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Download O Meio Ambiente das Organizaes - Anlise Swot.pdfCompilado por: Fernando Bilale Nadim Cassamo. 1. O Meio Ambiente das Organizaes Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional

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  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 1

    O Meio Ambiente das Organizaes

    Meio Envolvente ContextualMeio Envolvente Transaccional

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 2

    Meio Ambiente das Organizaes

    Organizao

    Meio EnvolventeTransaccional

    Meio EnvolventeContextual

    Contexto Tecnolgico

    Contexto Econmico

    Contexto Scio-Cultural

    Contexto Poltico Legal

    Clientes

    Fornecedores Comunidade

    Concor-rentes

    FREIRE, Adriano, Estratgia - sucesso em Portugal, pg. 66

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 3

    Meio Envolvente Contextual

    Condiciona a longo prazo as actividades da empresa.Contexto Econmico

    Determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na sociedade.Principais variveis: PIB, taxa de inflao, taxas de juros, taxa de cmbio, taxa de desemprego, balana comercial, custos energticos e taxa de poupana

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 4

    Meio Envolvente Contextual

    Contexto Scio-culturalReflecte os valores, costumes e tradies da sociedade.Principais variveis: Estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etria, taxa de analfabetismo, distribuio geogrfica, nvel educacional e composio tnica.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 5

    Meio Envolvente Contextual

    Contexto Poltico-legalCondiciona a alocao de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.Principais variveis: estabilidade poltica, poltica econmica, enquadramento legal, legislao laboral, restries ao comrcio, leis antimonoplio e lobbying

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 6

    Meio Envolvente Contextual

    Contexto TecnolgicoTraduz o progresso tcnico da sociedade.Principais variveis: inovaes tecnolgicas, inovaes de processo, proteco de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 7

    Meio Envolvente Transaccional

    constitudo pelos elementos que interagem directamente com a indstria. Clientes

    Consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela indstria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 8

    Meio Envolvente Transaccional

    ConcorrentesCompetidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela indstria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratgias e pressupostos dos concorrentes.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 9

    Meio Envolvente Transaccional

    FornecedoresAgentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos indstria.Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e servios requeridos pela indstria.

    ComunidadeOrganizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indstria.A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 10

    Estratgia EmpresarialIntroduo

    Modelo de Estratgia Empresarial

    Anlise Estratgica

    Anlise do MeioEnvolvente

    Anlise daEmpresa

    EstruturaOrganizacional

    Poltica deGesto

    Formulaoda

    Estratgia

    Organizaoe Implement.da Estratgia

    Misso, ObjectivosEstratgia

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 11

    Estratgia EmpresarialAnlise Estratgica

    Anlise do Meio Envolvente (anlise externa):Anlise do meio envolvente contextual;Anlise do meio envolvente transaccional;Anlise da atractividade e estrutura da indstria

    Modelo das Cinco Foras Competitivas de Porter;Estrutura da Indstria.

    Identificar os Factores Crticos de Sucesso.Anlise da Empresa (anlise interna):

    Recursos da empresa;Competncias Centrais.

    Anlise SWOT

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 12

    Modelo das Cinco Foras

    Rivalidadeentre

    ConcorrentesActuais

    Potencial deNovas Entradas

    PoderNegocial

    dos Clientes

    Presso de Produtos

    Substitutos

    Poder Negocial

    dosFornecedores

    Fonte: Michel Porter

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 13

    Modelo das Cinco Foras

    A atractividade a longo prazo de uma indstria resulta da aco conjunta dos 5 factores.As cinco foras determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade;Em qualquer negcio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, so funo destas cinco foras competitivas.

    Potencial de Novas EntradasPossibilidade de novas empresas passarem a competir na indstria.Quanto maior o potencial de novas entradas, menor a rentabilidade estrutural do negcio.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 14

    Modelo das Cinco Foras

    Presso de Produtos SubstitutosImpacte da existncia de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indstria;Quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a rentabilidade estrutural do negcio.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 15

    Modelo das Cinco Foras

    Poder Negocial dos FornecedoresCapacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou servios so vendidos indstria;Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor a rentabilidade estrutural do negcio.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 16

    Modelo das Cinco Foras

    Poder Negocial dos ClientesCapacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou servios da indstria so adquiridos;Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor a rentabilidade estrutural d negcio.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 17

    Modelo das Cinco Foras

    Rivalidade entre Concorrentes Actuais

    Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indstria;Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor a rentabilidade estrutural do negcio.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 18

    Potencial de Novas Entradas

    O potencial de novas entradas tanto menor, quanto maiores forem as barreiras entrada e a expectativa de retaliaopor parte dos concorrentes estabelecidos.Fontes de barreiras entrada:

    Economias de escala, Diferenciao do produto, Requisitos de capital, Custos de mudana, Acesso a canais de distribuio, Diferenas de custos extra-escala, Poltica governamental.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 19

    Presso de Produtos Substitutos

    Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indstria impondo um limite mximo ao preo de venda cobrado ou um limite mnimo remunerao oferecidapelas empresas do mercado.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 20

    Poder Negocial dos Fornecedores

    Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas polticas de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos.O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

    A indstria fornecedora dominada por poucas empresa e o seu grau de concentrao superior ao da indstria cliente;A indstria fornecedora no enfrenta a presso de produtos substitutos;

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 21

    Poder Negocial dos Fornecedores

    A indstria cliente no muito importante para o negcio dos fornecedores;Os produtos fornecidos so diferenciados ou existem custos de mudana;Os produtos fornecidos so relevantes para o negcio dos clientes;Os fornecedores esto em condies de integrar verticalmente a jusante.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 22

    Poder Negocial dos Clientes

    Os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs das suas polticas de preo de compra e de pagamento e das suas exigncias de qualidade e servio.O poder negocial dos clientes tende a ser maior:

    A indstria cliente dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora;

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 23

    Poder Negocial dos ClientesOs produtos adquiridos tm um peso elevado nas compras totais da indstria cliente;Os produtos adquiridos so indiferenciados e no existe custos de mudana;A rentabilidade estrutural da indstria cliente baixa;Os clientes esto em condies de integrar verticalmente a montante;Os produtos da indstria fornecedora no so relevantes para a qualidade dos produtos ou servios da indstria cliente;A indstria cliente dispe de informao total sobre a indstria fornecedora.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 24

    Rivalidade entre concorrentes actuais

    Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indstria envereda por:

    guerras de preos, campanhas publicitrias comparadas ou meras extenses dos termos de garantia dos produtos

    A atractividade do negcio tende a deteriorar-se.

  • Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 25

    Rivalidade entre concorrentes actuais

    A rivalidade entre os competidores estabelecidos mais intensa quando:

    Existe um nmero elevado de concorrentes ou todos tm dimenses semelhantes;O crescimento do mercado reduzido;Os custos fixos ou de armazenagem so elevados;Os produtos da indstria so indiferenciados e no existem custos de mudana;A expanso da capacidade da indstria ocorre em grandes incrementos;O comportamento dos concorrentes bastante variado;As barreiras sada so elevadas.

  • Compi

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