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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais Projeto a Vez do Mestre
Curso Marketing no Mercado Globalizado
O ATENDIMENTO AO CLIENTE
COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Izabel Pereira da Silva Kocourek
Orientador: Prof. Nilson Guedes de Freitas
Rio de Janeiro, RJ, fevereiro\2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais Projeto a Vez do Mestre
O ATENDIMENTO AO CLIENTE
COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Izabel Pereira da Silva Kocourek
Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Marketing no Mercado Globalizado
Rio de Janeiro, RJ, fevereiro\2002
Agradeço a todos que direta e
indiretamente contribuíram para execução
desta pesquisa.
Dedico este trabalho ao meu esposo Zenari e a todos aqueles que acreditam no atendimento ao cliente como diferencial competitivo.
SUMÁRIO
Introdução............................................................................................................................ 08
1.Diferenciação, Estratégia & Competição ....................................................................... 09
1.1 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 09
1.2 A Concorrência............................................................................................................... 10
1.3 Vantagem Competitiva .................................................................................................. 11
1.4 Estratégias Genéricas .................................................................................................... 14
1.5 Diferenciação do Produto................................................................................................ 16
1.6 Qualidade e Serviço ........................................................................................................ 19
1.7 Criação de Valor ............................................................................................................. 22
1.8 Impactos Sobre a Demanda ........................................................................................... 24
2. O Atendimento ao Cliente ................................................................................................ 26
2.1 Conceituação ................................................................................................................... 27
2.2 Um Novo Fator de Diferenciação Competitiva ............................................................ 29
2.3 A Reclamação ................................................................................................................. 32
2.4 Os Perigos do Crescimento ............................................................................................ 33
2.5 Excelência em Serviço .................................................................................................... 34
3. Políticas, Estratégias e Exemplos .................................................................................... 38
3.1 Políticas de Atendimento ao Cliente .............................................................................. 38
3.2 Estratégia de Serviços .................................................................................................... 39
3.3 O Departamento de Serviços ao Consumidor ............................................................... 41
3.4 Uma Visão Gráfica .......................................................................................................... 42
3.5 O Exemplo dos Restaurantes ......................................................................................... 43
3.6 Itaú – Uma Abordagem Direta ....................................................................................... 45
4. Programa Clientar – O Caso Xerox ................................................................................. 47
4.1 Histórico .......................................................................................................................... 48
4.2 A Ideologia do Clientar ................................................................................................... 49
4.3 O “Credo Clientar” ......................................................................................................... 49
4.4 O Clientar 2000 ............................................................................................................... 50
4.5 Suporte ............................................................................................................................. 51
4.6 Indicadores de Satisfação ............................................................................................... 51
4.7 Reconhecimento e Recompensa ..................................................................................... 54
4.8 Treinamento ..................................................................................................................... 55
4.9 O Relacionamento Com o Cliente ................................................................................... 55
Conclusão ................................................................................................................................ 59
Bibliografia .............................................................................................................................. 62
RESUMO
A idéia central dessa monografia é analisar o papel do atendimento ao cliente como
diferencial competitivo de uma empresa. Diferenciação competitiva é quando uma empresa,
por algum meio, se destaca das suas concorrentes conseguindo um “algo mais” que a coloque
em posição de vantagem frente às outras competidoras.
O estudo aqui presente conclui que atualmente o atendimento ao cliente é sim, uma
poderosa arma competitiva capaz de trazer lucros e fidelidade à empresa que o praticar
corretamente, sendo então uma meta obrigatória para todas as companhias, empresas e
negócios que não possuam uma clientela fixa e cativa independente do tratamento dispensado
a minoria hoje em dia, com certeza.
INTRODUÇÃO
Atualmente, com o número de consumidores crescendo vertiginosamente, as empresas
deveriam estar satisfeitas em apenas vender seu produto. Cliente não falta. Todavia, a
quantidade de novas empresas que surgem no mercado também é assustadora se formos
comparar com apenas algumas décadas atrás (época em que boa parte das grandes empresas
de hoje surgiam no mercado). Não basta mais apenas vender seu produto para o consumidor,
pois aquela pode ter sido a primeira e última vez. Da segunda compra em diante ele pode estar
no concorrente. É preciso cativá-lo, fazer com que ele deseje voltar e continuar com a mesma
empresa. E para isso, a opinião vigente no momento é que a melhor arma são os serviços e o
atendimento que a empresa presta ao seu consumidor, antes, durante ou após a venda.
Dada a amplitude do tema proposto, essa monografia se limitará ao estudo do
Atendimento ao Cliente como uma estratégia de diferenciação competitiva, visando analisar
até que ponto o atendimento é realmente “A” arma competitiva moderna. Sendo ou não
importante ou valorizado pelas empresas atuais. E espera-se ao final desse trabalho ser capaz
de afirmar o quanto esse diferencial competitivo é mesmo válido, como ele é usado e qual sua
importância para os consumidores e as empresas.
Esta monografia se apresenta da seguinte forma: primeiro é apresentado uma base
teórica e histórica sobre o assunto, após essa introdução o Atendimento ao Cliente será visto
de mais perto, com exemplos e processos empresariais usados e, por fim, será apresentado o
estudo de caso do Programa Clientar da Xerox do Brasil e a conclusão.
No primeiro capítulo se identificará a base do que vem a ser um diferencial
competitivo e as estratégias de diferenciação, e apresenta os principais aspectos e fatores que
influenciam sua necessidade. O segundo capítulo trata do atendimento ao cliente
propriamente dito, conceituando os vários aspectos envolvidos, idéias de vários autores sobre
o tema, os erros mais comuns e as peculiaridades dos serviços ao consumidor. O terceiro
capítulo abordará de forma breve, assuntos como: políticas de atendimento, estratégias, a
função de um departamento de serviços ao consumidor, foco e chaves no atendimento ao
cliente e exemplos dos padrões de atendimento no setor alimentício e bancário. O quarto
capítulo é o estudo de caso, analisando e detalhando o Programa Clientar, o programa de
atendimento e melhoria no trato com o cliente, interno ou externo, da Xerox do Brasil. O
quinto capítulo serão as conclusões, de um ponto de vista geral e no tocante ao estudo de caso.
1. DIFERENCIAÇÃO, ESTRATÉGIA & COMPETIÇÃO.
O atendimento ao cliente (ou serviços ao consumidor, ou uma mistura de ambos os
termos, entre tantos outros), é, do ponto de vista mais simples, uma estratégia para busca do
lucro. Pode servir a vários propósitos, mas na sua base, nada mais é do uma estratégia. Um
plano para atrair clientes. E mantê-los se possível. E lucrar com isso! Por esse motivo, para
uma melhor compreensão e análise da sua importância, é preciso ver suas “origens”, entender
como ele surgiu aos poucos, numa evolução natural.
1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O termo estratégia tem diferente significado. Para melhor entender sua natureza,
podemos citar alguns:
Estratégia:
- Arte de planejar e explorar movimentos e condições visando alcançar ou manter posições
favoráveis sobre determinados objetivos específicos.
- Um plano, ações programadas, um curso de ações intencionais, ou um meio de se chegar a
resultados específicos.
- Uma posição ou união entre a organização e a área de produto/mercado.
- A visão, a perspectiva de uma organização.
Cada empresa que compete em um mercado possui uma estratégia competitiva, seja
ela explícita ou não. Essa estratégia tanto pode ter sida desenvolvida por meio de um processo
planejado, como pode ter evoluído aos poucos através das atividades de seus vários
departamentos.
As ênfases dadas hoje em dia ao planejamento estratégico nas empresas deixam mais
claras a busca dos benefícios que podem ser obtidos com um processo de formulação
estratégica, garantindo que, no mínimo, as políticas e ações dos departamentos sejam
coordenadas e dirigidas tendo em mente um conjunto comum de metas.
A rápida mudança no meio ambiente das empresas, causadas pela saturação dos
mercados, descobertas tecnológicas ou o surgimento de novos concorrentes, fazem com que
antigos métodos organizacionais deixem de ser suficientes para lidar com as novas ameaças e
oportunidades. “Sem o auxílio de uma estratégia unificadora, haverá uma elevada
probabilidade de que partes diferentes da organização cheguem a respostas distintas,
contraditórias e ineficazes”. 1
Planejamento estratégico pode então ser definido como “O processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e as
mudanças de oportunidade de mercado”. 2
1.2 A CONCORRÊNCIA
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia
ao seu meio ambiente, enfocando principalmente a concorrência que a cerca.
A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas e é ela que,
bem ou mal, acaba determinando as atividades que podem contribuir para o desempenho das
demais. A estratégia competitiva consiste na busca de uma posição favorável em um mercado,
visando que esta também se torne uma posição lucrativa e, de preferência, sustentável.
Segundo Porter3, o grau de concorrência em um mercado depende de cinco forças
competitivas básicas, vista a seguir:
1. Entrantes potenciais:
Novas empresas que entram para um mercado trazem nova capacidade, o desejo de
ganhar parcelas de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais.
________________________________ 1 Ansoff, Igor – A Nova Estratégia Empresarial, Editora Atlas, 1990. 2 Kotler, Philip – Administração de Marketing – Análise, Planejamento e Controle, Ed. Atlas, 1985. 3 Michael E. Porter, Vantagens Competitiva, Editora Campus, 1993.
2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa
por posição com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade,
introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente.
3. Pressão dos produtos substitutos
Todas as empresas em um mercado estão competindo, em termos gerais, com
empresas que negociam produtos substitutos, ou seja, que poderiam substituir o seu ponto de
vista do consumidor.
4. Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores competem com as empresas e indústrias forçando os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros as custas da rentabilidade das empresas.
5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Por último, os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os
participantes de um mercado, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos.
O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na empresa. A meta da
estratégia competitiva para uma empresa é encontrar uma posição onde a companhia possa
melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.
Esta posição defensável frente à concorrência deve ser obtida no sentido de se evitar
ou reduzir ao máximo os efeitos da competição. Isto só é possível caso a empresa possua uma
vantagem competitiva que os competidores não possam alcançar ou neutralizar.
1.3 VANTAGEM COMPETITIVA
“A vantagem competitiva existe quando a empresa oferece um valor percebido maior
ao consumidor, resultando em uma preferência por seus produtos ou serviços, e que estes
sejam oferecidos a preços capazes de cobrir os custos necessários para que tenha este maior
valor”. 4
A crescente intensidade da competição em mercados de todo o mundo acentua a
importância de se conquistar e sustentar uma vantagem competitiva. Jack Welch, Chairman
da General Eletric declarou: “Se você não tem uma vantagem competitiva, não compita”.
Basicamente uma vantagem competitiva sustentável pode ser obtida de duas maneiras:
• Oferecer benefícios na performance do produto que os outros não possam alcançar;
• Oferecer benefícios equivalentes na performance do produto, mas a preços que os
concorrentes não possam arcar.
As empresas procurando vantagens são estimuladas a desenvolver competências
distintas e gerenciá-las a fim de obter menores custos de produção e distribuição ou
diferenciação através de um valor superior para os consumidores. O retorno prometido é o
domínio da participação de mercado e lucratividade acima da média.
Afim de que estes objetivos sejam atingidos, a gerência deve entender as razões das
vantagens atuais (suas e de seus concorrentes) e as deficiências do negócio (suas e de seus
concorrentes também, para usá-las a seu favor).
Entender as necessidades e desejos dos consumidores é crítico na influência da
satisfação deles. E clientes satisfeitos criam vantagem competitiva relativamente sustentável
para a empresa.
____________________________ 4 Czeriel, John – Estratégia Competitiva de Marketing, Ed. Prentice Hall, 1992.
“Nenhum negócio será duradouro se a empresa não levar em conta a necessidade
de adaptar o seu produto ou serviços às transações, expectativas e necessidades de seus
clientes e de seus consumidores. Ter um bom produto ou serviço do ponto de vista
tecnológico não basta, é preciso reconhecer suas limitações, suas competências e suas
vantagens com relação à concorrência”. 5
Até alguns anos atrás, duas abordagens distintas podiam ser identificadas para a
obtenção de vantagens frente ao concorrente. Uma é enfocada no consumidor (Customer
Focused) e a outra é primariamente centrada nos competidores (Competitor Centered):
Competitor Centered:
Baseada na comparação direta do gerenciamento com alguns poucos competidores de
maior interesse. Esta abordagem é freqüentemente encontrada em indústrias e mercados
estagnados onde a ênfase é em vencer a competição. A questão chave é: como são nossas
capacidades e ofertas comparadas com os outros competidores? Estes negócios acompanham
custos de perto, rapidamente igualam as iniciativas dos concorrentes e buscam sustentar sua
vantagem na tecnologia. Os gerentes prestam grande atenção na participação de mercado e
confrontam suas vitórias e derrotas para detectar mudanças em sua posição competitiva.
Customer Focused:
Essa abordagem começa com uma análise detalhada dos benefícios ao consumidor
final e trabalha no sentido consumidor-empresa, a fim de identificar ações necessárias para
melhorar sua performance. Este direcionamento é percebido em empresas com serviços
intensivos como bancos, onde novos serviços são imitados facilmente, os custos de capital são
os mesmos e a entrada é fácil. Relativamente pouca atenção é dada às capacidades e
performance dos competidores, a ênfase é na qualidade das relações com os clientes.
Evidências de contínua satisfação dos clientes e lealdade são mais significativos do
que participação de mercado.
________________________________ 5 Cobra, Marcos – Plano Estratégico de Marketing, Editora Atlas, 1986.
Abordagens competitivas baseadas no competidor induzem a uma preocupação com
custos e atividades controláveis, que possam ser diretamente comparadas com as mesmas
atividades dos concorrentes mais próximos. A abordagem focada no consumidor tem o
benefício de examinar as opções competitivas com base nas necessidades dos clientes e
percepção de superioridade, afinal, é ele quem compra.
1.4 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Apesar de ser difícil definir exatamente o que é uma vantagem competitiva dada sua
subjetividade, Porter defende que uma estratégia competitiva deve consistir de “ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição sustentável em uma indústria para enfrentar
com sucesso as cinco forças competitivas (citadas em 1.2), e assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa”6. Continuando, ele afirma que as empresas, na busca de
soluções para atingir este fim, acabam por criar soluções únicas que refletem suas
circunstâncias particulares.
Todavia, em um sentido mais amplo, três estratégias genéricas podem ser
desenvolvidas a fim de se criar uma posição defensável em longo prazo e superar os
concorrentes dentro de um mercado:
1. Liderança no Custo Total:
Esta estratégia se tomou bastante comum nos anos 70 devido à popularização do
conceito de curva de experiência. Consiste em atingir a liderança no custo total de um
mercado através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo. A
liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escalas eficientes, uma
perseguição vigorosa da redução de custos pela experiência, um controle rígido dos custos e
das despesas gerais, que não sejam permitidos a formação de contas marginais dos clientes, e
a minimização dos custos em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade, etc.
____________________________ 6 Porter, Michael, Estratégia Competitiva, Editora Campus.
Uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças
competitivas, basicamente porque os concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões
competitivas.
Seus riscos consistem na mudança tecnológica (que anula o investimento ou
aprendizado anteriores), aprendizado de baixo custo por outras empresas que entram na
indústria (ou por seguidores por meio de imitação ou de sua capacidade de investir em
instalações modernas), a incapacidade em ver as mudanças necessárias em seu produto em
virtude da atenção colocada no custo e a dificuldade da empresa manter o diferencial de
preços suficiente para sustentar a imagem do produto em relação ao preço dos concorrentes
ou outras formas de diferenciação.
2. Diferenciação:
Consiste em diferenciar o produto oferecido pela empresa criando algo que seja
considerado único no âmbito de todo o mercado. Os métodos para essa diferenciação podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob
encomenda ou diversos outros aspectos. Em termos idéias, a empresa se diferenciaria sob
vários.
A diferenciação proporcional isolamento contra a rivalidade devido à lealdade dos
consumidores em relação à marca e à menor sensibilidade ao preço. Ela aumenta as margens,
o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do
consumidor e a necessidade da concorrência superar a supremacia colocam barreiras de
entrada. Com a diferenciação é possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente
amenizar o poder dos compradores dado que lhes faltam alternativas comparáveis.
Esta estratégia apresenta os seguintes riscos: o diferencial de custos entre os
concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a
diferenciação consiga manter a lealdade a marca, os compradores sacrificam assim algumas
das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes
economias de custo; a necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação
diminui e a imitação, que sempre vem em seguida, reduz a diferenciação percebida.
3. Enfoque:
A última estratégia genérica consiste em enfocar um determinado grupo comprador,
um segmento da linha de produto ou um mercado geográfico. A estratégia visa em atender
muito bem o alvo determinado. Esta estratégia repousa na premissa de que a empresa seja
capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de uma forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge
diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais
baixos na satisfação deste alvo, ou ambos.
Os riscos inerentes a esta estratégia são: o diferencial de custos entre os concorrentes
que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares podem se
reduzir de tal modo que elimine as vantagens de custo de atender um alvo restrito ou anula o
diferencial alcançado pelo enfoque; a redução das diferenças nos produtos-serviços
pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo; os concorrentes encontram
submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com a estratégia de
enfoque.
A colocação em prática de qualquer uma destas estratégias genéricas exige, em geral,
comprometimento total e disposições organizacionais de apoio, que serão divididos se existir
mais de um alvo primário.
Todavia, essas estratégias, e suas performances, foram estudadas e observadas na
prática e notou-se que as performances de sucesso foram resultado de se ter uma vantagem
competitiva, não estritamente conseqüências das estratégias genéricas de Porter.
1.5 DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
A diferenciação do produto pode ser originária de característica físicas e não físicas
deste, podendo ser baseada em fatores reais ou artificiais, dependendo da percepção de valor
do cliente.
De acordo com Peter Drucker:
“é o cliente quem determina o que a
empresa é, pois é o cliente e somente ele
quem, por estar desejoso e disposto a pagar
por um bem ou serviço, transforma recursos
econômicos em riquezas, coisas em bens.
Não é de primordial importância o que a
empresa pensa que produz, principalmente
não para o futuro da empresa e para seu
bom êxito. O que é decisivo é o que o cliente
pensa que está comprando, o que ele
considera "valor" – isto é o que determina o
que uma empresa é, o que ela produz e se
ela prosperará.”7
A obtenção de uma posição diferenciada por uma empresa, permite que esta tenha
um “preço prêmio”, venda um maior volume do seu produto por um determinado preço ou
obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador.
Apesar da importância da diferenciação, suas fontes nem sempre são bem entendidas.
As empresas encaram as fontes de diferenciação em potencial de uma forma muito limitada.
Elas vêem a diferenciação em termos das práticas de marketing ou do produto físico ao invés
de considerarem que ela origina-se potencialmente em qualquer outro item valorizado pelo
consumidor. Em geral as empresas não se diferenciam muito entre si, porque buscam formas
de singularidade que os compradores não valorizam.
Qualquer produto pode ser diferenciado, até aqueles que aparentemente só se
diferencia das ofertas dos concorrentes através do preço. “Não existem produtos como
commodities, ao menos no ponto de vista competitivo eles não precisam ser. Tudo é
diferençável, e de fato, normalmente o são”. 8
____________________________ 7 Kotler, Philip – Administração de Marketing – Análise, Planejamento e Controle, Ed. Atlas, 1985. 8 Levit, Theodore – Marketing Success Throught Diferentiation.... of Anything, Harvard Business Review, 1980
O produto que uma empresa oferece ao mercado pode variar em seu conteúdo. Ele
pode, por exemplo, consistir em um pouco mais do que o necessário para satisfazer os
benefícios prometidos. No caso de produtos físicos, o mínimo necessário pode consistir no
produto básico, na mais simples das embalagens, vendido à vista, sem as especificações do
produto, requerendo que o consumidor vá buscá-lo e sem garantia. Por outro lado, a oferta
pode ser o mesmo produto, com características extras e acondicionadas em uma embalagem
bonita e de proteção permanente, com acessórios, disponível para venda parcelada sem
pagamento inicial, contendo instruções de como utilizá-lo e qual o modelo que deve ser
adquirido. A oferta ainda poderá conter garantia contra defeitos de fabricação a da aplicação
do produto.
Claramente as duas ofertas são diferentes. Apesar de ambas poderem oferecer o
mesmo nível de benefício ao nível do produto genérico, o pacote total de benefícios que o
consumidor recebe é diferente em ambos. Ou seja, quando os conteúdos dos produtos das
empresas vendedores são dificilmente diferenciáveis, o poder de vendas muda para uma
diferenciação subjetiva, pela qual os compradores possam ser influenciados. O produto não é
só a “parte sólida” deste, o produto é a soma de todos os benefícios que o cliente recebe
quando o compra.
Levit, citado acima, sugere que estas ofertas de produtos podem ser analisadas com
referência ao produto genérico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial.
Produto Genérico:
Consiste nos parâmetros mínimos do produto (ou serviço) necessários para se atingir
os benefícios básicos propostos. Nem todos os produtos genéricos são iguais, no entanto,
dificilmente as diferenças entre estes produtos são salientes.
Produto Esperado:
É o mínimo de tudo o que o consumidor considera como valor essencial dos
componentes para comprar a oferta. Representa as condições mínimas de compra necessárias
para que o consumidor adquira o produto. O produto genérico, em tese, somente pode ser
vendido se todas as expectativas dos consumidores forem atendidas. Diferentes modelos são
assim desenvolvidos para que estas expectativas sejam atendidas, desta forma, o caminho da
diferenciação segue ao atendimento destas expectativas.
Produto Ampliado:
É aquele em que o vendedor tenha agregado valor a oferta acima das expectativas do
consumidor. A diferenciação não se limita a oferta que o consumidor está esperando. A
expectativa do consumidor pode ser superada em fatores que ele não tenha pensado antes.
Neste caso, o produtor estará excedendo as expectativas do consumidor. No entanto,
nem todos os compradores de todos os produtos em todas as circunstâncias podem ser
atraídos por uma expansão contínua da diferenciação. Alguns compradores podem preferir
preços baixos ao produto ampliado e alguns nem sequer poderão utilizar estes benefícios
adicionais.
Produto Potencial:
O conceito de produto potencial está relacionado a tudo o que possa ser feito para se
atrair e reter o consumidor. Suas limitações estão na imaginação e no orçamento disponível
para desenvolvê-los.
Dentro das empresas, diversas áreas (ou os investimentos nelas) podem afetar a
diferenciação do produto. Atividades de desenvolvimento de tecnologia podem resultar em
projetos de produtos com desempenho singular. As atividades de operações podem afetar
formas de diferenciação como aparência do produto, conformidade com as especificações e
confiabilidade. A logística pode aumentar a velocidade das entregas. As atividades de
marketing como não poderiam deixar de ser, têm freqüentemente um significativo impacto
sobre a diferenciação. Mesmo que o produto físico seja uma mercadoria de primeira
necessidade, quase todas as atividades numa empresa influenciam, de alguma forma, o
surgimento de algum tipo de diferenciação para ele.
1.6 QUALIDADE E SERVIÇO
Com a abertura econômica dos anos 90, a busca pela diferenciação se tornou
especialmente urgente. A explosão dos avanços tecnológicos, a grande quantidade de novos
competidores e o grande movimento rumo ao livre comércio, entre muitas outras coisas,
significam que o mercado de produtos e serviços está ficando cada vez mais ofertado.
Neste contexto, nessa “arena”, estratégias do tipo “eu também” estão fadadas ao
fracasso.
“Os consumidores de amanhã, serão mais
exigentes e agressivos do que os de hoje. Eles
irão demandar mais, mais rápido, melhor e
mais barato e eles vão esperar isto com
bases nos seus próprios conceitos. Se os
consumidores não puderem encontrar suas
demandas com você, eles irão encontrar em
algum outro lugar, porque eles vão obter
um número cada vez maior de opções. Os
consumidores estão sendo bombardeados
por todos os lados com opções e seduções
que eles nunca imaginaram há apenas
alguns anos atrás”. 9
A essência de uma estratégia competitiva sustentável gira em tomo de uma empresa
ter habilidade para continuamente se diferenciar no mercado, isso já foi falado. A questão
agora é: como a empresa em questão se difere das outras organizações? O que a faz única no
mercado? De que modo especial ela acrescenta valor para o consumidor que ninguém mais
faz? E o que ela está fazendo para garantir que isso continue assim?
A condição necessária para que uma estratégia de diferenciação seja viável é a de que
exista uma ligação dos consumidores com atributos não ligados a preço, no entanto, esta não é
uma condição suficiente. Uma empresa deve ser capaz de construir e sustentar diferenciações
que possam ser notadas pelos consumidores na oferta do produto como imagem de marca,
embalagem, serviços pré e pró-venda, etc.
____________________________ 9 Harari, Oren – The Secret Competitive Advantage Management Review, Janeiro/1994
Inovações, por exemplo, podem produzir um produto que seja percebido pelos
consumidores como sendo superior às ofertas dos concorrentes. Mas assim que o mercado
amadurecer, os concorrentes também estarão seguindo as mesmas especificações, uma vez
que são as preferências dos consumidores.
Uma estratégia de diferenciação baseada na superioridade do produto depende,
assim, da habilidade da empresa em manter estas diferenças contra a imitação da
concorrência.
Em função da dificuldade de se garantir uma diferenciação sustentável através da
inovação de produtos, outras bases de diferenciação devem ser encontradas. Duas têm
recebido ultimamente uma atenção especial na conquista de clientes: Qualidade e Serviço.
Quando o ciclo de vida do produto começa, os consumidores não têm condições para
comparar a performance atual do produto com uma performance padrão (não há padrão).
Entretanto, quando uma indústria ou mercado amadurece, os consumidores se tornam
conscientes do “histórico da performance” de cada produto, através de suas próprias
experiências, pelo que ouviram falar, por instituições de proteção aos consumidores, através
de boca-à-boca ou através dos próprios produtores. E, se a qualidade é entendida como
relação entre a performance atual com a “performance padrão”, variações de qualidade terão
um impacto bem maior quando o mercado estiver amadurecido.
Como já foi dito, o custo que um consumidor incorre em adquirir um produto ou
serviço não inclui simplesmente o preço de compra do produto, mas também inclui a
inconveniência, a incerteza e desgostos potenciais associados ao processo de compra. Se o
custo atual do preço do produto é relativamente baixo comparado com estes outros custos,
uma estratégia viável reside na diferenciação baseada também em serviço.
A diferenciação baseada na qualidade, confiabilidade e serviços são mais duráveis
porque normalmente é mais difícil de ser sustentada. Um simples ato de imitação pode
eliminar a vantagem que um design inovador propício a uma empresa (vide estilo translúcido
de alguns modelos de micro da Apple, atualmente imitados a níveis assustadores), mas
qualidade e serviço podem ser sustentados apenas através de uma atenção integral de toda a
organização.
A viabilidade de uma estratégia de diferenciação depende de um grande número de
variáveis. Quando uma classe de produtos é nova, a melhor maneira de se distinguir no
mercado pode ser o design superior. Mas quando o mercado amadurece a capacidade de
sustentar essa diferenciação cai, não só porque a imitação já se torna mais comum, como
porque a familiaridade dos consumidores com o produto aumenta, e a diferenciação baseada
em serviços, confiabilidade e qualidades superiores se toma preferível.
1.7 CRIAÇÃO DE VALOR
Afim de que uma simples diferença resulte em uma real diferenciação, é necessário
que ela seja de valor para o consumidor. O produto ou serviço de uma empresa é um insumo
adquirido para a cadeia de valores de um comprador. No entanto, o que vem a ser valioso para
qualquer tipo de comprador depende de como um produto e a empresa que o fornece afetam a
cadeia do comprador.
Uma empresa cria valor para um comprador, que justifique um preço maior, um
maior volume de vendas de seu produto ou uma maior lealdade do comprador, através de dois
mecanismos:
- reduzindo o custo para o comprador;
- elevando o desempenho do produto.
Qualquer coisa que uma empresa possa fazer para reduzir o custo total do comprador
na utilização de um produto ou outros custos, representa uma base potencial para a
diferenciação. Ações que reduzam o custo de particularidades que comprador valorize, que
representem uma parcela significativa de seu custo, constituem as oportunidades mais
importantes.
Existem, com freqüência, inúmeras formas de se diminuir o custo do comprador.
Uma empresa pode reduzir o custo, por exemplo:
- reduzindo o custo de entrega, instalação e financiamentos;
- reduzindo o índice necessário de consumo do produto (com cuidado, claro);
- reduzindo o custo direto de utilização do produto como mão de obra, combustível,
manutenção e espaço necessário;
- reduzindo o custo indireto de utilização do produto ou o impacto do produto sobre
outras atividades de valor;
- reduzindo o custo em outras atividades de valor sem ligação com o produto físico;
- reduzir o risco de falha do produto.
Para elevar a satisfação do comprador é preciso que se compreenda qual o
desempenho desejável sob seu ponto de vista. Como elevar a satisfação de compradores
industriais, comerciais e institucionais depende daquilo que cria diferenciação junto a eles, as
necessidades dos compradores precisam ser compreendidas. Uma empresa pode elevar o
desempenho de seu produto frente aos clientes até se o produto ajudá-los a atingir suas metas
não econômicas como status, imagem ou prestígio.
A aplicação destes fundamentos a um mercado particular resulta na identificação dos
critérios de compra. Estes critérios podem ser divididos em dois tipos:
Critério de Uso:
São critérios de compra originados do modo como um fornecedor/empresa afeta o
valor real para o comprador por meio de uma redução dos custos deste ou de uma elevação de
seu desempenho. Os critérios de uso poderiam incluir fatores como qualidade do produto,
características do produto, tempo de entrega e assistência técnica.
Critério de Sinalização:
Nesse caso, seriam critérios mais subjetivos, como publicidade, atratividade das
instalações, reputação da empresa e status obtido com o produto.
Os critérios de uso são medidas específicas daquilo que cria valor para o comprador.
Os critérios de sinalização são medidas de como os compradores percebem a presença do
valor. Enquanto os primeiros costumam estar mais orientados para produto, para a logística
externa e para as atividades de serviço de um fornecedor, os segundos em geral provêm de
marketing.
1.8 IMPACTOS SOBRE A DEMANDA
O efeito imediato da diferenciação será o aumento dos custos de produção unitários,
entretanto estes custos caem com o incremento do volume, logo, o efeito em longo prazo
muito provavelmente será a redução destes. “Os investimentos despendidos para aumentar a
diferenciação do produto tem dois efeitos sobre a demanda. O primeiro é criar uma fidelidade
de marca, decrescendo a elasticidade de preços da demanda sobre os produtos da empresa. O
segundo é aumentar o apelo de um produto habilitando a empresa a capturar uma maior
participação de mercado a um dado nível de preço, incrementando o volume de vendas”. 11
O impacto da diferenciação sobre a demanda depende de três fatores principais:
1. A habilidade da empresa em diferenciar seu produto:
Todo produto pode ser visto como um conjunto de diferentes características ou
atributos. Um número maior de atributos dá maior liberdade para que surja a diferenciação.
Produtos relativamente homogêneos, como produtos químicos, têm poucos atributos e
oferecem poucas alternativas para a diferenciação. Produtos mais complexos, como motores
de carro, contém muitos atributos e oferecem maiores possibilidades.
Entretanto, não existe uma relação linear direta entre número de atributos e
oportunidades para a diferenciação. Mesmo um produto homogêneo pode ser diferenciado se
tiver utilizações diferentes e se eles são vendidos para diferentes grupos.
2. A natureza competitiva do meio ambiente:
A natureza competitiva modera a relação entre os gastos com diferenciação e a
demanda. Existem dois fatores críticos e significantes: a estrutura do mercado e o estágio de
evolução do mercado do produto.
_____________________ 11 Hill, Charles W. – “Diferentiation x Low Cost or Diferentiation and Low Cost”- Academy of Management Review, 1988.
A estrutura do mercado é um fator determinante da competição. As outras coisas
permanecendo iguais, os mercados tendem a ser caracterizado por uma substancial
competição não baseada em preço. A maior razão para isto é o temor de uma “guerra de
preços”. Entretanto apesar dos esforços para a diferenciação parecerem ser maiores nesses
casos, isto não quer dizer que a diferenciação tenha um maior impacto na quantidade de
demanda nos mercados. Em mercados com poucos concorrentes estabelecidos o inverso pode
acontecer. Dado a ausência de uma competição de preços significativa, a diferenciação pode
ser necessária apenas para manter o corrente nível de demanda. Os esforços de diferenciação
dos maiores competidores podem anular os esforços dos outros competidores, desta forma, a
diferenciação desses competidores menores não incrementará a participação de mercado o
suficiente para que os investimentos com diferenciação sejam compensados.
Em contraste, em mercados fragmentados, a diferenciação pode ter um impacto
substancial na quantidade de demanda, habilitando a empresa a compensar os esforços
destinados à diferenciação. Nesse caso, a ausência de grandes competidores pode significar
que os esforços com a diferenciação não sejam anulados e sim recompensados.
O estágio de evolução do mercado é importante, pois ele abrange o “ciclo de vida do
produto”. O conceito de ciclo de vida do produto sugere que as forças competitivas sejam
mais fracas em mercados emergentes ou em crescimento do que em mercados maduros ou em
declínio, onde o crescimento é lento ou negativo. Por esta razão, em mercados em
crescimento, diferenciações bem sucedidas tendem a ter um impacto positivo no volume. Em
contrapartida, em mercados com crescimento lento ou negativo, a expansão de uma empresa
deverá ocorrer através da perda de mercado de alguma outra empresa. Isto torna a expansão
mais difícil e atenua a habilidade das empresas incrementarem seus volumes.
3. Comprometimento dos consumidores com produtos da concorrência:
O custo de mudança de produtos e a fidelidade de marca do consumidor são os outros
fatores que determinam a intensidade de como a diferenciação pode ser utilizada para
incrementar a demanda.
Se o custo de mudança do consumidor de um produto de uma empresa for alto, o
impacto que a diferenciação tem na demanda vai ser atenuado. O custo de mudança tende a
ser maior quando os usuários tiverem moldado suas operações com os produtos da
concorrência e teriam de arcar em custos de organização ou adaptação para mudar seu
produto, exemplo claro sobre isso seria a mudança do sistema operacional de computadores
de uma empresa, seria necessário à alteração, compra e novo treinamento para cada programa
que seria substituído por conseqüência – que seriam quase todos.
Em adição, se o produto é percebido como algo relativamente trivial, de baixo custo
de mudança, a lealdade à marca tenderá a ser menor. A lealdade do consumidor para com o
produto final dependerá principalmente do estágio da evolução do mercado. Os esforços para
a diferenciação aumentam em um mercado, pois a lealdade do consumidor para com o
produto da empresa rival será maior neste estágio.
Assim sendo, a diferenciação baseada nas capacidades específicas de cada empresa
seria a ideal, pois é mais difícil de ser copiada e criaria a base de uma vantagem competitiva
sustentável quando todos os recursos significativos da administração de custos tiverem se
exaurido. Dentre outros, é por esse motivo que esta monografia visa analisar o diferencial
trazido pelo atendimento ao cliente, pois, apesar de existirem atitudes e regras já consagradas
sobre o assunto, é incomum que duas empresas apresentem o mesmo tratamento aos seus
consumidores. Se algo pode, na atual conjuntura do mercado, realmente beneficiar ou
prejudicar uma empresa, esse algo muito provavelmente é o atendimento a seus clientes.
2. O ATENDIMENTO AO CLIENTE
Em 1995, o segmento que mais crescia na economia norte americana era o setor de
serviços. Mais de 60% das pessoas empregadas trabalhavam em serviços; e essa porcentagem
foi estimada para chegar a 90% no ano atual. Talvez a estimativa estivesse superestimada,
mas se não chega a isso, pode-se dizer, mesmo sem pesquisas, que a porcentagem se
aproximou mais do que se estagnou.
E se é assim lá fora, é de se esperar que cedo ou tarde seja assim em todos os lugares.
De onde se chega a outra conclusão: se cedo ou tarde será assim, quer dizer que todos, de uma
forma ou de outra, irão trabalhar com serviços. Isso tornará a percepção dessas pessoas quanto
ao assunto ainda mais apurada e exigente. O cliente deixou de ser o mero comprador para ser
aquele que dita as regras.
Theodore Levitt, guru de marketing da Universidade de Harvard, observa que “uma
empresa deveria abordar o relacionamento com o cliente como se fosse vitalício."
2.1 CONCEITUAÇÃO
“Atendimento ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que
ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou serviço
essencial”. 12
O atendimento ao cliente é uma forma de proporcionar tantas satisfações quantas
forem possíveis pela posse de um bem ou serviço adquirido.
“Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida
por toda uma organização – por todos os departamentos em todas as funções e todas as
pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços da organização,
fornecedores, a comunidade local, funcionários, gerentes, supervisores e até acionistas”. 13
O atendimento ao cliente é, sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido (“o
produto ampliado”, veste anteriormente). O serviço de atendimento se inicia na venda, para
identificar a real necessidade do cliente e para orientá-lo na compra do produto mais indicado.
O serviço prossegue durante a entrega e a instalação do produto e continua durante todo o
prazo de garantia do fabricante. A preocupação em satisfazer o cliente, em tese, não deveria
terminar até que o produto se acabasse ou o consumidor morresse – o que ocorresse por
último.
________________________________ 12 Levit, Theodore – Marketing Success Throught Diferentiation.... of Anything, Harvard Business Review, 1980 13 Detzel, Denis; Desatnick, Robert – Gerenciar Bem é Manter o Cliente, Ed. Pioneira, 1995.
Um serviço é profundamente diferente de um produto físico. O serviço é um
resultado psicológico e fundamentalmente pessoal, ao passo que o produto físico é geralmente
impessoal quanto ao seu impacto sobre o cliente.
Todas as vezes que o consumidor entra em contato com a companhia, pessoalmente,
via correio ou via telefone, a resposta da empresa, o atendimento que ela prestará é um
serviço.
Algumas peculiaridades distinguem um produto de um serviço. As principais
características dos serviços são descritas a seguir:
Intangibilidade:
Os serviços são intangíveis, eles não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos
ou cheirados antes de serem comprados. A intangibilidade significa que o serviço não pode
ser demonstrado antes da venda, você deve persuadir os consumidores de que você pode fazer
alguma coisa de que eles necessitem e que você pode fazer isto bem feito. Os consumidores
normalmente não sabem o que eles estão adquirindo até que eles o adquiram, e apenas neste
momento eles se tomarão conscientes do que barganharam;
Inseparabilidade:
Os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, isto não é verdadeiro em
relação aos bens físicos, que são manufaturados, estocados, mais tarde vendidos e ainda mais
tarde consumidos. Se uma empresa presta um serviço ela é parte do serviço. Se o cliente
também está presente, a interação fornecedor-cliente será de importante influência no
resultado final;
Variabilidade:
Os serviços são altamente variáveis, à medida que dependem de quem os executa; de
quando e onde são executados e de quem os recebe;
Perecibilidade:
Serviços não podem ser estocados, conseqüentemente, se o consumidor recebe um
serviço incompleto em uma semana, o dano não pode ser remediado na semana seguinte
quando o serviço for completado.
O serviço pode ser um meio pelo qual as empresas sustentam a vantagem competitiva
através da estratégia de diferenciação de Porter. A qualidade do serviço é particularmente
importante quando se busca a diferenciação através de esforços mercado ao invés das
inovações de produto.
2.2 UM NOVO FATOR DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA
As empresas, por mera tradição, têm se apoiado no velho esquema do mix de
marketing dos “4ps” – produto (tecnologia), preço (custo), promoção (venda) e praça (canais
de distribuição) – para a criação de estratégias. No entanto, elas estão percebendo que estas
abordagens tradicionais podem não ser muito eficientes para se obter uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes. “A maioria dos mercados estão cheios de produtos com
essencialmente os mesmos benefícios, mesmo nos mercados com as maiores mudanças
tecnológicas, onde as empresas tendem a ser quase que totalmente dependentes de tecnologia
para colocá-las à frente da concorrência, a maioria dos produtos são baseados nos mesmos
microprocessadores, mesmos sistemas operacionais e assim por diante”. 14
Tornou-se incrivelmente difícil, se não impossível em algumas áreas, obter-se
produtos significativamente diferentes e superiores. Similarmente, a diferença de custo
(preço) entre os líderes de mercado não existe ou não é significativa. E quando alguma
empresa assume uma vantagem de custo sobre os concorrentes, inadvertidamente começa
uma “guerra de preços” com conseqüência desastrosa para todos, como já mencionado.
____________________________ 14 Singh, M. P. – Service as a Marketing Strategy – Industrial Marketing Management, 1990 nº 19
E os elementos de promoção e distribuição, apesar de sua significância estratégica,
podem não ser efetivos para que os líderes de mercado melhorem suas posições. “Na
realidade, os elementos tradicionais de diferenciação competitiva estão caindo. Os mercados
estão superlotados. Os competidores imitam inovações de produtos rapidamente, as
propriedades de técnicas de industrialização são rapidamente difundidas pela indústria”. 15
Investimentos contínuos em tecnologia deverão ser efetuados, mas estes serão
necessários apenas para que os líderes de mercado mantenham sua liderança, em geral não
levarão à obtenção real de vantagens competitivas sobre os concorrentes.
Vejam o que falam autores e estudiosos sobre a decadência das vantagens
competitivas tradicionais e a ascensão do serviço ao consumidor:
Willian Guilles, consultor inglês de planejamento e estratégia de marketing, sugere
que “um dia, todos teremos a mesma tecnologia, plagiando-nos uns aos outros, então haverá
apenas uma pequena diferença entre a tecnologia e o sistema de entregas do concorrente. Em
termos de competição, voltaremos a linha de largada. O resultado é que a tecnologia
representa um investimento maciço apenas para ficar no jogo participar dele.”
“O grau de competência alcançado nas transformações de matérias primas em
produtos manufaturados e a competitividade baseada em sofisticadas tecnologias passaram a
ser variáveis de liderança transitória, insuficientes para garantir a satisfação dos clientes a
médio e longo prazo”. 16
Willian Davidow e Bro Uttal, colocam que “A guerra nos negócios voltou-se para um
novo campo de batalha. Na década de 1960, marketing era o lema para se conseguir vantagens
sobre a concorrência. Na década de 1970, produção tornou-se a palavra chave e a década de
1980 qualidade. Hoje a competição chegou a um novo campo de batalha – o serviço ao
cliente”. 17
____________________________ 15 Coyne, Kevin – Beyond Fads – Meanningfull Strategies for the World, 1989 16 Zulzke, Maria Lúcia – Abrindo a Empresa para o Consumidor – A Importância de um Canal de Atendimento, Qualitymark, 1991. 17 Davidow, Willian; Uttal, Bro – Serviço Total ao Cliente – A Arma Decisiva, Ed, Campus, 1991.
“A transição de uma economia baseada na produção para uma economia baseada no
serviço é uma das tendências mais importantes do mundo empresarial moderno. A década de
90 foi com certeza à era da diferenciação de produtos com base em serviços cada vez mais
personalizados, de acordo com os diferentes tipos de consumo”. 18
“O serviço ao cliente é uma arma potente contra a concorrência em qualquer setor.
Os que conseguem fornecer um bom serviço ao cliente parecem dominar o setor em que
atuam, tanto em termos de crescimento de vendas quanto da rentabilidade da empresa, os que
demoram a perceber isto, acabam ficando para trás”. 19
A área de serviços não é apenas uma ferramenta para melhorar o posicionamento
estratégico de uma empresa, é também parte de uma época em que se respeitam mais os
direitos e desejos dos consumidores, é uma forma de obter mais lucro, reconhecimento frente
ao mercado e de garantir o cliente.
O serviço é muito importante do que se possa imaginar. Consumidores estão muito
mais propensos a trocar o vendedor em função de problemas nos serviços do que em função
de preços ou da qualidade do produto; esta é importante para recrutar o consumidor, mas a
qualidade dos serviços é fundamental para mantê-lo.
Manter o cliente sem se esforçar não parecia assim tão difícil antigamente. A maioria
dos consumidores é afetado pela condição humana comum da “inércia”, eles não querem
realmente mudar seus costumes. Preferem ficar com o que já é familiar tanto tempo quanto
possível. Mas existe um limite, quando o nível de satisfação cai o suficiente ou quando for
oferecida uma alternativa superior, os clientes simplesmente irão mudar de fornecedor.
Simples assim.
A ferramenta que a empresa deve “incentivar” e que pode solucionar essa situação na
maioria dos casos é uma velha conhecida de todos: a reclamação.
____________________________ 18 Boihagian, Carlos – O Atendimento ao Consumidor – Uma Abordagem Prática, EAESP, 1995.
19 Davidow, Willian; Uttal, Bro – Serviço Total ao Cliente – A Arma Decisiva, Ed, Campus, 1991.
2.3 A RECLAMAÇÃO
Pesquisas demonstram que entre os clientes que não reclamam, 65 a 90% não
voltarão mais a comprar da mesma marca. E as empresas nunca ficarão sabendo que perderam
o cliente.
Segundo Theodore Levitt: “Um dos sinais mais seguros de que o relacionamento com
os clientes está ruim ou em declínio é a ausência de queixas. Ninguém jamais está tão
satisfeito assim, especialmente por um período de tempo prolongado. O cliente ou não está
sendo sincero ou não está sendo procurando”.
Reclamações são oportunidades para retificar o problema junto ao consumidor. As
empresas que respondam a essas oportunidades são recompensadas pela lealdade à marca.
De acordo com John Goodman, Presidente da TARP (technical Assistance Research
Programs), os consumidores que reclamam podem se tornar clientes leais. Dependendo do
valor monetário do seu problema, apenas de 9% a 37% dos consumidores infelizes que não
reclamaram fariam negócios com a mesma empresa uma segunda vez, mas de 50 a 80% dos
consumidores que reclamaram e tiveram seus problemas totalmente resolvidos dizem que
voltariam a fazer negócios com a empresa novamente.
Poucas empresas possuem uma organizada e coerente estratégia para manter o cliente
satisfeito ou para tentar salvar uma relação com um cliente insatisfeito. A maioria das
empresas acha mais fácil competir por novos clientes.
No curto prazo, estão sendo investidos vastos recursos para seduzir os consumidores,
mas é uma negligência não se preocupar com a satisfação e garantia dos clientes. “Em
mercados competitivos é muito mais econômico resolver um problema de um consumidor do
que perdê-lo e ter que investir para atrair um novo cliente. Se as empresas facilitarem a
comunicação, derem chances de expressão aos consumidores e desburocratizarem o
atendimento, estarão preservando seu mercado”. 20
________________________________ 16 Zulzke, Maria Lúcia – Abrindo a Empresa para o Consumidor – A Importância de um Canal de Atendimento, Qualitymark, 1991.
Como é desejável que um cliente insatisfeito volte ao estado de satisfação com a
instituição depois que ocorrer uma falha do serviço ou do produto, é necessário se fazer um
esforço extra para consertar o que saiu errado. O desgaste de imagem de marca, decorrente de
clientes insatisfeitos, pode representar um ônus muito maior para a organização.
De acordo com Christopher W. L. Hart, “um cliente insatisfeito fala a
aproximadamente onze pessoas de sua frustração com determinada loja e a apenas seis
quando ficou satisfeito. Por estas e outras razões é preferível que o cliente seja sempre bem
atendido para, no mínimo, não sentir frustrações e não irradiá-las”. 21
Esse fato não pode ser ignorado, pois clientes normalmente dão mais importância a
informações negativas do que a positivas ao comprar um produto ou serviço. Estatísticas
semelhantes demonstram que os comentários negativos diminuem o volume de vendas duas
vezes mais do que os comentários positivos as elevam. A única atitude que uma empresa pode
tomar para gerar comentários positivos é tornar os clientes satisfeitos.
O serviço ao cliente, portanto, é uma forma de proteger a imagem da empresa. As
empresas dispostas a prestar um atendimento diferenciado ao cliente lucram com isso.
Aquelas sem vontade ou incapazes de atingir este padrão não prosperam nem crescem e,
talvez, nem mesmo sobrevivam.
2.4 OS PERIGOS DO CRESCIMENTO
Pesquisadores do Strategic Planning Institute, nos EUA, compararam os lucros de
empresas classificadas como prestadoras de atendimento diferenciado por seus clientes com o
resultado de empresas classificadas abaixo da média. Eles concluíram que empresas com altos
índices de satisfação pelos serviços de atendimento também se distinguem em aspectos
ligados aos lucros.22
___________________________ 21 Rangel, Alexandre; Cobra, Marcos – Serviço ao Cliente – Uma Estratégia Competitiva. 22 Zemke, Ron; Schaaf, Dick – A Nova Estratégia de Marketing – Atendimento ao Cliente, Ed. Harbra, 1991.
Grande parte do problema de serviços das que estão abaixo da média, se deve ao
hábito das grandes das corporações com o lado mercadológico dos negócios. Se os clientes
fossem valorizados, como a maior das empresas declara que são, um número maior de
empresas teria um vice-presidente de serviços aos clientes ao lado dos vice-presidentes de
vendas e marketing, e dar-se-ia aos clientes a mesma atenção que o marketing dá aos anúncios
e comerciais, que estão por todos os lados.
Ocorre que vendas e marketing excessivamente agressivos acabam ultrapassando a
capacidade de uma organização para prover em tempo os serviços requeridos. Outro erro que
muitas empresas de serviços cometem quando as coisas vão bem é de acrescentar novos
clientes e serviços a ponto de, em sua ânsia para crescer, elas assumem mais clientes novos do
que podem atender de forma adequada e negligenciam os antigos clientes, perdendo uma boa
parcela para a concorrência.
E se custa cerca de cinco vezes mais conseguir um novo cliente do que manter um
antigo – e cliente antigos também são mais propensos a gastar mais – não há vantagem nessa
atitude.
Parece lógico que se uma organização estiver disposta a gastar 100 milhões em
propaganda ou promoções, ela estaria igualmente inclinada a despender um quinto desse valor
para manter os clientes existentes. Baseado nisso, considere o seguinte e analise a vantagem
da lealdade dos clientes: a indústria automotiva americana acredita que um cliente leal
representa uma receita vitalícia média de $140.000. Assim, por que brigar por causa de uma
conta de reparos de $80, ou de uma peça de reposição de $40 se há risco de perder o cliente?
Não há por que criar caso a respeito de um pequeno item que este reclame. As empresas que
acreditam na superioridade dos serviços fazem as coisas de forma correta; elas querem que os
clientes fiquem satisfeitos – e voltem.
2.5 EXCELÊNCIA EM SERVIÇO
O serviço ao consumidor é de suma importância na determinação da percepção do
comprador sobre a qualidade do produto. Dos fatores que afetam a “saúde” da empresa em
longo prazo, é o mais significativo. Conquistar uma liderança de qualidade não é apenas uma
função dos atributos do produto, mas também uma função da excelência dos serviços frente
aos consumidores.
O serviço pode ser um fator chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de
fracasso estratégico. Somente as empresas que prestam bons serviços poderão se beneficiar
desse esforço, capitalizando uma imagem positiva para seus produtos e para a organização
como um todo.
O consumidor exigente não quer receber apenas um bom atendimento e as empresas
já estão alertas que serem competitivas não basta apenas um “bom” serviço, é preciso ter “o
melhor” serviço. Surge daí a preocupação com a eficácia e excelência do atendimento.
A excelência do atendimento ao consumidor pode ser definida como: “Um nível de
qualidade de serviço que, comparado ao de seus concorrentes, seja suficientemente elevado,
do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço
oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural e
obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes.”23
Os consumidores são os únicos juizes de um serviço de qualidade. Eles avaliam o
serviço através da comparação do que recebem (percepção) com o serviço que esperam
(expectativa). Uma empresa somente pode alcançar uma forte reputação de qualidade em
serviço quando ela constantemente atende às expectativas dos consumidores.
Expectativas são formadas por uma série de variáveis incontroláveis. A definição da
expectativa de um consumidor é tão diversa como sua educação, valores e experiências. A
mesma propaganda que chama atenção de uma pessoa, pode significar para outra que o
anunciante está prometendo mais do que seja possível, ou pode mesmo causar a repulsa pelo
produto.
__________________________ 23 Albrecht, Karl – Revolução nos Serviços – Como as Empresas Podem Revolucionar a Maneira de Tratar os seus Clientes, Ed. Pioneira,
1992.
Geralmente as expectativas dos consumidores são moldadas pelo tratamento dado
pela empresa, que precisa entender e, em alguns casos, moldar as expectativas pré-compra,
influenciar sua avaliação pós-compra e assegurar-se de que o processo de atendimento seja
não apenas sem complicações e fácil, mas, quando possível, agradável.
Ainda que algumas táticas possam ajudar a trazer as expectativas dos consumidores
para dentro dos limites da estratégia do serviço, o trabalho é basicamente o mesmo de se
posicionar uma companhia ou um produto no mercado. O posicionamento do serviço envolve
quatro fatores: o segmento alvo, as expectativas deste segmento, a estratégia para exceder
estas expectativas e o posicionamento dos competidores.
Bons prestadores de serviço informam os consumidores sobre o que esperar e então
excedem a promessa. Nem todos os consumidores querem ou merecem altos níveis de
serviços, mas eles têm o direito do que lhes foi prometido, explícita ou implicitamente.
“Os clientes estão constantemente medindo
o serviço real ou o serviço percebido, de
acordo com a imagem que você está
projetando e as promessas que está fazendo.
Eles também falam de suas experiências
com outros clientes potenciais e criam suas
expectativas e preconceitos. Se o serviço ao
cliente realmente o diferencia da
concorrência, você precisa falar sobre isso
com os clientes. Mas se você não conseguir
corresponder à sua própria propaganda,
não será bem tratado no mercado. Se você
não conseguir satisfazer às expectativas que
você criou deliberadamente no cliente, terá
sido o autor de seu próprio fracasso”. 24
Ao contrário das estratégias de preços, promoção, design do produto ou distribuição, a
excelência em atendimento ao cliente é um opção com a qual muitos tomadores de decisões
de empresas industriais têm pouca familiaridade.
Muitas empresas viam o serviço ao consumidor como simplesmente sendo um mal
necessário que aumentava o custo na efetuação do negócio. No entanto, os fatores que levam
ao sucesso estão mudando. Philip Kotler, conhecido escritor de marketing, acredita que “a
excelência no serviço será a maior plataforma competitiva nos anos 90”.
Se a empresa deixar de oferecer as melhores condições de atendimento a seus
clientes, certamente estará vulnerável a uma oportuna ação da concorrência. A melhoria
contínua na qualidade de atendimento é um fator de competitividade essencial para a empresa
enfrentar a disputa direta com seus serviços e produtos.
“As organizações que triunfaram em
oferecer um serviço superior ao cliente,
derrotam seus concorrentes investindo mais
esforço e dinheiro no serviço e de forma
mais inteligente. "Mimam" os clientes, não
por altruísmo, mas única e exclusivamente
por egoísmo. Ao fazer com que os clientes
esperem sempre um serviço melhor, e ao
exceder estas expectativas, tornam-os cada
vez mais leais e, da mesma forma, fazem
com que os concorrentes menos capazes
fiquem cada vez piores e percam cada vez
mais mercado.”25
No próximo capítulo, serão abordadas, mesmo que apenas de forma rápida e
ilustrativa, diversas estratégias e exemplos de empresas vencedoras na arte do bem atender o
cliente, demonstrando assim a preocupação que esse assunto vem causando no atual mundo
empresarial.
___________________ 24 Walker, Denis – O Cliente em Primeiro Lugar, Makron Books, Editora, 1991.
25 Davidow, Willian; Uttal, Bro – Serviço Total ao Cliente – A Arma Decisiva, Ed, Campus, 1991.
3. POLÍTICAS, ESTRATÉGIAS E EXEMPLOS
Como vimos, os clientes estão ficando cada vez mais conscientes do valor do serviço.
Ficam cada vez mais frustrados e mais dispostos a mudar de fornecedor. Prova disso é que a
fidelidade do consumidor a muitas marcas vem diminuindo há anos devido à má qualidade
dos serviços oferecidos.
Sendo assim, muitas empresas investem maciçamente na melhoria de seus processos
e atitudes frente ao cliente. Esse capítulo fará uma breve mostra de alguns exemplos de
estratégias e políticas utilizadas por diversas empresas.
3.1 POLÍTICAS DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
“Apesar das políticas de atendimento ao cliente/consumidor variarem muito de
empresa para empresa e apresentarem diferente abordagens de acordo com seu ramo de
negócios, aquelas que se dispõe a criar políticas de satisfação do consumidor acabam por
refletir sobre os seguintes aspectos básicos”.26
1. Definição e Consenso da Direção a Respeito de uma Estratégia
A estratégia de satisfação do cliente/consumidor não se delega a escalões
intermediários. É uma decisão pensada e repensada na cúpula da empresa, analisando fatores
e estabelecendo um processo racional, maduro e, preferencialmente, irreversível.
2. Formular Políticas Coerentes com a Estratégia
3. Comunicação e Coerência:
É preciso haver não só a divulgação interna na empresa quanto às políticas e atitudes
esperadas, como o comprometimento de que a própria empresa ou a diretoria não irão tomar
atitudes contrárias ao definido.
____________________ 26 Zulzke, Maria Lúcia – Abrindo a Empresa para o Consumidor – A Importância de um Canal de Atendimento, Qualitymark, 1991.
4. Predisposição para Mudanças, Predisposição para Rever Paradigmas
Na implantação de uma nova política muitas rotinas e crenças precisam ser
repensadas. Focos de resistência e saudosismo sempre estarão presentes, mas precisam ser
eliminados para que a implantação da nova estratégia não se estagne.
5. Revisão da Pirâmide Hierárquica e da Estrutura Administrativa
Rigidez hierárquica e estratégica de satisfação do cliente são mutuamente excludentes.
É imprescindível que os funcionários da linha de frente tenham autoridade e apoio para dar
consistência à estratégia e ao que se espera deles.
6. Investimentos
3.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS
A definição da estratégia de serviços é o passo mais importante que uma companhia
deve dar caso se proponha a prestar bons serviços. As orientações básicas que uma empresa
deve seguir para a efetivação de um serviço com excelência são: 27
1. Definir a Função do Serviço
Os gerentes falham em definir apropriadamente o serviço e transmitir o papel do
serviço aos funcionários. E se os funcionários estão inseguros em como prestar um serviço, se
eles acham que sabem como estão fazendo errado ou se eles acreditam que o gerente não se
importa realmente, eles não serão capazes de prestar um serviço com excelência.
2. Buscar Talentos e Usá-los
Definir a função de serviço é um passo importante, mas isso não irá levar a
companhia muito longe. Os serviços são performances e na maioria dos casos as pessoas é
que são responsáveis por esta performance, mas a performance do serviço, sob o ponto de
vista dos consumidores, é responsabilidade da empresa. Ou seja, a empresa precisa ter um
quadro de pessoal com atitudes, habilidades e flexibilidade para realizar suas funções, ou
ficará “manchada”.
________________________________ 27 Berry, Leonard; Zeitheml, Valarie – Five Imperatives for Improving Service Quality
3. Enfatizar Times de Trabalho
O trabalho com serviço freqüentemente é frustrante e desmoralizante. Os
consumidores podem ser rudes e insensíveis e o número de consumidores a serem atendidos
pode ser física e psicologicamente desgastante.
Uma saída é motivar e sustentar a disposição para o serviço em times. Uma
comunicação interativa dos trabalhadores que colaboram, se supera e cresce junto e crescem
juntos é um poderoso antídoto contra um serviço chato.
4. Ter Credibilidade
Quebrar a promessa do serviço, é o modo isolado mais importante para que a
companhia perca o seu consumidor. Quando uma companhia é descuidada na performance do
seu serviço, quando ela comete erros ou quando ela não faz o que disse que iria fazer, o
consumidor perde a confiança nela e em sua capacidade de fazer o que prometeu.
5. Ser Grande na Solução de Problemas
Quando um consumidor tem problemas na experiência com um serviço, sua
confiança fica abalada, mas provavelmente não destruída (desdde que o problema não esteja
se repetindo), então, após a ocorr6encia de um problema com um serviço, a resposta da
empresa se toma crucial. Uma empresa pode fazer com que as coisas fiquem melhores para o
consumidor ou muito pior.
Três possibilidades surgem quando o consumidor experimenta um problema:
• consumidor reclama e fica satisfeito com a resposta da companhia.
• consumidor reclama e não fica satisfeito com a resposta da companhia
• consumidor não reclama com a companhia e continua insatisfeito.
Entre estas alternativas, a primeira é boa e as duas outras são muito ruins. Uma
companhia que não responda efetivamente à reclamação dos clientes está, na verdade,
falhando novamente com este.
3.3 O DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS AO CONSUMIDOR
Ao se adaptar à nova realidade e exigências do mercado quanto ao atendimento ao
consumidor, a maioria das grandes empresas precisarão dar um primeiro passo, e este
geralmente são o “Departamento de Serviços ao Consumidor”.
“As empresas, ao optarem pela criação de um determinado tipo de Serviços ao
Consumidor (DSC), pelos profissionais que irão dirigi-los e pelo posicionamento hierárquico
na estrutura organizacional, estão definindo a essência e potencialidade do programa a ser
desenvolvido”. 28
Com a necessidade de adaptar-se ao cliente, no entanto, cada empresa responderá de
uma forma, adequando o DSC com sua identidade, cultura e objetivos. Suas funções serão
determinadas pela estratégia, táticas, responsabilidade e autoridades do DSC. Mas mesmo
quando este tem uma função estratégica, as atividades rotineiras de suporte como informar,
orientar e atender reclamações acabam sendo aprimoradas.
O desenvolvimento de um Departamento de Serviços ao Consumidor é um passo
importante, pois apresenta características não compatíveis com a cultura de empresas
burocráticas, logo, implementá-lo, é seguir na boa direção de eliminar essa característica.
________________________________ 28 Zulzke, Maria Lúcia – Abrindo a Empresa para o Consumidor – A Importância de um Canal de Atendimento, Qualitymark, 1991.
3.4 UMA VISÃO GRÁFICA
3.4.1 O Foco
Muito do que foi falado até o momento sobre as atitudes que uma empresa deve
tomar pode ser simplificado com uma rápida aplicação da Matriz BCG.
Estrutura de Foco29
Você faz
bem
AVALIE
Descubra outros clientes que
Apreciem sua capacidade ou pare.
SIGA
Faça o possível para aumentar sua
vantagem competitiva
Você não
Faz bem
PARE
Você não sabe fazer e o cliente
não quer. Então não faça!
APRENDA
Faça parcerias, terceirize,
treine... mas tente participar.
O cliente não
Valoriza
O cliente
valoriza
Claro que tudo tem limite e uma análise tem que ser feita antes de se levar ao pé da
letra a matriz acima, ou seja, uma metalúrgica não precisa se preocupar com o fato de não
estar vendendo biquínis no verão, mas ela pode perceber que se o cliente, por exemplo,
preferem pintura eletrostática e a empresa não a oferece, talvez seja hora de investir em novos
equipamentos e treinamento de pessoal.
__________________________ 29 Whiteley, Richard; Hessan Diane – Crescimento Orientado para o Cliente – Cinco Estratégias Comprovadas para Criar Vantagem
Competitiva, Editora Campus, 1996.
3.4.2 As cinco Chaves Superioridade em Serviços
Outros pontos mencionados são as atitudes para se atingir uma qualidade em
serviços. Em “Gerenciar Bem é Manter o Cliente” (Ed. Pioneira) conclui-se que são cinco os
segredos para a superioridade em serviços, sendo que cada um deles contribui para o seguinte,
contribui individualmente e contribui como parte do todo.
Modelo de Qualidade em Serviços:
Cinco Chaves para a Superioridade em Serviços30
3.5 O EXEMPLO DOS RETAURANTES
Um bom exemplo das mudanças que a preocupação com o atendimento já causou foi
feito em 1987, quando a Society for American Consumers, em conjunto com a Society for
American Cuisine, realizou o “Ano do Garçom”. A idéia surgiu do fato que a abertura de
restaurantes superou o apetite dos clientes. Viu-se então que era preciso mais do que um bom
local e comida gostosa para que o cliente voltasse. Naquele ano o alvo foi o garçom, pois
como disse Patrick O’Donnel31: “a atividade de servir mesas não tem sido respeitada, ela não
atrai as pessoas de quem necessitamos para prestar atendimento de qualidade. Precisamos
elevar o seu status nos Estados Unidos antes de podermos ter grandes restaurantes como os da
Europa”. 32
A Taco bell (um dos restaurantes da PepsiCo – assim como o Pizza Hut) adotou há
alguns anos a ênfase em atrair pessoas orientadas para o atendimento, a ponto de algumas
mexidas internas terem sido feitas que permitissem o aumento dos orçamentos destinados ao
treinamento em atendimento.
_________________________________ 30 Detzel, Denis; Desatnick, Robert – Gerenciar Bem é Manter o Cliente, Ed. Pioneira, 1995. 31 Chefe e proprietário do ‘Inn at Little Washington", em Washington, Virgínia e um dos precursores da idéia de eliminar a gorjeta em
favorecimento dos 10% fixos. 32 Zemke, Ron; Schaaf, Dick – A Nova Estratégia de Marketing – Atendimento ao Cliente, Ed. Harbra, 1991.
Manter o entusiasmo pelo cliente
Medir desempenho emrelação a marcosde referência
Estabelecer padrões dedesempenho emserviço
Criar umfoco nocliente
Aumento de Vendas e
Participação de Mercado
De acordo com um estudo da Universidade Politécnica do Estado da Califórnia, até o
segmento de cantinas familiares se uniu à corrida para refinamento de suas abordagens de
atendimento. No setor de lanchonetes e fast-foods a concorrência provoca o constante exame,
pela própria gerência local, dos padrões de atendimento (nesse caso principalmente a
velocidade do atendimento e entrega do pedido).
Localmente podemos citar o Habib’s, pois sua tática também não deixa de ser
baseada no atendimento ao cliente. A empresa tem por hábito instalar seus pontos de venda
em cidades ou bairros populosos, mas com classes sociais menos favorecidas (no Rio
podemos mencionar Belford Roxo, Nova Iguaçú e Cascadura, entre outros), onde a
concorrência local não tem o “cacife” para prestar atendimento semelhante. A idéia é também
encontrar bons pontos comerciais de dimensões consideráveis (acima de 1500m2), pois assim
as lojas, na maioria das vezes, tornam-se os points do público jovem local e um ponto de
referência na localidade.
3.5.1 O atendimento Adequado
Uma coisa que as pesquisas sobre alimentação fora de casa deixam muito clara é que
os consumidores têm expectativas específicas para determinadas maneiras de comer fora. As
expectativas de uma lanchonete são bem diferentes daquelas de um restaurante familiar, e
muito diferentes da idéia de se comer num restaurante quatro estrelas.
Basicamente, pode-se dizer que as diferenças são as seguintes:
Lanchonetes – apesar de ser um sentido amplo para uma gama de diferentes locais, a
idéia de se comer nesses locais, de acordo com um estudo recente, é basicamente a de pedir-
comer-e-sair, dessa forma a velocidade e conveniência estão entre as maiores expectativas dos
clientes, seguidos pelo preço e variedade da comida.
Bares e pequenos restaurantes - a análise desse setor é ainda mais complicada que a
anterior (a variedade de estilos é ainda maior), mas mesmo com a grande diversidade de
estabelecimentos – como, por exemplo, locais tradicionais como a Adega do Valentim,
alternativos como Delírio Tropical, ou os “Galetos” (onde a variedade de comida é bem
reduzida e se come em balcões) – o que se procura principalmente é a qualidade da comida,
acompanhada da atenção pessoal, limpeza e o ambiente.
Comida de luxo – nesse caso, o que mais se espera é a assim chamada “comida fina”
e o status que o local proporciona. O valor não afeta muito, mesmo por que não se espera que
esses locais tenham preço “em conta”. São feitos para quem está disposto, e geralmente até
quer, pagar caro pela comida. Apesar de ser um mercado de crescimento lento (isso quando
não está em queda), tem seu espaço garantido.
Como se observa acima, o atendimento ao cliente não pode ser visto como uma única
coisa, como um conjunto exato e restrito de regras. Um restaurante de luxo não pode
recepcionar seus clientes apontando e informando “Tem lugar subindo a escada” e em
contrapartida uma lanchonete ou restaurante familiar não pode exigir que seus fregueses
estejam de paletó.
Terminando o exemplo sobre restaurantes, veja o que diz Nancy Ross Ryan, editora
de “Restaurants & Institutions”, revista americana especializada no tema, sobre a situação
atual: “você encontra atendimentos melhores porque a competição é mais acirrada. Há mais
lugares do que nunca para se comer. Para qualquer lugar que você olhe as empresas estão
enfatizando o treinamento a fim de ajudar a melhora do atendimento como vantagem
competitiva”.
3.6 ITAÚ – UMA ABORDAGEM DIRETA
Será dado agora um exemplo mais “prático”, demonstrando assim que o atendimento
ao cliente não é apenas um assunto a ser discutido na roda de executivos, mas que pode e deve
ser posto em prática em diferentes níveis de trato direto ao cliente.
As tabelas e listas a seguir são compilações de algumas partes do livro “Satisfação ao
Cliente: A Outra Parte do seu Trabalho”, de Dru Scott (Qualitymark Editora), distribuído aos
funcionários do Itaú durante o período de treinamento e para consulta.
Técnicas para manter o foco no problema
Em vez de pensar: Diga:
“Ele está me acusando de cometer um erro”. “Como posso resolver essa situação?”.
“Ele não pode falar comigo desse jeito”. “Poderia, por favor, me dizer o que precisa ser
feito?”.
“Você não é perfeito”.
Você também comete erros.”“.
“Não queremos prestar esse tipo de serviço. O que
podemos fazer para corrigir esta situação?”.
Trate cada pessoa como um cliente – 5 Barreiras a Evitar:
1. “Ele não é um cliente, é apenas alguém com quem trabalho”. 2. “Mas você não conhece as pessoas com quem trabalho”. 3. “Eu não tenho tempo”. 4. “Mas esse método nem sempre funciona” 5. “Por que eu deveria? Sou eu o cliente”. Nunca pense: “Eu presto um bom serviço. Os clientes é que não apreciam”. Lembre-se: “O atendimento ao cliente é definido pelo fornecedor, mas a satisfação do cliente deve ser sempre definida pelo cliente”. Sete passos para a solução de problemas com clientes: PASSO um: Manifeste respeito. (Ex: “O que você está dizendo é importante”.).
PASSO dois: Escute para entender. (“Conte-me o que aconteceu”.).
PASSO três: Descubra as expectativas. (“Quer me dizer o que acha que precisa ser feito”.).
PASSO quatro: Repita os detalhes específicos, demonstre atenção. (“Deixe-me ver se entendi
o que você precisa...”).
PASSO cinco: Descreva em linhas gerais a solução ou as alternativas. (“Vou fazer o
seguinte...” ou “Existem várias opções...”).
PASSO seis: Comece agir a proceda à execução completa. (“Seu reembolso foi solicitado, irei
conferir para que seu cheque saia na sexta”.).
PASSO sete: Verifique duas vezes para garantir a satisfação. (“Vou sondar para ter certeza
que seu cheque chegou”.).
Conseguindo o que você quer:
Use um tom de voz caloroso e cooperativo. Para diminuir a irritação
Dê a razão primeiro. Para poupar tempo
Use “Vou...” (desde que não seja “Vou tentar...”) Para obter confiança.
Use “Será que o senhor/a senhora/ você...” · Para amenizar a frustração.
Use “O senhor/a senhora/você” pode...”·· Para dizer “não” com cortezia.
De qualquer modo, telefone. Para reduzir a tensão
Diga especificamente o que você fez ou fará. Para mostrae interesse sincero.
Exercícios para desenvolver a capacidade de atendimento:
EM VEZ DE: DIGA: “Estamos ocupados e vou levar pelo menos meia hora”. para lhe conseguir essa informação.”“.
“Vou entrar em contato com os responsáveis e voltarei a conversar com o senhor antes das 16 horas”.
“Tentarei transferir sua chamada para a Manutenção. O assunto não é comigo”.
“Vou transferir sua chamada para a Manutenção. Eles podem responder sua pergunta”.
“O senhor se enganou”. “Será que o senhor poderia conferir de novo este número para mim”.
“Porque o senhor não nos telefonou quando soube a respeito das alterações”.
“Será que o senhor poderia nos telefonar logo que souber de alguma alteração? Esse prazo de antecedência é muito importante para nós”.
“Não sei nada sobre isso. Não é minha função. O senhor vai ter de conferir com o departamento financeiro”.
“O senhor pode conseguir essa informação com o departamento financeiro”.
“O senhor tem de encomendar esse artigo em unidades de 10. Não podemos fornecer-lhe um item avulso”.
“O senhor pode encomendar esse artigo em unidades de 10”.
“O senhor não pode nos dar a informação pelo telefone. Só poderemos liberar quando tivermos o pedido por escrito”.
“O senhor poderá ter o documento liberado assim que recebermos a informação por escrito”.
“O senhor tem de usar um dos nossos postos de serviços. Isso vai baixar os seus custos”.
“Para manter os seus custos baixos, o senhor gostaria de usar nossos postos de serviços? ”
“Não posso saber se um ajuste final foi emitido sem ter o número do seu serviço”.
“Para que eu possa conferir se seu ajuste final foi emitido, será que o senhor poderia me dar o número do seu serviço? ”
“Por que você não consegue processar o pedido em tempo? Não posso telefonar para o cliente com uma resposta até que você me dê essa informação”.
“O cliente está ansioso para obter essa informação. Será que você pode me dar essa resposta? ”
4. PROGRAMA CLIENTAR – O CASO XEROX
Como seria de se esperar, as mudanças nos consumidores não aconteceram de
repente. Sentindo o mercado, a Xerox Corporation em 1984 iniciou uma “Estratégia de
Qualidade Total”. Que mudou sua maneira de conduzir seus negócios. Seguindo a mesma
linha, em 1987 foi criado, dessa vez na Xerox do Brasil, o Programa Clientar, visando
preparar a empresa e seus empregados para melhor tratar e ajudar o cliente.
4.1 HISTÓRICO
Em 1959 a Xerox lançou a primeira copiadora do mundo a usar papel comum. O
sucesso foi estrondoso e criou um novo setor na indústria. Mas pelos anos seguintes a Xerox
ainda estava protegida por suas patentes do processo de cópia e como a demanda por
copiadoras era enorme a empresa acabou por perder de vista o cliente – qualquer problema ou
deficiência produtiva se resolvia com um aumento de preços, e os clientes pagavam.
Os concorrentes foram sendo ignorados até que houve o “ataque” nos anos 70:
japoneses no segmento mais barato do mercado (vendendo por quase metade do preço), IBM
em médio porte e a Kodak pelo alto segmento. Em 1980 a participação de mercado estava
abaixo de 50%. De 1981 a 1983 a receita parou de crescer.
Resolveu-se então não só reformular as estratégias de lançamentos de produtos, como
também foi criar o “Sistema de Gestão da Satisfação de Clientes”. Em 1983, 25 diretores da
Xerox de todo o mundo definiram uma nova Política de Qualidade:
“A Xerox é uma companhia de qualidade. Qualidade é o princípio básico de negócio
para a Xerox. Qualidade significa suprir os nossos clientes externos e internos com produtos e
serviços inovadores que satisfaçam inteiramente seus requerimentos. – Melhoria de
qualidade é tarefa de todos na Xerox.”
Em 1987, o então presidente Paul Allaire fez um anúncio oficial: “Estou mudando as
prioridades corporativas da Xerox Corporation. Entrando em vigor imediatamente, a ordem é
a seguinte; nº 1: satisfação dos clientes; nº 2: retorno sobre ativos; nº 3: participação no
mercado”. Coincidência ou não, no mesmo ano surge no Brasil o Programa Clientar.
O clientar (termo criado para designar o foco no cliente), que todo ano sofre
acréscimos, foi criado por um grupo multifuncional como uma “ferramenta educativa e de
incentivo à postura dos empregados para conquistar, encantar e manter os clientes”.
Em 1993 o Clientar ganhou uma novidade: o Anjo da Guarda do Cliente. Oriundo
de um projeto de qualidade, a imagem de um anjinho bebê foi agregada ao Clientar como um
elemento enriquecedor e é hoje, na prática, seu símbolo, sendo encontrado em toda
documentação relativa ao programa e até em proteções de tela. De acordo com o Clientar, ser
anjo da guarda do cliente é “atendê-lo de um modo todo especial. É zelar por ele. É ouvir suas
queixas e reclamações e até fazer milagres para deixá-lo plenamente satisfeito”.
4.2 A IDEOLOGIA DO CLIENTAR
“O Clientar é o enfoque estratégico no cliente, que permitirá a Xerox prosperar um
mercado cada vez mais globalizado e competitivo. O Clientar está calcado no princípio de que
os clientes deslocaram-se para o topo da hierarquia das organizações e de que os tratamentos
eficazes das reclamações são as melhores oportunidades para mostrar o que realmente
podemos fazer pelos nossos clientes”.(Site Clientar)
O programa Clientar, criado para “desenvolver uma cultura dentro da Empresa
voltada para o cliente externo” e como um instrumento de conscientização e estimulo, tem
como objetivo principal à conquista da fidelidade dos clientes. Em todos os manuais, páginas
da intranet e cursos internos, sempre foca que o cliente deve ser posto em primeiro lugar, não
importando se a forma de contato é direto, via telefone, carta ou e-mail (há regras de definidas
nos manuais Clientar para contrato em todas as formas).
4.3 O “CREDO CLIENTAR”
“Clientar é verbo intransitivo, derivado de cliente. Conjuga-se em todos os tempos,
em qualquer dependência da Xerox. Consiste no máximo empenho para atender os
requerimentos do cliente e obter sua plena satisfação. É o mesmo que se dedicar ao extremo e
atender bem a pessoa mais importante para a Xerox – o cliente”.(Documento Clientar 2000)
Para aprimorar sua relação com cliente, a Xerox do Brasil definiu alguns princípios a
serem adotados no dia-a-dia por todos seus funcionários (há cartazes com eles, e o anjinho,
em quase todos os setores). São 10, que formam o “Cerdo Clientar”:
1. O cliente é nosso principal acionista; é ele quem paga o nosso salário. 2. O cliente é nosso consultor; suas reclamações ou questionamentos são oportunidades de
aprendizado.
3. O bom atendimento não garante a fidelidade e lealdade do cliente, mas o mau atendimento aproxima o cliente da concorrência.
4. Todo compromisso assumido com o cliente tem que ser cumprido. É preciso honrar os
acordos feitos sem medir sacrifícios.
5. Os requerimentos feitos pelos clientes não podem ficar sem respostas. Seja por carta, fax, telefone, e-mail ou pessoalmente.
6. Tratamento cortês é o primeiro passo para sermos bem sucedidos em nosso
relacionamento com os clientes.
7. A honestidade é o principal princípio para um relacionamento duradouro com o cliente. Reconhecer falhas e pedir desculpas são importantes para reconquistar sua confiança.
8. Paciência e dedicação no atendimento ao cliente são a chave do sucesso em nosso
relacionamento.
9. Rapidez e eficiência são fatores de fidelização de clientes. A qualidade e o tempo da solução ao problema apresentado pelo cliente impacta diretamente na reputação do profissional e da Empresa.
10. Trabalho em equipe é o nosso trunfo para solucionar problemas com rapidez e
eficiência. Quando o ambiente interno é cortês e amigo, o trabalho fica mais agradável e os clientes mais satisfeitos.
4.4 O CLIENTAR 2000
No ano de 2000 (ainda não houve uma atualização formal para 2001), o programa
sofreu várias reformulações, entre as principais podem ser citadas:
• Foram definidos os dez valores básicos que norteiam o relacionamento com os clientes (o
Credo Clientar visto acima). • Deu foco total na administração do Registro de Reclamação, colocando-o principal
instrumento da fidelidade dos clientes.
• Atribuiu ao corpo gerencial e diretivo a principal responsabilidade de “conduzir a força de trabalho a uma cultura de excelência no relacionamento com os clientes”.
• Divulgou e integrou ao Clientar os indicadores se satisfação de clientes, que são as
pesquisas de satisfação, mercado e informação do SAC. • Disponibilizou para a força de trabalho informações sobre toda a estrutura disponível,
para conquistar e manter os clientes: filiais, call centers e estrutura de suporte. • Estabeleceu um canal direto de comunicação com a força de trabalho para capturar
sugestões e críticas relativas ao relacionamento com o cliente. • Remodelou as formas de reconhecimento e recompensa, como estímulo às atitudes a
serem copiadas e deu maior foco na divulgação dos destaques e dos destacados.
4.5 SUPORTE
Para tentar atender os clientes com presteza e eficiência, a Xerox criou uma estrutura
completa, composta por um sistema de teleatendimento, diversas filiais e revendas e uma área
especial de suporte. Atualmente ela estuda o uso de notebooks tanto pelos vendedores como
pelos técnicos, para agilizar qualquer processo de compra, pedido de peças ou consultas de
qualquer tipo que possam ser necessárias em campo.
Outra estratégia tomada foi à parceria criada com a ECT (Empresa de Correios e
Telégrafos) para as solicitações técnicas não resolvidas por telefone. A partir de mais de 750
agências dos Correios o cliente pode enviar seu equipamento via Sedex, acondicionado em
embalagens adequadas, tendo garantido seu retorno rápido e seguro.
4.6 INDICADORES DE SATISFAÇÃO
“Estar atentos aos feedbacks de nossos clientes e conhecer a dinâmica do mercado
onde atuamos é importantíssimo, não só para acompanhar o nível de satisfação e retenção,
mas, principalmente, para tomar decisões e corrigir rumos”.(Programa Clientar)
Atualmente a Xerox há vários sistemas de pesquisas, que coletam a opinião dos
clientes sobre os produtos e serviços da Xerox e, através do SAC (Sistema de Atendimento a
Clientes - um programa de uso interno), os resultados podem ser consultados e avaliados.
4.6.1 O Sistema de Atendimento a Cliente (SAC)
O SAC - Sistema de Atendimento a Cliente - é a ferramenta para gerenciamento de
relações com os clientes, é o sistema que captura e armazena todos os dados necessários ao
relacionamento dos clientes com a Xerox e vice-versa.
Cada insatisfação, solicitação e sugestão geram um Registro de Reclamação (RR).
O sistema permite às filiais, CAC (Centrais de Atendimento ao Cliente) e demais
unidades de suporte, a monitoração do fluxo interno dos RR até a solução final. O registro
correto permite que sejam feitas análises constantes para identificar as principais
causas da reclamação e traçar planos de melhorias, buscando subir o nível de satisfação dos
clientes.
4.6.2 O CSMS (Customer Satisfaction Measurement Survey)
O CSMS é o sistema de pesquisa de satisfação de clientes por produto (enviada
através de mala direta anualmente), que mede aspectos como satisfação com a qualidade do
equipamento; assistência técnica; suporte administrativo; atendimento a consultas; suporte de
vendas e material de consumo, entre outros.
Da forma como a pesquisa é feita, é possível avaliar a performance por modelo em
cada região (são 4: Região Rio – abrangendo RJ, ES, MG e BH; Região São Paulo; Região
Sul e Região Centro-Norte - abrangendo o restante do país) e por filial. O índice de satisfação
geral com a Xerox, na última pesquisa (2000), foi de 84% contra 92% em 1998. Um dos
motivos para tal é outra constatação da mesma pesquisa (que reafirma muito do que já foi dito
nessa monografia): a qualidade do equipamento, que sempre foi a variável mais impactante na
satisfação dos clientes, passou a ser segunda colocada, enquanto comunicação ou satisfação
com consultas passou a ser variável de maior peso (era a terceira nos anos anteriores).
4.6.3 CBS (Customer Benchmark Survey)
A CBS é uma pesquisa realizada anualmente sob a coordenação da Gerência de
Pesquisa de Mercado e que tem como objetivo avaliar o nível de satisfação de clientes e não
clientes, comparando a Xerox com a concorrência. Realizado sempre por uma empresa
contratada e especializada em pesquisas, o levantamento é feito por telefone, através do
sistema CATI de entrevistas, ou seja, utiliza-se o telefone e o computador, não havendo
manuseio de papel. Isso garante agilidade e maior precisão das informações detectadas pelos
entrevistadores.
Diferencia-se da CSMS pelo tamanho da amostra, por ser conduzida por telefone e
por não identificar que a Xerox é a contratante do serviço. O único, porém é que a pesquisa
apresenta os resultados em nível global, por segmento, uma vez que o tamanho da amostra
não permite identificar a performance das regiões e filiais. Essa pesquisa é realizada durante
os meses de fevereiro e março, logo há uma em curso agora cujos resultados serão
apresentados em abril.
4.6.4 MDM (Market Dynamic Measurement)
A MDM tem o objetivo de avaliar anualmente a dinâmica do mercado da Xerox
brasileira. Essa pesquisa é feita da mesma forma que a anterior, é conduzida pela mesma
gerência e realizada por uma empresa externa, pelo sistema CATI, sem identificar a Xerox
como solicitante. Além de medir a quantidade de máquinas instaladas, avalia também a
imagem da marca, confiabilidade, como comprou, motivo da compra e porque a opção por
aquela marca.
Os resultados são computados segundo ambientes de mercado - office, small office,
home/home office, print for pay e centros de produção, e dentro destes, são cobertos os
produtos: impressoras, multifuncionais, faxes e copiadoras. Essa pesquisa é feita durante os
meses de março e abril.
4.7 RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Como mencionado num dos itens do “Credo”, o programa também visa que
empregados e contratados sigam o exemplo daqueles que de alguma forma se destacaram no
trato ao cliente. O reconhecimento e recompensa, dentro do Clientar, tem o objetivo de
“estimular a atitude, agradecer e divulgar o esforço adicional que os empregados, contratados,
estagiários, menores e prestadores de serviço desenvolveram em prol da satisfação dos
clientes”.
Há dois tipos “Destaques Clientar”, o Interno e o Externo. O Interno visa
recompensar, imediatamente após o fato, aqueles que se destacarem por sua dedicação
diferenciada à satisfação dos clientes internos, ou seja, alguém, mesmo um estagiário, que se
dedique em seu setor, favorecendo, ajudando ou facilitando o trabalho de outros acima do
esperado pode recompensado.
O destaque Externo é dado pelo mesmo princípio, mas no tocante aos clientes
externos, um técnico que se dedicou mais do que o esperado para pôr uma máquina
funcionando ou um vendedor que ajudou o cliente a resolver problemas de cobrança são
exemplos do que poderiam ser o diferencial nesse caso.
Os valores dos prêmios são decididos pelo gerente do destacado, o habitual é entre
R$50 e R$150, dependendo do caso. Trimestralmente, semestralmente e anualmente há a
escolha dos Destaques Clientar Bronze, Prata e Ouro, respectivamente, onde os prêmios são
maiores. E há a premiação anual “President’s Club”, onde o que se ganha é uma viagem
internacional. Em todos os casos também é dado ao Destaque Clientar um pequeno broche
com logotipo do programa, que pode ser usado pelo premiado sempre que desejar
(geralmente são colocados no crachá, assim ficam sempre a mostra, os que foram premiados
mais de uma vez não se incomodam de usar 2 ou 3 ao mesmo tempo ).
4.8 TREINAMENTO
Buscando a padronização no atendimento telefônico e uma melhor interação e
aproximação com os clientes, desenvolveram na Xerox o programa de treinamento
“Excelência no Teleatendimento”, para os CAC, CNSC (Centros Nacionais de Suporte a
Clientes), Telesupplies (suprimentos), Televendas, Hot Line e GSSA (gerência de Suporte de
Softwares e Aplicativos).
O processo foi coordenado pela Gerência de Satisfação de Clientes, junto com a Área
de Educação Corporativa, que por sua vez buscou o conhecimento necessário em uma
empresa especializada no treinamento de call-centers. A implantação do treinamento já foi
concluída, tendo instruído mais de 600 pessoas da área de teleatendimento.
Durante o último mês de agosto, como parte do programa Clientar 2000, a Diretoria
de Qualidade, Processos e Satisfação de Clientes em parceria com a área de Recursos
Humanos, também coordenou o programa de treinamento “Atendimento aos Clientes
Internos, Externos e Parceiros de Negócio Através do Telefone”, nesse caso tendo como
público os menores-estagiários e telefonistas da Matriz e Região Rio. O objetivo também foi à
capacitação para um atendimento adequado e padronizado aos clientes internos e externos. No
Rio já foram treinados cerca de 80 nesse programa.
4.9 O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
“Compreensão é palavra de ordem no trato com o Cliente. Saber perceber suas
necessidades, entender sua preocupação e acalmar seu ânimo é conquistar sua confiança”.
Como seria de se esperar, a filosofia de atendimento ao cliente do programa Clientar
não permanece apenas em conceitos e cartazes com frases de efeito ou brochinhos. Muitas
instruções diretas são também previstas pelo Programa Clientar (em muitos aspectos são
semelhantes as já vista no exemplo sobre o Itaú). Abaixo serão vistas algumas das instruções
dadas aos funcionários em treinamento e em sites da intranet sobre como melhor tratar o
cliente (abaixo seguem apenas as mais genéricas, há detalhamentos até sobre como responder
e-mails ou faxes - essas não serão reproduzidas aqui).
1. O QUE O CLIENTE QUER
• Ser levado a sério - o cliente não deseja respostas negativas ou evasivas. Ele deseja que
você seja profissional e de confiança, e que responda seriamente ao problema dele.
• Ser tratado com respeito - a pessoa irritada não quer condescendência ou arrogância. O
que ela quer é que você a trate com respeito, bem como ao seu problema, mesmo quando
o cliente é responsável pela falha e está tentando responsabilizar a organização.
• Que seja tomada uma ação imediata - ele não quer você examinando o seu problema
no próximo mês, na próxima semana, ou mesmo no final da tarde. Ele quer que você faça
alguma coisa agora. Demonstre que você esta ativamente envolvido, independente do
quanto esteja.
• Que ele seja compensado/restituído - ele quer que alguém pague pelos danos causados
e, talvez, pela inconveniência ou pelo incômodo. Ele quer ser compensado por algum
prejuízo que tenha sofrido quando a falha é do fornecedor. Assegure ao cliente que uma
ação corretiva tomada, mesmo que não seja o responsável pela área, e depois relate o
problema aos responsáveis para que o erro seja evitado no futuro.
• Tirar a limpo o problema, para que nunca mais aconteça - às vezes o cliente só quer
que algum tipo de ação seja tomado para que ninguém mais tenha um problema como
esse. Assegure que você relatará o problema à pessoa que pode dar conta dele e agradeça
ao cliente pela oportunidade que nos deu rever o processo ou procedimento.
• Ser ouvido - o que o cliente irritado quer, em primeiro lugar, é ser ouvidos. É difícil
ouvir atenciosamente em uma situação de conflito, especialmente se você não tiver
desenvolvido hábitos efetivos de ouvir.
2. ACALMANDO O CLIENTE:
Por mais que ouvir o cliente seja imprescindível, qualquer a seja a natureza da
reclamação, é preciso também sua postura de profissional preocupado e atencioso. Abaixo
estão algumas dicas para ajudar a dissipar a tensão do cliente:
• Ouça sem irrupção - o desabafo dissipa a zanga. E quando o cliente percebe que não há
resistência ou oposição, por si só tende a minimizar a sua situação.
• Permanecia mentalmente no controle - lembre-se de que o cliente esta atacando a
situação e não a você. Você não é a organização, nem a situação. O cliente está apenas
desabafando.
• Ofereça ajuda - na primeira pausa, diga ao cliente seu nome e que você esta ali para
ajuda-lo. Posicione-se como advogado do cliente para que ele seja atendido
satisfatoriamente.
• Chame o cliente pelo nome - na primeira pausa também, pergunte o nome do cliente e
use-o liberadamente durante a conversação. Repetir o nome do cliente o manterá focado
no presente e na busca da solução.
3. ASSUMINDO A RECLAMAÇÃO:
Ao se deparar com uma solicitação ou reclamação, independente de sua área de
atuação, você deve assumir a postura de “Anjo da Guarda do Cliente”, responsabilizando-se
de imediato pelo encaminhamento adequado do problema, monitoração da solução,
comunicação ao cliente e verificação de sua satisfação.
É comum o cliente, por falta de informação, por já haver tentado o contato
inutilmente, ou até mesmo porque não recebeu retorno ou não aceitou a solução, ligar para
outras áreas da Empresa que não sejam os call centers.
Ao recepcionar um contato com um cliente, deve-se imediatamente:
• Assumir a postura de representante da Xerox e • Assumir a propriedade da reclamação ou solicitação que cliente tem para fazer.
Como você faz isso? Na prática, assumir essa postura é muito simples: basta colocar-
se no lugar do cliente e imaginar-se sendo empurrado de um lugar para outro, de um telefone
para outro, de uma pessoa para outra, sem chegar a alguém que possa resolver sua consulta.
Operacionalmente é mais simples ainda, além de seguir as reclamações acima, basta
observar alguns passos:
1. Faça algumas perguntas e anotações para encaminhar a reclamação com o maior número
possível de detalhes, para áreas ou pessoas responsáveis pela solução.
2. Assegure ao cliente que você encaminhará e acompanhará pessoalmente problema.
3. Mantenha com você o numero de RR (Registro de Reclamação) e monitore a solução para
que o prazo de 24 horas o cliente seja contatado.
4. Faça a ponte entre o cliente e a área de reclamação. Encante e cliente ligando e
verificando se o problema foi adequadamente solucionado ou encaminhado.
Falhas mais freqüentes:
1. Ansiedade em resolver o problema de imediato e/ou se livrar dele, encaminhando-o para
outras áreas, sem antes avaliar a gravidade do problema.
2. Focar mais no tempo do que na qualidade da solução. A pressa em concluir o RR, sem a
devida solução, principalmente se o prazo de cinco dias se expirou, tem sido uma dos
principais agravantes da insatisfação de alguns de nossos clientes.
3. Focar no problema apenas parcialmente. Apresentar soluções somente para parte do
problema, não cobrindo a insatisfação total.
4. Utilizar o RR para comunicação interna, esquecendo que o cliente aguarda uma solução
rápida, ou ainda para troca de apelos emocionais entre as áreas.
5. Concluir o RR com intenção de resolver logo o problema, sem a solução ter efetivamente
se concretizado. Ex: Cliente será visitado. Contrato será enviado.
6. Abrir novo RR, em vez de reabrir o anterior que não foi devidamente solucionado.
7. Abrir o RR com motivo e causa incorretos e/ou usar descrições vagas que não traduzam
adequadamente o que acontece.
O Clientar é em sumo, um reflexo do que disse Joseph C. Wilson, Presidente da
Xerox de 1946 a 1966: “É o cliente e somente o cliente quem irá determinar, em última
análise, se vencemos ou fracassamos como empresa. Servir ao cliente e atribuição de todos os
empregados da Xerox”.
CONCLUSÃO
As pesquisas envolvidas na realização desse trabalho claro deixaram claro que o
atendimento ao cliente não é apenas um atendimento educado ou uma central de dúvidas por
telefone, são uma série de atividades que as empresas usam para ganhar ou manter
consumidores. Estas Atividades podem ser efetuadas antes, durante ou após a transação
(sendo a melhor hipótese que se efetuem os três).
Novas leis, órgãos de defesa e a maior concorrência de mercado tornaram boa parte
dos consumidores mais conscientes de seus direitos, mais exigentes com qualidade dos
produtos e serviços. Os serviços ao consumidor tornaram-se inseparáveis dos produtos que os
geram - e serviços inadequados reduzem o valor destes
A baixa qualidade de serviços afeta a imagem das empresas atualmente mais do que
em qualquer outra época (e provavelmente menos do que nos anos por vir). Somado a isso,
avanços tecnológicos dificultaram a diferenciação física, de preço e de utilidade, quase tudo
pode ser copiado com facilidade e até com a mesma qualidade. Mas apesar das evidências,
da obtenção de performance superior pelas qualidades nos serviços, muitas empresas ainda
não se ajustaram para essa nova exigência do mercado - e estas estão entre as que mais têm
perdido sua participação atualmente.
Empresas com maior proximidade com o mercado consumidor gradativamente
incrementam sua participação, tendo clientes mais fiéis e assim obtendo um maior retorno
sobre capital investido a médio e longo prazo.
A abertura de um meio de comunicação é uma atitude que todas as empresas
deveriam pensar seriamente em implementar (ou mesmo de uma central de atendimento, a
partir de um certo tamanho); isso permite que a empresa conheça melhor seu cliente,
possibilitando alterar ou desenvolver novos produtos e serviços que atendam melhor as suas
expectativas.
Também é recomendável que esse conhecimento seja acompanhado por algum tipo
de sistema de informações, permitindo a empresa monitorar o nível de satisfação e conhecer
as necessidades dos seus consumidores, podendo acompanhar sazonalidades, preferências,
táticas que dão certo e etc. com muito mais precisão.
Além de ser uma grande oportunidade, o consumidor pode também ser a maior
ameaça: a propaganda negativa gerada por um consumidor mal atendido pode afetar
definitivamente a imagem de mercado de uma empresa, anulando todos os esforços desta para
a sedução dos consumidores.
Os consumidores aceitam falhas da empresa, mas não concebem a falha de
atenção as suas solicitações.
Esse movimento, essa maior exigência dos consumidores, por mais que tenha
começado primeiro nos Estados Unidos e países europeus, não é algo apenas externo.
Conforme dados levantados pelo PROCON (Programa de Proteção ao Consumidor), os
consumidores nacionais estão cada vez mais conscientes e atuantes na defesa de seus direitos
- e grande parte das reclamações registradas não são sobre produtos defeituosos, e sim dos
serviços e atendimento posteriores à compra do mesmo. Um típico cliente não reclama ao
Procon que comprou uma TV que não funciona, reclama do fato da empresa demorar trocar
ou não a trocar, isso não é um bem físico, é um serviço não prestado pela empresa, um
atendimento ineficaz.
A adequação das empresas as novas exigências e necessidades dos consumidores são
de fundamental importância para sua sobrevivência, mesmo que para isso seja necessária uma
completa reestruturação interna, tanto de funções e cargos, como de política e filosofia
empresarial. A grande fidelidade de usuário de muitas empresas pode ser creditada à
qualidade de seus serviços. As empresas que não conseguirem se adaptar a esta nova realidade
inevitavelmente estarão fadadas ao fracasso.
Sobre a empresa estudada, a fidelidade mencionada acima também pôde ser
observada, pois apesar de ter perdido muitos clientes para a concorrência nos últimos anos,
esse fato deve-se principalmente a preço, estratégia inadequadas e, às vezes, até mesmo à
qualidade do produto, mas os que mantêm fiel a Xerox brasileira assim o fazem
principalmente pelo suporte e o atendimento oferecido.
A presidente da Xerox Corporation reforçou que esta está é a hora da Xerox
recuperar (mais uma vez) o foco no cliente, que representa “a essência da companhia” da qual
se afastaram. Pouco a pouco, assim, reconquistando o que foi perdido. Ela afirma esperar para
2003 uma posição de liderança em vários dos mercados onde a Xerox atua.
Apesar deste trabalho ter se limitado a Xerox do Brasil, e não ter empreendido
pesquisas quanto às outras filiais pelo mundo, aparentemente as palavras da presidente da
empresa de que a filial nacional ainda é a “Jóia da Coroa” e ainda possui “posição de
liderança em termos de transição, inovação e grande reputação no mercado” não são
desmerecidas uma vez que a Xerox do Brasil ganhou por dois anos consecutivos o Prêmio
Destaque Procon, concedido as empresas pela qualidade, ética e respeito ao consumidor e 4
vezes foi considerada destaque pela Xerox Corporation no tocante a satisfação dos clientes.
Dentro da Xerox do Brasil todos têm consciência da importância do cliente e da sua
satisfação, pois, na pior hipótese, é como eles dizem: é ele quem paga os salários. Os
empregados da companhia também sabem que um cliente insatisfeito pode ser o começo de
um grande problema para empresa, pois junto com ele outros podem sair - indo para a
concorrência. precisa para evitar a fuga de futuros outros 9.
Após tudo que foi visto, acredito que a Xerox do Brasil, continuando o processo atual
e não regredindo nos planos de qualidade em serviços que ainda pretende por em prática, está
no caminho certo para voltar a crescer e conquistar o mercado que um dia já possuiu.
Ronald Reagan uma vez disse ao finalizar um discurso: “Se não nós, quem? Se não
agora, quando?”. Transpondo essas palavras para o atendimento ao cliente, as respostas são
simples: a concorrência e quando for tarde demais. As empresas que não querem ficar para
trás precisam desde já começar a notar (na verdade, já deviam tê-lo feito a tempo) a força que
os clientes possuem atualmente. E não há nada que se possa fazer, senão investir em melhoria
de serviços e na excelência no atendimento ao cliente.
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