suas necessidades.

o mercado de recursos humanos e constituido de urn conjunto de candidatos,

que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) au

disponiveis (desempregados). Os candidatos aplicados au disponiveis podem ser

tanto reais (que estao procurando emprego au pretendendo mudar de emprego)

como potenciais (que nao estao interessados em procurar emprego). Ocorre que os

candidatos aplicados, sejam reais au poteneiais, estao trabalhanda em alguma

empresa, indusive na nossa. Dai os dais meios de recrutamento: 0 interno e 0

externo.

3.1.4 AS TECNICAS DE RECRUTAMENTO

As tecnicas de recrutamento sao as metodos atraves dos quais a organiza~o

aborda ou divulga a existencia de urna oportunidade de trabalho, tais como:

1. Consulta aos arquivos de candidatos: Os candidatos que nao foram

aproveitados em recrutamentos anteriores, devem ter um curriculum ou uma

proposta de emprego.

2. Apresentar;:ao de candidatos por parte de funcionarios da empresa: E um

sistema de baixo custo, alto rendimento e baixo indiee de tempo.

3. Cartazes ou anuncios na porta ria da empresa: tambem um sistema de baixo

custo, mas depende da circula~o de pessoas na localidade.

4. Contatos com sindicatos e associar;oes de classe: Serve como estrategia

de apoio ou esquema residual do que como estrategia principal.

36

5. Cantatas com universidades, escolas, agremia\=oes estudantis, diretorios

academicos, centro de integra9ao empresa-escola: Divulgando as

oportunidades oferecidas pela empresa com conferencia e palestras.

6. Cantatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado: Esses

cantatas interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento au

6rga05 de recrutamento para que tenham maior amplitude de ac;ao.

7. Anuncios em jarnais e revistas: Maneira mais eficiente de atrair candidatos,

mas e mais quantitativa que qualitativo, pois dirige-se ao publico em geral e

sua discriminac;ao depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.

S. Agemcias de recrutamento: Hi:! uma infinidade de organizac;6es

especializadas em recrutamento de pessoal que visam atender pequenas,

grandes ou medias empresas. Podem se dedicar ao pessoal de indtistrias,

bancos, pessoal de vendas, entre outros. Seu custo e muito elevado, embora

sejam recompensados pelos fatores de tempo e rendimento.

3.1.5 RECRUTAMENTO EXTERNO

o recrutamento e externo quando, havendo determinada vaga, a organizayao

procura preenche-Ia com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos

atrafdos pelas tecnicas de recrutamento. 0 recrutamento externo incide sobre os

candidatos reais au potenciais, disponiveis ou aplicados em outras organiza'Yoes e

pode envo\ver uma ou mais das tecnicas de recrutamento.

3.1.5.1VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Hit uma importa'Yao de novas ideias, de diferentes abordagens dos problemas

internos da organiza<;.ao. Com 0 recrutamento externo, a organizac;ao, como sistema,

mantem-se atualizada com 0 ambiente externo e a par do que ocorre em outras

empresas.

Alem disso renova e enriquece os recursos humanos da organizayao,

principal mente quando a politica e a admitir pessoa com gabarito igual ou melhor do

que 0 que jii existe na empresa.

37

Aproveita as investimentos ern preparar;ao e 0 desenvolvimento de pessoal

efetuados par Qutras empresas au pelos proprios candidatos, 0 que nao significa que

a empresa deixa de fazer esses investimentos da; para frente, mas que ela usufrua

de imediato 0 retorno dos investimentos ja efetuados pelos outros.

3.1.S.2DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

E geralmente rna is demorado que 0 recrutamento interna. 0 peri ado de

tempo despendido com a escolha e mobilizayao das tecnicas mais adequadas, com

tecnicas de recrutamento, apresentay80 de candidatos, com recepca,o e triagem

inicial, entre outros.

E mais care e exige inversees e despesas imediatas com anuncios, jarnais,

honorarios de agencias, despesas operacionais relativas a salarios e encargos

sociais da equipe de recrutamento, material de escritorio, formularios, etc.

Em principio, e menos seguro que 0 recrutamento intern~, pois os candidatos

externos sao desconhecidos, por isso que geratmente as empresas contratam por

um periodo de experiencia e probatorio.

Quando monopoliza as vag as e as oportunidades dentro da empresa, pode

frustrar 0 pessoat que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu

crescimento profissional. Os empregados podem perceber 0 mono polio do

recrutamento externo como uma politlca de desJealdade da empresa com seu

pessoal.

Geralmente, afeta a politica salaria! da empresa, influenciando faixas salariais

internas, principatmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estao em

situa~ao de desequi!ibrio.

3.1.6 RECRUTAMENTO INTER NO

Quando aborda candidatos reais au potenciais apticados na propria empresa;

havendo uma determinada vaga, a empresa procura preenche-Ia atraves do

remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimenta~aa

38

vertical) ou transferidos (mollimentayao horizontal) ou ainda transferidos com

promo930 (mollimentaty8o diagonal). Pode envolver:

Transferencia de pessoal;

Transferencia com promoc;6es de pessoal;

Programas de desenvo\vimento de pessoal;

Pianos de carreiras de pessoal.

o recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenayao e

integrayao do 6rgao de recrutamento com as demais 6rgaos da empresa, para saber

a desempenho do candidato interne nos testes, nos programas de treinamento e

aperfeityoamento, descri980 do cargo atual e do que esta sendo concorrido, pianos

de carreiras e condi¢es de promoyao do candidato interna.

3.1.6.1VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTER NO:

E mais economica, dispensa anuncios em jornais OUhonoriuios de empresas

de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissao, entre

outros. AIt~m disso e mais rapido, dependendo da possibilidade de 0 empregado ser

transferido ou promovido de imediato, e evita demoras freqOentes no recrutamento

externo.

o recrutamento interno apresenta maior indice de validade e seguranya pois

o candidato ja e conhecido, avaliado durante certo periodo de tempo e submetido

aos chefes envolvidos, sendo tambem fonte de motiva1;ao para os empregados,

desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da empresa.

Aproveita as investimentos da empresa em treinamento de pessoal que

geralmente somente tem seu retorno quando 0 empregado passa a ocupar cargos

mais elevados e complexos.

Ah~m disso diz CHIAVENATTO (2000b), desenvolve urn sadie espirito de

competiyao entre 0 pessoal: tendo em vista que as oportunidades serao fornecidas

aqueles que realmente demonstrem condi¢es de merece-las.

39

3.1.6.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTER NO

Exige que as novos empregados tenham condir;6es de potencial de

desenvolvimento para poderem ser promovidos, no minima, a alguns niveis aeima

do cargo ande estao sendo admitidos, e motiva~o para chegar la, mas se a

empresa nac oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se

frustra-Ios.

Pode haver urn conflito de interesses, pois muitos naD demonstram condil;:6es

de chegar a urn posta rnais elevado e impedem que Qutros cresr;am. Sucessivas

promo<;oes naD sao bern vistas, porque urn determinado momento esse empregado

vai estacionar e naD tera mais perspectivas dentro da or9aniza~o.

Quando efetuado continuamente, pode levar as empregados a urna

progressiva limita~o as politicas e diretrizes da organiza9ao, ou seja, os

empregados, convivendo apenas com os problemas e com situa~oes de sua

organiza9ao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovayao. A

empresa pode importar solu90es de outras organizayaes, mas tera que adapta-Ia

para os pad roes de sua cultura organizacional.

3.1.7 RECRUTAMENTO MISTO

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutarnento intemo ou

externo. Urn sernpre complementa 0 ~Utro, pois, ao se fazer urn recrutamento

intern~, 0 individuo deslacado para a posi9aO vaga precisa ser substituido em sua

posi9aO atual. Se e substituido por outro ernpregado, 0 deslocamento produz urna

vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum

ponto da organizaryao surge sernpre urna posi9ao a ser preenchida atraves do

recrutarnento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz

recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte

devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e

oportunidades em outra organizaryao que Ihe pareya melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,

urna soluryao tern sido preferida pela maiaria das empresas: 0 recrutamento mista,

40

ou seja, aquele que aborde tanto fantes internas como tantes externas de recursos

humanos.

3.1.7.1 TIPOS DE RECRUTAMENTO MISTO

Inicialmente, recrutamento externa, seguido de recrutamento interna, casa

aquele naD apresente resultados desejaveis. A empresa esta mais interessada na

entrada de recursos humanos do que em sua transforma~o, ou seja, a empresa

necessita de pessoal jil qualificado, a curto prazo, e precisa importa-Io do ambiente

externo. Nao encontrando candidatos externos it altura, lan9a mao de seu proprio

pessoal naD considerando, de inicio, as criterios acerca das qualificac;6es

necessarias.

Inicialmente recrutamento interna, seguido recrutamento externa, casa naoapresente resultados desejaveis. A empresa dell prioridade a seus empregados na

disputa das oportunidades existentes. Na.o havendo candidatos a altura, parte para a

recrutamento externo.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, e a caso

em que a empresa esta mais preocupada com a preenchimento de vaga existente,

seja atraves de input au atraves de transformac;ao de recursos humanos;

geralmente, uma boa politica de pessoal da preferencia aos candidatos internos

sobre as externos, em casas de igualdade de condic;oes entre eles. Com isto, a

empresa assegura-se de que nao esta descapitalizando seus recursos humanos, ao

mesmo tempo em que cria condic;oes de sadia competic;ao profissional.

3.2 SELECAO

A selec;ao de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem

certo para a cargo certo au a escolha dos candidatos recrutados mais adequados

aos cargos existentes na empresa.(CHIAVENATTO 1998c, CHIAVENATTO

2000a,CHIAVENATTO 2000b, MILKOVICH 2000,WETHER,1983)

A selec;ao visa solucionar:

41

- adequayao do homem ao cargo;

- efici€mcia do homem no cargo.

As exig€mcias de selec;ao baseiam-se nas especificac;oes do cargo, com 0

objetivo de fornecer maior objetividade e precisao ao processo seletivo.

E tambem urn processo de comparac;ao e decisao.

3.2.1Colheita de Informac;oes Sabre 0 Cargo

Analise do cargo e 0 levantamento dos aspectos intrinsecos (conteudo do

cargo) e extrinsecos (requisitos do cargo exigidos ao ocupante). 0 importante sao as

informac;6es a respeito dos requisitos e das caracteristicas que 0 ocupante do cargo

devera ter. (CHIAVENATTO, 1998c, CHIAVENATTO 1999b)

Os chefes diretos devem fazer uma aplicac;ao da tecnica dos incidentes

criticos que consiste na anotac;ao sistematica e criteriosa a respeito de todos as

fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado. Visa localizar as

caracteristicas desejaveis e indesejaveis nos futuros candidatos

Ah§m disso, 0 chefe direto devera preencher uma requisir;:ao de empregado,

que sera analisado pelos responsaveis pela seler;:ao e devera canter as

caracteristicas e requisites pertinentes ao candidate a vaga.

Quando se trata de algum cargo novo, existe a alternativa de fazer uma

analise de mercado, onde verifica-se em empresas similares, cargos cemparaveis,

seu conteudo, os requisites e as caracteristicas dos seus ocupantes.

A partir destas informa90es a respeito do cargo a ser preenchido, orgao de

seler;:ao tem condi90es de converte-Ias para sua linguagem de trabalho e assim

pode escolher 0 ocupante ideal para 0 cargo oferecido.

3.3 Tecnicas de Seleyao

Escolhe-se a mais adequada ao caso ou a situa9ao, sejam elas, conforme

(CARVALHO, 1998, CHIAVENATTO 1999b, CHIAVENATTO, 2000a,

CHIAVENATTO 2000b, MILKOVICH,2000)

42

~ Entrevistas de selec;:ao: dirigidas (com roteira). nao dirigidas (sem roteiro ou

livres);

- Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral, de linguas),

especificos (de cultura profissional, de conhecimentos tecnicos);

- Testes pSicometricos: de aptid6es (gerais, especificas), expressivos (PMK);

- Testes de personalidade: projetivQs (da Arvore, Roorschach, TAT, Szondi);

inventarios (de motivac;:ao, de frustra<;:ao, de interesses);

- Tecnicas de simulac;:ao: (Psicodrama, Dramatizac;:8.o au role-playing).

As tecnicas escolhidas deverao representar a melhor preditor para urn born

desempenho futuro no cargo. A sele~o devE75er tamada como urn processo realista

de comparac;:ao entre duas variaveis:

- as requisitos do cargo;

- 0 perfil das caracteristicas dos candidatos que se apresentam.

A primeira e fornecida pel a analise e descrieao do cargo e a segunda e obtida

par meio de aplicaC;:60de tecnicas de selec;:ao.

A comparayao e uma funyao de Staff, desenvolvida especificamente pel a

6rgao de seleyao de recursos humanos da organizayao e conta c/ especialistas,

notadamente psic6logos, para tal tarefa, com intuito de tamar a seleyao urn proeesso

montado em bases cientlficas e estatisticamente definidas. Par intermedio da

comparayao, 0 6rgao de seleeao (Staff) recornenda ao 6rgao requisitante

determinado ou determinados candidatos que foram aprovadas na seley80.

o 6rg80 de seleyao (Staff) n80 pode impor ao 6r9aO requisitante a aceitac;:ao

dos candidatos aprovados no processo de comparaeao.

A decisao final de aeeitar au de rejeitar as candidatos e sempre de

responsabilidade do 6rgao requisitante. Assim, a seleyao e responsabilidade de

linha (de cada chefe) e func;ao de Staff (prestayao de servic;o pelo 6rgao

especializada).

Como urn processo de decisao, a selec;ao de pessoal comparta 03 modeJos

de comportamento:

43

1. Modele de Colocat;:ao: neste modele ha urn 56 candidato e ha urna 56

vaga, que deve ser preenchida par aquele candidato. Em outros termas, 0

candidate apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeic;ao alguma.

2. Modelo de SeJec;ao: quando existem varios candidatos e apenas urna vaga

a preencher. Cada candidato e comparado com as requisitos exigidos pelo

cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovayao au

rejeigao. Se rejeitado, e simplesmente dispensado do processo, porque, para

o cargo vaga ha varios candidatos, e apenas urn podera ocupa-Io.

3. Modele de Classificat;:ao: e urna abordagem rna is ampla e situacional, em

que existem varios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada

candidato. Cada candidato e comparado com as requisitos exigidos pelo cargo

que se pretende preencher. Ocarrem duas alternativas para 0 candidato: ser

aprovado au rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado

com as requisitos exigidos para os outros cargos que se pretende preencher,

ate se esgotarem as cargos vacantes, advindo dai a denominalYao de

classificar;ao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem varios candidatos

que 0 disputam, sendo que apenas um deles poden~ ocupa-Io, se vier a ser

aprovado.

3.3.1 Entrevista Pessoal

A entrevista pessoal e a tecnica de selelYao que mais influencia a decisao final

a respeito do aproveitamento au nao de um candidato a emprego. Ela deve ser

conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa real mente produzir os

resultados esperados. (CHIAVENATTO, 2000a CHIAVENATTO 2000b,

MILKOVICH, 2000, WETHER,1983)

A entrevista passui tambem outras aplicalYoes como: triagem no

recrutamento, seleyao, acanselhamento e orientalYao, avaliar;a,o do desempenho,

desligamento, entre outras.

Ela e basicamente urn sistema de comunicayao ligado a outros sistemas em

funr;:ao de cinco elementos fundamentals:

44

1. A fonte: e a candidato com caracteristicas de personalidade, lirnitac;:oes,

habitos, maneiras de se expressar, historia, problemas, etc. Neste eiemento

tern origem a mensagem;

2. 0 transmissor: e 0 instrumento de codifica~o que transforma a mensagem

em palavras, gest05 au expressoes; a capacidade verbal e de expressao do

candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela qual a

informayao e "codificacta" para ser transmitida;

3. 0 canal: ha na entrevista pelo menos dais "canais" - palavras faladas (0

mais importante) e ge5t05;

4. 0 instrumento de decifrac;ao: as "recebedores" da informac;ao

(entrevistador/entrevistado) podem interpretar au decifrar as mensagens de

mod os diferentes, pois cada urn pode interpretar 0 que ouve em termos de

suas proprias experiencias;

5. ° destine: a quem se pretende transmitir a mensagem, no caso, para 0

candidato 0 destino e 0 entrevistador e vice-versa.

6. Entrevistar e provavelmente 0 metodo rna is amplamente usado em

seleyao. Ela e usada quase que universal mente na sele9ao de pessoal.

3.3.1.1 Etapas da entrevista de selec;:ao

Alguns cuidados com relac;:ao a entrevista podem promover seu

aperfeic;:oamento. A melhor mane ira e acompanhar as etapas que ocorrern no

desenrolar do processo da entrevista. (CHIAVENATTO,2000a)

Preparac;ao: as entrevistas de seleyao devem ter algum tipo de preparay8:o ou

planejamento, elas nao devem ser improvisadas. E importante que 0 entrevistador

se informe a respeito dos requisitos necessarios ao cargo que se pretende

preencher e das caracterfsticas essenciais ao candidato;

Ambiente: 0 estabelecimento de urn ambiente merece um realce especial. Ele

pode ser de dois tipos:

- fisico: 0 local da entrevista deve ser privado e confortavel;

- psicologico: 0 clima da entrevista deve ser ameno e cordial.

45

A partir do momento em que a entrevistado deixa a sala, a entrevistador deve

imediatamente empreender a tarefa de avaliar 0 candidato enquanto as detalhes

estao frescos em sua memoria. Urna impressao e farmada pel os fatos que 0

candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. De

modo geral, a entrevista e urn instrumento de compara.yao muito utilizado no

processo de selec;:8o. 0 entrevistador e sempre 0 fiel da balan98 que campara as

caracteristicas oferecidas pelo candidato com as requisites exigidos pelo cargo.

3.4 CONSIDERACOES SOBRE 0 CAPiTULO

E 0 momento de grandes mudanyas no trabalho, introduzidas pelas inovagoes

tecnologicas e por novos canceitos mercadol6gicos e administrativos financeiros -

incorporados os conceitos dos processos participativos de gestao.

Atualmente as empresas buscam valorizar seu capital humano, que constitui

seu principal patrimonio e estao se conscientizando da necessidade de recrutar

adequadamente pois, para se inserir de forma vantajosa no mundo globalizado,

precisam de pessoas saudaveis, motivadas e qualificadas.

Tendo por base 0 exposto ate 0 momento, conclui-se que empresas podem

executar mudan«;as organizacionais mediante um bom processo de recrutamento

interne por exemplo. Esses processos podem ser bons, mas nao devem

simples mente fomecer me-todos e ferramentas para a impJanta~ao de mudan9as,

eles devem tambem inspirar as pessoas a desenvolver uma atitude positiva frente a

mudam;as. A habilidade de urna empresa para unir sua estrategia e sua visBo global

determinam, em ultima instancia se 0 investimento efetuado em recrutarnento e

seleyBo sao produtivQS ou uma mera perda de tempo e energia.

De acordo com Senge (2000, p.199) 0 crescimento pessoal e urna questao de

escolha, ninguem deve ser fon;ado a desenvolver maestria pessoal. E essencial que

as organiza~6es criem um clima organizacional que possa fortalecer esse dominio e

que possa refon;:ar a ideia de que 0 seu crescimento e valorizado pela empresa.

E relel/ante que as empresas implantem processos de recrutamento de

pessoal internamente, de modo que se eleve 0 nivel de satisfa~ao como resultado

46

de maior participayao destes nos processos relacionados ao seu trabalho. Sendo

ass;m, a seguir abordar-se-a a metodologia de desenvolvimento do trabalho.

47

4. MATERIAlS E METODOS

4.1 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

A busca de informac;aes que pod em orientar 0 trabalho de pesquisa envolve

uma questao de organizayao, de definic;ao e de metodologia aplicativa.

Considerando que a assunto a ser abordado refere-se a propria informaC;8o, epreciso desenvolver mecanismos que possam apresentar precisao dos fatos de

modo que estes naD deixem a desejar ao leitor.

Cada pesquisa passui urn delineamento proprio, determinado pelo objeto de

investigayao e pelo nivel de precisao exigidos. De acordo com GIL (1991), "0

elemento mais importante para a identificatyao de urn delineamento e a procedimento

adotado para a coleta de dados" Assim, para efeitos desse estudo, definiram-se

dois grupos de delineamento: a pesquisa bibliografica e 0 levantamento de dad os.

Considerando-se 0 objetivo deste traba!ho, 0 presente estudo caracteriza-se

como descritivo. E descritivo, uma vez que 0 pesquisador procura descrever a

realidade como ela e, sem se preocupar em modifica-Ia (GIL, 1991; RICHARDSON,

1999).

A pesquisa bibliografica e constituida basicamente de levantamento em livres,

revistas cientificas, boletins e artigos da internet, visando a fundamentar

teoricamente 0 tema.

As informac;:oes do estudo de caso foram obtidas atraves de uma pesquisa de

campo, realiza9a atraves de questionario aplicado aos funcionarios de uma

pequenas empresas da regiao de Araucaria (regiao Metropolitana de Curitiba) As

pesquisas desse tipo caracterizam-se pela interrogac;:ao direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer (GIL, 1991), 0 que permite 0 conhecimento

direto da realidade.

Com base na comparayao entre os dados te6ricos e praticos e possive!

desenvolver um trabalho que permita ao leitor uma interpretayao clara e objetiva, de

acordo com os objetivos a que este se destina. Portanto, a obtenyao das

informary6es representa uma forma de conhecer a realidade atual e definir novas

estrategias empresariais a serem utilizadas pelas empresas, no que tange a melhora

48

nos processos de recrutamento e seleyao com enfase na gestao destes

procedimentos.

4.2 UNIVERSO E AMOSTRA DE PESQUISA

Conforme GIL (1991), universo e 0 ~conjunto definido de elementos que

possuem determinadas caracteristicas". Neste estudo, 0 universo da pesquisa ecomposta pelos funcionarios e uma pequenas empresa da regiao de Araucaria. 0

aglomerado compreende um total de 22 empregados. Para a amostra, que e tida

como um ·subconjunto do universa, par meio do qual se estabelecem OUse estimam

as caracteristicas desse universo", foram escolhidos aleatoriamente 7 funcionarios,

as quais comp6em a amostra da pesquisa.

4.3 VARIAvEIS DA PESQUISA

Conforme RICHARDSON (1999), as variilveis apresentam duas

caracteristicas fundamentals:

- Sao aspectos observaveis de um fenomeno;

- Devem apresentar variac;6es ou diferenc;as em relac;so ao mesmo ou outros

fen6menos.

Tendo como base os objetivos especificos de pesquisa e 0 quadro teorico

empirico apresentado, formularam-se as seguintes variaveis de pesquisa:

- Perfil dos funcionarios;

- Perfil de capacitac;ao profissional dos funcionarios;

- Forma de recrutamento dos funcionarios;

- Tipo de ferramenta utilizada no processo de selec;ao

- Validade do processo de selec;ao, na concepc;ao dos funcionarios;

- Problemas gerados pelo processo de recrutamento ou falta deste.

Com base nessas variaveis, construiu-se questionario estruturado, aplicado

aos funcionarios da empresa selecionada na regiao de Araucaria/PR, 0 qual eapresentado no Anexo 1.

49

4.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados fcram levantados mediante a aplicaryao de question aria, 0 qual

constitui-se hoje, numa das mais importantes tecnicas disponiveis para a obtenyao

de dados nas pesquisas sociais. Pode 5er definido segundo GIL (1991), como "a

Ie-cniea de investigayao com posta par um numera mais ou menos e[evado de

quest6es apresentadas por escrito as pessoas, tendo par objetivo 0 conhecimento

das opini6es, interesses, expectativas etc:

4.5 LlMITACOES DO ESTUDO

Deve-se ressaltar que 0 presente trabalho naD buscara desenvolver urna

metodologia para implementayao de um processo de recrutamento e seleyao, mas

sim analisar a situayao atual deste procedimento em uma empresa e, de urn modo

geral, propor sugestoes que poderao 5er utilizadas pela mesma, a tim de corrigir

suas deficiencias.

Outre ponto a ser destacado refere-se aos dados coletados atraves de

questioniuio, que nem sempre retratam a realidade do momento, pois estao sujeitos

a distorc;.6es, muitas vezes decorrentes da interpretac;ao equivocada de alguma

questao.

5. 0 CASO DE UMA PEQUENA EMPRESA DE ARAUcARIA

A presente se9ao apresenta a analise dos dados levantados na pesquisa

realizada junto a uma empresa de Araucaria/PR, visando a avaliar 0 papel dos

recursos humanos, considerando dois tatores relevantes: Recrutamento e Seleyao.

A amostra representativa constituiu-se de tuncionarios desta empresa, num total de

7 questionarios respondidos.

50

5.1 CARACTERIZA<;:AO DA AMOSTRA

A figura 01 mostra a distribuiyao de frequ,mcias referente a idade dos

funcionarios que atuarn junto a esta empresa de Araucaria. Segundo elas, a faixa

etari8 dos funcionarios situa-se basicamente entre 18 e 30 anos, 0 que evidencia

umafor9'l de trabalhojovem.

Figura01 - Idade

Idade

Fonte: pesquisa de campo

Figura02 - Sexo

Sexo

Fonte: pesquisa de campo

Figura 03 - Estado Civil

ESTADO CIVIL

Fonte: pesquisa de campo

Figura 04 - Escolaridade

Escolaridade

Fonte: pesquisa de campo

51

Figura 05 - Forma de recrutamento

FORMA DE RECRUTAMENTO

Imlndk::ayao

Dflehas

lIagencladeem re os

Fonte: pesqursa de campo

Figura 06 - Forma do processo de sele",o

FORMA DE SELEc;:Ao

.teste deconhecimentos gerais

o entrevista

Fonte: pesquisa de campo

52

53

Figura 07 - A Empresa incentiva, atraves de ajuda de Gusto, 0 funcionario a

continuar seus estudos?

INCENTIVO AOS ESTUDOS

13%

Fonte: pesquisa de campo

Figura 08 - Principais beneficios que urn processo de recrutamento e sele~ao

adequado traz a empresa e aos funcionarios

Oaumentodeproduti'lidade

&!I red~odecustos

Cmelhoriadaqualidade

OredurrAonarotatividadedepessoal

Oentrosamento

Dequipeauto-gerenciada

Ovelocidade no ritmo das tarefas

_empresamaiscompetitiva

C busca de aperfe*,amerrto continuo

adescobertas de novas aptidOes ehabilidades

Fonte: pesquisa de campo

54

Figura 09 - Principais problemas gerados pela lalta de um processo de

recrutamento e seleC;Eloadequado

6% 10%

D perda da quafidade

Qbaixaprodutividade

Of alia de siltoniacomosavanifoscienllficoselecno!6gicos

IiIperdadarrotivay.3oedaauto-estima

.confldos internos

ofalla de cOrTllromelimemo

[Jacomoday.3o

.dirrinuM;:l!io da capacidadeproduliva

Olentidl!ionaexecU!;aodas

tarefas

lIIatrasos e fallas no Irabalho

Fonte: pesquisa de campo

55

6. CONSIDERACOES FINAlS

6.1 CONCLUSOES E RECOMENDACOES

A maiaria das empresas brasileiras ainda nac despertou para a importancia

de urna administra98.0 estrategica, principalmente na area de recursos humanos,

que podera ser 0 principal diferencial competitiv~ da empresa do futuro. Aquelas que

concentrarem a maior numero de talent05 em suas dependencias deverao 5er mais

eficientes. S6 que para captar e manter talent05, se faz. necessaria urn rompimento

com as antigos departamentos de pessoat, as quais restringem-se apenas asatividades burocraticas e aos calculos trabalhistas, 0 que limita a criatividade dos

seus funciomirios, pois repetem muito e inovam pouco, como tambem torna sua

estrutura mais lenta, quando exigem-se respostas quase que instantaneas frente as

constantes mudanyas provenientes do ambiente externo.

Atualmente, a administrayao de recursos humanos e uma das areas mais

importantes dentro da empresa. Em funyao da evolw;:ao do mercado, essa area

recebe pressao acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto

na sua area quanta na empresa como um todo. Na pesquisa do presente estudo

constatou·se que a empresa nao tern urn planejamento estrategico, e nao ha

preocupagao quanto uma boa seleyao de pessoal. Nao existem criterios daros e

previamente definidos, conforme demonstrou a pesquisa.

No presente estudo, percebeu-se que 0 nlvel de formayao dos funcionarios e

baixo, evidenciando a nao utilizayao pelas empresas de programas de atualizac;:ao e

estudos. Constatou-se tam bern que dos funciom3rios entrevistados, 42% desses

possuem primeiro grau completo ou segundo grau incompleto, 0 que dificulta a

aplicayao e 0 entendimento de metodos modernos de gestao de recursos humanos.

A empresa pesquisada precisa compreender como melhorar a selegao de

pessoas, entender as tendencias que estao ocorrendo no mercado seletivo e

selecionar os candidatos que estao rna is pr6ximos do nivel ideal de qualificac;:ao

para 0 cargo exigido. Oeve tambem trayar 0 perfil para cada cargo na empresa, uma

vez que ha funcionarios em cargos de lideranc;:a sem capacidade de conhecimentos

56

para a cargo. Verifica-se tambem que de acordo com as empresas pesquisadas naD

hi! preocupa98o quanta qualidade de vida e beneficios aos funcionarios.

A baixa produtividade, a lentidao das tarefas, a perda da qualidade e a falta

de comprometimento, sao fatores apontados pelo funcionarios como possiveis

problemas gerados pela falta de recrutamento adequado.

Assim, a modele das empresas deste seculo numa economia globalizada estasendo a de individuos saudaveis, dentro de organiza~6es que investem nas

pessoas, valorizando a capital humano. As empresas precisam demonstrar interesse

com a satisfac;:ao do trabalhador no desenvolvimento das suas tarefas para manter

altos indices de produtividade.

Os seres humanos tem necessidades e potencialidades que, quando

atendidas e trabalhadas de forma efetiva, podem trazer valiosos ganhos nao 56 para

a empresa como tambem para a empregado.

A aplicayao de tecnologia exigida no setor para acompanhar a

competitividade e alcam;ar a qualidade faz com que as habilidades requeridas para

o funcionario devam ser mais exigidas, devido as constantes mudanc;:as e a empresa

que deseja crescer nao pode contar 56 com a forya fisica de seus funcionarios.

Atualmente, e de suma importimcia que as empresarios das micro e

pequenas compreendam que a mao-de-obra e 0 fator chave ao sucesso e ao

cresci menta da empresa. Cabe-Ihes portanto, investir no processo de recrutamento

e seleyao e posteriormente na formayao dos funcionarios, renovando seus

conhecimentos, motivando-os a enriquecer seu trabalho proporcinando-Ihes uma

visao global do mesmo pais isso pode ser a diferencial competitivo.

De acordo com 0 resultado apresentado no estudo pratico pode-se afirmar

que os funcionarios nao passu em uma visao clara e objetiva de como sao realizadas

as relayaes administrativas das empresas em estudo. Constata-se a necessidade de

incentivar 0 grupo de trabalho para que esteja mais comprometido e participativo nas

ac;:6ese decis6es definidas pela organizayao.

Ao se promover momentos reflexivos quanto a politica empresarial, as

rela¢es entre as diversas areas que constituem 0 todo da empresa passarao a

repercutir resultados favoraveis, iniciados desde 0 processo de selec;:ao de pessoal

ate as momentos de tomada de decis6es.

57

o processo de Recrutamento e Seleyao deve ser considerado uma das mais

ricas ferramentas de gestao de pessoas nas organiza¢es. E atraves deste

processo, tao cheia de particularidades, que a empresa busca soluclonar uma

demanda , procurando 0 profissional adequado as suas necessidades e

caracteristicas , as quais sao tao peculiares quanta as dos proprios candidatos.

Tambem para 0 candidato constitui-se numa procura par urn local onde possa

demonstrar seus conhecimentos e habilidades, onde seja reconhecido e

recompensado par issa e onde possa desenvolver-se constantemente. E importante

ter em mente que a atividade de recrutamento e seleyao deve ser sempre uma

ferramenta de mao dupla, na qual tanto a empresa quanta 0 candidato possam estar

se conhecendo, trocando informa96es e esclarecendo duvidas para evitar ao

maximo a fracasso da mesma. Todas as informac;:6es passadas pelos participantes

devem ser daras , objetivas e transparentes, a fim de evitar qualquer mal entendido

au interpretac;ao err6nea. 0 profissional de recursos humanos tern urn papel

fundamental no processo, atuando como facilitador au mediador entre a organizac;:ao

e a candidato. Tern a responsabilidade de auxiliar a empresa identificar a pessoa

com habilidades mais apropriadas para desempenho do cargo solicitado, e que

tambem tenha a maior probabilidade de adaptar-se ao ambiente e cultura do local.

Alem disso, deve levar em considerac;:ao que mesmo que a candidato tenha todas as

caracteristicas desejadas pela empresa, e necessaria estar certo que a mesma esta

apta a corresponder as expectativas do profissional a ser contratado.

Todas as metodologias utilizadas para seleyao sao valid as e adequadas

desde qu~ ~tilit'1!.~~~.ROt profissionais capadtados e responsaveis e levando-se em

considerac;ao os objetivos de cada uma . 0 profissional responsavel pela realizac;:ao

da selec;:ao e a pessoa mais adequada a identificar as instrumentos a serem

utilizados, tais como entrevista individual, testes pSicologicos, dinamicas de grupo,

etc.

Todo processo de selec;:ao e unico e deve 5er entendido como uma excelente

ferramenta de marketing interne e externo que a empresa pode utilizar a seu favor,

dependendo da maneira como e realizado. Nao termina com a contratac;:ao do

profissional, po is 0 mesmo precisa ser apresentado, integrado e acompanhado nos

seu periodo de adaptac;ao.

58

Adaptar-se as mudanc;as, aumentar sempre 0 seu conhecimento e ter a

consciencia de que urn profissional de Recursos Humanos nao e mais urn

intermediario de rela'Yoes intemas da empresa e sim urn importante elo de ligac;aocom 0 cliente. Essas foram as principais conclus6es em referencia ao trabalho

apresentado.

Por fim, cabe ressaltar que cada vez mais as empresas devem conscientizar-

se da importclncia do seu capital humane para 0 sucesso do mundo dos neg6cios.

59

Referencias bibliogriificas

ANSOFF, H. Igor. Administrat;:ao Estrategica. Sao Paulo: Atlas, 1983.

ANTONIO, Nelson Santos. Qualidade: teo ria e pratica. Lisboa: Silabo, 1991.

AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administra~o de recursos humanos: uma Introduy8o.

Sao Paulo: Atlas, 1978.

BETHLEM, Agricola de Souza. Politica e estrategia de empresas. Rio de Janeiro:

Dois SA, 1981.

BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Sao Paulo:

Pioneira, std.

BOOG. Desenvolvimento de recursos humanos, investimento com retorno? Sao

Paulo: Me Graw Hill do Brasil, 1980.

CARVALHO, Antonio V. Recursos humanos: Desafios e estrategias. Sao Paulo:

Biblioteca Pioneira de Administray80 e Negocios, 1989.

CARVALHO, Antonio V. e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrayao de recursos

humanos. Sao Paulo: Pioneira, 1998

CHIAVENATTO, Idalberto. Administrac;;ao de empresas: uma abordagem

contigeneial. Sao Paulo: Me. Graw-HiII, 1987.

__ Administra~ode reeursos humanos. Sao Paulo: Atlas, 1991.

____ . 3.ed. Sao Paulo: Atlas 1998a.

__ .Reeursos humanos na empresa. Sao Paulo: Atlas, 1998b.

60

__ ' Desempenho humane nas empresas: como desenhar cargos e avaliar a

desempenho. Sao Paulo: Atlas, 1998c.

__ ' Gestao de pessoas: 0 novo papel dos recursos humanos nas organizay6es.

Rio de Janeiro: Campus, 1999 a.

Administrayao de recursos humanos. 4 ed. Sao Paulo: Atlas, 1999b.

__ . __ ' 6.ed. Sao Paulo: Atlas 2000 a

__ ' Gestao de Pessoas.Sa.o Paulo: Atlas, 2000 b.

CONNELLAN, Thomaz K. Fator humano e desempenho empresarial. Sao Paulo:

Hamra, 1984.

CORREA, H., GIANESI, I. Jus1-ln-Time, MRP II e OPT: um entoque estrategieo.Sao

Paulo: Atlas, 1993.

DE MAli, Domenico. 0 6cia criativo. 2.ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2000.

FARIA, Jose Henrique. Tecnologia e processo de trabalho. Curitiba: UFPR, 1992.

FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel.

Gestao empresarial: De Taylor aos nassas dias: evolu~o e tendencias da

moderna administrac;ao de empresas. Sao Paulo: Pioneira, 1997.

FIGUEIREDO, Jose C. 0 Ativo humano na era da globalizac;ao. Sao Paulo: Negocio

Editora, 2000.

FLEURY, M. T. L.. 0 desvendar a cultura de uma organizac;ao: uma discussao

metodologica. In: FLEURY, M. T. L., FISCHER, R. Coord. Cultura e poder nas

organizayoes. Sao Paulo, Atlas. Cap. 1, p. 15-27, 1990.

61

FLEURY, Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria. Processo e rela90es do trabalho

no Brasil. 2.ed. Sao Paulo: Atlas, 1992.

FLIPPO, Edwin B. Principios da administrayao pessoal. 2. ed. Sao Paulo: Atlas,

19S0.

FREITAS, Agostinho B. A Psicologia a homem e a empresa. 2.ed. Sao Paulo: Atlas,

1991.

FRIEDMAN, Brian. Capital humano. Sao Paulo: SICILIANO, 1999.

GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade: a visao estrab§gica e competitiva. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1992.

GIDDENS, Anthony. As conseqOencias da modernidade. Sao Paulo: UNESP, 1991.

GIL, Antonio C. AdministrayBo de recursos humanos. Sao Paulo: Atlas, 1991.

GODOY, AS. Introduc;ao a pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de

Administrayao de Empresas, Rio de Janeiro, v. 35, n. 2, p. 57-63, abr/mar. 1995.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo compet€mcias consistentes. Sao Paulo:

Qualitymark, 1995,

HAMMER, Michael. A gestao da inteligencia - como administrar maior riqueza do

futuro. Suplemento da Revista Exame, 1999.

HARVEY, David, A condi930 p6s-moderna: uma pesquisa sobre as origens da

mudanc;a cultural. 2.ed. 5.1.: Edic;6es Loyola., 1993.

HOYLER, S. Manual de relac;6es industria is. Sao Paulo: Pioneira, 1970.

62

IANNI, Octavia. A era do globalismo. 3.ed. Rio de Janeiro: Civiliza930 Brasileira,

1997.

_____ ' Karl Marx - Sociologia. Sao Paulo: Atiea, 1982.

LODI, Joao Bosco. Hist6ria da administrayao. 10. ed. Sao Paulo: Pioneira, 1993

LUCENA. Maria Diva da Salete Planejamento de recursos humanos. Sao Paulo:

Atlas, 1991.

__ " Avaliaryao de desempenho. Sao Paulo: Atlas, 1999.

MALVEZZI, Sigmar. Do Taylorismo ao comportamentalismo 90 anos de

desenvolvimento de Recursos Humanos. In: BOOG. Gustav G. Manual de

treinamento e desenvolvimento. 3.ed. Sao Paulo: Makron Books, 1999, p. 17-20

MARELLO, Sergio Murila. Administrayao de pessoa!. Sao Paulo: Atica, 1993.

MAnasc, Jorge Eduardo Levi. A desordem no trabalho. Sao Paulo: Pagina Aberta,

1996.

MILKOVICH, George T. Administra9Bo de recursos humanos. Sao Paulo:Atlas, 2000.

MINICUCCI, Agostinho.Psicologia aplicada a administra9Bo. sa ed. Sao Paulo: Atlas,

1995

PACHECO, Vicente. Artigo: 0 capital intelectual e sua divulga~ao pela contabilidade

de recursos humanos. In: Revista do CRG - PR, ano 26, n.o 129, 2001.

PETERS, Tom. Rompendo as barreiras da administrayao: a necessaria

desorganiza9Bo para enfrentar a nova realidade. Sao Paulo: Harbra, 1993.

63

PONTES, Benedito Rodrigues. Administrayao de cargos e salarios. Sao Paulo: LTR,

1993.

RIFKIN, Jeremy. 0 fim dos empregos: a declinio inevitavel dos empregos e a

reduyao da for~a global de trabalho. Sao Paulo: Makran Books, 1995.

RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: metodos e tecnicas. 3. ed, Sao Pau[o:Atlas,

1999.

RODRIGUES, Marcos V.C.; GUIMARiiES, Fernando; DO COUTO, Maria de Abreu;

LlSBOA, E. Leite; OLIVEIRA, Milton de & Cols. Recursos Humanos, Foco na

Modernidade. Textos Coletados. Rio de Janeiro: Qualtymark, 1992.

SANTOS, Fernando Cesar Almada. Estrab90gia de recursos humanos. Sao Paulo:

Atlas, 1999.

SCHEIN, Edgar. Planejamento e desenvolvimento de recursos humanos: Fatores de

efic8ci8 das organiza<;:6es. Rio de Janeiro: Ineisa, 1988.

SENGE, Peter M. A Quinta disciplina: arte e pratica da organiza~o de

aprendizagem. 7.ed. Sao Paulo: Best Seller, 2000.

SENGE, Peter; CARSTEDT, Gora,. Artigo: Rumo a proxima revolw;:ao industriaL

Revista HSM Management, 27 julho - agosto 2001.

SILVA, Anielson B. Gestao empreendedora: uma alternativa para as pequenas e

medias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administrac;ao. Ano 10, jul.

2000.

STONER, James A; FREEMAN, R Edward. Administra~o. 5.ed. Rio de Janeiro:

Afiliada, 1999.

64

TEBOUL, James. Gerenciando a Dinamica da Qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark,1991.

TOLEDO, Fh3.vio de. Administra~o de pessoal: desenvolvimento de recursos

humanos. a.ed. Sao Paulo: Atlas, 1992.

______ ' Recursos humanos no Brasil. Sao Paulo: Atlas, 1981.

TOLOVI, J. Artigo: Por que as programas de qualidade falham? Revista de

Administra980 de Empresas, EAESP/FGV, Sao Paulo, v. 34, n. 6, nov.ldez,

1994.

VERGARA, Silvia C. Projetos e relatorios de pesquisa em administrac;ao. Sao Paulo:

Alias, 1997.

WETHER, Willian B. Administrayao de Pessoal e Recursos Humanos. Sao Paulo:

McGRAW Hill do Brasil, 1983.

WOYCIEKOSKI, Carla. Artigo: Motivac;ao na empresa: uma questao pessoal au

institucional? In: 'NWW.rh.com.br, 2000.

ZIMPECK, Bever1y Glen. Administra~o de salarios. Sao Paulo: Atlas, 1999,

65

ANEXO 1 - QUESTIONARIO APLICADO

o presente questionario visa avaliar 0 papel dos recursos humanos para esta

empresa de Araucaria/PR. Lembramos que a questionario e an6nirno. Solicitamos

sua valiosa colabora9Bo, respondenda atenciosamente todas as quest6es.

Cargo do Entrevistado: _

1. Sexo( ) 1 - masculino

( ) 2 - feminino

2. Idade: anos completes

3. Estado civil

() 1 - casado

( ) 2 - solteiro

( ) 3 - divorciado

() 4 - viuvo

( ) 5 - outros

4. Qual sua escolaridade?

() 1 - nenhum

( ) 2 - 10 Grau incompleto

( ) 3 - 1° Grau completo e au 2° Grau incompleto

( ) 4 - 2° Grau complete e au 3° Grau incompleto

( ) 5 - graduac;ao superior Qual curso? _

() 6 - pos-graduac;ao(especializ89BO, mestrado au doutorado)Em que 8.rea7 _

5. como voce foi recrutado para 0 trabalho?

( )1 - indica\'iio( amigo, parente etc)

( )2-SINE

()3 - anuncios (jornais, radio, televisao)

( )4 - fichas

( )5 - cartazes

( ) 6 - age!Ocia de empregos

( ) 7 - Internet

66

6. 0 processo de seleyao foi realizado atraves de (pode ter mais do que uma

resposta):

( ) 1 - teste de conhecimentos gerais

( ) 2 - teste de conhecimentos especificos

( ) 3 - teste de personalidade

( ) 4 - entrevista

( ) 5 - informa90es de empresas nas quais voce trabalhou anteriormente

( ) 6 - informayoes de outros funcionarios

( ) 7 - teste operacional

( )Outros

7. Quando ingressou na empresa, voce recebeu algum treinamento para

execuyao de suas tarefas?

( ) 1 - sim. Este treinamento toi suficiente? _

()2-nao

8. A Empresa incentiva, atraves de ajuda de custo, a funcionario a continuar

seus estudos?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

9. A empresa realiza treinamentos ou cursos de reciclagem peri6dicos?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

10. Atualmente voce sente alguma dificuldade para desenvolver seu trabalho?

()1-sim()2-nao

10.1 Que tipo de dificuldade? _

11. Em sua opiniao, quais sao os principais problemas gerados pela falta de

urn processo de recrutamento e sele~o adequado? (assinale ate 5 itens )

( ) 1 - perda da qualidade;

67

( ) 2 - baixa produtividade;

( ) 3 - falta de 51ntonia com as avanyos cientificos e tecnologicos;

( ) 4 - perda da motivac;ao e da auto-e5tlma;

( ) 5 - conflitos internos;

( ) 6 - falta de comprometimento;

( ) 7 - acomoda\'iio;( ) 8 - diminuic;ao da capacidade produtiva;

( ) 9 - danos em ferramentas e maquinas;

( ) 10 - g8StOS inuteis de materiais;

( ) 11 - lentidao na execUf;ao das tarefas;

( ) 12 - atrasos e faltas no trabalho;

12. E quais as principais beneficios que um processo de recrutamento e

se!eyao adequado pode trazer a empresa e aos funcionarios? (assinale ate 5 itens)

( ) 1 - aumento de produtividade;

( ) 2 - reduc;ao de custos;

( ) 3 - melhana da qualidade;

( ) 4 - reduyao na rotatividade de pessoal;

( ) 5 - entrosamento;

( ) 6 - equipe auto-gerenciada;

( ) 7 - velocidade no ritmo das tarefas;

( ) 8 - empresa mais competitiva;

( ) 9 - busca de aperfei~amento continuo;

( ) 10 - descobertas de novas aptid6es e habilidades

() 11 - outros. Ouais? _

13. Sob seu ponto de vista, 0 que voce considera como processo de

Recrutamento e Sele9ao adeuqado?

68

14. Existe divulga9ao par parte da empresa, (seja atraves de palestras,

reuni6es, murais, Intranet etc.) de vagas?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

15. A empresa realiza exames medicos de admissao?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

15 a) E exames medicos peri6dicos ?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

16. 0 periodo de trabalho e suficiente para concluir todas as suas tarefas?

( ) 1 - sempre ( ) 2 - quase sempre ( ) 3 - eventualmente

( ) 4 - raramente ( ) 5 - nunca

17. Na sua opiniao, suas condi90es ambientais de trabalho (ilurnina9Bo,

higiene, ventila98.0 e organiza9ao) na empresa sao:

( ) 1 - excelentes ( ) 2 - boas ( ) 3 - razo8.veis

( ) 4 - ruins ( ) 5 - pessimas

18. A empresa oferece algum destes beneficios.

( ) Assistencia medica

( ) Assistencia odontologica

() Creche

( ) Vale alimenta9iio

( ) transporte proprio

( ) Vale Transporte

( ) Refeitorio ou vale Refeiyao

19. Assinale como e a sua remunera980

( ) 1 - sal;ario fixo

69

( ) 2 - salario fix~ mais adicional par prodw;:ao

( )3 - salaria fixe mais adicional par hora extra

( )4 - outro tipo de remunera9Bo.

Qual? _

20 Voce recebe bonus, gratifica~ao ou 14° salario?

( )1 - sim () 2 - nao

21. Voce tern participac;:ao nos lucros da empresa?

()1-sim()2-nao