7 CUIDAR

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

1CAPÍTULO introdução

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Uma via de mão dupla

Quando funcionários acreditam que os empregadores se preo-cupam com sua saúde e bem

estar, eles estão1:

Recapitulando...

No último e-book discutimos a prática Desenvolver e sua grande importância, já que, segundo nossas pesquisas, oportunidades de crescer e se desenvolver são o prin-cipal motivo apontado pelos colaboradores para permanecerem em uma empresa.

Neste volume, o assunto é a prática Cuidar, outra prática altamente relevante para a retenção de talentos, porque se relaciona diretamente à qualidade de vida, também amplamente perseguida por funcionários.

Muitas empresas acreditam possuírem ótimas práticas ao, por exemplo, oferecer convênio médico, e ajudar o colaborador com as despesas de uma academia. Isso está muito longe de ser suficiente. Dessa vez, vamos ter um papo cabeça sobre as necessidades humanas, e na sequência veremos como as Melhores Empresas cui-dam (agora sim, para valer) de seus funcionários!

1 Quantum Workplace - Workplace Well-Being: Provide Meaningful Benefits to Energize Employee Health, Engage-ment, and Performance

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38%mais engajados mais propensos a

permanecerem no próximo ano

17%

28%mais propensos a re-comendar a empresa

mais propensos a fazerem esforços

extras

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A pirâmide de Maslow

A hierarquia das necessidades se divide em cinco níveis, que

exploraremos neste e-book.

Recapitulando...

Para começarmos a falar a prática Cuidar, precisamos antes definir a estrutura te-órica em que os conteúdos a seguir serão baseados, e para isso, utilizaremos uma pirâmide. Não, não estamos apelando para o esotérico. A pirâmide em questão é a famosa pirâmide de Maslow, ou o termo mais tecnicamente correto “A hierarquia das necessidades de Maslow”.

Essa é uma teoria de Psicologia abordada por Abraham Maslow, em seu artigo “A Theory of Human Motivation”2 (Uma Teoria da Motivação Humana). Maslow propõe que seres humanos possuem diversos níveis de necessidade, ilustrados na famosa pirâmide à esquerda. As necessidades relacionadas aos degraus superiores da pirâ-mide passam a surgir a partir da satisfação parcial ou completa dos níveis inferiores.

Se estiver confuso, não se preocupe, vamos agora abordar e interpretar cada nível da hierarquia – e como ele se aplica ao contexto organizacional.

2 Abraham Maslow – A Theory of Human Motivation (1943)

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Fisiológicas

Segurança

Amor erelacionamento

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O primeiro nívelO nível das necessidades fi-siológicas incluem um vasto

número de elementos, como: fome, sede, sono, sexo, excre-

ção, abrigo, temperatura corpo-ral e homeostase (capacidade de regular seu ambiente inter-

no).

Nível 1: Necessidades Fisiológicas

As necessidades fisiológicas formam o nível mais fundamental na hierarquia e, por-tanto, têm precedência a todas as outras necessidades. Para ilustrar, imagine um homem faminto. Não estamos falando da fome que dá na hora da janta, estamos falando de fome mesmo. De dias sem comer – literalmente quase morto de fome.

Agora volte para a pirâmide e veja os outros 4 níveis de necessidade: segurança, amor, estima e realização pessoal. Você acha que o homem do nosso exemplo está preocupado com eles na situação em que se encontra? Muito difícil. É isso que que-remos dizer com a hierarquia dos níveis: a expressão de uma necessidade depende da satisfação parcial ou completa dos níveis anteriores. Ou seja, depois que o nosso homem faminto encher a pança, vai começar a se preocupar com o nível superior, segurança. E assim será para todos os demais níveis.

Contudo, esse é um caso extremo, e nossa sociedade (na teoria) serve justamente para assegurar que situações como essa sejam casos raríssimos. O normal é que as pessoas já tenham necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo, abrigo, etc.) razoavelmente supridas. Por isso, não há muito para uma empresa fazer, a não ser pagar o funcionário adequadamente para que ele tenha condições de suprir essas necessidades. Mas daqui para “cima” na pirâmide, a história vai ficar bem diferente.

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SegurançaAs necessidades de segurança,

embora tenham vindo de uma origem primitiva (se manter se-guro de predadores), possuem

ramificações bem mais comple-xas, como: emprego estável,

plano de saúde, seguros (vida, carro, casa, etc.), estabilidade financeira, previdência, entre

vários outros.

Nível 2: Segurança

Com as necessidades fisiológicas razoavelmente satisfeitas, emerge no ser humano um segundo grupo de necessidades: as relacionadas à segurança. Além de seguran-ça física, aqui entram também segurança do emprego, da propriedade, de recursos, da moralidade, da família e da saúde.

A maioria das empresas concentram seus esforços nas práticas Cuidar para atender parte das necessidades desse grupo. Mas as Melhores Empresas vão além. Primei-ramente, elas procuram atender a maior amplitude de necessidades possível nesse nível, e suas práticas também atendem os níveis superiores na pirâmide. Mas antes de continuar nossa escalada, temos muito ainda para conversar!

Como nossa sociedade e as regras que a fazem funcionar também garantem que parte dessas necessidades sejam atendidas, vamos focar no que sua empresa pode fazer mais: saúde. Não falaremos de convênio médico ou academia, mas sim sobre como ir além desse pacote básico.

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O estigmaPesquisas3 4 mostram que 87%

das pessoas com problemas de saúde mental sentem-se estig-matizadas. 67% dos funcioná-

rios com esse tipo de problema não contam aos empregadores por medo de serem prejudica-dos, e 92% das pessoas acre-ditam que a carreira de pesso-as que admitem ter problemas

de saúde mental é prejudicada.

Saúde Mental/Emocional

A saúde mental é um ponto de preocupação tão importante quanto a saúde física. 40% dos funcionários em uma pesquisa5 admitiram que problemas de saúde física ou emocional interferem em suas atividades; 36% disseram estar ansiosos ou tensos todo o tempo e 21% afirmaram se sentir deprimidos alguma vez nos últimos 30 dias.

O impacto é devastador6: no Reino Unido, por exemplo, 39% dos casos de estresse estão ligados ao trabalho, o que resultou num total de 11,3 milhões de dias não traba-lhados na região durante 2013 e 2014. Além disso7, 31% dos participantes em outra pesquisa consideram problemas de saúde mental ou emocional a causa número um da perda de produtividade e o aumento do absenteísmo. Custos anuais em perda de produtividade devido à depressão apenas atingem os 44 bilhões de dólares8.

E por que o problema não é tratado? Há um forte estigma na sociedade, que passa para as empresas: funcionários temem ser prejudicados de alguma forma9 se busca-rem ajuda no ambiente de trabalho – que ignoram ou minimizam os problemas, ou perpetuam o estigma de que essas pessoas não são capazes de contribuir.3 The Guardian – Employers need to do more to overcome mental health stigma at work4 Time to Change Organization – Stigma and discrimination5 Employee Benefits – How employers can boost employees’ emotional resilience6 8 US News – Mental Health: A New Priority in Corporate America7 Diverse Business Solutions – Employee Assessments9 The Telegraph – Minds matter: taking mental health seriously at work

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ConsequênciasUm pobre bem-estar emocio-nal está diretamente ligado a

fatores como automedicação e abuso de álcool e outras subs-

tâncias, e à falta de práticas saudáveis. 15% dos funcioná-rios não se exercitam, 31% o

fazem uma ou duas vezes por semana, 34% não consomem

frutas e verduras diariamente, e assustadores 84% dizem dor-

mir o suficiente10.

Como resolver o problema?

De acordo com especialistas, existem medidas simples que sua empresa pode tomar para reduzir os problemas relacionados à saude mental e emocional11:

� Em 95% dos casos em que um colaborador tira um dia de folga por fatores emocionais, aponta outro motivo para seu chefe. Isso indica que colaboradores não acreditam que as empresas levam o problema a sério (ou temem consequências). Por isso, o primeiro passo é se livrar do estigma e abordar abertamente o assunto.

� Se sua empresa já possui práticas voltadas à saúde mental e emocional, cer-tifique-se de comunicá-las, facilitar o acesso e falar sobre o assunto constantemente.

� Práticas como horários flexíveis e home office ajudam a reduzir os impactos de fatores emocionalmente desgastante. Mais de 70% dos funcionários gostariam de ter dias de folga para recarregar as energias e intervalos durante o dia de trabalho com o intuito de reduzir a carga emocional12.

� Ações de conscientização e identificação são importantes, principalmente para gestores, que devem ser capazes identificar sinais na equipe e oferecer ajuda.

� Práticas relacionadas à espiritualidade, como meditação ou ioga, e atividades físicas também contribuem para a redução do estresse.

� Rituais que façam sentido para a empresa13 também ajudam a injetar um pouco de descontração em qualquer ambiente de trabalho.10 12 13 Workforce – Successful Wellness Programs Hinge on Emotional Well-Being11 Limeade Blog – Research finds employees more engaged when employer cares about well-being

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A confiança no futuro já foi melhor

O número de pessoas que acreditam que poderão se apo-

sentar quando quiserem caiu de 33% em 2011 para 27% em

201314.

Finanças

Outro elemento vital que pode passar despercebido é a saúde financeira. Em pes-quisa sobre o tema15, 87% dos gestores de RH afirmaram que os funcionários em sua empresa possuem pouco ou nenhum conhecimento na área de finanças – uma grande oportunidade para que empresas apoiem seus colaboradores.

Nessa mesma pesquisa, quase 40% dos funcionários reconheceram terem se ausen-tado do trabalho por conta de alguma emergência financeira. Mais dados apontam16

que 39% dos funcionários sofrem algum tipo de estresse por motivos financeiros, e 51% abrem mão de atividades sociais para diminuir gastos.

Além disso, funcionários gastam 13% de seu tempo no trabalho com problemas fi-nanceiros pessoais, 38% reportam ter o sono prejudicado por causa do assunto, e as três maiores causas de estresse identificadas em pesquisa são: finanças pessoais e/ou domésticas; manter os gastos dentro de um orçamento; e despesas inesperadas.

Existem diversas maneiras em que a empresa pode ajudar17: oferecer fundo de pen-são, descontos para funcionários, promover a educação financeira e um ambiente meritocrático reduzem o estresse e constroem uma maior relação de fidelidade.14 Workforce – Financial Wellness an Imperative for Healthy Employees15 Benefits Pro – Employees struggle with financial health16 Shepell – Employee financial health plays a starring role in total health and business performance17 Limeade Blog – 5 ways to support your employees’ financial well-being

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Necessidades sociais

Nesse nível estão incluídas as necessidades de amor, afeto e afeição, como pertencer a um grupo, intimidade sexual, rela-

cionamento romântico, ser bem tratado pelo gestor ou fazer

parte de um clube.

Chegamos ao meio do caminho

Subindo para o terceiro nível da pirâmide de Maslow, chegamos às necessidades sociais – ou, de acordo com Maslow, as necessidades relacionadas ao amor. Não estamos falando apenas de relacionamentos românticos aqui (embora eles estejam inclusos), mas também nos referimos a elementos como família, amigos e, sob um ponto de vista mais corporativo, ao relacionamento com os colegas de trabalho.

Você provavelmente já ouviu falar sobre “sentimento de família” no trabalho. Mas isso seria possível? Nas Melhores Empresas para Trabalhar, isso não é apenas pos-sível, mas em muitos casos, uma realidade – como você verá na próxima página, com os dados da nossa última pesquisa de nível nacional.

Mas como uma empresa é capaz de suprir parte das necessidades relacionadas a esse nível? É o que vamos ver a seguir.

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VínculosPara 82% dos funcionários

das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil em 2014,

existe um sentimento de família ou de equipe no ambiente de

trabalho.

Agora sim, saúde!

Vamos começar falando de práticas relacionadas à saúde. São muitas as empresas que oferecem planos de saúde e/ou exames e check-ups médicos para seus colabo-radores. Mas, e quando esse benefício é estendido para as famílias dos colaborado-res? Isso faz alguma diferença?

Para o Laboratório Sabin, que figura todo ano nos últimos 10 anos na lista das Me-lhores Empresas para Trabalhar do país, oferecer esse benefício estendido é um fator de retenção comprovado18. E, na prática, isso se confirma.

Segundo os dados coletados da pesquisa nacional de 2014, o turnover da empresa é 32% menor que a média de todas as outras empresas do setor que também foram premiadas (e, portanto, também possuem um ótimo ambiente de trabalho). Quando comparamos isso com os últimos dados disponíveis de rotatividade no país no setor de serviços19, a diferença pula para 77%.

18 Workforce – Financial Wellness an Imperative for Healthy Employees19 DIEESE – Rotatividade e políticas públicas para o mercado de trabalho (2014)

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13

Ainda dá pra melhorar

Apenas 38% das Melhores Em-presas para Trabalhar no Brasil

de 2014, oferecem check-ups médicos periódicos para todos

os seus funcionários.

Fazendo a social no trabalho

Outro importante fator para levar em consideração são as interações sociais no tra-balho. Melhor ainda: o que as empresas fazem para incentivar seus colaboradores a socializarem entre si?

Muitas empresas criam “clubes”, para reunir funcionários de todas as áreas com um interesse comum, dando oportunidade para pessoas que não teriam a possibilidade de interagir durante a rotina de trabalho, criarem e estreitarem laços de amizade.

A estratégia parece funcionar muito bem. A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, por exemplo, criou um grupo de coral em um de seus contact centers no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doen-ças caíram pela metade, resultando em uma economia de 80.000 libras (quase 390 mil reais)21. Segundo os cálculos da empresa, um aumento de 1% nas métricas de satisfação do cliente resulta em um aumento de receita de cerca de 300.000 libras (quase 1 milhão e meio de reais!)22. Após a criação do coral, o índice de satisfação aumentou em 41%.

E aí, será que valeu a pena?20 Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir21 22 Cotação da Libra Esterlina: R$ 4,87 – de acordo com http://economia.uol.com.br/cotacoes/cambio/libra-esterlina--reino-unido/ em 01/07/2015, às 11:40.

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4CAPÍTULO estima realização pessoal

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EstimaO nível da estima está dividido

em duas vertentes: o autorreconhecimento das

próprias ações e competências (estima) e o reconhecimento

dos outros (status).

Quase no topo

O quarto nível da hierarquia de Maslow é o da estima. Veremos aqui que existe muitas ligações com outras das 9 práticas culturais. Parafraseando Maslow23, “to-das as pessoas em nossa sociedade (com algumas exceções patológicas) possuem necessidade ou desejo de uma autoavaliação positiva, estável e factual, ou seja, de respeito por si próprio, ou autoestima, ou a estima de outros”.

Este nível não só leva em consideração a autoestima de um indivíduo, mas também diversos outros fatores, como comemoração de momentos e datas especiais24, inclu-são e acessibilidade – ou seja, um ambiente de trabalho mais igualitário; e o papel da empresa na comunidade, como por exemplo, preocupações ecológicas e ações filantrópicas25.

Como muitos dos temas foram ou serão abordados detalhadamente em outros e-books do Guia GPTW, vamos nos ater aqui ao fator mais central de todos: a au-toestima (e quando usarmos esse termo a partir de agora, estaremos falando de referência à autoestima relacionada ao trabalho – a maneira como a pessoa se vê no trabalho é diferente de como ela se vê como indivíduo).

23 A. H. Maslow – A Theory of Human Motivation (1943)24 Assunto a ser abordado no Guia GPTW 9: Celebrar25 Falamos brevemente sobre o assunto no Guia GPTW 3: Inspirar e falaremos mais no Guia GPTW 10: Compartilhar

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Feeling goodOs funcionários das Melhores Empresas também possuem

um maior nível de autoestima relacionado ao trabalho que as outras empresas. Podemos ver isso nas afirmativas “Sinto que

faço a diferença por aqui” (79% de concordância em todas as

empresas participantes em 2014 do processo nacional vs.

84% nas premiadas), e “Meu trabalho tem um sentido espe-cial. Para mim, não é só mais um emprego” (84% geral vs.

88% premiadas) da pesquisa Trust Index© com funcionários.

Autoestima

Pesquisas26 provam que em um ambiente empresarial, qualquer forma de controle externo ou de regulação do comportamento impacta negativamente a autoestima dos funcionários, porque faz com que os colaboradores sintam que a empresa não os consideram competentes para trabalhar adequadamente por conta própria. Fica a dica para as empresas excessivamente autoritárias e líderes que realizam a micro-gestão de seus funcionários.

Em contrapartida27, empresas que fornecem um grande nível de autonomia e poder de decisão a seus colaboradores criam um ambiente de maior confiança, que por sua vez, aumenta os níveis de autoestima no trabalho.

26 27 Jon L. Pierce e Donald Gardner – Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A Review of the Organization-Based SelfEsteem Literature, em Journal of Management, Janeiro/2004

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Aparências fazem mais que enganar?

É comum vermos práticas nas empresas relacionadas à aparência. Será que elas fun-

cionam? Um estudo28 realizado nos EUA mostra que pessoas mais bonitas ganham mais e

têm mais sucesso. Isso aconte-ce porque eles são capazes de

gerar mais resultados e trazer mais dinheiro para a empresa – resultado de todos os compor-

tamentos positivos decorrentes de maior autoestima. Então,

pode valer a pena sim, turbinar o look dos seus colaboradores.

Motivadores da autoestima

Diversos estudos realizados em diferentes culturas nas últimas quatro décadas29 confirmam a existência de diversas correlações com a autoestima. Entre os motiva-dores, já foi determinado que há correlação positiva30 entre autoestima e:

� Percepção de valor por parte do líder. Isso inclui o reconhecimento do bom trabalho31 e feedbacks construtivos32;

� Relacionamento positivo entre líder e liderados. Esse elemento está intima-mente ligado à construção de um ambiente de trabalho baseado em relações de confiança, e líderes que procuram desenvolver sua equipe32 33;

� Complexidade do trabalho, uma vez que exige que os funcionários tenham maior autonomia poder de decisão, como falamos anteriormente. Isso não quer dizer que o trabalho deve ser o mais complexo possível, e sim, que é necessário delegar responsabilidades aos funcionários que são capazes de lidar com elas.

� Definição clara do papel de um funcionário. Como esperado, quando há am-biguidade ou conflito, a correlação passa a ser negativa34 35.28 Business Insider – Attractive People Are Simply More Successful29 Jon L. Pierce e Donald Gardner – Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A Review of the Organi-zation-Based SelfEsteem Literature, em Journal of Management, Janeiro/200430 Quando dois fatores (X e Y) estão correlacionados positivamente, um aumento em X resultará em aumento em Y.31 A ser abordado no Guia GPTW 8: Agradecer32 Abordado no Guia GPTW 6: Desenvolver33 Abordado no Guia GPTW 1: Confiança34 Abordado no Guia GPTW 3: Inspirar35 Abordado no Guia GPTW 4: Falar

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Engajamento = Melhores

resultados?Existem diversos estudos e

pesquisas que associam um melhor engajamento a melho-

res resultados para a empresa. Empresas com maior enga-

jamento ganham em serviço, lealdade dos consumidores,

vendas, qualidade, retenção de talentos, faturamento, lucro e

retorno aos acionistas36.

Consequências da autoestima

Conforme acabamos de discutir, esses estudos37 também apontam que há correla-ções positivas entre autoestima no trabalho e fatores que podem ser interpretados como consequências, como:

� Satisfação no trabalho (que resulta no item abaixo); � Fidelidade do colaborador (quanto maior a autoestima, menores as intenções

de deixar a empresa); � Comprometimento; � Avaliações positivas de desempenho.

Todos os elementos acima são ótimas notícias para as empresas, pois correspon-dem justamente a comportamentos desejáveis, capazes de impactar positivamente os negócios. Então, a receita (ou parte dela ao menos) é bem simples.

Ah, já falamos que também existe correlação positiva entre autoestima e realização pessoal? Por que isso é importante? Vamos ver agora mesmo.

36 Kevin Kruse – Employee Engagement Research (Master List of 32 Findings)37 Jon L. Pierce e Donald Gardner – Self-Esteem Within the Work and Organizational Context: A Review of the Organi-zation-Based SelfEsteem Literature, em Journal of Management, Janeiro/2004

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O que está no topo da pirâmide?

Maslow38 define esse nível como “o desejo de se tornar

mais o que se é, de se tornar tudo o que se é capaz de ser”.

Pode parecer algo bem in-tangível à primeira vista, mas

quando falamos da realização pessoal nesse contexto, nos referimos a um objetivo bem

definido (por exemplo, uma mu-lher que procurando ser a me-lhor mãe possível, uma atleta que almeja ganhar a medalha de ouro nas Olimpíadas ou o

funcionário que quer ser presi-dente da empresa).

No topo: Realização pessoal

Exatamente! Realização pessoal é a última e a mais superior das hierarquias de necessidade.

É claro que existem muitos fatores pessoais relacionados a esse nível que sua em-presa terá pouca ou nenhuma influência, mas lembre-se de duas coisas:

1. Se você conhecer bem seus colaboradores, saberá quais são seus objetivos de realização pessoal e, portanto, pode ajudar (ou pelo menos não atrapalhar) na conquista deles;

2. Como estamos falando de hierarquias, vale lembrar que essa necessidade sur-ge apenas quando os demais níveis estão suficientemente satisfeitos. Então quando uma empresa faz o trabalho bem feito nos níveis anteriores (em que possuem maior influência), está na verdade permitindo que suas pessoas tenham a oportunidade de se tornarem os melhores seres humanos possíveis – e assim, o ambiente de trabalho passa a ser um agente determinante na transformação da sociedade como um todo.

Responsa, né? Com tudo isso em mente, hora de partir para as práticas culturais!

38 A. H. Maslow – A Theory of Human Motivation (1943)

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5CAPÍTULO práticas

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Antes de começar...

Dessa vez, apresentaremos as práticas de uma maneira ligeiramente diferente. Em vez de citarmos exemplos de várias empresas, como fizemos nos e-books anterio-res, iremos dedicar nossa atenção às práticas do Laboratório Sabin. A empresa possui um conjunto de práticas extremamente abrangente, que busca cuidar de seus colaboradores como um todo.

Como você pode ver, todos os níveis que exploramos neste e-book são atendidos pelas práticas. Por esse motivo, faz mais sentido dessa vez observamos um caso em detalhes do que analisar práticas isoladamente.

Prontos? Então conheceremos na sequência várias (mas não todas!) as práticas Cuidar do Laboratório Sabin.

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Setor: Serviços de Saúde

Ano de Fundação: 1984

Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

Premiações Nacionais GPTW: 10 (2005-2014)

Número de trabalhadores: 1.391

Cuidar em todos os níveis

Os benefícios oferecidos pela empresa em saúde física vão muito além do básico geralmente oferecido pelas empresas. No caso do plano de saúde, a empresa busca ouvir a opinião de todos os funcionários para que possam negociar e escolher um pacote de benefícios que atenda melhor às necessidades dos colaboradores.

Vacinação é outro tema importante para a empresa. Além do acompanhamento de perto pelo RH, o funcionário contratado apenas começa a trabalhar na empresa quan-do suas vacinas (e as de seus filhos) estiverem em dia. A empresa também oferece descontos diferenciados e campanhas de gratuidade para todos os funcionários.

É disponibilizado também um desconto de 50% em consultas com nutricionistas, para todos os funcionários que queiram melhorar sua qualidade de vida por meio da reeducação alimentar. A nutricionista realiza palestras de conscientização na empre-sa sobre alimentação saudável para os colaboradores e familiares.

Falando em conscientizar, existem diversas campanhas no laboratório durante todo o ano, por meio de palestras, banners ou campanhas focadas em temas especiais, como tabagismo, uso de preservativos, autoexame da mama, sedentarismo, entre outros. Para fechar, a empresa também treina e desenvolve uma pessoa de cada setor para zelar pela saúde, segurança e preservação ambiental de seu setor.

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Ano de Fundação: 1984

Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

Premiações Nacionais GPTW: 10 (2005-2014)

Número de trabalhadores: 1.391

Esportes

Além de ter parcerias com academias, que oferecem desconto para colaboradores do Sabin, a sede da empresa também possui sua própria academia de esportes, o que também contribui para a integração entre funcionários de diferentes áreas. A empresa chega até a patrocinar a participação de seus colaboradores em atividades como maratonas, corridas e outros eventos esportivos, oferecendo inscrições e ma-teriais esportivos.

A equipe de esportes estimula todos a participarem enviando mensagens pelo siste-ma e realiza um programa de condicionamento físico para colaboradores em com-petições. Mensalmente, essa equipe, juntamente com participantes do programa e seus familiares, se encontram no parque da cidade para um momento de lazer, com a realização de torneios de futebol, vôlei, kart e caminhadas. Os 4 melhores atletas da equipe participam da Meia Maratona Internacional do Rio de Janeiro, com viagem e inscrição totalmente custeadas pela empresa.

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Ano de Fundação: 1984

Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

Premiações Nacionais GPTW: 10 (2005-2014)

Número de trabalhadores: 1.391

As outras “saúdes”

A empresa leva a sério a saúde mental e emocional de seus pacientes, contando com psicólogos que realizam atividades de acompanhamento a todo colaborador interessado ou identificado. O Sabin também realiza periodicamente um grupo que ajuda os colaboradores a entenderem e lidarem com suas emoções, também aberto a todos. Os colaboradores podem participar de ambos os programas gratuitamente.

A empresa também possui um programa específico para mães de primeira viagem ou mulheres com dificuldades de conciliar os diferentes papeis, que aborda temas como: relação conjugal após a maternidade, maternidade versus vida profissional e finanças depois dos filhos.

Outra boa maneira de reduzir a ocorrência de problemas de ordem emocional é que-brar a rotina. Por isso, sempre que ocorre um clima tenso ou o cansaço do dia a dia se acumula, ocorre o momento “No Stress”, em pleno expediente. Trata-se de um encontro regado a comida, lazer, música e filmes.

A empresa também possui uma sala com poltronas reclináveis para que colabora-dores façam a sesta (30 minutos diários). O RH monitora de perto as horas extras, com o intuito de reduzi-las ao máximo e oferece horários flexíveis para estudantes de pós-graduação, para que eles possam conciliar trabalho e estudos.

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Setor: Serviços de Saúde

Ano de Fundação: 1984

Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

Premiações Nacionais GPTW: 10 (2005-2014)

Número de trabalhadores: 1.391

Além disso, a empresa investe também no espiritual de seus colaboradores. Todo início de ano, os colaboradores da empresa são estimulados a escreverem seus planos e projetos em um cartão para que escrevam seus desejos e expectativas em diversas áreas da vida. Também é possível participar de um programa para funcio-nários religiosos, que oferece conforto e trocas de experiência, e está aberto para as famílias dos colaboradores.

O Sabin também se esforça para promover a saúde financeira dos colaboradores. Sempre que o pagamento é depositado, por exemplo, o RH envia dicas e incentivos para o uso adequado do salário. Além disso, a empresa possui programas de portas abertas e possibilidades de empréstimos consignados, adiantamentos automáticos, e empréstimos com objetivos específicos. A empresa também aposta em ações de educação financeira, auxiliando e conscientizando seus funcionários. A empresa também criou parcerias com drogarias, universidades, cursos de inglês e academias, que oferecem seus serviços e produtos com descontos para os cola-boradores do Sabin. Além disso, a empresa disponibiliza um plano de previdência privada, em que ambas as partes contribuem com o investimento.

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Ano de Fundação: 1984

Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

Premiações Nacionais GPTW: 10 (2005-2014)

Número de trabalhadores: 1.391

Família

Os benefícios oferecidos pela empresa não se restringem aos colaboradores. Muitas das práticas também são estendidas ou direcionadas às famílias dos colaboradores. Por exemplo, pais, mães, filhos ou cônjuges dos funcionários recebem exames labo-ratoriais gratuitos. Todos os pais de colaboradores têm direito a check-ups gratuitos no mês de seu aniversário, e além disso, também realiza palestras para explicar como os resultados dos exames devem ser interpretados – e quais os próximos pas-sos se algum problema for detectado.

Além dos pais dos colaboradores, o Sabin busca também cuidar de seus filhos. Fun-cionários podem encaminhar as listas de materiais escolares dos filhos para a em-presa, que negocia com fornecedores e consegue reduzir os custos dos materiais em 30% na média – além de parcelar o pagamento na folha. Mães que trabalham no Sabin e precisam deixar seus bebês (de quatro a meses a um ano de idade) em casa têm direito a um auxílio de meio salário mínimo.

Com o intuito de gerar mudanças por meio da educação, o laboratório realiza anu-almente a Semana da Família, um evento para colaboradores e familiares, com di-versas palestras sobre temas como planejamento familiar, saúde da mulher, planeja-mento financeiro e aquisição da casa própria.

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Faturamento em 2013: R$ 320 milhões

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Em todos os momentos

Outra preocupação do Sabin é estar presente nos momentos mais importantes da vida dos colaboradores. Para isso, criou diversas práticas. Por exemplo, além das comemorações dos aniversários dos colaboradores, a empresa busca também cele-brar a família, enviando um cartão de aniversário assinado pela diretoria para filhos e cônjuges.

Para toda colaboradora às vésperas do casamento, o Sabin oferece um dia de SPA, em que a noiva recebe cuidados especiais para corpo e pele. Todo colaborador que se casa também recebe um auxílio monetário no dia do seu casamento. O mesmo vale para gestantes, com o nascimento do filho.

Até nas horas de dificuldade o Sabin procura apoiar seus funcionários. Ninguém está preparado para a perda de uma pessoa querida. Por esse motivo, a empresa tem a preocupação de apoiar os colaboradores nesse momento, oferecendo suporte emo-cional e auxiliando com o custo do funeral.

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O que vimos nesse e-book

Neste e-book utilizamos a “Hierarquia das Necessidades Humanas”, criada na déca-da de 1940 por Abraham Maslow como uma estrutura para entendermos de maneira didática os diferentes níveis em que uma empresa pode cuidar de seus colaborado-res - e como fazer isso da melhor maneira.

Mantenha em mente que essa foi apenas uma maneira de criar um roteiro para o conteúdo deste e-book, não é necessário se basear em Maslow para criar suas práti-cas Cuidar. Você pode se basear em qualquer teoria para sustentar suas práticas - o importante, como sempre, é que elas estejam adaptadas às necessidades e realida-de dos colaboradores da sua empresa.

Como as práticas Cuidar possuem uma relação forte de complementaridade e inter-dependência, dessa vez analisamos detalhadamente um case completo neste último capítulo em vez de práticas de diversas empresas - para que você pudesse enxergar melhor como todas as peças se juntam para formar o quadro completo.

No próximo e-book, iremos conhecer a prática Agradecer.

Até a próxima!

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ERROU FEIO NA CONSTRUÇÃO DAS PRÁTICAS?

As melhores práticas precisam estar relacionadas à cultura da empresa, bem como à realida-de dos colaboradores. Não é fácil acertar esse equilíbrio, nós temos a solução.

Com o Workshop de Práticas, os consultores GPTW criam uma avaliação completa da cul-tura, a fim de entender quais são as práticas mais adequa-das especificamente para o perfil da sua empresa. E tudo é apresentado em um workshop de 4 horas, com até 20 partici-pantes.

GOSTARIA DE SABER MAIS?REGISTRE SEU INTERESSE

CLICANDO AQUI.