O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E AS IMPLICAÇÕES AMBIENTAIS DA CARCINICULTURA NO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Sandra Simm Rohrich – IBGE

Resumo Este artigo procurou realizar um estudo inicial sobre o posicionamento competitivo do setor de carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. Partindo de uma revisão teórica sobre os conceitos de posicionamento estratégico e carcinicultura, bem como de suas principais características de mercado. Como objetivo geral de estudo pretendeu-se traçar um perfil do posic ionamento estratégico do setor de carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. Como objetivos específicos buscou-se identificar as principais implicações da carcinicultura para o meio ambiente e compreender o ambiente estratégico do setor de carcinicultura no estado. Este trabalho pode ser identificado como sendo de grande relevância para a academia, visto que, explora um assunto praticamente não abordado em estudos organizacionais, havendo inúmeras perspectivas de análise a serem descobertas. A questão ambiental é outro foco de oportunidade para estudo, pois, na maioria das vezes, os estudos ambientais na área marinha não vislumbram formas alternativas de continuidade organizacional, percebendo a extinção das organizações como o único caminho para a preservação do meio ambiente.

INTRODUÇÃO

O estado do Rio Grande do Norte vem se tornando nacional e internacionalmente conhecido pela sua produção de camarões em viveiros. Denominada carcinicultura, essa atividade pode ser caracterizada como sendo de elevados impactos ambientais, principalmente tratando-se da criação de espécies exóticas, onde as conseqüências de um manejo inadequado podem ser muito graves. A espécie da qual trata esse estudo, o Penaeus vannamei, é mais resistente que os camarões nativos do Brasil e em situações onde um descontrole das áreas de produção gere um alastramento da espécie, esses camarões podem substituir os originalmente existentes na costa brasileira.

Além destes, outros impactos como a localização, os impactos ambientais gerados na área de produção, a contaminação da água, das áreas de mangues e outros resíduos que possam ser gerados são fatores de grande polêmica no setor.

Considerando a grande potencialidade de expansão do setor no estado, onde a exportação é atualmente visua lizada como a melhor perspectiva de mercado, percebe-se que se faz necessária a análise do atual posicionamento estratégico, vislumbrando uma melhor compreensão desse campo de atuação organizacional. “As posições competitivas ocupadas pelas empresas as expõem a ameaças e oportunidades peculiares dentro da indústria, que podem sofrer alterações ao longo do tempo” (MARQUES E MORAES, 2002).

Do ponto de vista estratégico, a escola do posicionamento pode ser útil como processo analítico, possibitando um entendimento da atual estrutura de mercado da carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. O que poderá contribuir para o sucesso da carcinicultura no Rio Grande do Norte é um conjunto de atividades articuladas de forma única, de difícil imitação e que possibilite a criação de um conjunto de valores que a confira uma posição única no mercado (BINDER, 2002).

2

Este estudo caracteriza-se como exploratório, partindo de dados secundários para um entendimento da dinâmica de atuação do setor de carcinicultura, onde se pretende, com as conclusões obtidas nessa análise inicial, partir para estudos mais aprofundados, acompanhando as estratégias adotadas pelo setor e possibilitando avanços consideráveis dos estudos organizacionais focados em setores tão específicos e pouco abordados como o setor pesqueiro.

Assim, como objetivo geral de estudo pretende-se traçar um perfil do posicionamento estratégico do setor de carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte. Como objetivos específicos busca-se identificar as principais implicações da carcinicultura para o meio ambiente e compreender o ambiente estratégico do setor de carcinicultura no estado.

1 ESTRATÉGIA

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), analisam o estudo da estratégia mediante uma obra onde constam dez diferentes escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Cada escola de pensamento destaca um aspecto importante. As escolas, assim definidas pelos autores, são as seguintes:

a) A Escola do Design –estratégia como um processo de concepção. b) A Escola do Planejamento – estratégia como um processo formal. c) A Escola do Posicionamento – estratégia como um processo analítico. d) A Escola Empreendedora – estratégia como um processo visionário. e) A Escola Cognitiva – estratégia com um processo mental. f) A Escola do Aprendizado – estratégia como um processo emergente. g) A Escola do Poder – estratégia como um processo de negociação. h) A Escola Cultural – estratégia como um processo coletivo. i) A Escola Ambiental – estratégia como um processo reativo. j) A Escola de Configuração – estratégia como um processo de transformação.

Segundo os autores as três primeiras escolas são de natureza prescritiva, a primeira delas focaliza a estratégia como um processo de desenho informal, essencialmente de concepção. A segunda delas formalizou essa perspectiva, já a terceira escola estaria mais preocupada com o conteúdo real da estratégia do que com a sua formulação. Para os autores as outras seis escolas englobariam aspectos específicos do processo de formulação de estratégias, preocupando-se mais com a descrição de como as estratégias são realmente formuladas. Nesse estudo a escola de posicionamento pode ser considerada como uma boa forma de visualização do contexto atual do setor de carcinicultura do RN, possibilitando a compreensão da realidade do setor no estado. 2 A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A escola de posicionamento enfatiza as próprias estratégias, não apenas no processo pelo qual elas foram formuladas. “Ao focalizar o conteúdo das estratégias, abre o lado prescritivo da área a investigações substanc iais”. (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

3

Destaca-se na escola de posicionamento a afirmação de que existem poucas estratégias-chave na indústria para possibilitar uma defesa contra concorrentes atuais e futuros, resultando em maior competitividade para a indústria vencedora. Essa escola, destacada principalmente na obra de Porter, analisa um número limitado de estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e foco. Diferenciando-se assim da escola de design que buscava uma estratégia única para as organizações.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), argumentam que na escola do posicionamento a formação da estratégia continua a ser vista como um processo controlado e consciente, produz estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explícitas antes da sua implementação formal. Assim como na escola do planejamento o executivo principal permanece como o estrategista, mas na escola de posicionamento o estrategista já é visto como um analista, que não concebe as estratégias, mas as seleciona.

Premissas da escola de posicionamento segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000): a) Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no

mercado. b) O mercado (o contexto) é econômico e competitivo. c) O processo de formação de estratégia é de seleção de posições genéricas com base em

cálculos analíticos. d) Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os

resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. e) As estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e

implementadas. Os autores ainda descrevem três diferentes ondas da escola de posicionamento: sendo a primeira onda os antigos escritos militares, a segunda onda os “imperativos de consultoria” e a terceira onda seriam as proposições empíricas, enfoque no qual se enquadra o presente estudo.

2.1 O DESENVOLVIMENTO DE PROPOSIÇÕES EMPÍRICAS

Essa terceira onda, conforme denominada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ganhou importância depois de 1980, dominando toda a literatura e prática da administração estratégica, consistindo na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas.

Os autores ainda criticam a escola do posicionamento argumentando que a escola é orientada para o econômico e quantificável, em oposição ao social e político.

Mintzberg (2001) apresenta uma metáfora para análise do posicionamento competitivo. A metáfora é manifestada mediante um dispositivo de lançamento, representando os projéteis enviados pelas empresas (produtos e serviços) em alvos específicos que podem ser interpretados como o mercado. Esse mercado está repleto de rivais, caracterizados pela concorrência e prontos para acertarem a organização.

Nessa metáfora, a cadeia de valor, assim definida por Porter (1986), são as funções do negócio, envolvendo primeiramente o design e a produção como plataformas básicas. O fornecimento e a procura são uma torre, cuja sustentação é formada pela administração e

4

suporte. Há duas formas de lançamento, sendo o primeiro vendas e marketing e o segundo a distribuição física. Segundo Mintzberg (2001), para exercer essas funções do negócio são necessárias competências ou capacidades. A definição de competência possui duas vertentes, Itami (1987) apud Mintzberg (2001) refere-se às competências essenciais como ativos invisíveis, já Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as competências seriam tangíveis e até imitáveis, de acordo com Mintzberg seriam competências mais fáceis de serem adquiridas, mas genéricas do que genéticas.

Para a definição do projétil, que seriam os produtos ou serviços da organização, Mintzberg (2001) utiliza um conceito de estratégias genéricas e define as seguintes estratégias a serem adotadas:

a) Estratégias de diferenciação: preço ou baixo custo; imagem; suporte; qualidade e design.

b) Estratégia de Penetração: promovendo os produtos mais intensamente no mercado. c) Estratégia de pacote: vendendo dois produtos em conjunto. d) Estratégia de desenvolvimento de mercado: promovendo o mesmo produto em novos

mercados. e) Estratégia de desenvolvimento de produto: promovendo novos produtos em um

mesmo mercado. f) Estratégia de diversificação: promovendo produtos diferentes em mercados diferentes.

Porter (1986) define a limitação de três diferentes estratégias genéricas que as organizações poderiam optar. O autor comenta que podem existir combinações entre as estratégias, mas isso é muito raro. Segundo o autor, a melhor estratégia para uma empresa é uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares: a) Liderança no custo total: Intenso controle de custos, custos baixos em relação aos concorrentes torna-se o tema central desta estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. b) Diferenciação: Proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço. c) Foco: A empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas. Mintzberg define também as características genéricas do mercado, caracterizando-o primeiramente por tamanho e divisibilidade, em seguida por local e, finalmente, por estágio de evolução ou mudança:

a) Mercado de massa: grande e homogêneo b) Mercado fragmentado: nichos pequenos c) Mercado segmentado: segmentos diferenciados d) Mercado restrito: compradores ocasionais e em pequenos números. e) Mercados geográficos: perspectiva de localização. f) Mercado emergente: jovem, mas indefinido.

5

g) Mercado estabelecido: claramente definido. h) Mercado em erosão: em declínio. i) Mercado em erupção: passando por mudanças.

“Quando produtos e mercados (projéteis e alvos) se juntam, chegamos ao conceito central da administração estratégica, ou seja, o encaixe, ou as posições estratégicas em si – como o produto se posiciona no mercado” (MINTZBERG, 2001, p. 101).

O encaixe define posições estratégicas a serem adotadas pelas organizações:

a) estratégia de commodity: mercado de massa com um único produto padronizado. b) estratégia de segmentação: segmentos de mercado com produtos voltados para

cada segmento. c) estratégia de nicho: pequenos segmentos com produtos bem delineados d) estratégia de personalização: molda cada produto específico à necessidade de um

cliente particular e) estratégia de perfuração: penetrar mais profundamente em um mercado. f) estratégia de embalagem: oferecer elementos de suporte, como pós-venda. g) estratégia de reforço: barreiras ou abrigos como proteção tarifária ou patentes. h) estratégia de aprendizado: através da curva da experiência.

3 A ESCOLA DE POSICIONAMENTO SEGUNDO PORTER

Segundo Porter (2001), a essência da formulação da estratégia é saber lidar com a concorrência. Para ele a concorrência intensa em um segmento não é coincidência e nem tampouco azar. Clientes, fornecedores e participantes e produtos substitutos são todos concorrentes que poderão ser relativamente proeminentes ou ativos, dependendo do setor.

A meta do estrategista baseia-se em encontrar uma posição no mercado onde sua empresa possa melhor se defender das cinco forças definidas por Porter, conforme pode ser visualizado na figura 1:

6

FIGURA 1 : FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fonte: Porter (1986).

“Toda indústria tem uma estrutura básica, ou um conjunto de características e de técnicas fundamentais que dão margem a essas forças competitivas” (PORTER, 2001, p. 84). O estrategista a fim de posicionar melhor a sua empresa no mercado enfrentando seu ambiente setorial ou influenciando esse ambiente a favor de sua empresa precisa aprender a lidar com o ambiente externo (PORTER, 2001).

No quadro abaixo é possível evidenciar os principais elementos das forças competitivas definidas por Porter (1986).

DETERMINANTES DE PODER DOS

FORNECEDORES

DETERMINANTES DA AMEAÇA DE

SUBSTITUIÇÃO

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Poder de negociação dos compradores

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes

SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

ENTRANTES POTENCIAIS

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos fornecedores

DETERMINANTES DE PODER DOS

COMPRADORES

BARREIRAS DE ENTRADA

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

7

FORÇA ELEMENTOS

A ameaça de entrada em um setor dependerá das barreiras de entrada existentes.

• Economia de escala. • Diferenciação do produto. • Necessidade de capital. • Custos de mudança. • Acesso aos canais de distribuição. • Desvantagens de Custo Independente de escala. • Política governamental.

Determinantes de poder dos fornecedores – podem exercer poder elevando os preços ou reduzindo a qualidade dos produtos.

• É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende.

• Não está obrigado a lutar com produtos substitutos na venda para a indústria. • A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. • O produto dos fornecedores é um insumo importante par ao negócio do

comprador. • Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo

desenvolveu custos de mudança. • O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente

Determinantes de poder dos compradores - podem forçar a baixar os preços, exigir melhor qualidade e jogar os concorrentes uns contra os outros.

• Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor.

• Os produtos que ele adquire na indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras.

• Os produtos que ele compra na indústria são padronizados ou não diferenciados. • Ele enfrenta poucos custos de mudança. • Ele consegue lucros baixos. • Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. • O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou

serviços do comprador. • O comprador tem total informação.

Determinantes de rivalidade – ocorre quando um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua posição.

• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: • Crescimento lento da indústria: • Custos fixos ou de Armazenamento altos: • Ausência de diferenciação ou custos de mudança: • Capacidade aumentada em grandes incrementos: • Concorrentes divergentes: • Grandes interesses estratégicos: • Barreiras de saída elevadas:

Determinantes da ameaça de substituição – alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos.

• Pesquisas a respeito de outros produtos que possam desempenhar a mesma função.

• Sujeitos a tendência de melhoramento do trade-off de preço-desempenho.

• Produzidos por indústrias com lucros altos. FONTE: Porter, 1986 ( adaptado). 4 METODOLOGIA

Este estudo esta delineado primeiramente como exploratório, considerando que praticamente inexistentem estudos aprofundados sobre a carcinicultura e seu posicionamento estratégico. Segundo Gil (1994), “as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla”. A intenção de pesquisa é o prosseguimento dos estudos na área, visando realizar, posteriormente a essa análise, um estudo comparativo de casos, a fim de compreender melhor a dinâmica do setor.

8

Caracteriza-se como descritiva-qualitativa, visto que, segundo Vergara (1998), a pesquisa descritiva não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. A partir das conclusões obtidas nessa primeira análise serão propostos novos delineamentos para as variáveis estudadas.

Segundo Richardson (1989, p.39), os procedimentos qualitativos visam compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento de particularidades do comportamento dos indivíduos.

A coleta de dados foi fundamentada em dados secundários, tomada como medida inicial para maior aprofundamento em relação a conceitos técnicos da área antes de promover um contato mais próximo com as organizações.

Os dados secundários foram obtidos junto a informações encontradas na Internet, informativos, jornais e notícias locais. Também foi possível, mediante conversar informais com moradores locais descobrir aspectos sociais e ambientais não mencionados na documentação analisada.

5 A CARCINICULTURA

A carcinicultura pode é uma atividade organizacional dirigida para o cultivo de camarões em viveiros. Diferentemente da pesca do camarão em alto mar ou por pequenos barcos pesqueiros que tradicionalmente retiram o camarão da natureza como uma fonte inesgotável de valor, a carcinicultura chegou ao Brasil como uma estratégia para profissionalização e competitividade do setor pesqueiro.

Este estudo concentra-se na análise das estratégias adotadas para o cultivo do camarão denominado cientificamente de Litopenaeus vannamei e popularmente conhecido como “camarão branco do pacífico” ou também chamado de “camarão cinza do ocidente” (COSTA, 2003; CARLI, 2002).

A espécie Litopenaeus vannamei não é natural do oceano atlântico, sendo assim considerada uma espécie exótica e com grandes potencialidades de impactos ambientais, afinal há casos históricos de proliferação de espécies exóticas que inicialmente foram consideradas alternativas para o crescimento do setor pesqueiro no Brasil. Como exemplo é possível citar o peixe denominado popularmente de tilápia, também originário de outros mares e hoje considerado uma verdadeira praga pelos especialistas.

A carcinicultura é um sistema trifásico de produção e inclui a seguinte disposição: na primeira fase (berçário primário), as pós- larvas com 12 a 15 dias após a metamorfose são adquiridas de laboratórios comerciais e estocadas durante 15 dias, tempo durante o qual as larvas são alimentadas com microalgas, ração microparticulada e artêmias (microcrustáceo). Na fase de berçário secundário, as pós- larvas, adaptadas na fase anterior, são mantidas por 30 a 45 dias. Na fase de engorda, os juvenis são mantidos por 100 a 120 dias, tempo durante o qual os camarões atingem um peso médio de 12 gramas. (LOMBARDI e MARQUES, 2003; COSTA, 2003).

O cultivo de camarões em viveiros é realizado em fazendas aqüícolas situadas em regiões litorâneas. As fazendas camaroneiras são constituídas por viveiros de terra com área entre 0,5 e 10 hectares, com profundidade entre 1,0 e 1,5 metros, e preenchidos com água mediante bombeamento. (COSTA, 2003)

9

Nos viveiros, o número de camarões por área pode variar de 6 a 50 camarões por metro quadrado, de acordo com o sistema de cultivo adotado pelo empreendimento. O incremento da densidade depende, dentre outros fatores, da disponibilidade de recurso e nível tecnológico empregado. No Brasil a produtividade em viveiros varia ente 800 e 5000 Kg/hectare/ano, produtividade esta que depende da espécie utilizada, da densidade de cultivo e da localização geográfica do empreendimento (COSTA,2003).

6 A CARCINICULTURA COMO ALTERNATIVA ECONÔMICA

Segundo a Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte - EMPARN (2003), o avanço da carcinicultura está relacionado principalmente com a introdução da espécie de camarão branco Litopenaeus vannamei, importada da costa do Pacífico, o incremento de laboratórios de larvicultura, a introdução de ração de boa qualidade, o aprimoramento tecnológico e a crescente demanda do produto no mercado internacional.

Considerando a região nordeste e o estado do Rio Grande do Norte como localizações carentes em investimentos econômicos e sociais, a carcinicultura pode ser observada como uma alternativa para a geração de empregos e renda, é responsável por cerca de 16 mil empregos na região: “a carcinicultura desponta como atividade chave para a promoção do crescimento e desenvolvimento econômico, em especial para os Estados do Nordeste, ávidos por alternativas sustentáveis de exploração econômica” (GUERRA, 2002; SEPLAN, 2002).

O desenvolvimento da carcinicultura, como atividade econômica, exerce outra importante função no contexto social, ao contribuir para a fixação do homem na sua região de origem. Para as extensas zonas pouco desenvolvidas do litoral nordestino, cujas condições ambientais são excepcionalmente favoráveis para o cultivo do camarão, essa função social se ampliaria consideravelmente, para tornar-se uma das raras alternativas de diminuição do estado de pobreza da região, onde as condições de vida da maioria da população se encontram muito distantes dos parâmetros considerados aceitáveis pela Organização das Nações Unidas (ONU) e outros órgãos internacionais (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E DO ABASTECIMENTO, 2003).

Entre os anos de 1997 e 2001, a produção nacional de camarões em viveiros aumentou a uma taxa média anual de 83,5%, com uma produção média nacional de 4.700 quilos por hectare ano, colocando o Brasil na liderança mundial de produtividade. No Nordeste brasileiro produziu aproximadamente 97% do total desta produção de camarão, tendo como principais Estados produtores Rio Grande do Norte, com 9.061 toneladas; Bahia, com 6.840 toneladas; Pernambuco, com 4.311 toneladas; Piauí, com 2.112 toneladas; e Paraíba, com 2.124 toneladas. Fora da região Nordeste, destaca-se a produção de Santa Catarina, com 1.713 toneladas (CARLI, 2002; ENPARN, 2003).

Estima-se para 2003 uma produção nacional de 105.000t em 35.000 ha de viveiros. A essa produção corresponde uma receita da ordem de US$ 577,5 milhões (SETOR PESQUEIRO,2003).

7 A CARCINICULTURA NO RIO GRANDE DO NORTE

Atualmente a região nordeste tem apresentando um dos melhores índices de produtividade e uma das causas que contribui para esta expressiva produtividade é o fato da

10

carcinicultura nordestina estar isenta das doenças que prejudicam a cultura em outras regiões produtoras (GUERRA, 2002). As doenças são evitadas principalmente em função das condições climáticas e locacionais do estado. No nordeste brasileiro há ambientes propícios para a criação da variedade Penaeus Vannamei, salinas desativadas são identificadas como locais ideais para o cultivo. (CAVALCANTI, 2003).

A criação de camarão vem se expandindo no Brasil desde a década de 70, mas foi na última década que as oportunidades de mercado passaram a ser exploradas pelos investidores, no quadro abaixo é possível visualizar os principais marcos do setor:

FASE 1 - Primeiro ensaios FASE 2 - A opção pela espécie exótica

FASE 3 - Rumo ao mercado externo

Na década de 70 deu-se o inicio dos criadouros.

Na década de 80 ocorreu a introdução da primeira espécie exótica, o camarão Penaeus japonicus, porém com baixa aptidão às baixas salinidades.

Ainda na década de 80 houve um redirecionamento para as espécies nativas denominadas Penaeus subtilis, Penaeus schmitti , Penaeus brasiliensis e Penaeus paulenses, como resultado a baixa produtividade e no Rio Grande do Norte a área de cultivo foi reduzida de 1000 para menos de 100 hectares.

A partir de 1993 os produtores optaram pelo cultivo da espécie exótica Penaeus vannamei, com capacidade de adaptação às mais variadas condições de cultivo, contribuindo para que essa se torna-se a principal espécie da carcinicultura brasileira.

Características do período:

- domínio do ciclo produtivo e produção de pós larvas não dependendo mais da importação.

- consolidação da tecnologia para formação de plantéis em cativeiro

Atualmente o setor de carcinicultura pode ser considerado com um potencial cada vez maior para o mercado externo.

O mercado atual:

- Consolidação da tecnologia de reprodução e engorda.

- Auto-suficiência na produção de pós-larvas.

- Oferta de ração de qualidade.

- preocupação com a qualidade.

FONTE:Ministério da Agricultura e do Abastecimento, 2003. (adaptado).

O Rio Grande do Norte tem uma zona costeira de 400 Km, representando um potencial em torno de 30.000 ha de área propícia para a atividade de criação de camarão marinho. Atualmente, o Estado possui, aproximadamente 4.000 ha, com fazendas localizadas em 21 municípios, onde apresenta o maior número de fazendas, constando até 2001, 232 fazendas em operação, representando 45% das 507 existentes em nível nacional, predominando o pequeno produtor com fazendas de até 20 há (EMPARN, 2003).

O estado tem condições excepcionais para o cultivo: disponibilidade de área adequada, temperatura ambiente favorável ao desenvolvimento dos animais, água de boa qualidade, luminosidade que facilita a fotossíntese e a produção de algas e alimentos primários para os crustáceos além de sete estuários que favorecem a criação (VERÍSSIMO, 2002).

Algumas empresas como Camanor, Tecnarão, Equabras e Vantilburg se destacam na carcinicultura do Estado. O crescimento do mercado tem também estimulado a criação de pós-larvas de laboratório, os insumos para a criação, possibilitando assim maior independência em relação às importações das pós- larvas. Futuramente é vislumbrada a expansão do cultivo da artemia salina, um microcrustáceo que compõe a alimentação de camarões e peixes de viveiros. (CAVALCANTI, 2003).

11

8 O PERFIL EXPORTADOR

Da produção mundial de camarões cultivados, 75% tem origem nos países asiáticos, destacando-se a Tailândia, a Indonésia, a China, o Vietan e a Índia. Os restantes 25% correspondem ao continente americano, sobressaindo-se o Equador, bem à frente de todos os demais países, seguido pelo México, Honduras, Colômbia e Panamá. O Brasil, por sua vez, ocupa o 14° lugar entre os maiores produtores do mundo e o 6° entre os países americanos (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E DO ABASTECIMENTO, 2003).

O mercado internacional para a produção de camarão marinho cultivado esta passando a figurar entre as principais commodities do setor primário, transformando a carcinicultura nordestina numa atividade competitiva (CARLI, 2002). Atualmente os principais importadores de camarão são os Estados Unidos, Europa e Japão, onde o mercado demonstra tendências de um aumento gradativo no consumo, proporcionando perspectivas ainda melhores para o setor (CARLI, 2002) O camarão criado em cativeiro já ocupa o segundo lugar na pauta de exportações no estado do Rio Grande do Norte. As estatísticas da carcinicultura brasileira indicam que, em 2001, foram produzidas 40 mil toneladas, contra uma produção de 3.600 toneladas, em 1996 (CARLI, 2002). No Rio grande do Norte, segundo a Associação Brasileira dos Criadores de Camarão (ABCC) foram produzidas 7 mil toneladas do crustáceo no ano de 2001 (CONSERVATION INTERNATIONAL, 2002). Segundo Sérgio Melo, gerente nacional do Programa Especial de Exportações (PEE), do Setor Pescados e dados da Câmara de Comércio Exterior (Camex), dos US$ 217 milhões de pescados exportados entre janeiro e agosto do ano de 2002, 52% foram com vendas do crustáceo. A produtividade média no Nordeste é de 8 toneladas por hectare/ano, enquanto os países com melhor desempenho não chegam a 4 toneladas por hectare/ano. (HERBARIO, 2002) 9 MEIO AMBIENTE Mesmo considerando o auto-desempenho do setor de carcinicultura no estado do Rio Grande do Norte, o cultivo não tem sido bem visto pelos ambientalistas, pois as áreas de manguezais vêm sendo demasiadamente ocupadas pelos produtores. Os manguezais, conhecidos como os berçários da vida marinha, ocorrem à beira de estuários, lagunas e baías e representam um elo importantíssimo entre os ecossistemas marinho e terrestre. O homem também sofre com a destruição dos manguezais. Principalmente as comunidades tradicionais, que dependem do mangue para se alimentar e complementar a renda familiar. No estuário do Rio Potengi, em Natal, e na Barra do Cunhaú, no sul do Estado do Rio Grande do Norte, os viveiros de camarão já transformaram o caranguejo em espécie rara.

Estudos mostram que o manguezal influencia a produtividade dos estoques pesqueiros a até 50 quilômetros da costa.Além da água ser de boa qualidade, não precisa ser bombeada para os viveiros, o que barateia bastante a atividade. A maré faz o trabalho da máquina, de graça. A curto prazo, portanto, o cultivo de camarão no mangue é altamente rentável. Porém, o histórico da atividade em outros países mostra que a criação de camarão no mangue é insustentável a longo prazo. “Grandes produtores como Equador, Tailândia e

12

Filipinas sofreram perdas enormes pela depredação de manguezais e foram obrigados a transferir sua indústria para outras áreas (CONSERVATION INTERNATIONAL, 2002).

Os manguezais são classificados no código florestal brasileiro como áreas de preservação permanente. Alguns produtores perguntam se as áreas de mangues nas quais a vegetação não cresce (os chamados salgados, ou apicuns) ou que já foram degradadas por atividades passadas, como as antigas salinas, também deveriam ser preservadas. Do ponto de vista ambiental este questionamento não teria validade pois a "A legislação não faz distinção. O mangue é mangue em toda a sua extensão e precisa ser preservado"(CONSERVATION INTERNATIONAL, 2002). Alguns estudos tentam demonstrar que o problema não é tão grave quanto os ambientalistas divulgam:

“ O Brasil possui aproximadamente 1,4 milhão de hectares de mangue, dos quais apenas 12 mil estão sendo utilizados com a carcinicultura. Caso considerássemos 100% do cultivo em áreas de manguezais, o que não condiz com a realidade, a atividade seria responsável por apenas 0,87% da ocupação” (GUERRA, 2002)

Há uma grande polêmica no ministério público, pois a substituição de salinas por viveiros não é a forma ideal de resolver o problema ambiental. Se a área um dia foi mangue, após a extinção da salina deveria voltar a tornar-se mangue e o criador de camarão sair do local. O ministério publico identifica um impasse, pois proibindo o camarão também deveriam proibir a indústria salineira, que ainda produz 90% do sal brasileiro. Como principais agentes fiscalizadores no estado estão o Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) e o Instituto de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente (Idema) do Rio Grande do Norte, responsáveis pelo licenciamento e fiscalização das atividades. O licenciamento ambiental é outro problema evidenciado, considerando que Calcula-se que cerca de 300 criadores de camarão estejam em atividade no Estado, mas apenas 53 estão licenciados pelo Idema, com outros 150 processos em andamento (CONSERVATION INTERNATIONAL, 2002). Também é preciso levar em conta a legislação ambiental , onde a regulamentação especifica que não é permitida extração de mangues, mata atlântica e mata ciliar para construção de fazendas de camarões (COSTA, 2003).

10 A LEGISLAÇÃO

Na resolução do CONAMA nº 312, de 10 de outubro de 2002, que dispõe sobre procedimento de licenciamento ambiental dos empreendimentos de carcinocultura em zona costeira, destacam-se os seguintes aspectos como mais críticos no setor (CONAMA, 2002):

• Os manguezais são área de preservação permanente. • Os manguezais são ecossistemas exportadores de matéria orgânica para águas

costeiras, o que faz com que tenham papel fundamental na manutenção da produtividade biológica.

• As áreas de manguezais, já degradadas por projetos de carcinicultura, são passíveis de recuperação.

• É vedada a atividade de carcinicultura em manguezal.

13

Os projetos de carcinicultura, a critério do órgão licenciador, deverão observar, dentre outras medidas de tratamento e controle dos efluentes, a utilização das bacias de sedimentação como etapas intermediárias entre a circulação ou o deságüe das águas servidas ou, quando necessário, a utilização da água em regime de recirculação. 11 O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA CARCINICULTURA A análise do posicionamento competitivo da carcinicultura no Rio Grande do Norte é uma tentativa de compreender as principais estratégias-chave atualmente encontradas no setor. Identificando as estratégias como posições genéricas, formadas por competências possíveis de serem adquiridas e aprendidas, onde a deliberação e a formalização não foram percebidas provavelmente devido à emergência do setor. (Mintzberg et. Al., 2000). A estratégia neste caso pode estar inserida na perspectiva de proposições empíricas, onde, segundo Mintzberg, explicita a escola de posicionamento como uma busca de relações entre condições externas e estratégias internas. No emprego da metáfora como instrumento para análise do posicionamento competitivo, delineado por Mintzberg, o lançamento o produto da carcinicultura (o camarão). Os alvos são os mercados nacional e internacional. Os rivais são os concorrentes nacionais e principalmente as organizações carcinicultoras estrangeiras, que possuem um desenvolvimento tecnológico maduro e estão consolidados no mercado. (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E DO ABASTECIMENTO, 2003). Dentre as estratégias genéricas definidas por Mintzberg (2001), foram identificadas, mediante análise das informações disponíveis, que há um conjunto de estratégias para a carcinicultura no Rio Grande do Norte. Primeiramente a estratégia de penetração, onde os carcinicultores do estado estão estruturando o ambiente de atuação organizacional a fim de ampliarem a sua inserção nos mercados interno e externo. Como exemplo de penetração no mercado podem ser observados os contratos de fornecimento para o Carrefour, onde a empresa Camanor, é a fornecedora exclusiva do Carrefour no Brasil e na França. (VERÍSSIMO, 2002) Paralelamente, a estratégia de desenvolvimento de mercado também é visualizada, esta, por sua vez, mediante a ênfase atribuída às possibilidades de exportação e à potencialidade de disseminação do produto em outros países e estados brasileiros. Em relação às estratégias genéricas de Porter (1986) pode-se afirmar que predomina no setor a liderança no custo total, devido à localização geográfica, às boas condições climáticas e o baixo custo da mão-de-obra, bem como o baixo custo da aquisição dos locais destinados à implementação do negócio. Esse fato foi observado mediante conversas informais com comunidades tradicionais próximas a alguns criadouros da região, cujos moradores negociaram suas propriedades por valores simbólicos em troca de promessas de emprego e moradia. Em um mercado competitivo, com um produto sem muitas especificações, o custo para o consumidor passa a ser um dos fatores de vantagem competitiva. Ao analisar as características genéricas de mercado, assim definidas por Mintzberg (2001), o mercado da carcinicultura, se considerado o tamanho, caracteriza-se como um mercado de massa, devido à amplitude de clientes potenciais, desde os grandes varejistas, os restaurantes e até os consumidores finais.

14

Tratando-se do estágio de evolução, a carcinicultura ainda é um mercado emergente no Brasil e no Rio Grande do Norte, onde há um pequeno número de concorrentes com grandes indefinições quanto a regulamentações técnicas e comerciais. A emergência do mercado também é percebida perante a recente criação de uma resolução específica para o setor, de modo que a resolução do CONAMA nº 312 foi estabelecida apenas em 10 de outubro de 2002. Na perspectiva de encaixe, onde, segundo Mintzberg, ocorrem as definições dos posicionamentos estratégicos, a carcinicultura encontra-se na posição de estratégia de commodity, vislumbrando um mercado de massa, com um único produto padronizado. Paralelamente pode haver uma composição estratégica, onde a estratégia de perfuração, objetivando uma penetração maior no mercado, contribui na identificação da necessidade de mercados potenciais para o setor. A fim de descrever o ambiente da carcinicultura, esse estudo também tentou compreender os principais elementos das forças competitivas definidas por Porter (1986) para a Carcinicultura. No quadro abaixo é possível visualizar os principais elementos percebidos em cada uma das forças:

FORÇA ELEMENTOS

BARREIRAS DE ENTRADA

• Economia de escala: a maioria dos produtores é considerada pequena, com fazendas de até 20 hectares.

• Necessidade de capital: dificuldade em estabelecer parcerias com agentes financiadores no mercado.

• Acesso aos canais de distribuição: alto custo no transporte e armazenagem do produto. • Política governamental: restrições tarifárias para exportação e legislação ambiental.

DETERMINANTES DE PODER DOS

FORNECEDORES

• O mercado é dominado por poucas companhias, principalmente tratando-se dos laboratórios que produzem as larvas.

• Não há produtos que substituam as larvas e ração. • As larvas e a ração são muito importantes para a carcinicultura

DETERMINANTES DE PODER DOS COMPRADORES

• Alguns compradores conseguem negociações significativas em função do mercado ser pequeno e os produtores de larvas e ração terem receio de perder a sua produção.

• Algumas vezes há ameaças de integração para trás, pois muitos carcinicultores estão implementando seus próprios laboratórios para a criação da larva do camarão.

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

• Custos de Armazenamento altos, pois são necessários cuidados especiais para a refrigeração, manuseio e transporte do produto.

• Os interesses estratégicos são crescentes, visto que o mercado cresce a cada dia e há grande concorrência para o fechamento de contratos com os grandes compradores.

DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO

• O nível de renda do consumidor brasileiro está cada vez menor e já começam a ocorrer as substituições do camarão por outros crustáceos de menor custo.

• Com relação às exportações faz-se necessária uma política justa que mantenha a competitividade dos carcinicultores locais.

12 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho, foram inicialmente abordados conceitos teóricos referentes ao tema em estudo, para em seguida situá-lo frente a estes parâmetros. Procurou-se mostrar uma visão geral da literatura existente sobre posicionamento estratégico e as principais análises já realizadas sobre a carcinicultura que pudessem ser empregadas no âmbito organizacional.

15

Como literatura na área de estratégia foram empregados conceitos já consolidados na área, bem como autores consagrados, visto que, em uma área carente de análise organizacional, esse seria o ponto inicial para descrever o fenômeno.

No que se refere ao objetivo geral inicialmente proposto, foi possível estabelecer um

perfil do posicionamento estratégico do setor da carcinicultura no estado do Rio grande do Norte, evidenciando, como estratégias genéricas, de acordo com as proposições de Mintzberg, a estratégia de penetração no mercado e a estratégia de desenvolvimento de mercado. Como posicionamento no mercado também foi identificada a busca pela liderança no custo total, conforme a tipologia de Porter, uma característica deste mercado no Brasil. O mercado pôde ser caracterizado como mercado de massa e mercado emergente, considerando os custos e a necessidade de crescimento. Finalmente, como posicionamento estratégico do setor, a posição de estratégia commodity vislumbra um mercado de massa com um único produto padronizado.

Quanto ao objetivo específico que buscou compreender o ambiente estratégico da

carcinicultura, foram encontradas como principais barreiras de entrada a economia de escala, restrições tarifárias e a própria legislação ambiental. Os fornecedores se mostraram poderosos devido o seu pequeno número e a impossibilidade em substituir as larvas e a ração. O poder dos compradores foi percebido apenas para os grandes compradores, mediante a vantagem competitiva nas negociações. Como determinantes de rivalidade estão os altos custos de armazenamento e o crescente interesse estratégico devido à expansão do mercado. A ameaça de substituição está relacionada ao fator renda e o poder de escolha do consumidor, favorecendo outros crustáceos de menor custo.

Em relação ao objetivo específico que tentou identificar as principais implicações da

carcinicultura para o meio ambiente, as que mais se destacam são a insistência na manutenção dos viveiros em áreas de manguezais, a proliferação de uma espécie exótica em mares adversos à sua natureza e a substituição de antigas salinas por viveiros. Porém, percebe-se que a legislação ambiental vem atuando em benefício da preservação do meio ambiente.

Este trabalho pode ser identificado como sendo de grande relevância para a academia,

visto que, explora um assunto praticamente não abordado em estudos organizacionais, havendo inúmeras perspectivas de análise a serem descobertas. Desde estratégias mais específicas, até outras questões como os impactos culturais e sociais no mercado. A questão ambiental é outro foco de oportunidade para estudo, pois, na maioria das vezes os estudos ambientais na área marinha não vislumbram formas alternativas de continuidade organizacional, percebendo a extinção das organizações como o único caminho para a preservação do meio ambiente.

Para as organizações pode ser uma contribuição inicial no modo de pensar sobre a

carcinicultura, como mecanismo de análise do ambiente no qual estão inseridos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BINDER, Marcelo Pereira. Discussão da Cadeia de Valor e Estratégias Genéricas de Michael Porter a Partir do Caso Gol Transportes Aéreos. In: XXVI ENCONTRO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. (2002: Salvador) Anais... Salvador: CD ROM, 2002.

16

CARLI, João Carlos de. Informativo técnico revista gleba. Julho, 2002. Carcinicultura : produção de camarão marinho aumentou 83,5%. Disponível em: http://www.cna.org.br/Gleba02/Julho/ Carnicicultura.htm. Acesso em 05/02/2003. CAVALCANTI, Sandra Lúcia Barbosa. Breve perfil da economia do Rio Grande do Norte. Disponível em: http://www.fiern.org.br/mossoro/mossoro_nova/Economia_RN.htm. Acesso em 30.01.2003. CAVALCANTI, Hylda. Produção de camarões no RN ganha programa de qualidade e produtividade . Disponível em: http://www.mct.gov.br/Temas/mar/noticias/camaroesrn.htm. Acesso em 22/07/2002. CONAMA. Resolução nº 312, de 10 de outubro de 2002 Dispõe sobre procedimento de licenciamento ambiental dos empreendimentos de carcinocultura em zona costeira, definida pela lei nº 7661, de 1988, e pelo plano nacional de gerenciamento costeiro. Disponível em: http://www.pgr.mpf.gov.br. Acesso em 15/02/2003. CONSERVATION INTERNATIONAL. Biodiversity Reporting Award. Cultivo de camarão ameaça mangues no RN. Disponível em: http://www.conservation.org/xp/CIWEB/programs/awards/2002/ brasil/judges/entries/bra_08.xml. Acesso em 14/02/2003. COSTA, Sérgio Winckler da. Informações técnicas sobre o cultivo de camarões marinhos em Santa Catarina. Disponível em: http://www.lcm.ufsc.+br/Informacoes/index.html . Acesso em 15/02/2003. EMPARN - Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte. Camarão. Disponível em: http://www.emparn.rn.gov.br/Arquivos/Pecuaria/Camar%E3o.htm. Acesso em 28/01/2003. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São Paulo. Atlas, 1994. GUERRA, Pio. Informativo técnico revista gleba. Março/abril, 2002 Carcinicultura : Cultivo do camarão marinho é opção de exploração econômica. Disponível em: http://www.cna.org.br/Gleba02/MarAbril/Carcinicultura.htm. Acesso em 05/02/2003. HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HERBARIO. Mesmo rentável, camarão gera polêmica. Outubro de 2002. Disponível em: http://www.herbario.com.br/atual/camarao.htm. Acesso em 15/02/2003. LOMBARDI, Julio Vicente; MARQUES, Helcio L. A. Criação de camarões marinhos em gaiolas flutuantes integrada ao cultivo de algas e mexilhões. Disponível em: http://www.aquicultura.br/crustaceos/gaiolas.htm. Acesso em 10/02/2003. MARQUES, Denilson Bezerra; MORAES, Walter Fernando Araújo de. Desempenho competitivo, capacidades diferenciadoras e posicionamento competitivo. In: XXV

17

ENCONTRO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. (2001: Campinas) Anais... Campinas: CD ROM, 2001. MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E DO ABASTECIMENTO. Cadeia produtiva do camarão marinho. Disponível em: http:// www. setorpesqueiro.com. Acesso em 10/02/2003. MINTZBERG, Henry. Estratégicas genéricas de negócios. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre : Bookman, 2001. MINTZBERG, Henry. Um guia para posicionamento estratégico. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre : Bookman, 2001. MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B & LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, Michael E. Como forças competitivas moldam a estratégia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre : Bookman, 2001. RICHARDSON, Roberto. Pesquisa social. Métodos e técnicas. São Paulo : Atlas, 1989. SEPLAN - Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças. Produtores de camarão querem regras claras para poder investir. Disponível em: http://www.seplan.rn.gov.br/noticias/noticia.asp? codigo_noticia=13. Acesso em 26.02.2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2 ed. São Paulo : Atlas, 1998. VERÍSSIMO, Suzana. Assassinaram o camarão: e o estão exportando para o mundo inteiro, gerando riqueza e empregos no Rio Grande do Norte. Revista Exame, São Paulo: Abril, 2002.