O PROJETO ORGANIZACIONAL SOB A PERSPECTIVA DE ? O PROJETO ORGANIZACIONAL SOB A PERSPECTIVA DE SISTEMAS

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  • O PROJETO ORGANIZACIONAL SOB A PERSPECTIVA DE SISTEMAS

    COMPLEXOS E ADAPTATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

    Yuri Oliveira de Lima

    Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa

    de Ps-graduao em Engenharia de Produo,

    COPPE, da Universidade Federal do Rio de

    Janeiro, como parte dos requisitos necessrios

    obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de

    Produo.

    Orientadores: Francisco Jos de Castro Moura

    Duarte

    Adriano Proena

    Rio de Janeiro

    Maro de 2016

  • O PROJETO ORGANIZACIONAL SOB A PERSPECTIVA DE SISTEMAS

    COMPLEXOS E ADAPTATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

    Yuri Oliveira de Lima

    DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO

    LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE)

    DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

    REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM

    CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO.

    Examinada por:

    _____________________________________________

    Prof. Francisco Jos de Castro Moura Duarte, Dr.

    _____________________________________________

    Prof. Adriano Proena, Dr.

    _____________________________________________

    Prof. Fabio Luiz Zamberlan, Dr.

    _____________________________________________

    Prof. Thas Spiegel, Dra.

    RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

    MARO DE 2016

  • iii

    Lima, Yuri Oliveira de

    O projeto organizacional sob a perspectiva de sistemas

    complexos e adaptativos: um estudo de caso/ Yuri Oliveira

    de Lima. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2016.

    XI, 95 p.: il.; 29,7 cm.

    Orientadores: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

    Adriano Proena.

    Dissertao (mestrado) UFRJ/ COPPE/ Programa de

    Engenharia de Produo, 2016.

    Referncias bibliogrficas: p. 85-88.

    1. Projeto organizacional. 2. Sistema complexo e

    adaptativo. I. Duarte, Francisco Jos de Castro Moura et al.

    II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE,

    Programa de Engenharia de Produo. III. Ttulo.

  • iv

    Agradecimentos

    A minha namorada Jssica por me fazer feliz.

    Aos amigos que me apoiaram ao longo desses ltimos dois anos.

    Ao Vincius por ter compartilhado comigo as muitas emoes desse mestrado.

    Ao Zub e ao Ricardo pela amizade desde o colgio.

    Aos Famigos: Beatriz, Filipe, Katarine e Thiago pelos incrveis momentos juntos.

    Aos meus pais, pela educao que me deram e pela que me permitiram conquistar.

    Ao professor Francisco Duarte, por ter aberto as portas para o mestrado.

    Ao professor Adriano Proena, pela orientao dada nos projetos de extenso e na

    dissertao.

    A professora Thas Spiegel, por ter me orientado na graduao, me ajudado a chegar

    ao mestrado e participar da minha banca da qualificao e da defesa.

    Ao professor Fabio Zamberlan, pela por aceitar participar da minha banca de defesa e

    pela sua disciplina organizao do trabalho.

    A ANP, pela bolsa de pesquisa.

    A UFRJ, por permitir a realizao deste trabalho.

  • v

    Resumo da Dissertao apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

    necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

    O PROJETO ORGANIZACIONAL SOB A PERSPECTIVA DE SISTEMAS

    COMPLEXOS E ADAPTATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

    Yuri OIiveira de Lima

    Maro/2016

    Orientadores: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

    Adriano Proena

    Programa: Engenharia de Produo

    As organizaes permitem que a sociedade atenda s necessidades dos seus

    integrantes ao coordenar os esforos de diversos indivduos para realizar mais do que

    seria possvel individualmente. Nos projetos de engenharia, desconsiderar as

    questes organizacionais pode significar o fracasso. Para a Engenharia de Produo,

    as organizaes constituem um dos principais objetos de estudo. Esta pesquisa tem

    por objeto seu projeto considerando o sistema complexo e adaptativo como um

    modelo para entender a organizao. Inicialmente foram determinadas as bases

    conceituais da pesquisa, onde foi assumido que, para esta dissertao, as

    organizaes so construdas socialmente, e que seu projeto possui particularidades

    se comparado com outros tipos de projetos de engenharia. Em seguida, realizou-se

    uma reviso da literatura sobre projeto organizacional com objetivo de conhecer

    aspectos bsicos desta disciplina. Foi possvel perceber com a reviso da literatura

    que a forma como o projeto organizacional era tratado no correspondia s bases

    conceituais do autor sobre organizaes e as particularidades do seu projeto. Com

    isso, buscou-se na epistemologia respostas a essas questes, algumas das quais

    foram encontradas no mbito do paradigma da complexidade. O passo seguinte foi a

    reviso da literatura sobre organizaes como sistemas complexos e adaptativos.

    Para entender como uma empresa real lidou com o projeto organizacional foi feito um

    estudo de caso num hospital de grande porte do Rio de Janeiro. A pesquisa se

    encerra com reflexes sobre o projeto organizacional com base no estudo de caso,

    desde a perspectiva da organizao como sistema complexo e adaptativo.

  • vi

    Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

    requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

    ORGANIZATIONAL DESIGN ON THE PROSPECT OF COMPLEX ADAPTIVE

    SYSTEMS: A CASE STUDY

    Yuri OIiveira de Lima

    March/2016

    Advisors: Francisco Jos de Castro Moura Duarte

    Adriano Proena

    Department: Production Engineering

    Organizations allow society to fulfill its members needs through coordination of

    several individuals in order to accomplish more than it would have been possible

    individually. In engineering projects, not taking into account organizational issues might

    result in failure. To Production Engineering, organizations represent one of its main

    study objects. This research has as its object the organizational design considering the

    complex and adaptive system as a model to understand the organization. Initially, the

    researchs conceptual bases were determined, where it was decided that for this

    dissertation organizations are socially constructed and that its design has particularities

    when compared with other types of designs. Next, a literature review about

    organizational design was made having as a goal to aknowledge basic topics of the

    subject. From this review it was perceived that literature and the authors conceptual

    bases concerning the view on organizations and the singularities of its project were not

    aligned. Hence sought in the epistemology answers to the questions and they were

    found in the complexity paradigm. The next step was the literature review about

    organizations as complex and adaptive systems. In order to understand how a

    company deals with the organizational project a case study was made in a large

    hospital in Rio de Janeiro. The research ends with reflections about organizational

    design based on the theory of complex adaptive systems and on the case study.

  • vii

    Sumrio

    1 Introduo .................................................................................................................. 1

    1.1 Contexto da pesquisa .......................................................................................... 1

    1.2 Relevncia da pesquisa ...................................................................................... 2

    1.3 Objeto de pesquisa ............................................................................................. 3

    1.4 Problema de pesquisa ......................................................................................... 4

    1.5 Relevncia da pesquisa para o setor de leo & gs ............................................ 5

    1.6 Mtodo de pesquisa ............................................................................................ 7

    1.7 Estrutura do texto ................................................................................................ 7

    2 Bases conceituais .................................................................................................... 10

    2.1 Organizaes .................................................................................................... 10

    2.2 Particularidades do projeto organizacional ........................................................ 16

    2.3 Classificao da pesquisa ................................................................................. 22

    3 Projeto organizacional ............................................................................................. 25

    3.1 Mtodo de reviso bibliogrfica sobre projeto organizacional ............................ 25

    3.1 Definio de projeto organizacional ................................................................... 26

    3.2 Variveis de projeto organizacional ................................................................... 29

    3.3 Etapas do projeto organizacional ...................................................................... 32

    3.4 Responsveis pela execuo do projeto organizacional .................................... 35

    3.5 Observaes sobre a literatura .......................................................................... 36

    4 Paradigma da complexidade, sistemas complexos e adaptativos e projeto

    organizacional............................................................................................................. 38

    4.1 Mtodo de reviso bibliogrfica sobre sistemas complexos e adaptativos ......... 38

    4.2 Paradigma da complexidade ............................................................................. 40

    4.3 Organizaes como sistemas complexos e adaptativos .................................... 45

    4.3.1 Sistemas complexos ....................................................................................... 46

    4.3.2 Sistemas complexos e adaptativos ................................................................. 48

    4.3.3 Mudana nos sistemas complexos e adaptativos ........................................... 49

    4.3.4 Projeto de sistemas complexos e adaptativos ................................................ 51

  • viii

    4.3.5 Observaes sobre a literatura ................................................................... 52

    5 Estudo de caso ........................................................................................................ 53

    5.1 Apresentao da empresa ................................................................................ 53

    5.2 Descrio de um centro cirrgico ...................................................................... 54

    5.2.1 Elementos fsicos de um centro cirrgico .................................................... 54

    5.2.2 Equipe do centro cirrgico .......................................................................... 57

    5.2.3 Processo de trabalho no centro cirrgico .................................................... 58

    5.3 Projeto de estudo de caso ................................................................................. 59

    5.3.1 As questes do estudo................................................................................ 59

    5.3.2 Unidades de anlise ................................................................................... 60

    5.3.3 Finalidade e critrios ................................................................................... 60

    5.3.4 Lgica de ligao entre dados e proposies ............................................. 61

    5.4 Mtodo de levantamento de dados.................................................................... 62

    5.5 Resultados alcanados ..................................................................................... 64

    5.5.1 Histria do processo de projeto organizacional ........................................... 64

    5.5.2 Lista dos problemas do processo de projeto organizacional ....................... 67

    5.5.3 Lista de acertos do processo de projeto organizacional ............................ 71

    5.6 Observaes sobre o estudo de caso ............................................................... 72

    6. Projeto organizacional revisitado ............................................................................ 74

    6.1 Definio de projeto organizacional ................................................................... 74

    6.2 Variveis de projeto organizacional ................................................................... 77

    6.3 Etapas do projeto organizacional ...................................................................... 80

    6.4 Responsveis pelo projeto organizacional ......................................................... 81

    7. Consideraes finais ............................................................................................... 83

    7.1 Concluses da pesquisa ................................................................................... 83

    7.2 Sugestes para pesquisas futuras..................................................................... 83

    7.3 Limitaes da pesquisa ..................................................................................... 84

    Referncias bibliogrficas ........................................................................................... 85

    Anexo 1: Resultados da pesquisa por livros sobre projeto organizacional .................. 89

  • ix

    Anexo 2: Lista de obras selecionadas na reviso da literatura sobre organizaes

    como sistemas complexos e adaptativos .................................................................... 91

    Anexo 3: Lista inicial dos entrevistados no estudo de caso ......................................... 92

    Anexo 4: Questionrio utilizado nas entrevistas .......................................................... 93

    Anexo 5: Dirio de campo ........................................................................................... 94

    Anexo 6: Resumo das informaes dos entrevistados ................................................ 95

  • x

    Lista de figuras

    Figura 1: Distribuio da produo de petrleo (esquerda) e de gs natural por

    operador, referente produo do ano de 2014. Fonte: adaptado de Agncia Nacional

    de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (2015:15) ................................................. 6

    Figura 2: Resumo esquemtico da estrutura do texto ................................................... 9

    Figura 3: Taxonomia hierrquica de (alguns) tipos de fatos. Fonte: adaptado de Searle

    (1995:121) .................................................................................................................. 13

    Figura 4: Modelo genrico de processo de projeto. Fonte: adaptado de Van Aken

    (2007:24) .................................................................................................................... 18

    Figura 5: Projetos de objeto, realizao e processo nos mundos material e imaterial.

    Fonte: adaptado de Van Aken (2007:24) .................................................................... 19

    Figura 6: Processo de projeto e iteraes. Fonte: adaptado de Van Aken (2007:26) .. 20

    Figura 7: Resumo do mtodo de reviso da literatura ................................................. 40

    Figura 8: sete avenidas que levam ao paradigma da complexidade. Fonte: baseado

    em Morin (2005) ......................................................................................................... 44

    Figura 9: Resumo do processo de projeto organizacional do Hospital X ..................... 67

  • xi

    Lista de tabelas

    Tabela 1: Exemplos dos significados ontolgicos e epistmicos de subjetivo e objetivo.

    Fonte: baseado em Searle (1995)............................................................................... 10

    Tabela 2: Classificao da pesquisa. .......................................................................... 24

    Tabela 3: Definio do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte:

    diversos autores (traduo do autor) .......................................................................... 27

    Tabela 4: Variveis de projeto organizacional consideradas pelos autores

    pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor) .......................................... 30

    Tabela 5: Etapas do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados. Fonte:

    diversos autores (traduo do autor) .......................................................................... 33

    Tabela 6: Responsveis pela execuo do projeto organizacional segundo os autores

    pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor) .......................................... 35

    Tabela 7: Resumo da reviso da literatura sobre organizaes como sistemas

    complexos e adaptativos ............................................................................................ 39

    Tabela 8: Temas dos artigos resultados da busca feita para a reviso da literatura

    sobre organizaes sistemas complexos e adaptativos .............................................. 45

    Tabela 9: Modelo do dirio de campo utilizado no estudo de caso. ............................ 94

  • 1

    1 Introduo

    1.1 Contexto da pesquisa

    O projeto organizacional uma das disciplinas que fazem parte da teoria

    organizacional e lida com a forma como as organizaes so projetadas, como se

    decide quais caractersticas uma organizao deve ter frente ao ambiente do qual faz

    parte e da sua estratgia.

    Na literatura sobre projeto organizacional, aquilo que se considera projetvel na

    organizao dividido em diversas variveis como estrutura, coordenao, controle e

    processo. Cabe aos responsveis por esse projeto analisar a organizao atual e

    propor novos valores para as variveis organizacionais com uma forte preocupao

    com a implantao dessa nova organizao de forma que se mantenha um

    alinhamento entre o projetado e o produto do projeto.

    Abordado no livro Tpicos emergentes em Engenharia de Produo (Fusco,

    2005), o projeto organizacional continua sendo um assunto emergente no Brasil. A

    busca, feita em maio de 2015, por artigos cujo resumo contenha o termo projeto

    organizacional na base Scielo, resultou em apenas 7 resultados. Na Base Digital de

    Teses e Dissertaes, a mesma pesquisa chegou a 5 obras; e, na pesquisa por livros,

    encontrou-se apenas Salerno (1999) abordando exclusivamente o tema.

    O carter projetual do tema faz esperar prescries, regras e mtodos a serem

    seguidos, assim como para projetos nas mais diversas engenharias. A literatura

    produzida tanto no Brasil quanto no exterior sobre o tpico busca atender a essas

    expectativas, mas conforme esta dissertao procura demonstrar, talvez a demanda

    no esteja atendida.

    Esse questionamento sobre a literatura de projeto organizacional feito aqui

    atravs da adoo da linha construtivista de pensamento para entender a organizao,

    junto de uma aproximao do fenmeno organizacional a partir do paradigma da

  • 2

    complexidade e a adoo do conceito de sistemas complexos e adaptativos como um

    modelo para entender as organizaes1.

    Alm dessa aproximao terica do assunto, a fim de confrontar a teoria com a

    realidade das empresas, foi feito um estudo de caso no setor hospitalar, que

    possibilitou observar na prtica como uma organizao lida efetivamente com o seu

    projeto organizacional.

    1.2 Relevncia da pesquisa

    Para justificar a escolha do tema desta pesquisa preciso dar uma resposta

    pergunta: porque o estudo sobre o projeto de organizaes essencial? A resposta

    ser dividida em trs partes: porque as organizaes so importantes para a

    sociedade, para a Engenharia em geral e particularmente para a Engenharia de

    Produo.

    Comeando pela mais relevante, as organizaes so importantes para a

    sociedade porque:

    Em toda a histria da humanidade, em seus sucessos e seus fracassos, estiveram presentes organizaes. [...] Sem as organizaes o ser humano no conseguiria reverter a sua desvantagem fsica em relao a outras espcies e no conseguiria atender s necessidades de milhes de seus membros, entre outras realizaes que s se tornaram possveis com a sua existncia. (DIAS 2012:17)

    Se organizaes so importantes, projet-las tambm o . Escreve Simon

    (1996:154) que a configurao de organizaes, sejam de negcios, governamentais,

    voluntrias ou de outros tipos, uma das atividades de projeto mais importantes da

    sociedade.

    Para a Engenharia, todo projeto que interage com as organizaes deve incluir

    ou, ao menos considerar o projeto organizacional. Assim, uma nova mquina para

    uma plataforma de petrleo que no considere a forma como a organizao est

    1 Todos esses conceitos sero apresentados e desenvolvidos ao longo desta dissertao.

  • 3

    projetada pode se tornar um problema para seus usurios. O mesmo pode ser dito

    para o projeto de construes, ferramentas, sistemas, programas de computadores e

    muitos outros tipos de projeto das engenharias que, ao ignorarem o projeto da

    organizao, causaro dificuldades. As consequncias podem ser uma baixa, m ou

    no utilizao do produto do projeto.

    Dado que essa pesquisa se insere no campo da Engenharia de Produo,

    cabe justificar a relevncia de seu objeto para a rea. Para isso, vale observar a

    prpria funo do Engenheiro de Produo. De acordo com Fleury (2008:3): o

    engenheiro de produo projeta, implanta, e aperfeioa sistemas integrados de

    pessoas, materiais, informaes, equipamentos e energia, para a produo de bens e

    servios. Dessa forma, as organizaes so importantes para a engenharia de

    produo porque representam os sistemas integrados de pessoas a serem projetados

    que so um dos objetos de interesse do engenheiro de produo e interagem com

    todos os outros sistemas presentes na definio apresentada. Assim, por mais que o

    interesse no seja o projeto da organizao em si, conhecer mais sobre o tema ajuda

    a melhorar o projeto, implantao e aperfeioamento dos demais sistemas.

    1.3 Objeto de pesquisa

    Esta pesquisa tem como objeto o projeto organizacional. A definio de projeto

    organizacional nesta dissertao, baseada no que foi visto ao longo da realizao da

    pesquisa, a seguinte: projeto organizacional a disciplina que estuda o processo

    pelo qual uma nova organizao criada, seja a partir do zero ou de uma organizao

    j existente. feito com o envolvimento de toda a organizao e constitudo pelo(a):

    anlise do maior nmero possvel de variveis organizacionais; estudo da estratgia

    organizacional; definio de novos valores para as variveis que precisam ser

    modificadas, com especial ateno para a inter-relao entre essas variveis e entre a

    organizao e seu ambiente; e pela transio entre a organizao atual e a nova com

  • 4

    o cuidado de acompanhar a nova organizao para que essa tenha o alinhamento

    com os objetivos estratgicos.

    Vale indicar que quando se fala de organizaes est-se fazendo referncia s

    empresas, organizaes no governamentais (ONGs), reas dentro de uma empresa

    ou qualquer grupo de pessoas que trabalhem juntas de forma coordenada para um

    determinado fim.

    1.4 Problema de pesquisa

    O problema de pesquisa desta dissertao : como o projeto organizacional

    pode ser entendido dado que a organizao um sistema complexo e adaptativo?

    Esse problema comeou a ser construdo pelos diversos questionamentos que

    surgiram aps a realizao da reviso da literatura sobre projeto organizacional

    (apresentados no Captulo 4) que culminaram na qualificao de mestrado onde foi

    feita uma mudana de rumo da pesquisa que antes era uma tentativa de propor um

    mtodo de (re)projeto organizacional com base na literatura pesquisada. A orientao

    dada pela banca de qualificao de buscar a teoria de sistema complexo e adaptativo

    como resposta ao aparente atraso do projeto organizacional apresentado fez com que

    a nova pergunta de pesquisa surgisse.

    Trs objetivos devem ser atingidos para responder ao problema de pesquisa:

    1. Entender a teoria de projeto organizacional: o primeiro passo para buscar

    um novo entendimento do desafio desta disciplina conhecer seu estado

    atual com foco em entender como os autores propem que o projeto

    organizacional seja feito na prtica pelas empresas;

    2. Entender a teoria de sistema complexo e adaptativo e sua aplicao s

    organizaes: essa teoria tida como uma nova forma de entender as

    organizaes e pode apresentar um avano ao projeto organizacional;

  • 5

    3. Estudar um caso real de projeto organizacional: para entender como o

    projeto organizacional se d na realidade das empresas, estudar se a teoria

    atual de projeto organizacional de fato desatualizada e compreender como

    o entendimento das organizaes como sistemas complexos e adaptativos

    pode ajudar a evoluir a teoria de projeto organizacional.

    1.5 Relevncia da pesquisa para o setor de leo & gs

    Como o autor desta dissertao recebeu, ao longo do mestrado, bolsa da

    Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis atravs do seu

    Programa de Recursos Humanos, a este captulo da introduo cabe demonstrar a

    relevncia da pesquisa para o setor de leo & gs (O & G) brasileiro.

    O Boletim da Produo de Petrleo e Gs Natural referente ao ano de 2014 da

    Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (2015:15) demonstra a

    centralidade da Petrobras para a indstria de O & G do Brasil frente s demais

    empresas. Os grficos apresentados na Figura 1 resumem essa informao.

  • 6

    Figura 1: Distribuio da produo de petrleo (esquerda) e de gs natural por operador, referente produo do ano de 2014. Fonte: adaptado de Agncia Nacional de Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (2015:15)

    No seu Plano de Negcios e Gesto 2015-2019, a Petrobras (2015:6) declara,

    ainda no incio do documento, que pretende realizar reestruturaes de negcios,

    desmobilizao de ativos e desinvestimentos adicionais a fim de economizar US$42,6

    bilhes de 2017 a 2018.

    No mesmo documento, a Petrobras (2015:17) informa sua projeo para os

    gastos operacionais gerenciveis (US$142 bilhes) para ao perodo entre 2015 e 2019

    e apresenta suas aes para ganhos de produtividade: maior eficincia na gesto de

    servios contratados, reduo dos custos logsticos de transporte, reduo nos custos

    de insumos, otimizao dos custos de pessoal e racionalizao das estruturas e

    reorganizao dos negcios.

    Tanto a medida de reestruturao de negcios, quanto as duas ltimas aes

    para ganhos de produtividade de interesse da Petrobras, guardam forte relao com o

    tema desta dissertao. A discusso realizada nesta pesquisa sobre o projeto

    organizacional, teoria que lida diretamente com grande parte desses pontos

    destacados, com base na viso das organizaes como sistemas complexos e

  • 7

    adaptativos so teis para os responsveis pelas mudanas que sero feitas na

    Petrobras nos prximos anos.

    1.6 Mtodo de pesquisa

    Nos Captulos 3, 4 e 5 se expor de forma mais detalhada o mtodo de reviso

    bibliogrfica e de estudo de caso. Mas convm apresentar aqui, resumidamente, as

    quatro partes do trabalho de pesquisa.

    A primeira parte do trabalho envolveu uma reviso da literatura sobre projeto

    organizacional a fim de adquirir conhecimentos bsicos sobre o tema.

    Na segunda etapa foi feita a reviso da literatura sobre a teoria de sistemas

    complexos e adaptativos, a fim de entender sua relao com as organizaes e com o

    projeto organizacional.

    A terceira parte do trablaho cuidou da realizao de um estudo de caso num

    hospital de grande porte do Rio de Janeiro que realizou a construo de um novo

    centro cirrgico, e a transferncia das operaes do antigo para o novo local de

    trabalho. Esse estudo de caso focou na forma como o projeto organizacional foi

    conduzido pela empresa, e serviu de referncia prtica para a reflexo da pesquisa.

    A ltima parte, construda ao longo do trabalho, mas concluda apenas aps a

    execuo das outras etapas, consistiu em um conjunto de reflexes sobre o projeto

    organizacional, tendo como base tanto as leituras feitas como o estudo de caso.

    1.7 Estrutura do texto

    Para reportar a pesquisa realizada e seus resultados, este texto est

    estruturado da seguinte forma:

    Este Captulo 1 foi voltado para a introduo, nele sendo apresentados o

    contexto, a relevncia, o objeto, o problema, o mtodo e a estrutura da pesquisa

  • 8

    No Captulo 2 so expostas as bases conceituais da pesquisa, as decises

    tericas que foram tomadas e que servem como princpios para o restante da

    dissertao.

    No Captulo 3 apresentada a reviso da literatura sobre projeto

    organizacional.

    O Captulo 4 discute o paradigma da complexidade e oferece uma reviso

    bibliogrfica sobre organizaes como sistemas complexos e adaptativos.

    No Captulo 5 se encontra o estudo de caso.

    O Captulo 6 reservado para as reflexes sobre a teoria de projeto

    organizacional.

    No Captulo 7 so comentadas as limitaes da pesquisa, dadas sugestes para

    pesquisas futuras, e apresentadas as concluses finais do trabalho.

    A Figura 2 apresenta um resumo da estrutura do texto.

  • 9

    Figura 2: Resumo esquemtico da estrutura do texto

  • 10

    2 Bases conceituais Este captulo est voltado para a apresentao das decises tericas que

    foram tomadas no incio da pesquisa e que servem como base para a dissertao. Na

    primeira parte exposto o posicionamento construtivista em relao as organizaes.

    Na segunda so discutidas algumas particularidades do projeto organizacional em

    comparao com outros tipos de projetos. Na tlima parte do captulo so feitas

    algumas classificaes da pesquisa que definem a forma como o trabalho foi

    conduzido.

    2.1 Organizaes

    No intuito de discutir o projeto organizacional comearemos por assumir as

    premissas da abordagem aqui adotada para entender como uma organizao criada

    e mantida.

    Essa pesquisa adota uma perspectiva epistemolgica construtivista, e toma

    como ponto de partida que a organizao um fato social total.

    Para justificar essa afirmao precisamos compreender inicialmente o que

    um fato social. Isso ser feito aqui ao longo dos cinco passos alinhados por Searle

    (1995).

    O primeiro passo conhecer a distino entre os significados epistmicos e

    ontolgicos de objetividade e subjetividade. Exemplos ilustrativos de cada um dos

    significados so dados na Tabela 1 e ajudam a entender as definies a seguir.

    Tabela 1: Exemplos dos significados ontolgicos e epistmicos de subjetivo e objetivo. Fonte: baseado em Searle (1995)

    Subjetivo Objetivo

    Ontolgico

    (caractersticas/tipos de

    entidades)

    Dor Montanha

  • 11

    Epistmico

    (caractersticas de

    sentenas)

    Voc bonito Voc nasceu em 1991

    No sentido ontolgico, subjetivo e objetivo so caractersticas de

    entidades e tipos de entidades, e definem modos de existncia. Ontologicamente

    falando, dor uma entidade subjetiva, porque seu modo de existncia depende de

    que ela seja sentida por sujeito. J uma montanha, em contraste com a dor,

    ontologicamente objetiva, porque seu modo de existncia independente de qualquer

    observador ou estado mental.

    J no sentido epistmico, subjetivo e objetivo so atributos de

    sentenas. Normalmente falamos de sentenas como sendo subjetivas quando

    queremos dizer que sua verdade ou falsidade no uma simples questo de fato, mas

    depende de certas atitudes, sentimentos e pontos de vista dos criadores e ouvintes da

    sentena, no pode ser definida objetivamente. Por exemplo, a sentena voc

    bonito subjetiva sua me pode consider-la verdadeira, mas seus amigos no.

    A afirmao voc nasceu em 1991, por sua vez, objetiva porque, para

    sentenas deste tipo, os fatos no mundo que as tornam verdadeiras ou falsas so

    independentes das atitudes ou sentimentos de qualquer um sobre eles. Dessa forma,

    podemos falar no s de sentenas objetivas, mas de fatos objetivos. Correspondendo

    s sentenas objetivamente verdadeiras existem fatos objetivos.

    O segundo passo observar uma outra distino entre conceitos a ser feita,

    que entre caractersticas intrnsecas e intencionais. Aqui, interessante pensar

    em um objeto qualquer na nossa frente. So caractersticas intrnsecas do objeto,

    por exemplo, seu peso, o material que o compe e seu formato; no dependem de

    nenhuma atitude do observador (so ontologicamente objetivas). O objeto tem

    outras caractersticas que s existem em relao intencionalidade dos agentes

  • 12

    (caractersticas intencionais), so relativas ao observador (ontologicamente

    subjetivas) por exemplo: o objeto uma chave de fenda.

    Vale afirmar que apesar das caractersticas intencionais serem

    ontologicamente subjetivas, o fato de o objeto em questo ser, por exemplo, uma

    chave de fenda epistmicamente objetivo. determinvel se o objeto ou no

    uma chave de fenda porque deve funcionar como tal, no s a sua ou a minha

    opinio.

    Como terceiro passo, precisa-se perceber que, ao afirmar que o objeto frente

    uma chave de fenda, est-se atribuindo uma funo a ele. O objeto pode ter sido

    criado para servir a uma determinada funo ou a funo pode ser atribuda a um

    objeto natural (rios, montanhas, etc.); o importante entender que funes nunca so

    intrnsecas, so sempre relativas ao observador.

    Pode-se dividir as funes em dois tipos: funes agentes que requerem

    intencionalidade constante por parte dos usurios para sua manuteno; e funes

    no agentes, que continuam a expressar funcionalidade sem nenhum esforo de

    nossa parte.

    O quarto passo envolve reconhecer que muitas espcies de animais, so

    capazes de, no s, atribuir, individualmente, uma funo a algo, mas tambm de

    intencionalidade coletiva, ou seja, alm de participarem em comportamento

    cooperativo, ainda compartilham estados intencionais como crenas, desejos e

    intenes. Assim, somada intencionalidade individual, h a intencionalidade

    coletiva, exemplos claros so os casos onde se est fazendo algo s como parte de

    estar-se fazendo algo, como um violinista numa orquestra que toca seu instrumento

    como parte da performance da orquestra como um todo.

    Dando o quinto e ltimo passo, Searle (1995:26) escreve: Por conveno eu

    vou de agora em diante usar a expresso fato social para referir a qualquer fato

  • 13

    envolvendo intencionalidade coletiva. A Figura 3 resume o caminho aqui percorrido

    e exemplifica os diferentes tipos de fatos apresentados e suas caractersticas.

    Figura 3: Taxonomia hierrquica de (alguns) tipos de fatos. Fonte: adaptado de Searle (1995:121)

    pertinente observar a definio de fato social dada por um autor central da

    sociologia:

    Eis portanto uma ordem de fatos que apresentam caractersticas muito especiais: consistem em maneiras de agir, de pensar e de sentir, exteriores ao indivduo, e que so dotadas de um poder de coero em virtude do qual esses fatos se impe a ele. Por conseguinte, eles no poderiam se confundir com os fenmenos orgnicos, j que consistem em representaes e em aes; nem com os fenmenos psquicos, os quais s tem existncia na conscincia individual e atravs dela. Esses fatos constituem portanto uma espcie nova, e a eles que deve ser dada e reservada a qualificao de sociais. DURKHEIM (2007:3)

    Partindo da definio de fato social, pode-se chegar ao fato social total.

    Mauss (2008), no seu Ensaio sobre a ddiva, prope uma definio deste ltimo no

    sentido de incluir:

    1) diferentes modalidades do social (jurdica, econmica, esttica, religiosa, etc); 2) diferentes momentos de uma histria individual (nascimento, infncia, educao, adolescncia, casamento etc); 3) diferentes formas de expresso, desde fenmenos fisiolgicos como reflexos, secrees, desaceleraes, e aceleraes, at categorias inconscientes e representaes conscientes, individuais ou coletivas. Tudo isso claramente social, num certo sentido, uma vez que somente na forma de fato social que esses elementos de natureza to diversa podem adquirir uma significao global e tornarem-se uma totalidade. (MAUSS, 2008:24)

  • 14

    Resta agora relacionar fato organizacional a fato social total. Para tal,

    prope-se duas etapas: entender o que o fato organizacional; e provar que ele

    um fato social total.

    A primeira etapa envolve o conceito de fato administrativo, criado por Ramos

    (1983) ao buscar delinear os rudimentos de uma sociologia para a Administrao.

    Ramos (1983:7) define primeiramente fato como sendo uma espcie de descrio,

    smula dos aspectos importantes de um fenmeno, no o fenmeno em si. Em

    seguida o autor explica o que quer dizer por fato administrativo:

    Podemos dizer que um complexo de elementos e de suas relaes entre si, resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas, escalonadas em diferentes nveis de deciso, no desempenho de funes que limitam e orientam atividades humanas associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. (RAMOS, 1983:7)

    O que teria o fato administrativo a ver com o fato organizacional? Para

    Serva (2001:134), aps 34 anos da elaborao do conceito de fato administrativo, as

    evolues que ocorreram na teoria organizacional e no cenrio das organizaes

    permitem uma atualizao do termo que o autor denomina fato organizacional. A

    mudana no apenas de nome, mas de significado. Fato organizacional seria,

    segundo Serva (2001:136): um complexo de elementos e de suas relaes entre si,

    resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas no desempenho de funes

    que limitam e orientam atividades ligadas vida humana associada.

    A segunda etapa a caracterizao do fato organizacional como fato social

    total. Isso j havia sido feito por Ramos (1983:24), para o caso do fato

    administrativo, relacionado pelo autor definio de fato social de Durkheim (2007)

    supracitada. Serva (2001:145) prefere trabalhar com Mauss (2008) e seu conceito de

    fato social total, tambm apresentado aqui anteriormente.

    Qual seriam, ento, os motivos que levam o fato organizacional a ser

    considerado um fato social total? De acordo com Serva (2001:146), a presena de

  • 15

    fatos de vrios tipos na constituio do fato organizacional, segundo o autor so

    eles:

    a) Fato jurdico: um extenso aparelho burocrtico-institucional foi erguido para

    tratar os aspectos jurdicos do fato organizacional, abrangendo as questes

    relativas s relaes sociais do trabalho, as relaes comerciais e institucionais

    entre organizaes;

    b) Fato econmico: a organizao o lcus privilegiado no capitalismo para a

    gerao da riqueza material;

    c) Fato tcnico/tecnolgico: alm do aspecto tcnico da organizao e da

    realizao do trabalho, a produo e o emprego de novas tecnologias ocorre

    muitas vezes na organizao;

    d) Fato poltico: os fatos e atos organizacionais so marcados pelo interesse dos

    indivduos, das classes e dos demais grupos sociais direta ou indiretamente

    envolvidos nas lutas simblicas que se manifestam no interior das

    organizaes. Neste sentido, poder e controle so aspectos constitutivos das

    organizaes;

    e) Fatos histrico e cultural: os fatos organizacionais se inscrevem num

    determinado contexto histrico, portanto esto sujeitos s dimenses de

    tempo, espao e cultura. O desenrolar dos fatos organizacionais, compondo a

    histria da organizao, no pode ser dissociado da histria da sociedade na

    qual a organizao se insere. Da mesma perspectiva, a cultura que singulariza

    uma dada sociedade se manifesta atravs dos fatos

    que particularizam a organizao.

    Entender as organizaes como um fato social total nos permite escapar de

    algo que Berger & Luckmann (1966:89) chamam de reificao: a apreenso dos

    produtos da atividade humana como algo alm de produtos humanos, como se fossem

    fatos naturais, resultados de leis csmicas ou manifestaes de vontade divina.

  • 16

    A reificao um erro que pode ser cometido por qualquer um que faz parte

    de uma organizao e que dificulta a aceitao de que a organizao pode ser

    modificada ou criada atravs de um projeto.

    O projeto organizacional, portanto, envolve um processo que busca gerar um

    acordo entre os atores sociais a fim de produzir um fato social total que se assemelhe

    aquele definido pelos projetistas.

    2.2 Particularidades do projeto organizacional

    Alguns autores como Gellerman (1990) e Gerstein (1992) fazem uso da

    analogia com a arquitetura de construes civis para explicar o que seria o trabalho do

    arquiteto organizacional.

    Certamente a analogia faz sentido, para Gerstein (1992:16) os arquitetos, tanto

    o organizacional quanto o de construes, lidam com a primazia da funo, a forma

    segue a funo; se preocupam com um alinhamento arquitetnico entre o estilo da

    arquitetura, as necessidades dos usurios e os requerimentos da situao; precisam

    pensar em quais materiais estruturais sero usados para implementar a arquitetura

    (por exemplo azulejos, tijolos e concreto no caso da construo e tecnologia da

    informao e estrutura no caso da organizao); e tm que considerar quais as

    tecnologias complementares suas criaes vo precisar para se manter, no caso de

    um arranha-cu precisa-se de um elevador de alta velocidade, no para que o

    arranha-cu exista, mas para que funcione bem, numa organizao so necessrios

    mtodos de seleo de pessoal voltados para as necessidades do projeto de trabalho,

    por exemplo.

    Apesar de fazer sentido, essa analogia pode trazer consigo algumas confuses

    sobre o projeto organizacional e por isso no ser utilizada nesta dissertao.

  • 17

    Ao invs disso, talvez num sentido oposto ao dessa analogia, neste captulo

    vamos nos ocupar em entender porque o projeto organizacional diferente do projeto

    de construes ou de qualquer outro tipo de projeto.

    A fim de justificar essa afirmao primeiramente sero discutidos aqui dois

    conceitos: artificial e projeto; para em seguida partir-se para as particularidades dos

    projetos de organizaes.

    A primeira das ideias a ser comentada o conceito de artificial, que permite

    distinguir as cincias naturais das cincias de projeto.

    O artificial definido por Simon (1996:4) como o que feito pelo homem, em

    oposio ao natural. O atingimento dos objetivos para os quais um artefato foi criado

    envolve trs termos: os objetivos ou propsitos, o carter (estrutura) do artefato e o

    ambiente no qual performa. De acordo com Simon (1996:6) as cincias naturais

    interagem com um artefato atravs dos seus objetivos e da sua estrutura, enquanto

    que as cincias de projeto esto centradas no processo do projeto, na criao de

    artefatos adequados s propriedades desejadas. Ou seja, se relacionam com o carter

    do artefato e com a forma como o interior de um artefato interage com o exterior e

    provoca o resultado desejado.

    Romme (2003:558) escreve que a ideia de projeto envolve a investigao de

    sistemas que ainda no existem, podendo ser sistemas completamente inditos ou

    novos estados de sistemas j existentes. Para tal fim a questo principal vai

    funcionar? ao invs de vlido ou verdadeiro? que caracterstica das cincias

    naturais.

    Van Aken (2007:22) define projeto como um modelo de uma entidade a ser

    realizada, uma instruo para o prximo passo no processo de criao, sendo que o

    modelo pode ter vrios formatos como, por exemplo, desenhos, textos e

  • 18

    representaes computadorizadas em 3D. Projetar, na viso do autor, envolve a

    realizao de trs projetos:

    Projeto do objeto: o modelo do objeto a ser realizado;

    Projeto da realizao: um modelo do processo atravs do qual o projeto do

    objeto ser realizado;

    Projeto do processo: o projeto do processo de anlise e projeto que deve

    produzir os dois projetos supracitados (Cf. Figura 4).

    Figura 4: Modelo genrico de processo de projeto. Fonte: adaptado de Van Aken (2007:24)

    Na Figura 4, o modelo genrico apresenta as principais etapas de um processo

    de projeto, as setas entre as etapas representam a sequncia do processo e as setas

    que interligam todas as etapas mostram tanto os retornos realizados a etapas

    anteriores de um projeto para buscar informaes quanto as idas a etapas posteriores

    para prever algo que ser feito. A seta que liga o detalhamento s demais etapas

    pontilhada porque o autor quis frisar que ao chegar nesta etapa final importante que

    se tenha grande parte do projeto definido e por isso o retorno a etapas anteriores no

    to frequente quanto nas outras etapas.

  • 19

    A Figura 5 representa um esquema de como os trs projetos se relacionam nos

    mundos materiais e imateriais para ter como resultado o objeto projetado. Van Aken

    (2007:24) denomina mundo imaterial tudo que compe o processo de projeto

    enquanto que o mundo material onde o processo de realizao do que foi projetado

    se d.

    Figura 5: Projetos de objeto, realizao e processo nos mundos material e imaterial. Fonte: adaptado de Van Aken (2007:24)

    Sobre a Figura 5, cabe comentar a extremidade dianteira difusa do processo

    de projeto (Fuzzy Front End ou FFE).

    Koen et al. (2001:49) definem o FFE como sendo as atividades que ocorrem

    antes do processo formal e bem estruturado de desenvolvimento de novos produtos e

    processos. Apesar de existir um continuum entre os dois, o FFE caracterizado por

    ser constitudo de atividades normalmente caticas, imprevisveis e no estruturadas.

    Feita a definio de artefato e projeto, possvel agora comentar as trs

    particularidades dos projetos de organizaes: etapa de avaliao do projeto; projeto e

    reprojeto; projeto social como artefato e sistema natural.

    A primeira particularidade se d na etapa de avaliao do projeto. Para

    entend-la necessrio observar que, para Van Aken (2007:25), o processo de

    projeto consiste basicamente de dois passos: uma sntese no mundo imaterial da

  • 20

    comunicao atravs de desenhos ou textos da entidade a ser realizada; seguida por

    uma avaliao no papel da performance da entidade em relao s especificaes,

    tambm feita no mundo imaterial.

    Dois tipos de iteraes (retorno a um passo anterior de um processo) esto

    relacionados a esses passos: as iteraes sntese-avaliao ocorrem quando a

    avaliao de um projeto no satisfatria, por isso se retorna ao passo de sntese

    (ciclo A na Figura 6); as iteraes especificao-projeto acontecem quando as

    iteraes sntese-avaliao no produzem resultados satisfatrios; nela os

    responsveis pelo projeto e representantes do cliente retornam ao passo de

    desenvolvimento de especificaes para alter-las, e realiza-se ento um novo

    processo de projeto a partir deste passo (Cf. o ciclo B na Figura 6).

    Figura 6: Processo de projeto e iteraes. Fonte: adaptado de Van Aken (2007:26)

    De acordo com Van Aken (2007:28), no caso do projeto de sistemas sociais,

    em comparao com o projeto de sistemas materiais, a etapa de sntese

    semelhante. Se o projeto for a criao ou modificao de uma organizao, possvel

    colocar num papel os fluxogramas, organogramas e textos descritivos do que est

    sendo projetado da mesma forma que se pode fazer com os desenhos e

    especificaes de uma mquina, por exemplo.

  • 21

    Por isso, apesar da afinidade entre o projeto de sistemas materiais e sociais na

    etapa de sntese, na etapa de avaliao, como o comportamento de sistemas sociais

    no governado por leis no formato de relaes causais, surgem problemas, porque a

    performance dos sistemas sociais muito mais difcil de prever no papel do que

    aquela dos projetos de sistemas materiais.

    Isso ocorre, segundo Hollnagel & Woods (2005:10), porque o comportamento

    dos seres humanos que compe as organizaes pode ser explicado pelo paradigma

    S-O-R (stimulus, organism and response ou estmulo, organismo e resposta).

    Diferentemente de um sistema que funciona de acordo com um paradigma S-R

    (stimulus and response ou estmulo e resposta) onde, dado um estado A, aplicando-se

    um estmulo do tipo K obtm-se a resposta 1, no caso de um sistema social o modelo

    de resposta a estmulo se assemelha ao S-O-R: dado um estado A aplicao de um

    estmulo do tipo K pode resultar em diferentes respostas dependendo da forma como

    o organismo processa o estmulo.

    A segunda particularidade do projeto organizacional se d no processo de

    realizao no mundo material (Figura 5). Conforme escreve Van Aken (2007:28), os

    projetos de sistemas materiais so realizados com pouca liberdade de modificao

    enquanto que os projetos de sistemas sociais, por serem feitos essencialmente de

    componentes imateriais, so realizados por pessoas que possuem determinada

    liberdade na realizao de seus novos sistemas sociais, e por isso influenciam a

    realizao do projeto com seus sentimentos e pensamentos traduzidos nas suas

    atitudes.

    Dessa forma, nos projetos de sistemas sociais ocorre um projeto e um

    reprojeto, o primeiro feito pelos responsveis pelo processo de projeto (Figura 6), j

    o outro a apropriao do projeto pelos atores do sistema criado, detalhes sero

    definidos pelos ltimos bem como modificaes do que foi projetado.

  • 22

    Van Aken (2007:29) afirma que devido a esse reprojeto, necessrio que os

    projetistas dos sistemas sociais faam uso consciente do princpio de mnima

    especificao, ou seja, s especifiquem o que os atores no sistema realmente

    precisam saber para que o projeto seja bem realizado. Especificar demais pode gerar

    problemas de aceitao do projeto por parte dos atores ao dar-lhes pouca liberdade de

    apropriao e adaptao do sistema,. Pouca especificao tambm no

    interessante, porque o objeto realizado pode se distanciar demais do projetado e no

    atender s expectativas e demandas de entrada do projeto.

    A terceira e ltima particularidade a ser aqui descrita reside no prprio objeto

    do projeto organizacional. O sistema social, como escreve Van Aken (2007:30), ao

    mesmo em que um artefato criado atravs de intervenes e de projetos tambm

    um sistema que se desenvolve gradualmente ao longo do tempo pelas interaes

    entre seus membros e pelas suas constantes experimentaes e aprendizagens.

    Uma organizao projetada, depois reprojetada e continuamente adaptada

    com o passar do tempo, seja porque parte da organizao foi substituda, o ambiente

    no qual ela se encontra mudou ou por qualquer outra razo. A organizao procura se

    modificar a fim de adaptar o que foi projetado ou prescrito sua realidade.

    Essas particularidades do projeto organizacional demonstram como o problema

    de projetar um fato social como a organizao precisa de respostas diferentes

    daquelas dadas aos projetos de sistemas materiais.

    2.3 Classificao da pesquisa

    O propsito desta ltima parte do captulo a apresentao da classificao da

    pesquisa, sua abordagem metodolgica, necessria para que o leitor fique ciente da

    forma como pretendo conduzir a dissertao. Isso ser feito atravs de cinco

    classificaes da pesquisa em relao ao (): perspectiva epistemolgica, tipo,

    objetivo geral, abordagem e procedimento.

  • 23

    Para realizar essas classificaes, vale retomar o problema de pesquisa desta

    dissertao: como o projeto organizacional pode ser entendido dado que a

    organizao um sistema complexo e adaptativo.

    A perspectiva epistemolgica proposta para a tese a construtivista que, de

    acordo com Gray (2013:20), defende que a verdade e o significado no existem no

    mundo externo, mas so criados atravs das interaes dos sujeitos com o mundo.

    Dessa forma, o conhecimento construdo e um mesmo fenmeno pode ter

    significados distintos para diferentes indivduos.

    Quanto ao seu tipo, esta pesquisa aplicada que definida por Hart

    (1998:46) como sendo aquela que procura produzir recomendaes ou solues para

    algum problema enfrentado por um grupo de pessoas numa determinada situao

    atravs da utilizao do conhecimento terico. Dentre os tipos de objetivo geral:

    exploratrio, descritivo e explanatrio; o exploratrio o que esta pesquisa busca.

    Pesquisas exploratrias, segundo Gil (2002:41) tm como objetivo proporcionar maior

    familiaridade com o problema para torn-lo mais explcito e procura um maior

    aprimoramento de ideias. O objetivo desta dissertao uma melhor compreenso do

    projeto organizacional atravs do entendimento das organizaes como sistemas

    complexos e adaptativos.

    A abordagem desta pesquisa a qualitativa que considera que h uma

    relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre

    o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros

    (SILVA & MENEZES, 2001:20).

    O procedimento de pesquisa tanto bibliogrfico, que de acordo com Gil

    (2002:44) envolve material j elaborado, livros e artigos cientficos, quanto estudo de

    campo que, ainda para Gil (2002:53), no busca representatividade estatstica de uma

  • 24

    populao, mas sim um aprofundamento das questes propostas atravs do estudo de

    um ou mais grupos.

    A Tabela 2 apresenta um resumo da classificao da pesquisa feita neste

    captulo.

    Tabela 2: Classificao da pesquisa.

  • 25

    3 Projeto organizacional O objetivo deste captulo apresentar a reviso da literatura sobre projeto

    organizacional. Sero explorados quatro pontos bsicos sobre projeto organizacional,

    a saber: sua definio, as variveis que o compe, as etapas do projeto e os

    responsveis por lev-lo a cabo.

    3.1 Mtodo de reviso bibliogrfica sobre projeto

    organizacional

    Apesar da importncia do tema, conforme demonstrado no Captulo 1.2, pouco

    se publica no Brasil sobre projeto organizacional.

    Em busca feita em 10/08/2014 na base da Scielo foram encontrados apenas 7

    artigos contendo projeto organizacional no seu resumo publicados no Brasil. A Base

    Digital de Teses e Dissertaes (BDTD), por sua vez, conta com s 5 obras sobre o

    tema. Mesmo ampliando a pesquisa na base da Scielo para os pases da Amrica

    Latina, excluindo o Brasil, o resultado de 14 artigos. Apesar disso, na base ISI Web

    of Science a pesquisa por obras com o ttulo contendo organizational design ou

    organisational design resultou em 493 artigos, valor bem mais expressivo, ainda mais

    considerando que a busca foi focada apenas no ttulo.

    Para ter um primeiro contato com a literatura e entender pontos bsicos sobre

    o tema, decidiu-se que seria mais interessante explorar os livros disponveis sobre o

    assunto, porque apresentam conhecimentos mais consolidados e discutem as bases

    do projeto organizacional e constituem um nmero de obras trabalhvel durante o

    perodo do mestrado, dado que trabalhar com mais de 500 artigos seria invivel.

    Foram selecionados 26 livros, listados no Anexo 1.

  • 26

    Os captulos a seguir representam a seleo dos tpicos considerados bsicos

    para o entendimento desse campo terico, tendo como referncia a importncia dada

    a eles pela maior parte dos autores.

    3.1 Definio de projeto organizacional

    O primeiro ponto a ser abordado a definio do que projeto organizacional.

    O projeto organizacional definido de diversas formas na literatura, a Tabela 3

    apresenta as definies encontradas nos livros pesquisados.

  • 27

    Tabela 3: Definio do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)

    Autor Definio Pgina

    Clark (1972) "Projeto organizacional se preocupa com a tomada de deciso sobre as formas de coordenao, controle

    e motivao que melhor se ajustam empresa." 18

    Khandwalla (1977)

    "Projeto organizacional tem a ver com como os elementos da estrutura organizacional e os processos

    podem ser inter-relacionados, dada a situao de negcios da organizao, para atingir de forma eficiente

    os objetivos do projetista."

    261

    Pfeffer (1978) "Projeto organizacional o processo de agrupamento de atividades, papis ou posies na organizao

    para coordenar efetivamente a interdependncia que existe." 24

    Robbins (1990) "O projeto organizacional se preocupa com a construo e a mudana da estrutura de uma organizao

    para atingir os objetivos da organizao." 6

    Keidel (1995) "Projeto organizacional pode ser definido como a especificao de relacionamentos intencionais." 6

    Nadler & Tushman

    (1997)

    "Nesse contexto, nossa definio de projeto a seguinte: projeto organizacional envolve decises sobre a

    configurao dos arranjos organizacionais formais, incluindo as estruturas formais, processos e sistemas

    que compem uma organizao."

    48

    Salerno (1999) "O projeto organizacional, portanto, discute as partes da organizao e sua inter-relao, suas interfaces.

    Como toda atividade de projeto, contm uma elevada dose de prescrio e de normatizao." 19

    Simons (2005) "Projeto organizacional se refere ao sistema formal de responsabilidade que define posies chave numa

    organizao e legitima direitos de definir objetivos, receber informao e influenciar o trabalho de outros." 17

    Jones (2007) "Projeto organizacional o processo pelo qual gestores selecionam e gerem aspectos da estrutura e da

    cultura de forma que a organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir seus objetivos." 9

  • 28

    Roberts (2007) "Projeto organizacional a definio das pessoas, arquitetura, rotinas e cultura que melhor permite que as

    atividades necessrias para a execuo da estratgia sejam realizadas num dado ambiente." 16

    Daft (2010)

    "Projeto organizacional reflete a forma como metas e estratgias so implementadas de forma que a

    ateno e os recursos da organizao sejam focados consistentemente para o atingimento da misso e

    das metas. Projeto organizacional a administrao e execuo do plano estratgico."

    58

    Burton et al.

    (2011)

    "Projeto organizacional envolve dois problemas complementares: (1) como dividir uma grande tarefa da

    organizao inteira em tarefas menores das subunidades; e (2) como coordenar essas menores tarefas

    das subunidades para que se encaixem para realizar eficientemente a tarefa maior ou as metas

    organizacionais. [...] Projeto organizacional a completa especificao de estratgia, estrutura, processos,

    pessoal, coordenao e controle e componentes de incentivo da firma."

    4/18

    Kesler & Kates

    (2011)

    "Projeto organizacional tanto uma arte quanto uma cincia. Os melhores projetos incluem julgamentos

    prticos e inteligentes enraizados num business case, apoiados por fatos e normalmente desenvolvidos

    atravs de uma srie de hipteses a serem testadas."

    6

    Capelle (2014)

    "Projeto organizacional a fundao para a implementao da estratgia. [] (Projeto organizacional) o

    projeto de uma organizao incluindo seu relacionamento com o ambiente e as inter-relaes de suas

    partes. Ns incluiramos o alinhamento de posies, responsabilidades e autoridades, pessoal,

    entregveis e tarefas."

    91

    Galbraith (2014)

    "Projeto organizacional, ao contrrio da teoria organizacional, um corpo de conhecimento prescritivo.

    Pretende informar as escolhas de como organizar e manter instituies e servir os lderes aos quais foram

    confiadas a administrao dessas instituies. Essas organizaes so intencionais: elas foram criadas

    para atingir metas e objetivos. Projeto organizacional ento focado em criar organizaes atravs das

    quais essas metas e objetivos possam ser atingidos."

    1

  • 29

    Pelas definies apresentadas na Tabela 3 possvel destacar duas ideias que

    permeiam a literatura sobre projeto organizacional.

    A primeira a forte relao que existe entre a estratgia e o projeto

    organizacional; alguns autores incluem a estratgia como parte do projeto, enquanto

    outros consideram que o projeto organizacional uma ferramenta, um meio, para a

    implantao da estratgia.

    A segunda ideia a ser destacada a diferena entre teoria e projeto

    organizacional. Os autores pesquisados costumam escrever que a teoria

    organizacional um corpo de conhecimentos de carter descritivo, enquanto o projeto

    organizacional um corpo de conhecimentos que possui carter prescritivo.

    3.2 Variveis de projeto organizacional

    O segundo ponto bsico que vamos abordar o conjunto das variveis

    consideradas no projeto organizacional. Como deve ter sido possvel perceber nas

    definies apresentadas na seo anterior, o projeto organizacional envolve a

    definio dos valores de diversas variveis, por isso conhec-las essencial.

    Alguns dos autores pesquisados incluem em suas obras as variveis que

    consideram fazer parte do projeto organizacional. A Tabela 4 apresenta uma sntese

    das variveis encontradas na reviso da literatura e os autores que as citam.

  • 30

    Tabela 4: Variveis de projeto organizacional consideradas pelos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)

    Autor

    Varivel

    Khandwalla

    (1977)

    Pfeffer

    (1978)

    Robbins

    (1990)

    Keidel

    (1995)

    Nadler &

    Tushman

    (1997)

    Salerno

    (1999)

    Roberts

    (2007)

    Estrutura

    Coordenao e controle

    Incentivos

    Pessoal

    Estratgia

    Sistemas de informao

    Projeto da tarefa

    Processo

    Tecnologia

    Ambiente

    Troca de conhecimento

    Distribuio geogrfica

    Cultura

    Estilo de gesto

    Poder

    Sistemas de deciso

    Sistemas de reunio

    Clima organizacional

    Tamanho

    Comportamento de inovao

  • 31

    Varivel Daft (2010)

    Burton et al.

    (2011)

    Kesler &

    Kates (2011)

    Capelle

    (2014)

    Galbraith

    (2014) Total

    Estrutura

    10

    Coordenao e controle

    8

    Incentivos

    7

    Pessoal

    6

    Estratgia

    5

    Sistemas de informao

    5

    Projeto da tarefa

    5

    Processo

    4

    Tecnologia

    4

    Ambiente

    4

    Troca de conhecimento

    3

    Distribuio geogrfica

    3

    Cultura

    3

    Estilo de gesto

    2

    Poder

    1

    Sistemas de deciso

    1

    Sistemas de reunio

    1

    Clima organizacional

    1

    Tamanho

    1

    Comportamento de inovao

    1

  • 32

    A anlise da Tabela 4 mostra que as variveis consideradas no projeto

    organizacional mudam bastante de um autor para outro. Como comentado

    anteriormente, a estratgia uma varivel considerada como parte do projeto por

    alguns autores, e a cultura, um dos principais componentes da organizao informal,

    excluda pela maioria. Alm disso, podemos observar a importncia da varivel

    estrutura, citada por dez dos doze autores pesquisados, que gera na literatura uma

    confuso entre projeto organizacional e projeto da estrutura organizacional vista em

    algumas obras que usam os dois conceitos como intercambiveis.

    3.3 Etapas do projeto organizacional

    Sobre o terceiro ponto desta reviso da literatura, Kesler & Kates (2011:22) nos

    lembram que apesar do projeto organizacional no ser um processo estritamente

    linear, til seguir uma srie de passos que so aplicveis s iniciativas grandes e

    pequenas. Por esse motivo, a Tabela 5 apresenta as etapas do projeto organizacional

    na viso dos autores pesquisados; nem todos definem em suas obras as etapas do

    projeto organizacional.

  • 33

    Tabela 5: Etapas do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)

    Autor Etapas

    Ackoff (1991)

    1. Formulando a "desordem";

    2. Planejamento de fins;

    3. Planejamento de meios;

    4. Planejamento de recursos;

    5. Implementao e controle.

    Evan (1993)

    1. Presses do ambiente;

    2. Monitoramento do ambiente;

    3. Aprendizado organizacional;

    4. Adaptaes ao ambiente;

    5. Processos de inovao;

    6. Aprendizagem organizacional;

    7. Eficincia organizacional.

    Nadler & Tushman

    (1997)

    1. Anlise preliminar;

    2. Projeto estratgico;

    3. Projeto operacional;

    4. Implementao.

    Salerno (1999)

    1. Elaborao de carta de valores / princpios do projeto;

    2. Definio dos processos;

    3. Paralelizao;

    4. Segmentao;

    5. Critrios para seleo de tecnologia de processo de transformao;

    6. Sistemas de informao, produo da informao e espaos de comunicao;

    7. Sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos);

    8. Sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento, etc. e simbologia.

  • 34

    Autor Etapas

    Burton et al. (2011)

    1. Definio do escopo da organizao e avaliao dos seus objetivos;

    2. Reviso da estratgia da organizao e avaliao do ambiente no qual a organizao opera;

    3. Reviso de como a organizao est configurada em termos de suas relaes hierrquicas. Avaliao de como a

    configurao opera atravs dos marcos de espao e tempo;

    4. Reviso do trabalho da organizao e como ela realiza suas tarefas. Avaliao das tarefas, pessoal, liderana e

    clima da organizao;

    5. Avaliao do escopo de dispositivos que compe a infraestrutura da organizao, incluindo coordenao, controle e

    sistemas de informao bem como o projeto de sistemas de incentivo.

    Kesler & Kates

    (2011)

    1. Business case;

    2. Agrupamento estratgico;

    3. Integrao;

    4. Talento e liderana;

    5. Transio.

    Capelle (2014) 1. Discusso inicial, proposta e contrato;

    2. Avaliao, relatrio e reunies;

    3. Implementao;

    4. Manuteno.

  • 35

    A Tabela 5 mostra como a preocupao inicial num projeto organizacional,

    segundo a literatura pesquisada, a definio do que se acredita que sejam os

    objetivos da organizao, o que se espera dela. Em seguidam no processo de projeto,

    os autores colocam as definies das variveis organizacionais numa determinada

    ordem. A ltima preocupao nesse processo com a implantao do que foi

    determinado no projeto e que acompanhada por um controle dessa transio de um

    estado organizacional anterior para um novo.

    3.4 Responsveis pela execuo do projeto organizacional

    O quarto e ltimo ponto que ser abordado aqui : quem so os responsveis

    pela execuo do projeto organizacional. A Tabela 6 traz quem deveriam ser os

    encarregados do projeto organizacional na viso dos autores pesquisados que expe

    essa questo em suas obras.

    Tabela 6: Responsveis pela execuo do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (traduo do autor)

    Autor Responsveis Pgina

    Clark (1972) Cientista comportamental aconselhando um cliente 18

    Khandwalla

    (1977) Gestores 261

    Pfeffer (1978) Gestores 2

    Robbins (1990) Gestores 6

    Ackoff (1991) Analista situacional (profissionais jovens que estejam

    na empresa por menos de 5 anos) 67

    Evan (1993) Lderes organizacionais 398

    Nadler &

    Tushman (1997)

    O melhor processo de projeto envolve pessoas que

    entendem como um todo a organizao e o seu

    trabalho; em grandes empresas, gestores de terceiro e

    quarto nvel esto melhor posicionados do que o time

    mais snior ou consultores exteriores para entender

    como a organizao funciona, tanto formalmente

    quanto informalmente

    179

    Simons (2005) Gestores 1

  • 36

    Jones (2007) Gestores 88

    Roberts (2007) Gerentes gerais x

    Burton et al.

    (2011) Gestores 3

    Kesler & Kates

    (2011) Lderes e gerentes gerais 2

    Capelle (2014) Gestores com consultores 165

    Galbraith (2014) Lderes e gerentes gerais 17

    Percebemos que a grande maioria dos autores coloca nas mos dos gestores

    a responsabilidade pelo projeto organizacional enquanto que alguns indicam a

    necessidade de um consultor para apoiar o processo.

    3.5 Observaes sobre a literatura

    Os autores da literatura sobre projeto organizacional que foi revisada neste

    captulo apresentam algumas divergncias quanto ao seu posicionamento frente a

    esse campo terico que merecem comentrios.

    Capelle (2014), Galbraith (2014), Burton et al. (2011), Kesler & Kates (2011),

    Ackoff (1999), Nadler & Tushman (1997), Salerno (1999) e Robbins (1990) se dedicam

    a propor mtodos de projeto organizacional, esta reviso da literatura girou ao redor

    deles. J as obras de Nystrom & Starbuck (1981a e 1981b), Ullrich & Wieland (1980),

    Evan (1993) e Myers (1996) adotam um carter mais descritivo do projeto

    organizacional e escrevem sobre desafios do projeto organizacional, interfaces entre o

    projeto organizacional e outros campos tericos como gesto do conhecimento.

    Essa distino permite que se reconhea dois grupos de autores: aqueles que

    trabalham questes prticas nas suas obras que servem como guias para a ao dos

    profissionais e aqueles que adotam um viez mais terico ao discutirem a prpria

    disciplina de projeto organizacional e sua relao com outras reas do saber. A

    reviso da literatura aqui apresentada focou no primeiro grupo por essa ser uma

    pesquisa aplicada conforme defendido no Captulo 2.3 e o objetivo desta reviso,

  • 37

    conforme exposto no Captulo 1.4, ser o entendimento de como a literatura propem

    que o projeto organizacional seja levado a cabo pelas empresas na prtica.

    Sobre esse grupo de textos mais relevante para a reviso da literatura

    apresentada possvel identificar algumas semelhanas e diferenas. Em comum,

    esses livros tm os tpicos que abordam, a maior parte busca definir o que o projeto

    organizacional, descrever as variveis organizacionais dando os possveis valores que

    elas podem assumir e apresentar um processo de projeto a ser seguido nas

    empresas.

    Outra semelhana entre alguns autores a defesa da ideia de que cada tipo de

    estratgia leva a uma determinada especificao das variveis organizacionais. Na

    definio de quais so essas estratgias que existem diferenas entre os autores.

    Enquanto que Galbraith (2014) divide as estratgias em quatro estgios de acordo

    com o nmero de negcios e a expanso geogrfica da empresa: negcio nico,

    negcios mltiplos, empresa global e conglomerados; Burton et al. (2011) prefere usar

    tipos de estratgia de acordo com o nvel de inovao da empresa: reator, defensor,

    prospector e analista.

    Outra diferena entre os textos revisados, j comentada neste captulo, a

    definio do conjunto de variveis que compem o projeto organizacional.

  • 38

    4 Paradigma da complexidade, sistemas complexos e adaptativos e projeto organizacional

    4.1 Mtodo de reviso bibliogrfica sobre sistemas

    complexos e adaptativos

    Aps a realizao da reviso da literatura apresentada no captulo anterior

    surgiram alguns questionamentos sobre o projeto organizacional, a saber:

    A literatura sobre o assunto preconiza a anlise das diferentes variveis da

    organizao e a especificao de cada uma delas a fim de entender a

    organizao como um todo e projet-la a partir desse conhecimento e de uma

    ideia do que se deseja que ela se torne. No se perde algo ao dividir a

    organizao em diversas variveis e depois junt-las?

    Quais das variveis organizacionais existentes devem fazer parte desse

    processo? Os autores consideram diversos conjuntos de variveis em seus

    textos, qual o impacto dessa escolha para o processo de projeto organizacional

    e para seu produto?

    Quais as fronteiras da organizao ou at aonde o escopo do projeto

    organizacional deve ir? Algumas variveis so consideradas como

    ambientais, mas onde a organizao a ser projetada comea e termina? Seu

    impacto no ambiente pode ser forte o bastante para que esse faa parte do

    projeto organizacional, dada sua importncia para a performance da empresa?

    Essas questes surgiram devido caracterstica da maior parte dos processos

    de projeto organizacional propostos na literatura, que envolvem a anlise das partes

    que compe a organizao, e em seguida seu projeto de acordo com os requisitos da

    estratgia e do ambiente.

  • 39

    O processo de responder essas questes envolve o entendimento de uma

    discusso muito mais ampla do que a que diz respeito ao projeto organizacional. As

    questes apresentadas se assemelham quelas feitas pela epistemologia ao

    questionar o mtodo de produo cientfica corrente que teve origem no sculo XVIII.

    Por esse motivo foi feita a leitura de textos sobre o assunto, principalmente de

    Edgar Morin, cuja apresentao ser feita na prxima parte deste captulo. Essa leitura

    serviu de introduo do autor desta dissertao ao paradigma da complexidade. Aps

    a qualificao do mestrado, realizada em setembro de 2015, decidiu-se que a

    dissertao buscaria entender como o projeto organizacional poderia ser concebido

    nesse novo paradigma cientfico. Para isso, foi sugerido pelos orientadores a reviso

    da literatura sobre sistemas complexos e adaptativos, mais especificamente sobre a

    utilizao desse tema pela teoria organizacional.

    A Tabela 7 traz um resumo do mtodo de reviso adotado, cujos resultados

    evidenciam a escassez de obras sobre o tema quando associado teoria

    organizacional. As referncias selecionadas para leitura analtica esto listadas no

    Anexo 2.

    Tabela 7: Resumo da reviso da literatura sobre organizaes como sistemas complexos e adaptativos

    Data 11/11/2015

    Heurstica

    Ttulo: complex

    AND adaptive AND

    (organization* OR

    organisation* OR

    compan*)

    Fonte ISI Web of Science

    Obras encontradas 29 29

    Duplicatas 0 0

    Aprovadas por ttulo 20 20

    Aprovadas aps leitura inspecional 17 17

    Arquivo indisponvel 5 5

    Selecionado para leitura analtica 12 12

    Total

  • 40

    A Figura 7 traz um resumo esquemtico do processo desta reviso da

    literatura.

    Figura 7: Resumo do mtodo de reviso da literatura

    4.2 Paradigma da complexidade

    Este captulo dedicado a apresentar o paradigma da complexidade, a

    discusso do paradigma nesta pesquisa central porque:

    No nos basta apenas a competncia tcnica, operacional. [...] Para adquirirmos essa compreenso e esse preparo para a implementao de mudanas deveremos elevar nosso olhar a um patamar acima do estratgico e examinar o que ocorre em um nvel que denominarei de paradigmtico.

    O paradigmtico [...] integra uma cosmoviso, uma estrutura conceitual, ideolgica, filosfica e histrica, que impregnar de sentido e delimitar as fronteiras visveis para o estabelecimento de diretrizes e polticas organizacionais. E, ao mesmo tempo, permeia, em todas as esferas organizacionais, os modos de pensar e de agir dos indivduos. [...] A indistino entre esses nveis (paradigmtico e estratgico), no raro, leva ao apagamento ou diluio do primeiro (nvel paradigmtico), conduzindo a uma trgica rigidez perceptiva e funcional que acomete inmeras organizaes. Trgica porque, nos tempos atuais, muito mais do que um redirecionamento estratgico, exige-se das organizaes uma (r)evoluo paradigmtica. (TRACTENBERG, 1999:15)

  • 41

    Dooley (1997:70) corrobora com a posio de Tractemberg (1999), ao escrever

    que o paradigma de uma dada era de teorias de gesto imita o paradigma das teorias

    cientficas desse mesmo perodo. O autor d como exemplo o fato de que a grande

    influncia da cincia at o sculo XX eram os princpios de Newton, LaPlace e

    Descartes cujo paradigma considerava que um sistema deve ser entendido de

    maneira reducionista e determinstica de forma que ao entender seus componentes e

    funcionamento seria possvel prever teoricamente os estados futuros desse sistema.

    Vrios autores da rea de gesto tentam fazer o mesmo com as empresas. Ainda

    segundo Dooley (1997:70), Taylor, por exemplo, preconizavam a anlise das

    organizaes para criar mecanismos de planejamento e controle centralizados que

    pudessem prever o futuro do sistema.

    Sobre o motivo da escolha do paradigma da complexidade, preciso destacar

    que:

    Definitivamente, a organizao no um fenmeno claro, objetivo e simples. A nossa percepo indica que provavelmente a esfera organizacional seja aquela em que os homens compartilhem, em maior grau, ambiguidades, paradoxos, conflitos, ambivalncias; talvez seja essa uma marca inelutvel da ps-modernidade. Um paradigma que permita penetrar nesses paradoxos, jogando o seu jogo atravs de uma lgica tambm paradoxal, ser sempre bem-vindo. (SERVA, 1992:35)

    Conforme a cincia progride, a gesto tende a segu-la. Morin (2005) descreve

    sete avenidas que conduzem ao desafio da complexidade e que sero abordadas

    agora. O primeiro desses caminhos o da irredutibilidade e da desordem que

    surgiram na fsica com a teoria do calor e do big bang segundo a qual o universo teria

    surgido (ou ressurgido) a partir de uma grande exploso causadora de caos e

    desordem.

    A segunda das avenidas caracterizadas por Morin (2005) a transgresso dos

    limites do que o autor chama de abstrao universalista pelas cincias naturais. A

  • 42

    considerao da importncia da singularidade, localidade e temporalidade e a

    necessidade de conjug-las com a viso universal.

    A terceira avenida a incapacidade de calcular o nmero de interaes e inter-

    retroaes dos fenmenos biolgicos e sociais.

    A quarta avenida foi aberta quando surgiu uma relao complementar entre os

    conceitos antagonistas de ordem, desordem e organizao. A organizao pode

    nascer da desordem, esse o significado do princpio order from noise, formulado por

    Heinz von Foerster, em 1959, que se ope ao princpio clssico order from order (a

    ordem natural obedecendo s leis naturais) e ao princpio estatstico order from

    disorder (segundo o qual uma ordem estatstica no nvel das populaes nasce de

    fenmenos desordenados-aleatrios no nvel dos indivduos).

    A quinta avenida da complexidade a da organizao. A organizao, ao

    mesmo tempo em que representa uma unidade uma multiplicidade por ser composta

    de diversas unidades. Uma de suas caractersticas fundamentais ser ao mesmo

    tempo mais e menos do que a soma das capacidades das suas unidades

    constituintes. Se, por um lado, a organizao capaz de trazer tona qualidades

    advindas da interao entre suas partes, ao mesmo tempo cada unidade sofre

    constrangimentos e coaes que impedem suas capacidades de serem expressas ao

    mximo.

    As organizaes biolgicas ou sociais apresentam mais um nvel de

    complexidade porque so simultaneamente acntricas (funcionam de maneira

    anrquica por interaes espontneas), policntricas (possuem muitos centros de

    controle ou organizaes) e cntricas (dispem, ao mesmo tempo, de um centro de

    deciso).

    A sexta avenida para a complexidade a da crise de conceitos fechados e

    claros. Existe aqui uma quebra da viso cartesiana de que a clareza e a distino de

  • 43

    uma ideia signifiquem sua veracidade. As verdades podem aparecer na ambiguidade e

    numa aparente confuso, nem tudo pode ser descrito de maneira isolada e clara

    porque a realidade no permite que isso ocorra. Alm disso, surge um ceticismo

    quanto ao estudo de um objeto isolado de seu meio; a eco-organizao to

    importante quanto a auto-organizao.

    A stima e ltima avenida da complexidade apresentada por Morin (2005) a

    volta da considerao do observador como influenciador da sua observao. De

    acordo com o princpio hologramtico o todo est nas partes assim como as partes

    esto no todo. Dessa forma, numa sociedade os indivduos passam pela socializao

    e adquirem, por exemplo, cultura, instruo e linguagem. Esses indivduos interagem e

    essa interao gera a sociedade que por sua vez retroage sobre os indivduos e

    modifica-os criando um crculo produtivo ininterrupto.

    Assim, o observador est na sociedade bem como a sociedade est nele:

    Como poderia (esse observador) encontrar a viso esclarecedora, o ponto de vista supremo pelo qual julgaria sua prpria sociedade e as outras sociedades? [...] Da vem essa regra de complexidade: o observador-conceptor deve se integrar na sua observao e na sua concepo. Tudo isso no s uma volta modstia intelectual, tambm volta a uma aspirao autntica da verdade. (MORIN, 2005:185)

    Conhecer os caminhos que nos levam a complexidade a melhor forma de

    entender o conceito, j que a palavra no traz claramente seu significado:

    Ela suporta, ao contrrio, uma pesada carga semntica, pois traz em seu seio confuso, incerteza, desordem. Sua primeira definio no pode fornecer nenhuma elucidao: complexo o que no se pode resumir numa palavra-chave, o que no pode ser reduzido a uma lei nem a uma ideia simples. Em outros termos, o complexo no pode se resumir palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade, reduzir-se ideia de complexidade. No se poderia fazer da complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o lugar da simplicidade. A complexidade uma palavra-problema e no uma palavra-soluo. (MORIN, 2011:5)

    A Figura 8 traz resumidamente as sete avenidas que nos levam ao paradigma

    da complexidade apresentadas por Morin (2005) e descritas aqui.

  • 44

    Figura 8: sete avenidas que levam ao paradigma da complexidade. Fonte: baseado em Morin (2005)

    Pode ser interessante para a produo acadmica sobre o projeto

    organizacional seguir essas avenidas que so abertas pelos diversos avanos na

    cincia para permitir novas aproximaes e respostas ao problema complexo de

    projetar organizaes.

    Morin (2011:6) nos alerta para duas iluses que desviam as mentes do

    problema do pensamento complexo. A primeira a de achar que a complexidade leva

    destruio da simplicidade; enquanto que, na verdade, a complexidade aparece

    aonde o pensamento simplificador falha. Enquanto o ltimo tenta desintegrar a

    complexidade do real, o primeiro procura integrar os modos simplificadores de pensar,

    evitando suas consequncias negativas.

    A segunda iluso confundir complexidade e completude: apesar de ter como

    ambio dar conta das ligaes entre os diferentes campos disciplinares, o

  • 45

    pensamento complexo entende desde o incio que abarcar o todo impossvel, e por

    isso implica uma ideia de incompletude e incerteza.

    4.3 Organizaes como sistemas complexos e adaptativos

    Tendo discutido as bases do paradigma da complexidade no captulo anterior,

    possvel agora apresentar a reviso da literatura sobre organizaes como sistemas

    complexos e adaptativos (SCAs).

    A literatura que aborda as organizaes como SCAs ainda limitada. A Tabela

    8 apresenta os temas abordados pelos 12 artigos selecionados para leitura desde a

    reviso da literatura.

    Tabela 8: Temas dos artigos resultados da busca feita para a reviso da literatura sobre organizaes sistemas complexos e adaptativos

  • 46

    Conforme pode ser visto na Tabela 8, a teoria de SCAs no foi relacionada na

    literatura revisada ao projeto organizacional. Os artigos lidos guardam, em grande

    parte, semelhanas na sua estrutura, ao explicitarem as caractersticas de SCAs e

    esboarem algumas implicaes do entendimento das organizaes como SCAs para

    suas respectivas reas.

    O mesmo formato ser adotado nesta dissertao. O restante deste captulo se

    ocupa em introduzir a teoria de SCAs e, para tal, cita os principais textos tidos como

    referncia pelos autores desses 12 artigos. O Captulo 6 buscar mostrar as

    implicaes dessa perspectiva para o projeto organizacional.

    4.3.1 Sistemas complexos

    O primeiro tema da reviso a ser abordado a apresentaoda lista abaixo das

    caractersticas dos sistemas complexos, adaptada de Cilliers (2002:3):

    1. Sistemas complexos so compostos por um grande nmero de elementos.

    Alm disso, num sistema complexo os elementos devem interagir de forma

    dinmica. As interaes no precisam ser fsicas, uma troca de informao

    entre elementos, por exemplo, uma interao;

    2. A interao muito rica, ou seja, qualquer elemento no sistema influencia e

    influenciado por alguns outros;

    3. As prprias interaes tm algumas caractersticas importantes:

    a. As interaes so no-lineares, o que significa que pequenas causas

    podem ter grandes resultados e vice-e-versa;

    b. As interaes geralmente tm um alcance bem curto, o que quer dizer

    que a informao recebida de vizinhos imediatos. Interao de longa-

    distncia no impossvel, mas restries prticas geralmente foram

    essa considerao. Isso no impede influncia de longo alcance, j que

    a interao rica, a rota de um elemento para outro qualquer pode ser

  • 47

    coberta em poucos passos. Como resultado, a influncia modulada ao

    longo do caminho. Ela pode ser aumentada, suprimida ou alterada de

    diversas formas;

    c. Existem loops nas interaes. O efeito de qualquer atividade pode

    retornar sobre ela mesma, algumas vezes diretamente, outras aps um

    nmero de estgios de interveno. Esse feedback pode ser positivo

    (aumentar, estimular) ou negativo (reduzir, inibir). Os dois tipos so

    necessrios;

    4. Sistemas complexos so geralmente sistemas abertos, ou seja, interagem com

    o ambiente. difcil definir a fronteira de um sistema complexo. Ao invs de ser

    uma caracterstica do prprio sistema, o escopo do sistema normalmente

    determinado pela inteno da descrio do sistema e dessa forma

    geralmente influenciada pela posio do observador;

    5. Sistemas complexos operam em condies distantes do equilbrio. Deve existir

    um fluxo de energia constante para manter a organizao do sistema e para

    garantir sua sobrevivncia. Equilbrio sinnimo de morte;

    6. Sistemas complexos tm uma histria. No s evoluem ao longo do tempo,

    mas seu passado em parte responsvel pelo seu comportamento presente.

    Qualquer anlise de um sistema complexo que ignore a dimenso do tempo

    incompleta, ou no mximo um retrato sincrnico de um processo diacrnico;

    7. Cada elemento no sistema ignorante do comportamento do sistema como um

    todo e s responde a informaes que esto disponveis localmente.

    Todas essas caractersticas podem ser observadas nas organizaes e por

    isso que os sistemas complexos so utilizados como modelos para que entender o

    funcionamento e as caractersticas das organizaes. Apesar disso, falta um trao

    caracterstico das organizaes, a capacidade de se adaptar novas situaes de

    acordo com as necessidades impostas: a adaptatividade, apresentada a seguir.

  • 48

    4.3.2 Sistemas complexos e adaptativos

    Segundo Grisogono & Division (2006:3), o termo sistema complexo e

    adaptativo usado para descrever um tipo particular de sistema complexo que tem

    uma propriedade importante, a de ser adaptativo, o que significa que a estrutura e o

    comportamento do sistema mudam ao longo do tempo a fim de aumentar seu

    sucesso. Ainda de acordo com os autores (2006:3) isso requer que:

    Existam ideias de sucesso (ou fitness) e fracasso, para o sistema no

    contexto de seu ambiente;

    Exista uma fonte de variao nos detalhes internos do sistema; e

    Exista um processo de seleo, ou seja, o sistema preferencialmente

    retm/descarta variaes que aumentam/reduzem seu fitness; o que requer

    Alguma forma de avaliao do impacto de uma variao no fitness do sistema

    geralmente obtida atravs algum tipo de interao ou feedback.

    Ainda, segundo Grisogono & Division (2006:4), os sistemas complexos e

    adaptativos tm todas as propriedades dos sistemas complexos mais algumas marcas

    da adaptatividade:

    1. Comportamento inteligente apropriado ao contexto: descoberta e explorao

    das vantagens disponveis no ambiente do sistema e reconhecimento e

    resposta apropriada s ameaas ao sistema;

    2. Resilincia: rpida recuperao de choques e danos;

    3. Robustez s perturbaes: funcionalidade principal mantida;

    4. Respostas flexveis: o sistema tem diversas estratgias para qualquer fim;

    5. Agilidade: mudana rpida de ttica para comportamentos mais efetivos

    quando necessrio;

    6. Inovao: levando a criao de novas estratgias e estruturas;

  • 49

    7. O sistema aprende com a experincia: informao relevante sobre contextos

    passados incorporada no sistema de forma que o comportamento futuro ser

    provavelmente mais efetivo.

    Segundo Holland (1992:85), os blocos bsicos de construo dos SCAs so os

    agentes que numa organizao seriam os indivduos. Agentes so unidades

    semiautnomas que procuram maximizar algumas medidas utilitrias ou o fitness

    atravs da evoluo ao longo do tempo. Agentes examinam seus ambientes que

    incluem tanto outros agentes dentro do CAS quanto o ambiente externo e

    desenvolvem esquemas representando regras interpretativas e de ao.

    Holland (1992:86) escreve que o esquema define como um dado agente

    interage com outros ao seu redor. medida que agentes so agregados em meta-

    agentes, seus esquemas podem acompanh-los, de modo que subunidades inteiras

    do SCA podem ser diferenciadas pelos seus esquemas internos em comum e

    diferentes das demais unidades.

    O sistema complexo adaptativo um modelo para compreender o

    funcionamento organizacional, por isso, conforme a Tabela 8 demonstra, na ltima

    dcada tem sido feito um esforo crescente para utilizar essa teoria para apoiar a

    produo acadmica sobre diversos desafios enfrentados pelas organizaes.

    No caso do projeto organizacional preciso entender um pouco mais sobre os

    sistemas complexos adaptativos, em particular como a mudana ocorre nesse tipo de

    sistema. Pode parecer pela leitura desta seo que no h necessidade alguma de

    interveno numa organizao entendida como um SCA que se modificaria por conta

    prpria.

    4.3.3 Mudana nos sistemas complexos e adaptativos

    Para Dooley (1997:77) a nica afirmao verdadeira que pode ser feita sobre a

    natureza da mudana num sistema complexo e adaptativo que no existe

  • 50

    necessariamente um padro consistente de mudana. O que significa que ela pode

    ocorrer rpida ou lentamente, pode se acumular linear ou no linearmente, ser

    constante ou ter rupturas de equilbrio pontuado, pode ser resistida ou encorajada,

    pode usar muitos ou poucos recursos, pode ter efeitos profundos ou no nos

    resultados do sistema.

    Ainda na viso de Dooley (1997:78) o estado real da organizao

    essencialmente escondido em sua complexidade como um todo da viso de qualquer

    pessoa isoladamente, excedendo as capacidades humanas intelectuais, analticas e

    perceptivas. O estado organizacional percebido uma mistura de imagens, histrias,

    pensamentos, crenas e sentimentos. A diferena entre o estado organizacional

    percebido e o desejado cria uma lacuna de estado, uma percepo de que a

    organizao no est funcionando como deveria estar o que motiva a mudana

    organizacional a ocorrer.

    Apesar da imprevisibilidade da mudana nos SCAs, isso no significa que no

    se deve tentar dirig-la ou encoraj-la. Para isso, alguns elementos do SCA

    relacionados ao caso particular da mudana organizacional devem ser levados em

    considerao (Rowe & Hogarth, 2005:399):

    SCAs sero auto-organizados e novos elementos vo emergir em diversos

    pontos. Essas mudanas podem ser incrementais ou sbitas conforme os

    SCAs se adaptam s relaes entre seus subsistemas e com outros sistemas;

    Incerteza inevitvel em um sistema em evoluo, tornando o controle top-

    down impossvel. As vises e experincias daqueles em diversos pontos da

    organizao so necessrias para ganhar um entendimento do sistema;

    Mudana espontnea ocorre mais prontamente quando h uma variedade de

    diferentes padres de comportamento (microdiversidade);

  • 51

    Agentes dentro de uma organizao atuam de acordo com seus prprios

    modelos mentais ou regras internas. Padres de atrao com o sistema vo

    enquadrar e limitar a mudana;

    Regras ou princpios orientadores simples podem levar a mudanas

    emergentes inovadoras;

    Mudana pode ser estimulada atravs do encorajamento de novos

    relacionamentos geradores que podem produzir novas compreenses e

    solues de problemas complexos;

    Existir simultaneamente estabilidade e instabilidade no limite do caos, isso

    um requisito para a emergncia de inovao.

    Esses elementos dos SCAs relevantes para a mudana organizacional

    precisam ser levados em conta no projeto organizacional. A implantao de um novo

    projeto organizacional numa empresa representa uma mudana e seu sucesso

    depende da considerao das caractersticas dos SCAs para que o produto do projeto

    atenda aos requisitos iniciais.

    4.3.4 Projeto de sistemas complexos e adaptativos

    Resta entender como as organizaes podem ser projetadas se entendidas

    como sistemas complexos e adaptativos, o que essa teoria pode sugerir para os

    responsveis pelo projeto organizacional. Dooley (1997:92) apresenta algumas

    orientaes para o projeto de organizaes como SCAs:

    Criar um objetivo compartilhado;

    Cultivar o questionamento;

    Aumentar as interconexes internas e externas atravs da comunicao e

    tecnologia;

    Incutir ciclos de feedbacks rpidos para auto-referncia e auto-controle;

    Cultivar diversidade, especializao, diferenciao e integrao;

  • 52

    Criar valores e princpios de ao compartilhados;

    Tornar explicitas poucas, mas essenciais fronteiras estruturais e

    comportamentais.

    Essas orientaes so as nicas encontradas na reviso da literatura para o

    caso do projeto de organizaes como SCAs. possvel observar que dada uma

    importncia ao princpio de mnima especificao apresentado no Captulo 2.2. Alm

    disso, percebe-se tambm que considerar os funcionrios como agentes muda a

    perspectiva de uma definio rgida da organizao a ser passada de cima para baixo

    para uma maior autonomia dos integrantes da organizao que passam a ser

    considerados participantes do projeto organizacional.

    4.3.5 Observaes sobre a literatura

    Conforme nos lembra Dooley (1997:93), a VISA, empresa criada por Dee Hock

    um exemplo da aplicao dos conceitos, no s de sistemas complexos e

    adaptativos, mas tambm do paradigma da complexidade, ao projeto organizacional.

    Hock (1995 e 1999) relata a histria da sua vida e da criao da VISA, uma empresa

    global baseada na ideia de SCAs.

    Somando esse caso aos exemplos de aplicao do conceito de SCAs s

    organizaes encontrados na literatura percebe-se que essa teoria apresenta forte

    capacidade de representar um caminho para levar o projeto organizacional da sua

    viso mecanicista da organizao para o paradigma da complexidade.

    Os pontos aqui percorridos na reviso da literatura que passaram

    primeiramente pela caracterizao dos sistemas complexos para, em seguida,

    apresentar o caso particular dos SCAs e sua aplicao tanto mudana

    organizacional e ao projeto organizacional servem de base para a discusso a ser feita

    no Captulo 6 do caso apresentado no prximo captulo e da literatura sobre projeto

    organizacional (Captulo 3).

  • 53

    5 Estudo de caso Tendo feito as revises da literatura sobre projeto organizacional e sistemas

    complexos e adaptativos possvel partir para a apresentao do estudo de caso feito

    nessa dissertao com o objetivo de embasar na prtica a discusso da teoria de

    projeto organizacional feita no prximo captulo.

    Dessa forma, o estudo de caso uma estratgia central para esta dissertao.

    Conforme escreve Yin (2001:19), os estudos de caso representam a estratgia

    preferida quando se colocam questes do tipo "como" e "por que", quando o

    pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em

    fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

    Outras caractersticas do mtodo de estudo de caso so:

    Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. [...] A investigao de estudo de caso: enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado; baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado; beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. (YIN, 2001:32)

    Este captulo est voltado para a apresentao da empresa, do projeto de

    estudo de caso, mtodo de levantamento de dados, dos resultados gerados e das

    reflexes sobre o estudo de caso.

    5.1 Apresentao da empresa

    O estudo de caso desta dissertao foi feito num hospital particular de grande

    porte do Rio de Janeiro, doravante denominado Hospital X, para manter o sigilo das

    informaes apresentadas, conforme acordado com a diretoria da empresa.

    O Hospital X realiza atendimento a emergncias, conta com um centro cirrgico

    de doze salas, unidade de tratamento intensivo, crdiointensivo e intermedirio, alm

  • 54

    de fazer exames laboratoriais e de imagem. Seu prdio abriga ainda toda a estrutura

    administrativa e de suporte para o funcionamento do hospital.

    Um hospital um objeto de estudo interessante para essa dissertao, dada a

    pluralidade de profisses envolvidas no seu funcionamento possvel conhecer

    opinies bem distintas sobre o fenmeno organizacional e seu projeto.

    Outro fator que contribuiu para a escolha do Hospital X foi a participao do

    autor da pesquisa na prestao de um servio de consultoria realizado de outubro de

    2014 a fevereiro de 2015. O objetivo foi levantar informaes sobre o funcionamento

    do atendimento cirrgico do hospital e projetar como o funcionamento do novo centro

    cirrgico se daria, procurando prever alguns dos problemas que poderiam surgir na

    transio das operaes de um centro para o outro.

    Assim, a realizao do estudo de caso no Hospital X foi facilitada pelo fato de

    que o autor j conhecia tanto o funcionamento quanto alguns dos funcionrios do

    hospital.

    5.2 Descrio de um centro cirrgico

    A fim de tornar o entendimento do estudo de caso mais claro ser feita aqui

    uma descrio de um centro cirrgico com foco nos elementos mais relevantes para o

    caso em questo.

    A descrio aqui feita est dividida em duas partes: primeiramente os

    elementos fsicos do centro cirrgico sero explicados; em seguida ser descrita a

    equipe que trabalho no centro cirrgico; por fim, sero abordados o processo de

    trabalho no centro cirrgico.

    5.2.1 Elementos fsicos de um centro cirrgico

    O centro cirrgico deste estudo de caso composto pelas seguintes reas

    cujas descries so feitas por Hopp & Lovejoy (2012:256):

  • 55

    Sala de cirrgia: onde as operaes so realizadas. O centro cirrgico antigo

    do Hospital X contava com 8 salas enquanto que no novo esse nmero passou

    para 13;

    Sala de espera: onde as famlias e amigos esperam por notcias do paciente e

    do resultado da operao. No hospital do caso essa sala de espera fica num

    andar diferente do centro cirrgico;

    Sala de recuperao ps-anestsica (RPA): onde os pacientes vo aps a

    operao. Essa sala era bem pequena no centro cirrgico antigo do Hospital X

    e contava com apenas dois leitos, mas, dada a sua importncia para a

    segurana e bem-estar do paciente, o novo centro cirrgico conta com oito

    leitos e uma estao de enfermagem exclusiva para acompanhamento dos

    pacientes aps as operaes;

    Vestirio da equipe do centro cirrgico: onde os cirurgies, e a equipe de

    cirurgia trocam de roupa e colocam seus protetores descartveis no p (prop)

    e nos cabelos (touca);

    Corredor ou zona limpa: rea fsica de transio entre o hospital e o centro

    cirrgico onde os cirurgies e a equipe passam. Esse corredor conta com uma

    equipe de recepo das equipes no hospital do estudo de caso onde se

    identificam e recebem as roupas de cirurgia e os protetores descartveis, alm

    da chave para os armrios do vestirio;

    Ambientes de limpeza das mos: local onde a equipe que atua na cirurgia faz a

    higienizao das mos e antebraos com escovas e sabonetes descartveis,

    antes de entrar na cirurgia colocam-se as luvas e a mscara descartveis.

    Esses ambientes ficam nos corredores do centro cirrgico do Hospital X,

    prximos s salas de cirurgia;

    Sala de esterilizao: nessa sala os instrumentos (ex.: pinas, bisturis e

    tesouras) usados so recebidos num lado sujo (expurgo), so limpos e

  • 56

    esterilizados e em seguida so transportados para o lado limpo da sala onde

    ficam armazenados at serem utilizados;

    Sala de set-up: bandejas de cirurgia com equipamentos esterilizados so

    preparadas. Cada cirurgia tem seu inventrio prprio de ferramentas, conforme

    requisitado pelo mdico;

    Sala de limpeza: onde so armazenados os equipamentos de limpeza

    necessrios para esterilizar as salas entre cirurgias;

    Sala de OPME: local onde so armazenados rteses (dispositivos que

    auxiliam, melhoram ou mantm alguma funo corporal como, por exemplo,

    marcapassos cardacos), prteses (dispositivo externo que tem por objetivo

    substituir estruturas anatmicas ou funes perdidas), materiais especiais

    (ajudam a realizar um determinado procedimento ou diagnstico e no so

    comuns a qualquer cirurgia, como os stents e cateteres) e materiais de

    sntese (utilizados quando necessrio aproximar estruturas orgnicas, por

    exemplo placas e pinos). Os materiais dessa sala costumam ser de alto custo e

    por isso uma sala que exige um bom controle por parte do hospital;

    Farmcia satlite: alguns centros cirrgicos contam com uma farmcia prpria

    onde so armazenados medicamentos e alguns materiais descartveis como

    seringas de plstico, ataduras, etc;

    Estao de enfermagem: uma bancada que tem alguns computadores,

    impressoras, telefones e outros equipamentos de escritrio que servem para

    auxiliar a gesto do centro cirrgico. Normalmente fica pelo menos uma

    enfermeira nesse posto de trabalho;

    Espao ou sala para armazenamento de equipamentos: local de

    armazenamento de equipamentos cirrgicos como, por exemplo, mesas

    cirrgicas, focos e aparelhos de raio-x mveis.

  • 57

    5.2.2 Equipe do centro cirrgico

    As seguintes funes existem no centro cirrgico do Hospital X:

    Coordenadora de enfermagem: faz a gesto ttica das questes ligadas

    enfermagem no centro cirrgico;

    Enfermeira-chefe: realiza a gesto das operaes do centro cirrgico, lida

    diretamente tanto com a equipe de enfermeiras e tcnicas de enfermagem

    quanto com os cirurgies e anestesistas procurando coordenar seus esforos

    de todos para a realizao da cirurgia com sucesso;

    Coordenador mdico: trabalha com a gesto ttica das questes ligadas aos

    mdicos que trabalham no centro cirrgico;

    Cirurgio: responsvel pela realizao do procedimento cirrgico. No

    funcionrio do Hospital X, apenas utiliza as salas para as cirurgias;

    Anestesista: administra a medicao necessria para determinada cirurgia e

    acompanha a evoluo do paciente at depois da cirurgia. Assim como os

    cirurgies, os anestesistas no so funcionrios do Hospital X;

    Circulante: enfermeira ou tcnica de enfermagem que dentro da sala de

    cirurgia durante a realizao do procedimento auxiliando a equipe de cirurgia;

    Enfermeira responsvel: fica grande parte do tempo na estao de

    enfermagem auxiliando a enfermeira-chefe na gesto operacional do centro

    cirrgico e ajuda tambm a circulante;

    Enfermeira ou tcnica de enfermagem de reas auxiliares: ficam nas salas de

    esterilizao, expurgo, farmcia satlite e OPME organizando suas reas e

    atendendo aos pedidos de materiais das equipes de cirurgia;

    Equipe de limpeza: so responsveis pela limpeza do centro cirrgico como um

    todo e em especial da limpeza das salas de cirurgia aps cada operao.

  • 58

    5.2.3 Processo de trabalho no centro cirrgico

    Para entender basicamente o processo de trabalho num centro cirrgico

    preciso explorar os fluxos de trs diferentes atores principais: pacientes, equipe de

    cirurgia (cirurgies e anestesistas) e enfermeiros.

    Os cirurgies e anestesistas entram (no Hospital X, eles no so funcionrios

    do hospital), pegam suas roupas e a proteo descartvel e vo para o vestirio onde

    se vestem. Em seguida, o cirurgio confirma com a enfermeira na estao de

    enfermagem a sala de cirurgia que ser usada, se a sala est preparada e se o

    paciente est no centro cirrgico. Enquanto isso, o anestesista vai na farmcia satlite

    pedir e pegar os medicamentos que sero utilizados e a circulante pega os itens de

    OPME e os materiais esterilizados nas respectivas reas e leva-os para a sala de

    cirurgia. A circulante precisa verificar tambm se h pedido de bolsas de sangue para

    a cirurgia e se o sangue j chegou no centro cirrgico ou se preciso acionar o banco

    de sangue.

    O paciente levado do quarto onde est internado para o centro cirrgico por

    um maqueiro e so recebidos na porta do centro cirrgico por uma enfermeira que

    confirma algumas informaes e leva o paciente para a sala de cirurgia, caso j esteja

    disponvel. J dentro da sala de cirurgia, antes de iniciar a operao, feita uma

    confirmao de algumas informaes (cirurgia a ser feita, nome do paciente, tipo de

    anestesia, etc) em voz alta pela circulante com o restante da equipe. Durante o

    procedimento pode ser necessrio bolsas de sangue, medicamentos, equipamentos

    ou itens de OPME.

    Ao fim da cirurgia o paciente, levado para a sala de recuperao ps-

    anestsica onde avaliado pelo anestesista e fica sob a observao da enfermagem

    do centro cirrgico. Alm disso, a equipe de limpeza acionada pela enfermagem

    para realizar a higienizao da sala de cirurgia enquanto que a circulante prepara a

  • 59

    sala para a prxima cirurgia removendo os materiais utilizados e levando para o

    expurgo aqueles que devem ser esterilizados.

    Aps se recuperar da cirurgia o paciente levado de maca at a porta do

    centro cirrgico onde o maqueiro deve busca-lo para o retorno ao seu quarto.

    Resumidamente, esse o processo de trabalho num centro cirrgico, sem

    considerar alguns casos particulares que ocorrem com mais ou menos frequncia

    dependendo do centro cirrgico como atrasos nas cirrgias (causados por pacientes,

    salas no preparadas na hora certa, equipe de cirurgia atrasada, etc) e faltas de

    equipamentos.

    5.3 Projeto de estudo de caso

    Ser apresentado neste captulo o projeto de estudo de caso no Hospital X:

    No sentido mais elementar, o projeto a sequncia lgica que conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo e, em ltima anlise, s suas concluses. Observe que um projeto de pesquisa muito mais do que um plano de trabalho. O propsito principal de um projeto ajudar a evitar a situao em que as evidncias obtidas no remetem s questes iniciais da pesquisa. Nesse sentido, um projeto de pesquisa ocupa-se de um problema lgico e no de um problema logstico. (YIN, 2001:41)

    Conforme escreve Yin (2001:42), so importantes cinco componentes de um

    projeto de pesquisa de estudo de caso: as questes de um estudo; suas proposies,

    se houver; sua(s) unidade(s) de anlise; a lgica que une os dados s proposies; os

    critrios para se interpretar as descobertas.

    Essas componentes do projeto sero apresentadas a seguir numa ordem

    considerada mais apropriada para o caso em questo.

    5.3.1 As questes do estudo

    As questes que esse estudo de caso deve ajudar a responder so as

    seguintes:

    Como as empresas conduzem os processos de projeto organizacional?

  • 60

    Quais as semelhanas entre esse processo e o proposto pela literatura?

    o Quais diferenas entre os dois so necessrias e quais representam

    problemas?

    Quais as dificuldades encontradas na prtica que podem ser melhoradas pela

    teoria?

    Quais os acertos dos envolvidos no caso estudado podem colaborar com a

    teoria?

    5.3.2 Unidades de anlise

    A unidade de anlise deste estudo de caso o processo de projeto

    organizacional que comeou no Hospital X em maio de 2013 e que teve por objetivo a

    melhoria do atendimento cirrgico do hospital. O estudo do caso focou na construo

    do novo centro cirrgico e na mudana da operao do centro cirrgico anterior para o

    que foi construdo. O levantamento de dados para o estudo de caso se deu no perodo

    entre agosto e outubro de 2016.

    5.3.3 Finalidade e critrios

    Como esta pesquisa de objetivo exploratrio, os tpicos deste estudo de caso

    so os temas da explorao. Por isso, como sugere Yin (2001:42), sero

    apresentados aqui a finalidade e os critrios que sero utilizados para julgar a

    explorao como bem-sucedida ao invs de proposies ou hipteses a serem

    testadas.

    A finalidade deste estudo de caso :

    Entender como o projeto organizacional realizado na prtica por uma

    empresa.

    A explorao realizada neste estudo de caso ser considerada bem-sucedida

    se atender aos seguintes critrios:

  • 61

    1. Permitir que se conhea o processo de projeto organizacional do Hospital X

    como um todo, desde a tomada de deciso quanto necessidade de um

    projeto organizacional at o momento em que o estudo de caso foi realizado;

    2. Possibilitar a comparao entre o que a teoria de projeto prope e o que ocorre

    na realidade;

    3. Ajudar a entender quais os problemas que a empresa enfrentou durante o

    processo de projeto;

    4. Proporcionar a descoberta dos acertos, as aes que deram certo, ao longo do

    projeto organizacional.

    5.3.4 Lgica de ligao entre dados e proposies

    Como dito anteriormente, dada a natureza exploratria deste estudo de caso

    no h proposies, mas ainda assim importante relacionar o atendimento dos

    critrios desse estudo de caso s fontes de dados que foram exploradas.

    Para entender todo o processo de projeto do hospital e relacion-lo teoria

    (critrios 1 e 2), foi preciso entrevistar os responsveis pelo processo na empresa para

    descobrir suas etapas, buscando sempre a ordem cronolgica dos eventos. Outra

    fonte de dados interessante, caso existisse, seria o cronograma do processo. Poder-

    se-ia observar a distino entre o planejado e o executado.

    Com a explorao dessas fontes de dados dever ser possvel contar a histria

    do projeto planejado e do executado, mas o principal objeto de estudo ser o segundo,

    porque a inteno desse critrio entender o que foi feito na realidade pela empresa,

    e no o que ela planejou. Sendo assim, esse critrio se dar por cumprido se for

    possvel gerar, com as informaes coletadas, uma narrativa substantiva e justificada

    do processo de projeto organizacional realmente conduzido pela organizao.

    O critrio 3 envolve entender os problemas que o hospital em questo teve

    durante o processo de projeto, para isso ser preciso entrevistar seus responsveis a

  • 62

    fim de compreender quais as dificuldades percebidas, como foram superadas e como

    acreditam que poderiam evit-las. Outra importante fonte de dados seriam as atas das

    reunies de acompanhamento do processo, caso existam. Este critrio estar

    cumprido quando uma lista exaustiva dos problemas enfrentados durante o projeto

    organizacional for criada.

    O quarto e ltimo critrio se assemelha com o terceiro, de fato parte da

    satisfao deste critrio se d com o levantamento das formas como os problemas

    foram resolvidos pelos responsveis pelo projeto, informao que ser obtida para o

    critrio 3. O produto que deve atender a esse critrio ter o formato de uma lista dos

    acertos do projeto organizacional do hospital e por isso vai alm da boa resoluo de

    problemas j que alguns acertos surgem sem que nenhuma dificuldade anterior exista,

    podem assumir, por exemplo, o formato de uma atividade que ajudou no processo ou

    uma rotina que organizou o trabalho das equipes envolvidas.

    necessrio salientar que todos os produtos gerados nesse estudo de caso

    foram validados com a empresa estudada, para que o hiato entre o que foi exposto

    pelos documentos e entrevistas, e observado em campo, e o que foi produzido como

    relatrio da pesquisa, fosse minimizada ou mesmo eliminada.

    5.4 Mtodo de levantamento de dados

    O objetivo desta seo apresentar o mtodo utilizado para levantar os dados

    no estudo de caso. O principal deles foi a entrevista semiestruturada que, segundo

    Boni & Quaresma (2005:75), combina perguntas abertas e fechadas permitindo que o

    entrevistado possa discorrer mais livremente sobre o tema.

    O processo de entrevista seguiu a proposta de Hughes (1996 apud Cardoso,

    2006:28): preparao da entrevista, introduo da pesquisa, conversao (ouvir mais

    do que falar) e ps entrevista (notas de campo).

  • 63

    A preparao da entrevista foi feita em duas etapas. Primeiramente foi preciso

    definir, com a ajuda da supervisora administrativa do hospital, a lista dos primeiros

    entrevistados (Anexo 3) tendo em mente que poderia surgir a possibilidade de incluir

    novas pessoas ou retirar algumas conforme o estudo de caso progredisse. Em

    seguida, para realizar as entrevistas foi necessrio elaborar algumas perguntas

    previamente (Anexo 4), todas as perguntas foram feitas para todos os entrevistados no

    estudo de caso.

    Em todo primeiro contato com um entrevistado foi feita a introduo da

    pesquisa com foco em informar um resumo da dissertao e do projeto de estudo de

    caso. O texto a seguir serviu de base para essa introduo:

    Meu nome Yuri e estou fazendo um estudo de caso, autorizado pelo gerente

    de operaes, sobre a mudana do centro cirrgico do hospital para o meu mestrado

    em Engenharia de Produo na UFRJ. Minha pesquisa sobre o projeto de

    organizaes que lida com a forma de conduzir as mudanas organizacionais em

    empresas da melhor maneira possvel. O foco do estudo aqui no hospital ser na

    mudana do centro cirrgico anterior para o atual, desde o momento da deciso de

    construir um novo centro cirrgico at agora. O estudo de caso no hospital vai servir

    para me ajudar a entender como as empresas lidam com o projeto organizacional e

    pretendo produzir trs produtos: uma histria do projeto organizacional do centro

    cirrgico, uma lista com todos os acertos (pontos positivos do processo) e outra com

    os problemas que foram encontrados durante a mudana e como foram superados

    pelo hospital.

    Todas as entrevistas foram conduzidas de forma que o interlocutor se sentisse

    vontade para falar sobre as perguntas feitas e sobre o tema da pesquisa. Durante a

    conversao utilizei anotaes como meio de registro do que foi dito pelo entrevistado.

    Optei por no gravar as entrevistas para reduzir os constrangimentos e para dar mais

    confiana ao entrevistado quanto questo de sigilo das informaes transmitidas.

  • 64

    Na etapa de ps-entrevistas foi preenchido o dirio de campo (Anexo 5) e

    foram revisadas todas as anotaes feitas para que qualquer dvida pudesse ser

    sanada nas futuras interaes com os entrevistados. Alm disso, a lista inicial foi

    atualizada aps cada visita ao hospital de forma que no final do estudo de caso

    houvesse uma lista com todos os entrevistados (Anexo 6).

    A outra forma de levantar dados utilizada no estudo de caso foi a documental.

    Dentre as perguntas feitas aos entrevistados (Anexo 4), h uma voltada

    especificamente para descobrir se existe algum documento ou arquivo que ajude a

    contar a histria da mudana de centro cirrgico, e que pudesse ajudar na construo

    de algum dos trs produtos do estudo de caso.

    5.5 Resultados alcanados

    5.5.1 Histria do processo de projeto organizacional

    A histria do projeto organizacional como um todo era conhecida por apenas

    alguns dos funcionrios mais antigos do Hospital X: o diretor de operaes, o

    supervisor de manuteno e o diretor executivo.

    O projeto organizacional do Hospital X foi previsto no plano diretor da empresa

    h 10 anos atrs e fazia parte de um objetivo de reforma geral e modernizao do

    hospital como um todo.

    A diretoria do Hospital X e acionistas do grupo que controla a empresa

    tomaram a deciso de reposicion-la no mercado em 2013, colocando-a num nvel

    mais alto de qualidade de atendimento.

    O centro cirrgico anterior tinha 19 anos e, alm de precisar ser melhorado

    devido ao reposicionamento no mercado, no estava suprindo as necessidades de

    operao porque a sala de recuperao ps-anestsica era pequena (tinha apenas 3

    leitos) e o centro cirrgico no estava atendendo mais s demandas das fiscalizaes.

  • 65

    Assim, em maio de 2013 foi tomada a deciso de fazer uma reforma do centro

    cirrgico, mas o diretor de operaes fez estimativas de custos junto com o supervisor

    de manuteno e chegaram concluso de que seria melhor construir um novo centro

    cirrgico ao invs de fazer uma reforma. A ideia foi apresentada para o diretor do

    grupo controlador do hospital que a aceitou.

    Foram decididas as questes referentes construo como planta, oramento,

    licitao e equipamento para iniciar as obras com a demolio dos quartos de

    internao que existiam em um dos andares do hospital.

    Durante as obras houve uma tentativa de organizar reunies uma vez por ms,

    chamadas de conselhos de obras, que eram presididas pela enfermeira da Comisso

    de Controle de Infeco Hospitalar do Hospital X e tinham como objetivo atualizar as

    diferentes reas do hospital sobre o andamento das obras que estavam sendo feitas.

    Todas as reas do hospital foram convidadas, mas no houve uma boa aderncia, e

    depois de alguns meses desistiram da ideia.

    Ocorreram semanalmente durante a construo do novo centro cirrgico

    reunies da diretoria do hospital com engenheiros do grupo controlador, alm dos

    arquitetos e empreiteiros da empresa contratada. Nessas reunies eram tomadas

    decises sobre as obras e era realizado seu acompanhamento.

    Enquanto as obras estavam sendo feitas, a enfermeira-chefe do centro

    cirrgico juntamente com o diretor de operaes do hospital realizaram algumas visitas

    ao centro cirrgico em construo, para discutir algumas questes operacionais como

    fluxo de pacientes, materiais e a adequao dos espaos s necessidades de

    trabalho.

    Antes da inaugurao do centro cirrgico uma empresa foi chamada para

    realizar uma consultoria com objetivo de ajudar a diretoria a mapear os processos e

  • 66

    fluxos de atendimento cirrgico e prever algumas das dificuldades que poderiam surgir

    na mudana do centro cirrgico antigo para o novo.

    O centro cirrgico terminou de ser construdo (apesar de algumas pessoas

    entrevistadas considerarem que deveriam ter sido feitas mais algumas obras antes do

    incio da operao do centro cirrgico) sete dias antes da sua inaugurao, em junho

    de 2015.

    At o incio do funcionamento do centro cirrgico a questo do quantitativo de

    pessoal no foi modificada, apesar de discusses entre a enfermeira chefe do centro

    cirrgico e a diretora de enfermagem do hospital, porque o centro cirrgico funcionaria

    com o mesmo nmero de salas que o anterior, apesar de ter capacidade para mais.

    Aps a construo do centro cirrgico e durante o incio da sua operao, os

    funcionrios das reas que trabalham dentro dele enfermagem, limpeza, farmcia,

    OPME (rteses, Prteses e Materiais Especiais) e CME (Centro de Materiais

    Esterilizados) ou que do suporte ao centro cirrgico como T.I. e engenharia clnica,

    precisaram fazer algumas modificaes para que o centro cirrgico pudesse funcionar

    da maneira correta.

    A Figura 9 apresenta um resumo da histria relatada aqui do processo de

    projeto organizacional que ocorreu no Hospital X.

  • 67

    Figura 9: Resumo do processo de projeto organizacional do Hospital X

    5.5.2 Lista dos problemas do processo de projeto organizacional

    Outro levantamento realizado foi o dos problemas que ocorreram durante o

    processo de projeto organizacional. Todos os pontos indicados pelos entrevistados

    esto listados abaixo.

    Falta de investimento em contratao de pessoal (enfermagem) para o centro

    cirrgico, segundo alguns dos entrevistados o quantitativo de funcionrios no

    era suficiente nem mesmo para atender ao centro cirrgico anterior que era

    menor do que o novo;

    Protocolos de atendimento no so seguidos pelos funcionrios. No centro

    cirrgico existem diversos protocolos de atendimento (por exemplo: pr-

    operatrio, cirurgia segura, controle de infeco, etc.) que precisam ser

    seguidos para que as cirurgias sejam feitas com sucesso e com segurana

    para os envolvidos. A coordenadora de enfermagem e a enfermeira chefe do

    centro cirrgico escrevem esses protocolos baseados nas melhores prticas,

    mas a adoo na operao era uma dificuldade no centro cirrgico anterior e

    continuava sendo no novo;

    Atendimento aos mdicos e pacientes no to bom quanto deveria, em parte

    pela falta de pessoal. O centro cirrgico era criticado pelas equipes de cirurgia

    principalmente pelos atrasos na disponibilidade de salas, o que um problema

  • 68

    grave para os mdicos que, por no serem funcionrios do hospital, vem

    esses atrasos como uma perda de tempo que poderia ser usado nas outras

    cirurgias em outros hospitais ou no prprio Hospital X. Alm disso, pouca

    ateno era dada aos pacientes porque as enfermeiras tinham que sair de uma

    cirurgia e comear a preparao da sala para a seguinte e, com isso, os

    pacientes se sentiam desamparados numa situao pr ou ps-cirrgica que j

    delicada por si s. A falta de pessoal tambm afeta o atendimento aos

    acompanhantes dos pacientes que, sem poder entrar no centro cirrgico,

    tinham dificuldade em saber mais sobre o estado do paciente porque as

    enfermeiras tinham que lidar com muitas outras questes e no havia ningum

    dedicado essa funo especfica;

    Sistema de Gesto Hospitalar (software comercial customizado) no estava

    funcionando como deveria; dados ainda no eram preenchidos ou ocorriam

    erros no preenchimento. Segundo um dos entrevistados, o sistema no d

    certo porque no prtico. No centro cirrgico anterior, as informaes sobre

    a cirurgia que so muitas (por exemplo: materiais utilizados, dados do paciente

    e da cirurgia) eram anotadas no papel. A implantao de um sistema de gesto

    hospitalar onde todas as informaes eram centralizadas causou um forte

    impacto sobre as operaes do centro cirrgico e a adaptao utilizao do

    novo sistema vinha encontrando dificuldades desde o centro cirrgico anterior

    porque afetava o processo de trabalho como um todo. Anotaes sobre as

    informaes das cirurgias que antes eram feitas quando as enfermeiras tinham

    tempo perderam essa flexibilidade e impuseram uma disciplina que no existia

    anteriormente porque se algumas informaes no entrassem no sistema no

    momento certo, o trabalho de outras reas ficaria comprometido;

    Parte dos entrevistados afirmou que o centro cirrgico deveria ter mais

    equipamentos para cirurgias de grande porte. Esse tipo de cirurgia seria

    importante porque o carro forte em termos financeiros para um centro

  • 69

    cirrgico e a falta de equipamentos especficos restringe a capacidade de

    agendamento das salas cirrgicas para essas cirurgias;

    A comunicao no centro cirrgico novo feita no grito, problema que existia

    no centro cirrgico anterior, segundo uma das entrevistadas, e se agravou no

    novo por ser mais amplo. Alm disso, segundo um dos entrevistados, a

    comunicao de quem est fora do centro cirrgico com as esquipes que nele

    trabalham difcil porque s existe um telefone na porta para falar com todas

    as reas;

    A sala onde so guardados os materiais de OPME, importantes para diversas

    cirurgias, e na qual os funcionrios da rea trabalham estava funcionando

    dentro do antigo centro cirrgico em outro andar. Segundo uma entrevistada o

    setor deveria ter comeado a funcionar dentro do centro cirrgico desde o

    incio da sua operao, dado que essa separao entre as reas representa

    uma precarizao do atendimento, do fluxo de materiais e pessoas e da

    coordenao do trabalho. Alm disso, esses materiais costumam ter um

    altssimo custo e seu controle pelo hospital e pelas operadoras de planos de

    sade grande, por isso na gesto de um centro cirrgico a rea de OPME

    central e a separao entre a sala onde ficam estocados os equipamentos e o

    centro cirrgico representa um problema;

    Para alguns entrevistados houve uma correria para abrir o centro cirrgico o

    que gerou problemas; o ideal seria inaugurar com CME, OPME e expurgo

    prontos para funcionar dentro do centro cirrgico;

    Alguns entrevistados apontaram que suas reas deveriam ter participado das

    decises sobre a construo do centro cirrgico e no serem chamadas

    apenas nos fins das obras, para que no existissem problemas como a

    organizao do espao e armrios da farmcia e o cabeamento para segunda

    estao de computador dentro de cada sala de cirurgia, que exigiram obras e

    adaptaes do trabalho das equipes;

  • 70

    A sala de recuperao ps-anestsica construda dentro do novo centro

    cirrgico no entrou em funcionamento no dia da inagugurao, faltavam

    equipe de enfermagem e alguns equipamentos para a estao de enfermagem;

    A alta rotatividade de pessoal da farmcia dificultou os treinamentos. O

    trabalho na rea exige um treinamento especial das tcnicas de enfermagem

    para que entendam a organizao da sala, a montagem dos carrinhos de

    medicamentos que so preparados para cada cirurgia, as informaes que

    precisam ser preenchidas corretamente no sistema e caso no sejam o

    hospital pode ter prejuzos. Com a alta rotatividade, o treinamento

    prejudicado e tanto o atendimento cirrgico quanto os processos internos

    (como faturamento das cirurgias) perdem em qualidade;

    Apesar dos treinamentos realizados com a equipe do centro cirrgico para

    utilizao dos novos equipamentos, houve muita dificuldade no incio do

    funcionamento do novo centro cirrgico;

    No houve reunies com os gestores de cada rea antes do incio das obras,

    para avisar sobre o que seria feito e sobre o que as reas precisariam fazer

    para ajudar nesse processo;

    Grande parte dos entrevistados colocou a falta de comunicao sobre o

    processo de mudana de centro cirrgico como um problema. Gerou confuso,

    dificultou o planejamento e o trabalho das reas, segundo os entrevistados;

    Elevadores novos exclusivos para pacientes e mdicos dentro do centro

    cirrgico ainda no estavam sendo utilizados como deveriam, porque o acesso

    dos quartos do andar correto para o elevador no estava pronto e porque,

    segundo um dos entrevistados, costume difcil mudar;

    Acesso ao centro cirrgico era confuso para uma pessoa que chega ao hospital

    e precisa encontra-lo e dentro dele faltava sinalizao como placas para indicar

    o caminho para as diversas salas;

  • 71

    Adorno (brincos, anis, colares, etc.) no centro cirrgico proibido, mas muitos

    utilizavam mesmo assim (principalmente mdicos). Uma questo relevante

    para o controle de infeces e que exige educao e controle das pessoas que

    transitam no centro cirrgico;

    Problemas quanto ao entendimento da estrutura hierrquica no hospital; uma

    das entrevistadas disse que no se sabe quem chefe de quem;

    A divulgao do novo centro cirrgico para os mdicos foi limitada. Segundo

    um dos entrevistados que tem contato direto com os mdicos, muitos deles no

    sabiam que o hospital tinha um acabado de inaugurar um centro cirrgico de

    alto padro;

    Mais mdicos deveriam ter sido ouvidos para a construo do novo centro

    cirrgico, segundo uma entrevistada. Para alguns mdicos, certas salas de

    cirurgia so menores do que deveriam ser, por exemplo.

    5.5.3 Lista de acertos do processo de projeto organizacional

    A lista a seguir apresenta todos os acertos feitos pelos funcionrios do

    hospital durante o projeto organizacional que foram apontados pelos entrevistados.

    Acerto aqui significa tudo aquilo que foi visto como bom durante o processo ou como

    resultado do processo (essa foi a explicao dada aos entrevistados para que todos

    entendessem a questo de maneira semelhante).

    Outro nimo por ter mudado de centro cirrgico: alguns entrevistados

    consideraram que a prpria construo de um novo centro cirrgico no hospital

    serviu de motivao para os funcionrios trabalharem melhor;

    Nova estrutura (fsica) do centro cirrgico: muito elogiada por mdicos,

    funcionrios (top, de ponta, de primeiro mundo foram alguns comentrios

    feitos pelos entrevistados sobre o novo centro cirrgico) e operadoras de

    planos de sade. Foram elogiados, principalmente, a modernizao das salas

    de cirurgia, o espao para higienizao, a localizao no prdio (mais prxima

  • 72

    da farmcia central e almoxarifado) e a sala de bem-estar para os funcionrios

    e mdicos;

    Houve uma percepo de avano do nvel do hospital pelo mercado, ou seja, o

    objetivo estratgico do hospital com a construo do novo centro cirrgico foi

    considerado como atingido por alguns dos entrevistados;

    A contratao de uma supervisora para o centro cirrgico foi considerada

    positiva por diversos entrevistados, porque essa nova funcionria tem sido

    capaz de melhorar a organizao do centro cirrgico como um todo;

    Outra contratao vista como positiva foi a de um supervisor mdico para o

    centro cirrgico, que estaria melhorando o relacionamento com os mdicos de

    fora do hospital que realizam cirurgias no centro cirrgico;

    Ouvir questes de enfermagem durante o projeto foi importante: a rea foi a

    mais ouvida durante o processo e pelo menos seus pedidos quanto estrutura

    fsica do centro cirrgico foram atendidos.

    5.6 Observaes sobre o estudo de caso

    O estudo de caso foi pea chave na construo desta dissertao. Tanto no

    perodo em que o autor participou como consultor quanto na realizao do estudo de

    caso no hospital seis meses depois serviram para o acompanhamento de parte do

    processo de projeto organizacional do hospital relatado neste captulo.

    Foi possvel observar na prtica o processo que os autores da teoria de projeto

    organizacional escrevem em suas obras ao ter contato com as dificuldades

    enfrentadas pelos responsveis pelo projeto e os impactados pela mudana.

    No caso do hospital, mais de dois anos se passaram desde o momento em que

    decidiram fazer uma mudana no atendimento cirrgico at a poca em que o estudo

    de caso foi realizado.

  • 73

    O foco do estudo de caso, a construo do novo centro cirrgico, foi um projeto

    organizacional (por mais que esse termo no fosse utilizado pelos envolvidos) que

    impactou todas as variveis que a literatura de projeto organizacional elenca tanto nas

    reas que trabalham no centro cirrgico quanto naquelas que do suporte. No

    possvel dizer que a nova organizao tenha acabado de ser implantada porque

    mudanas ainda estavam sendo feitas em processos, instalaes e pessoal, por

    exemplo.

    O estudo de caso apresentado neste captulo permite um rico dilogo com a

    literatura sobre projeto organizacional e sistemas complexos e adaptativos que ser

    apresentado no prximo captulo.

  • 74

    6. Projeto organizacional revisitado O objetivo deste captulo apresentar algumas proposies para o projeto

    organizacional considerando o que foi visto no estudo de caso, o paradigma da

    complexidade e a teoria de sistema complexo e adaptativo.

    Neste ponto da pesquisa preciso reunir toda a reflexo feita aqui sobre

    organizao para chegar a uma definio concisa e consistente. No Captulo 2 foi

    assumido que a organizao uma um fato social total. Alm disso, no Captulo 6 foi

    feita a apresentao da reviso da literatura sobre organizaes como sistemas

    complexos e adaptativos.

    Assim, o que se pode considerar como sendo uma organizao? preciso

    diferenciar o que foi visto nesses dois captulos para que no haja confuso.

    A organizao construda atravs de interaes sociais: essa afirmao est

    relacionada forma como a organizao passa a existir e se mantm viva. As

    caractersticas dos sistemas complexos adicionadas das particularidades da

    adaptao podem ser observadas nas empresas em maior ou menor grau. Assim, o

    fato da organizao ser um sistema complexo e adaptativo est relacionado s suas

    caractersticas, seu modo de existncia.

    Tal entendimento do que , como surge e como se mantm uma organizao,

    juntamente com o paradigma da complexidade e do estudo de caso, urgem que a

    teoria de projeto organizacional seja revisitada, o que ser feito aqui utilizando a

    mesma diviso de tpicos do Captulo 3 no qual expus a reviso da literatura sobre o

    tema.

    6.1 Definio de projeto organizacional

    Partindo das definies de projeto organizacional presentes na Tabela 3

    possvel discutir alguns pontos.

  • 75

    O primeiro deles o escopo do projeto organizacional, que basicamente

    envolve a definio de um conjunto de variveis que moldam a organizao, definem

    suas caractersticas. possvel que um grupo de pessoas decida quais so as

    caractersticas que desejam que uma determinada organizao tenha, mas desse

    passo para a efetiva realizao desse projeto, e at mesmo para a avaliao do

    resultado frente ao planejado, existe um grande espao.

    As particularidades do projeto organizacional apresentadas no Captulo 2.2

    suportam esse argumento. Primeiro, como, segundo Hollnagel & Woods (2005:10), o

    comportamento humano explicado pelo paradigma S-O-R (estmulo, organismo e

    resposta), ou seja, o projeto organizacional, como um estmulo aos integrantes da

    organizao, ser processado por cada um de uma forma, o que gera diversas

    respostas. Assim, num projeto organizacional, a avaliao do produto antes da

    implantao do projeto limitada, no existem prottipos, testes computacionais, etc.

    A segunda particularidade tambm importante aqui. A organizao

    projetada duas vezes de acordo com Van Aken (2007:28): no prprio projeto no

    mundo imaterial e na realizao no mundo real. Assim, a organizao projetada

    reprojetada pelos seus integrantes. Por isso, o acompanhamento da implantao do

    projeto de uma organizao essencial, no no sentido de enfrentar os desvios do

    projeto original como erros a serem corrigidos, mas observando a possibilidade de

    aceit-los como necessrios realidade organizacional.

    Por fim, a terceira particularidade do projeto organizacional que pode ser

    relacionada ideia de organizaes como sistemas complexos e adaptativos e diz

    respeito capacidade evolutiva da organizao. Essa particularidade a que mais

    impacta a definio de projeto organizacional porque se a organizao se adapta ao

    responder aos estmulos internos como demisses, cortes de custos, aumento da

    carga de trabalho, etc; e aos estmulos externos como mudanas no mercado,

    respostas dos consumidores, surgimento de novos concorrentes, etc; isso quer dizer

  • 76

    que o projeto organizacional uma atividade que pode ocorrer com alta frequncia

    dependendo de quantas vezes a organizao precisa se adaptar. Com isso, o projeto

    organizacional se torna uma disciplina a ser entendida por toda a organizao j que

    as mudanas, ainda que pequenas, so feitas no dia-a-dia da operao conforme

    surgem necessidades ou oportunidades de adaptao para aumentar o fitness da

    organizao.

    O estudo de caso demonstra essas questes, a alta gesto do Hospital X

    buscou definir como o atendimento cirrgico deveria funcionar na empresa. Apesar de

    documentos que representassem o projeto organizacional formalmente no terem sido

    encontrados, as entrevistas realizadas demonstram que os diretores do hospital

    tinham uma expectativa de como a organizao deveria se transformar para atingir

    aos objetivos estratgicos da empresa. No s a direo, mas todos os entrevistados

    tinham suas verses do projeto organizacional, incompatveis em diversos pontos e

    que tiveram que convergir ou serem abandonadas para que a organizao pudesse

    mudar.

    Aps a implantao do projeto organizacional criado, principalmente, pela

    diretoria do hospital, um grande nmero de pequenas adaptaes ao projeto foi feita

    pelos trabalhadores envolvidos, o que demonstra como a ideia de projeto e reprojeto

    ocorre na realidade empresarial.

    O segundo ponto se refere ao carter prescritivo da teoria de projeto

    organizacional. Parte da literatura se preocupa em revelar quais definies de

    variveis organizacionais so ideais para determinados ambientes e estratgias. O

    momento atual de um sistema complexo e adaptativo no pode ser entendido sem que

    se conhea sua histria. Dessa forma, parece um tanto quanto impraticvel a ideia de

    ter tabeladas as diferentes variveis organizacionais e suas especificaes ideais para

    cada caso dado que cada empresa representa um caso particular.

  • 77

    As prescries da literatura revisada dificilmente poderiam ser aplicadas no

    caso estudado. As particularidades da organizao impedem que a prescrio terica

    seja eficicaz na prtica. Mesmo assim, a prescrio da teoria tem o mrito ilustrativo

    de como alguns tipos de organizaes com certas caractersticas podem funcionar

    bem. A ideia no rechaar a prescrio na teoria de projeto organizacional, mas

    entender que seu carter e aplicabilidade so distintos daqueles das teorias de

    projetos de sistemas fsicos.

    6.2 Variveis de projeto organizacional

    A construo do novo centro cirrgico no Hospital X e a mudana das

    operaes do centro cirrgico antigo para o novo representa um caso de projeto

    organizacional. A necessidade do projeto j tinha sido prevista no plano estratgico da

    empresa h mais de uma dcada, mas a percepo do ambiente no qual o hospital

    estava inserido e a forma como a organizao se posicionava perante as demais foi

    fundamental para tomar a deciso de iniciar o projeto de fato.

    Como foi visto na Tabela 4, o projeto organizacional pode considerar diferentes

    conjuntos de variveis e foi isso que ocorreu no caso em questo. Pelas entrevistas

    realizadas, foi possvel perceber que os responsveis pelo projeto no Hospital X deram

    grande relevncia para variveis como estratgia, tecnologia, processo e estrutura.

    Enquanto que as variveis de pessoal, incentivos e coordenao aparentemente foram

    menos importantes no processo.

    Podemos perceber o reflexo dessas decises nos resultados do projeto

    organizacional. Um dos principais pontos apontados como positivos desse processo

    foi a nova estrutura fsica do novo centro cirrgico e seus equipamentos. Ao mesmo

    tempo, as questes mais apontadas como problemas foram a dificuldade de

    coordenao do trabalho dentro do novo centro cirrgico, um nmero inferior de

  • 78

    funcionrios se comparado com o necessrio e a dificuldade de manter uma equipe

    suficientemente grande e bem treinada.

    O conjunto de variveis selecionado por cada autor, conforme observado na

    reviso da literatura, para fazer parte do projeto organizacional uma questo bsica

    da teoria. O primeiro argumento aqui diz respeito prpria seleo do conjunto de

    variveis. Conforme exposto na Tabela 4, cada autor escolhe suas variveis, no

    existe um consenso. H aqui uma dupla dificuldade: definir as fronteiras da

    organizao e dentro desses limites decidir quais variveis devem fazer parte do

    projeto.

    As variveis deixadas de fora de um projeto organizacional, como visto no

    estudo de caso, tem um impacto sobre o produto desse projeto. A deciso de no

    tocar uma varivel no faz com que essa varivel deixe de existir. Partindo do estudo

    de caso e da teoria pesquisada nesta dissertao pode-se sugerir que os

    responsveis pelo projeto organizacional considerem todas as variveis que possam

    impactar a funo da organizao como meio para o atingimento dos objetivos

    organizacionais. A ideia aqui se assemelha ao princpio proposto pelo paradigma da

    complexidade de busca pela completude e reconhecimento de que no possvel

    ating-la.

    Cabe ainda uma segunda crtica quanto s variveis do projeto organizacional,

    essa mais profunda porque lida com o paradigma por trs da teoria. O mtodo

    analtico, uma ferramenta cientfica importante, nitidamente utilizado na teoria de

    projeto organizacional. Dividir algo em vrias partes tem sido feito h sculos por

    cientistas, mas na teoria de sistemas complexos e adaptativos isso no faz sentido,

    porque a complexidade est na relao entre as partes e, ao quebrar o sistema, o

    mtodo analtico acaba por aniquilar o que pretende entender.

  • 79

    Para entender esse paradigma que influencia a cincia h tanto tempo

    preciso conhecer uma das suas principais influncias, os princpios do mtodo

    cartesiano:

    O primeiro era de nunca aceitar coisa alguma como verdadeira sem que a conhecesse evidentemente como tal; ou seja, evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno, e no incluir em meus juzos nada alm daquilo que se apresentasse to clara e distintamente a meu esprito, que eu no tivesse nenhuma ocasio de p-lo em dvida.

    O segundo, dividir cada uma das dificuldades que examinasse em tantas parcelas quantas fosse possvel e necessrio para melhor resolv-las.

    O terceiro, conduzir por ordem meus pensamentos, comeando pelos objetos mais fceis de conhecer, para subir pouco a pouco, como por degraus, at o conhecimento dos mais compostos; e supondo certa ordem mesmo entre aqueles que no se precedem naturalmente uns aos outros.

    E, o ltimo, fazer em tudo enumeraes to completas, e revises to gerais, que eu tivesse certeza nada omitir. (DESCARTES, 1996:23)

    Como o paradigma complexo, defendido nesta dissertao como aquele no

    qual estamos entrando nas ltimas dcadas, responde ao paradigma cientfico

    dominante nos ltimos sculos? Para Morin (2011) essa revoluo cientfica est em

    construo e uma das teorias mais fecundas que participam dessa reestruturao da

    cincia a teoria de sistemas.

    Os princpios de um novo mtodo que pode ajudar a teoria de projeto

    organizacional so propostos na teoria de sistemas:

    O princpio da pertinncia: reconhecer que todo o objeto que considerarmos se define por relao s intenes implcitas ou explcitas do modelizador. Nunca se coibir pr em dvida esta definio se, modificando-se as nossas intenes, a percepo que tnhamos deste objeto se alterar.

    O princpio do globalismo: considerar sempre o objeto a conhecer pela nossa inteligncia como uma parte imersa e ativa no seio de um todo maior. Perceb-lo desde o incio globalmente, na sua relao funcional com o seu ambiente sem se preocupar excessivamente em estabelecer uma imagem fiel da sua estrutura interna, cuja existncia e unicidade nunca sero consideradas como adquiridas.

    O princpio teleolgico: interpretar o objeto no em si mesmo, mas pelo seu comportamento, sem procurar explicar a priori esse comportamento por alguma lei implicada numa eventual estrutura. Compreender em contrapartida esse comportamento e os recursos que ele mobiliza em relao aos projetos que, livremente, o

  • 80

    modelizador atribui ao objeto. Considerar a identificao desses projetos hipotticos como um ato racional da inteligncia a aceitar que a sua demonstrao ser muito raramente possvel.

    O princpio de agregatividade: reconhecer que toda a representao partidria, no por esquecimento do modelizador, mas deliberadamente. Procurar em consequncia algumas receitas suscetveis de orientar a seleo de agregados tidos por pertinentes e excluir a objetividade ilusria de um recenseamento exaustivo dos elementos a considerar. (LE MOIGNE, 1996:56)

    6.3 Etapas do projeto organizacional

    No estudo de caso realizado, foi possvel observar que houve uma tentativa de

    seguir algumas etapas durante o projeto organizacional numa determinada ordem,

    mas surgiu a necessidade de realizar alguns retornos da execuo para o

    planejamento. As principais etapas foram o projeto estratgico seguido de uma

    percepo do ambiente que deu incio a uma anlise da organizao atual em paralelo

    ao projeto da nova organizao. Com o fim da construo do centro cirrgico e o incio

    da sua operao, novos problemas surgiram e tm sido resolvidos na medida em que

    aparecem.

    Para os autores da literatura revisada sobre projeto organizacional no h um

    consenso quanto s etapas do processo de projeto. Alguns deles ordenam as

    variveis organizacionas que devem ser trabalhadas nas etapas do projeto, outros

    usam fases genricas como anlise, projeto e implantao que poderiam estar

    presentes em qualquer tipo de projeto.

    H uma dificuldade em definir quando o projeto organizacional comea e

    termina se pensarmos nas empresas como SCAs, porque estariam em constante

    mudana com o objetivo de adaptao s demandas do ambiente. As particularidades

    do projeto organizacional, apresentadas no Captulo 2.2, mostram que todo projeto de

    uma organizao envolve tambm um reprojeto pelos integrantes da organizao,

    dificultando ainda mais a demarcao de etapas nesse tipo de projeto.

    A passagem da etapa de anlise organizacional para o projeto organizacional

    tendo como referncia o estado atual da organizao tambm se torna questionvel

  • 81

    porque se a organizao se adapta de acordo com os desafios que enfrenta, conforme

    a teoria de SCA defende, o estado atual nunca poderia ser definido ou descrito

    porque deixaria de ser atual pouco tempo depois.

    necessrio aceitar essa realidade e estabelecer uma janela temporal com a

    qual seja possvel trabalhar entendendo que quaisquer mudanas na organizao

    desde seu estado inicial de anlise devem ser incorporadas no projeto organizacional

    caso seja preciso.

    6.4 Responsveis pelo projeto organizacional

    Quanto aos responsveis pelo projeto organizacional, o caso ficou bem

    alinhado com a teoria porque, conforme visto no Captulo 4.3, a maior parte dos

    autores pesquisados considera que os gestores devem ser os responsveis pelo

    projeto organizacional. No hospital no foi diferente, os tomadores de deciso eram os

    diretores executivo e operacional, alm da cpula administrativa do grupo que controla

    o hospital. Os lderes de reas centrais ao centro cirrgico como a enfermeira chefe e

    a diretora de enfermagem, alm de alguns cirurgies clientes do hospital e algumas

    empresas de consultoria que foram influenciadores das decises tomadas pelos

    responsveis pelo projeto.

    Pela Tabela 6 possvel perceber que na viso da maior parte dos autores, os

    responsveis pelo projeto organizacional so os gestores das empresas. Esses

    indivduos seriam os mais indicados para guiar a empresa ao longo do projeto

    organizacional. Espera-se ento que sejam capazes de analisar a empresa, definir

    novos valores para as variveis organizacionais e garantir que o resultado do projeto

    organizacional seja compatvel com o que foi projetado, ou seja, fazer uma

    implementao e avaliao do projeto.

    Conforme apresentado no Captulo 4.3.2, os agentes que, segundo Holland

    (1992:85), so os componentes bsicos dos SCAs, que tm esquemas de ao

  • 82

    particulares, e que nas organizaes seriam representados por cada funcionrio, so

    colocados de lado num primeiro momento, pela deciso de colocar como responsveis

    pelo projeto organizacional os gestores.

    Isso pode se mostrar um grande erro: a organizao criada por aqueles que a

    compe pela posio construtivista que essa dissertao assume e que foi

    apresentada no Captulo 2.1 e a no incluso desses no processo de modificao da

    empresa pode ter como resultado a no cooperao de parte dessas pessoas, o que

    pode ocasionar a necessidade de aumento dos mecanismos de controle, ou em

    mudanas radicais no projeto organizacional aps o incio da fase de implementao.

    No estudo de caso isso pde ser percebido. Grande parte dos entrevistados se

    sentia frustrada ou por no ter participado das decises com relao ao novo centro

    cirrgico, ou pelas falhas de comunicao durante o processo de projeto

    organizacional, porque no foram avisados das mudanas que estavam ocorrendo at

    que afetassem seus trabalhos ou o de suas reas.

    O resultado foi uma sensao de irrelevncia para alguns funcionrios, e a

    necessidade de retrabalho de alguns pontos do projeto organizacional onde os

    gestores tiveram um feedback dos funcionrios quanto ao resultado do projeto

    implantado.

  • 83

    7. Consideraes finais

    7.1 Concluses da pesquisa

    A principal concluso dessa dissertao que projetar organizaes um

    desafio complexo para o qual a teoria de projeto organizacional revisada, em seu

    estado atual, no traz respostas contemporneas. um desafio com o qual os

    gestores e trabalhadores das empresas tentam lidar da forma como podem, vencendo

    as lacunas e simplificaes cognitivas dos artefatos vigentes.

    A aplicabilidade da teoria de projeto organizacional no sobrevive ao escrutnio

    feito com o entendimento das organizaes como sistemas complexos e adaptativos,

    alinhado com o paradigma da complexidade e da perspectiva construtivista da criao

    e manuteno das organizaes.

    preciso abraar a evoluo das cincias, entender os novos paradigmas

    cientficos que da surgem, e aceitar a realidade em toda sua complexidade, incerteza,

    ordem e caos, ao invs de tentar esconder tudo isso sob uma certeza

    pretensiosamente cientfica, que seria capaz de mostrar a simplicidade do universo.

    Essa dissertao apenas um pequenssimo, mas necessrio, passo, dos

    muitos que esto sendo e sero dados nesse sentido.

    7.2 Sugestes para pesquisas futuras

    Algumas sugestes podem ser feitas para pesquisas futuras, so elas:

    Estudar a possibilidade de criao de um mtodo para o projeto organizacional

    dentro do paradigma da complexidade;

    Realizar estudos de casos em diferentes empresas para entender melhor como

    o projeto organizacional funciona na prtica;

    Compreender como o projeto organizacional pode ser trabalhado ou

    considerado em projetos de engenharia eltrica, civil, mecncia, etc.;

  • 84

    Apreender como organizaes holocrticas (no-hierrquicas) lidam com o

    projeto organizacional;

    Buscar compreender como a organizao surge e mantida utilizando teorias

    como, por exemplo, a sociotcnica da Sociologia.

    7.3 Limitaes da pesquisa

    Quando se realiza uma pesquisa sobre organizao surgem limitaes

    inerentes multidisciplinaridade associada ao estudo deste objeto. O autor formado

    em engenharia de produo, que apenas um dos campos do saber que lidam com

    as organizaes, e por isso no domina conhecimentos de sociologia, psicologia,

    economia e outras reas to importantes para entender um fenmeno complexo como

    esse. Buscou-se reduzir essa limitao ao realizar a leitura de textos das mais

    diversas reas.

    O carter generalista da dissertao tambm pode ser considerado uma

    limitao, apesar do estudo de caso ter sido feito no setor de atendimento hospitalar, a

    teoria pesquisada e lida no foi especfica. Assim no definir o objeto da pesquisa

    como sendo um determinado tipo de empresa numa rea da economia faz com que

    no sejam consideradas as particularidades de nenhuma organizao. Por isso, foi

    feito um esforo por parte do autor desta dissertao de avaliar o que lia e escrevia

    quanto possveis contraexemplos que existam em determinados tipos de

    organizaes.

    O limite temporal, existente em qualquer projeto, tambm impediu que fossem

    feitos estudos de caso em mais empresas para observar melhor como se lida com o

    projeto organizacional na prtica.

  • 85

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  • 92

    Anexo 3: Lista inicial dos entrevistados no estudo de caso rea Cargo

    Diretoria

    Diretor executivo

    Gerente de operaes

    Diretor tcnico

    Emergncia Enfermeiro chefe

    Qualidade Gerente de qualidade

    Enfermagem Gerente de enfermagem

    Centro cirrgico

    Enfermeira chefe

    Enfermeira plantonista

    Enfermeiras

    Central de Materiais Esterilizados Enfermeira responsvel

    Farmcia satlite Enfermeira responsvel

    Farmcia central Gerente de suprimentos

    Exames de imagem e laboratoriais Gerente de exames

    Engenharia clnica Gerente de engenharia clnica

    Tecnologia da Informao Gerente de T.I.

    Agendamento Cirrgico Analista de agendamento cirrgico

    Auditoria Auditora

    Faturamento Gerente de faturamento

    Contas a pagar Gerente de contas a pagar

    Relacionamento mdico Gerente de relacionamento mdico

  • 93

    Anexo 4: Questionrio utilizado nas entrevistas

    1. Nome:

    2. Formao Acadmica:

    3. Cargo:

    4. rea:

    5. Tempo no cargo:

    6. Tempo na empresa:

    7. Cargo anterior no hospital:

    8. Cargo em empresas anteriores:

    9. Voc ou a rea em que voc trabalha participaram da deciso de criar um novo

    centro cirrgico no hospital? Se sim, como isso ocorreu? Se no, voc

    considera isso um ponto negativo?

    10. Houve algum tipo de envolvimento da sua rea para a mudana de centro

    cirrgico? Se sim, quais atividades sua rea desenvolveu para realizar ou

    apoiar a mudana do velho centro cirrgico para o novo? Se no, qual teria

    sido a importncia da participao da sua rea nesse processo?

    11. Quais iniciativas do hospital lhe pareceram positivas durante o processo de

    mudana de centro cirrgico?

    12. Na sua opinio, quais iniciativas do hospital no deram to certo quanto

    deveriam? Por que?

    13. Quais iniciativas o hospital poderia ter tomado, mas no tomou, para tornar a

    mudana de centro cirrgico melhor?

    14. Quais problemas foram encontrados durante a mudana do centro cirrgico?

    15. Voc tem algum documento que ajude a contar a histria da mudana do

    centro cirrgico (por exemplo: atas de reunies, cronogramas, e-mails, etc)?

    16. Existe(m) outra(s) pessoa(s) na sua rea que estiveram envolvidas na

    mudana para o novo centro cirrgico que seria interessante entrevistar?

    17. Existe algum que se envolveu no processo de mudana para o novo centro

    cirrgico que no est nessa lista (mostrar lista de pessoas a serem

    entrevistadas atualizada)?

  • 94

    Anexo 5: Dirio de campo

    Tabela 9: Modelo do dirio de campo utilizado no estudo de caso.

    Data Atividades a serem realizadas Atividade realizada? Observaes

    Horrio de incio

    Horrio de trmino

    Atividades no previstas, mas realizadas Observaes

  • 95

    Anexo 6: Resumo das informaes dos entrevistados

    rea Cargo Formao 1 Formao 2 Tempo no cargo Data da entrevista

    Diretor executivo Medicina MBA Executivo 1 ano e meio 14/09/15

    Gerente de operaes Fisioterapia - 2 anos 22/09/15

    Diretor tcnico Medicina - 1 ano 17/09/15

    Qualidade Gerente de qualidade Fisioterapia MBA Gesto Hospitalar 2 meses 02/09/15

    Centro cirrgico Enfermeira chefe Enfermagem - 1 ano 03/09/15

    Central de Materiais EsterilizadosEngermeira rotina de

    esterilizaoEnfermagem

    Especializao em

    esterilizao1 ano e 7 meses 21/09/15

    Gerente de suprimentos Farmcia - 1 ano 21/09/15

    Supervisora das farmcias Farmcia - 5 meses 16/09/15

    Engenharia clnica Tcnico em eletrnica Gesto Hospitalar - 1 ano 16/09/15

    Tecnologia da Informao Supervisor de T.I. Tcnico em T.I - 2 anos 14/09/15

    Agendamento CirrgicoAnalista de agendamento

    cirrgicoEnsino mdio - 5 anos 14/09/15

    Administrativo Supervisora administrativaTcnico em

    Administrao- 2 anos 09/09/15

    Ouvidoria Ouvidora Psicloga - 1 ano 14/09/15

    Manuteno predial Supervisor de manuteno Marcenaria - 5 anos 17/09/15

    Comercial Gestora comercial Medicina - 7 anos 20/09/15

    Almoxarifado Assistente almoxarifado Ensino mdio - 9 anos 21/09/15

    Engenheiro de segurana Engenharia agrcolaEngenharia de segurana

    do trabalho10 meses 21/09/15

    Tcnico de segurana do

    trabalho

    Tcnico em segurana

    do trabalho- 11 anos 21/09/15

    Banco de sangue EquipeTcnico em

    engermagem- - 22/09/15

    Comisso de controle de infeco

    hospitalarEnfermeira do CCIH Engermagem - 1 ano e 2 meses 23/09/15

    Autorizao de cirurgiasAnalista de autorizao de

    cirurgiasComunicao - 1 ano e 6 meses 23/09/15

    Diretoria

    Farmcia central

    Engenharia de segurana

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