o papel da organizacao nos diferentes estagios da comunidade de pratica

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©TerraForum Consultores 1 Discute o papel das organizações para garantir o sucesso de suas comunidades de prática e em todos os seus estágios. Para isso, apresenta e explica os pontos principais relacionados às Comunidades de Prática: potencial, expansão, maturidade, sustentação, e transformação. ! " # As comunidades de prática são partes vivas da organização e precisam ser cultivadas. Como plantas, crescem e se desenvolvem sozinhas, mas para isso necessitam de solo, água e luz apropriados. As organizações devem apoiar o processo de desenvolvimento das comunidades de prática tomando muito cuidado para que esse apoio não dissolva seu caráter de auto-organização. Ainda assim, ela pode promover um ambiente favorável à criação e ao desenvolvimento dessas comunidades, fornecendo suporte necessário, legitimando a participação de seus membros e reconhecendo sua importância estratégica para a organização. Porém, cada fase possui características e demandas específicas, que a organização deve entender para que possa tomar as ações apropriadas e prever problemas futuros. Este artigo tem como objetivo mostrar o papel das organizações nos diversos estágios de uma comunidade, proposto por Etienne Wenger, para que auxiliem obter o resultado esperado: Potencial Expansão Maturidade Sustentação Transformação Fase 1 – Potencial As comunidades começam a existir como pequenas redes imprecisas de pessoas com questões e necessidades similares. Nessa fase, os indivíduos descobrem objetivos e interesses comuns e começam as discussões para a formação de uma nova comunidade. O principal papel da organização nesta fase é identificar estes grupos e ajudá-los a se constituírem como uma comunidade de prática. Outra maneira de atuar seria primeiro estabelecer, a partir da estratégia, domínios de conhecimento que são fundamentais para enfrentar problemas críticos do negócio ou ampliar seu nível de conhecimento, para só depois identificar as pessoas. A organização deve mostrar os ganhos de curto e longo prazo que tanto a organização quanto os indivíduos obterão com a formação de comunidades para

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Page 1: O Papel Da Organizacao Nos Diferentes Estagios da Comunidade de Pratica

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������� ��� � ���������� ��� ��� ��� ���������������������� �������Discute o papel das organizações para garantir o sucesso de suas comunidades de prática e em todos os seus estágios. Para isso, apresenta e explica os pontos principais relacionados às Comunidades de Prática: potencial, expansão, maturidade, sustentação, e transformação.

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As comunidades de prática são partes vivas da organização e precisam ser cultivadas. Como plantas, crescem e se desenvolvem sozinhas, mas para isso necessitam de solo, água e luz apropriados. As organizações devem apoiar o processo de desenvolvimento das comunidades de prática tomando muito cuidado para que esse apoio não dissolva seu caráter de auto-organização. Ainda assim, ela pode promover um ambiente favorável à criação e ao desenvolvimento dessas comunidades, fornecendo suporte necessário, legitimando a participação de seus membros e reconhecendo sua importância estratégica para a organização. Porém, cada fase possui características e demandas específicas, que a organização deve entender para que possa tomar as ações apropriadas e prever problemas futuros. Este artigo tem como objetivo mostrar o papel das organizações nos diversos estágios de uma comunidade, proposto por Etienne Wenger, para que auxiliem obter o resultado esperado:

• Potencial

• Expansão • Maturidade • Sustentação • Transformação

Fase 1 – Potencial As comunidades começam a existir como pequenas redes imprecisas de pessoas com questões e necessidades similares. Nessa fase, os indivíduos descobrem objetivos e interesses comuns e começam as discussões para a formação de uma nova comunidade. O principal papel da organização nesta fase é identificar estes grupos e ajudá-los a se constituírem como uma comunidade de prática. Outra maneira de atuar seria primeiro estabelecer, a partir da estratégia, domínios de conhecimento que são fundamentais para enfrentar problemas críticos do negócio ou ampliar seu nível de conhecimento, para só depois identificar as pessoas. A organização deve mostrar os ganhos de curto e longo prazo que tanto a organização quanto os indivíduos obterão com a formação de comunidades para

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ganhar seu engajamento. Além disso, a organização deve ajudar a estabelecer o escopo do domínio de conhecimento, que deve ser ao mesmo tempo importante ao negócio e apaixonante para os membros. O domínio também deve ser abrangente o suficiente para trazer novos membros e idéias, mas estreito o suficiente para despertar o interesse nos tópicos discutidos. Também é necessário encontrar pessoas e especialistas interessados pelo tópico e

construir relacionamentos entre os membros. Identificar demandas comuns de conhecimento em suas práticas e começar por um assunto ou projeto cativante auxilia para o seu sucesso inicial. Principalmente nessa primeira fase, a comunidade torna-se mais dependente da atuação de um líder, que é quem direcionará a construção dos valores da comunidade, estimulando a participação, colaboração e troca de conhecimentos. Seu papel é construir redes de confiança entre os membros para que a comunidade possa se consolidar e alcançar as outras fases. Fase 2 – Expansão Nesta segunda fase a comunidade começa a tornar-se mais ativa, as pessoas começam a identificar o valor de se tornarem engajadas nas atividades de aprendizado, e a comunidade e suas fronteiras começam a ser moldadas. Nessa fase a comunidade precisa negociar com a organização o seu

reconhecimento e sua relação com o contexto estratégico, para que ela possa obter o suporte necessário durante sua existência. Além disso, é preciso que se torne claro para as pessoas como as comunidades se encaixam no seu dia-a-dia na empresa e é necessário que a sua participação seja reconhecida pela organização para que elas se sintam motivadas a participar. Outra prática que pode facilitar a continuidade do projeto é o mapeamento

do fluxo e das relações entre os conhecimentos, pois assim na próxima fase quando as pessoas começaram a aderir à comunidade, elas irão possuir uma rápida e fácil visualização de todas as suas possibilidades dentro da comunidade. Podendo assim decidir se desejam ou não fazer parte dela.

Fase 3 – Maturidade Um erro freqüente das empresas que incentivam comunidades de prática é achar que não precisam mais dar grande suporte para estas quando atingem o estágio da maturidade. Este pode ser - e na maioria das vezes acaba sendo - um dos principais motivos para a queda da atividade de muitas comunidades que atingem essa fase. A comunidade, neste estágio, ganha respaldo e reconhecimento da organização como um todo e começa a ter um crescimento sustentável do número de membros. Isso poderia ser o suficiente para a empresa pensar que esta fase de maturidade é um tempo de estabilidade e

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que podem aos poucos, deixar de dar suporte. Como pessoas, as comunidades mudam e crescem durante sua maturidade tanto quanto em sua formação. Tal mudança é ainda mais complexa uma vez que se aumenta a responsabilidade e também a diversidade entre os membros. Uma comunidade que antes não passava de pequenos encontros informais pode agora contemplar um grande número de colaboradores, agregando diversas pequenas comunidades. Assim, sofrem uma grande expansão simultânea do seu domínio, dos seus membros e principalmente das suas práticas. As necessidades de cada membro são cada vez mais diferentes entre si, principalmente na dualidade formada entre novos membros e membros antigos. É necessário assim, estar sempre reavaliando o escopo do domínio e suas fronteiras de conhecimento. A tensão entre os membros pode ser bem forte. Comunidades nesta fase muitas vezes necessitam de reorganizações, nascendo a necessidade de um grande suporte da organização. Como grandes desafios dessa fase, podemos destacar algumas grandes necessidades. O grande crescimento do número de membros traz a necessidade de uma maior rotinização dos processos de entradas, de modo a diminuir as barreiras para novos associados. Consequentemente, a comunidade precisa criar um repositório de conhecimento bem organizado, de modo a facilitar o acesso a discussões passadas, não ocorrendo na duplicidade de informação. Neste ponto, é sugerida a definição de papeis específicos dentro da comunidade para esta função, como bibliotecários, além de ferramentas tecnológicas que facilitem o resgate da informação. Além disso, a comunidades deve reafirmar seu foco estratégico, não caindo para

assuntos mais básicos já discutidos no passado. Os coordenadores precisam neste ponto estar conectados com os membros de modo a garantir que suas necessidades continuam se cruzando.

Fase 4 – Sustentação Nesta fase a comunidade já não possui um engajamento tão intenso de seus membros, mas ela continua viva como centro de conhecimento, e principalmente através dos contatos pessoais ainda existentes e da prática compartilhada durante as outras fases. É justamente por esse motivo que a comunidade não pode ser deixada de lado. Nesse momento é importante mantê-la através de ações que dêem motivação para os membros continuarem envolvidos e que busquem o equilíbrio entre a abertura da comunidade para novas idéias e o conhecimento já consolidado. Para conseguir lidar com essas questões a organização deve agir em duas frentes. A primeira frente diz respeito à renovação e legitimação da comunidade, por meio da entrada de novos membros, da criação de grupos para discutir os rumos e direcionamento da comunidade, recrutamento ativo de novas pessoas para o grupo central de especialistas, desenvolvimento de novas lideranças, acompanhamento do ingresso de novos membros e, principalmente, através da reafirmação de sua importância estratégica para a organização formal, e sua capacidade de participar da definição dos rumos que ela pode percorrer. A segunda frente é buscar o equilíbrio entre as idéias já assimiladas e novas. Para isso é interessante criar relacionamentos e benchmarks fora da organização, trazendo novas perspectivas, novas discussões e motivando os membros retomarem os

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estudos de pontos tomados como consenso para a comunidade. Fase 5 – Transformação Ao longo da existência da comunidade, novos interesses surgiram e novos laços se formaram entre as pessoas, e inclusive entre comunidades. É natural que a motivação e o engajamento das fases iniciais já não sejam o mesmo, pois novos caminhos tendem a ser criados. Nessa fase, a comunidade não é essencialmente importante na vida de seus membros, mas ainda é reconhecida como parte de suas identidades, através de histórias, da preservação dos seus artefatos e da reunião de documentos que ressaltem sua existência. O papel da organização nessa fase é o de preservar a memória da comunidade, através de histórias, documentos, discussões e artefatos produzidos ao longo do processo. Além disso, a organização deve dar o suporte necessário para que seus membros continuem em contato, através de reuniões periódicas e da manutenção de seu espaço virtual. Por fim, a organização deve facilitar e direcionar a saída dos membros da comunidade, oferecendo novas oportunidades e temas e aproximando pessoas com interesses ou problemas semelhantes para a formação de novas comunidades. Considerações Finais As comunidades possuem características diferentes em cada fase, e cada comunidade especificamente assume uma gama de características próprias, de acordo com a cultura de seus membros, tipo de organização em que está

instalada, foco estratégico, tipo de relacionamento entre seus membros, etc. Assim, cabe à organização não tentar burocratizar demais essas comunidades, e nem tampouco forçar situações tentando acelerar ou frear o surgimento de novas fases. Por exemplo, a nomeação de um líder na etapa de transformação possivelmente não terá efeito algum sobre a comunidade, mas na fase potencial é de extrema importância. É importante que a comunidade esteja sempre negociando seu valor estratégico para a organização, utilizando a estrutura formal para que possa se comunicar com a organização e com outras comunidades, dentro e fora dela, criando assim sua identidade.

* * * David Kato é consultor associado TerraForum. Seu email é [email protected]

* * * Felipe Fioravante é consultor júnior associado TerraForum. Seu email é [email protected]

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Paulo Floriano é consultor associado TerraForum e atua também como design gráfico e para web. Seu email é [email protected]

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Rafael Fraga é consultor júnior associado TerraForum. Seu email é [email protected]

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Wagner T. Cassimiro é consultor associado TerraForum e membro fundador da Gesto, ONG que presta consultoria voluntária em gestão para organizações do terceiro setor. Seu email é [email protected]

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De “Cascão à Lagartixa”

Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos

Gestão do Conhecimento em Comunidades de Prática

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,�-.�!-/,� A TerraForum Consultores é uma empresa de

consultoria e treinamento em Gestão do

Conhecimento (GC) e Tecnologia da

Informação. Os clientes da empresa são, em

sua maioria, grandes e médias organizações

dos setores público, privado e terceiro setor. A

empresa atua em todo o Brasil e também no

exterior, tendo escritórios em São Paulo,

Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo

Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior

referência em Gestão do Conhecimento no

país. Além disso, conta com uma equipe

especializada e internacional de consultores.

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