Desempenho Empresarial

O Efeito Halo e outros vieses que iludem os gerentes

“Reengineering does not seek to make business better through

incremental improvements – 10 percent faster here or 20 percent less

expensive there. The aim of reengineering is a quantum leap in

performance – the 100 percent or even tenfold improvement that can

follow from entirely new work processes and structures”

Reengineering for performance, Michael Hammer and James Chanby

Agenda

Conceitos em julgamento e tomada de decisão

- As duas maneiras de pensar: Fast and Slow

- Algumas consequências (vieses) associados à maneira rápida:

§ Efeito halo

§ Hindsight bias

§ Insensibilidade ao fenômeno estatístico da regressão à média

Como jornalistas e (alguns) best sellers explicam sucesso e fracasso

Considerações finais

Uma maneira de pensar

2 x 2 = ?

A outra maneira de pensar

17 x 53 = ?

“ Se nossa vida fosse um filme, o Sistema 2 seria um personagem coadjuvante que se vê como herói ” Kahneman, 2011

“ Ideas that have been evoked trigger many other ideas, in a spreading cascade

of activities in your brain”

“ The essential feature of this complex set of mental events is its coherence ”

“ Each element is connected, and each supports and strengthens the others…..

a self-reinforcing pattern of cognitive, emotional and physical responses..”

“ O padrão desencadeado de conexões define uma história….….”

“ A busca automática por histórias define nossa maneira de pensar”

“ The measure of success for System 1 is the coherence of the story it

manages to create. The amount and quality of the data on which the story is based is largely irrelevant

“Depois de passar um dia passeando pelos lindos pontos turísticos nas

ruas apinhadas de Nova York, Jane deu pela falta da carteira”

Problema:

Linda tem 31 anos, solteira, ativa, bem falante, e muito inteligente. Ela se

formou em Filosofia e, como estudante, se preocupava bastante com

questões ligadas a discriminação e justiça social, além de participar de

passeatas e movimentos por direitos políticos e civis.

Ordene os 4 itens abaixo da seguinte forma: coloque no topo da lista o

item que lhe parece o mais provável de ocorrer, em seguida indique o

segundo mais provável, e assim por diante.

a) Linda é caixa de um Banco.

b) Linda é uma vendedora de seguros.

c) Linda é assistente social

d) Linda é caixa de um Banco e participa ativamente do movimento feminista.

a) Linda é dona de uma franquia da Casa do Pão de Queijo

b) Linda fez uma cirurgia de mudança de sexo e agora se chama Larry

c) Linda fez uma cirurgia de mudança de sexo, é conhecida como Larry e é dona de uma franquia da casa do Pão de Queijo

The Hindsight Bias

Se refere a tendência a, depois que um evento ocorreu, ver esse evento

como tendo sido previsível

“When un unpredicted event occurs, we immediately adjust our view to accommodate the surprise”

“And once you adopt a new view of the world you loose much of your ability to recall what you used to believe before your mind changed”

“ The hindsight bias lead us to evaluate the quality of decisions by the outcomes not by the process (the outcome bias)”

Regressão em direção a média

Em uma série de eventos com componentes aleatórios, um `outlier`

será provavelmente seguido, em função da presença de aleatoriedade,

por um evento mais próximo a média.

“ Em várias ocasiões elogiei os cadetes da Força Aérea por execuções

perfeitas em manobras acrobáticas. Quando eles voltam a executar essa

mesma manobra, em geral se saem pior.

Por outro lado, muitas vezes berrei no fone de ouvido de um cadete por

causa de uma manobra malfeita, e o que acontece? Em geral eles a

executam melhor da vez seguinte.

Então, por favor, não venha me dizer que recompensas e elogios funcionam

e que punições não. Minha experiência contradiz esse argumento. O que

acontece é o contrário”

“ Mulheres muito inteligentes tendem a casar com homens menos

inteligentes do que elas”

“A correlação entre medidas de inteligência de cônjuges é menos

do que perfeita”

21

C-K-K-C-K-K-C-C-K-K-K-K-K-K-K-C-K-C-C-K

C-C-K-C-C-K-C-K-C-C-K-C-K-C-C-C-K-K-K-C

Problema:

O QI médio da população de alunos da 8a. Série de uma cidade é

conhecido e igual a 100. Você selecionou uma amostra de 50

crianças para um estudo sobre desempenho educacional. A

primeira criança testada teve um QI de 150. O que você espera

encontrar como QI médio da amostra como um todo ?

• Efeito Halo

– Expressão se originou em pesquisas durante a 1ª. Guerra mundial que

buscavam entender como os comandantes militares avaliavam seus

soldados.

– Interesse em 4 categorias de avaliação: qualidades físicas, liderança,

inteligência e qualidades pessoais (caráter)

“In making or using any sector of the scale, consider only the

qualification it covers, totally disregarding all the others”

(Thorndike, 1920)

“ Este autor se convenceu que mesmo um comandante, empregador, professor ou chefe de departamento, é incapaz de tratar um indivíduo como um composto de qualidades separadas e assinalar uma magnitude a cada qualidade de forma independente das demais. A magnitude do erro da aura, como passamos a denominar esse efeito, parece ser surpreendentemente alto, embora nos falte critérios objetivos para determinar seu tamanho exato” (Thorndike, 1920)

O efeito halo em política

No outono de 2001 os índices de aprovação de George Bush foram as

alturas

As avaliações melhoraram em todos os atributos (por ex.: a avaliação de

como ele lidava com a economia foi de 44% a 60% (em 5 semanas).

Em outubro de 2005, na onda do Katrina,o índice despencou para 37% (de

43% dois meses antes)

E despencou em tudo: Economia (de 37% para 32%); Iraque (de 38% para

32%) lidar com terrorismo (de 54% para 46%)

A Apple

Em 2006, entrou para a lista da Fortune (WMA), em 11º. Lugar

Em 2007, 7º. lugar

Em 2008, 1º. lugar (no quesito responsabilidade social foi 5º.)

Em 2012, 1º lugar em tudo, incluindo responsabilidade social

• Efeito Halo

– Tendência a expandirmos nossa avaliação de uma característica particular de uma

pessoa para a avaliação de outras características

– Tendência a fazermos inferências com base em uma impressão geral

– Um exemplo de como o Sistema 1 suprime ambiguidades

– No contexto corporativo, a ideia é de que o desempenho financeiro tende a exercer

o papel do halo.

– Ou seja, se a empresa apresenta bons resultados financeiros, inferimos que ela tem

uma ótima estratégia, um líder visionário, uma cultura muito forte, foco no cliente,

etc...

– E se ela for bem e de repente piorar?

– Ajustamos a nossa visão de mundo e o julgamento sobre as mesmas variáveis

(estratégia, etc...) agora se altera, de forma a mostrar coerência com o novo

modelo de mundo

• O experimento inicial relacionando o efeito halo a desempenho (Barry Staw, (1969)

• 60 estudantes de um MBA , separados em grupos de 3 alunos recebiam um caso

com dados financeiros de uma empresa e com base nessa informação tinham que

fazer algumas projeções financeiras

• Concluída a tarefa, cada grupo recebia um feedback como tinham se saído. Dois

tipos de feedback (aleatoriamente distribuídos): Positivo e negativo

• Cada grupo tinha então que se reunir e avaliar como haviam se saído em uma

série de questões: coesão, comunicacão, gestão de conflitos, motivação…

• Conclusão:

“ You cannot hope to measure some variables just by asking people to rate themselves, when they already know something about the outcome. Why? It is hard to know in objective terms exactly what constitutes good communication or optimal cohesion or appropriate role clarity, so people tend to make attributions based on other data they believe are reliable.

• A história da Cisco

• No início de 2000, a Cisco se tornou (por algumas semanas) a empresa de maior valor de mercado no mundo ($555 billhões).

• Nos primeiros 5 anos como CEO (1995 a 2000) John Chambers presidiu a empresa em um processo de crescimento de $450 billhões em shareholder value.

• A mídia especializada começou a prestar atenção na Cisco em 1997:

”The undisputed king of networking equipment and one of the troika that sets the industry agenda: Cisco is to the info highway what Microsoft Corp is to software and Intel is to computer chips” (Business Week)

Razões para o sucesso:

“ Graças a uma gestão aparentemente sem falhas , grande capacidade de vendas e uma impressionante série de aquisições…… Cisco se tornou the ‘computer Industry stardom.”

• Em Maio de 2000, a Cisco foi matéria de capa da Fortune:

“Is John Chambers the world´s best CEO? Is it too late to buy his stock?”

• A matéria:

“Cisco with CEO John Chambers at the whelm, must be considered one of America´s truly outstanding companies, in the same league as Intel, Wal-Mart and yes, GE.”

• Por que?

“Extreme customer focus. Put simply, no networker has ever had the laser focus on customers that Cisco has had from day one.”

A matéria citava um venture capitalist que concordava: “John Chambers is the most customer-focused human being you will ever meet”.

• Aquisições:

“Cisco was making a science of acquisitions…. its ability to integrate acquired companies is legendary.”

• Cultura corporativa:

“You have to understand…..managers are empowered there in a way they just aren´t at Oracle, or Sun or HP or Intel.”

• Disciplina e obsessão com custos:

“John runs such a tight ship; it is almost unbelievable. Cisco´s offices are simple and frugal. Everyone flew coach”.

“No one, least of all top managers, enjoyed ostentatious perks.”

• Last but not least: “ According to Fortune, Jeff Bezos of Amazon might have been Time magazine´s 1999 Person of the year, but the best CEO in the information age was John Chambers.”

• Em Abril de 2001, a Cisco deu baixa em 2,2 billhões de estoque, reconhecendo que havia lido mal a demanda do Mercado.

• Ainda em Abril de 2001 o valor da ação da Cisco caiu para $14 (exatamente um ano depois de chegar a $80)

• Em Maio de 2001, a Fortune mais uma vez voltou as atenções para a Cisco:

“On the way up to a stock market value of a half trillion dollars, everything about Cisco seemed perfect. It had a perfect CEO……It was an acquisition machine, ingesting companies and their technologies with great aplomb. It was the leader of the new economy……..

Over the past year, every one of those characterizations has proved to be false.”

• No mesmo artigo:

“Based on dozens of conversations with customers, past and present Cisco executives, competitors, and suppliers reveal, Cisco made its own mess.”

• E o laser focus nos clientes?

“Cisco had exhibited a cavalier attitude toward potential customers.”

• Habilidade em inovação?

“A few of its products weren´t very good.”

• Nada foi poupado:

“Acquisitions, forecasting, technology, and, yes, senior management – all have failed Cisco in the past year.”

• O que levou a tais erros?

“Arrogance, brought by success.”

• Business Week em Janeiro de 2002:

“There has always been a good deal of myth-making where Cisco is concerned………”

A crise financeira de 2008. O que aconteceu?

Obama:

“ We will crack down in the culture of greed.....”

Papa:

“The triumph of greed over the commom good...”

New York Times:

“ The financial crisis was due to greed layered on greed....”

Occupy Wall Street

“ Where did my future go? Greed took it”.

• In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (Tom Peters and Bob Waterman, 1982)

• Basic Question: Why are some companies more successful than others?

• Peters & Waterman selecionaram 43 excelentes empresas americanas (J&J, P&G, McDonalds, HP, etc…)

• The research process: Tom Peters and Bob Waterman conversaram com muita gente e coletaram ´toneladas´ de dados: “When we finished our interviews and research, we began to sift and codify our results….” (Preface of the book)

• A pesquisa foi descrita como sendo cuidadosa, sistemática, lógica e objetiva.

• As conclusões: Oito princípios básicos que explicam esses 43 casos de sucesso (a bias for action, staying close to the customer, etc…)

• Entrevista de Tom Peters em 2001 para a Fast Company: “ There was no carefully designed work plan. There was no theory that I was set out to prove. I went out and talked to genuinely smart, remarkably interesting, first-rate people. I had an infinite travel budget that allowed me to fly first class and stay at top-notch hotels and a license from McKinsey to talk to as many cool people as I could all around the United States and the world”.

“That was basically it. I traveled the world, met smart people, and recorded the meetings. There were all of these conversations, all of these interviews, and all of these transcripts — pounds and pounds of transcripts”.

• Em determinado momento da entrevista, ele menciona uma apresentação da pesquisa à alta gerência da PepsiCo. Ele tinha 700 slides.

“We knew that they would go ballistic at the sight of a 700-slide presentation”.

• So?

“One morning at about 6, I sat down at my desk overlooking the San Francisco Bay from the 48th floor of the Bank of America Tower, and I closed my eyes.

Then I leaned forward, and I wrote down eight things on a pad of paper. Those eight things haven't changed since that moment. They were the eight basic principles of Search”.

No contexto da época como vocês ‘se deram bem’ com o que pregavam?

We got away with it because Bob Waterman and I wore dark McKinsey suits with skinny McKinsey ties and spoke proper McKinsey consulting business speak. Search is a McKinsey-looking book. It has a black cover with a conservative white typeface. Our message was revolutionary, but our credentials and our look were traditional”.

Eles codificaram de fato os dados para chegar aos 8 princípios?

“I confess. We faked the data.”

Final thoughts:

“Was our process fundamentally sound? Absolutely! If you want to go find smart people

who are doing cool stuff from which you can learn the most useful, cutting-edge principles,

then do what we did with ‘Search’: start by using common sense, by trusting your instincts,

and by soliciting the views of “strange” (that is, unconventional) people. You can always

worry about the facts later”

• Follow-up: Desempenho das 43 organizações nos anos seguintes à 1980

• Entre 1980 and 1984, somente 12 das 43 empresas escolhidas por Peters & Waterman cresceram mais rápido do que o mercado global; 23 não conseguiram se manter na media

• Forte regressão em direção a média

• Resposta de Tom Peters:

“There is no real reason to have ever expected that all of these companies would have done well forever and ever (Peters, Business Week, Nov 5, 1984)

“Though many of the profiled companies have since lost their edge (or gone under completely), these 8 principles have shown themselves to be timeless”.

Ao final de 2007, 5 tinham ido a falência, 6 se fundiram / foram compradas . Do restante,

aproximadamente a metade conseguiu um desempenho superior a S&P 500.

• Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies (Jim Collins and Jerry Porras, 1994)

“ The underlying timeless principles and patterns of enduring greatness?”

• Foco da pesquisa: 18 empresas - ´Best of Best´ (HP, Disney, Wal-Mart, IBM, Motorola, J&J, GE, P&G …..) – Retorno 15 vezes superior ao mercado (1926 a 1990)

• Grupo de controle: Boas empresas (mas não ´the best of the best” ) – Retorno duas vezes superior ao mercado

• Foram 6 anos de pesquisa - Entrevistas, press accounts, mais de 100 livros, estudos de caso. “Extensive literature searches”. No total, mais de 3.000 documentos.

• Conclusão: Seis ´timeless principles´

– Strong core ideology, strong corporate culture, driving for excellence, audacious goals, developing people and a spirit of experimentation and risk taking

• Mensagem básica:

“Just about anyone can be a key protagonist in building an extraordinary business institution. You can learn it, you can apply them. You can build a visionary company”.

• Follow-up:

• As 18 empresas ainda estavam no mercado 10 anos depois.

• Em 2000: 10 das ´best of best´ não acompanharam a media de desempenho (S&P 500); as 18 do grupo de controle não tiveram um desempenho pior do que as “best of best”.

• Em 2007: Todas as 18 ´best of best´ ainda em operação; nove com desempenho acima da media; 8 com desempenho abaixo e 1 na media.

• Ou seja, regressão em direção à média.

• Jim Collins declarou repetidamente que o livro nunca prometeu que essas empresas seriam sempre ‘great’, somente que elas foram ’excelentes em um dado momento.

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don´t (Jim Collins, 2001)

O livro afirma ter identificado “the timeless ´phsysics´ of good to great” e mostra “how you take a good organization and turn it into one that produces sustained great results”

• Na verdade a proposta parece ser de que dá para ficar ´great´ direto:

“ …..almost any organization can substantially improve its stature and performance , perhaps even become great, if it conscientiously applies the framework of ideas we´ve uncovered”

• Amostra de ´Good to Great: 11 empresas (entre elas Fannie Mae, Gilette e Circuit City)

Considerações finais

• Se variáveis independentes não são medidas de forma independente, estaremos navegando num mar de halos (Rosenzweig, 2014)

• E se aos dados estão contaminados por halos, não importa o volume de informações ou quão sofisticada a análise parece ser.

• Não existe fórmula de sucesso.

• Desempenho é relativo e não absoluto

• Pensar em termos absolutos significa focar em excesso nos fatores internos e subestimar a importância de fatores externos

• Escolhas estratégicas por melhor que sejam envolvem riscos; a incerteza desempenha um papel mais significativo nos resultados do que imaginamos

• Boas decisões podem dar errado (e vice versa); enfatize processos (check-list)

• Otimismo é útil e muitas vezes decisivo no processo de implementação; antes da decisão, realismo parece recomendável