O grande lder aquele que est disposto a desenvolver as ... ? A lei um marco para fazer valer

Download O grande lder  aquele que est disposto a desenvolver as ... ? A lei  um marco para fazer valer

Post on 09-Nov-2018

212 views

Category:

Documents

0 download

TRANSCRIPT

  • 58- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    "O grande lder aquele que est disposto a desenvolver as pessoas

    at o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu

    conhecimento e habilidade.

    Fred A. Manske

    7- Os Conselhos e Colegiados no processo decisrio

    O Conselho Superior foi institudo por meio da Lei 11.892/2008, que

    transformou os CEFETs em Institutos Federais de Educao, Cincia e

    Tecnologia.

    Por ato legal, o Conselho Superior o frum mximo de deliberao.

    Todos os institutos possuem diversos campi e necessrio um espao

    democrtico para discusso e aprovao final das questes mais importantes

    da instituio.

    A presena de representantes da sociedade civil organizada, de

    egressos, de representantes dos docentes, dos alunos e dos tcnico-

    administrativos possibilita que as grandes questes dos institutos sejam

    debatidas tanto pela comunidade interna quanto pela sociedade.

    O Conselho Superior tem poder de fiscalizar, de aconselhar, de propor

    normas e acompanhar a administrao dos institutos federais, para que sua

    misso institucional seja alcanada, sempre respeitando-se os princpios da

    administrao pblica.

  • 59- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    O Conselho Superior que garante que os institutos federais tenham

    uma IDENTIDADE.

    A responsabilidade do Conselho Superior de consolidar a identidade

    institucional se deve ao fato de que compete ao Conselho Superior a

    aprovao do Planejamento, da proposta oramentria anual, do Plano de

    Desenvolvimento Institucional (PDI), do Projeto Poltico Pedaggico

    Institucional (PPI), da prestao de contas, da aprovao do Estatuto e

    Regimentos bem como a aprovao / extino de todos os cursos ofertados.

    Tambm no Conselho Superior so apreciadas e aprovadas resolues

    gerais que do diretrizes para o pleno funcionamento da instituio. E essas

    resolues devem ser seguidas por todos os campi e pela Reitoria.

    Considerando que na administrao pblica somente pode ser realizado

    o que est previsto explicitamente em lei, as competncias do Conselho

    Superior foram definidas e limitadas pelo Estatuto.

    No cabe ao Conselho Superior deliberar sobre plano de carreira, por

    exemplo, pois isso no est previsto em sua competncia. Mas nada impede

    que os Conselheiros discutam esse assunto, de interesse dos servidores e da

    instituio, e faam uma proposio de encaminhamento para as esferas

    competentes.

    Mesmo sendo rgo deliberativo mximo, o Conselho Superior no

    pode normatizar contrariando legislao vigente. O Conselho Superior pode

    at fazer consideraes sobre determinada legislao, avaliando seu teor e

    propondo alteraes para os senadores, deputados e para o MEC.

    Por isso importante que os Conselheiros tomem suas decises

    conhecendo a legislao vigente.

    Em alguns momentos importante que as normatizaes sejam

    fundamentadas por meio de pareceres tcnicos e jurdicos. Essa uma forma

    de proteo aos conselheiros que respondem como ordenadores de despesas

    junto aos rgos de Controle.

    O Conselho Superior tambm tem um importante papel pedaggico.

  • 60- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    A gesto democrtica das escolas brasileiras ainda um desafio para o

    pas. Espaos democrticos de discusso, onde tanto a alta administrao,

    quanto a comunidade interna e a sociedade civil organizada possam debater

    democraticamente os assuntos mais importantes para o desenvolvimento

    institucional so fundamentais.

    A participao dos estudantes nesse frum de deciso possibilita aos

    mesmos exercitarem a cidadania desde cedo. Esse aprendizado tem influncia

    decisiva em suas vidas como profissionais-cidados.

    A Lei 11.892/2008 tambm criou o Colgio de Dirigentes, mas deu a

    esse apenas o carter consultivo ao Reitor. Esse frum tem participao

    restrita ao Reitor, aos Diretores dos campi e aos Pr-Reitores. Considerando

    sua composio e o seu carter consultivo previsto em lei, compete ao

    Colgio de Dirigentes a discusso sobre questes administrativas de interesse

    dos institutos federais. importante que determinados procedimentos sejam

    comuns a todos os campi, garantindo assim uniformidade da gesto.

    No entanto, preciso que se considerem as peculiaridades regionais no

    momento de se criar as normatizaes. O desafio dos dirigentes estabelecer

    limites entre o que precisa ser normatizado para todos e o que pode ser

    diferente tendo em vista a cultura de cada regio. Esses limites esto

    relacionados ao binmio IDENTIDADE INSTITUCIONAL versus

    AUTONOMIA DOS CAMPI. Um desafio sempre presente para os gestores

    da Reitoria e dos Campi.

    Esse um espao rico para compartilhamento das melhores prticas de

    gesto entre os dirigentes. Experincias bem sucedidas precisam ser

    compartilhadas entre todos.

    Muitas vezes esse tambm o espao mais adequado para capacitar os

    dirigentes sobre novas regulamentaes, novas diretrizes e projetos do MEC.

    Como exemplo, lembramos que no ano passado realizamos ricos debates

    acerca do PRONATEC, sobre insalubridade, sobre SIASS entre outros

    assuntos.

  • 61- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    O aprendizado ensina que esse frum tem papel de assessoramento ao

    Reitor na tomada de suas decises.

    Compete ao Reitor ouvir os conselheiros do Colgio de Dirigentes para

    formulao das suas decises. O ideal de toda gesto a busca de consenso.

    Mas quando isso no acontece compete ao Reitor a palavra final no Colgio

    de Dirigentes aps ouvir todos seus conselheiros na busca de uma melhor

    compreenso sobre determinado tema.

    Isso no deve ser considerado um ato autoritrio, mas sim ser

    compreendido como o exerccio legtimo da autoridade concedida ao Reitor

    pela comunidade na sua eleio.

    Tambm importante compreendermos que gesto participativa um

    processo de aprendizado permanente. Em alguns momentos uma deciso

    tomada pode no se mostrar adequada durante a fase de aplicao. Nesse

    momento preciso coragem dos dirigentes para rever as decises tomadas. A

    administrao pblica pode a qualquer momento rever seus atos.

    Para finalizar no poderia deixar de lembrar que todo processo

    decisrio s tem realmente sentido se isso reflete no aprendizado dos

    estudantes. So os estudantes a razo de existncia dos docentes e

    administrativos, a razo da existncia dos institutos federais e seus conselhos.

  • 62- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Os grandes lderes so como os melhores maestros eles vo alm das notas

    para alcanar a mgica dos msicos

    Blaine Lee

    8- O valor da transparncia na gesto

    No dia 16 de maio de 2012 entrou em vigor a Lei 12.527/2011 a Lei

    de acesso informao. A lei um marco para fazer valer de fato o que foi

    aprovado na Constituio Federal de 1988: todo cidado tem direito

    informao.

    A informao produzida nos rgos pblicos de propriedade da

    sociedade e no dos detentores dos cargos pblicos. Esse o princpio da lei.

    Temos a convico de que os dirigentes pblicos dignos de respeito

    defendem a transparncia de gesto como princpio. Sem transparncia no

    podemos acompanhar o que nossos gestores esto fazendo e isso facilita os

    crimes de corrupo e desvios dos princpios da administrao pblica.

    Partimos do princpio de que no h gesto realmente participativa

    quando a comunidade no tem acesso s informaes. A verdadeira gesto

    participativa se estabelece atravs do dilogo e da transparncia.

    Muitas vezes a falta de transparncia no esconde apenas o desvio de

    dinheiro pblico. Esconde tambm condutas ilcitas como fraudes em

    concursos, utilizao de cargos pblicos para promoo pessoal, proteo a

    amigos e at mesmo perseguio de todos os que no so aliados polticos.

    Por isso essa lei to importante para a sociedade brasileira.

  • 63- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    So exemplos de aes no sentido de promover a transparncia: Pgina

    de internet, Intranet, Boletim impresso, Link Digital, correio eletrnico,

    ltimas notcias, twitter, formspring, Canal no Facebook, Canal no Youtube,

    Blogs, TV, murais nos campi, reunies da Reitoria Itinerante,

    Videoconferncia, Portal dos Colegiados, Ouvidoria-Geral entre outros.

    Um exemplo simples de fomento transparncia a publicao da

    agenda de atividades dos Reitores e dos Pro Reitores.

    A organizao de um blog escrito pelos Diretores dos campi e pelos

    Reitores permite uma aproximao maior entre os gestores e os demais

    servidores. No basta dizer o que foi realizado, mas tambm descrever as

    motivaes.

    Muitas vezes percebemos que as informaes disponibilizadas para as

    coordenadorias e gerncias, durante as reunies dos Conselhos e Colegiados,

    nem sempre so repassadas como haviam sido recebidas. E alguns

    coordenadores no repassam as informaes para seus coordenados. Ou seja,

    a informao pode ser disponibilizada, mas no atinge os objetivos esperados

    de informar realmente a comunidade. Por isso muito importante o envio de

    informaes diretas aos servidores logo aps as reunies mais importantes tais

    como Conselho Superior e Colgio de Dirigentes.

    A elaborao de um boletim especfico do Conselho Superior tambm

    uma alternativa vivel para aumentar a transparncia e a participao da

    comunidade no processo decisrio.

    Nossos estudantes e colegas servidores devem ser incentivados a

    participarem ativamente no processo decisrio por meio dos Colegiados

    sistmicos e dos campi. Mas para se decidir de forma acertada so necessrios

    conhecimentos sobre o contexto e das avaliaes institucionais e dos

    indicadores. Por isso fundamental a transparncia efetiva.

  • 64- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Qualquer um que queira ser um lder entre vocs, deve primeiro ser o

    servidor. Se voc opta por liderar, deve servir.

    Jesus Cristo

    9- A importncia da delegao

    consenso na administrao que um lder deve saber delegar. H

    pessoas que so muito produtivas individualmente e por isso so promovidas.

    Se no houver uma preparao anterior o risco que se tem a perda de um

    grande executor e ganho de um pssimo gestor.

    De maneira bem simplificada podemos definir delegao como o ato

    de transferir determinado nvel de autoridade para realizao de determinada

    tarefa.

    O lder que no sabe delegar acaba no desenvolvendo sua equipe para

    que ela tenha autonomia nos momentos de crise. A delegao permite que o

    lder v conhecendo os limites de cada membro da equipe. Saber delegar

  • 65- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    dentro do limite da capacidade de cada membro da equipe o segredo da

    delegao. No mundo empresarial dizem que quem no delega, no prepara

    ningum para o seu cargo e fica preso eternamente nele. Ou seja, quem no

    aprende a delegar acaba prejudicando a prpria carreira.

    H pessoas que so incapazes de confiar em outras. Algumas at dizem:

    se quer o servio bem feito faa voc mesmo. A falta de confiana na

    equipe um dos erros mais comuns que prejudicam a delegao.

    Na arte da delegao um grande desafio dar a tarefa certa pessoa

    certa, permitindo um grau de liberdade para que o trabalho seja realizado de

    forma eficiente.

    Um outro erro a no compreenso por parte dos gestores de que

    delegar no significa se livrar de determinada ao. O gestor delega a

    autoridade para execuo, mas nunca perde a responsabilidade sobre a ao.

    Se algo der errado a responsabilidade continua sendo dele. No meu trabalho

    como pr-reitor ouvi uma frase que explica bem isso: Os pr-reitores so os

    responsveis pelos erros de suas equipes. No adianta culpar seus

    subordinados. Um verdadeiro lder responsvel pela capacitao e

    desenvolvimento de suas equipes. Se o lder conhece sua equipe saber

    delegar dentro da capacidade de cada um.

    Saber delegar possibilita mais eficincia no desempenho do trabalho do

    lder e por isso essa uma habilidade que precisa ser desenvolvida.

    A pergunta : Como posso aprender a delegar?

    Penso que, como sempre, no h uma receita de bolo. Mas h algumas

    regras bem bsicas sobre delegao:

    Como j dissemos antes, para delegar melhor preciso confiar. Cada

    um tem um jeito de fazer determinado trabalho. No d para delegar e ficar o

    tempo todo monitorando e dizendo como algo deve ser feito. Isso

    extremamente desagradvel e passa o recado: No confio em voc.

    Tambm importante que as pessoas recebam os meios para realizao

    da tarefa.

  • 66- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Delegar sem orientar e sem disponibilizar as condies apostar no

    fracasso. Se no acompanhamos a realizao das atividades a partir de

    relatrios e de reunies frequentes corremos o risco de que a ao no seja

    bem executada. No adiantar nada culpar o subordinado pelo fracasso da

    ao. Continuamos responsveis pelo resultado. Por isso preciso escolher

    bem as pessoas para quem vamos delegar determinada atividade.

    Se escolhemos a pessoa certa, orientamos e acompanhamos ento os

    resultados sero os melhores possveis. Os erros acontecem e fazem parte do

    aprendizado. Por isso temos que saber que tipos de atividades podemos

    delegar. Se o lder no tem experincia na arte de delegar deve comear aos

    poucos, delegando aes mais simples, capacitando a equipe, preparando-a

    para aes mais estratgicas.

    Errar humano e saber lidar com os erros com sabedoria importante

    para o desenvolvimento de um clima de confiana na equipe.

    Saber dar um feedback construtivo quando os erros acontecem

    importante. As pessoas vo saber que podem errar e no sero massacradas

    por isso. Afinal todos ns aprendemos errando e acertando.

    Mas o mais importante tambm valorizar bem o trabalho realizado

    com louvor. Isso vai encorajar as pessoas da equipe a fazer cada vez melhor

    seu trabalho.

  • 67- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Se voc falar com um homem numa linguagem que ele compreende,

    isso entra na cabea dele.

    Se voc falar com ele em sua prpria linguagem, voc atinge seu corao."

    Nelson Mandela

    10- O papel dos servidores e a liderana

    Uma instituio educacional antes de tudo um espao de emancipao

    e preparao de cidados para a convivncia social. Essa convivncia

    respeitosa e democrtica deve levar em considerao a pluralidade de ideias

    de todo grupo social. Em uma instituio educacional, exercitamos o que

    esperamos ser o ideal de nossa sociedade. Nesse exerccio democrtico, os

    alunos se transformam e logo depois podem transformar suas comunidades

    com novas ideias e concepes.

    Todos os alunos e servidores que compem a comunidade escolar tm

    suas ideias e sonhos, que precisam ser respeitados. Por isso, em uma gesto

    escolar verdadeiramente democrtica, fundamental ouvir a opinio das

    pessoas. Mas ouvir realmente significa muito mais do que fazer de conta.

    Significa coletar as diversas opinies e reorganiz-las de forma coerente,

    traduzindo as mesmas em aes concretas, de tal forma a resolver os

    problemas cotidianos.

    A conduta dos servidores docentes e administrativos regulamentada

    pela Lei 8112/90 Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio.

    No entanto, desejamos refletir o que significa ser um servidor pblico. Nem

    todos compreendem o real significado da palavra servir.

    Servir significa estar disposio da sociedade para o atendimento de

    suas necessidades. Servir significa agir dentro dos princpios da moralidade,

  • 68- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    impessoalidade, publicidade, eficincia e legalidade, conforme o Artigo 37 da

    Constituio Federal Brasileira.

    comum ouvirmos reclamaes sobre o atendimento nas prefeituras,

    no INSS, Receita Federal, Postos de Sade ou quando necessitamos de

    qualquer outro rgo pblico. Mas o mau atendimento tambm acontece

    quando interagimos com instituies privadas tais como as responsveis pelos

    planos de sade, telefonia entre outras.

    Muitas vezes nos queixamos do excesso de burocracia dos rgos

    pblicos. O entendimento de que isso prejudica o desenvolvimento do pas

    vem ficando mais claro. Basta lembramos a dificuldade que o brasileiro tem

    ao tentar abrir uma pequena empresa. O princpio da legalidade muitas vezes

    confundido com o exerccio da burocracia excessiva.

    Diversas vezes j nos deparamos com m vontade de alguns agentes

    pblicos. Isso pode acontecer ao telefone ou nos locais de contato direto com

    a populao. Alguns servidores confundem o princpio da impessoalidade

    com um exerccio de indiferena ao pblico.

    M gesto, longas filas, excesso de burocracia e m qualidade dos

    servios prestados tm impedido uma parcela razovel da populao de

    utilizar plenamente o servio pblico. Assim, os cidados so obrigados,

    quando tm condies, a pagar por escolas particulares, por segurana

    particular nos bairros e por planos de sade, porque no confiam na qualidade

    dos servios pblicos oferecidos.

    Uma parte da populao no confia na estrutura das instituies e

    tambm no confia nos seus profissionais. Por outro lado, os governantes

    municipais, estaduais e federais nem sempre respeitam os servidores pblicos

    em seus direitos. Muitas vezes observamos que os servidores passam anos

    sem reajustes da inflao.

    Independente desse contexto, todos ns servidores pblicos temos o

    dever de servir bem a nossas comunidades. Por esse motivo, fundamental

    que os as lideranas atuem na conscientizao do papel social dos institutos

    federais. Cabe aos lderes atuarem dando bons exemplos para terem condies

  • 69- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    morais de acompanhar e cobrar eventuais desvios de postura de seus

    coordenados.

    Sempre ouvimos dizer que as palavras at convencem, mas os

    exemplos arrastam. Esse um pensamento que todo gestor educacional deve

    ter em mente em seu dia-a-dia.

    As lideranas necessitam planejar, acompanhar, orientar e organizar

    procedimentos para a melhoria do atendimento dos servios pblicos

    oferecidos.

    Quando se observa a ocorrncia de falhas nos processos, preciso que

    todas as providncias sejam tomadas para a soluo dos problemas. A

    omisso e a conivncia dos gestores com comportamentos inadequados so

    condenveis, pois isso prejudica a finalidade dos rgos pblicos e causa

    desmotivao aos profissionais srios, que fazem bem aquilo para o qual

    foram contratados.

    Em qualquer instituio de ensino a responsabilidade sobre os

    resultados administrativos e pedaggicos da equipe dirigente. Mesmo

    quando delega atividades para os colaboradores diretos, o gestor no transfere

    a sua responsabilidade pelos acontecimentos.

    Cada coordenadoria responsvel por gerir um determinado grupo de

    servidores, fazer o acompanhamento das atividades executadas, avaliar os

    problemas e encaminhar a proposio de solues nas reunies dos Conselhos

    existentes.

    Mas h situaes em que as coordenadorias se omitem do papel de

    acompanhar a execuo das tarefas. Ento, cabe aos gestores atentar para

    possveis omisses de responsabilidades e orientar as coordenadorias para que

    possam exercer bem o seu papel.

  • 70- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    O maior lder aquele que reconhece sua pequenez, extrai fora de

    sua humildade e experincia da sua fragilidade.

    Augusto Cury

    11- Liderando reunies produtivas

    Aps muitos anos participando e coordenando centenas de reunies

    gostaria de comentar um pouco sobre a preparao e desenvolvimento desses

    eventos.

    Os gestores passam uma boa parte do tempo reunidos com seus

    superiores hierrquicos e com seus subordinados procurando as melhores

    solues para os desafios institucionais.

    Quanto mais participativa a gesto, mais se discute de forma aberta e

    transparente os problemas. Tenho observado que quando isso ocorre, o

    envolvimento de todos na implementao das decises muito maior.

    Dependendo do cargo ocupado, o tempo que se passa em reunies pode

    mudar sensivelmente.

  • 71- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Quanto custa uma reunio? Vamos fazer uma conta simples: Vamos

    imaginar que um gestor receba R$ 5.000,00 reais por ms. Vamos supor que

    ele passe 40h horas por ms em reunies, aproximadamente 10h por semana.

    Temos um gasto mensal aproximado de R$ 1136,00 em reunies por gestor.

    Razovel no? Isso sem considerar que h custos de papel, de dirias e

    passagens, de energia eltrica entre outros. Uma reunio do Colgio de

    Dirigentes, por exemplo, custa aproximadamente R$ 10.000,00 considerando-

    se alm do tempo da reunio, as dirias e passagens dos participantes.

    Uma brincadeira comum que ouvimos : se participamos tanto de

    reunies, quando vamos comear a trabalhar. Brincadeiras a parte, evidente

    que mais vale gastar 10 horas analisando todos os pontos de vista de

    determinado problema do que 100 horas corrigindo uma deciso errada.

    Quanto mais tempo investido na fase de preparao e planejamento, menos

    problemas temos na implementao de determinada medida.

    Muitas vezes ouvimos que deveramos usar mais videoconferncias

    para reduzir o nmero de reunies. Em alguns tipos de discusses o uso

    dessas novas tecnologias pode ser uma soluo.

    J h salas de videoconferncia construdas de tal forma que temos a

    sensao de que estamos falando com a pessoa na mesma sala.

    Se no podemos evitar totalmente determinadas reunies, podemos

    torn-las mais efetivas. Esse o verdadeiro intuito desta postagem.

    Analisei algumas tcnicas sobre como organizar e conduzir bem uma

    reunio. Inclui algumas dicas a partir de minha experincia em gesto: Uma

    reunio bem organizada geralmente tem trs partes bem definidas: a

    preparao, a conduo e os encaminhamentos posteriores.

    Algumas decises precisam ser conhecidas e publicadas logo depois da

    reunio para agilizar a implantao. Muitas vezes basta um resumo dos

    principais encaminhamentos da reunio para todos. Isso agiliza o processo e

    mantm todos bem informados.

  • 72- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Especialistas dizem que a boa preparao o segredo uma reunio

    produtiva. O ambiente escolhido deve ser confortvel para que as pessoas no

    percam a concentrao ao longo do tempo. Ambientes no climatizados, com

    cores agressivas, com cadeiras desconfortveis, com reverberao, sem bons

    equipamentos de multimdia ou muito apertados so prejudiciais ao bom

    andamento dos trabalhos.

    O excesso de pontos de pauta um problema porque impede o

    aprofundamento das discusses. Por esse motivo no podemos subestimar a

    elaborao da pauta. Se um assunto tcnico e exige uma leitura mais

    aprofundada, os participantes devem receber informaes escritas com

    antecedncia.

    Se os participantes de uma reunio representam outras pessoas, como

    acontece no Conselho Superior onde temos representantes dos estudantes,

    docentes e administrativos, fundamental que eles consigam conversar com

    seus representados.

    Esse um grande desafio para uma instituio com milhares de

    servidores e diversos campi. O ideal seria que antes de cada reunio os

    conselheiros fizessem reunies para saber o que seus colegas pensam em cada

    um dos campi / Reitoria.

    Uma alternativa para superar essa dificuldade de deslocamento e de

    falta de tempo o uso de fruns de discusso, disponveis na internet. H

    possibilidade de uso de um Frum interno para isso. Tambm possvel a

    organizao de enquetes (pesquisa on-line) por meio do Google Docs.

    Um conselheiro pode criar algumas perguntas objetivas e disponibiliz-

    las para seus representados. Basta enviar uma mensagem eletrnica para todos

    os servidores com o endereo para resposta. Ao final de alguns dias possvel

    analisar os resultados, que podem ser importantes durante a reunio para se

    posicionar diante de determinado tema.

    Ainda na fase de preparao preciso estabelecer para cada assunto

    quais so os objetivos esperados. Se a reunio deliberativa os participantes

    devero tomar uma deciso? Se a reunio consultiva os participantes devem

  • 73- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    apresentar sugestes? Na convocao j pode ser enviado um resumo do que

    se pretende discutir em cada um dos temas.

    A falta de compreenso sobre os objetivos de cada tema pode levar a

    rudos de comunicao e que prejudicam os resultados das reunies. Por

    exemplo, se um espao apenas consultivo no h sentido em se submeter os

    temas votao. Essa informao precisa ficar bem clara desde o incio.

    E prevenir conflitos um dos objetivos da preparao de uma boa

    reunio. possvel a anlise de diferentes cenrios.

    Durante as reunies o ideal a busca do consenso. Para isso preciso

    que todos aqueles que possuem pontos de vista discordantes possam expressar

    claramente seus pontos de vista. Isso pode levar a uma deciso mais madura e

    que seja mais exequvel. Mas importante que todos respeitem o tempo de

    interveno. Nenhum participante deve monopolizar as falas porque isso

    impede a participao dos demais.

    Os horrios devem ser cumpridos e os assuntos devem ser tratados sem

    a perda do foco. Informes so informes por exemplo. O envio de informes por

    escrito com antecedncia ou a apresentao dos mesmos somente ao final da

    reunio tambm pode ser interessante.

    O coordenador da reunio deve solicitar que os assuntos sejam tratados

    com objetividade e liderar para que os participantes retornem aos assuntos

    essenciais sempre que perceber que houve perda de concentrao e de foco.

    Durante, ou antes de preferncia, das reunies os participantes devem

    receber todo material de apoio necessrio.

    O dilogo, o respeito e a cooperao so sempre mais adequados

    durante as reunies. Momentos mais tensos, em que algum participante age de

    forma mais agressiva, prejudicam a anlise das questes com frieza e

    correo.

    Em geral, h diversos tipos de participantes de uma reunio. H os mais

    agressivos que confrontam todas as informaes, h os distrados que esto

    mais preocupados com conversas paralelas, h os que gostam de monopolizar

  • 74- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    as falas, h os mais tmidos. O coordenador da reunio deve respeitar e saber

    interagir com os diferentes perfis, buscando extrair o mximo de participao

    de cada um. H livros especializados que ensinam como lidar com os

    diferentes perfis e com possveis conflitos nas reunies.

    O importante garantir que a discusso seja respeitosa, onde todas

    opinies sejam consideradas. Se as pessoas se sentem parte do processo de

    deciso e percebem que suas opinies so importantes elas tendem a

    participar de forma mais efetiva e construtiva, o que importante para

    enriquecer o processo decisrio.

    No encerramento, necessrio que se faa uma avaliao e um resumo

    dos encaminhamentos.

    Afinal, todos queremos que a discusso produza os melhores resultados

    possveis, compensando todo investimento realizado.

  • 75- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    A qualidade mais importante em um lder aquela de ser reconhecido como

    tal. Todos os lderes cuja aptido questionada so claramente desprovidos de

    fora.

    Andr Maurois

    12 O papel da Reitoria e dos campi

    Com a transformao em Instituto Federal, em todo o pas foi preciso

    estabelecer a relao entre a estrutura organizacional da Reitoria e dos campi.

    Esse processo ocorreu de diferentes formas em todo o pas.

    Em termos gerais, a Reitoria composta pelo Reitor, pela estrutura do

    Gabinete do Reitor, pelas pr-reitorias, diretorias sistmicas e departamentos

    sistmicos. As pr-reitorias so responsveis por implementar e desenvolver

    a poltica educacional, de pesquisa, de extenso e administrativa, de acordo

    com as diretrizes homologadas pelo Conselho Superior e orientaes do

    Reitor. Compete Reitoria oportunizar a interao dos campi /

    Departamentos e Coordenaes no sentido de garantir o compartilhamento

    das melhores prticas de gesto desenvolvidas.

    Durante 3 anos e meio atuei como Pr-Reitor de Desenvolvimento

    Institucional do IF-SC. O modelo de gesto que ajudamos a implementar

    democrtico e fundamentado na participao dos servidores docentes e

    administrativos, alunos e representantes externos nos fruns deliberativos,

    consultivos e normativos.

    No campo estratgico, os Diretores-Gerais dos campi atuam de forma

    colaborativa uns com os outros e com a Reitoria a partir das reunies do

    Colgio de Dirigentes, do Projeto Gesto Interativa e por meio dos

    representantes titulares e suplentes no Conselho Superior. Nesses fruns, so

    formuladas diretrizes, polticas educacionais e administrativas, bem como

    normatizaes que norteiam o trabalho de todos os servidores.

  • 76- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    No campo ttico operacional h a interao permanente entre setores

    correlatos da Reitoria e dos campi para discusso dos problemas comuns e

    para a obteno de solues integradas que possam ser aplicadas em todo o

    Sistema. Alm de garantir a integrao entre os servidores, nesses encontros

    so encaminhadas sugestes de unificao de normatizaes de processos e

    procedimentos pedaggicos / administrativos aos fruns competentes de tal

    forma a contribuir para a consolidao do Sistema. Seminrios nas reas de

    Gesto de Pessoas, Tecnologias da Informao e da Comunicao,

    Coordenao de Compras, Ensino, por exemplo, tm sido frequentes.

    Os princpios da gesto do conhecimento so aplicados no dia-a-dia,

    fortalecendo a transparncia e a eficincia da gesto por meio de grupos de

    compartilhamento das melhores prticas, portais virtuais para depsito de

    documentos e apostilas, correio eletrnico, ambientes virtuais de

    aprendizagem e sistemas de videoconferncia. Com a transformao em IF-

    SC e com a implantao dos planos de expanso I e II, o desafio a

    consolidao da nova identidade institucional aliada ao aumento da

    autonomia pedaggica e administrativa dos campi que se apresentam em

    diversos estgios de evoluo.

    A capacitao permanente e a integrao dos servidores docentes e

    administrativos, bem como a consolidao dos fruns consultivos e

    deliberativos so fundamentais nesse processo.

  • 77- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    O que mais surpreende o homem, pois perde a sade para juntar dinheiro,

    depois perde o dinheiro para recuperar a sade. Vive pensando ansiosamente

    no futuro, de tal forma que acaba por no viver nem o presente, nem o futuro.

    Vive como se nunca fosse morrer e morre como se nunca tivesse vivido.

    Dalai Lama

    13- Processo de transformao dos Institutos Federais

    A Rede Federal de Educao Profissional teve incio no ano de 1909,

    pelo Decreto n 7.566, do Presidente Nilo Peanha.

    Para atender os desvalidos da sorte o presidente Nilo Peanha

    instaurou uma rede de 19 Escolas de Aprendizes Artfices, dando origem

    rede federal que culminou nas Escolas Tcnicas e, posteriormente, nos

    CEFETs e atuais Institutos Federais.

    No final da dcada de 1930, as Escolas de Aprendizes Artfices deram

    lugar aos Liceus Industriais, mudana que pouco alterou os objetivos das

    antigas instituies.

    A partir de 1942, surgiram as Escolas Industriais e Tcnicas, no lugar

    dos Liceus, com o objetivo de oferecer a formao profissional em nvel

    equivalente ao do secundrio. No ano de 1959, as Escolas Industriais e

    Tcnicas passaram categoria de autarquias e foram denominadas Escolas

    Tcnicas Federais.

    Em 1978, trs delas se transformaram em Centros Federais de

    Educao Tecnolgica, surgindo os CEFETs do Rio de Janeiro, Paran e

    Minas Gerais.

    Ao longo dos anos a rede federal de educao profissional foi

    adquirindo sua configurao.

    http://pensador.uol.com.br/autor/dalai_lama/

  • 78- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    At o final de 2008, essa rede federal, segundo dados do Ministrio da

    Educao e da Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC),

    contava com 36 Escolas Agrotcnicas, 33 CEFETs com suas 58 Unidades de

    Ensino Descentralizadas (UNEDs), 32 Escolas Vinculadas, 1 Universidade

    Tecnolgica Federal e 1 Escola Tcnica Federal.

    No ano de 2007, por meio da minuta do Decreto 6905/2007 e da

    Chamada Pblica 02 (dezembro de 2007) os CEFETs puderam enviar suas

    propostas de transformao em Institutos Federais. O ano de 2007 foi

    marcado por intensas discusses sobre as intencionalidades do governo

    federal, uma vez que a minuta do Decreto trazia diversas inovaes para a

    rede federal.

    O prazo estabelecido foi at dia 31 de maro de 2008 para que as

    instituies federais enviassem suas propostas.

    No dia 29 de dezembro de 2008, o presidente Luiz Incio Lula da Silva

    sancionou a Lei n 11.892/08, que criou 38 Institutos Federais de Educao,

    Cincia e Tecnologia (IFET).

    A Lei 11.892/2008 em seu artigo 1 instituiu a Rede Federal de

    Educao Profissional, Cientfica e Tecnolgica no mbito do sistema federal

    de ensino, vinculada ao Ministrio da Educao e constituda pelas seguintes

    instituies: Institutos Federais de Educao, Cincia e Tecnologia

    Institutos Federais; Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR;

    Centros Federais de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca

    CEFET-RJ e de Minas Gerais CEFET-MG; Escolas Tcnicas vinculadas s

    Universidades Federais.

    Cada grupo reagiu de forma diferente proposta governamental de

    mudana, divulgada inicialmente pelo Decreto 6.095/2007.

    Esse Decreto interferiu diretamente na estrutura das Escolas

    Agrotcnicas, CEFETs, Escolas Tcnicas Federais e Escolas Vinculadas s

    Universidades Federais.

  • 79- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Algumas autarquias que eram independentes passaram a ser vinculadas

    a outras. Outras instituies que eram vinculadas universidades perderam

    esse vinculo histrico. Das 38 instituies transformadas apenas 13 delas se

    originaram de seus prprios campi.

    Uma das preocupaes dos estudantes e servidores foi se a equiparao

    com instituies de nvel superior traria algum prejuzo oferta de cursos

    tcnicos.

    Essa preocupao foi resolvida com o compromisso firmado no Decreto

    6905/2007 de que haveria um percentual mnimo de 50% para oferta de

    cursos tcnicos. A preocupao se explica porque com a transformao do

    CEFET-PR em UFTPR praticante foram extintos os cursos tcnicos.

    Outra grande preocupao das instituies foi com possveis alteraes

    do Decreto durante as discusses no Congresso durante o processo de

    tramitao da Lei 11.892/2008.

    Ao longo do ano de 2007 e parte do ano de 2008, a Secretaria de

    Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) procurou esclarecer todas as

    dvidas. A SETEC alegava que a adeso ao IFET era opcional, e ficava a

    cargo de cada instituio.

    Apesar da SETEC mostrar os ganhos com a transformao, ficou

    evidente que a no adeso poderia colocar as instituies margem das

    polticas do governo.

    Quando a proposta dos IFETs surgiu, o projeto de alguns CEFETs era o

    de chegar a ser, um dia, uma universidade tecnolgica, a exemplo do que

    havia acontecido com o CEFET do Paran.

    Diversas instituies j haviam apresentado projetos de transformao

    em Universidade Tecnolgica ao MEC.

    Segundo Lima Filho (2006) o projeto de se transformar em

    universidade tecnolgica foi alimentado durante alguns anos. O CEFET-PR

    vinha pleiteando a transformao em universidade tecnolgica desde o incio

    da reforma da educao profissional, mais precisamente desde 1998.

  • 80- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Outros CEFETs, como os do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Bahia,

    tambm alimentavam o mesmo sonho.

    No entanto, a Lei n 11.184, de 7/10/2005, transformou somente um

    deles: o CEFET do Paran, frustrando os planos dos demais.

    Os CEFETs do Rio de Janeiro e Minas Gerais, que haviam sido

    transformadas em CEFET juntamente com o CEFET Paran, em 1978, e que

    apresentam os requisitos bsicos necessrios para a transformao em

    universidade argumentaram que a transformao em Instituto significaria um

    retrocesso acadmico, pois j contavam com graduao consolidada, com

    programas de mestrado e projetos de implantao do doutorado.

    Durante toda a discusso, a atuao do CONCEFET (atual CONIF) foi

    muito importante para obteno dos esclarecimentos necessrios e para

    garantir que a Lei 11.892/2008 no trouxesse prejuzos para muitos em

    detrimento de alguns. A defesa do trabalho em rede foi muito forte nesse

    processo.

    Essa atuao do CONCEFET no impediu acaloradas discusses em

    todo o pas. No IF-SC, onde atuamos diretamente, no poderia ser diferente.

    Isso explica a constituio de uma tese favorvel e outra contrria

    transformao.

    Uma das primeiras misses que recebi ao assumir a Diretoria de Gesto

    do Conhecimento em fevereiro de 2008 foi a de escrever a tese favorvel

    transformao em Instituto Federal. Na oportunidade procuramos deixar claro

    que o trabalho em rede seria uma oportunidade de crescimento coletivo de

    toda rede de educao profissional. Aps 18 debates e um plebiscito onde

    votaram os estudantes e servidores a transformao em IF-SC foi aprovada

    por 76% dos votos.

  • 81- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    ANEXOS

    1- Perfil de liderana

    Paul Hersy e Keneth H. Blanchard desenvolveram modelos de liderana que

    estabelecem que o comportamento de um lder pode ser classificado em

    quatro estilos bsicos: tarefa alta (muita nfase) e relacionamento baixo

    (pouca nfase); tarefa alta e relacionamento alto; relacionamento alto e tarefa

    baixa; relacionamento baixo e tarefa baixa. Muitas vezes a liderana atua

    misturando esses estilos. A tabela abaixo descreve resumidamente uma das

    muitas maneiras pelas quais cada estilo pode ser percebido como eficaz ou

    ineficaz pelos outros.

    Estilos bsicos Eficazes Ineficazes

    Comportamento de

    tarefa alta e

    relacionamento

    baixo

    Visto como tendo mtodos

    bem-definidos para atingir os

    objetivos que so teis aos

    subordinados

    Visto como algum que

    impe mtodos aos outros; s

    vezes visto como

    desagradvel e interessado s

    em resultados a curto prazo.

    Comportamento de

    tarefa alta e

    relacionamento

    alto

    Visto como algum que satisfaz

    s necessidades do grupo

    estabelecendo objetivos e

    organizando o trabalho, mas

    tambm oferecendo um alto

    nvel de apoio scio-emocional

    Visto como algum que usa

    mais estruturao do que o

    necessrio para o grupo e que

    muitas vezes no parece ser

    sincero as relaes

    interpessoais.

    Comportamento de

    relacionamento

    alto e tarefa baixa

    Visto como algum que tem

    confiana implcita nas pessoas

    e que est interessado

    principalmente em facilitar a

    consecuo dos objetivos delas.

    Visto como interessado

    principalmente em harmonia;

    s vezes, visto como no

    disposto a cumprir uma tarefa

    se esta implicar o risco de

    romper um relacionamento ou

    perder a imagem de uma

    pessoa boa.

  • 82- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Comportamento de

    relacionamento

    baixo e tarefa

    baixa

    Visto como algum que delega

    adequadamente aos

    subordinados as decises sobre

    como fazer o trabalho e oferece

    pouco apoio scio-emocional

    quando o grupo precisa muito

    disso

    Visto como algum que

    oferece pouca estruturao ou

    apoio scio-emocional

    quando isso necessrio aos

    membros do grupo.

    A partir do formulrio a seguir possvel realizar uma avaliao do estilo de

    liderana dentro do modelo apresentado por Paul Hersey e Kenneth

    Blanchard.

  • 83- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 84- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 85- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    B- Janela de Johari (Fonte Portal Wikipedia)

    A janela de Johari uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e

    Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento

    da comunicao interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. Este

    conceito pode aplicar-se ao estudo a interao e das relaes interpessoais em

    vrias situaes.

    A partir da Janela de Johari possvel se avaliar o grau de lucidez nas

    relaes interpessoais. A janela possui 4 reas: - rea livre ou eu aberto;-

    rea cega ou eu cego; - rea secreta ou eu secreto; - rea inconsciente ou eu

    desconhecido.

    rea livre ou eu aberto zona que integra conhecimento do ego e

    tambm dos outros;

    rea cega ou eu cego zona de conhecimento apenas detido pelos

    outros e, portanto, desconhecido do ego;

    rea secreta ou eu secreto zona de conhecimento pertencente ao ego

    e que no partilha com os outros;

    rea inconsciente ou eu desconhecido zona que detm os elementos

    de uma relao em que nem o ego, nem os outros tm conscincia ou

    conhecimento.

    http://pt.wikipedia.org/wiki/Conceitohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Joseph_Luft&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Harrington_Ingham&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/1955http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o_interpessoalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Grupo_%28Sociologia%29

  • 86- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    C- O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados

    De acordo com Hersey e Blanchard para fazer face aos diferentes tipos de

    maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana. Cada

    nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana, conforme ilustra

    a figura.

    O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a

    dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de

    relacionamento (apoio):

    A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com

    pouca capacidade e motivao (M1) preciso mais controle e estruturao

    das tarefas. medida que a pessoa v se tornando capaz (M2), o controle

    deve ir diminuindo e o apoio scio emocional deve ir aumentando. Uma vez

    que a capacidade e a disposio tornam-se ainda maiores (M3), o lder deve

  • 87- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    diminuir ainda mais seu controle e tambm seu comportamento de

    relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), j no

    mais necessrio apoio scio emocional. Estas pessoas preferem a autonomia,

    sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decises so deixadas por sua

    conta.

    As duas dimenses (relacionamento humano e estruturao da tarefa) no se

    opem nem so interdependentes. Trs variveis bsicas devem ser

    consideradas ao delimitar um estilo de liderana: o lder, o subordinado e a

    situao, sendo o nvel de maturidade do subordinado, condio necessria

    para que o lder planeje a sua estratgia.

  • 88- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    D- Avaliao do perfil de motivao individual

  • 89- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 90- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 91- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 92- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 93- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    A partir do resultado dessa avaliao, podemos realizar uma comparao com

    a hierarquia de necessidades proposta por Maslow.

  • 94- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Na tabela a seguir possvel verificar quais so as necessidades mais

    carentes.

  • 95- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    E- Teste de relacionamento no ambiente de trabalho

  • 96- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 97- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 98- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 99- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

  • 100- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    F- Material de apoio:

    Peter Drucker, considerado o pai da Administrao Moderna

    Imagens obtidas em sites da internet: Fotosearch

    Wikipdia

    Vdeos e palestras sobre liderana

    O Monge e o Executivo (James Hunter)

    Como se tornar um Lder Servidor (James Hunter)

    Cartas a um jovem lder (Csar Souza)

    Qual a tua obra (Mrio Srgio Cortella)

    A NeoEmpresa (Csar Souza)

    A quinta disciplina (Peter Senge)

    Maslow no Gerenciamento

    Educao pelo Amor de Deus! Antnio E. de MORAES

    Revista Gesto em Rede

    Gesto de Pessoas (I. Chiavenato)

    Do discurso Ao

    Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes

    .....

    Referncias completas no Blog Dirio do Reitor

    http://diegoandreasi.files.wordpress.com/2012/07/peter_drucker_20051128.jpghttp://diegoandreasi.files.wordpress.com/2012/07/peter_drucker_20051128.jpg

  • 101- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    Vdeos do youtube selecionados para o Curso de Liderana

    1- Estilos de Liderana | Aprenda com os maestros

    http://www.youtube.com/watch?v=hBU5sEjv2D0

    2- Ser lder em momentos bons e ruins

    http://www.youtube.com/watch?v=9OZ2qVLJZ60&feature=fvwrel

    3- Como dar feedback tcnica construtiva do sanduche

    http://www.youtube.com/watch?v=EFssuJLG0Qo&feature=related

    4- Como dar feedback tcnica do balde

    http://www.youtube.com/watch?v=X-2dVDEoKoY&feature=related

    5- As pessoas precisam de feedback Prof Marins COMMIT

    http://www.youtube.com/watch?v=VSztagWhPcU&feature=related

    6- Dicas para gerenciar conflitos

    http://www.youtube.com/watch?v=TIQGUJTn71s

    7- Gabriela Asmar mediadora de conflitos

    http://www.youtube.com/watch?v=Fg3U77otJpI&feature=related

    8- Max Gehringer Dicas para gesto de um conflito

    http://www.youtube.com/watch?v=zeQxeJayvWA&feature=related

    9- A lio dos 5% - Max Gehringer

    http://www.youtube.com/watch?v=ENMPAyvD25w&feature=related

    10- Passos para gesto de conflitos

    http://www.youtube.com/watch?v=n7k5gEavzlo&feature=related

    11- Como lidar com pessoas difceis

    http://www.youtube.com/watch?v=QkdYZEEqD5E&feature=related

    12- Vdeo motivacional o que voc quer ser quando crescer?

    http://www.youtube.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&feature=related

    13- Dinmica sobre liderana

    http://www.youtube.com/watch?v=COCroBXYnSo

    http://www.youtube.com/watch?v=hBU5sEjv2D0http://www.youtube.com/watch?v=9OZ2qVLJZ60&feature=fvwrelhttp://www.youtube.com/watch?v=EFssuJLG0Qo&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=X-2dVDEoKoY&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=VSztagWhPcU&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=TIQGUJTn71shttp://www.youtube.com/watch?v=Fg3U77otJpI&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=zeQxeJayvWA&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=ENMPAyvD25w&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=n7k5gEavzlo&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=QkdYZEEqD5E&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=COCroBXYnSo

  • 102- Liderana tica e Servidora nos Institutos Federais Prof. Jesu G. Silva http://diariodoreitor.wordpress.com

    14- Dinmicas para conhecimento

    http://www.portaldomarketing.com.br/Dinamicas.htm

    15- Gesto do tempo

    http://www.youtube.com/watch?v=zF8k005MxRo

    16- Consultor de gesto do tempo

    http://www.youtube.com/watch?v=od9k4JFa2ms&feature=related

    17- mandamentos de uma boa reunio

    http://www.youtube.com/watch?v=YyOaPSg_uqs&feature=related

    18- Quem um lder?

    http://www.youtube.com/watch?v=gz5B9bJjSgk&NR=1&feature=endscreen

    19- Diferena entre ser chefe e ser lder

    http://www.youtube.com/watch?v=7nRPfQTdwDY&feature=related

    20- A importncia do planejamento participativo.

    http://www.youtube.com/watch?v=XH8uf20PeoI

    21- processo decisrio

    http://www.youtube.com/watch?v=kTQhAAV_7Bc&feature=related

    22- A importncia da comunicao no processo de gesto

    http://www.youtube.com/watch?v=Nb7aAM3bq40

    http://www.youtube.com/watch?v=yZgKEAz9BWo&feature=related

    http://www.youtube.com/watch?v=tB4ql0fh-hQ

    23- Os problemas da delegao

    http://www.youtube.com/watch?v=5MekKScX5EM

    http://www.portaldomarketing.com.br/Dinamicas.htmhttp://www.youtube.com/watch?v=zF8k005MxRohttp://www.youtube.com/watch?v=od9k4JFa2ms&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=YyOaPSg_uqs&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=gz5B9bJjSgk&NR=1&feature=endscreenhttp://www.youtube.com/watch?v=7nRPfQTdwDY&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=XH8uf20PeoIhttp://www.youtube.com/watch?v=kTQhAAV_7Bc&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=Nb7aAM3bq40http://www.youtube.com/watch?v=yZgKEAz9BWo&feature=relatedhttp://www.youtube.com/watch?v=tB4ql0fh-hQhttp://www.youtube.com/watch?v=5MekKScX5EM

Recommended

View more >