o emprego de recursos web 2.0 como ferramentas de gestão do
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POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO
CENTRO DE ALTOS ESTUDOS DE SEGURANÇA
“CEL PM NELSON FREIRE TERRA”
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS – CAO 2011
Cap PM Rogério Caramit Gomes
O EMPREGO DE RECURSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
São Paulo
2011
Cap PM Rogério Caramit Gomes
O EMPREGO DE RECURSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Dissertação apresentada no Centro de Altos Estudos de Segurança “Cel PM Nelson Freire Terra” como parte dos requisitos para a aprovação no Programa de Mestrado Profissional em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública.
Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian - Orientador
Prof Álvaro Gregório – Co-Orientador
São Paulo
2011
Cap PM Rogério Caramit Gomes
O EMPREGO DE RECUSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
Dissertação apresentada no Centro de Altos Estudos de Segurança “Cel PM Nelson Freire Terra” como parte dos requisitos para a aprovação no Programa de Mestrado Profissional em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública.
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( ) Recomendamos a publicação
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São Paulo, _______ de _____________________ de 2011.
Cel PM José Mauricio Weisshaupt Perez
Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian
Prof. Claudir Segura
Este trabalho é dedicado:
À minha esposa, Nilma, pela compreensão e incentivo em todas as fases de
minha vida profissional, por seu companheirismo e abnegação.
Aos meus filhos, Ana Carolina e Gabriel, como legado e como exemplo de
que é possível e necessário investir no conhecimento, que é um de nossos maiores
e inseparáveis bens.
Aos meus pais, Ormino e Sofia, como forma de agradecimento pelo legado
que me deixaram, por seu esforço, sua abnegação, seu incentivo para que eu
obtivesse sucesso e dignidade.
Agradecimento
A Deus, por esta oportunidade de criar, mesmo a partir de inúmeras
referências e citações, o que me permitiu melhorar um pouco minha noção de Sua
grandeza e de Seu poder, expressos principalmente ao ter criado tudo a partir do
nada. O Senhor sempre foi, é e sempre será minha maior referência.
Ao amigo Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian, pelo incentivo, por
confiar no meu trabalho e por jamais ter se furtado à responsabilidade assumida
como orientador, ao contrário, fazendo-se sempre disponível para agregar valor a
esta dissertação.
A outro amigo, Prof. Álvaro Gregório, cujo trabalho vem sendo uma de
minhas referências neste estudo há alguns anos e que, gentilmente, aceitou a tarefa
de ser o Co-orientador nesta produção.
Aos amigos Cel PM José Mauricio Weisshaupt Perez e Maj Res PM Joaquim
Rodrigues Junior, pelo incentivo e investimento para que eu pudesse me dedicar
mais ao estudo e por serem ambos referenciais profissionais em minha carreira.
Ao amigo Prof. Claudir Segura, por seu empenho e dedicação em contribuir
para que este trabalho fosse produzido de maneira científica, tendo indicado sempre
que possível as oportunidades de melhorá-lo.
Aos amigos da 6ª EM/PM e do CAES “Cel PM Terra”, cujo trabalho, de
maneira anônima e despretensiosa, indiretamente alicerçou condições para que esta
etapa fosse cumprida.
“No Princípio, Deus criou os céus e a terra.”
(Gênesis 1.1)
Esta foi a ação mais fantasticamente inovadora, insuperável, que o mundo jamais
conhecerá por completo, nossa principal referência para inovar. Tudo o que se fez e
que se venha a fazer partiu e partirá sempre desta matéria-prima – a Criação.
(nota do autor)
Resumo
Este trabalho teve como objetivo investigar até que ponto a Polícia Militar tem utilizado adequadamente os recursos Web 2.0 e indicar soluções que otimizem a relação entre a gestão do conhecimento na PMESP, as inovações promovidas pela instituição e o emprego recente das ferramentas sociais, partindo do problema de que o uso inadequado desses recursos pode despender muito trabalho sem gerar plenamente os benefícios almejados. São abordados conceitos de Gestão do Conhecimento, de Web 2.0, Ferramentas Sociais, Mídias Sociais e Inovação. Na pesquisa foi analisada a visão da Polícia Militar de São Paulo acerca destes conceitos, bem como as ações já desenvolvidas em cada uma destas áreas. Com base nesta análise, foi abordada a visão de alguns autores sobre como os recursos Web 2.0 podem ser úteis na captação da colaboração dos públicos interno e externo para melhoria dos processos da organização, de como motivar a participação e de como gerar valor a partir dessas ações. Ao final do trabalho são apresentadas propostas para otimizar o uso dessas ferramentas na Polícia Militar, com foco na Gestão do Conhecimento e Inovação. Palavras-chave: Polícia Militar, Ciências Policiais, Web 2.0, Ferramentas Sociais, Gestão do Conhecimento, Inovação.
Abstract
This study aimed to investigate to what extent the military police has used Web 2.0 resources properly and indicate solutions that optimize the relationship between knowledge management in PMESP, innovations promoted by the institution and the recent employment of social tools, starting from the problem that inappropriate use of these resources can spend a lot of work without generating the full benefits desired. Are addressed concepts of Knowledge Management, Web 2.0, Social Tools, Social Media and Innovation. Was analyzed in the research vision of the Military Police of São Paulo on these concepts, as well as the actions already undertaken in each of these areas. Based on this analysis, we addressed the view of some authors about how Web 2.0 features can be useful in obtaining the cooperation of internal and external audiences to improve the organization's processes, how to motivate participation and to generate value from these actions. At the end of the work are proposals to optimize the use of these tools in the Military Police, with a focus on Knowledge Management and Innovation. Keywords: Military Police, Police Science, Web 2.0, Social Tools, Knowledge Management, Innovation
Lista de Figuras
Figura 1 - Níveis de comunicação ............................................................................... 22
Figura 2 - Síntese de GC público X privado (conceito de Nonaka & Takeuchi) ......... 36
Figura 3 - Blog da PMESP .......................................................................................... 40
Figura 4 - Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011) ................ 40
Figura 5 - Médias mensais de Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009
a 2011) ................................................................................................................. 41
Figura 6 - Proporções de Comentários por Publicação no Blog da PMESP (2009 a
2011) .................................................................................................................... 41
Figura 7 - Página da PMESP no Twitter ..................................................................... 46
Figura 8 - Perfis institucionais de algumas polícias no Twitter ................................... 47
Figura 9 - Twitter PM nas Marginais ........................................................................... 48
Figura 10 - Perfis no Twitter sobre Trânsito em São Paulo ........................................ 49
Figura 11 - Perfil do Corpo de Bombeiros da PMESP no Twitter ............................... 50
Figura 12 - Página inicial da PMESP no site da ferramenta Blaving .......................... 51
Figura 13 - Informações do perfil organizacional da PMESP no Facebook ............... 53
Figura 14 - Informações do segundo perfil organizacional da PMESP no Facebook 53
Figura 15 - Página de informações do perfil pessoal da PMESP no Facebook ......... 54
Figura 16 - Portal da Intranet ...................................................................................... 55
Figura 17 - Página da PMESP no YouTube ............................................................... 56
Figura 18 - Acesso às categorias de Blogs pelo Portal da Intranet ............................ 59
Figura 19 - Publicação do Blog da PMESP, de 04ABR11 .......................................... 66
Figura 20 - Blog Abordagem Legal ............................................................................. 67
Figura 21 - Pirâmide Populacional do Brasil em 2009 ................................................ 72
Figura 22 - Usuários de Internet X Participantes de Redes Sociais ........................... 75
Figura 23 - Infográfico do perfil do brasileiro nas redes sociais em 2010 .................. 76
Figura 24 - Comunidade “EU ODEIO A POLÍCIA MILITAR”, no Orkut ...................... 78
Figura 25 - Comunidade “POLICIA MILITAR DE SP – OFICIAL”, no Orkut .............. 79
Figura 26 - Comunidades “PCC” no Orkut .................................................................. 80
Figura 27 - Exemplo de colaboração em Fórum......................................................... 83
Figura 28 - Vantagens da rede social corporativa ...................................................... 87
Lista de Quadros
Quadro 1 - Conceitos de Gestão do Conhecimento ............................................... 19
Quadro 2 - Processos em Gestão do Conhecimento .............................................. 20
Quadro 3 - Inovação Fechada X Inovação Aberta .................................................. 29
Quadro 4 - Publicações mais comentadas .............................................................. 42
Quadro 5 - Comparativo entre perfis institucionais no Twitter ................................ 46
Quadro 6 - Comparativo entre perfis no Twitter sobre trânsito em São Paulo. ...... 48
Quadro 7 - Numero de postagens e participações no blogs do Portal da Intranet . 60
Quadro 8 - Técnicas e Ferramentas de GC&I. ........................................................ 71
Quadro 9 - Usuários de Internet X Participantes de Redes Sociais (percentual
sobre o total de internautas) .................................. Erro! Indicador não definido.
Lista de Abreviaturas e Siglas
SIGLA SIGNIFICADO POR EXTENSO
AVCB Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros
BOPM Boletim de Ocorrência da Polícia Militar
CAES Centro de Altos Estudos de Segurança
CComSoc Centro de Comunicação Social
CKO Chief Knowlege Officer (Gestor do Conhecimento)
CNCG Conselho Nacional dos Comandantes Gerais
CPD Centro de Processamento de Dados
CSM/MTel Centro de Suprimento e Manutenção de Material de Telecomunicações
DTel Diretoria de Telemática
EAD Ensino a Distância
EAP Estágio de Atualização Profissional
FBI Federal Bureau of Investigation
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GC Gestão do Conhecimento
GC&I Gestão do Conhecimento e Inovação
GESPOL Sistema de Gestão da Polícia Militar
IC Instrução Complementar
ICC Instrução Continuada de Comando
ONU Organização das Nações Unidas
PMESP Polícia Militar do Estado de São Paulo
PPMQ Prêmio Polícia Militar da Qualidade
PROERD Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência
PVT Programa Video-Treinamento
SADE Sistema de Avaliação de Desempenho
SENASP Secretaria Nacional de Segurança Pública
SIADIN Sistema Administrativo Integrado da PMESP
SISUPA Sistema de Supervisão da Padronização
SSP Secretaria da Segurança Pública
SSPM Sistema de Sugestões da Polícia Militar
SSPM On-Line Sistema de Sugestões On Line
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
Sumário
Introdução .................................................................................................................. 14
1 Conceituações de Gestão do Conhecimento, Web 2.0 e Inovação .............. 18
1.1 Gestão do Conhecimento. ................................................................................ 18
1.2 Web 2.0, Redes Sociais, Ferramentas Sociais e Mídias Sociais. ................... 21
1.3 Inovação ........................................................................................................... 25
2 Gestão do Conhecimento na Polícia Militar de São Paulo ............................ 30
2.1 A Abordagem Institucional de GC .................................................................... 30
2.2 Pesquisas da Instituição ................................................................................... 32
2.3 Referências em Pesquisas e Órgãos Públicos ................................................ 34
3 O Emprego de Ferramentas Sociais na Polícia Militar de São Paulo .......... 37
3.1 Pesquisas internas na organização e seus resultados práticos ...................... 37
3.2 Emprego recente e atual de ferramentas sociais ............................................. 39
3.2.1 Blog da Polícia Militar do Estado de São Paulo (Blog do Comandante) ....... 39
3.2.2 Rede social nósGov (Secretaria da Gestão Pública) ..................................... 42
3.2.3 Rede Social nósGov-PM (PMESP) ................................................................ 43
3.2.4 Twitter ............................................................................................................. 44
3.2.5 Blaving ............................................................................................................ 51
3.2.6 Facebook ........................................................................................................ 52
3.2.7 Portal da Intranet ............................................................................................ 54
3.2.8 YouTube ......................................................................................................... 56
3.2.9 Blogs do Portal da Intranet ............................................................................. 57
4 Inovações na Polícia Militar de São Paulo ...................................................... 62
4.1 A visão da organização sobre inovação ........................................................... 63
5 Ferramentas Sociais na Gestão do Conhecimento Inovação ....................... 70
5.1 Perfil dos potenciais colaboradores ................................................................. 71
5.2 Aspectos motivacionais da colaboração online ............................................... 80
5.3 Captando Colaboração da Comunidade .......................................................... 83
5.4 Captando Colaboração do Público Interno ...................................................... 85
5.5 Ferramentas Gerando Valor ............................................................................. 88
6 Metodologia Adotada na Pesquisa .................................................................. 90
6.1 Análise e Interpretação dos dados da Pesquisa .............................................. 90
7 Proposta da Monografia .................................................................................... 93
7.1 Medidas de ordem geral ................................................................................... 94
7.1.1 Melhor organização do conhecimento coletivo .............................................. 94
7.1.2 Melhor organização dos processos produtivos .............................................. 95
7.1.3 Organização e normatização do emprego de Redes Sociais, Ferramentas
Sociais, Mídias Sociais e Recursos Web 2.0 ................................................. 96
7.2 Medidas específicas ......................................................................................... 96
7.2.1 Melhor exploração do Orkut e outras redes ................................................... 97
7.2.2 Criação da Wikipedia PM ............................................................................... 98
7.2.3 SISUPA .......................................................................................................... 99
7.2.4 Maior ênfase no emprego de aplicações do tipo Mashup ............................. 99
Conclusão ................................................................................................................ 101
Referências .............................................................................................................. 102
Bibliografia Consultada .......................................................................................... 105
APÊNCICE A ............................................................................................................ 106
14
IInnttrroodduuççããoo
A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma organização que completa
em 2011 seus 180 anos de criação. Desde 1831, quando foi criada com 100 homens
de infantaria e 30 de cavalaria, a instituição vem crescendo e se aperfeiçoando,
tanto numericamente (hoje contando com 100 mil homens e mulheres) quanto em
sua gestão, doutrina e técnicas.
Essa evolução fica evidente quando se observa dados estatísticos
universalmente aceitos, tais como (o principal deles) o indicador de homicídios para
cada 100 mil habitantes, estabelecido pela ONU, para o qual, nos últimos 15 anos o
estado de São Paulo teve uma drástica redução, de 35 para menos de 10
homicídios para cada 100 mil habitantes.
Pode-se dizer que inúmeros fatores, como políticas de governo, evolução
econômica, diminuição do desemprego, dentre outros, tenham contribuído para que
esta realidade fosse alcançada. Por outro lado, não há evidências de melhoria de
alguns outros fatores relacionados como, por exemplo, o percentual de crimes
solucionados, o número de homicidas presos, o número de produtos de roubo
recuperados, dentre outros.
Assim, sem ignorar os outros fatores mencionados, mas restringindo esta
primeira análise em termos de segurança pública, pode-se destacar as ações
gerenciais do Comando da Polícia Militar como grandes alavancas dos resultados
apresentados.
Esse sucesso vivenciado nos últimos anos foi conquistado por meio de
estratégias gerenciais, as quais, por sua vez, foram adotadas a partir do
conhecimento coletivo da organização, integrada na sociedade e no governo. Cada
vez mais o conhecimento tem tomado o lugar do “muito fazer”, o planejamento tem
dado lugar à ação impulsiva e o treinamento tem substituído o amadorismo. Não
somente as ações gerenciais evoluíram, mas a técnica policial.
Mas o número de homicídios não é o único desafio a ser vencido. É preciso
que os cidadãos se sintam seguros, protegidos da ação criminosa. Este é o objetivo
a ser perseguido para que seja garantido o pleno desenvolvimento social, e só pode
ser alcançado por meio do conhecimento cada vez mais apurado e complexo.
15
O surgimento das primeiras discussões acerca da Ciência Policial é um fato
marcante, já que por muito tempo se discutiu Polícia no campo das Ciências
Jurídicas ou no campo das Ciências Sociais. Trata-se de desenvolver formas de
como aproveitar ao máximo o conhecimento coletivo das organizações policiais para
o desenvolvimento de soluções que façam a intersecção entre o legal e o social.
Mais do que meramente um aplicador da lei, o policial contemporâneo deve
ser um operador do Direito e da Justiça, tal a complexidade de seu trabalho, como
principal braço do estado a auxiliar o cidadão, dada sua proximidade e presença. No
estado de São Paulo, por exemplo, existem policiais militares a serviço do cidadão,
diuturnamente, em todos os 645 municípios durante todos os 365 dias do ano.
Isto é, acima de tudo, compromisso com o cidadão.
Cada vez mais as instituições primam pelo conhecimento intensivo, de
maneira que, atualmente, uma organização do porte da Policia Militar, uma
instituição da grandeza do estado de São Paulo, ao pretender prosseguir com seu
bom desempenho, necessita de muito trabalho, de muito capital e de muito
conhecimento.
Ao analisarmos estes três componentes, podemos afirmar que,
inevitavelmente, os 100 mil homens realizam muito trabalho, pois trata-se de um
verdadeiro exército. A PMESP vem aperfeiçoando sua gestão no sentido de fazer
com que este mesmo efetivo produza cada vez mais e melhor, esta tem sido uma
tônica do Comando.
Também, quanto ao capital intensivo, graças à sua capacidade de
organização, a PMESP vem constantemente aproveitando adequadamente os
investimentos do governo, tornando-se inclusive suporte e modelo para outras áreas
do estado, dentro da própria Secretaria de Segurança Pública e também para outras
secretarias a municípios. Inúmeros são os convênios com municípios para as mais
variadas ações envolvendo segurança pública.
Mercê disso, conta hoje com aproximadamente 15 mil viaturas, 35 mil
computadores, 29 aeronaves, além de embarcações, radiocomunicação,
armamento, equipamentos de proteção individual, centros de apoio para as áreas de
finanças, recursos humanos, logística e patrimônio, veículos, armamentos,
processamento de dados e telecomunicações, inteligência policial e comunicação
social.
16
Por estas condições, a PMESP também é referência para outras forças
policiais, tanto Polícias Militares, quanto Bombeiros Militares, Guardas Municipais e
até mesmo Polícia Federal, que controla atualmente a SENASP e vem se valendo
do conhecimento aqui desenvolvido para a formação de agentes em todo o Brasil
por meio de recursos EAD.
Embora muitas organizações não anunciem os créditos à PMESP pelos
conhecimentos absorvidos da organização, há evidências empíricas desta condição
de referência nacional. Estas evidências encontram respaldo explicitamente nas
declarações de integrantes de outras polícias.
Por exemplo, durante a IV Jornada Nacional de Polícia Comparada, em
agosto de 2011, no estado da Bahia, onde inúmeras autoridades locais, incluindo
Comandante Geral, o Subcomandante e o Comandante da Academia, declararam
valer-se constantemente das pesquisas e alfarrábios da PMESP para
aperfeiçoamento de seus processos.
Apenas para concluir esta breve contextualização, o Comandante Geral da
PMESP movimentará em 2011, somente de recursos provenientes do tesouro do
estado, um orçamento inicialmente previsto na monta de 7,2 bilhões de reais, maior
que o de 15 estados brasileiros.
Quanto ao conhecimento, então, este é o grande desafio do presente início
de século. Estamos na era da informação, as mudanças na sociedade ocorrem
muito rapidamente, não se concebe mais a desinformação, não é permitido cometer
erros grotescos. A identidade, os valores, as técnicas, mesmo em constante
evolução, devem ser plenamente difundidas em tempo real. É uma condição para a
sobrevivência para qualquer organização.
É nesse sentido que este estudo se propõe à discussão, já que tratará de
como utilizar de maneira eficiente as modernas ferramentas de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC), especialmente os recursos da Web 2.0, ou
Ferramentas Sociais, como utilitários para a gestão do conhecimento e inovação
Parte-se do problema de que o uso inadequado dos recursos Web 2.0 pode
despender muito trabalho sem gerar plenamente os benefícios almejados.
Tem-se então, por objetivo deste trabalho, investigar até que ponto a Polícia
Militar tem utilizado adequadamente os recursos Web 2.0 e indicar soluções que
otimizem a relação entre a gestão do conhecimento na PMESP, as inovações
promovidas pela instituição e o emprego recente das ferramentas sociais.
17
Deste objetivo surgem as hipóteses:
A abordagem da gestão do conhecimento na Polícia Militar está de
acordo com as melhores práticas da gestão?
A abordagem mais ampla da gestão do conhecimento permitirá à Polícia
Militar aproveitar melhor as oportunidades de aprimoramento da gestão?
O foco em gestão do conhecimento quando da utilização de ferramentas
sociais permitirá maior produção de soluções inovadoras?
A polícia militar continuará sendo referência em soluções inovadoras ao
aprimorar o foco de uso de ferramentas sociais para a gestão do
conhecimento?
A pesquisa foi realizada em termos empíricos, a partir de revisão
bibliográfica, de coleta de informações em sites e redes sociais e de entrevistas com
autoridades e especialistas.
O primeiro capítulo apresenta conceituação teórica capaz de alicerçar as
discussões posteriores.
O segundo capítulo trata de como a Polícia Militar enxerga a Gestão do
Conhecimento, em contraste com a visão de autores contemporâneos.
O terceiro capítulo apresenta uma análise de como a Polícia Militar tem
empregado as ferramentas sociais, com ênfase no estudo dos objetivos das ações já
desenvolvidas nesse sentido, corroborado pelos dados obtidos nas pesquisas ente
as principais ações.
O quarto capítulo contém uma análise da visão institucional sobre inovação,
sua vocação para o desenvolvimento de soluções em benefício da sociedade
paulista.
O quinto capítulo traduz aspectos que influenciam à colaboração, seus
fatores motivacionais e algumas estratégias para estimular a participação dos
públicos interno e externo no desenvolvimento de melhorias.
O sexto capítulo descreve os métodos utilizados na pesquisa e traz a análise
das informações coletadas.
No sétimo capítulo é apresentada uma projeção das possibilidades
existentes atualmente para a Polícia Militar para emprego de ferramentas sociais
especificamente com a finalidade de gestão do conhecimento e inovação.
18
11 CCoonncceeiittuuaaççõõeess ddee GGeessttããoo ddoo CCoonnhheecciimmeennttoo,, WWeebb 22..00 ee IInnoovvaaççããoo
Uma das primeiras providências deste estudo é estabelecer definição
aceitável de Gestão do Conhecimento, de Web 2.0 e de Inovação. Este capítulo se
destina a apresentar um breve resumo das conceituações mais aceitas.
1.1 Gestão do Conhecimento.
Uma das mais recentes e importantes pesquisas acadêmicas sobre o tema
foi realizada por Lima (2010). Sua relevância para este estudo se dá porque
elaborou seus conceitos com foco específico em políticas públicas de gestão do
conhecimento como estratégia de integração com a sociedade.
Após análise da visão de diversos autores sobre o tema, Lima foi capaz de
sintetizar um conceito interessante de Gestão do Conhecimento, baseado
principalmente no conceito de Barbosa (2008):
“A Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos realizados por meio do planejamento e controle das situações nas quais o conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado, com a finalidade de possibilitar melhores decisões, acompanhamento de eventos e tendências externas e contínua adaptação da empresa às condições sempre mutáveis e desafiadoras do ambiente onde a organização atua.” (LIMA, 2010, p. 36)
Segundo o autor, citando Tiwana (2002), algumas exclusões foram
desenvolvidas para proteger as empresas, interessadas em investir no assunto, dos
vendedores de sistemas de Gestão do Conhecimento, ou seja, o que GC não é:
“
GC não é engenharia do conhecimento. Antes disso, ela está no domínio da administração e sistemas de informação, não na ciência da computação.
GC não é somente sobre redes digitais, está relacionada com gestão de processos. A TI é um habilitador não um orientador.
GC não é fazer uma boa intranet, GC aborda conhecimento e experiência.
GC não é um mero investimento de curto prazo em TI. É um investimento de futuro que requer atenção e avaliações consistentes.
GC não é colocar redes de alta velocidade. GC não deve ser confundida com sistemas de informação empresariais. Seu principal foco está em ajudar as pessoas certas terem a informação certa no tempo certo”. (LIMA, 2010, p. 34)
O Quadro 1 demonstra o pensamento dos principais autores cujos conceitos
que serviram por base para seu estudo.
19
Quadro 1 - Conceitos de Gestão do Conhecimento
Fonte: Lima, 2010, p. 36.
Outro importante conceito foi deduzido por Gambaroni (2009, p 48) adaptado do
Exército Americano, cuja ênfase está no aprendizado organizacional e no cumprimento
das missões mesmo diante das adversidades:
“Gestão do Conhecimento é o processo e arte de criar, organizar, aplicar e transferir conhecimento com o propósito de facilitar o entendimento situacional e a tomada de decisão para uma correta e oportuna ação. Um complemento da definição pode incluir: A Gestão do Conhecimento dá suporte ao aprendizado organizacional e aos processos de inovação e aperfeiçoa a aplicação do capital intelectual na busca dos objetivos institucionais. Seus processos garantem que os produtos e serviços gerados sejam relevantes e precisos; sejam fornecidos no momento adequado; sejam úteis aos comandantes e tomadores de decisão; e permitam a realização da ação mais adequada e no momento oportuno.” (GAMBARONI, 2009, p. 48)
20
Segundo o autor, a aquisição do conhecimento envolve processos cognitivos
complexos: percepção, aprendizado, comunicação, associação e raciocínio,
utilizando dados e informações para sua elaboração.
Por fim, no contexto da administração pública, apresenta-se aqui a definição
defendida pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico (citada por BATISTA et al,
2005, p.11), que compreende Gestão do Conhecimento:
“[...] como o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo.”
Por esta definição verifica-se o viés de participação do cidadão como
colaborador do setor público, e não meramente como beneficiário passivo do que o
as organizações do estado podem lhe oferecer. Além disso, envolve processos
intencionais, ou seja, com objetivos claros e definidos e, portanto, mensuráveis. Este
conceito enquadra-se perfeitamente no conceito de Inovação Aberta, apresentado
logo à frente neste mesmo capítulo.
Para sintetizar a compreensão de pensamentos comuns destes três
pesquisadores, apresenta-se a seguir o Quadro 2, com as principais ações que
envolvem os conceitos:
Quadro 2 - Processos em Gestão do Conhecimento
Processos em Gestão do Conhecimento
Autor Grupos de Processos de GC
Lima (2010) PRODUZIR,
REGISTRAR ORGANIZAR UTILIZAR
COMPARTILHAR,
DISSEMINAR
Gambaroni (2009) CRIAR ORGANIZAR APLICAR TRANSFERIR
Batista et al (2005) CRIAR, COLETAR ORGANIZAR TRANSFERIR,
COMPARTILHAR
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos conceitos pesquisados por Lima (2010), Gambaroni
(2009) e Batista (2005)
21
Cada um destes quatro grupos de processos deve ser perfeitamente
gerenciado para que o conjunto seja produtivo. É necessário que o conhecimento
seja adequadamente produzido (criado, captado, coletado, registrado, etc.),
organizado, utilizado (aplicado, empregado, que gere valor) e disseminado
(compartilhado, ensinado, transmitido, etc.).
Segundo Fleury & Oliveira Jr. (2010), há uma diferenciação entre
conhecimento como objeto e conhecimento como processo.
“Embora as duas perspectivas na literatura, conhecimento como objeto e conhecimento como processo, sobreponham-se, conduzem mensagens diferentes para os gerentes que tentam entender o que a gestão do conhecimento realmente significa para eles. A primeira dedica pouca atenção às pessoas, individual ou coletivamente, a menos que o ativo do conhecimento considerado não esteja separado delas. [...] Enquanto a primeira perspectiva procura abstrair o conhecimento das pessoas que o criam e o implementam, a segunda, que foca o conhecimento como processo, envolve processos individuais e sociais de criatividade, inovação, motivação e comunicação.” (FLEURY & OLIVEIRA JR., 2010, p. 31)
Enquanto a primeira perspectiva parece se preocupar mais com o domínio
das ferramentas, a segunda aponta para um sentido amplo como parte dos
processos organizacionais.
O capítulo 2 deste trabalho apresenta uma análise de GC na Polícia Militar.
1.2 Web 2.0, Redes Sociais, Ferramentas Sociais e Mídias Sociais.
O fenômeno da Web 2.0 é o principal ingrediente da revolução do
conhecimento vivenciada nos últimos anos, crescendo em velocidade exponencial
na medida em que as novas tecnologias da informação e comunicação permitem,
cada vez mais, que democraticamente todos possam obter acesso às mais variadas
informações e se tornarem também editores na internet.
A entrevista de Don Tapscott (2011) à revista Veja nos dá conta do que é
esta realidade:
“Com a prensa móvel, ganhamos acesso à palavra escrita. Com a internet, cada um de nós pode ser seu próprio editor. A imprensa nos deu acesso ao conhecimento que já havia sido produzido e estava registrado. A internet nos dá acesso ao conhecimento contido no cérebro de outras pessoas em qualquer parte do mundo. Isso é uma revolução. E, tal como aconteceu no passado, está fazendo com que nossas instituições se tornem obsoletas.” (TAPSCOTT, 2011, p. 22)
22
Segundo Tapscott, a era industrial, que está chegando ao seu fim em razão
do esgotamento do seu modelo, tinha características próprias bem diferentes da era
do conhecimento, que estamos iniciando.
“Na era industrial, tudo é feito para a massa. Criamos a produção de massa, a comunicação de massa, a educação de massa, a democracia de massa, a sociedade de massa.” (TAPSCOTT, 2011, p. 22)
Naquela realidade da era industrial, a grande diferença estava na
concentração do conhecimento. Como poucos o detinham, logo seu fluxo era
orientado sempre de poucos, ou de um, para muitos. Essa característica
unidirecional estava presente na educação, na saúde, na democracia e em toda a
sociedade. Quem detém o conhecimento detém a exclusividade da comunicação.
“Na sociedade pós-industrial, o conhecimento será transmitido não mais de um para muitos, mas de um para um, ou de muitos para muitos. Será a inteligência em rede, num sistema de colaboração em massa.” (TAPSCOTT, 2011, p. 22)
Este conceito também é defendido por Spyer (2007, p. 21), ao explicar o
termo social software, usado desde 2002 para definir o “tipo de programa que
produz ambientes de socialização pela internet” e que seria responsável pela
colaboração online. A Figura 1 apresenta as diferentes interações entre uma
conversa telefônica (1), a TV (2) e a internet (3).
Figura 1 - Níveis de comunicação
Fonte: Spyer (2007, p. 21)
Segundo nos ensina Spyer (2007, p. 27), “Web 2.0 é o termo mais difundido
dentro da indústria de tecnologia como sinônimo de sites colaborativos.” Algumas
características destes sites podem ser:
baixo custo de desenvolvimento;
23
fluxo de conteúdo a partir do usuário (bottom-up);
relacionamento entre os participantes;
combinação de soluções e de conteúdo de mais de um site (esta
característica de experiência integrada recebeu também o jargão “mash-
up”).
Ferrari (2009, apud CGIBr, 2009, p. 49) também oferece uma contribuição
para esta compreensão:
“Para entender essa mudança de comportamento em relação ao uso da tecnologia, é preciso ter um olhar antropológico para a fase neobarroca em que vivemos. Nas cidades, surgiram outros pontos de referência, como os shopping-centers, a TV e o computador. Os cidadãos não se encontram mais na praça após a saída da missa, por exemplo. A troca do espaço físico pelo espaço ideal, que muitas vezes pode ser apenas o espaço virtual, tornou a circulação da informação um processo hexadecimal (01010101...), que infinitamente gera novos e novos ruídos. A informação não segue mais um caminho linear.” (FERRARI, 2009, p. 49)
Terra (2010) apresenta uma definição de Web 2.0 já na introdução de sua
obra, quando assim trata:
“A Web 2.0 refere-se à adoção de ferramentas digitais mais colaborativas, nas quais os usuários deixam de ser meros consumidores de informação para se tornarem produtores e validadores de conteúdos.” (TERRA, 2010, p. )
Pode-se chegar, a partir destas informações, a uma definição de Web 2.0:
“Web 2.0 pode ser definida como o universo de sites colaborativos que, por
suas características, tornam possível que todos os usuários sejam editores, nos
quais os conteúdos, de autoria única ou combinada, podem ser desenvolvidos e
publicados a baixo custo, de modo a permitir o fluxo de informações e o
relacionamento entre os participantes.”
A este conceito cabe apenas a ressalva, apresentada por Terra (2010),
também na própria introdução, onde cita o próprio criador da web:
“Tim Berners-Lee, criador da World Wide Web, argumenta que a internet foi concebida como um canal de comunicação aberto e que a Web 2.0 é só mais um jargão sem sentido.” (TERRA, 2010, p. )
Fato é, entretanto, do ponto de vista do usuário, que a Web só foi conhecida
realmente como canal de comunicação aberto a partir da democratização advinda da
evolução e diminuição dos custos da tecnologia.
Já as redes sociais não necessitam da internet para existirem, pois seu
ingrediente principal é a comunicação. Sempre estiveram presentes desde o início
24
da humanidade, evoluindo na medida em que os meios de comunicação também
foram se modificando.
“A formação de redes sociais é uma característica dos seres humanos desde os tempos mais remotos. Fundamental para a sobrevivência do grupo em ambientes hostis, a criação de comunidades garantia que ações coordenadas e executadas coletivamente com inteligência fossem vencedoras sobre a natureza.” (LIMA, 2011, p. )
O fenômeno de redes sociais acaba se confundindo com a própria
comunicação, como se pode verificar a seguir:
“[...] redes sociais são formas de comunicação e, como qualquer método de comunicação, significa manter privadas algumas coisas e tornar públicas outras. O real interesse nas redes sociais não reside naquilo que você deseja ocultar, e sim no que decide exibir.” (POWELL, 2010, p. 42)
Recuero (2010), em um de seus artigos, retrata as diferenças entre as redes
sociais online e as offline. E apresenta algumas conclusões, das quais se pode
destacar:
“Durante algum tempo, foquei minha pesquisa em tentar compreender se as redes sociais na Internet refletiam as redes sociais fora dela. Meu objetivo era entender se podemos compreender o grupo social a que alguém pertence a partir das conversações na Internet e como essas conversações podem refletir-se, em retorno, nesses grupos. Depois de ter estudado uma série de ferramentas e sua apropriação, compreendi que as redes sociais online são essencialmente diferentes das offline, embora possam refletir estas de forma parcial.” (RECUERO, 2010)
Este trecho torna bem claro que as redes sociais existentes fora da internet
podem ser emuladas parcialmente, mas não retratadas fielmente, até porque a as
ferramentas existentes na internet nivelam os diferentes graus de intimidade ao
permitirem, por exemplo, que os amigos tenham acesso às informações publicadas
por determinado usuário (ou, segundo Recuero, ator).
Pode-se citar também, a respeito de redes sociais, a seguinte definição:
“Uma rede social consiste em um ou mais conjuntos de atores sociais e em todas as relações instituídas entre eles. Um ator, por sua vez, pode ser uma pessoa, ou um conjunto discreto de pessoas agregadas em uma unidade social coletiva, como subgrupos, organizações e outras coletividades.” (BARBOSA et al. in CCGIBr, 2010, p. 52)
Outra característica importante é destacada por Recuero para definir os
componentes das redes:
“Uma rede social é definida como o conjunto de dois elementos: atores (pessoas, instituições ou grupos; os nós da rede) e suas conexões (interações ou laços sociais) [...]. Uma rede, assim, é uma metáfora para observar os padrões de conexão de um grupo social, a partir das conexões estabelecidas entre os diversos atores. A abordagem de rede tem, assim, seu foco na estrutura social, onde não é possível isolar os atores sociais e nem suas conexões.” (RECUERO, 2010, p. 23)
25
Mas então o grande mérito da internet seria a facilitação do estabelecimento
das conexões, ou, conforme Castells, a mediação da comunicação, já se referindo
aqui às redes sociais computacionais:
“As novas tecnologias da informação estão integrando o mundo em redes globais de instrumentalidade. A comunicação mediada por computadores gera uma gama enorme de comunidades virtuais” (CASTELLS, 2006, p. 57)
E novamente esta realidade é confirmada na publicação produzida pelo
Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGIBr), em sua edição comemorativa de cinco
anos de pesquisa:
“As redes sociais constituem um espaço, no qual a interação entre as pessoas permite a construção coletiva, a mútua colaboração, a transformação e o compartilhamento de ideias em torno de interesses mútuos dos atores sociais que as compõem. A Internet potencializa o poder dessas redes, devido à velocidade e à capilaridade com as quais a divulgação e a absorção de ideias acontecem.” (BARBOSA et al., in CGIBr, 2010, p. 52)
Segundo Recuero (2010), mídia social é diferente de rede social. Tendo já
definido rede social, cabe então aqui estabelecer o conceito de mídia social como “a
dinâmica informativa da rede, caracterizada pela mediação do computador”. O texto
a seguir esclarece melhor esta definição:
“[...] rede e mídia social são coisas diferentes. As redes sociais são metáforas para os grupos sociais. Já a "mídia social" (sem entrar, aqui, no mérito do termo), é um conjunto de dinâmicas da rede social. Explico: São as dinâmicas de criação de conteúdo, difusão de informação e trocas dentro dos grupos sociais estabelecidos nas plataformas online (como sites de rede social) que caracteriza aquilo que chamamos hoje de mídia social. São as ações que emergem dentro das redes sociais, pela interação entre as pessoas, com base no capital social construído e percebido que vão iniciar movimentos de difusão de informações, construção e compartilhamento de conteúdo, mobilização e ação social. E isso ocorre principalmente porque as redes sociais acabam criando e mantendo, através das ferramentas da Internet, canais mais permanentemente abertos de informação e contato.” (RECUERO, 2010)
1.3 Inovação
Inovação é o combustível da evolução. Para que a sociedade evolua, muitas
vezes á necessário melhorar a sua forma de organização, melhorar a qualidade dos
bens, dos serviços e dos relacionamentos produzidos, de modo a agregar valor para
as pessoas. Para que os produtos evoluam, é preciso que haja inovação, caso
contrário sempre haveria a produção de resultados iguais.
26
“A revolução industrial nos deixou importantes lições. Segundo os historiadores, houve pelo menos duas revoluções industriais: a primeira começou pouco antes dos últimos trina anos do século XVIII, caracterizada por novas tecnologias como a máquina a vapor, a fiadeira, o processo Cort em metalúrgica e, de uma forma mais geral, a substituição das ferramentas manuais pelas máquinas; a segunda, aproximadamente cem anos depois, destacou-se pelo desenvolvimento da eletricidade, do motor de combustão interna, de produtos químicos com base científica, da fundição eficiente de aço e pelo início das tecnologias de comunicação, com a difusão do telégrafo e a invenção do telefone. Entre as duas há continuidades fundamentais, assim como algumas diferenças cruciais. A principal é a importância decisiva de conhecimentos científicos para sustentar e guiar o desenvolvimento tecnológico após 1850. É precisamente por causa das diferenças que os aspectos comuns a ambas podem oferecer subsídios preciosos para se entender a lógica das revoluções tecnológicas.” (CASTELLS, 2006, p.71)
Segundo Felice e Nardi (2010, p. 12 e 13), muitas são as definições e
conceitos de inovação, indo desde o próprio dicionário Aurélio, que a define como
novidade, até o comentário de Peter Drucker:
“Faça uma análise das 100 empresas mais poderosas do mundo e você encontrará 100 empresas voltadas a resultados com base em soluções inovadoras em mercados altamente exigentes” (DRUCKER, apud FELICE e NARDI, 2010, p. 12)
Segundo Plonski (2008), em entrevista para o site iGovSP, ofereceu as
seguintes definições:
“Inovação é resultado e inovação também é processo. Inovação como resultado é uma idéia implantada pela primeira vez que tenha efeitos significativos, efeitos econômicos, sociais, ambientais, militares, políticos, gerenciais. Que tenha um ou mais destes efeitos. [...] Inovação também é processo. É o conjunto de condições e ações que fazem com que tenhamos sistematicamente inovações acontecendo. [...] é alguma coisa que pode e deve ser gerenciada pela organização e também pelo setor público.” (PLONSKI, 2008)
Para melhor compreensão do fenômeno “inovação” é interessante verificar
como pode ocorrer. Porter (2004, p. 184 a 186), ao descrever o processo evolutivo
das organizações, menciona três tipos principais de inovações (no produto, no
marketing e distribuição e no processo). Vejamos a seguir:
Inovação no produto: decorrente principalmente da inovação
tecnológica, pode promover o crescimento da organização ou acentuar a
diferenciação do produto, tendo como ressalva a cautela para que as
inovações, neste caso, não venham a acarretar para sua produção,
distribuição e marketing.
27
Estas inovações não podem ser “forçadas”, mas decorrência de um
relacionamento com o cliente e dentro de suas necessidades, sob pena de
causarem o efeito inverso ao desejado.
Inovação no marketing e na distribuição: a abertura de novos canais
de comunicação pode permitir que novos clientes tenham acesso ao
produto, assim como a descoberta de novos meios de distribuição, ambas
com impacto na diferenciação do produto.
Pode-se citar como exemplo de inovação no marketing a padronização
visual ocorrida nos últimos anos nas viaturas e nos imóveis ocupados pela Polícia
Militar, cuja tendência é de facilitar o acesso aos serviços.
Como bom exemplo de inovação na distribuição, temos a criação de
programas de policiamento, capazes de customizar a forma de entrega do produto
“segurança pública”, de maneira que seja possível atender com mais rapidez aos
chamados nas grandes metrópoles com o uso de motocicletas (ROCAM e Resgate).
O atendimento de situações mais complexas e arriscadas é feito com a presença de
mais policiais em uma única viatura (Força Tática), para casos em que a situação
assim o requeira.
Inovação no processo: diz respeito aos métodos ou nos processos de
produção, podendo ter seu início dentro ou fora da organização.
Para alicerçar melhor a compreensão dos processos de GC&I, também se
pode citar Valle & Oliveira, quanto aos seguintes conceitos, segundo a definição do
Business Process Modeling Notation (BPMN), um dos métodos mais empregados na
classificação e notação de processos:
“Atividade: Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades. Tarefa: Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo. No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no processo. Processo: Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de seqüenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos. Evento: Algo que “acontece” no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos intermediários.” (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 9)
28
Os autores também apresentam a arquitetura Process Classification
Framework (PCF), segundo a qual existem 12 grupos de processos de gestão de
negócios. Estes são classificados como processos operacionais (ou primários ou de
negócios):
“1.0 - Desenvolver visão e estratégia 2.0 – Desenhar e desenvolver produtos e serviços 3.0 – Elaborar plano de venda e vender produtos e serviços 4.0 – Entregar produtos e serviços 5.0 – Gerenciar serviço de atendimento ao cliente” (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 19)
Apresentam ainda os processos gerenciais e de serviços de apoio, que são:
“6.0 – Desenvolver e gerenciar capital humano 7.0 – Gerenciar Tecnologia da Informação (TI) 8.0 – Gerenciar recursos financeiros 9.0 – Adquirir, construir e gerenciar propriedade 10.0 – Gerenciar meio ambiente, saúde e segurança 11.0 – Gerenciar relacionamentos externos 12.0 – Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança” (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 19 e 20)
Percebe-se que todos os tipos de inovação podem ser enquadrados em uma
classificação de processos. Por exemplos, temos que inovar no sistema de
atendimento ao cliente constitui um processo do grupo 5.0, operacional. Da mesma
forma, elaborar plano de venda e vender produtos e serviços, como grupo 3.0.
Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança, grupo 12.0.
Terra (2010, p. 54) apresenta uma diferenciação importante para este
estudo, por aqui se tratar do emprego de recursos Web 2.0: os conceitos de
Inovação Fechada e Inovação Aberta. Segundo ele, Inovação Fechada tem por base
os esforços internos de pesquisa e desenvolvimento das organizações. Por outro, a
Inovação Aberta emprega o conceito de Inteligência Coletiva, com a utilização ampla
dos recursos internos e externos.
Ainda, segundo Terra, as organizações subestimam a transição entre a
forma convencional e a Inovação Aberta (open innovation), imaginando que se trata
meramente de gerar canais de comunicação. Ignoram, porém, o mais importante:
gerar valor para as partes interessadas. E reforça:
“Há um grande número de empresas que ainda não capturam valor com colaboração porque simplesmente não entendem a magnitude das mudanças necessárias. A mudança do modelo mental, especialmente em relação a Propriedade Intelectual, compartilhamento de recursos, reconhecimento pelo trabalho, colaboração e alinhamento de objetivos, faz
29
a empresa precisar pensar em algum plano de gestão de mudanças.” (TERRA, 2010, p. 54)
A figura a seguir demonstra as principais diferenças entre os dois modelos:
Quadro 3 - Inovação Fechada X Inovação Aberta
Fonte: Terra (2010, p. 54)
E esta realidade apontada por Terra também pode ser alicerçada por Senge
(et al., 2007, p. 40), ao afirmar que, para ver de uma maneira nova, é necessário
interromper o modo habitual de pensar. Ao se referir à “capacidade de deixar em
suspenso”, afirma que essa suspensão é o “primeiro gesto básico para aprimorar a
percepção”.
A necessidade de mudança do modelo mental é, muitas vezes, difícil para
aqueles que ousam inovar, em razão das resistências naturais às mudanças por
aqueles que não querem sair de sua zona de conforto.
“A capacidade de suspender modos convencionais de ver é essencial para quaisquer descobertas científicas importantes. Por isso, também, os descobridores, como os inovadores nas organizações tradicionais, acham muitas vezes que, em conseqüência, sua vida se torna mais difícil.” (SENGE et al., 2007, p. 45)
Neste contexto, então, pode-se concluir que, para inovar, não basta
simplesmente começar a mudar as formas de realizar as tarefas ou fazer coisas
novas, mas, principalmente, parar e pensar de forma diferente. Inovar, não pela
inovação em si, mas como conseqüência de um novo pensamento e do enxergar
uma nova realidade.
30
22 GGeessttããoo ddoo CCoonnhheecciimmeennttoo nnaa PPoollíícciiaa MMiilliittaarr ddee SSããoo PPaauulloo
A Gestão do Conhecimento é um tema recorrente de alguns trabalhos
acadêmicos constantes na biblioteca do Centro de Altos Estudos de Segurança “Cel
PM Terra” (CAES). Entretanto a maioria dos pesquisadores da instituição tem
desenvolvido suas pesquisas com foco mais concentrado no sistema de ensino.
Partindo da premissa de que o tema abrange uma dimensão maior do que apenas a
transmissão do conhecimento, pretende-se neste capítulo elaborar uma visão
holística que permita alicerçar propostas apresentadas nos capítulos finais.
2.1 A Abordagem Institucional de GC
A Polícia Militar conta, desde o ano 2009, com um compêndio que consolida
seus processos de gestão organizacional. Trata-se aqui do livro GESPOL, o qual
teve sua segunda edição, atualizada, ao final de 2010.
Por se tratar de uma consolidação de pensamentos correntes, pode-se
afirmar que o contido no livro representa a visão da organização sobre as diversas
áreas de gestão, sendo tratadas, nesta ordem, as áreas de gestão de Pessoas, de
Saúde, de Logística, de Finanças, de TIC, do Conhecimento e Inovação,
Operacional e de Comunicação Social.
Pode-se dizer que o livro, amplamente conhecido e divulgado no âmbito
interno da instituição e em alguns grupos de interesse na sociedade, dedica seu
oitavo capítulo, de maneira integral, à exposição da visão organizacional de Gestão
do Conhecimento e Inovação. Por esta razão e por conter, aparentemente, a única
versão oficial sobre GC&I, serve como base para esta primeira análise.
Então, segundo a ótica institucional, pode-se destacar algumas assertivas a
respeito de Gestão do Conhecimento. A primeira delas é a seguinte:
“A Gestão do Conhecimento envolve três dimensões relevantes e complementares: formação, qualificação, treinamento e desenvolvimento. Adota-se, portanto, uma Matriz de Formação, Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento (MFQTD), composta por um Sistema de Ensino Continuado e um Programa de Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento capaz de assegurar adequada base legal ao preparo e ao desenvolvimento dos integrantes da Instituição.” (GESPOL, 2010, p. 47)
31
Na seqüência no mesmo capítulo, são apresentados os fundamentos nos
quais é focada essa formação, tais como as três dimensões prioritárias, “técnico-
policial”, “institucional” e “ética e moral”.
Algumas diretivas foram estabelecidas para balizar o desenvolvimento das
atividades relativas a esta área de gestão. A primeira delas é a Diretiva de
Qualificação, que preconiza o seguinte:
“Formação específica para o exercício da polícia ostensiva e de preservação da ordem pública voltada à valorização da proteção da vida, da integridade física e da dignidade de pessoa humana.” (GESPOL, 2010, p. 50)
A segunda delas é a Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação,
que tem o seguinte enunciado:
“Geração da matriz de capacitação, a partir do desenho da matriz de competências desenvolvidas por programa de policiamento, especializadas e funções da matriz organizacional das atividades administrativas.” (GESPOL, 2010, p. 52)
Por fim, existe a Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação, que reza:
“Programas de treinamento dirigidos à redução de não-conformidades, à garantia dos direitos fundamentais da pessoa humana, ao fortalecimento dos direitos, valores morais e deveres do policial militar e a ação integrada com a comunidade.” (GESPOL, 2010, p. 53)
Em resumo, a Polícia Militar qualifica seu pessoal por meio de formação
específica segundo a primeira diretiva apresentada. Uma vez qualificados, os
policiais passam a interagir na Matriz de Capacitação, a qual, por sua vez, possui
ações nas seguintes áreas:
1. Desenvolvimento: promovido a partir dos cursos e estágios previstos no
Calendário de Cursos e Estágios (CCE), publicado anualmente;
2. Complementação: realizada freqüentemente na forma de Instrução
Complementar (IC) e Instrução Continuada de Comando (ICC);
3. Treinamento: composto por seis tipos de ações:
a. Estágio de Atualização Profissional (EAP), presencial, realizado
anualmente em 38 horas de treinamento;
b. Vídeo Treinamento, editado mensalmente a todos os integrantes;
c. Preleção Diária, realizada preferencialmente a cada início de turno de
serviço;
d. Ensino a Distância (EAD), complementar ao ensino formal, por meio
eletrônico e informatizado;
32
e. Encontro Técnico-Científico, que é uma atividade de ensino,
complementar aos demais processos de ensino.
Segundo esta ótica, pode-se deduzir que a gestão do conhecimento na
Polícia Militar é o produto desse sistema, ou seja, o somatório do conhecimento
disseminado nas escolas de formação e aperfeiçoamento, nos cursos ministrados
pelas unidades gestoras de determinadas áreas de conhecimento. Por exemplos,
pode-se citar os cursos de especialização em administração de recursos humanos
(ministrados pela Diretoria de Pessoal), os Estágios de Atualização Profissional
(EAP) e outras atividades, como o Programa Vídeo-Treinamento (PVT) e a Instrução
Continuada de Comando (ICC).
Propositalmente não são tratados neste capítulo a Diretiva da Inovação e
suas ações correspondentes, embora no livro estejam contidos no mesmo capítulo,
pois são objeto de estudo mais detalhado nos capítulos posteriores.
2.2 Pesquisas da Instituição
Alguns pesquisadores da instituição têm se dedicado à pesquisa do tema,
dentre os quais podemos citar alguns trechos que auxiliarão a compreensão de que
possíveis caminhos a organização poderia trilhar na evolução de suas práticas.
Verardi Neto (2002) discutiu a importância da Gestão do Conhecimento focado
na gestão da área de ensino da Corporação, hoje constituinte do Sistema de Ensino
mencionado no livro GESPOL.
Herrera (2006) demonstrou a importância da valorização do capital intelectual
da instituição por meio da remuneração proporcional às competências individuais. Em
um de seus argumentos, apresenta o exemplo da Microsoft, em 1995, no qual as ações
da empresa eram negociadas, à época, em valor muito maior do que seria o referente à
sua produtividade, justificando:
“[...] o segredo da valorização das ações da Microsoft consistia justamente na valorização de seus ativos intangíveis, bem como na identificação do conhecimento produzido pelas pessoas que interagem no contexto organizacional os três tipos de ativos intangíveis que podem ser encontrados no âmbito de uma empresa.” (HERRERA, 2006, p. 30)
E arremata:
“Esse é o grande diferencial da nova economia: a competência das pessoas, isto é, a capacidade de adquirir, aprimorar e transferir
33
conhecimentos, habilidades e atitudes para, com base no aprendizado contínuo e na inovação, promover riqueza.” (HERRERA, 2006, p. 32)
Fernandes (2006) mencionou na conclusão de seu estudo:
“[...] nossa organização é uma daquelas que aprende diariamente, ocorrências em quantidades gigantescas, efetivos diariamente em contato com a população, registros diários em Boletim de Ocorrência sobre os assuntos mais variados, experiências que não têm preço, que são vividas e que devem ser compartilhadas.” (FERNANDES, 2006, p. 19)
Gambaroni (2009) trouxe à discussão conceitos mais amplos, atualizados à
nova visão em administração. Pode-se destacar de sua pesquisa os seguintes aspectos:
“[...] a segunda maior prioridade entre executivos chefes era, em 1998, “Aumentar a Gestão do Conhecimento” (com 88%), perdendo em prioridade apenas para a necessidade de globalização das empresas. (BALDRIGE, 1998, apud GAMBARONI, 2009, p. 25).”
Também apontou uma tendência:
“[...] criação de um novo posto de trabalho nas organizações, usualmente conhecido nos países de língua anglo-saxônica por “Chief Knowledge Officer” (CKO) ou, com menor frequência, “Chief Knowledge Architect”, ou CKA. Em português, CKO tem sido traduzido como “Executivo do Conhecimento”, “Gestor do Conhecimento” ou “Diretor da Gestão do Conhecimento”, dentre diversas outras formas.” (GONÇALVES, 2006, apud GAMBARONI, 2009, p. 25).
Ficou demonstrado, a partir dessa pesquisa, a importância e a necessidade
crescente do Gestor do Conhecimento nas organizações. Este tende a ser um cargo de
relevante importância na organização, muito próximo do cargo do Diretor-Presidente, ou
CEO, de forma a envolver toda a alta administração com os vitais processos de gestão
do conhecimento na organização.
Neste contexto, Gambaroni (2009, p. 35), aponta que uma das ferramentas
amplamente utilizadas para alavancar o Aprendizado Organizacional são as chamadas
Comunidades de Prática.
Um estudo realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche estima que,
mesmo em nossos dias, pelo menos 70 por cento do conhecimento organizacional é
tácito e baseado na experiência pessoal de seus integrantes. Isso reforça a importância
da captação desse conhecimento de forma a alavancar a eficiência e efetividade
organizacional. (DELOITTE, 2001, apud GAMBARONI, 2009, p. 37).
Vale também citar, do texto de Gambaroni (2009, p. 40 a 43) a “Taxonomia do
Conhecimento”:
Conhecimento explícito e conhecimento tácito;
Conhecimento proposicional e conhecimento perspectivo;
34
Conhecimento essencial, conhecimento avançado e conhecimento
inovador; e
Ignorância inconsciente, ignorância consciente, conhecimento consciente
e conhecimento inconsciente.
Por questões de praticidade, destaca-se neste aspecto apenas a diferenciação
entre conhecimento explícito, que é aquele já documentado, essencialmente formal, e o
conhecimento tácito, de característica informal e que recebe mais importância em
organizações que buscam competitividade e inovação.
Gabaroni também evidencia (2009, p. 43 a 46) a importância do Gestor do
Conhecimento para as organizações, detalhando algumas de suas principais tarefas
(tais como encorajar, gerenciar, facilitar e mensurar os processos de GC), elencando
algumas habilidades necessárias aos detentores desse cargo.
A Polícia Militar possui mecanismos de incentivo à pesquisa, dentre os quais
pode-se destacar o Doutorado e o Mestrado Profissional em Ciências Policiais de
Segurança e Ordem Pública, inseridos dentro do Sistema de Ensino da Polícia
Militar. Este, por sua vez, tem sua existência fundamentada da Lei Complementar
1.086/06 e em sua regulamentação subseqüente. O Mestrado e o Doutorado
profissionais são realizados no Centro de Altos Estudos de Segurança, unidade
subordinada à Diretoria de Ensino e Cultura e integrante do sistema.
Uma das ações legítimas de Gestão no Conhecimento na PMESP e que tem
servido de referência em várias polícias militares do Brasil é o Sistema de
Supervisão e Padronização (SISUPA). Pode ser assim classificado porque reúne a
experiência de muitos policiais (todos podem participar) na elaboração dos
Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
2.3 Referências em Pesquisas e Órgãos Públicos
Em termos de Gestão do Conhecimento, um referencial importante para a
PMESP é a Secretaria de Gestão Pública, já que, por suas ações, tem influenciado
as políticas públicas do governo e, por conseqüência, também a Polícia Militar.
Nesse aspecto, o governo de estado já vem empregando uma política ampla
de GC&I, consolidada em algumas ações, desde o último Plano Plurianual (PPA),
referente ao período 2008-2011.
35
Pode-se destacar neste documento os seguintes programas:
fortalecimento da gestão com tecnologia, informação e inovação;
internet e novas tecnologias.
Cada programa de governo possui ações correspondentes para levar a cabo
seus objetivos e proporcionar o retorno dos investimentos de recursos públicos.
Dentre estes objetivos pode-se destacar os seguintes:
“Alinhar a tecnologia de informação e comunicação aos objetivos do governo, como ferramenta de aperfeiçoamento da gestão pública, inovando formas de trabalho e de relacionamento com a sociedade. [...] Explorar ao máximo o potencial da comunicação de governo na internet e novas tecnologias de informação e comunicação.”
Estes objetivos possuem fundamentação teórica no pensamento de
especialistas, como Don Tapscott (in VEJA, 2011, p. 19), por exemplo. Segundo ele,
“a internet não muda o que aprendemos, mas o modo como aprendemos – e o
impacto disso será tão intenso quanto a invenção dos tipos móveis da imprensa por
Gutenberg.” Por essa invenção o conhecimento, antes privilégio de poucos, tornou-
se muito mais democrático e fez com que o feudalismo entrasse em decadência,
afetando todo o mundo na época.
Afirma também que “não vivemos na era da informação. Estamos na era da
colaboração. A era da inteligência conectada.”
Segundo Maquiavel, para se conhecer e desenhar adequadamente o relevo
das montanhas é necessário posicionar-se nos vales, e para visualizar os vales,
posicionar-se nas montanhas. Da mesma forma, em metodologia científica
recomenda-se certo distanciamento do objeto pesquisado, a fim de obter-se a real
visão, sem distorções.
Por analogia a estes dois exemplos, pode-se afirmar que o cliente detém
muito conhecimento acerca dos produtos e serviços que ele mesmo consome.
Conhece seus defeitos e pontos fracos, suas qualidades e pontos fortes, de uma
ótica não conhecida pelos integrantes de qualquer organização, o que inclui a
organização pública e, por conseqüência, a Polícia Militar.
Por esta razão a indústria tem buscado aproximação dos clientes para que
estes participem ativamente do desenvolvimento de seus novos projetos, vide
exemplos da indústria automobilística, na qual um dos mais recentes projetos que
contaram com participação ativa do consumidor foi o Fiat Cinquecento.
36
Com base nos conceitos de Nonaka & Takeuchi (2008), Lima (2010)
desenvolveu o seguinte diagrama de formação do conhecimento de instituições
públicas:
Figura 2 - Síntese de GC público X privado (conceito de Nonaka & Takeuchi)
Fonte: Lima (2010, p. 51)
A partir destas informações constata-se que, dos quatro grupos que
compõem os processos de GC e que estão descritos no primeiro capítulo deste
trabalho, a Polícia Militar possui tem seu foco bastante voltado para os processos de
disseminação e de compartilhamento de informações, sendo este o mais
desenvolvido entre os quatro.
Tem ainda mecanismos de fomento à produção do conhecimento, por meio
dos cursos de bacharelado, de mestrado e de doutorado.
Os mecanismos de aplicação prática do conhecimento passam pela
intermediação do sistema de ensino, ou seja, o que se pratica é o que se transmite
nas escolas de qualificação na formação profissional e o que é recebido como
atualização profissional.
Parece, entretanto, que de não há mecanismos claros, com objetivos
definidos, que permitam consolidar e organizar melhor o conhecimento.
Provavelmente seja este o ponto chave do problema. Obviamente aquilo que é bem
organizado pode ser aplicado e disseminado mais facilmente, permitindo ainda a
captação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento de novos conhecimentos.
Não existe na Polícia Militar um órgão ou um cargo responsável por essa
organização, de modo que cada processo é realizado isoladamente pelos órgãos
responsáveis. Essa falta de pensamento sistêmico quanto à GC não facilita que as
ações e os processos sejam coordenados e, como conseqüência, perde-se muitas
oportunidades de melhoria.
37
33 OO EEmmpprreeggoo ddee FFeerrrraammeennttaass SSoocciiaaiiss nnaa PPoollíícciiaa MMiilliittaarr ddee SSããoo PPaauulloo
A Polícia Militar utiliza há algum tempo ferramentas sociais em seus
processos de interação com o cliente e de GC&I. Pode-se dizer que, em parte, a
adoção dessas ferramentas deve-se à aplicação prática de pesquisas internas.
3.1 Pesquisas internas na organização e seus resultados práticos
Uma das principais, mais recentes e mais práticas pesquisas foi realizada na
organização por Tucci (2008), sobre o tema “Internet: indicadores e ferramentas para
alavancar a Comunicação Social na Polícia Militar”. Pretende-se apenas destacar
alguns aspectos dessa pesquisa para permitir visualizar o que influenciou nas
práticas atuais.
Em sua pesquisa, abordou aspectos importantes quanto à conceituação de
Comunicação, de Internet e das leis e normas que regulam seu uso no serviço
público e na instituição. Trouxe também uma informação situacional do
funcionamento do site da PMESP na época e um comparativo com sites dos
Carabineros do Chile, dos Carabinieri da Itália, do Federal Bureau of Investigations
(FBI) e do Departamento de Polícia de Los Angeles.
Ao final, apresentou nova proposta de formatação do Portal da Polícia Militar
na Internet. Muito do que foi proposto nesse estudo foi implantado e atualmente, já
em funcionamento, constitui uma das principais bases para o funcionamento do
Portal. Pode-se indicar as seguintes propostas:
1. Mudança do tamanho da tela para 1024 X 768 pixels – a fim de
proporcionar adequação da página aos monitores mais utilizados no
mercado, em proporção 16:9 (alteração já realizada);
2. Acessibilidade – diferenciação do página para pessoas com diferentes
níveis de deficiência visual, com páginas em contraste, de modo a
permitir maior visibilidade;
3. Disponibilização de maior número de informações e serviços á
sociedade, destacando:
38
a. Cópia de Boletim de Ocorrência (BOPM);
b. Cópia do Atestado de Sinistro do Corpo de Bombeiros;
c. Cópia do Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB);
d. Imagens de câmeras instaladas na cidade e nas rodovias estaduais;
e. Criação do Blog do Comandante (já criado);
f. Criação de linha de relacionamento com o público jovem – indicando,
neste particular, a continuidade do relacionamento com o público que já
freqüentou o PROERD E O JCC, além da criação de perfil no Orkut;
g. Criação de matérias e vídeos institucionais (já em funcionamento);
h. Criação de especo destinado à mensagem do Comandante;
i. Criação de serviço RSS (Rich Site Summary ou Really Simple
Syndication);
j. Criação de serviço de Chat;
k. Abertura de novos campos de pesquisas criminais e melhoria dos serviços
existentes;
4. Campanhas internas de conscientização – no intuito de promover
melhoria dos serviços e conseqüente minimização das reclamações
recebidas por meio do “Fale Conosco” (canal de comunicação já
existente e que registrava, à época, mais de 50% de comunicações
referentes a reclamações);
5. Descentralização das inclusões de dados – visando ao aumento de
quantidade e de precisão das informações disponibilizadas;
6. Mudança de domínio (de “polmil.sp.gov.br” para “policiamilitar.sp.gov.br”)
– com a finalidade de tornar mais fácil de ser localizado o site (alteração
já processada); atualmente, com a evolução das ferramentas de
pesquisa, a página do Google é praticamente passagem obrigatória a
qualquer um que queira localizar algo na internet, o que tornou esta ação,
de certa maneira, menos impactante;
7. Possibilidade de acesso pelo celular - atualmente uma realidade, não
pelo site propriamente, mas em função da modernização dos aparelhos
ofertados pelas operadoras no mercado de telefonia móvel;
8. Criação de um Programa de Comunicação Social – proposta em parte
aceita pelo Comando ao criar, em 2009, o Centro de Comunicação Social
(CComSoc);
39
9. Alteração das Instruções para Utilização da Internet (I-30-PM) – ainda
não processada desde a proposta, porém cada vez mais necessária em
razão das crescentes mudanças.
3.2 Emprego recente e atual de ferramentas sociais
Algumas ações mereceram destaque nos últimos anos e estão brevemente
descritas a seguir, na ordem cronológica aproximada em que passaram a ser
utilizadas. Diz-se ordem aproximada em razão de algumas destas iniciativas terem
sido criadas concomitantemente.
3.2.1 Blog da Polícia Militar do Estado de São Paulo (Blog do Comandante)
Inicialmente foi intitulado “Blog do Comandante” (desde o dia 10SET2009),
vindo posteriormente (em 2011) a ter um caráter mais corporativo e impessoal,
quando recebeu a atual denominação.
A Figura Z apresenta o aspecto atual do Blog em 05OUT11, já com o título
atualizado.
Desde a criação do Blog, em 2009, as publicações apresentam uma
tendência de crescimento, enquanto as participações por meio de comentários vêm
diminuindo, conforme demonstrado nesta seqüência de gráficos ilustrativos. O
primeiro gráfico (Figura 4) é quantitativo, o seguinte (Figura 5) traz a comparação
das médias mensais de publicações e comentários e o terceiro (Figura 6), a
quantidade de comentários por publicação a cada ano desde a criação do Blog.
40
Figura 3 - Blog da PMESP
Fonte: http://www.policiamilitardesaopaulo.blogspot.com/, acesso em 05OUT11.
Figura 4 - Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011)
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP, acesso em 13SET11
(http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).
41
Figura 5 - Médias mensais de Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011)
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP, acesso em 13SET11
(http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).
Figura 6 - Proporções de Comentários por Publicação no Blog da PMESP (2009 a 2011)
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP , acesso em 13SET11
(http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).
Uma condição importante em se tratando de recursos Web 2.0 é a
interatividade, ou seja, até que ponto as ações são realmente colaborativas,
interativas, ou meras publicações, no velho estilo Web. Obviamente existe alguma
42
participação dos internautas, o que, no caso deste blog, pôde ser verificado por meio
dos gráficos já expostos. A tabela a seguir mostra as publicações mais comentadas:
Quadro 4 - Publicações mais comentadas
ANO TÍTULO RESUMIDO NÚMERO DE
COMENTÁRIOS
2009
Site da PMESP 25
Comando reconhece o trabalho dos policiais militares 18
2010
Adicional de Local de Exercício (ALE) - Pronunciamento do Comandante
90
Concurso público para ingresso como soldado feminino 65
Mudança de nome da instituição: Polícia Militar X Força Pública 56
2011
Policial morre em serviço em Santo André 10
Dia Internacional da Mulher 8
Policiais presos por roubo a caixa eletrônico 7
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP, acesso em 13SET11
(http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).
3.2.2 Rede social nósGov (Secretaria da Gestão Pública)
A rede social nósGov foi criada pelo Prof. Álvaro Gregório, integrante do
Grupo de Apoio Técnico à Inovação (GATI), da secretaria de Gestão Pública, no ano
2008. O grupo, liderado pelo Dr. Roberto Agune, contava ainda com especialistas
como os Prof. José Antônio Carlos e Sérgio Bollinger e tinha como principal objetivo
liderar ações de inovação entre os órgãos públicos estaduais.
A rede social serviu como ponto de encontro para troca de experiências
entre os integrantes dos grupos setoriais de inovação, criados em todas as
secretarias do governo do estado. Foi utilizada uma plataforma da empresa Ning
Inc., sediada em Palo Alto, California – EUA.
O Decreto 53.963, de 21JAN09, instituiu, no âmbito da Administração
Pública Estadual, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação. Dentre outras
providências, determina:
“Artigo 2º - São diretrizes da Política de Gestão do Conhecimento e Inovação: [...]
43
V - o desenvolvimento da cultura de inovação e compartilhamento de conhecimentos e informações nos órgãos e entidades da Administração Pública Estadual, entre eles, e junto aos demais Poderes e níveis de governo, e com a sociedade; [...]”
A partir do segundo semestre de 2009, mesmo período em que foi criado o
Blog do Comandante, teve início maciça participação de policiais militares na rede
nósGov.
Entretanto, estes passaram a discutir variados assuntos na rede, o que
revelou uma demanda reprimida interna da organização. Em poucos meses a rede,
que até então possuía aproximadamente 100 integrantes, passou a mais de 2.500
com a participação dos policiais militares. Isto motivou a criação de uma rede
exclusiva (nósGov-PM). Mesmo com essa rede própria, muitos ainda continuaram
participando desta primeira iniciativa.
A rede nósGov teve seu funcionamento encerrado definitivamente me
meados de 2010, quando seu criador, em mensagem a todos integrantes, afirmou
que estava plenamente concluído o propósito para o qual foi criada.
3.2.3 Rede Social nósGov-PM (PMESP)
Como decorrência da maciça participação dos policiais militares na rede
nósGov e visando suprir a demanda de participação gerada, foi criada no final de
2009 a rede nóvGov-PM. Era necessário proporcionar um meio para que surgissem
discussões interna acerca de gestão do conhecimento e inovação.
Em poucos meses a rede já contava com mais de 7.000 integrantes e com
mais de 10.000 convites a outros policiais militares. Houve solicitações de policiais
de outros estados e de civis para participarem, mas o acesso permaneceu restrito
exclusivamente aos integrantes da PMESP.
Rapidamente surgiram Fóruns de discussão dos mais variados assuntos,
desde tecnologia, ensino, concursos internos, política salarial, uniformes e até
mesmo psicologia.
A rede também possuía ferramentas que permitiam criar comunidades.
Surgiram então grupos de representantes de batalhões e outras unidades, com
participação moderada ou não, conforme a política de cada administrador, muito
44
semelhantes às comunidades que são criadas no Orkut. Algumas discussões
interessantes ocorreram acerca do SISUPA, do GESPOL, de aulas preparatórias
para concursos internos (como o CSP, por exemplo).
O trecho a seguir pode ser uma plausível explicação para o curto tempo de
sobrevida dessa rede, apesar de haver indicações de sua utilidade:
“[...] as redes sociais conectadas são redes distribuídas e de baixa hierarquia. O que significa isso? Essas redes são formadas por pessoas interagindo, seguindo um padrão de organização. Esse padrão permite o surgimento de conexões através de redes distribuídas, ou seja, elas são mais distribuídas do que centralizadas. Nesse contexto de conexão distribuída, a hierarquia é baixa. E justamente nesse conceito topológico está o porquê de as empresas não deslancharem na rede. A característica de ser distribuída, conectando milhares de pessoas, consumidores, fornecedores, colaboradores, empregados, admiradores etc é muito bom para qualquer marca, mas a baixa hierarquia (liberdade na troca de informações) que possibilita a formação do capital social, é um temor.” (LIMA, 2010, p. )
Para que houvesse uma adequada aceitação desta rede na Polícia Militar,
seria necessário elaborar algumas de regras que possibilitassem a tradução da
hierarquia da organização para sua aplicação nesta nova forma de comunicação.
Segundo o Cel PM José Maurício Weisshaupt Perez, criador da rede e seu principal
administrador, foi elaborada proposta para essas regras, porém nunca chegou a ser
discutida amplamente antes que a rede fosse suspensa.
3.2.4 Twitter
Vejamos a definição do Twitter segundo a Wikipedia, a enciclopédia livre
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Twitter), Acesso em 16 set. 2011:
“Twitter é uma rede social e servidor para microblogging, que permite aos usuários enviar e receber atualizações pessoais de outros contatos (em textos de até 140 caracteres, conhecidos como "tweets"), por meio do website do serviço, por SMS e por softwares específicos de gerenciamento. As atualizações são exibidas no perfil de um usuário em tempo real e também enviadas a outros usuários seguidores que tenham assinado para recebê-las. As atualizações de um perfil ocorrem por meio do site do Twitter, por RSS, por SMS ou programa especializado para gerenciamento. O serviço é gratuito pela internet, entretanto, usando o recurso de SMS pode ocorrer a cobrança pela operadora telefônica. Desde sua criação em 2006 por Jack Dorsey, o Twitter ganhou extensa notabilidade e popularidade por todo mundo. Algumas vezes é descrito como o "SMS da Internet".”
45
Outra definição dá conta de que muitas empresas utilizam este meio de
comunicação:
“[...] por exemplo o fenômeno Twitter – mistura entre rede social, serviço de mensagens instantâneas e microblogging, capaz de agregar grande quantidade de marcas e empresas: a cada cem empresas pesquisadas, 54% delas estavam
presentes no Twitter, segundo pesquisa da Fortune, em julho de 2009.” (FERRARI, 2009, p. 40)
Considerando a característica rápida das publicações nesta ferramenta,
conferido pelo limite de 140 caracteres, muitas vezes é utilizada para publicação de
status dos usuários e, com maior freqüência, para divulgar manchetes ou indicar
matérias mais completas.
O emprego pela Polícia Militar em seu perfil corresponde a esta segunda
forma. Funciona da seguinte maneira: publica-se um título de notícia de interesse
institucional, para que os seus seguidores no Twitter recebam aquele conteúdo.
Todos então ficam sabendo do título, que contém também um link para acesso a
maiores detalhes da matéria.
Mas é justamente aí que ocorre um problema: as URL (de Uniform Resource
Locator ou, em português, Localizador Padrão de Recursos), ou seja, os endereços
eletrônicos onde as matérias podem ser localizadas na Web, geralmente são
representadas por um grande número de caracteres, o que por si só já ocuparia boa
parte, ou a totalidade ou até mesmo excederia a capacidade da ferramenta (140
caracteres).
A solução para estes casos é o emprego, em conjunto com o Twitter, de
ferramentas popularmente chamadas de encurtadores de URL. São sites específicos
onde se digita a URL da matéria ou arquivo que se deseja divulgar e, em seguida, o
próprio site fornece um endereço simplificado, o qual pode ser postado como link no
Twitter ou outra ferramenta. Quando o usuário acessa esse link simplificado,
automaticamente é redirecionado para a matéria, passando instantaneamente pelo
site encurtador de URL, que faz a conversão.
A Polícia Militar criou em 2010 um perfil no Twitter, o qual conta atualmente
com 12.699 seguidores e 2.542 Tweets (publicações).
A figura D apresenta o aspecto dessa página no Twitter, que aparentemente
é um sucesso, na medida em que informa os usuários das ações praticadas pela
instituição. Tem como principal objetivo o marketing institucional para o
fortalecimento da imagem.
46
Figura 7 - Página da PMESP no Twitter
Fonte: http://twitter.com/#!/PMESP, acesso em 13OUT11.
Pesquisa na internet permitiu verificar como outras Polícias Militares
trabalham no Twitter e como é a aceitação pelos usuários. Não foram encontrados
muitos perfis. O primeiro a aparecer nas buscas é o da PMESP, seguido da PM do
Rio de Janeiro (dois perfis), da Bahia, de Minas Gerais, e do Amapá. O Quadro 5 faz
uma comparação entre os perfis. A Figura 6 retrata o topo das principais páginas
encontradas.
Quadro 5 - Comparativo entre perfis institucionais no Twitter
PERFIL ENDEREÇO TWEETS SEGUIDORES
PMESP http://twitter.com/#!/pmesp 655 4.364
PMERJ (1) http://twitter.com/#!/PM_RJ 152.759 1.271
PMERJ (2) http://twitter.com/#!/pmerj 129.283 888
PMBA http://twitter.com/#!/pmdabahia
PMMG http://twitter.com/#!/pm5_pmmg 31 551
PMAP http://twitter.com/#!/pm_amapa 23.086 526
Fonte: pesquisado pelo autor em www.twitter.com, em 07OUT11.
47
Figura 8 - Perfis institucionais de algumas polícias no Twitter
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa em www.twitter.com , acesso em 07OUT11.
Outro perfil criado com sucesso no Twitter foi o chamado PM na Marginais,
cujo principal objetivo é oferecer informações para os usuários sobre o trânsito. É um
serviço de utilidade pública que também fortalece a imagem institucional.
48
Figura 9 - Twitter PM nas Marginais
Fonte: http://twitter.com/#!/PMnasmarginais, acesso em 07OUT11.
Uma informação interessante sobre este perfil, que demonstra seu sucesso,
pode ser obtida se comparado a outros perfis com objetivos similares (Quadro 6).
Quadro 6 - Comparativo entre perfis no Twitter sobre trânsito em São Paulo.
PERFIL ENDEREÇO TWEETS SEGUIDORES
PMnasmarginais http://twitter.com/#!/PMnasmarginais 655 4.364
TransitoSPO
@transitoSPO http://twitter.com/#!/transitospo 152.759 1.271
Transito em SP e RJ
@transito http://twitter.com/#!/transito 129.283 888
Transito São Paulo
@SPtransito http://twitter.com/#!/sptransito 31 551
transitoSP
@transitoagoraSP http://twitter.com/#!/transitoagorasp 23.086 526
Transito SP Agora
@transitospagora http://twitter.com/#!/transitospagora 93.653 305
Transitosp http://twitter.com/#!/transitosp 1.199 120
Fonte: pesquisado pelo autor em www.twitter.com, em 07OUT11.
49
Algumas conclusões podem ser tiradas a partir destes dados, mas é fato que
o perfil PM nas Marginais, tem muito mais seguidores, três vezes mais que o
segundo perfil, que tem cerca de 230 vezes mais publicações. Isto permite concluir,
empiricamente, que o perfil em questão possui boa aceitação entre os internautas. A
Figura 10 apresenta o aspecto resumido desses perfis, por ordem de quantidade de
seguidores.
Figura 10 - Perfis no Twitter sobre Trânsito em São Paulo
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa em www.twitter.com , acesso em 07OUT11.
O Corpo de Bombeiros da PMESP também possui um perfil bastante
interessante no Twitter. Boa parte das notícias veiculadas é de interesse também do
trânsito, pois sempre que há uma operação de resgate em determinada pista, isto
50
implica em congestionamento. Uma gestão integrada dos dois perfis poderia
fortalecer a credibilidade de ambos.
Figura 11 - Perfil do Corpo de Bombeiros da PMESP no Twitter
Fonte: http://twitter.com/#!/bombeirospmesp, acesso em 13OUT11.
Uma característica importante do Twitter é que o site permite, de certa
forma, avaliar a popularidade e influência de determinada personalidade ou
organização. Segundo Maxwell (2007, p. 21), “a verdadeira medida da liderança é a
influência”. Aplicando-se este princípio ao nosso contexto, pode-se afirmar que
haverá uma boa avaliação de como se exerce influência na sociedade e,
conseqüentemente, de sua liderança, a partir do número de seguidores no Twitter.
Exercer influência na opinião das comunidades, no modo como encaram a
segurança, quanto ao respeito às leis e aos direitos de todos é uma nobre razão
para a Polícia Militar buscar esse reconhecimento. A sociedade confiará mais na sua
polícia na medida em que reconhecer sua boa influência para o bem comum.
Uma das razões que pode levar os internautas a seguirem determinado perfil
é a identificação de algo meritório. Assim, pode-se afirmar que, segundo Campbell,
(1988), o Twitter da PMESP cumpre perfeitamente o papel de reforçar o mito do
51
herói, visto que apresenta diariamente notícias de inúmeras ações meritórias e
abnegadas praticadas pelos policiais militares em todo o estado.
Apresentar conteúdos que agreguem, de maneira prática, valor ao cotidiano
dos cidadãos pode ser outro tipo de ação que represente requisito de liderança,
atraindo mais seguidores. Por exemplo, oferecer informações estatísticas e outras
que auxiliem na segurança pessoal, contribuindo, inclusive, para a prevenção
primária do crime.
3.2.5 Blaving
Auto denominada “a rede social da voz”, segundo descrito no próprio site, “é
uma nova Rede Social que permite gravar mensagens de voz instantâneas e
compartilhá-las com quem quiser” (http://pt.blaving.com/sobre, acesso em
16SET11). A Figura a seguir apresenta o aspecto da página inicial da PMESP no
site.
Figura 12 - Página inicial da PMESP no site da ferramenta Blaving
Fonte: site http://pt.blaving.com/PMESP , acessado em 16SET11.
52
Pode-se dizer que o Blaving é, então uma ferramenta que permite divulgar
conteúdos por meio de gravações de voz, divulgando-os à sua rede. O sistema de
interação com o usuário é muito parecido com o do Twitter, uma vez que permite
que o perfil seja seguido por outros usuários. O perfil da Policia Militar, criado em
2011, possui 85 seguidores (http://pt.blaving.com/PMESP, acesso em 16SET11).
Das 20 gravações postadas no ano, resultaram 13 manifestações de aprovação
pelos usuários. A matéria mais votada foi a intitulada “Dicas de Segurança no
trânsito”, com 9 manifestações positivas. A última postagem ocorreu em 13 de julho
de 2011.
3.2.6 Facebook
O Facebook é um site de relacionamentos criado em 2004 que ocupa
atualmente a modesta posição de rede social mais freqüentada na Web. Sua
evolução é, provavelmente, um dos fatos mais notáveis dos últimos anos. A seguir
se apresenta breve trecho de texto desenvolvido em 2009:
“Se pensarmos que o Facebook, fundado em fevereiro de 2004 por um universitário de Harvard, Mark Zuckerberg, que queria compartilhar fotografias e manter os contatos dos amigos facilmente ao alcance das mãos, alcançou 300 milhões de usuários, com mais de 2 milhões de fotografias postadas por mês em 17 de novembro de 2009, percebemos o tamanho da força da mídia social [...]” (FERRARI, 2009, p. 40)
Após apenas dois anos, a rede passou a 598 milhões de usuários em todo o
mundo, em 2010, e chegou a 753 milhões em 2011 (GOULART, 2011, p. 92).
Entretanto, no Brasil, ainda não é a rede preferida dos internautas.
A Polícia Militar tem seu perfil na rede, ou melhor, tem três diferentes, sendo
um pessoal e dois como organização, cada um com informações diferentes. De
acordo com o CComSoc, inicialmente foi criado o perfil pessoal e, quando este
esgotou seu limite de associações, foi criado um segundo perfil, organizacional. O
terceiro perfil, também organizacional, não foi criado pelo órgão responsável, que
também não soube identificar seu criador e não tem recursos para excluí-lo.
Apresentam-se a seguir algumas figuras, representando a página de
informações dos três perfis da PMESP no Facebook.
53
Figura 13 - Informações do perfil organizacional da PMESP no Facebook
Fonte: Facebook (http://www.facebook.com/pages/Pol%C3%ADcia-Militar-do-Estado-de-S%C3%A3o-
Paulo/108142042547636#!/pages/Pol%C3%ADcia-Militar-do-Estado-de-S%C3%A3o-
Paulo/108142042547636?sk=info, acesso em 040UT11).
Figura 14 - Informações do segundo perfil organizacional da PMESP no Facebook
Fonte: Facebook (http://www.facebook.com/pages/Pol%C3%ADcia-Militar-do-Estado-de-S%C3%A3o-
Paulo/108142042547636#!/pages/Pol%C3%ADcia-Militar-do-Estado-de-S%C3%A3o-
Paulo/108142042547636?sk=info, acesso em 04OUT11)
54
Figura 15 - Página de informações do perfil pessoal da PMESP no Facebook
Fonte: Facebook (http://www.facebook.com/?ref=home#!/profile.php?id=100002524834592&sk=info,
acesso em 04OUT11)
Recentemente, em meados de 2010, o Comandante Geral orientou aos
Comandantes das diversas regiões do estado e da região metropolitana que
criassem perfis próprios nessa rede, com o intuito de permitir maior integração com
as diversas comunidades. Em decorrência desta ordem, existem hoje inúmeros
perfis de unidades de diversos níveis de comandamento, com os mais variados tipos
de informações.
3.2.7 Portal da Intranet
O Portal da Intranet foi totalmente remodelado, recebendo muitas das
alterações já mencionadas, indicadas por Tucci (2008). Atualmente é reconhecido
como o canal oficial de comunicação do Comando com todos os policiais militares.
A Figura 16 apresenta o aspecto da página principal desse portal, a partir da
qual podem ser acessadas, após uma série de cliques, as páginas das unidades. É
necessário bom conhecimento da organização para acessar algumas informações
contidas nessas páginas. A informação é organizada em função do organograma.
55
Figura 16 - Portal da Intranet
Fonte: http://www.intranet.policiamilitar.sp.gov.br, acesso em 15SET11.
Possui mecanismos que permitem a cada unidade publicar seus próprios
assuntos, que são classificados conforme a área de interesse dentro de campos
próprios. Sua estrutura de publicação é consideravelmente prática.
Do ponto de vista da GC, carece de mecanismos de busca que possibilitem
acesso a informações, porém esta não seria uma deficiência do Portal e sim uma
carência institucional (esclarecida no capítulo 7).
Muitos assuntos, tais como normas, formulários, manuais, leis, dentre outros
de interesse institucional, encontram-se publicados nas páginas das unidades que
os gerenciam, fazendo com que o usuário necessite de inúmeros “cliques” até que
tenha acesso ao conteúdo, desde que saiba exatamente em qual página deve
procurar. Caso o usuário não saiba qual unidade publicou determinado conteúdo de
seu interesse, poderá ter grande trabalho para localizá-lo, ou mesmo não conseguir
o que precisa.
56
3.2.8 YouTube
O YouTube é um site de compartilhamento de vídeos em formato digital,
criado em 2005 por funcionários do PayPal. (site de gerenciamento de transferência
de recursos financeiros para suporte a e-commerce).
Logo após sua criação já passou a ser uma potência, o que fez com que
fosse adquirido pela empresa Google, atual proprietária. Atualmente é um dos sites
mais populares da Internet e, certamente, uma interessante opção, como se pode
ver nesta publicação:
“Outra rede que vem crescendo no Brasil é o YouTube, já que as TVs por assinatura não cresceram como previsto. Canais nessa rede podem fidelizar a marca e o público. Gosto muito de dois exemplos que recorreram ao YouTube e estão conseguindo reverter suas imagens conservadoras: o The Royal Channel, canal da monarquia inglesa, e o canal do Vaticano. Em ambos os exemplos, o YouTube trouxe outra postura comunicacional, bem mais horizontal e sem intermediários. O canal da igreja católica tornou-se o principal veículo do Vaticano; com 468 vídeos postados e 20.306 inscritos, ele apresenta todo seu conteúdo em italiano, inglês, espanhol e alemão. Bem vindo ao século do compartilhamento!” (FERRARI, 2009, p. 50)
Figura 17 - Página da PMESP no YouTube
Fonte: http://www.youtube.com/user/sppoliciamilitar?feature=mhum, acesso em 13SET11.
57
O site tem sido utilizado para a postagem de diversos tipos de vídeos, que
vão desde reportagens até entrevistas e informações de utilidade pública,
comemorações e solenidades.
Embora a maioria dos vídeos publicados no YouTube seja também
publicada nos portais da internet e da intranet, não é utilizado para esse trabalho
nenhuma aplicação do tipo mashup, o que requer trabalho duplicado por parte do
administrador.
3.2.9 Blogs do Portal da Intranet
A partir da criação do Blog do Comandante e da publicação do novo Portal
da Intranet, em 2010, foi incentivada a criação de Blogs internos, cujo acesso se dá
a partir de links no Portal da Intranet. Tendo como alvo o público interno, são
importantes para a divulgação de ações desenvolvidas pelo Comando e pelas
diversas áreas técnicas, como destaque para a TIC, por meio da Diretoria de
Telemática e de seus Centros subordinados (CPD e CSM/MTel).
A finalidade da utilização desta ferramenta seria promover a interação da
área técnica responsável pelo Blog com os usuários, que por sua vez tiveram a
oportunidade de contribuir para o melhor desenvolvimento do aplicativo ou da ação
promovida pelo Comando, tema do Blog.
Algumas peculiaridades marcaram o desenvolvimento e utilização dos Blogs
no Portal. Uma delas, interessante para ser lembrada, foi a escolha do tipo de
utilitário e a interface com o usuário. Inicialmente foi disponibilizado um ambiente e
recursos do Lotus Notes, programa licenciado pela IBM, o qual tem uma
característica burocrática para o desenvolvimento dos conteúdos. Devido a essa
limitação, o aplicativo não permitia a mesma versatilidade de inclusão de imagens,
filmes e outros detalhes, que são disponibilizados por aplicativos abertos como o
Wordpress, Blogger, Google e Blogspot.
Estima-se e pode-se inferir, a partir de análise empírica, que esta simples,
porém importante, limitação na criação dos conteúdos fez significativa diferença na
pouca participação dos usuários de cada tema nos respectivos Blogs. Obviamente,
por se tratar de uma questão de comunicação, o destaque dos ícones, a
58
possibilidade de escolha dos tipos de fontes, planos de fundo e outros detalhes é de
fundamental importância para o perfeito entendimento e ilustração das idéias.
Alguns autores de Blogs procuraram desenvolver alternativas para suprir
essa limitação, anexando textos no formato de imagens, mas mesmo assim as
publicações, que em outros ambientes seriam simples, divertidas, prazerosas e
atrativas, tornaram-se desgastantes e dispendiosas de tempo. A equipe de suporte
passou a desenvolver soluções capazes de reproduzir a mesma interface web
presente nos ambientes abertos, aqui já mencionados.
Os Blogs do Portal foram divididos em categorias conforme áreas de
interesse. Estão disponíveis atualmente as seguintes categorias e respectivos Blogs:
Blog da PMESP: conforme já visto acima, é É o único em sua
categoria, disponível aos públicos interno e externo, a partir de links no
Portal da Intranet e na página da Internet, respectivamente. Utiliza
plataforma da ferramenta Blogger.
Blogs de Grupos Técnicos (abertos apenas para o público interno):
o Qualidade
o SISUPA
o Arquitetura e Estratégia de TIC
o Regimento Interno
Blogs de Tecnologia (abertos apenas para o público interno):
o COPOM On Line
o Inventário de Rádios
o Protocolo Corporativo
o SIOPM
Blog ONG (disponível aos públicos interno e externo, foi criado em
plataforma da ferramenta Blogger):
o Sou da Paz
Segundo os conceitos estudados, muitas destas alterações constituem
inovações, por si mesmas, tanto quanto ao marketing e distribuição como quanto
aos métodos e processos de produção. Pode-se caracterizar desta forma, por
exemplo, o Twitter da PMESP, uma vez que é utilizado principalmente para divulgar
realizações e possui, por isso, todo mérito.
Esta ação também contribui para o aumento da sensação de segurança, na
medida em que permite demonstrar aos internautas que a instituição está presente e
59
atuante. A divulgação dos sucessos no trabalho policial representa insucesso para
os criminosos e serve como desestímulo.
Entretanto, do ponto de vista da GC, levados em consideração aos quatro
grupos de processos apresentados no primeiro capítulo deste estudo (produção,
organização, aplicação e transmissão do conhecimento), o emprego de ferramentas
sociais na Polícia Militar serve principalmente à transmissão do conhecimento,
interna e externamente.
A Figura 18 apresenta o Portal da Intranet e os links de acesso aos Blogs.
Para acessá-los é necessário selecionar uma das abas, denominada “Inicial”, a partir
da qual se apresentam as categorias de Blogs e, somente então é possível
selecionar o ícone de cada um deles.
Talvez esta quantidade de cliques seja uma boa explicação para a baixa
adesão e participação nestas iniciativas, conforme é demonstrado no Quadro 7,
localizado logo na seqüência.
Figura 18 - Acesso às categorias de Blogs pelo Portal da Intranet
Fonte: Intranet da PMESP (http://www.intranet.policiamilitar.sp.gov.br/), acesso em 13SET11.
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Quadro 7 - Numero de postagens e participações no blogs do Portal da Intranet
CATEGORIA NOME DO BLOG CRIAÇÃO PUBLICAÇÕES COMENTÁRIOS
Blogs de Grupos Técnicos
Qualidade 2010 6 7
SISUPA 2010 6 10
TIC 2010 1 0
RI da D Tel 2010 1 0
Blogs de Tecnologia
COPOM On Line 2010 14 32
Inventário de Rádios 2011 1 0
Protocolo Corporativo 2011 4 29
SIOPM 2010 16 18
Blog de ONG Abordagem Policial 2011 12 1
Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP, acesso em 13SET11
(http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).
Não foram verificadas evidências claras de relacionamento com a produção,
organização e aplicação do conhecimento, pois não há indicadores desenvolvidos
para realizar esse acompanhamento. A simples verificação produzida neste capítulo
revelou que a participação dos públicos (interno e externo) nas ferramentas
utilizadas é baixa e inconstante.
Ainda, semelhantemente ao problema levantado quanto à GC na PMESP,
no capítulo anterior, percebe-se aqui, quanto à aplicação de recursos ditos da Web
2.0, a necessidade de um órgão específico que propicie a discussão de objetivos e
indicadores para que estas ferramentas, já em uso, sejam administradas como foco
também na captação de informações e conhecimento.
Embora indiscutivelmente o CComSoc seja o órgão adequado para
gerenciar os mecanismos de Comunicação Social, não pode ser sua atribuição
realizar as funções que seriam próprias do Gestor do Conhecimento.
Os autores da área de sustentabilidade costumam afirmar que não existe
lixo, pois tudo o que é descartado torna-se insumo para outro processo. Isto tem
todo fundamento na velha teoria de que, na natureza, nada se cria, pois tudo se
transforma.
Desta maneira, pode-se dizer que as redes sociais na internet produzem
insumos que devem ser aproveitados pelas diversas áreas, com destaque à Gestão
do Conhecimento.
É necessário que haja a formulação de quesitos, de objetivos, de
planejamento específico e de indicadores quanto à GC para a aplicação das
iniciativas gerenciadas pela área de Comunicação Social. Sem isso, seria o mesmo
61
que uma hipotética companhia mineradora de petróleo, cujas ações fossem
gerenciadas pelo Departamento de Gasolina, na qual, tendo sido extraídos milhares
de barris de petróleo bruto, este fosse refinado exclusivamente segundo o
planejamento desse departamento, servindo para a fabricação de gasolina. Todo o
restante do refino seria descartado sem que fossem extraídos outros produtos tão
valiosos quanto a própria gasolina.
62
44 IInnoovvaaççõõeess nnaa PPoollíícciiaa MMiilliittaarr ddee SSããoo PPaauulloo
Pode-se dizer que a Polícia Militar, por suas raízes na Força Pública, tem
total vocação para a inovação. Não fosse esta realidade, não seria por muitos
chamada “Milícia Bandeirante”, remetendo à história das Bandeiras, responsáveis
pelo desbravamento do sertão brasileiro e pela formação e o desenvolvimento da
nação brasileira.
A vocação inovadora da Polícia Militar, fundada há 180 anos, remonta aos
primórdios de sua existência. Muitos são os relatos de ações que revolucionaram
sua época. Um dos melhores compêndios desses feitos foi publicado na Revista
Força Policial, sob o título “Polícia Militar: Uma Crônica” (ARRUDA, 1997). Esse
texto serve por base para alguns fatos selecionados, que são citados a seguir com o
intuito de ilustrar essa realidade.
Logo no início de seu relato, Arruda já afiança:
“Não é possível compreender o papel de uma Instituição sem que se compreenda sua cultura. E é inútil tentarmos compreender sua cultura, como conjunto de práticas que pressionam fortemente o comportamento de seus membros, sem que procedamos a uma análise da história da Instituição, sua resposta às mudanças sociais, a criação de comportamentos habituais derivados da repetição de condutas de sucesso, seus ritos e interpretações da realidade.” (SILVA FILHO, apud ARRUDA, 1997, in Revist Força Policial)
Nesse diapasão, pode-se enumerar algumas respostas da Instituição a
mudanças sociais na época em que aconteceram, que constituíram ações altamente
inovadoras.
Já na sua criação, a nova milícia paulista se mostrava à frente do seu tempo:
“A modernidade ditava, por esse tempo, a reforma conceitual da polícia em vários países, sendo de se destacar, sobretudo, a modernização da força metropolitana londrina, promovida em 1829 [...] [...] igualmente com uma visão bastante avençada, Feijó determinava que a nova polícia brasileira deveria ser hierarquizada e disciplinada, composta exclusivamente por voluntários, que se dedicassem permanentemente, em tempo integral e com todas as suas energias, aos misteres policiais.”
Muitas destas características, decorrentes de inovações da época de sua
criação, ainda presentes atualmente na organização, tornaram-se responsáveis por
sua confiabilidade em meio aos desafios atuais. Destacam-se, por exemplo, as
características de hierarquia e disciplina, o voluntariado e a dedicação exclusiva.
Mercê destas qualidades, a Polícia Militar foi capaz de conter a greve violenta de
63
outra força policial (Polícia Civil, em 2008), mesmo sob ataques e sofrendo disparos
de arma de fogo, sem revidar. Foi um fato notório recente que teve como alicerce
inovações do passado.
4.1 A visão da organização sobre inovação
O livro GESPOL, já citado no capítulo anterior, no seu oitavo capítulo,
dedicado à Gestão do Conhecimento e Inovação, traz o seguinte enunciado para a
Diretiva de Inovação:
“As ações de inovação utilizadas para fomentar a transformação de conhecimento tácito em explícito e alavancar os resultados estratégicos.” (GESPOL, 2009, p. 56).
Este é o pensamento corrente e comumente aceito sobre o tema. Nessa
mesma seqüência o livro traz as ações de inovação voltadas para explicitação do
conhecimento, que são as seguintes:
1. SISUPA: Sistema de Supervisão e Padronização, utilizado para conceber
e aperfeiçoar os Procedimentos Operacionais Padrão (POP), combinado com outros
recursos também inovadores;
2. Moodle (Modular Object-Oriented for Learning Enviroinment): gerenciador
de aprendizagem utilizado no Sistema de Ensino da Polícia Militar por grupos de
estudos do Estado-Maior;
3. Wiki: ferramenta colaborativa de composição de conteúdos dentro do
Moodle e também isoladamente;
4. Blogs: veículo para difusão de assuntos específicos e obtenção de
feedback, abrangendo os públicos interno e externo;
5. Twitter: ferramenta do Comando para manter informados os “seguidores”
das ações da Polícia Militar;
6. Redes Sociais: desde meados de 2009, por meio da rede social
denominada nósGov, mantida pela Secretaria de Estado da Gestão Pública e, logo
em seguida, da rede social nósGov-PM.
Também pode-se destacar a visão do Comandante Geral, Cel PM Alvaro
Batista Camilo, sobre inovação, expressa, entre outras oportunidades, em breve
entrevista postada no site iGovSP (
64
“[...] fantástica a inovação do governo, essa aproximação do governo com a população. Essa inovação vai fazer com que a gente consiga captar o conhecimento que está capilarizado em todos os setores públicos, até da própria comunidade, e trazê-lo para os setores públicos, trazê-lo pra dentro do governo. Precisa primeiro ter a mente aberta, segundo não se ater às restrições do que pode e do que não pode, ser crítico, tentar fazer, ver o que dá pra fazer e não se deter diante dos obstáculos. Porque a máquina governamental, por muito tempo, foi burocrática. E isso cria algumas coisas que, na polícia, a gente fala assim “é o policial do banco, ou seja, num determinado momento colocou-se um policial pra tomar conta de um banco que estava pintado; a tinta secou, o banco nem está mais lá e, se a gente bobear, o policial ainda está ali naquele posto tomando conta nem sabe do quê. Então a idéia é esta: criticar o que está sendo feito, sempre tendo como visão de futuro a melhoria do serviço para o cidadão. A inovação é fantástica, por isso deve ser não somente buscada mas incentivada, para que os dirigentes, os gerentes, enfim, todo o governo de uma maneira geral, desde o nosso funcionário mais simples lá da ponta da linha até os principais executivos do governo.”
Como se pode perceber nesta citação do livro GESPOL e na entrevista do
Exmo. Comandante Geral, as inovações tecnológicas trouxeram um pouco da
cultura da colaboração, principalmente pela criação de ambientes virtuais
colaborativos. Conforme elencadas no livro GESPOL como ações de GC&I, são
ações concentradas nos processos de Comunicação Social, de ensino e de gestão
de processos. Estas ações estão mais detalhadamente descritas no capítulo
específico.
Em síntese, as inovações implantadas pela área de comunicação social da
PMESP são, em primeira instância, inovações no marketing e na distribuição, na
medida em que modificam a maneira de distribuição de um dos subprodutos da
segurança pública: a sensação de segurança. É o que destaca o trecho a seguir:
“Proibidos em algumas empresas e órgãos públicos, sites de redes sociais começam a fazer parte da administração direta do Estado, em usos que vão além de divulgação e marketing de ações. Com funcionários responsáveis por monitorar Facebook, Twitter e Orkut, órgãos e empresas prestadoras de serviços públicos vêm conseguindo melhorar o atendimento ao cidadão. Ao menos quatro instituições - Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô), Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), Polícia Militar (PM) e Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) - destacaram profissionais que acumulam, entre outras funções, o monitoramento de redes sociais. A partir de janeiro de 2009 - quando São Paulo se tornou o primeiro Estado a regulamentar o uso das redes no governo -, as secretarias criaram perfis, principalmente no Twitter. A maioria, porém, para divulgação.” (Estadão, 2011)
De outro lado, porém, constituem também inovações no processo, uma vez
que gerenciar serviços de atendimento de atendimento ao cliente constitui um dos
processos operacionais.
65
Podem vir a constituir, por fim, inovações do produto, já que informações de
qualidade e em tempo real podem contribuir para a prevenção primária, que por sua
vez é outro subproduto da segurança pública.
Por fim vale destacar que existe um grupo específico de processos
destinado ao gerenciamento do conhecimento, de melhoria e mudança, o qual
constitui um processo gerencial ou de apoio.
Se por um lado as mudanças (inovações) na área de comunicação social
representam, predominantemente, processos operacionais, estas devem ser fruto de
processos específicos de gerenciamento, pois podem ser importantes inputs para a
inovação de outros processos.
Espera-se que, gerenciadas adequadamente e direcionadas para fins mais
abrangentes, sejam capazes de potencializar o conhecimento coletivo e gerar
subsídios para as melhorias necessárias e que, certamente já estão em estado
embrionário, no campo das idéias, seja dos policiais militares,seja dos cidadãos.
Pode-se citar como exemplos de inovação nos processos, originadas a partir
da contribuição dos policiais militares, aquelas proporcionadas pela aplicação do
SISUPA, uma vez que permitem rever o método como cada procedimento é
realizado, implicando em sua maior eficiência e segurança, tanto para o policial
quanto para o cidadão-cliente.
Mais recentemente, com criação do Blog denominado Abordagem Legal, em
parceria com o Instituto “Sou da Paz”, foi aberto mais um canal de comunicação para
a melhoria dos serviços prestados. Esse blog, de acesso livre aos cidadãos, se
gerenciado adequadamente, pode se tornar um exemplo de inovação aberta, na
medida em que permitirá coletar o conhecimento da comunidade a respeito de um
processo que, provavelmente, é um dos maiores geradores de conflitos entre a
polícia e o cidadão.
Para que isto efetivamente ocorra, é necessário não somente divulgar a
proposta, mas também preparar as condições adequadas para que as informações
sejam analisadas e gerem as inovações pretendidas no processo de abordagem.
66
Ainda neste exemplo específico, verifica-se a existência de algumas
inconsistências, como poderá ser conferido a seguir, nas figuras X e Y.
Figura 19 - Publicação do Blog da PMESP, de 04ABR11
Fonte: Blog da PMESP (http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com/2011/04/campanha-abordagem-
legal-parceria-entre.html, acesso em 20SET11)
A primeira inconsistência verificada em relação aos conteúdos apresentados
é que, apesar de ter sido publicada matéria específica, no Blog da PMESP,
divulgando esta importante parceria e seu blog, não existe na própria publicação o
endereço para acesso ao blog, como também não consta entre os links indicados
(até a última data pesquisada, 05OUT11).
Outro problema verificado é a ausência de qualquer notícia da existência do
aludido blog no Portal da Intranet (http://www.policiamilitar.sp.gov.br), o que deixa de
aproveitar mais uma oportunidade de atingir os objetivos propostos.
Já no Portal da Intranet, o link para o blog consta entre a categoria de Blogs
de ONG, a partir de um ícone sob o título “Sou da Paz”. Pelo título não é possível
identificar que o link conduz ao Blog Abordagem Legal. Desde a primeira publicação
(em 05JAN11) até a última (em 23AGO11), foram inseridas no total 12 matérias,
com apenas uma colaboração registrada.
67
Figura 20 - Blog Abordagem Legal
Fonte: Blog Abordagem Legal (http://abordagempm.blogspot.com/, acesso em 05OUT11)
Os comentários aqui apresentados não têm como finalidade indicar ou
valorizar falhas pontuais, mas constituem mera análise contextual que permita
oferecer propostas ao final deste trabalho.
É conveniente que implantações de novas iniciativas, tais como as do blog
em questão neste exemplo, envolvam as áreas de conhecimento em Gestão de
Projetos e que sejam registradas no Escritório de Projetos corporativo. Seria ideal
que os processos tivessem seu registro em um escritório central corporativo
(inexistente atualmente), e que o conhecimento corporativo fosse tratado por órgão
específico, por se tratar de um dos principais ativos intangíveis da instituição.
A ausência destas características pode contribuir para que algumas
iniciativas que não se sustentem no decorrer do tempo, ou que não alcancem os
objetivos a que se propõem, ou ainda que não tenham o máximo aproveitamento de
seu potencial.
Mas a Polícia Militar possui outros exemplos recentes de inovação com
resultados práticos impactantes positivamente para a sociedade. Pode-se mencionar
seguramente o caso da substituição, em 2004, dos policiais militares das guardas de
68
presídio por Agentes de Segurança Penitenciária (os chamados ASP). Esta foi uma
inovação importante, que envolveu altos escalões do governo estadual e duas
secretarias (a de Segurança Pública – SSP, e a de Administração Penitenciária –
SAP). O resultado foi que, com a criação de cargos específicos para aquelas
funções, foi possível destinar cerca de quatro mil policiais, que antes exerciam
aquelas funções, para as missões de policiamento. (GESPOL, 2010, p. 98)
Esta ação, aliada a outras igualmente inovadoras, como a criação do SAV, a
redistribuição do efetivo e o estabelecimento da Matriz Organizacional, foi capaz de
destinar, no total, cerca de dez mil policiais para as atividades operacionais, tendo
como consequência direta o aumento da ação de presença da PMESP durante o
policiamento.
Por outro lado, as inovações tecnológicas podem abrir caminho para que
surjam aperfeiçoamentos nos processos organizacionais de maneira inovadora.
É o caso, por exemplo, do Sistema de Sugestões On Line (SSPM On Line),
que a partir do desenvolvimento de programa específico pelo CPD, substituiu em
2009 as velhas caixas de sugestões, iniciando uma nova etapa na captação de
colaboração do público interno.
Embora tenha havido o aporte de recursos tecnológicos, o principal fator de
sucesso do novo sistema foi a mudança das conexões, que antes consistiam em
uma rede altamente centralizada, passando para uma rede descentralizada, com
conexões diretas entre os colaboradores e os que receberiam as sugestões para
análise final, sem intermediários, como ocorria no antigo sistema.
Segundo informações do Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian, à época
Chefe da 6ª EM/PM, unidade responsável pela administração do novo sistema, este
foi um marco importante para estimular a participação e a colaboração na
formulação de soluções inteligentes pra problemas em diversas áreas, a partir do
conhecimento coletivo. Logo nos primeiros meses após sua instalação, o número de
sugestões, tendente a zero já havia alguns anos, teve um substancial aumento em
quantidade e qualidade, com propostas realmente inteligentes e aplicáveis.
Uma das características interessantes destes dois últimos exemplos é que
seu principal ponto de inovação foi na metodologia. Em ambos os casos a tecnologia
foi importante suporte, mas não o foco principal.
Estes exemplos de inovação foram aqui mencionados apenas para ilustrar
que é possível inovar sem que, para isso, haja o envolvimento direto de aquisições
69
ou desenvolvimentos na área tecnológica. Isto também desmistifica o pensamento
corriqueiro de que somente tecnologia é inovação.
Também permitem perceber a diferença entre inovação no produto e no
processo. A inovação no processo não é um fim, em si mesma, e não tem sentido
senão fazer com que haja melhoria no produto. E a inovação no produto, por sua
vez, requer uma mudança no modelo mental, requer o questionamento dos porquês
das coisas, uma sincera análise da importância de cada ação. Assim é possível
negociar a mudança para uma condição melhor, gerando melhores resultados, seja
com processos, seja com produtos, mas de uma maneira nova.
70
55 FFeerrrraammeennttaass SSoocciiaaiiss nnaa GGeessttããoo ddoo CCoonnhheecciimmeennttoo IInnoovvaaççããoo
Encontrar soluções capazes de integrar a inteligência coletiva na
colaboração e produção de valor para a instituição tem sido um desafio para a
Polícia Militar, devido a fatores como a cultura organizacional e a gigantismo da
organização.
“Entender a cibercultura e seus mecanismos de trocas de informações, sensações, imagens e conhecimento nas redes sociais torna-se cada dia mais fundamental para quem pretende compreender a sociedade atual, seja um cidadão comum, uma empresa ou um governo. A mídia social ajudou a criar um novo modo de indexar conteúdos, com sua taxonomia própria (tags) e suas correlações culturais. Hoje, absorvemos conteúdo gerado por uma lista de discussão, um scrap (palavra inglesa que significa recado) no Orkut ou uma palavra digitada no Google, com a mesma desenvoltura com que escolhemos o gênero de filme ao qual assistiremos na sessão das 22h no cinema.” (FERRARI, 2009, p. 47)
A busca de parcerias tem sido fundamental para o surgimento das melhorias
necessárias e, nesse contexto, alguns dos principais parceiros pertencem ao próprio
governo do estado, dentre os quais se destaca a Secretaria de Gestão Pública, que
gerencia o Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público, uma
grande referência para a PMESP e também para outros órgãos públicos.
O programa define treze ferramentas de Gestão do Conhecimento &
Inovação. São elas: Blog, Microblog, Videocast, Podcast, Chat, Forum, Wiki,
Mashup, Redes Sociais, Mapas Mentais, Classificadores, Distribuição de Conteúdo e
Videoconferência.
Essas ferramentas são aplicadas, segundo orientações daquela Secretaria a
todo o serviço público estadual, em doze técnicas, que são as seguintes: Páginas
Amarelas, Comunidades de Prática, Gestão da Inovação, Práticas Relevantes,
Lições Aprendidas, Branistorming, Storytelling, Coaching, Inteligência Coletiva,
Feiras de Inovação e Entrevistas de Saída.
Para cada técnica recomendada, são indicadas algumas ferramentas (ou
aplicações) que facilitam seu desenvolvimento. Por exemplo, conforme se observa
no Quadro 8, a técnica de divulgação de práticas relevantes tem como aplicações
marcantes (ferramentas principais) o Blog e o Fórum, como aplicações eventuais o
Microblog, o Videocast e o Podcast e como aplicação possível o sistema Wiki.
71
Segundo o programa citado, cada técnica requer aplicações das ferramentas
específicas, conforme descrito na figura abaixo.
Quadro 8 - Técnicas e Ferramentas de GC&I.
Fonte: Secretaria de Gestão Pública.
5.1 Perfil dos potenciais colaboradores
Tapscott (2010, p.38), destaca o fato de que a maior faixa populacional do
Brasil, em 2009, estava concentrada na faixa entre 20 e 40 anos, conforme descreve
a Figura 19.
Esta predominante faixa populacional constitui, segundo o mesmo autor
(TAPSCOTT, 2010, p.25), a denominada Geração Y ou Geração Internet, que por
72
sua vez representa grande parte da força de trabalho. Defende esta posição com as
seguintes afirmações:
“Os jovens correspondem a uma enorme parcela da população hoje, à exceção da Europa Ocidental e do Japão. Além de numerosos, eles são a geração mais bem instruída da história, e a tecnologia lhes permite saber o que está acontecendo, distribuir informação e organizar respostas coletivas. Os jovens de hoje cresceram ouvindo que se estudassem com dedicação e não se metessem em problemas teriam uma vida confortável na idade adulta. Mentimos para eles. Chegaram ao mercado de trabalho e não há emprego. Esses jovens esperavam muito mais do que a realidade está lhes oferecendo.” (TAPSCOTT, 2011, p. 23)
Figura 21 - Pirâmide Populacional do Brasil em 2009
Fonte: Tapscott, 2010, p. 38.
Esta predominância deve ser considerada ao se planejar as ações
envolvendo recursos Web 2.0, com a finalidade de atentar para alguns cuidados
necessários, decorrentes de peculiaridades de perfil da maioria populacional. Essas
peculiaridades são intituladas por Tapscott (2010, p. 48-50) “As Oito Normas da
Geração Internet”. Resumidamente são as segiuntes:
1ª Liberdade: em todos os sentidos, com destaque à liberdade de escolha e
de expressão. Internet é usada para escolhas de produtos, serviços, locais de
trabalho e como forma de integrar vida profissional, doméstica e social, também
como forma de liberdade de expressão.
2ª Customização (ou personalização): os jovens da Geração Internet
cresceram tendo a liberdade de personalizar suas páginas de mídias digitais, o
toque do telefone, o apelido...e isso se estende a tudo o que fazem. “Quanto a
portais governamentais, eles querem “meu governo” customizado on-line”.
73
3ª Investigação: por sua característica curiosidade, não bastam
informações superficiais ou sem consistência. “Empresas que querem atingir a
Geração Internet devem esperar e aceitar o minucioso exame de seus produtos,
esforços promocionais e práticas empresariais.”
4ª Integridade: é importante que os valores de qualquer empresa sejam
condizentes com os próprios valores da geração e com as próprias ações da
empresa.
5ª Entretenimento: deve estar presente no trabalho, na educação e na vida
social. Principalmente em razão do amplo acesso a videogames, isso gera por outro
lado um raciocínio inusitado e inovador.
6ª Colaboração: a partir do relacionamento, a colaboração está presente
nas redes sociais, nos games como múltiplos jogadores, na troca de mensagens de
texto e fotos, de arquivos para escola e trabalho. Esses relacionamentos geram
redes de influência que, dentre outras coisas, permitem discutir sobre marca,
empresas, produtos e serviços.
7ª Velocidade: acostumados à velocidade da internet, a geração digital
espera que as informações sejam transmitidas com velocidade e que as mensagens
instantâneas sejam respondidas instantaneamente.
8ª Inovação: não meramente pela mudança, mas na busca de soluções
mais eficientes e que agreguem novas formas de colaboração, de diversão, de
aprendizado e de trabalho.
Tapscott, ao longo de sua experiência como especialista, desenvolveu um
termo específico para designar as características colaborativas: a Wikinomia. Ele
explica:
“A wikinomia é a arte e a ciência da inovação colaborativa. Será a mudança mais profunda na estrutura das corporações em um século. Vai mudar o modo como inovamos, o modo como criamos bens e serviços. Como a internet reduz brutalmente o custo da colaboração, as pessoas podem se juntar e criar valor, sem o sistema tradicional de hierarquias.” (TAPSCOTT, 2011, p. 22)
Algumas informações são muito úteis em se tratando colaboração. Por
exemplo, é interessante avaliar que a maior parte da população atual no Brasil
possui esse perfil colaborativo.
“O desenvolvimento e a possibilidade de acesso crescente a essas tecnologias pelas crianças na América do Norte levaram, em 2001, ao nascimento de novos termos, como “Imigrantes Digitais” e seu oposto
74
“Nativos Digitais”, utilizados por Marc Prensky1 (2001, 2005), consultor de tecnologias voltadas para o desenvolvimento de jogos, que sugere que os nascidos após 1982, crescidos envoltos pela evolução da web e das tecnologias digitais, são os nativos digitais que necessitam de escolas, professores, recursos e estratégias de ensino distintas daqueles que nasceram no século precedente, pois aprendem, trabalham e se socializam de forma diferente. Já os imigrantes digitais são aqueles que, tendo nascido em período anterior, necessitam de muito esforço e investimento pessoal para se adaptarem à era digital.” (CGIBr, 2009, p. 25)
Este fato já é percebido pelas autoridades nacionais, especialmente pelo
Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGIBr).
“No Brasil, o resultado dessa pesquisa aponta que o uso do computador pelas crianças (57%) é superior ao uso feito pelos adultos (53%), contudo pode erroneamente ser interpretado como o prelúdio de uma nova ordem social, pois a tecnologia remete hoje, não a alguns aparelhos, mas sim, a novos modos de percepção e de linguagem, a novas sensibilidades e escritas (MARTÍN-BARBERO, 2006, p. 54), ou seja, uma nova cultura, a da tecnologia digital. No entanto, na passagem para essa nova ordem social, há uma questão crucial: a inclusão digital, iniciada com o acesso aos recursos tecnológicos; no Brasil, avança lentamente, ainda devido aos custos elevados, motivo pelo qual 77% dos entrevistados adultos na pesquisa TIC Domicílios de 2009 afirmam não ter computadores de mesa.” (CGIBr, 2009, p. 26)
E muitos setores estão atentos a esta verdadeira revolução, especialmente
aqueles ligados às novas tecnologias de informação e comunicação(TIC):
“As redes sociais já são acessadas por 25 milhões de pessoas no Brasil, o que representa 67% do total de internautas do país. Segundo levantamento do Ibope Mídia, 58% dos internautas brasileiros que entram em sites de relacionamentos o fazem há mais de três anos e um terço deles, mais de uma vez por dia.” (TIINSIDE, 2011)
Assim temos uma população altamente concentrada entre as faixas com
maior propensão à colaboração e que, talvez pelas próprias características culturais
do povo brasileiro, está altamente conectada às redes sociais na internet, como
demonstra a figura a seguir. Observa-se que, na região Sudeste, 45% da população
são usuários da Internet, o maior índice nacional. Destes, 68% participam de redes
sociais na Internet, como o Orkut, Facebook, Youtube e Twitter, dentre outros.
“[...] o acesso as redes sociais está tão fácil e principalmente, por praticamente qualquer dispositivo, basta ter acesso a internet e lá está o seu site de relacionamento ou algo do tipo a disposição para você interagir com seus contatos. Em virtude desta facilidade, e que só tende a aumentar a forma de nos comunicarmos, de nos relacionarmos também vai sofrendo alterações. O exemplo que citei no início é um deles, se relacionar e se comunicar nas redes sociais é bem mais fácil do que telefonar para alguém.” (DUARTE, 2011)
Verifica-se também que as maiores concentrações, tanto de internautas
quanto de participantes de RS, estão nas faixas etárias entre 10 e 34 anos, que
75
representam, justamente, as gerações mais propensas a trabalhar em ambientes
colaborativos.
Há também um fato importante, aí relatado: a universalização do uso,
independente de classe social. Evidentemente há diferenças no percentual de
internautas, principalmente nas classes D e E, porém fica bastante evidente que,
dentre os que possuem acesso, a adesão a redes sociais nestas classes é a mais
expressiva.
Figura 22 - Usuários de Internet X Participantes de Redes Sociais
Fonte: CGIBr, 2010, p. 55 (percentual sobre o total de internautas).
Segundo pesquisa veiculada pelo site Tecmundo (KARASINSKI, 2010) o
Orkut é a rede social mais acessada pelos brasileiros, informação que também é
acompanhada por outras fontes de pesquisa. Embora haja alguma diferença entre
as fontes, a predominância do site é ponto pacífico. A Figura F apresenta um
infográfico com as principais redes acessadas em 2010.
“O Orkut é a rede social preferida dos brasileiros, com 80% da audiência no país; o Facebook fica em segundo lugar, com 14% dos usuários, seguido pelo Twitter, com 13%.” (TIINSIDE, 2011)
76
Figura 23 - Infográfico do perfil do brasileiro nas redes sociais em 2010
Fonte: Karasinski, 2010 (http://www.tecmundo.com.br/5913-redes-sociais-qual-e-o-perfil-do-brasileiro-
em-cada-uma-delas-.htm, publicado em 15OUT10, acesso em 17OUT11).
77
Embora se admita existir certo modismo entre as redes sociais, é importante
considerar que a Polícia Militar, por ser um órgão público, prima pela universalização
dos serviços. Logo, torna-se recomendável estender seu perfil a outras redes
sociais, como o Orkut por exemplo. Conforme se observa no trecho a seguir, o
número de usuários do Facebook tem crescido.
“Quando olhamos para o Brasil, observamos coisas parecidas. Enquanto o Orkut é o site-mor repositório do dia a dia do brasileiro, o Facebook tem crescido de forma consistente no Brasil. Ainda está longe de ameaçar o Orkut, mas cresce. A questão é: onde cresce e como cresce?” (RECUERO, 2009)
Entretanto, mesmo que, em termos de planejamento, se possa indicar a
tendência de estagnação ou até de diminuição de usuários do Orkut, com a
migração para o Facebook, não se pode desprezar as possibilidades de captação de
conhecimento no Orkut, principalmente porque há indicações de que seja ainda o
preferido entre as classes menos abastadas, como cita Raquel Recuero:
“O Orkut, faz alguns anos, passou a crescer com força entre as classes menos favorecidas no Brasil. Esse fenômeno foi rapidamente etiquetado por muitos como processo de "favelização do Orkut". Ao mesmo tempo, notícias frequentemente associam o Orkut com eventos criminosos, apontando os riscos da ferramenta (um dos principais motivos pelos quais muitos banem o acesso em instituições e escolas). O preconceito com esse "novo" público foi rapidamente evidenciado. Por exemplo, olhando uma matéria recente de uma revista a respeito do Orkut, recorto algumas 'falas' dos comentaristas a respeito da ferramenta: „é lamentável um site tão util como o orkut tenha sido dominado por esses seres sem nenhuma capacidade de raciocínio, por essas e outras que muita gente está migrando pro facebook que apesar de ter uma interface pior ainda não chegou na favela.‟ „destruiram o orkut tanto quanto os fakes e a favelização‟.” (RECUERO, 2009)
Por ser uma rede social online bem mais antiga que o Facebook, o Orkut
também é mais popular, tem mais usuários e está mais estruturado. Pode-se
encontrar, por exemplo, inúmeras comunidades relacionadas à Polícia Militar. A
Figura F apresenta uma comunidade de internautas que odeiam a PM:
78
Figura 24 - Comunidade “EU ODEIO A POLÍCIA MILITAR”, no Orkut
Fonte: http://www.orkut.com.br/Main#Community?cmm=8503120, acesso em 07OUT11.
Obviamente o fato de 8.269 usuários, em todo, odiarem a Polícia Militar não
seria uma grande preocupação. Entretanto é possível traçar um cenário pessimista,
no qual estes integrantes da comunidade poderiam ser apenas uma pequena
parcela (que resolveu se unir e se manifestar) dentre os que odeiam a PM. Também
é importante considerar que, ao exporem os motivos da desaprovação, os membros
da comunidade acabam por fornecer subsídios para a melhoria dos processos
produtivos (as críticas são oportunidades de melhoria).
Além das comunidades que desaprovam o trabalho policial, há também
aquelas compostas por gente que admira a instituição. É o caso, por exemplo, da
comunidade que se intitula oficialmente como sendo da PMESP (porém não é
institucional).
79
Figura 25 - Comunidade “POLICIA MILITAR DE SP – OFICIAL”, no Orkut
Fonte: http://www.orkut.com.br/Main#Community?cmm=275759, acesso em 07OUT11.
Esta comunidade, mesmo tendo sido criada, extra-oficialmente, por um
integrante da PMESP, que é também o seu moderador, conta atualmente com cerca
de 36.154 membros. É uma representatividade que não se pode desconsiderar.
Além destas, há outras informações úteis que podem ser obtidas no site,
como as relativas a grupos criminosos. Ao pesquisar comunidades que tenham algo
em comum, por exemplo, com PCC (referência à organização criminosa denominada
“Primeiro Comando da Capital”), pode-se obter inúmeras possibilidades, algumas
podendo ser, realmente compostas por integrantes da organização.
80
Figura 26 - Comunidades “PCC” no Orkut
Fonte: http://www.orkut.com.br/Main#UniversalSearch?origin=box&searchFor=A&q=pcc, acesso em
07OUT11.
Informações como estas podem ser valiosas para o SIPOM (Sistema de
Informações da Polícia Militar), que alimenta outros sistemas.
5.2 Aspectos motivacionais da colaboração online
Pode-se iniciar este tópico citando a chamada economia da colaboração
(SPYER, 2007, p. 29) que, embora assim intitulada, pouco tem a ver, diretamente,
com recursos financeiros, se bem que economia, em sua essência, também é desta
forma.
Vejamos uma interessante observação, que será a base para esta breve
análise:
“Muitas pessoas acostumadas à utilização de sites como o Orkut e ferramentas como listas de discussão e MSN nunca pensaram em como é improvável que exista alguma ordem nesses ambientes. É surpreendente que algum tipo de resultado positivo exista na Internet levando-se em consideração que as pessoas que interagem são relativamente anônimas e desconhecidas entre si, que não haja autoridade central para mediar atritos
81
entre participantes e que seja difícil ou impossível impor sanções físicas ou monetárias a algum usuário” (SPYER, 2007, p. 29)
Segundo sugere o autor, as trocas de informações e colaborações em rede
ocorrem em larga escala e funcionam como que trocas de presentes. Curiosamente,
nesta denominada economia de doação, os colaboradores não alimentam
expectativas de retribuição direta ou imediata.
Quem recebe um presente nesse sistema não reclama sua qualidade,
apenas decide se este será útil ou não. Por outro lado, quem oferece não exige
reciprocidade. Entretanto, para que uma relação possa subsistir, é necessário que
ambas as partes envolvidas sejam beneficiadas.
De certa forma, segundo o autor, esta é apenas uma versão virtual de velhos
costumes milenares, como, por exemplo, o de presentear autoridades de nações
vizinhas como sinal de simpatia. A retribuição do presente demonstra a
reciprocidade e interesse de prosseguir na relação de amizade.
Na economia de doações, as trocas ocorrem com bens e serviços de valor
similar, ou “apoio político, lealdade, favores, honra para o doador, entre outras
formas” (Spyer, 2007, p. 32). Basicamente a economia de doação é movida “pelo
aumento e pela diversificação dos relacionamentos sociais”.
Quando se trata de grupos online, entretanto, é possível que se receba uma
informação de determinado internauta desconhecido e que, provavelmente, nunca
terá a possibilidade de contribuir. Neste caso, o colaborador passa a ter um crédito
dentro do grupo e há uma expectativa de ser auxiliado de alguma maneira quando
tiver alguma necessidade. Pode ocorrer entre os grupos que, caso alguns poucos
contribuam, sintam-se explorado se acabem por abandonar determinado grupo.
O estímulo para a oferta das colaborações, em qualquer rede ou grupo
social (online ou offline), depende da motivação e da coordenação. Envolve custos e
dificuldades. Nas redes online, os custos de coordenação são muito baixos,
enquanto a facilidade de colaborar se torna um fator motivacional.
As colaborações oferecidas passam a ser bens digitais públicos, na medida
em que podem ser acessadas não somente pelos protagonistas de determinada
situação ou problema, mas também por todos aqueles que vierem a acessar a
informação no futuro. O valor muitas vezes é imensurável, pois não há como saber o
quanto e para quantos foi útil.
82
Desta forma, Spyer (2007, p. 35) aponta quatro pontos importantes que, por
interferirem na relação custo-benefício, são capazes de estimular a colaboração nas
redes sociais online. São, portanto, fatores relevantes ao se fazer a opção por este
tipo de interação:
Redução do custo de produção e disseminação: basta inserir um
conteúdo ou mensagem em campo próprio e está feita a contribuição;
Redução do esforço de coordenação: não é necessário mercar
reuniões presenciais para que partes interessadas possam tratar de
assuntos comuns, podendo ser pesquisada uma informação muito mais
facilmente online;
Ampliação do benefício: o alcance é ilimitado, pois o mesmo bem
público digital pode ser copiado e redistribuído infinitas vezes;
Redução do número de envolvidos na produção: por tornar possível
alguém realizar o trabalho sozinho, a contribuição fica independente da
voluntariedade de outras partes.
Por fim, com o intuito de potencializar a qualidade e a quantidade de
participações, é importante desenvolver mecanismos para diferenciar as
participações. As motivações dos colaboradores (SPYER, 2007, p. 36) podem ser
relativas a diversos interesses, dos quais destaca:
Reciprocidade: o indivíduo colabora porque espera obter uma espécie
de crédito com o grupo a fim de receber uma informação quando precisar;
Prestígio: oferece informações de qualidade porque espera se
reconhecido e respeitado dentro do grupo;
Incentivo social: a mera possibilidade de pertencer a um determinado
grupo social leva os indivíduos a oferecerem excelentes contribuições (por
exemplo, ex-alunos de uma escola);
Incentivo moral: pelo simples prazer de contribuir, uma vez que o custo
da colaboração é relativamente baixo.
Algumas destas características podem ser largamente exploradas, de modo
que é impossível determinar exatamente os porquês de cada colaboração ofertada,
porém é certo que, quanto mais possibilidades de fatores motivacionais, melhor será
a participação.
A Figura 26 apresenta um exemplo de colaboração em um site destinado
aos admiradores de música, especialmente instrumentos musicais.
83
Figura 27 - Exemplo de colaboração em Fórum
Fonte: Fórum Cifraclub (http://forum.cifraclub.com.br/forum/2/207141/, acesso em 07OUT11).
Pode-se observar nesta figura que os participantes do Fórum possuem seus
apelidos e estão classificados em categorias. No caso, todos são “Veteranos”.
Existem vários níveis de classificação e, ainda, uma premiação para os destaques
do ano.
5.3 Captando Colaboração da Comunidade
Com já foi visto em relação ao Orkut (p. 72), a comunidade possui
informações importantes sobre as atividades policiais, as quais, se digeridas
adequadamente, podem ser fonte de inovações nos processos. Uma crítica, ainda
que mal intencionada, aponta geralmente uma suposta falha, uma não
conformidade. A análise das críticas pode gerar uma verdadeira revolução na
maneira de realizar as abordagens e buscas pessoais e outras ações.
“Para especialistas, as redes devem ser fontes de pesquisa para estratégias de governo. "Deve ser ligada à gestão, e não à comunicação", disse Fábio Cipriani, autor de livros sobre mídias sociais. "Captura de informação nas
84
redes é comum na Europa, e a tendência é se fortalecer aqui." (ESTADÃO, 2011)
De acordo com o autor Fábio Cipriane, citado na matéria a seguir, as redes
devem ser ligadas “à gestão, e não à comunicação”. Deste ponto de vista cabem
algumas ressalvas. Na PMESP, o CComSoc detém grande experiência em lidar com
este tipo de ferramenta. Entretanto, por se tratar de um órgão especializado em
comunicação, seu foco geralmente está mais concentrado comunicar a imagem
institucional.
Segundo Campbell (1988), em sua série de entrevistas concedidas ao
jornalista Bill Moyers, o Herói personifica alguém que faz algo notório, ou que salva a
vida de alguém. E nada pode desfazer sua figura heróica, mesmo que ele acabe
dando a própria vida para salvar alguém. As tentações, que representam as
dificuldades, da jornada do herói, são uma parte importante de sua condição. Não há
recompensa sem renúncia e sem um preço. A primeira prova é esquecer os próprios
interesses.
Ainda nos afiança:
“Há uma seqüência típica de ações realizadas pelo herói que pode ser observada em histórias do mundo inteiro nas mais diversas épocas da história. E creio que é, em essência, um único gesto feito por muitas pessoas diferentes.” (CAMPBELL, 1988)
Neste sentido, pode-se observar que o papel de comunicação social tem
sido muito bem representado pelo CComSoc, na medida em que difunde a imagem
institucional personificada pelo herói policial militar nos diversos cenários do território
estadual.
Além da colaboração involuntária, existe a vocação da Geração Digital, com
todas as suas características peculiares (das quais se destacam a integridade, a
colaboração e a inovação). Existe uma possibilidade indiscutível de colaboração dos
internautas, desde que sejam criadas oportunidades por meio da diminuição do
custo da colaboração, nos moldes já explanados neste capítulo.
A reciprocidade ao tratar com os colaboradores pode ser decisiva para a
reputação e confiabilidade da instituição. Seria um desperdício de trabalho tentar
desenvolver uma boa imagem e, ao mesmo tempo, deixar de dar respostas
adequadas aos inputs recebidos por meio das redes sociais.
Em se tratando de linguagem da internet, algumas pequenas ações podem
representar muito, conforme nos atesta Duarte:
85
“[...] conhecendo o seu cliente fica mais fácil perceber este comportamento e ver que se você der um reply pra ele no twitter poderá ser muito mais efetivo do que tentar ligar dezenas de vezes.” (DUARTE, 2011)
Tapscott também possui uma visão bem peculiar acerca dessa colaboração:
“Recentemente, numa conversa com autoridades de Melbourne, a segunda maior cidade da Austrália, pedi um exemplo de dados arquivados pela polícia loca. Eles citaram estatísticas sobre acidentes com bicicletas. Eu disse: „Ótimo. Então coloquem essas estatísticas na internet e aposto que, dentro de 24 horas, alguém vai aparecer com algum tipo de mapa interativo dos lugares mais perigosos. Em breve, as pessoas estarão evitando os locais mais perigosos e Melbourne estará salvando vidas sem gastar um tostão.‟” (TAPSCOTT, 2011, p. 23)
Neste sentido, é possível desenvolver ações com foco bem definido segundo
objetivos específicos. No exemplo citado a ação seria disponibilizar as informações
estatísticas com o objetivo de despertar na comunidade o senso de auto-
organização.
5.4 Captando Colaboração do Público Interno
A mesma população existente na sociedade, ao ingressar na PMESP e
passar a integrar o público interno, continua ainda assim pertencendo à mesma
sociedade. Portanto, o público interno possui, em tese, as mesmas características
da sociedade, ressalvadas, talvez, algumas poucas diferenças entre percentuais por
faixa etária.
Uma das maneiras muito utilizadas atualmente para produzir, organizar e
compartilhar conhecimento é o sistema Wiki, cujo maior expoente é a Wikipédia.
“A Wikipedia não tem dono, é feita por um milhão de pessoas, já é dez vezes maior que a Enciclopédia Britânica e é traduzida em 190 idiomas. Osestudos mostram que a Wikipédia é quase tão precisa quanto a Britanica.” (TAPSCOTT, 2011, p. 22)
O sistema, citado no início deste capítulo como uma das indicações da
Secretaria de Gestão Pública, é um dos mais indicados para aproveitamento da
inteligência coletiva. Consiste basicamente em destinar espaços auto-organizáveis,
por índice alfabético, onde os detentores de determinados conhecimentos poderiam
depositar arquivos e informações (como procedimentos, técnicas, normas, etc.).
Neste caso, como as participações são identificadas (poderiam até mesmo ser
86
validadas por algum autenticador digital), ficaria assegurada a intenção dos
colaboradores. O conteúdo seria atualizado sempre que algum colaborador
verificasse essa necessidade.
Outro meio de estimular a troca de experiências entre especialistas é a
criação de comunidades de prática, já abordada por Gambaroni (2009, p. 101 a
108). Em sua proposta, previu a criação de comunidades destinadas à colaboração
entre comandantes de Companhia de Polícia Militar. Geralmente há muitas delas
cujas condições são similares e, portanto, contam com as mesmas dificuldades e
meios para saná-las. Portanto, soluções similares podem ser compartilhadas e esse
ambiente se prestaria à diminuição do custo da colaboração e da organização.
Por fim, em que pesem as razões já abordadas e que causaram a
suspensão da rede social nósGov-PM e, provavelmente, sua extinção definitiva,
existe a opção de uma rede social interna, nos mesmos moldes. “Mas por que insistir
em uma idéia que não deu certo, que não funcionou?” – alguém pode perguntar.
Existem muitas razões para manter uma rede social interna. Dentre elas,
experiências de sucesso em diversas empresas, especialmente as que possuem
distribuição geográfica como a da Polícia Militar, que tem seu contingente espalhado
por todo o estado. É o que noticia o jornalista João Loes, em matéria para Isto É
(2011, p. 62). Segundo ele, empresas têm criado “versões próprias das mídias
sociais para agilizar a comunicação entre funcionários e com a direção”.
As redes próprias são criadas tendo como referência os sites mais populares
do gênero, pois essa semelhança torna o uso pelos funcionários mais fácil e
atraente. A Figura 27 apresenta algumas vantagens de se ter uma rede social
corporativa.
87
Figura 28 - Vantagens da rede social corporativa
Fonte: Revista Isto É, Nº 2184, de 21SET11.
Segundo argumenta (na mesma matéria) o consultor de empresas e Claudio
Neszlinger “o que antes era visto como uma ameaça à produtividade hoje pode
aumentar, em muito, o volume e a qualidade do trabalho”.
“Uma análise rápida das empresas que criam esse tipo de mídia social para o mercado de trabalho mais dinâmico do mundo, os Estados Unidos, mostra o potencial desse negócio. Lá, duas grandes fornecedoras de soluções para redes sociais corporativas – a Salesforce.com e a Yammer.com – têm, juntas, 230 mil empresas como clientes. Só entre julho de 2010 e julho de 2011 o número de usuários da Yammer saltou de um milhão para três milhões. “Além de agilizar a comunicação, a ferramenta ajuda a descobrir novas vocações entre os colaboradores”, diz Jessica Halper, porta-voz mundial da Yammer. “Tem gente colaborando em projetos com os quais jamais teria contato não fosse a rede”, explica.” (Isto É, 2011, p. 62)
Por fim, a matéria traz uma experiência iniciada pela multinacional Totvs,
que criou um portal corporativo no qual as interações são apresentam os mesmos
moldes das redes sociais. Esta pode ser uma boa alternativa para a PMESP, que já
tem um portal bem estruturado. O lançamento foi comentado por diversas mídias,
das quais foi selecionado um curto trecho explicativo:
“A ideia de transformar a rede social em interface para software de gestão, de modo que a partir de uma única identificação, segura, os usuários possam tirar proveito de um ambiente de interação que alie seu perfil
88
pessoal e profissional, é a proposta da Totvs ao lançar hoje a rede social corporativa by You.” (TANABE, 2011)
A nova rede, que permanece em testes de homologação dentro da própria
Totvs e em mais seis clientes piloto, permite que o usuário, por meio de um único
login, acesse os dados corporativos, integrados com outras redes abertas, estará
disponível somente em 2012 para o mercado. A solução é bastante similar à já
desenvolvida para o Portal da Intranet da PMESP, o que poderia sugerir um
benchmarking entre as instituições para aperfeiçoamento de ambos os produtos.
Mais interessante ainda, a rede pode ser ligada a gerenciadores de
conteúdos documentais de processos da empresa (softwares classificados como de
Enterprise Content Management – ECM ou de gestão de conteúdo). Quem expõe a
novidade é o presidente da Totvs, Vicente Consentino:
“A by You é totalmente integrada com a solução de ECM da Totvs. E esse é um dos pontos-chave da iniciativa. “Sabemos que sem processos bem definidos, os usuários não conseguirão tirar proveito da camada de relacionamento que estamos acrescentando”, comenta Cosentino. É preciso que as empresas tenham seus processos bem delineados para que o novo conceito de plataforma de trabalho colaborativo, proposta pela Totvs, em que as ferramentas de produtividade, os software aplicativos, os ambientes de colaboração, as comunidades e o marketplace convergem de forma contextualizada, funcione.” (TANABE, 2011)
Provavelmente uma rede social interna agregaria valor às relações
profissionais e aos processos da PMESP. Possivelmente uma solução integrada,
com o mesmo conceito desta apresentada pela Totvs, facilitaria o fluxo de
informações, que poderiam ser mais rapidamente integradas e documentadas nos
processos.
5.5 Ferramentas Gerando Valor
Provavelmente os maiores atrativos das redes sociais são proporcionar
entretenimento, facilitar os relacionamentos e possibilitar melhor adequação do
tempo. Os usuários geralmente irão procurar as redes que proporcionem o que
procuram.
Conhecendo o perfil dos usuários, seus interesses e suas formas de avaliar
as situações de maneira geral, conforme abordado neste capítulo, é possível
89
agregar às mensagens postadas, cuja divulgação do conteúdo seja interesse
institucional, informações (ou bens públicos digitais) do interesse do público.
Não se trata apenas de dominar a utilização das ferramentas, mas de
modificar o modelo mental da comunicação, adequando-a a novas práticas.
“A utilização da tecnologia pela tecnologia não tem sentido de ser e acaba por não gerar a construção e a aquisição do conhecimento, não oportunizando o pensamento crítico. O processo de inclusão digital deveria levar o indivíduo incluído à produção de informações e conhecimentos, à participação social ativa, à inserção em múltiplas culturas nas redes, introduzindo-o em um processo de alfabetização em todas as áreas, em todas as linguagens.” (CGIBr, 2009, p. 26)
Muitas informações, tidas como estratégicas, acabam recebendo um grau
muito elevado de sigilo, o que acaba sendo prejudicial.
“Os governos, com as toneladas de informações que possuem, podem se transformar em plataformas para criação de valor. [...] Considerando que os governos têm milhares de categorias de dados que poderiam divulgar, o potencial é enorme.” (TAPSCOTT, 2011, p. 23)
O acúmulo de informações não necessariamente significa que a instituição
está se tornando forte em conhecimento. Este, por sua vez, só se torna valioso se
representa a oportunidade de influenciar os fatos para produzir melhores resultados,
os quais por sua vez, são mais importantes do que o próprio conhecimento.
“A idéia de que a concentração de informação é sinônimo de poder faz parte do velho modelo industrial. Quando retemos conhecimento e informação, criamos poder sobre as pessoas. No novo modelo, criaremos poder por meio das pessoas.” (TAPSCOTT, 2011, p. 23)
Para ilustrar esta nova realidade, o autor relata o exemplo da mineradora
Goldcorp que, tendo esgotado seus recursos na pesquisa de soluções para extração
de ouro, publicou todos os seus mapas geológicos levantados até então, de grande
valor estratégico, oferecendo um prêmio a quem apresentasse a melhor análise da
situação. O sucesso foi tal que a empresa obteve uma elevação em mais de 100
vezes do valor inicial de mercado.
Obviamente não se pode divulgar toda e qualquer informação estratégica,
pois um erro gerencial pode causar resultado totalmente diferente da intenção inicial.
Mas é importante avaliar cada ação como uma oferta ao público, com um
determinado objetivo prático, mensurando-se ao final se o resultado foi de acordo
com o previsto.
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66 MMeettooddoollooggiiaa AAddoottaaddaa nnaa PPeessqquuiissaa
A pesquisa realizada em termos empíricos, a partir da observação dos
resultados de participação dos públicos interno e externo nas ações promovidas pela
Polícia Militar com o emprego de recursos Web 2.0.
Foram desenvolvidos alguns gráficos no intuito de permitir comparar a
participação e a colaboração em face da evolução das ações promovidas.
Do que foi observado, em que pese todo o esforço na produção das mídias
sociais, ainda existem barreiras para obtenção da participação e colaboração, o que
pode ser verificado na análise desses dados, constante no capítulo 3 e que será
brevemente comentada neste capítulo.
Pelo método dedutivo e sob o enfoque quantitativo foram analisados os
dados obtidos sobre a ótica da produção de conhecimento a partir da participação
dos policiais militares e do público externo (nos casos em que há essa possibilidade)
nas mídias sociais produzidas.
6.1 Análise e Interpretação dos dados da Pesquisa
Verificou-se uma grande participação inicialmente no Blog da PMESP,
coincidentemente com o período em que sua denominação era Blog do
Comandante, no qual o próprio Comandante Geral participava mais diretamente da
produção dos conteúdos e das respostas.
A participação diminuiu ao mesmo tempo em que se aumentou o número de
publicações e que a própria mudança de nome do blog deu a indicação de
impessoalidade, o que, na leitura do assinante, pode significar a não participação
direta do Comandante. A mídia ficou mais enfraquecida pela falta de expectativa do
usuário, pela ausência da oportunidade de se reportar e ser atendido diretamente
pelo dirigente máximo da organização.
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A participação nos blogs internos, acessados a partir do portal da intranet, é
mínima, tendo alguma expressividade na medida em que tratam de assuntos
eminentemente práticos, como é o caso dos blogs do COPOM On Line e do
Protocolo Corporativo, que tiveram o maior número de comentários às suas
publicações.
Nestes casos, a participação mais expressiva se deu por questão de
necessidade, já que se tratava da coleta de informações capazes de permitir o
desenvolvimento dos sistemas em questão.
As redes sociais pesquisadas (nósGov e nósGov-PM), ambas extintas, não
apresentaram dados passíveis de análise, a não ser aquelas provenientes das
entrevistas aos seus criadores e administradores. Não foi possível acessar os dados
armazenados nas redes, uma vez que o contrato com o site de hospedagem foi
suspenso.
Apesar disso, pôde-se verificar que a criação de redes sociais internas é
uma tendência nas organizações, sendo mais indicada para a PMESP aquela que
permite a integração de recursos do portal corporativo e mídias sociais.
As publicações dos dois perfis no Twitter estudados prestam-se a objetivos
distintos: informações do cotidiano e fortalecimento da imagem institucional.
O perfil denominado “PM nas Marginais” destina-se à oferta de informações
que proporcionem praticidade ao cotidiano dos seguidores. Mesmo tendo sido criado
há pouco tempo, possui muito boa aceitação pelos internautas, obtendo mais
seguidores que outros perfis mais antigos do mesmo gênero e com volume de
publicações muito maior. Igual situação pode ser observada no perfil do Corpo de
Bombeiros da PMESP, que é bastante seguido, possivelmente em razão do caráter
de imediata utilidade pública que possui, semelhantemente ao do trânsito.
Já o perfil institucional da PMESP tem por principal objetivo divulgar ações
da organização, fortalecer sua imagem e o mito do herói. Pesquisa nos perfis
similares, criados pelas Polícias Militares do Rio de Janeiro, da Bahia, de Minas
Gerais e do Amapá, permitiu uma comparação em termos de número de publicações
e de seguidores.
Embora aparentemente o perfil da PMESP detenha relativa liderança, a
maior lição observada é que este tipo de objetivo para perfis no Twitter tem seu
papel importante na divulgação da imagem institucional, porém, com base no
92
conhecimento acerca das expectativas das gerações a partir das redes sociais, não
é de se esperar grande participação dos internautas nesses perfis analisados.
93
77 PPrrooppoossttaa ddaa MMoonnooggrraaffiiaa
Como foi verificado a partir deste trabalho, a Polícia Militar já possui
iniciativas inovadoras em diversas áreas, especialmente nas que envolvem o uso
novas tecnologias da informação e comunicação.
Diante do risco de perda do potencial de importantes investimentos em
função do não aproveitamento, ou do desperdício de recursos advindo de sua
subutilização ou da repetição desnecessária de trabalhos por diferentes setores da
instituição, este capítulo apresenta algumas propostas que, se implantadas
adequadamente, tendem a minimizar esse risco.
As propostas aqui formuladas abordam muito mais a necessidade de um
alicerce para a Gestão do Conhecimento e Inovação do que propriamente a adoção
alguma ferramenta mágica que solucionaria os problemas encontrados.
Aplicando o conceito do Pensamento Sistêmico na Gestão, primeiro
fundamento da excelência, optou-se por uma visão do todo em detrimento de
propostas de ações isoladas, resistindo, sob qualquer pena, à tentação da
apresentação de propostas oportunistas para a implementação de mais algum tipo
de trabalho.
Assim, as propostas julgadas viáveis, a partir deste estudo, para aplicação
neste momento da organização, são apresentadas a seguir, agrupadas em dois
blocos distintos:
o primeiro, com medidas de ordem geral, mais abrangente, sem
nenhum resultado prático específico, mas que poderão economizar
muito trabalho e gerar melhores resultados a partir de outras ações;
o segundo bloco, com pequenas ações pontuais que, se aplicadas
imediato, poderão gerar grandes benefícios com esforço mínimo.
São as seguintes:
94
7.1 Medidas de ordem geral
7.1.1 Melhor organização do conhecimento coletivo
Quem não sabe onde está dificilmente conseguirá planejar onde quer chegar
(velho ditado popular). Isto se aplica a pessoas e a organizações. Uma das
dificuldades verificadas na pesquisa é a ausência de um órgão ou de uma unidade,
qualquer que seja a fração, que consolide o conhecimento coletivo.
Esse conhecimento encontra-se fragmentado, ou seja, departamentalizado.
Em que pesem os esforços do CComSoc na manutenção de um portal corporativo
de informações do Comando, não existe facilidade em acessar tais informações,
pois estas estão organizadas em função do organograma, e não o contrário.
A PMESP carece de um órgão central com foco exclusivo na coordenação
de ações de Gestão do Conhecimento. Também não existe um local que concentre
as informações acerca das marcas, das patentes e demais ativos de propriedade
intelectual.
Não existe um local que consolide as normas, manuais, leis e decretos,
procedimentos operacionais e outras informações, de maneira tal que permita seu
rápido acesso, alcançando um importante fundamento da excelência – a livre
circulação de informações e conhecimento.
Quaisquer iniciativas locais nesse sentido, adotadas no âmbito das diversas
unidades operacionais ou administrativas, seriam desperdício de trabalho e tempo,
principalmente se constituíssem soluções de nível institucional, mas aplicadas
somente em nível local.
A criação de um Gabinete de Gestão do Conhecimento permitiria organizar
todas estas informações e delimitar níveis de acesso, fornecendo requisitos às áreas
de desenvolvimento de sistemas.
Esse gabinete poderia ter uma estrutura mínima que lhe permitisse funcionar
como uma secretaria, e uma estrutura matricial envolvendo representantes das
áreas de gestão. Necessariamente deveria ser vinculado ao Comando Geral,
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possivelmente ligado diretamente ao Subchefe do EM/PM, ou como parte integrante
do Centro de Inteligência da Polícia Militar (CIPM). Neste caso, o chefe do CIPM
acumularia a função de Gestor do Conhecimento.
Esta primeira proposta não tem pretensão de estabelecer uma fórmula para
o sucesso, mas apenas reforçar uma importante impressão já enfatizada por
Gambaroni (2009) e que deve ser uma preocupação do Comando.
Dentre as técnicas que poderiam ser atribuição deste setor estaria o
emprego de classificadores para o aproveitamento do conhecimento coletivo e as
tarefas correspondentes à organização e à utilização do conhecimento produzido.
7.1.2 Melhor organização dos processos produtivos
Atendida ou não a primeira proposta, seria importante a instituição possuir
melhores condições de organizar e estudar suas formas de suprir as necessidades
dos clientes, internos ou externos. Sem uma boa organização desses processos é
difícil identificar as oportunidades de melhoria, até porque é impossível verificar em
que grupo de processos cada melhoria proposta poderia se encaixar.
A condição ideal seria a existência de um Escritório de Processos, que
poderia integrar o SISUPA (sistema encarregado da padronização operacional) e o
SIADIN (sistema que se propõe a automatizar os procedimentos administrativos). O
escritório permitiria classificar e consolidar os Procedimentos Operacionais em um
único compêndio e unificar a linguagem para uma melhor organização e
desenvolvimento.
Da mesma maneira que o Gabinete de Gestão do Conhecimento, este
escritório poderia ter uma estrutura mínima que lhe permitisse exercer funções de
secretaria e organizar os procedimentos desenvolvidos por grupos de especialistas
das diversas áreas.
Além disso, essa secretaria seria responsável por publicar as soluções e
democratizar o conhecimento, obedecendo aos níveis estratégicos de segurança da
informação.
96
O emprego de recursos Web 2.0 permitiria agilizar as comunicações,
suprimir reuniões burocráticas e registrar adequadamente as ações de
aperfeiçoamento dos processos.
7.1.3 Organização e normatização do emprego de Redes Sociais, Ferramentas
Sociais, Mídias Sociais e Recursos Web 2.0
Atualmente existe um setor, subordinado ao Centro de Comunicação Social
(CComSoc), responsável pela produção e publicação de informação por meio das
redes sociais. Recentemente criado, este Centro ainda vem se adaptando à sua
nova organização, com muitas funções ainda se ajustando internamente.
Não existe uma normatização clara que defina estratégias e objetivos para a
participação da PMESP nessas redes. Seria importante que houvesse uma grande
discussão sobre o tema e deliberação do Comando.
Neste sentido, acrescenta-se ao final deste trabalho o Apêndice A, que
consiste em uma proposta de Diretriz para a aplicação destes recursos. Não há
pretensão, com isto, de definir qualquer situação, mas apenas oferecer uma pauta
para início da discussão que possa resolver os pontos ainda indefinidos.
7.2 Medidas específicas
As propostas seguintes são referentes a intervenções imediatas e de baixo
custo, uma vez que representam inovações em alguns processos, o que
provavelmente economizará esforço e permitirá revitalizar alguns sistemas já em uso
cuja produção é morosa.
97
7.2.1 Melhor exploração do Orkut e outras redes
Conforme foi explanado no capítulo 5, o Orkut detém o status de rede social
da internet com maior número de usuários no Brasil. Também foi citado que é a rede
social mais popular entre as classes mais pobres, sendo fator até mesmo de
discriminação (por exemplo, o termo “favelização”, p.77).
Como órgão público que é, a PMESP não deve excluir essa rede de seu
planejamento, até porque, de certa maneira, é uma oportunidade de aproximação
das comunidades. Ao contrário, a não participação pode representar descaso para
com as classes que mais necessitam dos serviços da instituição.
Na área de comunicação social, não há necessidade de grandes
investimentos, uma vez que já existe uma comunidade que já conta com a
participação de mais de 35 mil usuários (capítulo 5, p. 79), a qual foi criada e é
gerenciada por um Sargento PM. Neste caso específico, a proposta é que se
aproveite a iniciativa e o carisma desse policial militar, mantendo a comunidade e
oferecendo uma oficialização de fato e de direito. Por meio de uma aproximação , o
CComSoc poderia participar das publicações e discussões, informando e
influenciando os participantes e gerando valor para a sociedade.
Na área de inteligência policial, como foi visto também no capítulo 5 (p. 80),
existe representatividade de integrantes do crime organizado, aberta ou
veladamente, como é o caso das comunidades apresentadas na pesquisa sobre
PCC (capítulo 5, p. 80).
O cruzamento de informações com o Infocrim e o Fotocrim poderia fornecer
subsídios para a otimização do controle da criminalidade e do combate ao crime
organizado, que são metas do PPA e do Comando. A partir de uma adequada
organização deste conhecimento, seria possível, sem alarde, um preciso
mapeamento de organizações criminosas, com benefícios diretos à sociedade.
Na área de gestão de processos, existe uma verdadeira preciosidade no
Orkut. Se, de um lado, tem-se no Blog denominado “Abordagem Legal” (capítulo 4,
p. 66 e 67) uma tentativa de discussão com baixíssima adesão, de outro lado, porém
existe fartura de subsídios em comunidades do tipo “EU ODEIO A POLÍCIA
MILITAR” (capítulo 5, p. 78).
98
A instituição procura desenvolver mecanismos para captação de críticas a
partir de uma aproximação, porém a simpatia dos colaboradores para com a
organização talvez faça com que sejam demasiadamente compreensivos e pouco
sinceros, omitindo as críticas, contemporizando seu possível descontentamento com
algum procedimento. Enquanto isso, surgem espontaneamente as críticas que
poderiam levar à compreensão do descontentamento, justamente a partir daqueles
que assumem publicamente odiar a organização e que não teriam, via de regra,
razões para colaborar. Talvez esta contribuição seja mais efetiva que aquela, pelo
que se propõe o aproveitamento de ambas as iniciativas – a do blog e a da(s)
Comunidade(s).
7.2.2 Criação da Wikipedia PM
Esta proposta é bem mais simples do que as duas anteriores, uma vez que
independe da criação de estrutura física, ou da realocação de recursos humanos ou
materiais especificamente para sua implantação, podendo funcionar com estrutura
exclusivamente matricial.
Esta ação permitiria que cada policial militar, responsável por determinada
área ou detentor de determinado conhecimento, pudesse compartilhar informações,
que seriam agrupadas conforme sua área e acessíveis a pesquisa por toda a PM, a
partir do próprio Portal da Intranet.
Em uma segunda etapa, poderia ser também elaborada uma versão para o
Portal da Internet, na qual a instituição poderia oferecer informações ao cidadão, as
quais seriam alimentadas por representantes das respectivas áreas de
conhecimento, porém acessadas pelo assunto desejado e não a partir do
organograma.
As pessoas não procuram organizações por sua mera existência, mas pelos
resultados práticos que estas podem oferecer. A simples organização das
informações e do conhecimento permitiria sua fácil disponibilização e agregar grande
valor à sociedade.
Para isto, porém, seria necessário escolher entre duas alternativas:
Utilizar site já existente (Wiki.com, Zoho.com ou outros);
99
Desenvolver solução própria;
Solução híbrida, com utilização de software já disponível gratuitamente
no mercado para a Internet e solução própria para Intranet.
O velho dilema envolve a escolha entre maior segurança e maior praticidade
e deve passar por avaliação da área técnica responsável.
Além dos portais corporativos, estas aplicações poderiam funcionar com
sistemas já existentes e que, por sua burocracia, tornam mais demoradas as
discussões e mais lentas as soluções.
7.2.3 SISUPA
Com a utilização de um sistema Wiki, o desenvolvimento e a revisão dos
POP poderiam receber uma grande melhoria.
É possível integrar diferentes informações para beneficiar o fluxo dos
subprocessos do sistema. O SISUPA Wiki, como poderia ser denominado, agregaria
informações das não conformidades a partir do Clipping de notícias e de outros
inputs da Corregedoria PM. Trata-se de um meio de aproveitamento das
informações já existentes para gerar mais conhecimento e processos de revisão.
A partir da leitura das notícias de fatos que constituem não conformidades,
seria iniciado processo de discussão on-line dos fatos geradores e seria, então
realizado todo o processo de revisão do POP, conforme estabelece o próprio manual
(M-13-PM).
7.2.4 Maior ênfase no emprego de aplicações do tipo Mashup
Mashup, indicado no capítulo 5 como uma das ferramentas de GC&I
(segundo a Secretaria de Gestão Pública), é o termo usado para designar as
aplicações capazes de integrar conteúdos de diversas publicações. Como exemplos,
temos os Web Feeds (RSS e Atom), Javascript, e Widgets. Resumidamente,
permitem incluir em determinado site as publicações de outro, escolhido pelo
administrador.
100
Na prática, já são muito comuns e disponíveis para o usuário, destinatário da
comunicação, tanto que as nomenclaturas são familiares à maioria dos internautas.
Sua utilização permitiria replicar as publicações, reforçando a ênfase nos conteúdos
e potencializando seu alcance.
Esta ação é altamente recomendada porque nem todos os internautas
participam de todas as redes sociais abordadas neste estudo. Por isso, uma
informação divulgada no perfil do Facebook também deve ser publicada no perfil do
Orkut e do Twitter, salvo aquelas que tenham objetivo específico que requeira
exclusividade em determinado perfil (situação do trânsito, por exemplo).
A utilização desses recursos facilita o trabalho do administrador que, por
meio de uma única publicação, pode atingir diversos públicos nas diversas redes.
Evita também inconsistências na publicação de dados.
Na prática, pode-se usar como exemplo o Blog da PMESP: com o emprego
dessas aplicações, todo conteúdo publicado apareceria nos perfis do Fecebook e do
Orkut da PMESP, sem que para isso o administrador precisasse efetivamente inserir
as informações nessas redes. Por outro lado, pode-se replicar também as
publicações inseridas no perfil do Twitter no Blog. Indo mais além, os perfis criados
em qualquer rede social pelas unidades operacionais poderiam, com o emprego de
Mashups, replicar as publicações do perfil da PMESP.
101
CCoonncclluussããoo
Como conclusão a este trabalho, atendendo aos objetivos propostos no
início da pesquisa, tem-se que a Polícia Militar tem utilizado muitos recursos
categorizados como Web 2.0, ou ferramentas sociais. Entretanto o estudo
demonstrou que atualmente não são aproveitadas todas as oportunidades de
utilização desses recursos com objetivo de realizar gestão do conhecimento e de
alavancar ações inovadoras nos processos da organização.
A visão da instituição sobre Gestão do Conhecimento, que pode ser
distribuída em quatro grupos principais (produzir, organizar, utilizar e disseminar),
está muito mais focada na produção e na disseminação. Existe uma grande lacuna
quanto à organização e à utilização do conhecimento produzido.
A abordagem integral da gestão do conhecimento permitirá à Polícia Militar
aproveitar melhor as oportunidades de aprimoramento da gestão. A utilização de
classificadores permitirá melhor aproveitamento da inteligência coletiva.
O foco em gestão do conhecimento quando da utilização de ferramentas
sociais permitirá potencializar esse trabalho para a produção de soluções
inovadoras, que poderão partir tanto do público interno quanto do externo.
Para que isso efetivamente aconteça, é necessário muito mais que dominar
a interface das ferramentas. É preciso compreender quais são as aspirações dos
potenciais colaboradores e desenvolver mecanismos de estímulo à participação, a
partir da oferta de informações que agreguem valor aos possíveis interessados. Isto
será capaz de produzir uma relação de confiabilidade para com a instituição.
A PMESP poderá efetivar sua condição de referência quanto à inovação,
desde que ultrapasse o limite atual de organização de seu conhecimento coletivo. O
inverso também pode ser tomado como verdade. A ausência de melhor organização
poderá ocasionar esforços desnecessários e repetitivos, sem os resultados
desejados.
Também é necessário que seja praticado o pensamento sistêmico na gestão
no que tange ao emprego dos recursos Web 2.0, objetivando não somente informar
o cidadão e fortalecer a imagem da instituição, como também captar informações
que possam ser trabalhadas para a produção de conhecimento.
102
RReeffeerrêênncciiaass
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AAPPÊÊNNCCIICCEE AA
Exemplar Nº _____ de __________ cópias
SÃO PAULO
Cmdo G 311700DEZ11
CComSoc EMPREGO DE RECURSOS WEB 2.0
DIRETRIZ Nº PM6-000/40/11
1. FINALIDADE
1.1. Esta Diretriz destina-se à definição de missões e formas de emprego de
recursos Web 2.0 pela Polícia Militar do Estado de São Paulo.
2. SITUAÇÃO
2.1. A Polícia Militar, responsável, por previsão constitucional, pelo policiamento
ostensivo preventivo fardado, tem na Polícia Comunitária uma filosofia e uma
estratégia que, juntamente com o respeito incondicional aos Direitos Humanos e a
busca pela Qualidade Total, forma os três pilares que sustentam sua gestão.
2.2. Nestas condições, no intuito de aprimorar, cada vez mais, os processos pelos
quais presta serviços à sociedade paulista, faz-se necessário atualizar seus meios
de comunicação, considerando as seguintes premissas:
2.2.1. o crescimento da economia e o conseqüente o aumento do poder aquisitivo
trouxeram a democratização do uso de computadores, de modo que atualmente
todas as classes sociais têm possibilidades de acesso a recursos de informática;
2.2.2. igualmente houve a larga propagação dos meios de acesso à internet, o que é
possível inclusive a partir de aparelhos de telefonia móvel celular e das mais
modernas tecnologias já disponíveis pelo mercado e absorvidas também pela Polícia
Militar;
107
2.2.3. a grande maioria da população brasileira ativa atualmente está concentrada
entre as faixas etárias que mais utilizam os recursos de redes sociais para seus
relacionamentos pessoais e profissionais;
2.2.4. dentre as muitas características dessa geração predominante, chamada por
estudiosos de “Geração Internet” ou “Geração Y”, temos a atribuição de grande
importância a valores como liberdade, customização dos serviços, senso de
investigação, integridade, entretenimento, colaboração, velocidade e inovação;
2.2.5. embora se estime que haja uma grande maioria de cidadãos de bem que se
enquadram nas condições acima descritas, estima-se também que organizações
criminosas ou grupos mal intencionados utilizem os mesmos recursos, para fins
criminosos, o que também é objeto de cuidado pelos órgãos de inteligência.
2.3. Para fins de compreensão do presente documento, aplicam-se os seguintes
conceitos:
2.3.1. WEB 2.0 é o conjunto de ferramentas digitais mais colaborativas, nas quais os
usuários deixam de ser meros consumidores de informação para se tornarem
produtores e validadores de conteúdos;
2.3.2. REDE SOCIAL consiste é o conjunto de relações instituídas entre um ou mais
atores sociais (indivíduos, grupos organizados, organizações ou empresas), sendo
compostas, então, por estes dois elementos principais (atores e conexões);
2.3.3. REDE SOCIAL NA INTERNET é o ambiente criado com o uso de ferramentas
da Web 2.0 que procura emular (ou simular) as relações sociais existentes entre as
redes sociais fora da internet; por suas características de facilitação da interação em
relação aos fatores de tempo e espaço, possibilita o desenvolvimento de relações
que, normalmente, não ocorreriam sem a mediação de computadores; para efeito da
aplicação deste documento, passarão a ser designadas simplesmente por RS;
2.3.4. São algumas das RS mais utilizadas no Brasil:
2.3.4.1. Orkut: criado em 2004 por Orkut Büyükkökten, recebe atualmente com mais
de 160 milhões de visitas mensais e é muito utilizado para socializar pessoas
conhecidas;
2.3.4.2. Facebook: Criado em 2004 por Mark Zuckerberg,Chris Hughes, Dustin
Moskoitz e Eduardo Severin, tem a média de mais de 31 milhões de visitas mensais,
também é muito utilizado para socializar pessoas conhecidas;
2.3.4.3. Twitter: criado em 2006 por Jack Dorsey, Evan Williams e Biz Stone, conta
com mais de 26 milhões de visitas mensais,é utilizado para informar notícias rápidas;
108
2.3.4.4. FlickR: criado em 2004 pela Ludicorp, recebe a média mensal de 5,5
milhões de visitas e é voltado principalmente para a exposição de fotografias;
2.3.4.5. LinkedIn: criado em 2002 por Reid Hoffman, recebe a média mensal de 2,9
milhões de visitas e é utilizado para encontrar colegas e grupos, e também para
procurar ofertas de emprego;
2.3.4.6. MySpace: criado em 2003 por Tom Anderson e Chris DeWolfe, recebe cerca
de 1,3 milhões de visitas mensais e é utilizado principalmente para a divulgação de
talentos musicais;
2.3.4.7. YouTube: site utilizado para postagem de vídeos na internet;
2.3.4.8. Vimeo: site de postagens de conteúdos de vídeo, similar ao Youtube;
2.3.4.9. Blaving: site destinado à postagem de mensagens de voz;
2.3.4.10. Google: não é propriamente uma rede social, mas integra também este
recurso; porém é o principal site de busca utilizado no Brasil, praticamente
passagem obrigatória para acesso a qualquer outro site; a empresa é proprietária do
Orkut e do Youtube, dentre outras redes.
3. OBJETIVOS
3.1. Por meio desta Diretriz, a Polícia Militar estabelece formas de interação a
sociedade e com os seus atores, por meio das RS, a partir das seguintes
estratégias:
3.1.1. fortalecimento da estratégia de Polícia Comunitária por meio da aproximação
do cidadão;
3.1.2. transparência e rapidez na comunicação de fatos relevantes que agreguem
valor ao cidadão e que fortaleçam a imagem institucional;
3.1.3. abertura da possibilidade de colaboração, pelos públicos interno e externo, no
desenvolvimento de soluções que venham a promover a melhoria dos processos da
organização;
3.1.4. levantamento de informações, sobre criminosos e organizações criminosas, de
modo a permitir a antecipação do planejamento de ações policiais preventivas.
4. MISSÃO
4.1. A Polícia Militar, por meio de suas unidades, participará ativamente das Redes
Sociais na Internet com o intuito de cumprir os objetivos desta Diretriz.
109
5. EXECUÇÃO
5.1. Conceituação
5.1.1. A participação em Redes Sociais na Internet se dará sob coordenação do
CComSoc e será representado até o nível de Batalhão PM.
5.1.2. Todos os perfis criados por usuários representantes da PMESP serão
impessoais, de controle público das OPM que representam, devendo ser, também,
conhecidos dos escalões superiores e controlados pelo CComSoc.
5.2. Atribuições Particulares
5.2.1. CComSoc: Representante do Comando nas redes e sociais da internet e
demais canais de comunicação, compete-lhe as seguintes ações:
5.2.1.1. Coordenar as estratégias de comunicação social com emprego de RS, tanto
as de abrangência institucional quanto as ações regionais e locais, empregando
para isto os recursos do SISCOM;
5.2.1.2. Adotar ou desenvolver ferramentas que possibilitem o emprego de recursos
Mash-up (RSS, Atom, Javascript, etc), no intuito de facilitar as publicações, nos
perfis regionais e locais, dos conteúdos divulgados pelos perfis institucionais
regionais e locais;
5.2.1.3. Manter perfis institucionais em funcionamento, responsabilizando-se
inteiramente pelas publicações, nos seguintes sites de RS:
5.2.1.3.1. Orkut: neste caso específico, aproveitando a principal comunidade já
existente, interagindo por meio de avatar, a ser desenvolvido pelo próprio Centro;
5.2.1.3.2. Facebook: perfil do tipo organizacional, destinado à publicação de
assuntos de interesse da organização, bem como referir as publicações nos demais
perfis organizacionais de outros sites;
5.2.1.3.3. YouTube: destinado à divulgação de vídeos sobre matérias envolvendo a
PMESP, pronunciamentos do Comando e de outras autoridades, entrevistas,
conteúdos educacionais, vídeos institucionais e outros de interesse institucional;
5.2.1.3.4. Twitter: destinado à publicação de informações de interesse à
comunidade, informações institucionais e links para matérias e outras publicações;
5.2.1.3.5. Blaving: publicar podcasts cujos conteúdos possuam as mesmas
características das publicações no Youtube;
5.2.1.3.6. LinkedIn: publicar oferta de emprego, concursos para ingresso na APMBB,
na ESSd e no SAV, bem como lançar iniciativas destinadas à captação de
110
colaboração dos profissionais cadastrados na rede para a melhoria dos processos
da instituição;
5.2.1.4. Instruir e orientar os integrantes do SISCOM acerca da criação e utilização
dos perfis institucionais regionais e locais nas RS;
5.2.1.5. Interagir com o CIPM quanto à produção de conhecimento a partir das RS,
orientando as ações de modo a facilitar sua produção e organização, bem como
adotando medidas capazes de estimular a participação e colaboração da
comunidade e do público interno;
5.2.1.6. Formular e desenvolver requisitos junto à DTel para a fabricação dos
softwares que forem necessários à aplicação desta Diretriz;
5.2.1.7. Manter controle atualizado de todos os perfis, comunidades e publicações
em RS que envolvam, em quaisquer condições, a PMESP, especialmente os perfis
institucionais, por meio de banco de dados a ser alimentado em conjunto como
CComSoc;
5.2.2. CIPM: por se tratar do órgão subordinado diretamente ao Comandante Geral
para assuntos de inteligência policial, compete-lhe, quanto ao emprego de RS:
5.2.2.1. Organizar o conhecimento captado por meio das colaborações oferecidas
nos ambientes virtuais das RS;
5.2.2.2. Formular requisitos para que o CComSoc possa desenvolver ações de
Gestão do Conhecimento, por meio das RS, capazes de estimular inovações nos
processos da organização;
5.2.2.3. Organizar, criar e manter perfis, de caráter institucional, porém com a
utilização de avatar, nas principais redes sociais, com a finalidade de possibilitar o
levantamento de informações criminais, utilizando para isto agentes do SIPOM;
5.2.2.4. Manter pesquisa permanente de comunidades, perfis e publicações em RS
que envolvam a instituição, alimentando banco de dados eletrônico a ser mantido
pelo CComSoc;
5.2.2.5. Interagir com o CComSoc e com a DTel no sentido de formular requisitos
para a fabricação dos softwares necessários à perfeita e segura administração das
informações, classificação do conhecimento e devido tratamento para utilização
prática;
5.2.3. Unidades de Comando Regional:
111
5.2.3.1. Manter perfis institucionais regionais no Facebook, destinados à
aproximação com a comunidade, geração de valor por meio de suas publicações e
captação de colaboração capaz de gerar conhecimento à organização;
5.2.3.2. Eventualmente, manter perfis em outras redes sociais, conforme
características regionais e estratégias próprias, sempre voltadas aos objetivos
previstos nesta Diretriz, mediante prévia autorização do Comando e sob controle,
orientação e suporte do CComSoc;
5.2.3.3. Designar um Oficial, preferencialmente o integrante do SISCOM, para
administrar os perfis gerados em RS;
5.2.4. Unidades em nível de Batalhão PM:
5.2.4.1. Eventualmente, manter perfil no Facebook ou em outras redes sociais,
conforme características regionais e estratégias próprias, sempre voltadas aos
objetivos previstos nesta Diretriz, mediante prévia autorização do Comando e sob
controle, orientação e suporte do CComSoc;
5.2.4.2. Designar um Oficial, preferencialmente o integrante do SISCOM, para
administrar os perfis gerados em RS;
6. ADMINISTRAÇÃO
6.1. A coordenação e o controle das ações da PMESP nas RS é de incumbência do
CComSoc, nos termos estabelecidos neste documento, especialmente as próprias
da atividade de Comunicação Social;
6.2. Ao CIPM competem as ações próprias da atividade de Gestão do
Conhecimento, devendo, para tanto, atuar em estrita sintonia com o CComSoc, no
intuito de produzir os requisitos para que as ações gerenciadas por aquele órgão
produzam os resultados esperados neste aspecto;
6.3. A DTel é o órgão responsável pelo suporte tecnológico para que as ações nas
RS produzam os efeitos planejados, podendo para este mister delegar suas
atribuições, conforme o caso, aos centros subordinados.
7. LIGAÇÕES ECOMUNICAÇÕES
7.1. Fica estabelecido o canal técnico entre as OPM visando ao desenvolvimento de
soluções que viabilizem os resultados esperados.
7.2. Prescrições Diversas
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7.2.1. Todas as publicações em perfis e comunidades nas RS devem se pautar
pelos padrões de legalidade, moral e ética da organização;
7.2.2. É proibido postar informações e opiniões de caráter pessoal nos perfis que
sejam de identificação organizacional; esse tipo de postagem pode ser feito nos
respectivos perfis pessoais de cada policial militar, atentando apenas para o fato de
que este também é representante da instituição em qualquer lugar e que, por isso,
sua conduta deve espelhar esta condição;
7.2.3. Os perfis organizacionais nas Redes Sociais na Internet deverão, sempre que
possível, utilizar recursos nestas disponíveis que permitam repetir (retransmitir) as
publicações constantes nos perfis gerenciados pelo CComSoc, contando para isso
com o suporte oferecido por esse órgão;
7.2.4. As soluções desenvolvidas pelos órgãos deverão ser plenamente
compartilhadas, de modo a assegurar o funcionamento do sistema de maneira
homogênea;
7.2.5. Este documento não esgota o assunto, podendo ser elaboradas orientações
complementares pelos órgãos cujas missões são aqui estabelecidas.
ALVARO BATISTA CAMILO
Cel PM Comandante Geral