o planejamento financeiro como ferramenta … · ano v, n⁄mero 07, novembro de 2012...

REVISTA CIENT�FICA ELETR�NICA DE CI�NCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALEPublica��o cient�fica da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale de S�o Louren�o - Jaciara/MT

Ano V, N�mero 07, novembro de 2012 – Periodicidade Semestral – ISSN 1806-6283

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O PLANEJAMENTO FINANCEIRO COMO FERRAMENTA PRINCIPAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA TRANSPORTADORA EM JACIARA – MT

SOUSA, C�ntia Gomes1

OLIVEIRA, Braz da Silva2

JESUS, Esdras Warley Nunes de3

RESUMO: A falta de um planejamento financeiro � apontada como uma das principais causas dofracasso empresarial. Segundo o SEBRAE (2004), por falta de um planejamento financeiro adequado,42% das micro e pequenas empresas encerram as atividades com at� dois anos de exist�ncia; 53% com at� tr�s anos e 56% com at� quatro anos. A escolha por este tema, portanto, foi suscitado pelo interesse em compreender a import�ncia do planejamento financeiro em uma empresa. O objeto deste estudo, que divulga uma parte dos resultados apresentados em uma monografia, � demonstrar, atrav�s de revis�o bibliogr�fica e de um estudo de caso em uma transportadora de Jaciara - MT, que o planejamento financeiro � uma ferramenta essencial na implanta��o e no crescimento de uma empresa. Os estudos se fundamentam teoricamente, principalmente, em Groppelli; Nikbakht (2005); Gitman (1987); Hoji (2004) e Zdanowicz (1995, 2004).PALAVRAS-CHAVE: administra��o, planejamento, finan�as.

INTRODU��O

A globaliza��o econ�mica traz em seu bojo uma r�pida evolu��o do mercado

financeiro, o que exige das empresas uma agilidade no processo de tomada de

decis�es. Os planos financeiros e or�amentos s�o instrumentos que se constituem

como roteiros para atingir os objetivos da empresa. Al�m disso, tais instrumentos

oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam

tamb�m como mecanismo de controle estabelecendo um padr�o de desempenho

atrav�s do qual � poss�vel avaliar os eventos reais.

1 Graduada em Administra��o pela Faculdade EDUVALE.2 Possui gradua��o em Ci�ncias Econ�micas pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Especializa��o em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade de Cuiab�. Mestrado em Desenvolvimento Local pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Atualmente, docente na Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected] Especialista em Auditoria, Controladoria e Gest�o. Graduado em Administra��o de Empresas. Docente de Administra��o Financeira e Or�ament�ria, Agroneg�cio, Rela��es Internacionais e Administra��o de Marketing e Servi�os pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected]



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A finalidade do planejamento financeiro � assessorar a empresa como um

todo proporcionando lhe a gest�o dos recursos monet�rios exigidos para

manuten��o e expans�o de suas atividades.

Este trabalho de pesquisa tematiza o planejamento financeiro como

ferramenta essencial desde a implanta��o ao desenvolvimento de uma empresa de

transportes de Jaciara – MT, a Martelli. Seu o objetivo � demonstrar a import�ncia

do planejamento financeiro dentro de uma organiza��o. Para o cumprimento desse

objetivo, com base nos dados gerados no est�gio supervisionado em uma empresa

de transportes de Jaciara – MT, foi realizado um estudo de caso.

O Grupo Martelli, formado por cinco irm�os, iniciou suas atividades em 1962,

no estado do Paran�, trabalhando primeiramente na atividade madeireira. Em 1972,

j� mostrando seu esp�rito empreendedor, os irm�os Martelli expandiram suas

atividades para o estado de Mato Grosso do Sul, adquirindo uma madeireira no

munic�pio de Tacur�.

Com os bons resultados na ind�stria madeireira, come�avam a diversificar

suas atividades, adquirindo no ano de 1979 uma �rea rural de 400 hectares no

munic�pio de Pedro Gomes - MS, iniciando–se na promissora atividade agr�cola com

a planta��o de soja.

A fam�lia Martelli deu in�cio as suas atividades no estado de Mato Grosso em

1980 quando foram adquiridas propriedades, tamb�m voltadas ao cultivo do arroz e

soja, em Campo Novo do Parecis – MT.

Acreditando no desenvolvimento do estado de Mato Grosso em virtude dos

bons resultados na �rea agr�cola, a fam�lia Martelli mudou–se definitivamente em

1985 para o munic�pio de Jaciara - MT. Somente em 1987 foi inaugurada as

Organiza��es de Transporte, Com�rcio e Representa��o Martelli Ltda.

A empresa iniciou suas atividades com 6 caminh�es. No ano de 1994, com a

venda da propriedade agr�cola de Pedro Gomes - MS e aquisi��o de nova

propriedade, no munic�pio de Campo Verde – MT, todos os investimentos foram

transferidos definitivamente para o estado de Mato Grosso. Nesse momento, o

estado de Mato Grosso despontava como o novo celeiro agr�cola do Brasil e atento

a isso, o Grupo Martelli ousou e no ano de 2000 dobrou sua frota, passando a contar

com 156 caminh�es. Esse n�mero veio aumentando ano a ano at� a constitui��o de

uma frota que atualmente conta com mais de 750 caminh�es.



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J� no setor agr�cola, nos anos de 2002 e 2004, o Grupo Martelli adquiriu

novas propriedades rurais localizadas nos munic�pios de Nova Ubirat� e Ga�cha do

Norte, aumentando a �rea plantada de arroz, milho e soja de 12.000 para os atuais

50.000 hectares.

Com o constante crescimento tanto na �rea de transportes como na �rea

agr�cola, surgiu a necessidade de expandir e modernizar as instala��es, com vistas

� manuten��o da frota e a administra��o do Grupo Martelli.

Foi assim que em maio de 2005 o grande sonho finalmente se concretizou e o

Grupo Martelli inaugurou sua nova sede no munic�pio de Jaciara - MT. Um moderno

empreendimento de 10.000 m�, constru�do em uma �rea de 25 hectares,

especialmente preparada para atender todas as necessidades nas �reas de atua��o

da empresa, bem como para abrigar adequadamente todos os funcion�rios,

melhorando o atendimento aos fornecedores, parceiros e amigos. Importante

ressaltar ainda, que durante sua caminhada o Grupo Martelli sempre se manteve

preocupado com o desenvolvimento sustent�vel de suas atividades, demonstrando

compromisso e responsabilidade social, visando � preserva��o ambiental e

proporcionando condi��es dignas de trabalho a seus mais de 1200 colaboradores.

METODOLOGIA

A metodologia adotada nesta pesquisa � o estudo de caso, com

caracter�sticas qualitativas constitu�das com principais artigos que possuem obras

relacionadas ao assunto: pesquisa documental, analisando as v�rias opini�es, que

consiste em analisar e identificar a import�ncia do planejamento financeiro para o

crescimento da empresa.

Fora feita a pesquisa documental

Tem – se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, n�o s� de documentos impressos, mais sobre tudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, grava��es, documentos legais’’(SEVERINO, 2010, p. 123)

Eleita a pesquisa de estudo de caso, o instrumento usado ser� a consulta a

diversas refer�ncias te�ricas para compreens�o do tema com posterior an�lise dos



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dados, entrevistas com o Gerente Financeiro e para coleta de dados ser� utilizado

question�rios.

O estudo caso pesquisado abrange todas as bibliografias tornada a publica em rela��o ao estudo, livros, jornais, revistas, como tamb�m explorar novos conhecimentos onde os problemas n�o se cristalizaram suficientemente.” (LAKATOS, 2007, p.66.)

O objeto de estudo dessa pesquisa se baseia em demonstrar a import�ncia

do planejamento financeiro para o crescimento e exist�ncia da empresa.

Em tempos de grande evolu��o e inova��o no mercado, as empresas

encontram grande dificuldade para continuar ativa e com sucesso diante das demais

empresas.

O planejamento financeiro � uma ferramenta de suma import�ncia para que a

empresa cres�a e continue no mercado, pois muitos empreendedores querem ter

seu pr�prio neg�cio, por�m n�o tem conhecimento de como administrar uma

empresa e quais as ferramentas que devem ser utilizadas no processo

administrativo.

O processo de planejamento financeiro oferece roteiros para se atingir os

objetivos da empresa. Al�m de oferecer uma estrutura para coordenar as diversas

atividades e atua como um mecanismo de controle estabelecendo um padr�o de

desempenho contra a qual � poss�vel avaliar os eventos reais e buscar antecipar a

visualiza��o dos poss�veis resultados da organiza��o.

O fluxo de caixa � um dos meios para que se possa perceber a situa��o do

caixa da empresa.

REFERENCIAL TEÓRICO

A express�o planejamento tem em seu significado literal o ato ou efeito de

planejar, trabalho de prepara��o para qualquer empreendimento, seguindo roteiro e

m�todos determinados.

O planejamento financeiro fragmenta – se em planejamento que � tra�ar

metas, criar planos direcionados onde se deseja alcan�ar, � o ato ou efeito de

planejar, onde um conjunto de a��es visa a conclus�o dos objetivos.

E financeiro � relativo as finan�as, ou seja, � circula��o e gest�o do dinheiro e

outros recursos l�quidos.



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Com a jun��o dos dois conceitos, entende – se o significado do planejamento

financeiro.

� o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento � necess�rio para se dar continuidade �s opera��es de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos ser� financiada. Sem um procedimento confi�vel para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar n�o tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre empr�stimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de servi�os p�blicos. (GROPPELLI & NIKBAKHT, 2005, p.319)

Portanto, a falta de um planejamento financeiro s�lido pode causar falta de

liquidez e, por isso, a fal�ncia, mesmo quando os ativos totais, incluindo ativos n�o –

l�quidos, como estoques, instala��es e equipamentos, forem maiores que os

passivos.

O ativo compreende os bens, os direitos e demais aplica��es de recursos

controlados pela entidade, capazes de gerar benef�cios econ�micos futuros,

originados de eventos ocorridos. O passivo compreende as origens de recursos

representados pelas obriga��es para com terceiros, resultantes de eventos

ocorridos que exigir�o ativos para sua liquida��o.

Desde sua funda��o a Martelli Transportes conta com um planejamento

financeiro na sua administra��o. O controle e o planejamento financeiro se fazem

necess�rios em qualquer tipo de empresa, independente de seu ramo de atua��o.

Na Martelli Transportes � o planejamento financeiro que conduz a administra��o da

empresa no acompanhamento das diretrizes de mudan�as, e a rever, quando

necess�rio, as metas j� estabelecidas, assim, a administra��o poder� visualizar com

anteced�ncia as possibilidades de investimentos, qual o grau de endividamento da

empresa e o montante de dinheiro que considere necess�rio manter em caixa,

visando sempre seu crescimento e sua rentabilidade.

A sobreviv�ncia e o crescimento da empresa s�o conseq��ncias de um

planejamento financeiro que envolve or�amento, controle das receitas e despesas e

que seja suficiente para a proje��o de um fluxo de caixa e posteriormente um melhor

controle de recursos financeiros.

O que faz da Transportadora Martelli uma das melhores e maiores empresas

no estado de Mato Grosso.



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O PLANEJAMENTO FINANCEIRO COMO FERRAMENTA PARA O SUCESSO NA

EMPRESA

O prop�sito fundamental do planejamento financeiro � o de dar vida a

estrat�gia da organiza��o, por�m muitas empresas ainda geram o seu planejamento

com um n�mero apenas, baseado na varia��o do d�lar do per�odo em quest�o ou

baseado em um incremento sobre o ano anterior, com pouca ou nenhuma liga��o

com as defini��es estrat�gicas para o futuro da empresa.

O sistema de planejamento financeiro e or�amento ser� uma das condi��es necess�rias para alcan�ar – se o sucesso empresarial, pois os termos mudaram. A competitividade entre as empresas, os pa�ses e os blocos econ�micos, ocorre cada vez mais e com maior rapidez. (ZDANOWICZ,1995, p. 15)

Como qualquer empreendimento a Martelli Transportes necessita tamb�m de

bases s�lidas para continuar suas atividades com sucesso. Estabelecer indicadores

financeiros que permitam conhecer quais as condi��es financeiras relacionadas com

o seu neg�cio serve como guia de viabilidade do processo.

O sucesso e a solv�ncia de uma empresa n�o podem ser garantidos

meramente por projetos rent�veis e pela amplia��o das vendas. ‘’A crise de liquidez

‘’, isto �, a falta de caixa para saldar as obriga��es financeiras, sempre p�e em

perigo uma companhia. J� que o problema � mais cr�tico quando o cr�dito � limitado,

as pequenas e m�dias empresas correm maior perigo de defici�ncias de caixa que

as grandes corpora��es, que, em geral, possuem um amplo leque de alternativas de

financiamento. Isso n�o significa que as grandes empresas nunca tenham

problemas de liquidez.

Mesmo contas a receber n�o t�m liquidez, a menos que sejam prontamente

transformadas em caixa. Mesmo um crescimento extraordin�rio no �ndice de vendas

n�o protege a empresa de uma poss�vel fal�ncia. A administra��o precisa fazer um

planejamento financeiro met�dico para avaliar as necessidades futuras de

financiamento, como � feito na administra��o da Martelli Transportes.

A �poca dos diferentes tipos de financiamento tamb�m � cr�tica para o

planejamento financeiro. Por exemplo, num momento de eleva��o das taxas de

juros, um empr�stimo com juro fixo de longo prazo � prefer�vel a um empr�stimo de

curto prazo. Quando se espera uma queda na taxa de juros, o diretor financeiro



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preferir� captar no curto prazo e refinanciar o empr�stimo a uma taxa de juro inferior,

no momento em que as taxas tenham ca�do.

O planejamento de curto prazo �, geralmente, de um ano ou um semestre, e coincide com o exerc�cio social da empresa. Pode ser apresentado em per�odos mensais os primeiros tr�s ou seis meses e em per�odos trimestrais o restante dos meses. (GITMAN, 1987, p. 252).

O planejamento � curto prazo, cujo resultado dever� ser um plano para o

primeiro segmento anual do plano de longo prazo, decorre dos estudos do ambiente

e dos objetivos inclu�dos no plano inicialmente feito para v�rios anos futuros.

Os planos financeiros � longo prazo em geral refletem o impacto antecipado

da implementa��o de a��es planejadas sobre a situa��o financeira da empresa.

Tais planos tendem a cobrir per�odos que v�o de dois a dez anos.

Os planos financeiros � longo prazo tendem a focalizar a implementa��o de disp�ndios de capital propostos, atividades de pesquisa e desenvolvimento, a��es de marketing e relacionadas com o desenvolvimento de produtos, e importantes fontes de financiamento. Deve-se incluir tamb�m a conclus�o de projetos existentes, de linhas de produtos, ou ramos de neg�cio; reembolso ou amortiza��o de d�vidas e quaisquer aquisi��es planejadas’’. (GITMAN, 1987, p. 251).

O planejamento de longo prazo � algo que come�a hoje para terminar algum

tempo depois, num cen�rio sem mudan�as que alterem sua decis�o. Faz a

refer�ncia ao plano para um per�odo que varia de empresa de acordo com v�rios

fatores, como, por exemplo, a estabilidade relativa do setor que atua.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

O planejamento financeiro � uma parte importante do trabalho do

administrador financeiro. Este deve ter uma postura de l�der financeiro o qual deve

ter uma responsabilidade social.

As atividades de opera��es existem em fun��o do neg�cio da empresa e n�o � da compet�ncia do administrador financeiro determinar como elas devem ser conduzidas. Entretanto, com os seus conhecimentos t�cnicos, ele pode contribuir decisivamente quanto � melhor forma de conduzir as atividades operacionais. (HOJI, 2004, p. 25)



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Masakazu Hoji, defende que as atividades de opera��es s�o em fun��o da

empresa e que o administrador financeiro apenas pode contribuir com os seus

conhecimentos nas decis�es que a mesma precisa tomar.

O administrador financeiro recebe o apoio t�cnico de profissionais

especializados em Tesouraria e Controladoria. Os executivos respons�veis por

essas duas �reas recebem o t�tulo de tesoureiro (ou gerente financeiro) como � na

Martelli Transportes econtroller (ou contador), respectivamente.

O controller tem a fun��o de observa��o e controle da administra��o.

O administrador financeiro assume certas obriga��es pelo fato de ficar

incumbido de gerir a empresa. Deve ter uma percep��o clara de �tica e evitar

compensa��es ou outras formas de tirar proveito pessoal.

O administrador n�o deve se comprometer em pr�ticas que possam denegrir

a imagem da empresa, mas deve participar, tanto quanto poss�vel, de atividades

sociais, demonstrando que est�o cientes da import�ncia da comunidade e daqueles

que adquirem seus produtos e servi�os. E deve tamb�m assegurar que todos os

padr�es ambientais e legais sejam respeitados a fim de que a sa�de e a seguran�a

da comunidade e dos trabalhadores sejam respeitadas.

A efici�ncia, a efic�cia e a efetividade pr�ticas do sistema de planejamento

financeiro e or�amento depender�o da c�pula diretiva, cabendo – lhe informar as

macro pol�ticas de atua��o e realizar as corre��es necess�rias para que se

constituam em importantes instrumentos de trabalho � organiza��o. No entanto, as

ger�ncias e as pessoas envolvidas no processo or�ament�rio dever�o estar,

tamb�m, comprometidas com o mesmo.

O sucesso de um empreendimento pode ser garantido com um gestor

qualificado, pois o mesmo auxilia na concep��o de projetos que a empresa precise

fazer e nas tomadas de decis�es, pois garante uma maior perspectiva de acertos.

As principais responsabilidades de um administrador financeiro s�o:

Previs�o e planejamento: o staff financeiro deve coordenar todo o

processo de planejamento empresarial;

Decis�es de investimentos e financiamentos: como investir para obter a

poupan�a necess�ria e como obter recursos de terceiros, remunerado o

capital investido, de acordo com uma determinada taxa nominal de juros

do mercado;



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Coordena��o e controle: o l�der financeiro deve interagir com os

colaboradores de outras �reas, de sorte a assegurar que a empresa esteja

sendo operada com maior efici�ncia poss�vel;

Observa��o dos mercados financeiros: cabe a esse profissional realizar

sucessivas intera��es com os mercados financeiros e de capitais, sempre

com o intuito de levantar e aplicar fundos;

Administra��o do risco: o l�der financeiro deve ter uma no��o exata de que

sejam os riscos sistem�ticos ou n�o- diversificado e n�o-sistem�tico ou

diversificado, inclusive, no que tange ao risco do pa�s.

As fun��es primordiais do administrador financeiro s�o:

1. An�lise, planejamento e controle financeiro;

2. Tomadas de decis�es de investimentos; e

3. Tomadas de decis�es de financiamentos.

An�lise, planejamento e controle financeiro consiste em coordenar, monitorar

e avaliar todas as atividades da empresa, por meios de relat�rios financeiros, bem

como participar ativamente das decis�es estrat�gicas, para alavancar as opera��es.

Para que seja feito investimentos na Martelli Transportes, � feito uma an�lise

pr�via para cada investimento, por�m ap�s o projeto entrar em opera��o, � an�lise

global se volta para a m�dia dos investimentos. Pois existe um controle individual de

cada projeto, que � acompanhado pela equipe, onde � identificado as performances

e quais projetos devem ser descartados ou descontinuados e quais devem ser

ampliados.

Para Groppelli & Nikbakht (2005),

Administradores capazes t�m discernimento e instinto para saber quais planos de a��o devem implementar e qual o momento de faz�-lo. Sabem quando levantar fundos e como controlar os ativos. Essas decis�es corretas traduzem –se em sinais favor�veis aos investidores e, em geral, resultam numa melhor avalia��o das a��es ordin�rias da empresa. (GROPPELLI; NIKBAHT, 2005, p. 25)

.A Martelli Transportes � uma empresa muito bem administrada pelos seus

gestores e por isso o seu crescimento e desenvolvimento ocorreu significativamente.



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A FUNÇÃO FINANCEIRA E A CONTABILIDADE

As atividades de finan�as (diretor tesoureiro) e de contabilidade (controller) da

empresa est�o sob controle do vice – presidente de finan�as (CFO). Essas fun��es

se relacionam proximamente e geralmente se sobrep�em. A administra��o

financeira e a contabilidade n�o s�o facilmente distingu�veis.

Em empresas pequenas, o controller muitas vezes � respons�vel pela fun��o

financeira. Em grandes empresas, muitos contadores est�o envolvidos

proximamente em v�rias atividades financeiras. Por�m, h� duas diferen�as b�sicas

entre finan�as e contabilidade: uma � relativa � �nfase sobre fluxos de caixa e a

outra diz respeito � tomada de decis�es.

�nfase nos fluxos de caixa: A principal fun��o do controller � desenvolver e

prover dados para mensurar a performance da empresa, avaliando sua posi��o

financeira. O contador prepara demonstra��es financeiras que reconhecem a receita

no momento em que os gastos s�o incorridos.

O gerente financeiro, por outro lado, enfatiza principalmente os fluxos de

caixa, a entrada e sa�da de dinheiro. Ele mant�m a solv�ncia da empresa atrav�s do

planejamento de fluxos de caixa necess�rios para satisfazer suas obriga��es e

adquirir os ativos necess�rios para alcan�ar assim as metas da empresa.

Tomada de decis�es: A segunda maior diferen�a entre finan�as e

contabilidade diz respeito � tomada de decis�es. Contadores dedicam a sua aten��o

� coleta e a apresenta��o de dados financeiros.

Administradores financeiros avaliam as demonstra��es cont�beis,

desenvolvem dados adicionais e tomam decis�es baseados na sua avalia��o dos

resultados e riscos associados. Contadores fornecem dados desenvolvidos de forma

consistente sobre as opera��es passadas, presentes e futuras da empresa.

Administradores financeiros usam esses dados na forma bruta, ou ap�s certos

ajustes e an�lises, como um importante insumo para o processo de tomada de

decis�es.

A Martelli Transportes utiliza as informa��es financeiras para a tomada de

suas decis�es o que tem sido o enfoque principal para o bom desempenho de

qualquer atividade.



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A fun��o financeira, cuja finalidade � assessorar a empresa como um todo

proporcionando – lhe os recursos monet�rios exigidos, n�o determina, por isso

mesmo, quais as aplica��es a serem feitas pela empresa. Isso decorre dos objetivos

e das decis�es da administra��o e/ou dos propriet�rios da empresa.

Um planejamento financeiro eficiente inclui a elabora��o e cumprimento das

metas de forma disciplinada. De fato n�o � f�cil criar metas ambiciosas e ao mesmo

tempo realistas, muito menos conseguir cumpri-las dentro dos prazos estabelecidos.

Por isso a Martelli Transportes busca a cada dia inovar e ampliar seu

planejamento financeiro, para que isso ocorra, a empresa faz algumas an�lises

freq�entes como:

Identifica��o das metas e objetivos a serem alcan�ados;

Coleta dos dados e informa��es necess�rias;

An�lise da situa��o atual e considera��o de alternativas;

Desenvolvimento das estrat�gias para atingir as metas;

Implementa��o das estrat�gias;

Revis�o peri�dica do seu plano.

O planejamento financeiro pode antecipar os resultados esperados da

organiza��o e a possibilidade de concretizar os mesmos.

A inten��o do planejamento dentro da Martelli Transportes � buscar

racionalmente o melhor caminho para alcan�ar o lugar esperado.

Conceitos errados sobre o planejamento financeiro que n�o s�o utilizados

pela Martelli Transportes:

Esperar momentos de crise para tomar a iniciativa de fazer o planejamento

financeiro;

N�o estabelecer objetivos financeiros mensur�veis;

Tomar uma decis�o financeira sem entender seus efeitos em sua situa��o

financeira global;

Confundir planejamento financeiro com investimentos;

Ter certa avers�o quanto a reavalia��es peri�dicas em seu planejamento

financeiro;

Esperar retornos irreais para seus investimentos;

Pensar que utilizar os servi�os de um consultor financeiro, significa perder

o controle de suas finan�as.



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A consultoria realiza servi�os de planejamento financeiro empresarial. Este

servi�o � ideal para todo e qualquer tipo de organiza��o, j� que viabiliza e traz

grandes melhorias aos processos financeiros.

PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Depois os objetivos e as metas foram determinados, pressup�e se que o

sistema de planejamento financeiro ser� definido de forma simples, eficaz e seguro

para a empresa.

O conhecimento em tempo h�bil das necessidades da empresa em rela��o ao mercado dever� ser estudado pelo comit� de planejamento financeiro e or�amento, bem como a tomada de decis�o mais conveniente ser� previamente analisada’’. (ZDANOWICZ, 1995, p. 25)

A alta ger�ncia dever� envolver – se com o processo operacional de

planejamento financeiro, fixar os objetivos e as metas � empresa. Ap�s essa etapa,

a dire��o da empresa dever� carrear esfor�os e tempo para aspectos estrat�gicos,

ou seja, �s oportunidades e �s amea�as do mercado.



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FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO

Ilustra��o 01: Fluxograma do Processo de Elabora��o.Fonte: Zdanowicz (1995, p. 25)

PROCESSO

OPERACIONAL

COMITÊ DE PLANEJAMENTO

FINANCEIRO E ORÇAMENTO

ASPECTOS DO

MERCADO FINANCEIRO

FATORES

MACROECONÔMICOS

ANÁLISE E TOMADA

DE DECISÃO

FIXAÇÃO DE OBJETIVOS E METAS

PLANEJAMENTO

CONTROLERETROALIMENTAÇÃO



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O comit� de planejamento financeiro e or�ament�rio dever� analisar o

processo operacional, ou seja, a sua produtividade, a qualidade na presta��o dos

servi�os como � o caso da Martelli Transportes, as an�lises de mercados atuais e

emergentes, etc.

Os fatores macroecon�micos estar�o relacionados �s vari�veis conjunturais

da economia e do mercado interno e externo, concorr�ncia, perspectivas

inflacion�rias, pol�tica governamental, evolu��o do setor que pertence � empresa,

etc.

Quanto aos aspectos do mercado financeiro, referem – se � evolu��o da taxa

de juros, ao risco de futuras opera��es financeiras, � estabilidade econ�mica do

pa�s, ao comportamento dos mercados acion�rio e financeiro, etc.

O comit� de planejamento financeiro e or�amento, ap�s proceder cuidadosa

an�lise dos itens descritos acima, dever� tomar a decis�o para fixar os objetivos e

as metas operacionais para o pr�ximo per�odo. Uma vez definidos os objetivos e as

metas, o comit� de planejamento financeiro dever� estimar as atividades

necess�rias para que a proposta possa ser executada e, posteriormente, o controle

das mesmas.

Ap�s a decis�o financeira ter sido tomada, deve haver constante vigil�ncia e

monitoramento dos desdobramentos. Se o plano original estiver aqu�m das

expectativas, isso precisa ser logo reconhecido e sanado. Aqueles que demoram a

adotar a a��o adequada pagam o pre�o pela administra��o ineficiente. Esse pre�o �

determinado pelo mercado (e pela comunidade investidora), que no conjunto, age

com grande efici�ncia para avaliar o desempenho. Administradores ineficientes ou

inflex�veis s�o responsabilizados pelas for�as competitivas e pelo mercado, cujas

avalia��es se tornam os determinantes finais do sucesso ou insucesso da

administra��o financeira.

Por isso � importante manter – se tanto a par dos novos avan�os da teoria

atual de finan�as quanto dos acontecimentos que ocorrem nos mercados

financeiros. As finan�as formam uma disciplina importante que requer atualiza��o

constante dos antigos conceitos e aperfei�oamento dos novos.

O surgimento de novos instrumentos financeiros, como futuros financeiros,

op��es e outros direitos contingentes sobre passivos, fornece aos administradores



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os m�todos mais sofisticados e eficazes para avaliar e, quando necess�rio, alterar

as decis�es financeiras.

� um processo de desenvolvimento e implementa��o de um plano

personalizado para evitar ou resolver problemas financeiros com objetivo de

alcan�ar metas previamente determinadas. Onde qual se avalia o dia a dia, sem

perder de vista o planejamento de longo prazo.

A an�lise financeira refere – se a avalia��o ou estudo da viabilidade,

estabilidade e lucratividade de um neg�cio ou projeto. Engloba um conjunto de

instrumentos e m�todos que permitem realizar diagn�sticos sobre a situa��o

financeira da empresa, assim como progn�sticos sobre o seu desempenho futuro. �

a capacidade de avaliar a rentabilidade empresarial, tendo em vista, em fun��o das

condi��es atuais e futuras, verificar se os capitais investidos s�o remunerados e

reembolsados de modo a que as receitas superem as despesas de investimento e

funcionamento.

Para Groppelli & Nikbakht (2005)Finan�as s�o a aplica��o de uma s�rie de princ�pios econ�micos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total de um neg�cio. Mais especificamente, ao usar o valor presente l�quido (fluxo de caixa futuro, descontado o valor presente menos os custos originais)’. GROPPELLI & NIKBAKHT (2005, p. 03)

As finan�as podem ser definidas como a arte e a ci�ncia de gerenciamento de

fundos. Virtualmente, todos os indiv�duos e organiza��es ganham ou captam e

gastam ou investem dinheiro. As finan�as lidam com o processo, as institui��es, os

mercados e os instrumentos envolvidos na transfer�ncia de dinheiro entre

indiv�duos, neg�cios e governo.

As principais �reas de decis�es na administra��o financeira de uma empresa

s�o as seguintes:

Investimento: A preocupa��o primordial diz respeito � avalia��o e escolha

de alternativas de aplica��o de recursos nas atividades da empresa;

Financiamento: O que se deseja fazer � definir e alcan�ar uma estrutura

ideal em termos de fontes de recursos, dada a composi��o dos

investimentos.

Utiliza��o (destina��o) do lucro l�quido: Por fim, h� uma �rea de decis�es,

tamb�m comumente conhecida pelo nome de pol�tica de dividendos, que

se preocupa com a destina��o dada aos recursos financeiros que a



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pr�pria empresa gera em suas atividades operacionais e extra –

operacionais.

� preciso entender as principais dimens�es do processo de planejamento

financeiro para administrar eficientemente as atividades financeiras da empresa.

O planejamento financeiro � um dos aspectos importantes para funcionamento e sustenta��o de uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas a��es na consecu��o de seus objetivos. Dois aspectos – chave do planejamento financeiro s�o o planejamento de caixa e de lucros. (GITMAN, 1987, p. 588).

Constatou-se que o planejamento de caixa e o planejamento de lucro s�o dois

aspectos importantes do processo.

A PARTICIPAÇÃO DA EMPRESA NO MERCADO

O estudo da estrutura e da tend�ncia do mercado constitui informa��es,

extremamente �teis para o comit� de planejamento financeiro e or�amento da

Martelli Transportes utilizar nas proje��es de venda e presta��o de servi�o, pois �

de sua responsabilidade avaliar a evolu��o da participa��o relativa do servi�o da

empresa.

� importante o comit� de planejamento financeiro e or�amento saber as

participa��es no mercado: da concorr�ncia, da empresa, dos consumidores n�o

relativos e n�o absolutos. Os consumidores n�o relativos da Martelli Transportes s�o

aqueles que, eventualmente, contratar�o os servi�os da empresa ou da

concorr�ncia, pois n�o t�m prefer�ncia explicitamente definida. Quanto aos

consumidores n�o absolutos s�o identificados como os que n�o contratar�o os

servi�os da empresa nem da concorr�ncia, por falta de poder aquisitivo, isto �, n�o

t�m renda.

A Martelli Transportes conta com empresas que s�o fixas na contrata��o para

presta��o de servi�o, ou seja, � um cliente ativo sempre, necessita que a

Transportadora Martelli sempre preste servi�o a ela, como � o caso da Bunge

Alimentos S/A. Por�m existem demais empresas que firmam seu contrato apenas

para alguns dias, o que s�o chamados de puxa, por um determinado per�odo e

depois encerram o servi�o.

A seguir, a estrutura de mercado graficamente:



17

Ilustra��o 02: Estrutura do Mercado.Fonte: ZDANOWICZ, 1995, p.38)

A proje��o da estrutura de mercado da empresa dever� ocorrer a partir da

experi�ncia adquirida em seu mercado de atua��o, atrav�s do comit� de

planejamento financeiro, que visualizar� crescimentos reais ou n�o de vendas para

o per�odo projetado.

� de suma import�ncia o comit� de planejamento financeiro fazer o exerc�cio

de proje��o, em termos relativos e absolutos, de sua estrutura de mercado. Isso

ser� �til, pois poder� servir como um indicador a mais para o comit� saber se a

empresa estar�, ou n�o, aumentando sua participa��o no seu mercado de atua��o.

Para alcan�ar esse desenvolvimento a Martelli Transportes conta com o

auxilio do planejamento financeiro que est� presente sempre na administra��o de

seus gestores. E um sistema tecnol�gico sempre adaptado as mudan�as e

inova��es.

Pois n�o � somente querer ter seu pr�prio neg�cio se n�o tem conhecimento

das regras b�sicas e administra��o deste neg�cio. � preciso ser profissional.

A Martelli Transportes busca desempenhar sua fun��o diferenciada, acima da

m�dia dos concorrentes. E planeja a integra��o e o inter – relacionamento entre

v�rias �reas da empresa.

CONCORRÊNCIA

EMPRESA

CONSUMIDORES NÃO RELATIVOS

CONSUMIDORES NÃO ABSOLUTOS



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ORGANOGRAMA DA EMPRESA

SÓCIOS PROPRIETÁRIOS

CONTADOR

DEP. FISCAL

CONTÁBIL RH

DIRETOR

FINANCEIRO

CONTAS A

PAGAR E

RECEBER

FATURAMENTO

GERENTE

TRANSPORTES

LOGÍSTICA FROTAS

ORDEM DE

CARGA E

DESCARGA

GERENTE DE

MANUTENÇÃO

ALMOXARIFADO

OFICINA

FUNILARIA

AUTO ELÉTRICA

POSTO DE COMBUSTIVEL



19

COMO PREPARAR UM FLUXO DE CAIXA

Para a elabora��o do fluxo de caixa, ser� analisado conta por conta,

para identificar sua influ�ncia no caixa.

CIA TRANSPORTADORA

BALAN�OS PATRIMONIAIS ENCERRADOS 31-12-19X0 31-12-19X1ATIVO

CIRCULANTE 650.000 800.000CAIXA 200.000 250.000Contas a Receber 450.000 550.000

PermanenteImobilizado 4.800.000 4.200.000Valor Original 6.000.000 6.600.000(-) Deprec. Acumulados 1.200.000 2.400.000

Total 5.450.000 5.000.000PASSIVOCapitais de Terceiros 3.500.000 3.300.000

Passivo CirculanteFornecedores 500.000 600.000Exig�vel a Longo Prazo 3.000.000 2.700.000(Financiamento)

PATRIMONIO LÍQUIDO 1.950.000 1.700.000Capital 1.000.000 1.000.000Lucros Acumulados 950.000 700.000

Total 5.450.000 5.000.000DEMOSNTRA��O DE RESULTADOS

PARA O PERIODO DE 19X1DEMOSNTRA��O DE LUCROS OU PREJU�ZOS ACUMULADOS EM 19X1

RECEITA 5.650.000(-) Custo do Servi�o 3.600.000

Lucros Acumuladosem 31-12-19X0 950.000

(-) Deprecia��o 1.200.000 (-) Preju�zos do Exerc�cio

50.000

Lucro Bruto 850.000 (-) Dividendos 200.000(-) Desp. Operacionais 900.000Preju�zo do Exerc�cio 50.000

Lucros acumulados em 31-12-19X1 700.000

Ilustra��o 03- Como preparar um Fluxo de Caixa

Fonte: Mariom e Lud�cibus (2000, p.126)

Com todas essas informa��es e previs�es futuras, a Martelli Transportes fica

preparada para enfrentar desafios que possam ocorrer e assim se fortalecer

financeiramente.



20

Esse estudo foi abordado por meios qualitativos. O m�todo qualitativo faz – se

vi�vel por aumentar a capacidade do pesquisador em extrair uma grande quantidade

de informa��es, n�o somente entender como tamb�m compreender se houver

poss�veis mudan�as.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

De acordo com a pesquisa de dados na empresa Martelli Transportes, pode –se constatar que o planejamento financeiro � adotado na gest�o da empresa.

Como qualquer outro empreendimento a Martelli Transportes necessita de bases s�lidas para que as suas atividades continuem com grande sucesso.

E com a implanta��o do sistema de planejamento financeiro, a empresa obteve v�rias transforma��es dos objetivos e metas em determina��es espec�ficas, assim pode implementar – se a��es para obter os n�veis de receitas, custos, despesas e lucros esperados. Al�m de poder antecipar os resultados esperados e poder concretizar os mesmos.

Para as tomadas de decis�es seja, investimento, financiamento ou qualquer outra a��o que a empresa precise buscar, a Martelli Transportes utiliza as informa��es financeiras, analisando o fluxo de caixa atual da empresa, e s�o feitas proje��es de cen�rios com as decis�es a serem tomadas e uma an�lise como elas poder�o afetar o fluxo de caixa futuro da empresa.

A Martelli Transportes busca a cada dia inovar e ampliar seu planejamento financeiro, para que isso ocorra a empresa segue alguns passos, como a identifica��o das metas e objetivos a serem alcan�ados, coleta de dados e informa��es, desenvolve estrat�gias para que as metas possam ser atingidas e s�o feitas revis�es peri�dicas do seu plano.

A empresa est� sempre buscando conhecimentos, informa��es, tecnologias para estar se adequando para se superar das empresas concorrentes.

Diante dessa realidade o processo de planejamento financeiro tem sido um fator principal para o crescimento e sucesso da empresa.

A Martelli Transportes busca desempenhar sua fun��o diferenciada, acima da m�dia dos concorrentes. E planeja a integra��o e o relacionamento entre v�rias �reas da empresa,

Pois n�o � somente querer o seu pr�prio empreendimento se n�o tem conhecimento das regras b�sicas e administra��o deste neg�cio.



21

A Martelli Transportes visa o planejamento financeiro como um elemento essencial no seu crescimento e na sua exist�ncia ap�s 40 anos de mercado.

SUGESTÕES DE MELHORIAS

Por mais que a empresa esteja desenvolvendo suas atividades corretamente

e o planejamento financeiro esteja na sua gest�o como foi visto na Martelli

Transportes, � fundamental que sempre haja melhorias na organiza��o.

O sistema de planejamento financeiro envolve todas as �reas da empresa e

para que o sucesso e o crescimento ocorram, toda a empresa precisa estar sempre

inovando e contribuindo para isto acontecer.

� necess�rio que os colaboradores sintam – se importantes e fundamentais

para a realiza��o desse sucesso.

A empresa deve desenvolver constantemente programas de treinamento,

qualifica��o e uma avalia��o de desempenho com todos os colaboradores, para que

eles se sintam motivados e conhe�am qual o objetivo da empresa, para que possam

estar contribuindo com essa meta.

O planejamento financeiro � uma ferramenta administrativa importante no

trabalho do administrador. Portanto o administrador financeiro deve buscar sempre o

conhecimento e informa��es que o auxiliar�o na sua gest�o.

A economia globalizada traz uma r�pida evolu��o do mercado financeiro, o

que exige dos profissionais que atuam na �rea, uma agilidade no processo de

tomada de decis�es. Por isso o administrador financeiro deve sempre estar

informado e ter conhecimento de toda situa��o da empresa.

A empresa deve criar metas e focar seus objetivos sempre, estabelecer um

planejamento estrat�gico para que essas metas sejam realizadas. E assim a

empresa ter� crescimento e sucesso sempre.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a necessidade de obter resultados cada vez melhores faz com

que as empresas busquem ferramentas que auxiliem na tomada de decis�o.



22

Ao que diz respeito a necessidade de recursos financeiros, esta

preocupa��o � constante. Nos dias atuais � importante que as empresas tenham

mecanismos de planejamento e controle financeiro.

Como foi visto o planejamento financeiro se conceitua em tra�ar metas, criar

planos direcionados onde se deseja alcan�ar e tamb�m faz um planejamento com

as finan�as, toda circula��o de dinheiro na empresa.

Portanto a falta de um planejamento financeiro s�lido pode causar falta de

liquidez da empresa, o que poder� provocar uma fal�ncia.

A sobreviv�ncia e o crescimento da empresa s�o conseq��ncias de um

planejamento financeiro que envolve or�amento, controle das receitas e despesas e

que seja suficiente para a proje��o de um fluxo de caixa e posteriormente um melhor

controle de recursos financeiros.

O controle e o planejamento financeiro se fazem necess�rios em qualquer

tipo de empresa independente do ramo que atua no mercado.

O prop�sito fundamental do planejamento financeiro � o de dar vida a

estrat�gia da organiza��o. Ser� uma das condi��es necess�rias para alcan�ar – se

o sucesso empresarial.

A Martelli Transportes, que conta com um planejamento financeiro na sua

administra��o, � uma empresa muito bem administrada pelos seus gestores e por

isso o seu crescimento e desenvolvimento ocorreu significativamente.

A empresa visa o planejamento financeiro como um elemento essencial no

seu crescimento e na sua exist�ncia ap�s 40 anos no mercado.

Fica claro assim que toda empresa necessita de bases s�lidas para iniciar e

manter suas atividades. Utilizando a ferramenta mais importante que � o

planejamento financeiro.

REFERÊNCIAS

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. S�o Paulo:

Harbra. 3.ed., 1987.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 2. ed. S�o Paulo:

Bookman, 2001.

GROPELLI, A. A. & NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira. 2. ed. S�o

Paulo: Saraiva, 2005.



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HOJI, Masakazu. Administração Financeira: Uma Abordagem Pr�tica. 5.ed. S�o

Paulo: Atlas, 2004.

LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. S�o Paulo:

Atlas, 2007.

SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 23.ed. S�o

Paulo: Cortez, 2010.

ZDANOWICZ, Jos� Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. Porto

Alegre: Sagra Luzzatto, 1995.

ZDANOWICZ, Jos� Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e

controle financeiro. 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.

o planejamento financeiro como ferramenta … · ano v, n⁄mero 07, novembro de 2012...

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