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O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil: Um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013 Julho/2015 1 ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015 O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil: Um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013 Luciene Xavier Vidal [email protected] Gestão de Projetos Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, (28/07/2014) Resumo O objeto do presente artigo é a identificação do problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil apontado pelos Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, realizados pelo Project Managemente Institute, nos anos de 2007 a 2013. O questionamento que se buscou responder foi: Qual o problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013?A hipótese elaborada foi a de que o problema mais frequente seria a “Comunicação”. Os objetivos do trabalho foram: 1) identificar o problema mais frequente em projetos no Brasil nos anos de 2007-2013, 2) Identificar se o problema mais frequente foi também ponto crítico nas demais seções dos Estudos. A pesquisa assim desenvolveu-se: 1) Realização do Estudo comparativo dos Benchmarkings em GP de 2007 a 2013 visando identificar o problema mais frequente. 2) Averiguação se o problema mais frequente fora apontado como ponto crítico nas demais seções dos Estudos. 3) Revisão bibliográfica do PMBOK e da literatura especializada quanto à área de conhecimento do problema identificado. Concluiu-se que a comunicação é o problema mais frequente em Gestão de Projetos no Brasil no período estudado, a principal deficiência dos Gestores de Projetos e a habilidade mais necessária e valorizada. Palavras-chave: PMI. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento da Comunicação. 1. Introdução O Project Management Institute é uma associação não governamental, criada em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia por Jim Snyder com mais quatro voluntários. O objetivo era profissionalizar a área de Gestão de Projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todo o mundo, possuindo na atualidade cerca de 500 mil membros em 185 países, sendo o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. Atualmente, o PMI tem mais de 256 Capítulos (Chapters) espalhados pelo mundo, sendo que no Brasil possui 13chapters localizados nos seguintes estados: São Paulo, Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, Paraná, Rio Grande do Sul, e Rio de Janeiro e Pernambuco. No ano de 2003, por iniciativa de Américo Pinto, especialista e pesquisador em Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio de Janeiro, iniciou-se o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil”, tendo sido realizado de forma local somente no chapter do Rio de Janeiro, contando com a participação

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O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil: Um estudo comparativo dos

resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013 Julho/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015

O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no

Brasil: Um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings

de 2007 a 2013

Luciene Xavier Vidal – [email protected]

Gestão de Projetos

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, (28/07/2014)

Resumo

O objeto do presente artigo é a identificação do problema mais frequente em Gerenciamento

de Projetos no Brasil apontado pelos Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos, realizados pelo Project Managemente Institute, nos anos de 2007 a 2013. O

questionamento que se buscou responder foi: Qual o problema mais frequente em

Gerenciamento de Projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013?A hipótese elaborada foi a de

que o problema mais frequente seria a “Comunicação”. Os objetivos do trabalho foram: 1)

identificar o problema mais frequente em projetos no Brasil nos anos de 2007-2013, 2)

Identificar se o problema mais frequente foi também ponto crítico nas demais seções dos

Estudos. A pesquisa assim desenvolveu-se: 1) Realização do Estudo comparativo dos

Benchmarkings em GP de 2007 a 2013 visando identificar o problema mais frequente. 2)

Averiguação se o problema mais frequente fora apontado como ponto crítico nas demais

seções dos Estudos. 3) Revisão bibliográfica do PMBOK e da literatura especializada quanto

à área de conhecimento do problema identificado. Concluiu-se que a comunicação é o

problema mais frequente em Gestão de Projetos no Brasil no período estudado, a principal

deficiência dos Gestores de Projetos e a habilidade mais necessária e valorizada.

Palavras-chave: PMI. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento da

Comunicação.

1. Introdução

O Project Management Institute é uma associação não governamental, criada em 1969 na

Filadélfia, Pensilvânia por Jim Snyder com mais quatro voluntários. O objetivo era

profissionalizar a área de Gestão de Projetos. Desde então, o PMI tem crescido

exponencialmente em todo o mundo, possuindo na atualidade cerca de 500 mil membros em

185 países, sendo o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos.

Atualmente, o PMI tem mais de 256 Capítulos (Chapters) espalhados pelo mundo, sendo que

no Brasil possui 13chapters localizados nos seguintes estados: São Paulo, Amazonas, Bahia,

Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, Paraná, Rio

Grande do Sul, e Rio de Janeiro e Pernambuco. No ano de 2003, por iniciativa de Américo

Pinto, especialista e pesquisador em Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio de Janeiro,

iniciou-se o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil”, tendo sido

realizado de forma local somente no chapter do Rio de Janeiro, contando com a participação

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de 40 organizações. Alguns anos depois, em 2007, o estudo passou a ser uma iniciativa

conjunta de todos os 13 chapters brasileiros. Segundo Abrantes (2012: 217), o Benchmarking

é a busca das melhores práticas no mercado que leva a empresa a obter melhores resultados,

sendo considerado como um processo positivo e pró-ativo no qual uma empresa observa as

melhores práticas de outra na realização de uma função específica, a fim de melhorar seu

modo de realização dessa mesma função ou de uma função semelhante. O Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil do ano de 2013 apontou como

problema mais frequente em projetos os problemas de comunicação, sendo eleito em primeiro

lugar por 68,1% das organizações participantes. Devido a esse resultado, surgiu o interesse

em se realizar um estudo comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013

visando responder a seguinte indagação: Qual o problema mais frequente em Gerenciamento

de Projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013? Ressalta-se que 2007 foi escolhido como

ponto de partida do presente trabalho devido a somente a partir desse ano haver a participação

de todos os chapters brasileiros na realização do estudo de benchmarking. Isto posto, os

objetivos do presente artigo são: 1) Identificar o problema mais frequente em projetos no

Brasil nos anos de 2007-2013, 2) Identificar se o problema mais frequente foi também ponto

crítico nas demais seções dos Estudos de Benchmarking. Conforme dito anteriormente, o

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil do ano de 2013 apontou

como problema mais frequente em projetos os “Problemas de comunicação”, assim, a

hipótese é a de que o problema mais frequente relatado nesses 7 anos de pesquisa, 2007 a

2013, estaria também ligado a “Comunicação”, superando, inclusive, o problema clássico da

tríplice restrição: tempo, escopo e custo do projeto (considera-se a qualidade como uma

quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais).

2. Método Adotado

O presente artigo classifica-se como de objetivo exploratório, pois pretende simplesmente

esclarecer questões não abordadas amplamente pelos pesquisadores, não tendo a pretensão de

fornecer resposta definitiva. Como procedimento técnico para análise dos fatos do ponto de

vista empírico foi adotada a pesquisa bibliográfica, como meio de confrontar a teoria com os

dados da realidade. “A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir

ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que poderia

pesquisar diretamente.” (GIL, 1946:30).

Visando investigar qual o problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil,

o passo inicial da presente pesquisa foi resgatar, como dados primários, os resultados dos

benchmarkings em Gestão de Projetos no Brasil realizados pelo PMI. Feito esse resgate,

verificou-se que os estudos de benchmarking vêm sendo realizados no Brasil desde 2003, no

entanto, foi somente a partir de 2007 que houve a participação de todos os chapters

brasileiros. Devido a essa maior abrangência, o ano de 2007 foi escolhido como ponto de

partida para a realização do estudo comparativo. Feito o resgate supra e verificado o problema

mais freqüente em projetos no Brasil nos anos de 2007 a 2013, o passo seguinte foi identificar

se o problema mais freqüente também foi apontado como ponto crítico em outras seções dos

estudos de benhcmarking. Após as referidas constatações, realizadas por meio dos Estudos de

benchmarking no Brasil, passou-se a analisar, sob a ótica da área do conhecimento em Gestão

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de Projetos na qual o problema identificado está inserido, o que Project Management Body of

Knowledge – PMBOK (conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos) e a

bibliografia especializada trazem a seu respeito.

3. Sobre o Project Management Institute (PMI) e o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK)

O Project Management Institute é uma associação não governamental, criada em 1969 na

Filadélfia, Pensilvânia por Jim Snyder com mais quatro voluntários. O objetivo era

profissionalizar a área de Gestão de Projetos. Desde então, o PMI tem crescido

exponencialmente em todo o mundo, possuindo na atualidade cerca de 500 mil membros,

sendo o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos.

Atualmente, o PMI tem mais de 256 Capítulos (Chapters) espalhados pelo mundo, sendo que

no Brasil possui 13chapters localizados nos seguintes estados: São Paulo, Amazonas, Bahia,

Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, Paraná, Rio

Grande do Sul, e Rio de Janeiro e Pernambuco.

Dentre as atividades desenvolvidas pelo PMI destaca-se a organização de diversos eventos e

congressos, além de possuir publicações em nível mundial direcionadas às comunidades de

gerenciamento de projetos: o PMI TODAY e o PM Network, ambos de periodicidade mensal,

e o Project Mangement Journal, de periodicidade trimestral. No entanto, sua publicação mais

famosa e também mais importante é o Project Management Body of Knowledge - PMBOK,

que é o conjunto de melhores práticas (Best practices) em gerenciamento de projetos, um guia

de conhecimentos reconhecido mundialmente. Em 1983 surgiu o embrião do PMBOK com

seis áreas de conhecimento: gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos

humanos e comunicação. Em 1986, uma versão revisada incluía o gerenciamento das

aquisições e de riscos. Somente em 1987 surgiu a primeira versão oficial do PMBOK. As

edições seguintes em 2000 (segunda edição), 2004 (terceira edição) e 2008 (quarta edição)

trouxeram novas implementações de conteúdos, revisões na abordagem e melhorias. Em 2013

foi publicada a 5ª Edição do Guia PMBOK, a novidade é que nesta edição houve a criação de

uma nova área do conhecimento chamada “Stakeholders” ou Partes Interessadas.

4. O PMBOK e as Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em

termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

O PMBOK 5ª Edição trouxe 10 (dez) áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos,

são elas:

1. Integração: apresenta os processos necessários para assegurar que os elementos

envolvidos no projeto sejam adequadamente coordenados.

2. Escopo: apresenta os processos necessários para assegurar que o projeto contemple o

trabalho requerido, e para completar o projeto com sucesso.

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3. Tempo: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

4. Custo: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto seja

concluído dentro do orçamento previsto.

5. Qualidade: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que as necessidades

que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.

6. Recursos Humanos: apresenta os procedimentos necessários para proporcionar a

melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto.

7. Comunicações: apresenta os procedimentos necessários para assegurar que a geração,

captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam

feitos de forma adequada e no tempo certo.

8. Riscos: apresenta os procedimentos que dizem respeito à identificação, análise e

resposta aos riscos do projeto.

9. Aquisições: apresenta os procedimentos necessários para a aquisição de bens e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

10. Partes interessadas: apresenta os procedimentos necessários para assegurar os

interessados do projeto, pode ser pessoas da equipe, grupos de pessoas, organizações ou

instituições com algum tipo de interesse ou que poderão ser afetados pelas atividades ou

pelos resultados do seu projeto.

A figura 1 abaixo, ilustra as áreas do conhecimento do PMBOK 2013. A área “Partes

Interessadas” ou “Stakeholders” aparece destacada por ter sido incluída a partir da 5ª Edição

do PMBOK, datada de 2013.

Figura 1 – Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Adaptado do site www.hmdoctors.com, acesso em 10/06/2014

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Das dez áreas descritas, o presente artigo dará ênfase à área de comunicação por ter sido

considerada o problema mais frequente em projetos no Brasil conforme demonstraram os

Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2007-2013). Ressalta-se que a

comunicação é uma atividade transversal ao longo do ciclo de vida do projeto, ocorrendo em

maior ou menor escala, em todas as fases do projeto. Ademais, salienta-se que o

gerenciamento da comunicação tanto influencia quanto é influenciado pelas demais áreas do

conhecimento. Preliminarmente, antes de iniciar a análise dos dados da pesquisa PMI,

necessário se faz entender a definição de “benchmarking”.

5. Entendendo o Benchmarking

A palavra “benchmarking” era utilizada em topologia no sentido de “ponto de referência”,

podendo ser definido como sendo um instrumento para melhoria de desempenho de processos

e sistemas das organizações com base nas melhores práticas internas ou de mercado,

chamadas de bestpractices. Segundo Abrantes (2012: 217), o Benchmarking é a busca das

melhores práticas no mercado que leva a empresa a obter melhores resultados, sendo

considerado como um processo positivo e pró-ativo no qual uma empresa observa as melhores

práticas de outra na realização de uma função específica, a fim de melhorar seu modo de

realização dessa mesma função ou de uma função semelhante.

O benchmarking foi utilizado pela primeira vez pela Xerox Corporation nos Estados Unidos

em 1979, conforme leciona Chiavenato (2011: 556):

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo

de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas

empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Spendolini agrega que o

benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar

produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de

aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas

administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar um

nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as

organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a

qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função – como produção,

vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc.

– o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um

todo.

[...]

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir.

Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve

documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de

desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes no mercado, para

poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-

los com seus pontos fortes e fracos.

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Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se

possível, excedendo-os e ultrapassando-os. A principal barreira à adoção do

benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos

podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e

apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras

organizações.(CHIAVENATO, 2011:556)

Já Abrantes (2012: 219) resume que o benchmarking é o processo de:

1) Descobrir o que comparar;

2) Descobrir qual é o padrão de excelência;

3) Determinar que métodos ou processos produzem esses resultados;

4) Decidir fazer as mudanças ou melhorias da própria maneira de fazer negócios, a

fim de igualar ou suplantar o padrão de referência de mercado, criando um novo

padrão de excelência.(ABRANTES, 2012:219)

6. O Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil

No ano de 2003, por iniciativa de Américo Pinto, especialista e pesquisador em

Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio de Janeiro, iniciou-se o “Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos no Brasil”. Inicialmente, o estudo foi realizado de forma local,

somente no chapter do Rio de Janeiro, contando com a participação de 40 organizações.

Alguns anos depois, em 2007, o estudo passou a ser uma iniciativa conjunta de todos os 13

chapters brasileiros.Todas essas edições possibilitaram uma melhor compreensão da situação

da área de gerenciamento de projetos no Brasil evidenciando quais as práticas mais utilizadas

pelas organizações, às principais ferramentas, principal metodologia, os principais problemas

enfrentados e as habilidades requeridas dos profissionais de gerenciamento de projetos.

A Figura 2 ilustra o crescimento no número de organizações participantes nos benchmarkings

no período de 2003 a 2013, demonstrado que houve um salto de 60 organizações em 2003

para 676 organizações em 2013, aumentando a cada ano desde sua realização, exceção do ano

de 2009 em que houve uma pequena queda.

Figura 2 - Número de organizações participantes nos benchmarkings 2003-2013

Fontes: Estudos de Benchmarking (2003), Estudos de Benchmarking(2004) Estudos de Benchmarking(2005),

Estudos de Benchmarking(2006), Estudos de Benchmarking(2007),

60 73 80183 185

373

300

460

754 730 676

0

200

400

600

800

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

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Estudos de Benchmarking(2008), Estudos de Benchmarking(2009), Estudos de Benchmarking(2010), Estudos de

Benchmarking(2011), Estudos de Benchmarking(2012), Estudos de Benchmarking(2013)

7. Análise dos dados do Benchmarking de 2007 a 2013 – Problema mais frequente em

projetos no Brasil

Em linhas gerais, o Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos aborda oito aspectos

importantes para identificar o alinhamento dasorganizações às melhores práticas em

Gerenciamento de Projetos, em que cada aspecto é retratado em seções do estudo, sendo elas:

1) Estrutura Organizacional - esta seção tem como objetivo apresentar características das

estruturas organizacionais existentes e analisar como as organizações estão estruturadas para

gerenciar seus projetos.

2) Gestão do Portfólio de Projetos - esta seção tem por objetivo apresentar como as

Organizações fazem o gerenciamento do seu Portfólio de Projetos, no que diz respeito a

práticas, processos, definição de responsabilidades e nível de maturidade.

3) Project Management Office (PMO) - esta seção tem como objetivo apresentar uma visão de

como o Project Management Office (Escritório de Projetos) vem sendo utilizado pelas

organizações no suporte ao desenvolvimento de seus projetos, destacando aspectos como

estrutura, níveis de reporte, processos e papéis e responsabilidade.

4) Processos e Metodologia - esta seção tem como objetivo apresentar como as Organizações

vêm utilizando boas práticas de Gerenciamento de Projetos.

5) Desenvolvimento Profissional - esta seção tem como objetivo examinar o grau de

adequação das Organizações às mais importantes práticasde desenvolvimento profissional,

bem como apontar as tendências observadas nas organizações pesquisadas.

6) Ferramentas Tecnológicas - esta seção tem como objetivo examinar quais tecnologias de

suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e

organizações e em que extensão podem colaborar para os resultados.

7) Desempenho e Resultados - esta seção tem como objetivo examinar o desempenho e os

resultados auferidos pelas Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos,

identificando os principais problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso.

8) Cultura Organizacional - esta seção tem como objetivo apresentar informações sobre a

cultura das Organizações em gerenciamento deprojetos. Com isso é possível entender o

quanto estas estão culturalmente preparadas para desenvolver seus profissionais e suas

práticas em gerenciamento de projetos e como este ambiente é capaz de suportar estas

iniciativas.

Em cada uma das seções, as organizações responderam a uma gama de perguntas pré-

estabelecidas para que o Estudo de benchmarking atingisse o fim a que se propôs.

Na seção – Desempenho e Resultados - uma das questões propostas pelo estudo foi a seguinte

indagação: “Problemas mais frequentes em Projetos”. Conforme se pode verificar na Tabela I

abaixo, desde 2007, ano em que o estudo passou a ser uma iniciativa conjunta de todos os 13

chapters brasileiros, até o último benchmarking realizado, no ano de 2013, o problema que

aparece com maior frequência tem sido relacionado à “Comunicação”, sendo apontada, em

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primeiro lugar, como maior problema enfrentado pelas organizações nos anos de 2009, 2011,

2012 e 2013. Em segundo lugar, apontado como maior problema nas organizações nos anos

de 2007, 2008 e 2010 aparece o item “Não cumprimento de prazos”. Isto posto, verifica-se

que o problema “Comunicação” vem superando, inclusive,o problema clássico da tríplice

restrição: tempo, escopo, custo do projeto (considera-se a qualidade como uma quarta

variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais).

Problema 2007

(posição) 2008

(posição) 2009

(posição) 2010

(posição) 2011

(posição) 2012

(posição) 2013

(posição)

Comunicação 64% (2º) 58% (3º) 79% (1º) 40,1% (3º) 72,1% (1º) 70,1% (1º) 68,1%(1º)

Não cumprimento de

prazos 66% (1º) 62% (1º) 71% (2º) 60,2% (1º) 67,9% (2º) 66,2% (2º) 54,9%

(3º)

Mudanças constantes

de escopo

62% (3º) 59% (2º) 70% (3º) 43% (2º) 62,1% (3º) 58,8% (4º) 52,5%

(4º)

Escopo não definido

adequadamente

60% (4º) 53% (4º) 61% (4º) 39,5% (4º) 62,1% (3º) 62,2% (3º) 59,6%

(2º)

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos

Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009),

Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012),

Estudos de Benchmarking (2013)

Coadunando com esta informação, tem-se a sessão dosbenchmarkings – Desenvolvimento

Profissional, na qual as organizações ao responderem a questão: “Principais habilidades

necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos” elegeram, nos três últimos anos da pesquisa -

2011, 2012 e 2013 -, a “Comunicação” como habilidade mais desejada e valorizada, muito à

frente de habilidades como “Conhecimento Técnico” e “Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos”, por exemplo, conforme Tabela 02. Ressalta-se que, apesar da habilidade

“Liderança” ter sido a habilidade valorizada mais frequentemete apontada - primeiro lugar em

2007, 2008, 2009 e 2010 – verifica-se que a valorização da “Comunicação” vem ocupando o

primeiro lugar no ranking nos três últimos anos dos estudos, tendo sido apontada em segundo

lugar em todos os anos anteriores – 2007, 2008, 2009 e 2010. Destaca-se que o item

“Conhecimento Técnico” conseguiu sua melhor colocação nos anos de 2009 e 2010,

alcançando tão somente o 5º lugar e o item “Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”

conseguiu sua melhor colocação nos anos de 2007 e 2009 alcançando o 3º lugar. Percebe-se

que ao longo do tempo os itens mais valorizados tem sido “Comunicação” e “Liderança”.

Habilidades valorizadas 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Comunicação 78%

(2º)

71 %

(2º)

41,0%

(2º)

44,2%

(2º) 57,4%

(1º)

58,3%

(1º)

62,0%

(1º)

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O problema mais frequente em Gerenciamento de Projetos no Brasil: Um estudo comparativo dos

resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013 Julho/2015 9

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015

Liderança 89%

(1º)

72 %

(1º)

50,0%

(1º)

47,9%

(1º)

49,3%

(2º)

50,0%

(2º)

50,0%

(2º)

Negociação 67%

(7º)

66 %

(4º)

30,0%

(4º)

35,2%

(3º)

40,3%

(3º)

41,5%

(3º)

41,0%

(3º)

Iniciativa 73%

(4º)

65 %

(5º)

21,0%

(8º)

18,5%

(9º)

28,4%

(5º)

28,5%

(5º)

24,3%

(8º)

Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos

75%

(3º)

59 %

(7º)

33,0%

(3º)

31,5%

(4º)

31,0%

(4º)

31,2%

(4º)

35,2%

(4º)

Gerenciamento de conflitos 54%

(10º)

59 %

(8º)

15,0%

(10º)

18,7%

(8º)

23,8%

(8º)

24,1%

(8º)

26,5 %

(6º)

Capacidade de integrar as partes 56%

(9º)

54 %

(9º)

25,0%

(6º)

23,5%

(6º)

24,6%

(7º)

25,4%

(7º)

29,2%

(5º)

Conhecimento Técnico 57%

(8º)

49 %

(10º)

29%

(5º)

28,2%

(5º)

25,2%

(6º)

25,6

(6º)

23,8%

(9º)

Tabela 2 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos

Fonte: Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009),

Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012), Estudos

de Benchmarking (2013)

Não por acaso, é que as organizações, vêm considerando desde 2007, a comunicação como a

principal deficiência dos Gerentes de Projetos.

Principais deficiências dos Gerentes

de projetos nas Organizações

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Comunicação 53,0%

(1º)

47,0%

(1º)

50,0%

(1º)

53,8%

(1º)

41,4%

(1º)

41,8%

(1º)

42,2%

(1º)

Gerenciamento de conflitos 42,0%

(2º)

41,0%

(2º)

36,0%

(2°)

42,6%

(2º)

33,8%

(2º)

33,9%

(2º)

34,5%

(2º)

Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos

34,0%

(4º)

38,0%

(3º)

34,0%

(3º)

28,2%

(4º)

32,7%

(4º)

32,9%

(3º)

32,1%

(3º)

Capacidade de integrar as partes 35,0%

(3º)

36,0%

(4º)

29,0%

(4º)

35,0%

(3º)

30,0%

(5º)

28,30% 27,4%

(4º) (5º)

Domínio de ferramentas em Gestão de

Projetos1 ---- ----

---- ---- 32,9%

(3°)

31,70% 26,8%

(5º) (4º)

Negociação 32,0%

(5%)

29,0%

(5º)

23,0%

(6º)

23,0%

(6)

25,4%

(6º)

24,30% 25,2%

(6º) (7º)

Liderança 27,0%

(6º)

23,0%

(7º)

20,0%

(8º)

21,8%

(7º)

23,6%

(7°)

24,60% 23,80%

(6º) (7º)

Iniciativa 15,0%

(11º)

15,0%

(11º)

15,0%

(10º)

11,1%

(12º)

15,7%

(10º)

16,20% 21,1%

(8º) (10º)

1 Este item passou a constar somente a partir do Benchmarking em GP de 2011

Tabela 3 - Principais deficiêcias dos Gestores de Projetos nas organizações

Fonte: Estudos de Benchmarking (2007), Estudos de Benchmarking (2008), Estudos de Benchmarking (2009),

Estudos de Benchmarking (2010), Estudos de Benchmarking (2011), Estudos de Benchmarking (2012), Estudos

de Benchmarking (2013)

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8. Gerenciamento da Comunicação

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os

processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

recuperação, e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada

(PMI, 2013). Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as

ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-

sucedidas. Pela análise dos dados apresentados no item anterior, verifica-se a importância da

comunicação, sendo ela o maior e mais frequente problema apresentado em Gestão de

Projetos no Brasil. Ademais, pode-se inferir que existe uma forte correlação entre o

desempenho do projeto e a habilidade do Gestor do Projeto em administrar as comunicações,

já que o GP é o elo de ligação entre as pessoas, as idéias e as informações, daí o motivo de ser

uma habilidade muito valorizada pelas empresas ao contratarem e manterem seus gerentes de

projetos. Devido a essa grande importância, a comunicação também é a habilidade que ocupa

o primeiro lugar no ranking da pesquisa, desde 2007, como sendo a principal deficiência dos

Gestores de Projetos.

De acordo com o PMBOK (2013), os três processos da área de conhecimento de comunicação

que contemplam as boas práticas são:

1. Planejar Gerenciamento das Comunicações (do grupo de planejamento) – processo que

determina as necessidades de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?)

e define os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como

e quando as informações são distribuídas?).

2. Gerenciar Comunicações (do grupo de execução) – processo responsável por coletar e por

disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação

previstas conforme o plano de gerenciamento das comunicações;

3. Controlar Comunicações (do grupo de monitoração/controle) – processo responsável por

controlar as comunicações do projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações,

identificando a necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um

processo que exige proatividade e atenção do gerente do projeto.

No entanto, o grande desafio é adequar a teoria com a prática já que comunicação não se

mensura com unidade de medida, inexistindo uma métrica que diga a quantidade de

comunicação que deve ser despendida para assegurar a qualidade, a satisfação e o resultado

desejado pelos stakeholders (PINTO, 2011). No entender de Maximiano (2010:181) “A

comunicação é a pedra de toque em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informações,

não há decisão nem organização no grupo”. Valeriano (2001:257) leciona que, no projeto, a

comunicação deve fluir de forma clara e dirigida, devendo ser orientada para quem vai dela se

utilizar, não podendo ser indiscriminadamente difundida para não entupir os meios de

comunicação e os arquivos, dificultando ou impedindo de alguma forma o uso de quem

precisa apenas de parte do que lhe é remetido. Para Robbins (2004:119), as falhas na

comunicação são fontes de conflitos interpessoais frequentes devido a passarmos 70 por cento

do tempo que permanecemos acordados nos comunicando – escrevendo, lendo, falando,

escutando – sendo razoável asseverar que uma das principais forças que podem impedir o

bom desempenho de um grupo é justamente a falta de comunicação eficaz. Os gerentes

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gastam a grande maioria do seu tempo se comunicando e muitas das vezes não percebem o

impacto positivo de uma comunicação bem feita em relação ao sucesso proporcionado

também em outras áreas de conhecimento do projeto, ou seja, no projeto como um todo.

Robbins (2004:128) ainda destaca diversas barreiras capazes de dificultar ou distorcer a

comunicação eficaz, sendo elas:

Filtragem

A filtragem se refere à manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja

vista de maneira mais favorável pelo receptor. Por exemplo, quando um

administrador diz exatamente aquilo que acredita que ele quer ouvir, está filtrando a

informação.

O principal determinante da filtragem é o número de níveis da estrutura da

organização. Quanto mais níveis hierárquicos verticais houver, maior a oportunidade

de a filtragem ocorrer. Sua ocorrência é igualmente possível sempre que houver

diferenças de status. Fatores como o temor de anunciar más notícias ou o desejo de

agradar ao chefe podem levar o funcionário a dizer a seus superiores apenas aquilo

que acreditam que eles querem ouvir, o que acarreta a distorção da comunicação

ascendente.

Percepção seletiva

Já falamos sobre percepção seletiva neste livro. O assunto é mais uma vez abordado

porque no processo de comunicação o receptor vê e escuta seletivamente com base

em suas própriasnecessidades, motivações, experiências, histórico e outras

características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e

expectativas quando decodificam as mensagens. Ao selecionar novos funcionários, o

entrevistador que acreditam que as mulheres priorizam a família em detrimento da

carreira verá essa tendência em todas as candidatas, independentemente de elas

pensarem desse modo ou não. Como dissemos no Capítulo 2, não vemos a realidade,

interpretamos o que vemos e chamamos de realidade.

Sobrecarga de informação

As pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. Como

mencionamos em nossa discussão sobre o correio eletrônico, quando os dados com

que temos que trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado é

a sobrecarga de informação. E, com e-mails, chamadas telefônicas, fax, reuniões e a

necessidade de manterem-se atualizados, cada vez mais administradores reclamam

de serem vítimas da sobrecarga de informação. (ROBBINS, 2004:128)

Pelo exposto, vê-se que a comunicação em projetos é complexa e exige um efetivo

planejamento, pois a informação a ser distribuída tem diferentes objetivos, para os diferentes

interlocutores, em diferentes níveis de informação (TERRIBILI FILHO, 2010: 11). Ademais,

a comunicação ainda deve driblar as barreiras que a impeçam de ser eficaz. É por meio de um

efetivo Plano de Gerenciamento das Comunicações de um projeto que se identifica o que deve

ser dito, a quem, a periodicidade e de que maneira será repassada a informação, sendo de

responsabilidade do Gerente de Projeto a sua elaboração, atualização e monitoramento. Toda

essa responsabilidade necessita de uma gama de competências que o Gestor do Projeto deve

possuir. Maximiamo (2010:182) enumera três principais competências que os integrantes de

uma equipe devem desenvolver no campo da comunicação, sendo elas:

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Disposição para ouvir. As hierarquias de qualquer natureza, quando acompanhadas

de autoritarismo ou sentimentos de superioridade, são obstáculos para a

comunicação eficaz. Uma pessoa pode ter a falsa crença de que as outras não têm o

direito de falar ou que sua contribuição não é importante, simplesmente porque elas

se encontram em posição inferior em uma hierarquia técnica ou de comando.Uma

das principais providências para garantir o livre trânsito da informação é remover

esses esquemas mentais distorcidos e mostrar disposição favorável em relação ao

recebimento de informações, venham elas de onde vierem.

Disposição para falar. A falta de disposição para falar nasce de muitos motivos.

Um deles é a falta de disposição para ouvir, tanto abaixo quanto acima na hierarquia.

Primeiro, as pessoas que estão acima ou são veteranas, têm a falsa crença de que não

precisam falar nem explicar para as que estão abaixo, ou para os novatos. Basta dar

ordens e pronto. Segundo, e mais importante, as pessoas que estão abaixo podem

sentir-se receosas de falar, por temer reações de quem está acima.

Organização pessoal para participar. A eficácia da comunicação dentro de uma

equipe depende de certo nível de organização dos participantes. É importante que

todos observem regras de participação como focalizar o assunto, permitir a

participação de todos, evitando o monopólio da palavra, incentivar os que se

revelam tímidos e administrar o tempo disponível nas reuniões. Uma equipe

desorganizada comunica-se mal, e vice-versa. (MAXIMIANO, 2010:182)

Neste sentido, Terribili Filho (2011) afirma que o conhecimento técnico de um Gerente de

Projetos a cada dia cede espaço para o conhecimento específico em gerenciamento de projetos

e para os soft skills, que se fazem cada vez mais imprescindíveis no perfil do Gerente de

Projetos, sendo necessário que ele saiba se comunicar de forma escrita e verbal, saiba liderar,

negociar, incentivar e estimular a equipe, orientar a realização dos trabalhos, gerenciar

conflitos e assumir responsabilidades, além de ter iniciativa, organização, compromisso e

atitude.

9. Conclusão

Os Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil realizados pelo PMI

trouxeram um importante retrato de como está o Gerenciamento de Projetos no país. Os

Estudos abordam oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das organizações às

melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, sendo que cada aspecto é retratado em

seções, sendo elas: 1) Estrutura Organizacional, 2) Gestão do Portfólio de Projetos, 3) Project

Management Office, 4) Processos e Metodologia, 5) Desenvolvimento Profissional, 6)

Ferramentas, 7) Desempenho e Resultados e 8) Cultura Organizacional. Realizado o estudo

comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2007 a 2013, chegou-se a conclusão de que

o problema mais freqüente em Gerenciamento de Projetos no Brasil é a “Comunicação”,

sendo apontada como o maior problema enfrentado pelas organizações nos anos de 2009,

2011, 2012 e 2013, superando, inclusive, o problema clássico da tríplice restrição: tempo,

escopo, custo do projeto (considera-se a qualidade como uma quarta variável, a qual é afetada

pelo balanceamento das três demais). Assim, a hipótese elaborada para desenvolvimento do

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presente estudo de que o problema mais frequente relatado nesses 7 anos de pesquisa, 2007 a

2013, pelas organizações brasileiras estaria ligado a “Comunicação” foi confirmada (resultado

proveniente da seção “Desempenho e Resultados” dos Estudos de benchmarking).

Ademais, o outro objetivo da pesquisa - Identificar se o problema mais frequente foi também

ponto crítico nas demais seções dos Estudos de Benchmarking – foi atingido, tendo os

resultados dos benchmarkings revelado que as organizações elegeram, nos três últimos anos

da pesquisa - 2011, 2012 e 2013 - a “Comunicação” como habilidade mais desejada e

valorizada em relação aos Gestores de Projetos, além de considerá-la, sempre em primeiro

lugar e em todos os anos objetos de estudo deste artigo - de 2007 a 2013 -, a principal

deficiência dos Gestores de Projetos (ambos resultados são provenientes da seção

“Desenvolvimento Profissional” dos Estudos de benchmarking), superando inclusive

habilidades técnicas como “Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” e “Domínio de

ferramentas em Gestão de Projetos”. Tais constatações são fatos relevantes e devem ser

observadas com mais zelo, tanto pelas organizações quanto pelos gerentes de projeto, estes,

para aumentar seu grau de empregabilidade e àquelas, para melhor definir o que é

comunicação na empresa e no projeto e qual o seu devido papel nesses ambientes.

Verificou-se que, apesar do PMI (2013) trazer as boas práticas no Gerenciamento de

Comunicação por meio de três processos - Planejar Gerenciamento das Comunicações,

Gerenciar Comunicações e Controlar Comunicações – a prática vem mostrando que a

realidade está longe de se adequar à teoria, conforme indicaram os estudos de benchmarking

em Gerenciamento de Projetos. Apesar do ato de se comunicar ser inerente aos primórdios da

humanidade, ainda hoje não é realizado com a eficiência que se deseja. Robbins (2004)

defende que as falhas na comunicação sejam fontes de conflitos interpessoais, devido a

passarmos 70 por cento do tempo que permanecemos acordados nos comunicando –

escrevendo, lendo, falando, escutando. O autor ainda identifica barreiras capazes de dificultar

ou distorcer a comunicação eficaz, sendo elas: a filtragem, a percepção seletiva e a sobrecarga

de informações, fatores esses que resultam em perda de informações.

Uma saída para a realização de uma comunicação bem feita e que atinja o fim a que se destina

é a realização de um Plano de Gerenciamento das Comunicações que identifique claramente o

que deve ser dito, a quem, a periodicidade e de que maneira será repassada a informação,

sendo de importância fundamental, além da sua elaboração, a sua atualização e

principalmente o seu monitoramento. Todas essas tarefas deverão ser realizadas pelo Gestor

de Projetos, que para tanto, deve possuir competências como: disposição de ouvir, disposição

para falar e organização pessoal. Por fim, conclui-se que, tanto as organizações quanto os

Gerentes de Projeto devem dar maior importância à Comunicação já que os estudos de

benchmarking vêm mostrando ao decorrer dos anos que a mesma é um grande gargalo em

Gerenciamento de Projetos no Brasil, e em alguns casos, “o maior” deles. Ademais, uma

comunicação bem feita, que busque reduzir ao máximo barreiras como a filtragem, a

percepção seletiva e a sobrecarga, trará reflexos positivos em todas as demais áreas do

conhecimento em Gerenciamento de Projetos, já que a comunicação é inerente a todas elas.

Referências

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