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O planejamento de uma parada de manutenção no setor elétrico: Estudo de caso aplicado de ferramentas de

gestão de projetos. Dezembro/2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013

O planejamento de uma parada de manutenção no setor elétrico:

Estudo de caso aplicado de ferramentas de gestão de projetos.

Felipe Cristiano Zanini – [email protected]

MBA Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Cuiabá, MT, 23 de fevereiro de 2013

Resumo

O presente artigo tem por objetivo demonstrar a possibilidade de redução dos tempos de

parada de manutenção e otimização de recursos com a utilização de ferramentas de gestão

de projetos em uma parada de mantenção de uma subestação rebaixadora de energia de uma

empresa de transmissão de energia elétrica do estado do Mato Grosso. O planejamento de

uma parada de manutenção, o uso de ferramentas de planejamento e uma análise criteriosa

dos riscos envolvidos seriam os fatores de sucesso de uma parada de manutenção? A hipótese

é de que o planejamento, o estudo das paradas anteriores, uma análise profunda dos riscos

envolvidos e o controle durante a execução são fatores indispensáveis para se obter sucesso

em paradas de manutenção. Neste artigo são demonstrados os resultados obtidos com a

implantação de ferramentas de gestão de projetos no planejamento, execução e controle em

uma parada de manutenção de uma empresa de transmissão de energia elétrica.

Palavras-chave: Parada de manutenção. Planejamento. Análise de Riscos.

1. Introdução

Após a entrada em vigor da resolução 270 de 26 de julho de 2007 da Agência Nacional de

Energia Elétrica (ANEEL), a qualidade do serviço público de transmissão de energia elétrica

é medida com base na disponibilidade e na capacidade plena das Funções Transmissão (FT).

As FT podem ser comparadas a linhas de produção contínua, onde a energia é transmitida

continuamente pelas FT que são classificadas de acordo com seu equipamento principal em

Linha de transmissão, transformador e controle de reativo. Na figura 1 temos um exemplo de

uma função transmissão. A indisponibilidade das FT acarretarrá em dedução do pagamento

Base que é a remuneração associada à disponibilidade de uma FT da parcela variável por

indisponibilidade. Portanto para o serviço de transmissão de energia elétrica a disponibilidade

das FT é considerada como principal produto, dando aos processos de manutenção e operação

um caráter de área fim.




Figura 1 – Exemplo de função transmissão

Fonte: O autor (2012)

As paradas de manutenção, no caso de empresas de transmissão de energia, além de

consumirem um grande volume de recursos em um curto espaço de tempo, o que por si só já

justificaria um estudo e planejamento mais aprofundado do projeto, ainda tem o seu tempo de

parada convertido em uma redução da sua receita pela disponibilidade da FT afetada, ainda

com relação às FT são levados em conta os impactos ao Sistema Interligado Nacional (SIN) e

todas as intervenções nas FT devem ser analisadas e autorizadas pelo ONS de acordo com os

procedimentos de rede. Contudo, as paradas de manutenção são uma das atividades mais

críticas das equipes de manutenção em sistemas de transmissão de energia.

A empresa analisada conta com uma equipe de manutenção especializada dividida em quatro

centro de planejamento da manutenção que atendem 09 subestações de energia elétrica em

230kV e 2.527 Kilômetros de linhas de transmissão em 230kV, estes centros são responsáveis

pelo planejamento das atividades de manutenção, entre as atividades estão a programação do

plano de manutenção e o planejamento e execução das grandes paradas de manutenção para a

realização de manutenções preventivas e corretivas nos equipamentos de potência.

O presente artigo faz uma análise qualitativa através do estudo de caso aplicado do

planejamento de uma parada de manutenção de uma função transmissão transformador de

uma subestação da empresa, considerando as ferramentas de planejamento utilizadas e as

fases de planejamento da parada de manutenção. O objetivo do estudo é avaliar a aplicação e

resultados obtidos com o uso de ferramentas de planejamento em paradas de manutenção e

análise de riscos envolvidos. A hipótese é de que o uso destas ferramentas garantirá os

resultados, além de possibilidade de otimização de tempo e recursos através de um estudo

mais aprofundado durante o planejamento da parada de manutenção.

2. Conceitos Básicos de Manutenção

Branco Filho (2008:3) diz que “A manutenção existe porque serviços de reparo devem ser

prestados. Estes serviços devem ser de uma forma eficiente, produtiva, eficaz e ordenada.”

Para a NBR 5.462 (1994:6) Manutenção é “A combinação de ações técnicas e

administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um

estado no qual possa desempenhar uma função requerida.”




A área de manutenção é responsável por tomar ações de caráter preventivo, preditivo e

corretivo com o propósito de manter os equipamentos disponíveis e com um alto índice de

confiabilidade o maior tempo possível.

2.1. Manutenção corretiva

Segundo Branco Filho (2008:6) manutenção corretiva é “Todo trabalho de manutenção

realizado em máquinas que estejam em falha, para reparar a falha.

Branco Filho (2008:6) afirma que “ As tarefas de manutenção baseadas na condição, ou seja,

deficiências encontradas em máquina que não estão em falha não são manutenções corretivas.

A NBR 5462 (1994:7) diz que manutenção corretiva é a “Manutenção efetuada após a

ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma função

requerida.”

Entretanto para Suzuki (1995: 149) a manutenção corretiva é a melhora dos equipamentos e

seus componentes de modo que se possa realizar confiavelmente a manutenção preventiva.

As manutenções corretivas ainda podem ser classificadas como manutenção corretiva de

emergência, quando o reparo deve ser imediato e manutenção corretiva programada, quando o

reparo pode ser adiado e programado.

2.2. Manutenção Preventiva

A NBR 5462 (1994:7) define manutenção preventiva como a “Manutenção efetuada em

intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a

probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item.”

Já de acordo com Suzuki (1995: 149) “A manutenção preventiva combina os métodos de

manutenção baseada no tempo (TBM) e da manutenção baseada na condição (CBM) para

manter em funcionamento os equipamentos, controlando componentes, conjuntos,

subconjuntos, acessórios, fixações, etc.”

De acordo com Branco Filho(2008:7) a manutenção preventiva “É uma manutenção que pode

ser muito cara e que exige paradas de máquinas grandes para cumprir suas rotinas que,

usualmente, podem ser complexas e onerosas e muitas vezes desnecessárias.

Portanto a Manutenção preventiva é um fator importante para a manutenção das condições

básicas dos equipamentos, porém deve ser definida e programada com cuidado para que

mantenha os equipamentos em bom estado sem elevar os custos de manutenção.

2.3. Manutenção baseada no tempo

A manutenção baseada no tempo consiste em realizar reparos e troca de peças em períodos

pré estabelecidos independente da condição em que se encontra o componente com a

finalidade de evitar defeito e falhas indesejadas. As mantuenções baseadas no tempo são

definidas de acordo com estudos do comportamento dos componentes e orientações dos

fabricantes.




2.4. Manutenção baseada na condição

Diferentemente da mantenção baseada no tempo a manutenção baseada na condição realiza

testes e inspeções de forma continua ou em intervalos de tempo para avaliar as condições dos

componentes e através de diagnosticos indicar o reparo ou a substituição dos mesmos.

2.5. Manutenção Preditiva

Segundo Branco Filho(2008:8) manutenção preditiva é “Todo trabalho de acompanhamento e

monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e sua eventual

degradação.

Figura 2 – Sistema de manutenção planejada

Fonte: Adaptação Suzuki (1995)

3. Manutenção no Setor Elétrico

Dentro do setor elétrico uma das atividades mais importantes é a atividade de manutenção,

que devido as características do setor é classificada como processo finalístico. Na empresa

analisada cada centro de planejamento tem uma equipe de mantenção, dividida por

especialidades, responsável por manutenções preventivas, preditivas e corretivas. As

manutenções preventivas e preditivas são planejadas conforme calendário de manutenção que

contém as atividades necessárias para garantir a confiabilidade e disponibilidade de

equipamentos para o setor elétrico, atendendo aos procedimentos de rede do ONS,

Submódulo 16.2 - Acompanhamento de manutenção de equipamentos e linhas de




transmissão, que descreve as atividades necessárias dos agentes responsáveis pela operação e

manutenção do sistema elétrico com o objetivo de garantir a normalidade, a confiabilidade e a

continuidade da operação do sistema elétrico.

As atividades de manutenção são classificadas como sem desligamento, quando não há

indisponibilidade da FT e com desligamento, quando há indisponibilidade do equipamento e

estas ainda podem ser classificadas como:

a) Manutenção programada: Quando respeita os prazos estabelecidos nos procedimentos de

rede do ONS;

b) Manutenção de Urgência: Quando não é possível se atender os prazos estabelecidos nos

procedimentos de rede do ONS;

c) Manutenção de Emergência: Quando há riscos para pessoas e equipamentos.

4. Planejamento da parada de manutenção

Dentro das atividades de manutenção de equipamentos no setor elétrico, as paradas de

manutenção são os eventos mais importantes das plantas por se tratar geralmente de grandes

paradas que envolvem várias equipes trabalhando em funções transmissão diferentes e

inclusive em plantas distantes umas das outras. Portanto o planejamento das atividades de

uma parada de manutenção é muito importante a fim de evitar problemas com os

equipamentos, acidentes e atrasos na entrega dos equipamentos.

Suzuki (1995: 186) fala que a manutenção com parada é a atividade de manutenção mais

longa em qualquer planta de processo. Envolve muito trabalho, começando pela parada da

produção, drenagem / purga do sistema, checar a segurança, executar e aceitar o trabalho de

manutenção e construção, preparar a partida e, finalmente, recomeçar a produção. Envolve

quase todos os departamentos da empresa, incluindo segurança, provisionamentos e

contabilidade, assim como produção, manutenção, inspeção e engenharia. Uma manutenção

com parada livre de erros ou omissões é impossível, à não ser que se planeje todo o processo.

È recomendável listar cada tarefa de manutenção, qualquer que seja a magnetude, e relacionar

todas elas por meio de um diagrama que denominaremos de “estrutura decomposta do

trabalho” (WBS).

4.1. Parada de manutenção e a gestão de projetos

De acordo com o Guia PMBOK (2008:11), que faz parte das publicações de diretrizes e

normas do Projet Manegement Institute (PMI) que é uma organização sem fins lucrativos que

promove a profissão de gerenciamento de projetos por meio de padrões e certificações

mundialmente reconhecidos “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo”, portanto uma parada de manutenção pode ser

definida como um projeto por ter como características início e fim definidos, ter como entrega

um serviço exclusivo para cada parada e ser considerada única devido suas singulariedades.

Assim como em um projeto as paradas de manutenção tem um início, planejamento, execução

e encerramento.




4.1.1. Estrutura analítica do projeto (EAP) ou Work breadown Structure (WBS)

O escopo do projeto é definido quando da elaboração e conclusão da Estrutura Analítica do

Projeto (EAP) ou Work Breadown Structure (WBS) que de acordo com Verri (2008:15) é a

subdivisão do escopo do projeto em atividades menores até que seja possível quantificar,

mensurar e colocar o número de pessoas e horas envolvidos em cada pacote.

O sucesso do projeto depende de uma EAP bem elaborada e que compreenda todas as

atividades necessárias para que o projeto atenda a todos os requisitos.

Figura 3 – Exemplo de EAP

Fonte: PMBOK (2008)

4.1.2. PERT-CPM

Os método PERT e CPM foram desenvolvidos no final dos anos 50 porém tiveram seu

desenvolvimento separado e somente com o tempo tiveram seu uso fundido.

O diagramas de rede complexos (PERT – Program Evaluation and Review Technique) foi

desenvolvido pela Marinha Americana, por ocasião do Projeto Polaris (submarino nuclear).




Segundo o Guia PMBOK(2008:320) o diagrama PERT é definido como “Uma técnica de

estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais

provável quando existe incerteza em relação as estimativas da atividade distinta.

A análise PERT é calculada conforme a seguinte fórmula:

Conforme conta Verri(2008:38) o Método do Caminho Crítico(CPM - Critical Path Method)

foi “desenvolvido pela Rand Corporation, utiliza o tempo determinístico “m”, que

corresponde à moda (valor que mais se repete) da distribuição probabilística de tempos.”

Segundo a definição do Guia PMBOK(2008:304) o CPM é:

Uma técnica de análise de rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade

na elaboração de cronogramas (a quantidade de folga) nos diversos caminhos

lógicos de rede do cronograma do projeto e para determinar a duração mínima total

do projeto. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um

caminho de ida, usando uma data de início especificada. As datas de início e de

término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de

uma data de término especificada, que ocasionalmente é a data de término mais cedo

do projeto determinada durante o cálculo do caminho de ida. (PMBOK, 2008:304)

O método PERT-CPM é representado através de diagrama que mostra como as tarefas do

projeto e suas dependências. Segundo Verri (2008: 40) as duas representações mais usadas

são o modelo americano ou “ADM” (Arrow Diagrama Method) onde as tarefas são

representadas por setas e os “nós” ou círculos representam os momentos dentro do projeto,

conforme demonstrado na figura 4.

Figura 4 – Exemplo simples de representação do PERT-COM – modelo ADM

Fonte: VERRI (2008)

Outra representação é o modelo Francês ou “PDM” (Precedence Diagram Method) onde as

tarefas são representadas por triângulos e cada triângulo possui informações de executor e o




tempo gasto em cada tarefa, já as setas indicam as dependências entre as tarefas conforme

representado na figura 5.

Figura 5 – Exemplo simples de representação do PERT-COM – modelo PDM

Fonte: VERRI (2008)

4.1.3. Cronograma de Barras

Uma forma mais simples e que facilita a leitura no acompanhamento e controle de um projeto

é o cronograma de barras ou gráfico de Gantt. Conforme Verri (2008:52) “ o diagrama de

gantt é resultado de um elaborado conjunto de estudo de precedência, caminho crítico e

nivelamento de recursos.”

4.1.4. Curva S

A curva S é uma ferramenta usada para acompanhar e medir a evolução de um projeto, seu

nome se origina de sua forma mais comum em forma de S que traduz a evolução do projeto

que inicia de uma forma lenta atinge seu ponto de maior velocidade e vai diminuindo o ritmo

até a sua conclusão, geralmente é previsto em forma de Hxh programado e medido em

porcentagem de trabalho realizado.

4.1.5. Análise de Riscos

Para Verri (2008:81) “Um risco é uma condição (circunstância) ou um evento (ocorrência) em

potencial que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos do

projeto.

No setor elétrico e no caso específico de subestações rebaixadoras de energia, devido a

exposição a energia elétrica em vários níveis de tensão e atividades dentro de área de risco de

choque elétrico, há uma grande preocupação com a segurança das pessoas, inclusive com a

orientação da Norma Regulamentadora n° 10 do Ministério do Trabalho e Emprego de 07 de

dezembro de 2004 que estabelece os requisitos e condições mínimas de forma a garantir a

segurança e a saúde dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalações

elétricas e serviços com eletricidade.




Também devido aos critérios estabelecidos na resolução 270 de 26 de julho de 2007 da

Agencia Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) relativos as penalidades por Parcela Variável

(PV), há uma preocupação com relação ao tempo programado da parada de manutenção, com

o objetivo de evitar reduções na receita pela indisponibilidade das funções transmissão.

Segundo Verri (2008:81) “nossa preocupação é levantar qual circunstância ou evento pode vir

a impactar o nosso projeto, no caso a nossa parada. Todo risco tem uma causa, e é nela que

temos de nos concentrar para bloqueá-la.”

O Guia PMBOK (2008:250) fala que “Existem várias estratégias de respostas a riscos

disponíveis. A estratégia ou a mescla de estratégias com a maior probabilidade de ser eficaz

deve ser selecionada para cada risco.”

Ainda segundo o Guia PMBOK(2008:250) as estratégias que em geral se aplicam a ameaças e

riscos são evitar, transferir, mitigar ou aceitar o risco.

5. Metodologia

Este artigo apresenta caráter exploratório, pois, segundo Lakatos (2010:171) tem como

finalidade desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente,

fato ou fenômeno para modificar ou clarificar conceitos.

O propósito do estudo é demostrar a viabilidade da aplicação de ferramentas de gestão de

projetos em planejamentos de paradas de manutenção.

Para a coleta de dados foi utilizada a observação participante, onde o pesquisador relata as

principais etapas do trabalho e a influência das ferramentas aplicadas do trabalho onde fazia

parte como engarregado geral da parada de manutenção.

5.1. Estudo de Caso

Foi utilizado como objeto da pesquisa, uma parada de manutenção de uma empresa do setor

elétrico, em que foram aplicadas ferramentas de gestão de projetos desde o planejamento até

o encerramento da parada de manutenção, que se dá com o encerramento técnico das ordens

de serviço, apresentação dos relatórios do desligamento e análises dos resultados.

Para Verri (2008:52) quando se trata de uma grande parada de manutenção é necessário se ter

um conjunto de ferramentas para se ter o controle da parada. Na parada de manutenção em

questão foram usados diagrama PERT-CPM, um diagrama de barras e ainda uma curva de

avanço físico ou curva S para o acompanhamento da parada de manutenção.

As paradas de manutenção são divididas em: manobra de isolamento, nesta fase a operação

toma todas as ações necessárias para isolar, desligar e delimitar a área dos equipamentos onde

haverá manutenção; manutenção, quando as equipes de manutenção executam todas as

manutenções corretivas, preventivas e de melhoria planejadas; e manobra de normalização,

quando todos os trabalhos de manutenção são finalizados a equipe de operação retorna os

equipamento ao sistema.

As paradas de manutenção da planta são definidas com um ano de antecedência, no Plano de

manutenção (PAM), conforme previsto nos procedimentos de rede. O planejamento da parada

foi dividido em três fases: definição do escopo, análise do planejamento e riscos associados e

nivelamento das atividades da parada de manutenção.




5.1.1. Definição do escopo

Para Falconi (2004:2) “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às

necessidades do cliente.

Com foco na qualidade na execução da parada de manutenção foi realizada uma reunião de

definição de escopo com representantes de todas as áreas envolvidas, foram listados todos os

planos de manutenções preventivas e feito levantamento de todas as anormalidades e

necessidades de manutenções corretivas e melhorias. Nesta reunião também foram definidos o

coordenador geral da parada que é o responsável pelo andamento e planejamento da parada de

manutenção e também foi feito um levantamento prévio dos encarregados de equipe, a partir

desta reunião se definiu a EAP, os recursos necessários e foi estabelicido um planejamento e

cronograma para a parada de manutenção.

Figura 6 – Cronograma de barras da parada de manutenção.




Fonte: O Autor (2012)

5.1.2. Análise do planejamento e riscos associados

Para Falconi (2004:75) “Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de

se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedida, montar um plano de ação, atuar e

padronizar em caso de sucesso.”

Após a criação da EAP, estabelicimento do planejamento e cronograma de barras da parada

de manutenção foi definida uma reunião de planejamento com objetivo de analisar o

cronograma proposto e identificar os riscos e propor soluções para os mesmos em forma de

plano de ação.

Nesta etapa do planejamento também são quantificados e confirmados os recursos necessários

para a parada de manutenção e emissão dos documentos necessários para a solicitação do

desligamento da FT junto ao ONS, respeitando os prazos definidos nos procedimentos de

rede.

Figura 7 – Plano de Ação da parada de manutenção.





5.1.3. Nivelamento das atividades da parada de manutenção

A reunião de nivelamento das atividades da parada de manutenção aconteceu com

antecedência de 24 horas e descreveu todas as atividades da parada de manutenção para todos

os envolvidos. O objetivo do nivelamento é que todos tenham conhecimento de todas as

frentes de trabalho e atividades que serão desempenhadas durante a parada, dos riscos

envolvidos, equipes de trabalhos encarregados de equipes, tempo total da parada, atividades

críticas, locais de acesso, delimitações de área, etc.

Durante o nivelamento das atividades também foram conferidos os materiais e instrumentos

necessários para a parada de manutenção para que em caso de falha houvesse tempo para a

reposição de algum material.

5.1.4. Execução da parada de manutenção

5.1.4.1. Manobra de isolação

O desligamento foi previsto com início as 07h00m considerando 30min. para manobra,

isolação de área e aterramento temporário conforme tabela 01, a manobra foi realizada

durante o prazo programado com excessão da abertura de uma seccionadora que não liberou

comando de abertura devido falha das condições de intertravamento e só foi manobrada após

a intervenção da equipe de manutenção às 08h10m com um atraso de 40min na manobra que

impactou em atraso no início dos serviços de duas manutenções preventivas porém não houve

atraso no desligamento.

Atividade Previsto Realizado

Início Fim Início Fim

Manobra 07h00m 07h20m 07h09m 07h21m*

Isolação de área 07h20m 07h30m 07h21m 07h30m

Aterramento temporário 07h20m 07h30m 07h21m 07h30m

* Fim da manobra desconsiderando a manobra de abertura da seccionadora que não liberou comando

durante manobra.

Tabela 01 – Horários de Manobras


5.1.4.2. Manutenção

Para um melhor aproveitamento da mão de obra a equipe de manutenção foi dividida em

quatro frentes de trabalho que eram responsáveis pela execução de nove ordens de serviço,

sendo oito de manutenção preventiva e uma de manutenção corretiva programada. Durante os

trabalhos cada frente tinha o seu encarregado, que era o responsável pelo andamento da

atividade e contato com o encarregado geral da parada de manutenção com informações sobre

o andamento da atividade e no caso do surgimento de algum problema não esperado. Durante

a renião de nivelamento foi definida uma alteração no planejamento com a interação de três

equipes na atividade crítica para uma melhor distribuição do tempo entre as atividades.




A parada de manutenção foi realizada dentro do programado com pequenas alterações nos

tempos das atividades que não impactaram no resultado.

5.1.4.3. Manobra de normalização

A manobra de normalização aconteceu dentro da programação mesmo com a condição de

manobra de uma seccionadora não ideal.

6. Análise dos resultados

Ao final dos trabalhos foram elaborados os relatórios de manutenção e ensaios, um relatório

final da parada de manutenção com informações sobre o planejamento, execução e resultados

com o objetivo de fornecer informações para o planejamento de futuras paradas de

manutenção.

Para os trabalhos do desligamento do dia 23/09/2012 foi feita uma análise utilizando a

ferramenta Curva S que mostra a evolução do trabalho ao longo do tempo (Figura 7).

Fazendo uma breve análise da carga de trabalho prevista e realizada, pode-se observar uma

carga de trabalho menor que o planejado no período das 11h00m às 12h00m devido ao tempo

de execução ter sido menor que o planejado para as manutenções preventivas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00

Previsto Realizado Horário

Figura 8 – Curva de Avanço físico ou Curva S da parada de manutenção.


Foram identificadas seis oportunidades de melhoria indicadas no relatório final que servirão

de base para a elaboração de futuras EAPs de paradas de manutenção.

Houve uma redução de 51% do hxh planejado utilizando como base para a definição dos

recursos a EAP ou WBS da parada de manutenção em relação a utilização dos hxh definidos

nos planos de manutenção.




48

84

24

84

15

7 4,33

14,67

41

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Chave Seccionadora

Transformador de corrente

Transformado de potencial

Transformador de potência

Total hxh

hxh

Previsto no Plano de manutenção Programado conforme WBS

Figura 9 – Relação entre hxh previsto no plano de manutenção e o programado conforme WBS.


7. Conclusão

Com o estudo e a aplicação de ferramentas de gestão de projetos nas atividades ficou claro

que uma parada de manutenção, apesar de sua curta duração e sua especificidade pode ser

considerada como um projeto.

A elaboração da EAP e do diagrama PERT/CPM, mesmo sem a referência completa e

detalhada de paradas de manutenção anteriores, devido a não realização de EAPs e relatórios

levando em consideração os tempos e o planejamento das paradas de manutenção, teve como

resultado uma diminuição no tempo total da parada de manutenção com otimização de

recursos, principalmente no que se refere ao homem-hora utilizado. Estas ferramentas

juntamente com o cronograma de barras e a curva de avanço físico e a análise de risco

associados à parada de manutenção auxiliaram no controle do andamento das atividades da

parada de manutenção, também foram muito importantes no desenvolvimento do relatório

final, documento criado para auxiliar no planejamento de futuras paradas de manutenção.

Contudo considera-se que a parada de manutenção atingiu seus objetivos de forma eficiente e

que o planejamento da mesma, o uso de ferramentas de planejamento e a análise dos riscos

envolvidos foram fatores indispensáveis para o sucesso da parada de manutenção.

Referências

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de 26 de Junho de 2007.

ANEEL, AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA. Resolução Normativa 191,

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Agosto de 2009.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Norma Regulamentadora NR-10, de 07 de

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