ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA ATRAVÉS DO EMPREGO DA TECNOLOGIA DE GESTÃO JAPONESA NAS

CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS) Carlos Alexandre Arminio Strauch e Vilma Tupinambá

RESUMO

O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. O Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como o kanban, a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, na qual o cliente passa a interagir com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades, está direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes em um contexto de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O trabalho possibilitou ainda analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados.

Palavras-chaves: Supermercados, Gestão, Toyotismo, Marketing, Tecnologia.

INTRODUÇÃO

Na década de 80, as empresas brasileiras estavam acostumadas com altos lucros,

oriundos da pouca concorrência local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifícios para

mascarar ineficiências, fazendo especulações de curto prazo com as datas de vencimento de

suas obrigações. Esse artifício permitia valorizar o capital de giro, uma vez que a economia

era hiperinflacionária. Portanto, quanto ao aspecto da gestão dos estoques, as empresas

seguiam o modelo fordista, na qual onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso,

mesmo que isso acarretasse maiores custos.

1. Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econômica

permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens

de lucros reduzidas, pois não havia mais os mecanismos de correção monetária

incidente no preço dos produtos e serviços. Dessa forma, as empresas foram

levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado

pelo processo de globalização, onde empresas internacionais, altamente

2

competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com

as nacionais.

As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos

processos, dos produtos e das formas de gestão, cujos métodos e técnicas japonesas que

garantem alta produtividade, desse modo, permitiram trabalhar com estoques mínimos. As

novas tecnologias colocaram as empresas numa fase onde a gestão do fluxo de informações

passou a ser fundamental para a permanência no mercado.

Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban

(baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da

segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do

Modelo Toyota.

O estabelecimento do conceito kanban, no Japão, permitiu a Toyota criar caminhos

alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez

que não havia demanda necessária para manter altos índices de produção, aliado à escassez de

recursos naturais.

Em relação à lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que

o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante a jusante da cadeia de produção, é

feito de jusante a montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e

dos produtos já vendidos.

No Ocidente, o emprego dos conceitos do Modelo Toyota, levou à criação do conceito

de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo

com seus clientes, parceiros e concorrentes.

Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo

mais estar separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas.

Esse enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes

para dentro da empresa.

Os supermercados possuem grande complexidade em relação ao controle do fluxo de

informações, uma vez que a variedade de produtos oferecidos e a diversidade de perfis de

clientes geram a necessidade de um controle contínuo para identificação de custos de

oportunidade e desperdícios em geral.

Segundo Martins & Alt (2000), a gestão do fluxo de informação passou a ter um

caráter estratégico na obtenção da vantagem competitiva, através da tecnologia de informação,

os componentes das cadeias de varejo são preparados para juntos maximizarem o

3

desempenho, adaptando-se às mudanças externas. Para isso, é necessário um alto grau de

integração entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes.

O setor de supermercados está passando por uma fase de profunda transformação, na

qual o emprego de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento,

estão causando rupturas no formato das organizações e das relações de trabalho. Para os

supermercados, essas tecnologias são tão fundamentais que a permanência no mercado

dependerá de uma correta administração dessas ferramentas.

Nessa perspectiva, o presente trabalho tem por objetivo analisar o emprego das

tecnologias que dão suporte ao marketing de relacionamento, na gestão de supermercados,

traçando correlações com o modelo de gestão Japonês (modelo Toyota), de forma a

compreender os processos que se desencadeiam para a maximização da produtividade.

1. O MODELO TOYOTA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

1.1 - As Fases do Toyotismo

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria,

empreendendo uma corrida para a recuperação, o que gerou uma evolução mais rápida do que

os demais países.

Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da década de 70, o Japão emergiu como uma

potência industrial, apresentando um padrão organizacional distinto dos utilizados pelos

países líderes.

Antunes (1997) afirma que o Modelo Japonês de Organização vem trazendo grande

impacto, atingindo escala mundial, demonstrando possuir traços universais da economia

capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japonês de Organização é necessário remontar o

ambiente onde foi criado (dentro da Toyota).

Segundo Fleury & Fleury (1997), em princípio, do ponto de vista estratégico, a Toyota

via no mercado um quadro ameaçador. O mercado local era pequeno e demandava grande

variedade de produtos. Por outro lado, havia a ameaça constante das grandes empresas

automobilísticas estabelecerem base no país.

Para Coriat (1994: 37 e 38), o Modelo Toyota de Gestão foi estabelecido em bases

economicamente eficientes, na produção de uma linha diversificada de produtos em baixa

escala, baseado na flexibilidade. Desse modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a

seguir:

4

“Fase1: (1947-1950). Importação, no setor automobilístico, das inovações técnico-organizacionais

herdadas da experiência têxtil”.

Na primeira fase, houve uma modificação da espacialidade das fábricas e no modo de

exploração da força de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsável por

várias máquinas ao mesmo tempo, surgindo assim a polivalência do trabalhador.

“Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o

efetivo”.

Na segunda fase, entre 1949 e 1950, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a

empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer à

admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600

empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do

trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação das

tarefas, através de fórmulas como as experimentadas no setor têxtil.

“Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos

supermercados norte-americanos – nascimento do kan-Ban”.

A terceira fase ficou marcada pela introdução do sistema kanban na indústria

automobilística. O sistema era baseado nos métodos norte-americanos do sistema de

reabastecimento de supermercados, onde o ideal seria produzir exatamente aquilo que é

necessário e fazê-lo no tempo certo.

De acordo com Coriat (1994), o sistema kanban foi implementado da maneira descrita

a seguir: “Todo o sistema de circulação de informações (e logo de instruções implícitas de produção e de

lançamento das fabricações) é realizado através de “caixas” nas quais são colocados “cartazes” (em japonês Kan-Ban), em que são inscritas “encomendas” que os diferentes postos de fabricação encaminham uns aos outros. Há assim “caixas” kan-Ban vazias que circulam no sentido posto posterior – posto anterior e que contêm instruções para encomendas de peças, e “caixas” kan-Ban carregadas de peças fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem às entregas das peças demandadas. A inovação, como se vê, é puramente organizacional e conceitual, nada de “tecnológico” aqui intervém”.

5

Figura 1: Modo de funcionamento do sistema Kanban na linha de montagem.

O emprego do sistema de circulação de informações Kanban (esquematizado na figura

1), acabou provocando a inversão da lógica fordista, uma vez que o processo de fabricação,

em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, passou a ser feito de

jusante à montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impõe o

produto que deve ser consumido:

“Fase 4: Extensão do método kanban aos subcontratantes”.

Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos

subcontratantes e fornecedores. Naquele período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no

interior da Toyota.

1.2 - Construção da Relação Cliente-Empresa no Modelo de Gestão Japonês

A lógica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criação do sistema kanban)

foi paulatinamente passando da linha de produção para o relacionamento empresa-cliente.

Toffler (1995: 189) cita a mudança de foco da produção do seguinte modo:

Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que

nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma

situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos

computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se

difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer

exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor (TOFFLER, 1995: 189).

LINHA DE MONTAGEM

FLUXO DE DEMANDA

FLUXO DE PRODUTOS

CAIXA CONTENDO O KANBAN

PRODUTOS POSTO DE

ABASTECIMENTO

6

Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um

marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações

tecnológicas.

Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um

esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As

empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de

produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação,

isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores.

Mckenna (1992: 10) defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar

duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de

mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as

empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos

permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma:

A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos

Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas

entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado

de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas

originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e

aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes

estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral

de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado (MCKENNA, 1992: 10).

Imai (in Fleury & Fleury, 1997: 95) aponta para um novo modo como as inovações

passaram a ocorrer, conhecido na época como inovação sistêmica, os autores descrevem

como:

...uma invenção original que provoca inovações em outras atividades complementares, que leva a uma

nova combinação de bens e produtos, software e serviços. Certamente, esta seqüência sistêmica pode ser vista

em indústrias tradicionais, mas as seqüências sistêmicas deflagradas pelas Tecnologias de Informação ganham

proeminência na medida em que contribuem para a proliferação de vínculos inovadores entre os setores de

manufatura e de serviços, entre os serviços domésticos e novos serviços, e entre os novos serviços e a indústria

de software, criando as condições para a era da informação (IMAI In: FLEURY & FLEURY, 1997: 95).

Portanto, as empresas japonesas passaram a manter um aprendizado conjunto,

extremamente objetivado e pragmático, voltado diretamente para o mercado. Desse modo, a

estratégia competitiva foi modificada e as empresas japonesas passaram a competir com

produtos inovadores.

7

Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver

mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos

definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e, ao mesmo tempo,

trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes,

viabilizando a produção em patamares de custo inferior.

Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista

e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direcionava o consumo,

e por outro lado, no Modelo Japonês era feito ao contrário, o ponto de partida começava das

encomendas para a fábrica, isto é, só era produzido o que já havia sido vendido, onde o

objetivo era a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva

empregada nos processos.

2 - MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO À GESTÃO EMPRESARIAL

DAS CADEIAS DE VAREJO

2.1 – A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do

Atendimento

O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um de seus

principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercialização de

produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, só passou a ser

implantado nos anos 50.

A busca contínua pela maior eficiência através da introdução de tecnologias redutoras

de custos e preços fez com que os supermercados ocupassem o espaço das lojas especializadas

no comércio varejista de alimentos e produtos de higiene e limpeza.

Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6), tradicionalmente, o setor supermercadista é

definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de

produtos, dispostos de forma departamentalizada no sistema de autosserviço. Esse sistema é

caracterizado pela substituição à venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através

da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndulas. Dentre os

principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos

custos operacionais.

8

2.2 – O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de Perspectiva dos

clientes

Segundo Cymbaum & Málacco (1999), a exposição da economia brasileira ao processo de

globalização, onde as empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do

mercado internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma

crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal

oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na mesma proporção, determinou

uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da participação relativa.

Para Mckenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no mercado já não

produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estava acirrando a

competitividade. Em síntese, as transformações estavam ocorrendo da seguinte forma:

• A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de uma maior

diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da

fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado;

• Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se soberanos;

• Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os produtos ficou

pouco nítida;

• Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente;

• A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que não se

conseguia mais transmitir mensagens claras, o que passou a ocasionar confusão na cabeça

dos consumidores;

• As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negócios;

• A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido;

• O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisíveis.

Os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de consumo, lazer, trabalho e

comunicação, ou seja, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus

objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade,

variedade, preço satisfatório e atenção pessoal.

Ribeiro et al. (1999: 33) sugere que, no ocidente, para fazer face à dinâmica dessa nova

realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava à melhoria das

relações de troca no mercado.

Mckenna (1992) sugere que, na década de 90, as empresas bem sucedidas estavam se

voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes, contrariando as

9

táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O

marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência

existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em educação desenvolvimentalista,

aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.

2.3 –Estratégias para a Diferenciação Competitiva

O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes

empresariais, gerando um processo de adequação às diferentes realidades de cada setor. No

varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, passando do foco nos

“produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing de Massa” (que reinou até

os anos 70), definido como aquele que oferece um único preço para todos os consumidores,

tornou-se obsoleto.

Para Mckenna (1992: 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento

exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da

concorrência; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente

competitivo; e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor

sugere:

O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnológicos e as

necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do

processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e

objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a

comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas

(MCKENNA, 1992: 5).

De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o marketing

baseado no conhecimento de três formas essenciais:

• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de clientes;

• Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;

• Desenvolvendo a infraestrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários.

Mackenna (1992) alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os

relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento

com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência,

organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas

10

funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores

finais).

Os encontros realizados através dos comitês de clientes podem gerar informações

sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às empresas

a experiência inicial de que necessitam para investir na melhoria de produtos e serviços,

assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme Mackenna (1992: 16),

o objetivo do marketing baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza:

• A sensibilidade - Provém da existência de diversos modos e canais através dos quais as

empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que oferecem

feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos

consumidores em tempo real;

• A flexibilidade - Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo operacional

que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos

consumidores;

• A elasticidade - Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde.

Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram

constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback,

transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma nova e

importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a

própria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções

mutuamente vantajosos.

Evans & Laskin (In Ribeiro et al, 1999) têm a concepção de que o feedback dos

clientes desenvolve a capacidade dos administradores de poderem prever as reações desses

diante das mudanças ambientais.

Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tem circulado no ambiente

empresarial é o de fidelização cuja finalidade é cativar o cliente por meio de campanhas e

promoções. Esse conceito surgiu na década de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, o setor

supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, controlar

os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao varejo).

Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser

(1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a

média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o

valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00/cliente para US$ 300,00/cliente. Se a

11

taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria

novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00/cliente para US$ 525,00/cliente.

Para que seja possível a implementação de um Marketing de Relacionamento coerente, é

necessário que os supermercadistas adotem um conjunto de estratégias, que, somadas, levarão

a empresa a criar seu diferencial competitivo:

• Aumento do mix de serviços;

• Descentralização Administrativa;

• A melhoria do gerenciamento de recursos humanos;

• Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente.

3 – O SUBSÍDIO DA GESTÃO TECNOLÓGICA AO FRONT-OFFICCE DAS

CADEIAS DE VAREJO

3.1 – A Gestão do Conhecimento

A área de Gestão do Conhecimento vem experimentando um grande crescimento e um

intenso debate nos meios de comunicação, pois a maioria das empresas se conscientizaram de

que a sobrevivência no século XXI dependerá diretamente do grau de inteligência que serão

capazes de introduzir e utilizar em suas práticas comerciais.

Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem

usar os dados de forma mais eficiente e eficaz poderão agir mais rápido e decisivamente sobre

a cadeia de suprimento, alcançando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerência

dos dados passou a ser um fator crítico na velocidade da tomada de decisões, uma vez que os

sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-officce das cadeias de varejo

vêm desempenhando um papel fundamental na captação de dados sobre a movimentação de

estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos.

Segundo Mackenna (1992: 18-20), a tecnologia e o marketing não apenas se fundiram,

mas iniciaram um processo de retroalimentação. O resultado, segundo o autor, foi a

transformação tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto

da empresa.

A tecnologia permite que a informação flua bilateralmente, criando um ciclo de

feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customização, de forma a

transformar o produto em serviço e vice-versa.

12

3.2 – ECR (Efficient Consumer Response) como Estratégia de Parceria com os

Fornecedores

O ECR representa um conjunto de estratégias da cadeia produtiva que surgiu nos

Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lançada oficialmente em janeiro de 1993, na

Conferência Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de

Supermercados).

O ECR tem por missão alavancar as forças do processo logístico, através da maior

agilidade na transmissão de informações, de forma a oferecer produtos de qualidade, da

maneira mais eficiente e efetiva possível. Para isso, foram mobilizados fornecedores,

atacadistas, distribuidores, intermediários e varejistas que trabalham em conjunto. Desse

modo, os produtos são identificados com códigos de barras, havendo intenso uso de EDI

(Eletronic Data Interchange) e padronização dos transportes.

Na verdade, o conceito de ECR possui profunda relação com o modelo Toyota, pois,

segundo Coriat (1994), esse modelo baseava-se na parceria entre os fornecedores e fabricante,

como forma de agregar valor ao produto, oferecendo melhor qualidade ao consumidor final.

Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a

economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhões de dólares por ano. Nos Estados

Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma redução de custos de US$ 30 bilhões de

dólares.

Para Costa (2000), as empresas que implementam a solução EDI adquirem impactos

positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem: 1º - Qualidade; 2º - Velocidade; 3º -

Pontualidade; 4º - Flexibilidade; e 5º - Custo.

Segundo Adib (1997: 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratégia

de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde não havia ligação entre os componentes da

Cadeia de Distribuição (ver figura 3). Essa estratégia era denominada push, seu início

começava a partir do fornecedor, que colocava o máximo possível de mercadorias no canal de

distribuição, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lógica, o varejista

tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoções de preço e outras ações de

marketing. O autor sugere:

Há redundância nos processos de controle e verificação das operações. Os fluxos de informação,

baseados em tecnologia de informação obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de

compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo típico é o processo de emissão de pedido. O

vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Após a negociação de quantidade, preço e

13

características daquela transação discreta (conforme a classificação de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o

comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contém

basicamente as mesmas informações (ADIB, 1997: 15).

Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da

empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em

parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o

patamar predeterminado.

Figura 3: Cadeia de Distribuição com Sistema de Reposição Não-Interligado (Joint Industry on ECR, (in Adib,

1993, p. 15)).

Dentro dessa perspectiva, ao contrário do modo tradicional, as cadeias de varejo

empregaram uma estratégia denominada pull (uma espécie de kanban automatizado), em que

as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelo

fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver

figura 4). O emprego dessa estratégia só foi viável através do emprego do ECR.

FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDOR

FLUXO DE DEMANDA

FLUXO DE PRODUTOS

Ineficiências geradas pela falta de integração entre os

componentes da Cadeia de Distribuição, principalmente na

hora da negociação

FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDOR

FLUXO DE PRODUTOS

Integração entre os componentes da Cadeia de Distribuição,

através de um fluxo contínuo de informações por meio do ECR

FLUXO DE INFORMAÇÃO PRECISO ATRAVÉS DE COMPUTADORES

14

Figura 4: Cadeia de Distribuição Interligada (Joint Industry on ECR In: ADIB, 1993: 16)).

Dentro do conceito de ECR, os elementos da cadeia de distribuição compartilham, em

tempo real via EDI, as informações relativas à movimentação das mercadorias e dos seus

respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decisões de marketing, produção,

logística e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuição. Desse modo, os ganhos são

compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor.

Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR é

composta por quatro grandes estratégias:

• Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment);

• Reposição Eficiente (Efficient Replenishment);

• Promoção Eficiente (Efficient Promotion);

• Introdução Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction).

Cada uma dessas estratégias é suportada por um grande número de ferramentas, tais

como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emissão de

Pedidos por Computador.

Entre as vantagens do ECR estão: aumento das opções de produtos, redução de itens

em falta, diminuição de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e

aliança entre fornecedores e distribuidores.

3.3 – CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de

Relacionamento com o Cliente

Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que

reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter

uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de

tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de

relacionamento.

Desse modo, os varejistas passaram a integrar o marketing de relacionamento e as

tecnologias de informação, fazendo esforços para manterem suas posições competitivas,

15

concentrando-se em oferecer cada vez mais serviços, pois entendiam que a lealdade dos

clientes os tornariam menos susceptíveis à guerra de preços.

Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na

verdade, o conceito de CRM resgata a evolução do próprio marketing, uma vez que no

passado, o dono de comércio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo,

conseguia antecipar suas necessidades de compra.

Com o conceito de marketing de massa, essa personalização do serviço desapareceu,

pois os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa favoreceram o crescimento do

marketing impessoal e massificado.

O CRM tem por objetivo oferecer às empresas ferramentas de análise de informação

para conhecer melhor seus clientes (através da segmentação do mercado), podendo atingi-los

de maneira mais eficiente, a ponto de torná-los fieis. Entretanto, não é apenas um pacote de

softwares, o gerenciamento do relacionamento com o cliente envolve várias tecnologias e

áreas da empresa, englobando hardware, programas e serviços. Entre as tecnologias de

software envolvidas, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet,

ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database

Marketing e Data Mining.

O CRM representa a integração entre o marketing de relacionamento (que ensina a

importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e

duradouro), as tecnologias de informação (que provêm os recursos de informática como meio

de integração para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as

telecomunicações.

Para Taurion (1999), o CRM não é apenas uma tecnologia, mas um processo contínuo

que compreende a aquisição e a disponibilização de conhecimento sobre os clientes, e que tem

o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficiente. O autor ainda

afirma:

O CRM é um ciclo onde três etapas são continuamente ativadas, buscando sempre o aperfeiçoamento

do processo:

1. Conhecimento do cliente - Quem é, o que quer, o que compra? - Para esta etapa a tecnologia de informação

é fundamental (Database Marketing, Data Mining, Business Intelligence e Datawarehouse).

2. Planejamento de campanhas de marketing e integração com os clientes - Baseada nos ensinamentos obtidos

na primeira fase.

3. Efetivação das ações de marketing e vendas.

16

No marketing de relacionamento em tempo-real do CRM, as ações e decisões

referentes aos clientes atuais e potenciais precisam estar fortemente alicerçadas em

informações que agilizem e otimizem todo o processo de venda e atendimento.

Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantação desse tipo de

tecnologia são os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os

níveis, não somente para melhorar a qualidade do atendimento, mas também para usar

adequadamente as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros.

Por isso, as cadeias de varejo vem adotando, através do CRM, estratégias, processos e

tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o

cliente espera e deseja. A finalidade é auxiliar o crescimento e a manutenção do forte

relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas ações em receitas e

lucros crescentes.

4 - APRECIAÇÃO DAS INFLUÊNCIAS DO MODELO TOYOTA COMO

ELEMENTO MOTIVADOR E DINAMIZADOR DA GESTÃO TECNOLÓGICA NAS

CADEIAS DE VAREJO

4.1 – O Resgate dos Conceitos do Modelo Toyota sob a Ótica da Nova Visão Gerencial

O conjunto de fatos históricos, ocorridos simultaneamente no Japão (falta de mão-de-

obra, escassez de recursos e demanda por produtos variados em baixa escala), contribuíram

para desenvolver um conjunto de conceitos que tornaram possível contornar problemas de

custo de escala, gerando a flexibilização da organização.

Hoje, no ocidente, o processo de aprendizagem contínua com o mercado consumidor

está sendo representado pelo conceito gerencial de Marketing de Relacionamento (através do

feedback com o cliente), onde a aplicação dessa forma de gestão determina o aumento de

competitividade das empresas do setor supermercadista.

Muito embora não hajam referências na literatura a respeito da confluência entre o

Marketing de Relacionamento e o Modelo Toyota, é possível traçar um paralelo entre as duas

formas de gestão:

Modelo Toyota Marketing de Relacionamento no Varejo Situado em um contexto histórico onde

havia pouco mercado, o que ocasionava pouca demanda por produtos, dos mais variados tipos.

Situado em um contexto, onde, embora haja um grande mercado, a diversidade de oferta de produtos e serviços ocasionou uma concorrência acirrada. Individualmente os fornecedores sofrem com a baixa demanda por produtos,

17

tendo em vista o excesso de produtos de boa qualidade.

Flexibilidade na produção, através de linhas de produtos diversificada e baixa escala de produção.

Flexibilidade para atender um cliente seletivo que possui alto grau de informação.

Multifuncionalidade do trabalhador (flexibilidade), baseada na escassez momentânea de mão-de-obra (racionalização do trabalho, apoiado no maior rendimento possível).

A tecnologia permitiu a racionalização do trabalho, gerando a multifuncionalidade (flexibilidade) do trabalhador. Este, por sua vez, passou a ter maior grau de conhecimento devido às exigências do mercado.

Emprego da técnica do Kanban, onde contava com um sistema de informações ainda rudimentar (sem uso de micro-eletrônica), para otimização da produção. O que acarretava baixo nível de estoque, permitindo reduzir os custos através da produção de somente o que era necessário, no tempo certo (just-in-time). Mais tarde, a Toyota estendeu o sistema kanban aos fornecedores através de um sistema contratual.

Uso intensivo de tecnologia de informação (CRM), onde através das práticas de gestão de ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), a cadeia de varejo fez a integração entre clientes, estoque, distribuidores e fornecedores, o que permite trabalhar com estoques mínimos e no tempo certo de reabastecimento.

Lógica inversa ao Fordismo, onde o consumidor impõe ao fabricante o produto que ele quer comprar, o que possibilita a customização dos produtos.

Lógica inversa ao Fordismo, pois a automatização e o poder da tecnologia de informação integra todos os componentes da Cadeia de Distribuição (fornecedor, distribuidor, varejista e clientes), reduzindo preço dos produtos e possibilitando a personalização do mix de serviços, de forma a adequar melhor os produtos aos clientes.

Inicialmente compraram tecnologia dos EUA, e em seguida aprenderam com o mercado através do feedback, o que gerou uma espiral de melhoria contínua com um ciclo de: P&D, inovações, criação de mercado, domínio do mercado e novo aprendizado com o mercado.

As empresas passaram a tentar fidelizar o cliente, criando uma idéia de melhoria contínua, através do forte relacionamento com clientes e fornecedores, de forma a agregar valor aos produtos através da criação de serviços associados a esses produtos.

Sistemas Orgânicos (integração entre Gerentes e Operadores) o que permitia o fim da estrutura rígida hierarquizada.

Uso intenso de redes de computadores criando um sistema orgânico, onde todos têm acesso a um maior grau de informação, o que permite um maior poder de decisão.

Manutenção da liderança e posição de vanguarda.

Melhoria contínua dos produtos e criação do mix de serviços, como forma de diferenciação, o produto vira serviço e vice-versa. A cadeia de varejo que mantém alto índice de serviços e baixo preço denomina-se Category Killer.

Tabela 2: Quadro Comparativo entre o Modelo Toyota e o Marketing de Relacionamento.

A tabela 2, vista acima, demonstra que embora os fatores que motivaram a criação dos

conceitos de gestão sejam distintos, as soluções encontradas são correspondentes. Isso permite

18

verificar a forte tendência ao resgate dos conceitos desenvolvidos na década de 50, da linha de

montagem da Toyota para a logística dos supermercados, nos anos 90, através do Marketing

de Relacionamento.

A lentidão da passagem dos conceitos da linha de produção do Modelo Toyota para a

logística dos supermercados ocidentais permite afirmar que a barreira para o implante dos

conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnológico em redes de computadores e

banco de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possível realizar análise de

informações históricas, contendo grande volume de dados referente às compras realizadas.

CONCLUSÃO

As questões abordadas neste trabalho foram fundamentais para a compreensão do

processo de modificação pelo qual o setor supermercadista está atravessando.

A criação de uma nova lógica de competitividade, onde a velocidade das

transformações foi acelerada, e somente as empresas mais adaptáveis sobrevivem,

transformou a cadeia de distribuição em uma grande rede orgânica, onde todos os

participantes têm acesso às informações.

Os seguintes aspectos tiveram relevância no estudo em questão:

A busca pelo aumento de competitividade no setor de supermercados permitiu traçar uma

forte tendência ao emprego de conceitos do Modelo de Gestão Japonês (Toyota) na Gestão

atual do Marketing de Relacionamento das cadeias de varejo. Desse modo, as técnicas

desenvolvidas no Modelo Toyota, que anteriormente estavam atreladas a linha de

produção, passaram a influenciar a logística, a distribuição e o relacionamento com o

cliente no ponto de venda (ver tabela 2, pág. 68);

O maior ponto de convergência entre os dois modelos citados acima é a forma como o

fluxo de informações vem sendo gerado, de jusante para montante (dos clientes para os

fornecedores), invertendo a lógica fordista (dos fornecedores para os clientes) onde o

fornecedor impõe sua vontade;

O conjunto de estratégias envolvidas no ECR (Resposta Eficiente ao consumidor) tem

atuado como uma forma de viabilizar o conceito kanban (desenvolvido na linha de

produção do Modelo Toyota) dentro da logística dos supermercados. A ferramenta

utilizada para isso é o conjunto de tecnologias integradas denominadas CRM

(Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente);

19

A tecnologia empregada no front-office permitiu aos supermercadistas realizar uma

aprendizagem constante, através do feedback com o clientes e fornecedores, o que vai de

encontro ao conceito de organização inteligente (organização que aprende). Desse modo, a

espiral de pesquisa e desenvolvimento, inovações, criação de mercado e domínio do

mercado utilizado no Modelo Toyota passa a compor o cenário da gestão dos

supermercados.

Tal como no modelo Toyota, a multifuncionalidade e a pluriespecialização tornaram-se

evidente, uma vez que o alto grau tecnológico empregado no setor supermercadista, exige

cada vez mais habilidades de seus trabalhadores.

A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as

técnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregado no

Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japonês tem

sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado

nos modelos administrativos. Dessa forma, é necessário que se façam mais pesquisas para o

resgate da importância desse modelo na lógica atual de Gestão dos supermercados.

20

REFERÊNCIAS

ADIB, J. A. Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratégia para o Varejo de Bens

de Consumo de Massa. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo:

USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

ALMEIDA, F. R. L. Análise de Localização no Contexto de Redes Varejistas:

Levantamento das Principais Técnicas e Práticas. RAUSP (Revista de Administração da

USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

ALONSO, U. A Evolução do Comércio Eletrônico. Revista SuperHiper - ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.

______. Questão Estratégica. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de

Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro/2000.

ANGELO, C. F. As Qualificações dos Administradores Varejistas no Brasil. RAUSP

(Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

ANTUNES, R. Adeus ao Trabalho? Ensaio sobre a Metamorfose e a Centralidade do

Mundo do Trabalho. 4. ed. São Paulo: Cortez, 1997.

BARCELOS, P. F. P. Indicadores de Desempenho Orientados pelo Mercado para a

administração Estratégica no varejo. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número

2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

BASTOS, R. M. Modernização do Setor de Supermercados: A Adoção do EDI. Tese de

Mestrado apresentada à COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro, Dez/1999.

BRITO, Denise. Não Erre a Mão. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de

Supermercados). Ano 24. Número 276. São Paulo, Agosto /1999.

______. Promover é Preciso. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de

Supermercados). Ano 25. Número 288. São Paulo, Agosto /1999.

CAMPOS, Vera. O Consumidor Ajuda a Montar a Loja e o Mix. Revista SuperHiper -

ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 25. Número 292. São Paulo,

Dezembro /1999.

CASAS, A. L. Treinamento de Vendedores no Varejo. RAUSP (Revista de Administração

da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

CODA, R. Maximizando Recompensas no Varejo: Teoria e Prática. In: Marketing de

Relacionamento no Varejo. USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São

Paulo: Atlas, 1999.

CORIAT, B. Pensar pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e Organização. Rio de

Janeiro: Revan/UFRJ, 1994.

21

COSTA, A. Intercâmbio Eletrônico de Documentos e Administração da Cadeia de

Suprimentos. Tese de Doutorado apresentada a FEA-USP. Ribeirão Preto, Jan. 2000.

COUTINHO, L. & FERRAZ J. C. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira.

Campinas: Papirus, 1994.

CYMBAUM J. J.O. & MÁLACCO R. L. S. Qualidade de Atendimento no Varejo: Um

Desafio de Recursos Humanos. In: Marketing de Relacionamento no Varejo. USP –

Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.

FERRAZ, S. ECR 2000: A Vez dos Pequenos. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 293. São Paulo, janeiro /2000.

FIGUEIREDO, P. N. Trajetórias de Acumulação de Competências Tecnológicas e os

Processos Subjacentes de Aprendizagem: Revisando Estudos Empíricos - RAP (Revista

de Administração Pública). Rio de Janeiro: FGV, Jan./Fev. 2000. 34 v.

FONSECA, M. A. Como Preparar o Pessoal de Atendimento. In: Marketing de

Relacionamento no Varejo. USP – Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São

Paulo: Atlas, 1999.

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As

Experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

GIANGRANDE, V. Marketing de Relacionamento e o Papel do Ombudsman. In:

Marketing de Relacionamento no Varejo. USP – Programa de Administração do Varejo

(PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.

GONÇALVES, J. Horário Estendido: Tendência irreversível. Revista SuperHiper -

ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo,

Setembro/1998.

______. Bate-Papo com Joelmir Beting. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 301. São Paulo, Setembro/2000.

______. O Papel do RH nas Empresas Modernas. Revista SuperHiper - ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro/2000.

______. Quando sua Majestade é o Cliente. Revista SuperHiper. Ano 26. Número 296. São

Paulo, Abril/2000.

______. O Papel do RH nas Empresas Modernas. Revista SuperHiper. Ano 26. Número

296. São Paulo, Outubro/2000.

GRISI, C. C. H. Os Novos Rumos para Pesquisa de Marketing no Varejo. RAUSP

(Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

22

HIRATA, C. Fidelização. O Cliente é quem Manda. Revista SuperHiper. Ano 26. Número

300. São Paulo, Agosto/2000.

______. Funcionário Feliz, Cliente Fiel. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.

______. Funcionário Feliz Cliente Fiel. Revista SuperHiper. Ano 26. Número 302. São

Paulo, Outubro/2000.

______. O Futuro do Varejo. Revista SuperHiper. Ano 26. Número 302. São Paulo,

Outubro/2000.

HOLOVKO, B. I. Comitês de Clientes. In: Marketing de Relacionamento no Varejo. USP –

Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.

______. Bom Atendimento não é Retórica. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 295. São Paulo, Março /2000.

______. Bancos. A Difícil Equação entre Tecnologia e Custos. Revista SuperHiper -

ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Abril

/2000.

HOLTZ, H. DataBased Marketing – Um Guia Imprescindível sobre a Nova Ferramenta

de Marketing do Século 21. São Paulo: Makron Books, 1994.

JÚNIOR, A. A. B. A Formação de Cestas de Produtos por Associações de Compra

Geradas pelo Consumidor: Uma Abordagem Inicial. RAUSP (Revista de Administração

da USP). Número 4. São Paulo: USP: Out./Dez. 1998. 33 v.

KURZ, R. O Colapso da Modernização. 3. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1993.

LOURENÇO, M. A Hora e a Vez do Consumidor. Revista SuperHiper - ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo, Setembro /1998.

LUKIANOCENKO, M. Personalidades Discutem os Rumos do Varejo. Revista SuperHiper

- ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo,

Outubro/2000.

______. Ferramentas ECR. O Foco no Consumidor. Revista SuperHiper - ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.

______. Marketing no PDV. Sua Loja é um Show?. Revista SuperHiper - ABRAS

(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 298. São Paulo, Junho/2000.

MARTINELLI, S. SAC - Faz a Diferença na Busca da Qualidade. Revista SuperHiper -

ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo,

Setembro/1998.

23

MARTINS, P. G. & ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.

São Paulo: Saraiva, 2000. 353 p.

MATTOSO, J. A Desordem do Trabalho. São Paulo: Scrita, 1995.

MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento. Estratégias Bem-sucedidas para a Era do

Cliente. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

MENEZES, E. J. C. & ANGELO C. F. Utilização do Mix de Serviços como Estratégia

para Diferenciação Competitiva no Varejo. In: Marketing de Relacionamento no Varejo.

USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.

MENEZES, E. J. C. & SANTOS, S. A. Fatores Condicionantes ao Crescimento

Empresarial: Uma Contribuição para a Gestão do Processo no Varejo. RAUSP (Revista

de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

MONTEIRO, M. Estratégias de Sucesso. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro/2000.

______. Porque os Clientes nos Abandonam. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro/2000.

PECI, A. Emergência e Proliferação de Redes Organizacionais: Marcando Mudanças no

Mundo de Negócios. RAP (Revista de Administração Pública). Rio de Janeiro: FGV,

Nov./Dez. 2000. 33 v.

PRADO, P. H. M. & MARCHETTI, R. Excelência em Supermercados: A Dimensão da

Satisfação do Consumidor. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número 2. São

Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.

PRIMIO, F. Gerenciar o Espaço Melhora Resultado de Vendas. Revista SuperHiper -

ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo,

Setembro/1998.

REBECCHI, C. Fatores de Desenvolvimento: Fundamentos e Casos (Inglaterra e Japão).

Recursos Humanos & Sociedade. Ano V. São Paulo: Cortez, 1990.

RIBEIRO, A. H. P.; GRISI C. C. H. & SALIBY P. E. Marketing de Relacionamento como

Fator-chave de Sucesso no Mercado de Seguros. RAE (Revista de Administração de

Empresas). Número 1. Rio de Janeiro: FGV, Jan./Mar. 1999. 39 v.

ROBBINS, P. S. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

ROJO, F. J. G. Pesquisa: o Comportamento do Consumidor nos Supermercados. RAP

(Revista de Administração Pública). Rio de Janeiro: FGV, Jul./Set. 1998. 38 v.

24

ROJO, F. Pesquisa Analisa Comportamento de Consumidores nas Lojas. Revista

SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 276. São

Paulo, Agosto/1998.

ROJO, F. J. G. Qualidade Total: Uma Nova Era para os Supermercados. RAE (Revista de

Administração de Empresas). Número 4. Rio de Janeiro: FGV, Out./Dez. 1998. 38 v.

RUÓTOLO, A. C. Pesquisa de Mercado e Satisfação do Consumidor. In: Marketing de

Relacionamento no Varejo. USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São

Paulo: Atlas, 1999.

SILVEIRA, J. A. G. Serviços do Varejo. In: Marketing de Relacionamento no Varejo. USP -

Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.

______. & LEPSCH, S. L. Alterações Recentes na Economia do Setor Supermercadista

Brasileiro. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP,

Abr./Jun. 1997. 32 v.

STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informações (Uma Abordagem Gerencial). Rio

de Janeiro: LTC, 1998.

TAKAOKA, H. Aplicação de Data Warehouse no Varejo. In: Marketing de

Relacionamento no Varejo. USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São

Paulo: Atlas, 1999.

TAURION, C. Tenha uma Boa Relação com o seu Cliente. In: Revista Computerworld.

310. ed. São Paulo: IDG Brasil, 22-11-99.

TENÓRIO, F. G. Flexibilização Organizacional, Mito ou Realidade?. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2000.

TOFFLER, A. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.

TOLEDO, G. L.; NEVES, M. F. & FILHO, C. A. P. M. Marketing Estratégico e Varejo: O

caso Europeu. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP,

Abr./Jun. 1997. 32 v.