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ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
Rio de Janeiro 2019
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.
Orientador: TC Art Pedro Ivo de Almeida Silva
Rio de Janeiro 2019
A368a Alencar, João Paulo Carvalho de
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos
do Exército Brasileiro.2019.
65 f. : il. ; 30 cm.
Orientação: Pedro Ivo de Almeida Silva.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências
Militares) 一 Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de
Janeiro, 2019. Bibliografia: f. 57-59. 1. PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO. 2. PROJETO
PROTEGER. 3.GOVERNANÇA. 4 GESTAO . I. Título.
CDD 355.43
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.
Aprovado em ___ de novembro de 2019.
COMISSÃO AVALIADORA
______________________________________
Pedro Ivo de Almeida Silva TC Art - Presidente
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
___________________________________________ Carlos Eduardo Demetrio dos Santos TC Inf - Membro
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
_________________________________________ Anderson Luiz Alves Figueiredo Maj Eng - Membro
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
À minha esposa, minha filha e meus pais,
fontes de inspiração e exemplo.
AGRADECIMENTOS
A Deus, o Senhor dos Exércitos, pelo dom da vida, pela tranquilidade nos
momentos difíceis e pela saúde que tem me permitido seguir estudando e
aprendendo a cada dia que passa.
Ao meu orientador, TC Pedro Ivo, pela orientação precisa e, principalmente, pela
confiança e camaradagem que dispensou a mim em todos os momentos em que
nos reunimos para melhorar este trabalho monográfico.
Ao Cel R1 Inf QEMA Kepler, que investido na função de gerente do Programa
PROTEGER contribuiu com sua experiência e orientação para enriquecer em
detalhes este trabalho.
À minha mãe do coração, Maria da Conceição, pelo carinho, amizade, respeito e
amor e a meu pai Francisco de Assis (in memoriam) pela vida e exemplo de
bondade e desprendimento.
À minha esposa Ana Cristina, meu amor pela alegria de poder conviver com você
todos os dias, pelo carinho, compreensão e incentivo de sempre.
“O progresso no nosso conhecimento requer
que os pressupostos básicos de como o
mundo funciona e por que ele é assim sejam
desafiados. Se pudermos entender melhor o
nosso mundo e os princípios que o
governam, a vida de todos nós será melhor.”
(Eliyahu M. Goldratt)
RESUMO A evolução no ambiente operacional global vem alterando gradativamente a relação de poder entre os Estados. Diante disso provoca instabilidades e incertezas, gera conflitos locais e regionais com características distintas do passado e insere novos atores no contexto dos conflitos, inclusive não estatais. A nível nacional a Estratégia Nacional de Defesa (END) definiu que todas as instâncias do Estado Brasileiro devem contribuir para a Segurança Nacional. E nesse contexto, o Programa Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade (Prg EE PROTEGER) foi concebido com a intenção de articulação do Exército Brasileiro (EB) com a sociedade brasileira e suas Instituições, em alinhamento com o planejamento estratégico e doutrinário da Força. Como foco desse trabalho, foi analisado o PROTEGER, desde sua concepção em 2012 até a sua atual fase trabalho, no que concerne ao nível de alinhamento estratégico com o Programa Estratégico do Exército (PEEx), baseando-se para tal, na análise de indicadores gerenciais como a gestão do programa, entregas do programa, benefícios gerados para a sociedade, capacidades entregues ao EB e a governança do Escritório de Projetos do Exército (EPEx). O trabalho adotou uma metodologia bibliográfica baseada em documentos do programa, as referências internacionais de gerenciamento de programas do Project Management Institute (PMI), da própria Força como a Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Programas e Portfólios do Exército Brasileiro (NEGAPORT) e as referências de mais alto nível relacionadas com Defesa como a END.
Palavras-chave: Programas Estratégicos do Exército; Programa PROTEGER; Governança; Gestão
ABSTRACT Developments in the global operational environment have gradually altered the power relationship between States. Faced with this, it creates instability and uncertainties, generates local and regional conflicts with distinct characteristics from the past and inserts new actors in the context of conflicts, including non-state ones. At the national level, the National Defense Strategy (ND) defined that all instances of the Brazilian State should contribute to National Security. In this context, the Strategic Program of the Army of Protection of Society (Prg EE PROTEGER) was conceived with the intention of articulating the Brazilian Army (EB) with the Brazilian society and its Institutions, in alignment with the strategic and doctrinal planning of the Force. As a focus of this work, PROTEGER was analyzed from its conception in 2012 until its current work phase, regarding the level of strategic alignment with the Army Strategic Program (PEEx), based on the analysis of indicators such as program management, program delivery, benefits generated for society, capabilities delivered to EB, and governance of the Army Project Office (EPEx). The work adopted a bibliographical methodology based on the program documents, the international Program Management references of the Project Management Institute (PMI), the Force itself as the Standards for Elaboration, Management and Monitoring of Programs and Portfolios of the Brazilian Army (NEGAPORT) and the highest-level references related to Defense as the END.
Keywords: Strategic Programs of the Army; PROTEGER Program; Governance; Management.
LISTA DE ABREVIATURAS ABIMDE
AEGP
AO
BID
BSC
CCOp
CCOp Mov
CCOTI BSB
CCV
Cmdo Mil A
COPEsp
COTER
DOAMEPI
DQBRN
EB
EET
EGP
EME
END
EPEx
F Ter
G Cmdo Op
GLO
GVA
LME
LOA
MEM
NEGAPEB
NEGAPORT
Associação Brasileira de Indústrias de Material de Defesa
Assessoria Especial de Gestão e Projetos
Ação Orçamentária
Base Industrial de Defesa
Balanced Scorecard
Centro de Coordenação de Operações
Centro de Coordenação de Operações Móvel
Centro de Coordenação de Operações de Tecnologia da
Informação de Brasília
Custo do Ciclo de Vida
Comando Militar de Área
Comando do Operações Especiais
Comando de Operações Terrestres
Doutrina, Organização (e/ou processos), Adestramento, Material,
Educação, Pessoal e Infraestrutura
Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear
Exército Brasileiro
Estruturas Estratégicas
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Estado Maior do Exército
Estratégia Nacional de Defesa
Escritório de Projetos do Exército
Força Terrestre
Grande Comando de Operações
Garantia da Lei e da Ordem
Garantia da Votação e Apuração
Limite de Movimentação de Empenho
Lei Orçamentária Anual
Material de Emprego Militar
Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de
Projetos no Exército Brasileiro
Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do
OADI
ODS
OEE
OM
OM Op Esp
PEE
PEEx
PMBoK
PMI
PMO
PND
PNSIC
PPA
PPP
PRODE
PROTEGER
QBRN
QCP
QDM
RP
SIPLEX
SisC2FTer
SISCOT
SISFRON
SISOMT
SMDO
SU
TIC
Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro
Órgão de Assessoramento Direto e
Órgão de Direção Setorial
Objetivo Estratégico do Exército
Organização Militar
Organização Militar de Operações Especiais
Projetos Estratégicos do Exército
Plano Estratégico do Exército
Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Project Management Office
Política Nacional de Defesa
Política Nacional de Segurança de Infraestruturas Críticas
Plano Plurianual
Parceria Público-Privada
Produtos de Defesa
Programa Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade
Químico, Biológico, Radiológico e Nuclear
Quadro de Cargos Previstos
Quadro de Dotação de Material
Restos a Pagar
Sistema de Planejamento do Exército
Sistema de Comando e Controle da Força Terrestre
Sistema de Coordenação de Operações Terrestres
Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras
Sistema Operacional Militar Terrestre
Sistema de Medição do Desempenho Organizacional
Subunidade
Tecnologia da Informação e Comunicações
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Concepção do monitoramento da execução do plano estratégico e dos
resultados obtidos...................................................................................................... 22
Figura 02 - Perspectivas do BSC................................................................................ 23
Figura 03 - Domínios de desempenho do gerenciamento do programa..................... 25
Figura 04 - Descrição dos componentes do alinhamento de estratégia do programa 26
Figura 05 - Estrutura Analítica do Programa PROTEGER.......................................... 30
Figura 06 - Visão Geral da Relação entre Benefício, Capacidade e Entrega............. 34
Figura 07 – Mapa de Benefícios (causa e efeito)...................................................... 34
Figura 08 – Partes Interessadas com responsabilidade de gerenciamento do
PROTEGER............................................................................................................... 47
Figura 09 – Fases do ciclo de vida do programa........................................................ 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Análise de economicidade histórica (2014 a 2018)................................ 38
Tabela 02 – Análise de eficiência histórica (2012 a 2017).......................................... 40
Tabela 03 – Análise de eficácia histórica (2012 a 2017)............................................ 41
Tabela 04 – Análise de desempenho OEE histórico (2014 a 2017)........................... 41
Tabela 05 – Impactos por R$ 10 Milhões de 2014 em Projetos do Paed, Demanda
Final e Setores de Defesa e Segurança do Programa PROTEGER......................... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Transformação do Prg EE PROTEGER................................................. 18
Quadro 02 – Principais entregas já realizadas (2012 a 2016)..................................... 40
Quadro 03 – Prêmio PMI DF Melhores do Ano 2019, categoria PMO – Escritório de
Projetos...................................................................................................................... 49
Quadro 04 – Nível de alinhamento do PROTEGER por método................................ 52
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 16
2 METODOLOGIA ...................................................................................... 20
2.1 O Método de Grumbach.............................................................................21
2.2 O Balanced Scorecard...............................................................................23
2.3 A metodologia do PMI................................................................................25
3 O PROGRAMA PROTEGER ................................................................... 28
3.1 OBJETIVOS DO PROGRAMA ................................................................. 28
3.2 PROJETOS INTEGRANTES ................................................................... 30
3.2.1 Projeto Integrador .................................................................................... 31
3.2.2 Projeto Sistema TIC ................................................................................. 31
3.2.3 Projeto CCOp ........................................................................................... 31
3.2.4 Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas ................................. 32
3.2.5 Ações Complementares............................................................................32
4 AS ENTREGAS DO PROTEGER E SEU ALINHAMENTO AO PEEX .... 33
4.1 AS ENTREGAS ........................................................................................ 35
4.2 AS NOVAS CAPACIDADES .................................................................... 36
4.3 OS BENEFÍCIOS ...................................................................................... 37
4.4 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 37
5 CONCLUSÃO .......................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 55
ANEXO A – Extrato do Plano Estratégico do Exército 2016-2019............58
ANEXO B – Avaliação e Controle do Planejamento Estratégico...............60
ANEXO C – Estrutura Analítica do Programa PROTEGER.......................61
ANEXO D – Mapa de Benefícios do Programa Estratégico do Exército
Proteção da Sociedade (PROTEGER).......................................................62
16
1 INTRODUÇÃO
O Escritório de Projetos do Exército Brasileiro (EPEx) foi criado no ano de
2012 como integrante da estrutura do Estado-Maior do Exército por transformação da
Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP) e passou a ser o órgão de
supervisão, coordenação e controle dos Projetos Estratégico do Exército (PEE). Com
isso os Projetos Estratégicos ASTROS 2020, DEFESA ANTIAÉREA, GUARANI,
PROTEGER, SISFRON, OCOP e DEFESA CIBERNÉTICA, vinculados ao Mapa
Estratégico do Exército e definidos no Plano Estratégico do Exército (PEEx),
passaram ao encargo de condução pelo escritório.
Concebido dentro dos conceitos de gerenciamento do Instituto de
Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de projetos o EPEx ou Portfolio,
Program, or Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP), como ficou popularizado nacionalmente, é um órgão organizacional
designado com várias responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e
coordenada dos projetos sob seu domínio. O PMO é a ligação entre os portfólios,
programas e projetos de uma empresa e os sistemas corporativos de medição, como
o balanced scorecard. (PMI, 2013, p. 9)
No ano de 2013 por necessidade operacional e administrativa da Força,
aliado ao planejamento estratégico pelo Sistema de Planejamento do Exército
(SIPLEx) surgem as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento
de Projetos do Exército Brasileiro (NEGAPEB), referenciado principalmente pelo Guia
de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (Project Management Body Of
Knowledgement - PMBOK) e que passou a normatizar a condução dos PEE pelo
EPEx.
A condução de projetos de grande porte com as boas práticas concebidas
pela normativa sugeriu uma mudança de paradigma. A despeito do pouco tempo, já
foi possível diagnosticar a necessidade de mudanças a fim de que a metodologia seja
aderente às demandas impostas pelo que o Exército classificou como Projetos
Estratégicos. (BRASIL, 2017)
Segundo Brasil, 2017 fruto do diagnóstico dos PEE e de estudo referenciado
conclui-se que seria imperativo alterações na gestão e classificação dos então PEE.
17
A concepção de meros projetos foi alinhada para a concepção gerencial internacional
e o conceito evoluído para programas, subportfólios e portfólio. A classificação de tais
conceitos foi necessária para compor adequadamente as iniciativas que resultarão em
médio e longo prazo a transformação do Exército. Cabe ressaltar, os reflexos práticos
na maneira de priorizar recursos, gerenciar, mensurar resultados e, finalmente, gerar
novas capacidades e benefícios à Instituição. Com isso, no ano de 2016 foram
aprovadas as propostas de definição do Portfólio Estratégico e Subportfólios
Estratégicos do Exército, além de uma análise dos atuais projetos com consequente
reclassificação de alguns dos PEE.
Fruto desse novo alinhamento gerencial do Exército Brasileiro (EB) às boas
práticas de gestão internacional foi concebido no ano de 2017 as Normas para
Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas
Estratégicos do Exército Brasileiro (NEGAPORT-EB), os quais consoante com seu
equivalente para projetos, é referenciado pelos Padrões para Gerenciamento de
Portfólios (The Standard for Portfolio Management) e Gerenciamento de Programas
(The Standard for Program Management) ambos do PMI.
Nessa perceptível evolução dos padrões de organização do EPEx, dos seus
PEE e das normativas, cabe destacar que alguns programas foram delegados a outros
órgãos de direção geral do Exército. Um exemplo de Programa que permanece sob
responsabilidade do escritório e exemplifica a mudança evolutiva do amadurecimento
do escritório no EB é o Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade –
Prg EE PROTEGER.
O referido programa foi concebido como projeto no ano de 2012 sob
gerenciamento do recém criado EPEx e condução baseada na NEGAPEB. A análise
conjuntural resultou em um proposta de transformação, conforme Quadro 01, para
programa no ano de 2017, aprovada no ano de 2018.
18
Quadro 01 – Transformação do Prg EE PROTEGER
TRANSFORMAÇÃO DO Prg EE PROTEGER
EVENTO DATA REFERÊNCIA
Implanta o Escritório de Projetos do Exército (EPEx) 10 de setembro de 2012 Portaria nº 134-EME
Diretriz de implantação do PEE PROTEGER (concebido como projeto)
21 de novembro de 2012
Portaria nº 192-EME
Aprovação das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no
Exército Brasileiro - NEGAPEB-EB 29 de agosto de 2013 Portaria nº 176-EME
Proposta de definição do Portfólio Estratégico e Subportfólios Estratégicos do Exército e análise dos atuais Projetos Estratégicos quanto à classificação
em Programas e/ou Projetos Estratégicos.
16 de dezembro de 2016
Memória para Decisão Nr 001-EPEx/SGM
Aprovação das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamentos do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro -
NEGAPORT-EB
30 de janeiro de 2017 Portaria nº 054 - Cmt Ex
Proposta de transformação do Projeto Sistema Integrado de Proteção de Estrutura Estratégicas Terrestres (PEE PROTEGER) em Programa de
PROTEÇÃO DA SOCIEDADE (PrgEE PROTEGER)
23 de agosto de 2017 Memória para Decisão Nr
002-EPEx/AGP
Diretriz de implantação do Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade - Prg EE PROTEGER (concebido como programa)
08 de agosto de 2018 Portaria nº 133 - EME
Fonte: EME, 2019 (adaptado pelo autor)
Segundo a Memória de Transformação do PROTEGER o parecer do EME foi
que o diagnóstico dos atuais PEE e o estudo aprofundado do referencial teórico
existente permite afirmar que se impõem alterações na gestão e classificação dos
atuais PEE. Constata-se que, na realidade, no nível estratégico, o Exército possui
projetos, programas, subportfólios e um portfólio. Não se trata de simples inserção de
neologismos às normas da Força, adaptação a modismos passageiros ou mera
mudança semântica de termos utilizados no ambiente corporativo. Trata-se de
classificar, de forma fundamentada, as iniciativas que resultarão na transformação do
Exército, com reflexos práticos na maneira de priorizar recursos, gerenciar, mensurar
resultados e, finalmente, novas capacidades e gerar benefícios à Instituição. (BRASIL,
2017)
19
Na classificação segundo o critério de entrega de capacidades, os programas
e projetos estratégicos do Exército podem ser indutores ou estruturantes da
transformação da Força. Os indutores são aquele que permeiam grande parte dos
fatores determinantes da capacidade DOAMEPI (acrônimo para Doutrina,
Organização, Adestramento, Material, Emprego, Pessoal e Instrução), entregando
uma ou mais capacidades, enquanto o estruturante é aquele que se refere,
preponderantemente, a um determinado fator determinante da capacidade DOAMEPI
e/ou gere uma estrutura de suporte para um dos Programas ou Projetos Indutores da
Transformação. Nesse sentido, o PROTEGER é um programa indutor com diversas
entregas que serão analisadas ao longo do trabalho.
Assim, coerente com os referidos estudos, chegou-se à conclusão de que o
nome do Projeto deveria ser mudado de Projeto Estratégico do Exército Sistema
Integrado de Proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres para Programa
Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade (PROTEGER), visando ampliar a
capacidade do Exército Brasileiro de coordenar operações na proteção da sociedade,
destacando-se a realização de operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e
Garantia da Votação e Apuração (GVA) em pleitos eleitorais; coordenação de
segurança e atuação em grandes eventos; ações de prevenção e combate ao
terrorismo e a proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (Infraestruturas Críticas)
em situação de crise, quando demandados pelo governo federal; apoio a defesa civil
em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive envolvendo áreas
contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares, dentre
outras ações subsidiárias.
Cabe ressaltar também a relação do referido programa com os Objetivos
Estratégicos do Exército (OEE), fruto de análise do presente trabalho, o PROTEGER
é afeto a dois OEE, dois quais são derivadas estratégias e ações estratégicas para a
consecução dos mesmos (Anexo A).
O primeiro objetivo atendido é o OEE5 cuja descrição prevê implantar um novo
e efetivo sistema operacional militar terrestre. Para tal, as estratégias e respectivas
ações são: o aumento na capacidade pronta resposta da Força Terrestre (F Ter) com
ação de reestruturação do Comando de Operações Terrestres (COTER); e o aumento
da efetividade do emprego da F Ter com ação definida para desenvolver as
capacidades de monitoramento/controle e apoio à decisão.
20
O outro objetivo alcançado é OEE3 cujo propósito é contribuir com o
desenvolvimento sustentável e a paz social. Para tanto, sua estratégia foca no
aperfeiçoamento das estruturas de apoio às operações de GLO, operações
interagências e ações subsidiarias, com ação voltada para ampliar a capacidade
operacional do Exército para atuar na proteção da sociedade.
Recorre-se mais uma vez as normativas para ambientar o significado
institucional do referido alinhamento apresentado. Conforme consta na NEGAPORT
o alinhamento estratégico é a ação de manter o Portfólio Estratégico do Exército e
seus componentes alinhados com os objetivos estratégicos contidos no PEEx, para a
maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos,
configurando o portfólio como ferramenta efetiva na implantação da estratégia de mais
alto nível da Força. (BRASIL, 2017, p. 10)
Em síntese, pode-se inferir que o Portfólio Estratégico do Exército sofreu uma
transformação fruto da necessidade de adequação com as melhores práticas
internacionais de gerenciamento. Da mesma forma, as normativas de condução dos
projetos foram percursoras e o amadurecimento gerencial resultou em diretrizes
similares para o portfólio e programas do EB. Por fim, dentre os diversos Programas
Estratégicos do Exército (Prg EE), o PROTEGER exemplifica a referida evolução na
governança estratégica e que sob responsabilidade direta do EPEx apresenta uma
série de novos desafios dada as recentes concepções.
2 METODOLOGIA
Seguindo a taxionomia de Vergara (2009), a pesquisa desenvolvida será
qualitativa, explicativa, documental e de campo. Qualitativa porque pretende se
aprofundar nos aspectos relacionados as entregas derivadas em benefícios e
capacidades do PROTEGER. Explicativa porque visa justificar baseada nos conceitos
propostos ao nível de alinhamento do referido programa com os objetivos estratégicos
do Exército. Documental porque se utilizará de documentos do EB, alguns públicos e
outros não, disponíveis para consultas públicas, para entender todo o processo de
transformação e andamento do programa concebido pelo EME, bem como os
resultados que foram possíveis de serem auferidos. Por fim, ela será também de
campo, porque se utiliza de informações repassadas por militares que compõe a
21
equipe do programa no EPEx, a fim de contribuírem com as reflexões e as novas
ideias que serão elencadas ao final desse estudo.
A principal limitação da metodologia escolhida para o desenvolvimento dessa
monografia refere-se ao fato de basear-se em aspectos qualitativos obtidos de
documentação oficial do programa e acesso limitado a aspectos quantitativos,
pressupondo uma interpretação dos fenômenos, para que se chegue a uma
conclusão.
O trabalho pautou-se em três consagradas metodologias gerenciais para
realizar a avaliação do alinhamento estratégico do programa com os objetivos
estratégicos organizacionais, quais sejam: o Método Grumbach de Gestão
Estratégica, base do software brainstorming de uso institucional para tal avaliação no
âmbito do EME; o Balanced Scorecard de concepção de R. S. Kaplan e D. P. Norton,
base de outras metodologias estratégicas como a de Grumbach; e a metodologia do
PMI subsidiada por conceitos do Padrão para Gerenciamento de Programas.
A seguir serão apresentadas as metodologias de referência para esta pesquisa:
2.1 O Método Grumbach
O método Grumbach foi idealizado por Raul Grumbach, fruto de estudos
realizado na Espanha em 1989 e 1990. Desde essa época, o método tem sido
aperfeiçoado pela equipe da Brainstorming. É, portanto, um método desenvolvido por
brasileiros, adequado às instituições nacionais, e com toda tecnologia de softwares
em português. (BRAINSTORMING, 2019)
Por limitação de acesso à plataforma a pesquisa focou-se na metodologia e
extraiu o raciocínio-lógico da ferramenta para compor a análise do programa de
estudo.
Na concepção de Grumbach o alinhamento estratégico consiste em sinalizar
quais processos serão criados, ou melhorados, pela execução de cada iniciativa
estratégica. Contudo, para melhorar qualquer coisa é necessário, primeiro, medir. A
mensuração de processo é efetuada por meio de indicadores. Indicadores são
fundamentais para que seja possível efetuar o alinhamento estratégico. (STM, 2012)
Das diversas fases da metodologia o trabalho sinaliza o monitoramento da
execução do plano estratégico e dos resultados obtidos e, por conseguinte, da própria
22
estratégia, como o mais relevante para o estudo, e para tal a Figura 01 apresenta sua
concepção.
Figura 01: Concepção do monitoramento da execução do plano estratégico e dos resultados obtidos
Fonte: STM, 2012 (adaptado pelo autor)
Do ponto de vista de Gestão Estratégica, devemos monitorar os aspectos de:
a. Economicidade: obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input;
b. Eficiência: relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados;
c. Eficácia: quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário;
d. Efetividade: impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos. (STM, 2012)
O monitoramento de efetividade, ou resultados, no setor público é mais difícil
de ser implementado do que no setor privado. No setor corporativo os resultados são
muito mais tangíveis, e em geral referem-se a lucros, valor das ações e participação
no mercado, dentre outros. No setor público os indicadores de resultado, na maioria
dos casos, são mais intangíveis. Não é fácil medir, por exemplo, sensação de
segurança ou saneamento básico de qualidade. (STM, 2012)
Monitoramento da execução do
plano estratégico
Eficiência
Eficácia
Efetividade
Economicidade
23
2.2 O Balanced Scorecard (BSC)
Os autores Robert Kaplan e David Norton divulgaram pela primeira vez o
Balanced Scorecard (BSC) em 1992 em artigo que relatou as descobertas de um
projeto de pesquisa que estudou a mensuração de desempenho em organizações
cujo capital intangível exercia um papel essencial na criação de valor, extrapolando
um conceito tradicional de medidas financeiras que por si só tornaram-se insuficientes
para orientar a trajetória organizacional de longo prazo.
O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas, que são organizados em perspectivas, considerando
aspectos tangíveis e intangíveis. Cada perspectiva representa uma dimensão do
desempenho, portanto o BSC é um modelo multidimensional.
O modelo BSC original, concebido para organizações orientadas ao lucro,
apresenta quatro perspectivas conforme detalhadas na Figura 02.
Figura 02: Perspectivas do BSC
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997 (adaptado pelo autor)
a. Financeira: Como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
b. Clientes: Como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
c. Processos internos: Em quais processos devemos alcançar a excelência?
Perspectivas do BSC
Financeira
Clientes
Processos internos
Aprendizado e
Crescimento
24
d. Aprendizado e Crescimento: Como podemos mudar (inovar) e melhorar?
A perspectiva financeira refere-se aos indicadores que apoiam o monitoramento
da execução da estratégia no que concerne as contribuições para melhorar os
resultados financeiros, tais como rentabilidade, crescimento das vendas e valor da
empresa para os seus acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para as demais perspectivas do
scorecard, de forma que qualquer indicador selecionado deve fazer parte de uma
cadeia de relações de causa e efeito que culmina no desempenho financeiro.
Contudo, aqui cabe a ressalva que o modelo proposto foi concebido para
organizações privadas, portanto, o trabalho realizará uma apreciação focada na
instituição pública desta perspectiva.
No que se refere a perspectiva dos clientes, identificam-se os segmentos de
mercado para atuação. Essa perspectiva geralmente inclui indicadores como a
satisfação do cliente, a retenção de clientes, a captação de novos clientes e, também
deve incluir indicadores específicos para as propostas que visam adicionar valor para
clientes.
Mais uma vez cabe a ressalva que tratando-se de organização pública a
identificação do cliente é distinta da visão empresarial de organização privada,
portanto, ressalvas serão tratadas nesta perspectiva, sem, contudo, comprometer a
avaliação e distorcer o raciocínio lógico-sequencial da metodologia.
Na perspectiva dos processos internos, representam-se os processos
organizacionais críticos, nos quais a empresa deve alcançar excelência para que seja
possível realizar propostas de valor adicionado para clientes e satisfazer às
expectativas dos acionistas em termos de resultado financeiro. Considera-se a
necessidade de inovação dos processos para que os objetivos sejam atingidos.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, identifica-se a infraestrutura a
construir para sustentar o crescimento de longo prazo, principalmente em termos de
pessoas, sistemas de informação e procedimentos organizacionais. Podem existir
grandes lacunas entre as capacidades atuais e a capacidade necessária para
alcançar os objetivos. Os investimentos e aperfeiçoamentos necessários devem ser
explicitados nos objetivos e indicadores desta perspectiva (KAPLAN e NORTON,
1997)
25
2.3 A metodologia do PMI
As organizações iniciam programas para entregar benefícios e alcançar
objetivos acordados que muitas vezes afetam toda a organização. Os programas
introduzem mudanças enquanto ativos. As mudanças podem estar refletidas na
apresentação de um novo produto, serviço ou capacidade organizacional. As
mudanças podem ser introduzidas em vários processos de negócios (por exemplo, os
processos necessários para fornecer um serviço novo ou aprimorado) por meio de
ações, orientação e liderança do gerente de programas que trabalha nos cinco
domínios de desempenho do gerenciamento do programa. (PMI, 2017)
Figura 03 - Domínios de desempenho do gerenciamento do programa
Fonte: PMI, 2017
a. Alinhamento de estratégia do programa – Domínio de desempenho
que identifica saídas e resultados do programa para proporcionar benefícios alinhados
com as metas e objetivos da organização.
26
b. Gerenciamento de benefícios do programa – Domínio de
desempenho que define, cria, maximiza e fornece os benefícios do programa.
c. Engajamento das partes interessadas do programa – Domínio de
desempenho que identifica e analisa as necessidades das partes interessadas e
gerencia as expectativas e comunicações para promover o apoio às partes
interessadas.
d. Governança do programa – Domínio de desempenho que permite e
executa a tomada de decisões do programa, estabelece práticas para apoiar e manter
a supervisão do programa.
e. Gerenciamento de ciclo de vida do programa – Domínio de
desempenho que gerencia as atividades do programa necessárias para facilitar a
definição efetiva, a entrega e o encerramento do programa.
O foco do trabalho abrange a análise do alinhamento estratégico, contudo,
devido ao estreito relacionamento entre os diversos domínios de desempenho do
programa, o estudo tratou de abordar o relacionamento do domínio alinhamento com
o gerenciamento de benefícios e a governança do programa, dada a sinergia e
complementariedade que estes os fornecem ao entendimento do desempenho do
programa.
No que se refere ao alinhamento propriamente dito o PMI descreve conforme a
Figura 04 os seus componentes:
Figura 04 - descrição dos componentes do alinhamento de estratégia do programa.
Fonte: PMI, 2017
27
Durante o clico de vida do programa os processos de gerenciamento para
identificar e quantificar fatores ambientais, resultados e benefícios, e identificar e
gerenciar riscos do programa são executados e controlados dentro do framework de
governança do programa. Quando um desalinhamento é identificado, o plano de
gerenciamento de programas ou as metas e os objetivos estratégicos da organização
devem ser revisados para garantir o alinhamento. Isso pode ocorrer em uma pesquisa,
onde os resultados de um programa determinam que uma determinada linha de
trabalho tem poucas chances de sucesso, e a organização então muda sua estratégia,
às vezes sem cancelar ou interromper o programa, para melhor aproveitar os
resultados do programa. (PMI, 2017)
O domínio de desempenho da governança efetiva apoia o sucesso de um
programa assegurando que os objetivos do programa permaneçam alinhados com a
visão estratégica, as capacidades operacionais e os compromissos dos recursos da
organização patrocinadora.
Da mesma forma o domínio de desempenho de gerenciamento de benefícios
integra-se com domínio de desempenho de governança do programa para ajudar a
garantir que o programa esteja alinhado continuamente com a estratégia
organizacional, e que o valor almejado ainda possa ser alcançado pela entrega de
benefícios do programa.
Conclui-se da metodologia apresentada que a literatura de gestão estratégica
aplicada ao gerenciamento dos programas organizacionais é suficientemente
detalhada para subsidiar a análise que far-se-á do PROTEGER, permitindo que ao
final do trabalho possa ser apresentada uma apreciação, fruto destas metodologias,
do nível de alinhamento do programa com os objetivos estratégicos do Exército.
A seguir, será apresentado o processo de implementação do Programa
Estratégico PROTEGER e seus projetos constituintes, destacando seus objetivos e
seu escopo, permitindo que a base conceitual do programa seja descrita inicialmente
em sua concepção, para que nos capítulos subsequentes ocorra o detalhamento de
acordo com as metodologias supramencionadas.
28
3. O PROGRAMA PROTEGER
O programa PROTEGER foi concebido com a pretenção de ampliar a
capacidade do Exército Brasileiro de resguardar as estruturas estratégicas terrestres
do país, tais como ferrovias, aeroportos, usinas hidrelétricas, portos etc. Da mesma
forma para complementar aos sistemas de segurança pública do país.
Em articulação com programas como o Sistema Integrado de Monitoramento da
Fronteira (SISFRON) e o Projeto Defesa Cibernética, o PROTEGER surgiu a partir
da necessidade de garantir a integridade de instalações e serviços que, se
interrompidos, provocariam sério impacto econômico, social e ambiental. Sua
implementação também foi importante para os planejamentos de segurança em
grandes eventos, para o apoio à Defesa Civil, para o atendimento à população em
calamidades e para as medidas de contraterrorismo. (DEFESA, 2019)
3.1 OBJETIVOS DO PROGRAMA
O programa possui como objetivo geral oferecer ao EB capacidades para a
ampliação da sua função constitucional de proteção à sociedade brasileira, decorrente
do emprego da F Ter na garantia dos poderes constitucionais, da lei e da ordem. Ainda
assim, contribuir com a capacidade do EB na cooperação com o desenvolvimento
nacional e a defesa civil, conforme previsto no Artigo nº 142, da Constituição Federal
de 1988 e na Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999.
Tal objetivo geral torna-se mais específico com outros nove detalhados a seguir:
- Adequar as capacidades já existentes da F Ter e de suas reservas mobilizáveis
às crescentes demandas de proteção da sociedade, decorrentes do crescimento
continuado do Brasil e de sua conjuntura político-social.
- Ampliar as capacidades da Força Terrestre para atuar em operações de
Garantia da Lei e da Ordem (GLO), de Garantia da Votação e Apuração (GVA), de
proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (EET), e de prevenção e combate ao
Terrorismo.
- Oferecer melhores condições de emprego da F Ter no apoio à Defesa Civil em
calamidades decorrentes de desastres naturais ou provocados, inclusive com atuação
em áreas contaminadas por agentes Químicos, Biológicos, Radiológicos e Nucleares
(QBRN), assim como em outras ações subsidiárias.
29
- Ampliar a interoperabilidade do EB com as outras Forças militares e sua
capacidade para integrar esforços interagências.
- Otimizar o emprego dos recursos destinados à preparação do Exército para
Defesa da Pátria em sentido amplo.
- Ampliar a capacidade de pronta resposta da F Ter em todos os Comandos
Militares de Área (C Mil A).
- Disponibilizar infraestrutura de integração interagências, nos CCOp fixos e
móveis, para esforços comuns entre instituições públicas e/ou privadas, de modo a
fortalecer a sinergia das ações voltadas para proteção da sociedade brasileira,
oferecendo melhores condições para o funcionamento do Sistema de Comando e
Controle da Força Terrestre (SisC²FTer), a cargo do Comando de Operações
Terrestres (COTER).
- Contribuir com a segurança, a organização, o gerenciamento e a execução de
grandes eventos internacionais em território brasileiro.
- Ampliar a capacidade do EB em conduzir a simulação construtiva, virtual e viva.
(EPEx, 2019)
A diretriz de implantação do programa definiu dentro de sua concepção geral o
alinhamento estratégico para os Objetivos Estratégicos do Exército (OEE), assim
como quanto às prioridades das Ações Estratégicas.
Com relação aos OEE são atendidos os OEE 3 e 4, referentes a contribuir com
o desenvolvimento sustentável e a paz social; e a implantar um novo e efetivo Sistema
Operacional Militar Terrestre (SISOMT), respectivamente.
Referente às prioridades estratégicas a referência encontra-se no Contrato de
Objetivos/2018 (PEEx 2016-2019/ 2ª Edição) com o desenvolvimento do Software
Integrador; a conclusão da aquisição do CCOp Mv para o Comando Militar do Leste;
prosseguir na elaboração do projeto básico e executivo do Centro de Coordenação
de Operações Terrestres Interagências em Brasília (CCOTI BSB); e iniciar a
implantação do Complexo de Tiro do Comando de Operações Especiais (COPEsp).
Cabe ainda, ressaltar que quanto as orientações para o funcionamento do
programa há o alinhamento com a Doutrina Militar Terrestre, ao se buscar alcançar
ou melhorar a Capacidade, levando-se em consideração os fatores determinantes
para a sua geração, quais sejam: Doutrina, Organização, Adestramento, Material,
Educação, Pessoal e Infraestrutura (DOAMEPI). (BRASIL, 2017)
30
3.2 PROJETOS INTEGRANTES
A atual configuração do programa, após estudo de transformação e adequação
do escopo é configurado conforme Figura 05, representando a Estrutura Analítica do
Programa até o nível projeto (detalhamento completo no Anexo C). Com isso, o
programa ampliou a capacidade do EB de coordenar operações na proteção da
sociedade, destacando-se a realização de operações de Garanta da Lei e da Ordem
(GLO) e Garantia da Votação e Apuração (GVA) em pleitos eleitorais; coordenação
de segurança e atuação em grandes eventos; ações de prevenção e combate ao
terrorismo e a proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (Infraestruturas Críticas)
em situação de crise, quando demandados pelo governo federal; apoio a defesa civil
em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive envolvendo áreas
contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares, dentre
outras ações subsidiárias.
Figura 05: Estrutura Analítica do Programa PROTEGER até nível projetos
Fonte: EPEx, 2019
PROTEGER
1.1 Gerenciamento
1.1.1 Trabalhos de Gerência
1.1.2 Documentação
1.2 Subprograma SISCOT
1.2.1 Proj INTEGRADOR
1.2.2 Proj Sistema de Tecnologia de Informação e
Comunicações (TIC)1.3 Proj Prevenção e Combate a Ações
Terroristas
1.4 Ações Complementares do
Programa
31
3.2.1 Projeto Integrador
O Projeto Integrador, enquadrado no Subprograma do Sistema de Coordenação
de Operações Terrestres (SISCOT), cujo órgão central é o Comando de Operações
Terrestres (COTER), objetiva desenvolver um Software que permitirá a integração dos
diversos sistemas e softwares, internos e externos à Força Terrestre, empregados no
planejamento, comando, controle e coordenação de operações.
A descrição do projeto foi concebido como sendo integrador de softwares e
sistemas, baseados em Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC), que deverá
prover o Comando da Força Terrestre, os Comandos Militares de Área e os Grandes
Comandos e Grandes Unidades Operacionais com as capacidades de
monitoramento, vigilância, inteligência e análise, por múltiplas perspectivas,
ampliando a consciência situacional dos comandantes, em todos os escalões, e
facilitando o planejamento, comando, controle e coordenação continuada das
operações, em ações singulares, conjuntas ou em ambiente interagências. Como
principal produto o resultado é um Sistema Integrador.
3.2.2 Projeto Sistema de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC)
O Projeto Sistema de TIC tem por objetivo a aquisição e instalação de material
de TIC, necessários ao funcionamento integrado para os Centros de Coordenação de
Operações (Fixos e Móveis) do Exército. Tal projeto foi concebido com o escopo
definido em bens e serviços de TIC necessários ao funcionamento dos Centros de
Coordenação de Operações (Fixos e Móveis) do Exército e como principais produtos
os materiais, equipamentos, sistemas e softwares dos Centros de Coordenação de
Operações (Fixos e Móveis) do Exército.
3.2.3 Projeto Centro de Coordenação de Operações (CCOp)
O Projeto CCOp tem por objetivo proporcionar infraestrutura, bens e serviços
necessários para o funcionamento dos CCOp. O referido projeto compõe-se de um
escopo com a construção e ou adequação de Centros de Coordenação de Operações
Fixo (CCOp-Fixo), com todos os materiais e equipamentos, instalados e funcionando,
32
para receber a estrutura de comando de órgãos governamentais e não
governamentais em operações interagências no Comando de Operações Terrestres,
nos Comandos Militares de Área, Grandes Comandos e Grandes Unidades, e a
implantação de estrutura física (móvel) de Centros de Coordenação de Operações
Móveis (CCOp Mv), na dosagem inicial de um por Comando Militar de Área,
constituído de dois módulos com equipamentos de tecnologia da informação e
comunicações (TIC) e softwares embarcados para o comando, controle e
comunicações implantados.
Entre os principais produtos são ofertados: um CCOp Fixo em Brasília-DF; CCOp
Fixo e Móvel nos Comandos Militares de Área (C Mil A); CCOp Fixo nas Grandes
Unidades (GU) e nos Grandes Comandos Operacionais (G Cmdo Op).
3.2.4 Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas
O Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas tem por objetivo ampliar
a capacidade da Força Terrestre na Prevenção e no Combate ao terrorismo, incluindo
a definição e a descrição dos equipamentos, materiais e sistemas contra terror.
O escopo do projeto consiste em definir e descrever os Produtos de Defesa
(PRODE) para equipar, capacitar e adestrar o combatente individual e frações de
Organizações Militares de Operações Especiais (OM Op Esp), de Defesa Química,
Biológica, Radioativa e Nucleares (DQBRN) e de Inteligência Operacional nas
atividades relativas à prevenção e combate contra terror. Aquisição de módulos de
emprego individual e coletivo para fração de OM Op Esp, Defesa Química, Biológica,
Radiológica e Nuclear e Intlg Op.
Os principais produtos são o Módulo de emprego Individual e Coletivo para
Fração de Organização Militar (OM) de Operações Especiais; Módulo de emprego
Individual e Coletivo para Fração de OM de DQBRN. Módulo de emprego Individual e
Coletivo para Fração de OM de Inteligência Operacional.
3.2.5 Ações Complementares
Tanto o Programa PROTEGER, quanto o seu Subprograma, são atendidos
com ações complementares que visam a aquisição de bens e contratação de serviços
de toda ordem necessários à implantação de alguns dos requisitos previstos nos seus
33
respectivos projetos. Tais ações por não se constituírem de um fim em si mesmo não
são considerados para fins de análise do trabalho.
4 AS ENTREGAS DO PROTEGER E SEU ALINHAMENTO AO PEEX
As organizações empregam o gerenciamento de programas para buscar
iniciativas complexas que apoiem a estratégia organizacional. Na prática, ao buscar
tais iniciativas, os gerentes de programas também acham que os seus programas
afetam as linhas de negócios com responsabilidades operacionais. Além disso, os
gerentes de programas consideram que os benefícios proporcionados pelos
programas podem influenciar a abordagem ou o alcance das atividades operacionais
da organização, e que as entregas do programa sejam transferidas para as entidades
organizacionais para garantir a continuidade da entrega dos benefícios. […] Juntos,
os gerentes operacionais e de programas são responsáveis por assegurar a execução
equilibrada e bem-sucedida dos objetivos estratégicos da organização. (PMI, 2017)
Programa Estratégico do Exército é um empreendimento cujos benefícios
resultantes, gerados por subprogramas/projetos integrados e, se for o caso, com o
apoio de ação (ões) complementar (es), contribuem diretamente para o atingimento
de, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força, definidos no PEEx e
constantes do Mapa Estratégico, e que, por essa razão, deve fazer parte do Portfólio
Estratégico do Exército. (BRASIL, 2017)
Um Programa Estratégico do Exército é integrado por seus subprogramas,
projetos integrantes e ações complementares, que entregam produtos ou serviços. O
conjunto das entregas dos projetos integrantes deverá gerar ou incrementar uma ou
mais capacidades para a Força, que, ao serem operacionalizadas, utilizadas e
mantidas, gerarão um ou mais benefícios adicionais para a Instituição ou até mesmo
para a Nação. (BRASIL, 2017)
A relação de causa e efeito entre os benefícios do programa, as capacidades
identificadas como necessárias para alcançá-los e as entregas a serem produzidas
para desenvolver aquelas capacidades é o objeto de estudo do presente capítulo, e
seu entendimento é fundamental para a proposta da pesquisa.
34
Figura 06: Visão Geral da Relação entre Benefício, Capacidade e Entrega
Fonte: EME, 2017
O fluxo para a realização de benefícios e atingimento dos Objetivos Estratégicos
do Exército é o seguinte:
I - os produtos, serviços ou resultados dos projetos/subprogramas integrantes
do Programa Estratégico desenvolvem as capacidades necessárias, ligadas
ao acrônimo DOAMEPI, permitindo sair de um estágio de capacidade
inexistente ou deficitária para outro de capacidade futura desejada;
II - essas capacidades futuras viabilizarão a obtenção dos benefícios
pretendidos; e
III - os benefícios, uma vez alcançados, permitirão atender a um ou mais
objetivos estratégicos elencados no PEEx. (BRASIL, 2017)
Figura 07: Mapa de Benefícios (causa e efeito)
Fonte: EME, 2017
Nesse sentido, a seguir, serão apresentados os benefícios, as novas
capacidades e as entregas do PROTEGER, previstas em sua Declaração de Escopo,
ao passo que será realizada uma confrontação destas entregas do programa,
particularmente dos benefícios relacionados com suas causas e efeitos, com as
metodologias apresentadas, quais sejam GRUMBACH, BALANCED SCORECARD, e
35
do PMI, de forma a atender aos objetivos do trabalho de definir o nível de alinhamento
do programa com os objetivos estratégicos do Exército Brasileiro.
4.1 AS ENTREGAS
As entregas representam produtos ou serviços fornecidos pelos projetos ou
ações que compõem o programa. No caso do programa em estudo essas entregas se
traduzem em infraestruturas, softwares, documentações, serviços, doutrina e sistema,
listadas a seguir:
- Centro de Coordenação de Operações fixo em Brasília (CCOp Brasília), órgão
central do Sistema de Coordenação de Operações Terrestres (SISCOT).
- CCOp fixos nos C Mil A e nos Grandes Comandos operacionais, integrando o
SISCOT.
- CCOp móveis, integrando o SISCOT, na dosagem inicial de um Centro por C
Mil A.
- Desenvolvimento de um software para realizar a integração de sistemas e
softwares de nível tático, operacional e estratégico, internos e externos à F Ter
denominado Software INTEGRADOR.
- Módulos de emprego individual e coletivo para fração de OM de Operações
Especiais, de OM de Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear (DQBRN) e
de Intlg Op.
- Centros de adestramento e simulação para aperfeiçoamento do preparo da
tropa.
- Capacitação e adestramento de pessoal para desenvolvimento e manutenção
de habilidades individuais e coletivas.
- Módulos de emprego individual e coletivo para Fração de Combate valor
Pelotão e SU incorporadas e SU independente.
- Módulos de emprego individual e coletivo para Fração de Apoio valor Pelotão
e Subunidade (SU) incorporadas e SU independente.
- Sistema de comando e controle para OM de Combate e de Apoio valor Unidade.
- Doutrina e planos de disciplinas das escolas ampliados e atualizados nos
aspectos atinentes aos objetivos do Programa.
- Quadro de Cargos Previsto (QCP) e Quadro de Dotação de Material (QDM) das
OM atingidas pelo escopo do programa atualizado.
36
4.2 AS NOVAS CAPACIDADES
Para BRASIL, 2014, entende-se como Capacidade a aptidão requerida a uma
força ou OM, para que possa cumprir determinada missão ou tarefa. É obtida a partir
de um conjunto de 7 (sete) fatores determinantes, inter-relacionados e indissociáveis:
Doutrina, Organização (e/ou processos), Adestramento, Material, Educação, Pessoal
e Infraestrutura - que formam o acrônimo DOAMEPI.
As capacidades a seguir foram extraídas da Declaração de Escopo do
PROTEGER e seu vínculo com os fatores determinantes do Mapa de Benefícios do
programa (Anexo D):
a. Doutrina: conhecimento ampliado, atualizado e adotado doutrinariamente
acerca dos princípios, práticas e procedimentos que norteiam as comunicações e o
comando e controle, de forma que as novas tecnologias, sistemas e processos
permitam a manutenção tempestiva da consciência situacional, nos diversos escalões
de comando, baseado na capacidade de transmissão de dados, imagens e voz em
tempo real;
b. Organização: OM estruturadas para a realização, nas melhores condições,
das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo
programa;
c. Adestramento: tropa adestrada com materiais, equipamentos, armamentos e
sistemas C² adequados para a realização, nas melhores condições, das tarefas
necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
d. Material: QDM das OM estruturados e com materiais, equipamentos e
sistemas C² para a realização, nas melhores condições, das tarefas necessárias ao
atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
e. Material: sistema integrador de softwares para apoiar operações conjuntas e
em ambiente interagências, fundamental para atingimento da consciência situacional
em todos os escalões;
f. Ensino: planos de disciplinas das escolas contemplando a instrução de
técnicas, táticas e procedimentos para a utilização dos novos materiais,
equipamentos, armamentos e sistemas C², tudo de acordo com os conhecimentos
doutrinários atualizados;
37
g. Pessoal: QCP de Organizações Militares adequados para a realização, nas
melhores condições, das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a
sociedade previstos pelo programa;
h. Infraestrutura: estrutura fixa central para receber, processar, armazenar e
distribuir dados e informações de interesse para o estabelecimento da Consciência
Situacional da F Ter nos níveis Estratégico, Operacional e Tático; e
i. Infraestrutura: infraestruturas fixas para as ações de proteção integrada com
atuação em ambiente interagências nos C Mil A e Grandes Unidades operacionais.
(BRASIL, 2018)
4.3 OS BENEFÍCIOS
Segundo EME, 2014, benefício é um resultado da aplicação de capacidades
obtidas ou aperfeiçoadas, de ações, comportamentos, produtos ou serviços que criam
valor para a organização. O benefício alcançado contribui para um ou mais objetivos
estratégicos.
- Contribuição para a ampliação da Proteção da Sociedade decorrente do
emprego da Força Terrestre.
- Contribuição para a ampliação da Proteção da Sociedade contra ações
terroristas e eventos de Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear (DQBRN).
- Contribuição para o fortalecimento do desenvolvimento da Base Industrial de
Defesa (BID). (BRASIL, 2018)
4.4 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Uma vez apresentada as entregas, sujeita-se agora a apreciação metodológica
baseada em indicadores para checagem do nível de alinhamento aos objetivos
estratégicos do Exército.
A referência para as métricas e indicadores foi a adotada pelo Exército em
manual técnico a qual aponta que a gestão dos indicadores estratégicos e gerenciais
trata-se de um processo estratégico de informação que habilita a instituição a
gerenciar seu desempenho, a partir do acompanhamento da execução do
planejamento estratégico, por meio dos indicadores e metas estabelecidas, a partir da
análise das informações obtidas (BRASIL, 2106).
38
Do ponto de vista do método Grumbach foi possível traçar um comparativo
analítico de seus quatro aspectos da concepção do monitoramento da execução do
plano estratégico e dos resultados obtidos, quais sejam: a economicidade; a
eficiência; a eficácia; e a efetividade.
No que se refere ao aspecto economicidade - concebida como sendo a
obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigida pelo input - o referencial adotado para sua medição pautou-se em
indicadores quantitativos obtidos do portal da transparência, disponíveis a partir de
2014, e que sinalizam os valores em Restos a Pagar (RP) da Ação Orçamentária (AO)
14T6 - IMPLANTACAO DO PROGRAMA ESTRATEGICO DE PROTECAO DA
SOCIEDADE (PROTEGER), a específica para o programa. Tal indicador foi
selecionado por representar um retrato parcial do programa, mas que ao indicar a não
plenitude dos gastos de dotação orçamentária para o corrente ano de exercício
financeiro, indica uma relativa gestão de economicidade.
Assim sendo, os valores inscritos em RP são apresentados na Tabela 01. O
denominado percentual de economicidade refere-se ao percentual de recursos
empenhados e liquidados, ou seja, o que se espera do projeto a ponto de justificar
que é economicamente viável.
Tabela 01: Análise de economicidade histórica (2014 a 2018)
2014 2015 2016 2017 2018
Valor
Empenhado
R$
29.931.224,29
R$
9.435.786,95
R$
11.142.890,46
R$
13.159.737,92
R$
7.999.987,39
Valor
Liquidado
R$
5.732.717,37
R$
3.007.563,91
R$
958.166,05
R$
952.262,82
R$
4.203.004,66
Restos a Pagar R$
24.198.506,92
R$
6.428.223,04
R$
10.184.724,41
R$
12.207.475,10
R$
3.796.982,73
Percentual de
economicidade 19,15% 31,87% 8,60% 7,24% 52,54%
Fonte: EME, 2018
Nota-se que para o ano de 2018 foi o melhor desempenho alcançado pelo
programa, onde logrou-se a única ocasião em que o valor liquidado superou o de
restos a pagar daquele exercício financeiro.
39
Em contrapartida, no ano de 2017 obteve-se o pior resultado, onde 92,76% de
todo o valor empenhado foi inscrito em RP. O relatório de Gestão do EME apresenta
as possíveis razões para o resultado:
- Liberação do limite de movimentação e empenho (LME) de boa parte dos
recursos financeiros próximo ao término do exercício financeiro, o que refletiu
no andamento dos processos licitatórios.
- Longo prazo para a entrega dos produtos, devido à complexidade de alguns
materiais.
- Falta de previsibilidade quanto às datas e ao montante de créditos e
numerários a serem disponibilizados no decorrer do exercício financeiro,
dificultando o empenho oportuno das despesas e o consequente
encerramento da execução das mesmas ainda em 2017.
- Natureza peculiar dos equipamentos e serviços do Projeto, que não estão
prontamente disponíveis em prateleira, requerendo, portanto, um período
considerável de tempo para produção e entrega.
- Longa duração das cadeias produtivas dos produtos e serviços adquiridos
para o Projeto, o que requer a informação antecipada sobre a disponibilidade
de créditos orçamentários, para permitir entrega de produtos e serviços no
mesmo exercício financeiro. (BRASIL, 2018)
De qualquer forma, a economicidade em sua concepção apresentou ao longo
dos últimos cinco anos resultados insatisfatórios, a despeito das causas justificadas
pelo EME, e que na análise proposta pelo trabalho será apontada como um aspecto
insatisfatório ao desejável alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB
de acordo com o método Grumbach.
Um outro aspecto do método é a eficiência – denominada como a relação entre
os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados – e para tal utilizou-
se como indicador de medição principal o percentual de execução em relação ao
crédito disponível final/ano. Ou seja, contabilizou-se o percentual de utilização da
previsão de Lei Orçamentária Anual para o programa e dos créditos adicionais.
Além disso, foi feita uma apreciação quanto as entregas já realizadas pelo
programa (Quadro 02), e que, associadas ao percentual de execução do programa
permite uma avaliação mais precisa do nível de eficiência.
A fonte das informações foram as disponibilizadas pelo Relatório de Gestão do
Exército Brasileiro do exercício de 2017, o qual apresenta a série histórica para a AO
14T6 conforme Tabela 02.
40
Tabela 02: Análise de eficiência histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de
Execução 98,77% 96,32% 99,77% 98,03% 99,82% 99,92%
Fonte: EME, 2018
Quadro 02: Principais entregas já realizadas (2012 a 2016)
ANO PRINCIPAIS ENTREGAS - PROGRAMA PROTEGER
2012
1) Aquisição de equipamento de comunicações, materiais de saúde, viaturas administrativas,
viaturas operacionais não blindadas, ferramentais para manutenção de viaturas, materiais e
equipamentos individuais e coletivos, materiais de engenharia, mobiliários e equipamentos
gerais.
2) Adequação de organizações militares para atender as demandas do projeto.
3) Construção de instalações em diferentes guarnições militares.
2013
4) Aquisição de material de comunicações para emprego nos Grandes Eventos (Copa do
Mundo e Futebol e Jogos Olímpicos)
2014
5) Reparo e manutenção em geradores da região amazônica
6) Ampliação das capacidades de alguns Centros de Operação em Grandes Comandos
Operacionais
7) Contribuição para a intalação da Sala Cofre para armazenamento de informações digitais
8) Contribuição para implantação do Sistema Nacional de Comunicações Críticas (SISNACC)
2015
9) Início da implantação do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis
10) Inicio do desenvolvimento dos projetos de engenharia para a construção do Centro
de Coordenação de Operações em Brasília – Órgão Central do SISCOT.
2016
11) Emprego operacional do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis
nos Jogos Olímpicos Rio 2016
12) Aquisição de material de engenharia para apoio à tropa em operações de Garantia da Lei
e da Ordem e apoio à defesa civil em calamidades naturais ou provocadas
Fonte: EPEx, 2019
Com o resultado apresentado com uma quase plenitude nos empenhos ao longo
dos anos, assim como uma série de entregas de acordo como o previsto do programa,
pode-se inferir que no aspecto eficiência, de acordo com o método Grumbach, o
alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB é plenamente satisfatório,
com resultados conforme Tabela 02 de uma quase totalidade de empenhos anuais.
41
Ainda tratando-se de execução orçamentária, um outro aspecto do mesmo
método permite avaliar a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário, neste caso refere-se à eficácia.
Do ponto de vista do programa adotou-se como referência para a sua avaliação
o percentual de execução em relação ao total do projeto, orçado em R$ 12,3 bilhões
de Reais.
Tabela 03: Análise de eficácia histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de Execução
total 0,63% 1,01% 0,24% 0,08% 0,09% 0,10%
% de Execução
acumulado 0,63% 1,64% 1,88% 1,96% 2,05% 2,15%
Fonte: EME, 2018
No que se refere ao percentual de execução total é notório um considerável
atraso de execução decorrente do contingenciamento de recursos, o que permite
concluir que no aspecto eficácia o alinhamento do programa aos objetivos estratégicos
é plenamente insatisfatório, onde conforme Tabela 03 em seis anos de programa
apenas 2,15% do mesmo foi alcançado.
Por fim, o método Grumbach apresenta ainda o aspecto efetividade, o qual
indica os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. Para tal,
o indicador utilizado foi extraído do Sistema de Medição do Desempenho
Organizacional (SMDO) que avalia e controla o planejamento estratégico do EB
(Anexo B).
Apesar dos OEE serem alcançados com mais de um programa ou projeto
estratégico, é possível inferir parcialmente que, no que se refere aos objetivos 3 e 5,
alvos de referência do PROTEGER, estes são atendidos em seu desempenho
satisfatório, em parte, pelas entregas, benefícios e capacidades geradas pelo
programa. Portanto, os valores apresentados pelo objetivos na Tabela 04, podem ser
relativamente transferidos aos seus programas integrantes.
Tabela 04: Análise de desempenho OEE histórico (2014 a 2017)
2014 2015 2016 Perspectiva 2017
OEE-3 15,9% 5,1% 85,7% SOCIEDADE 84,2%
42
OEE-5 45,9% 40,82% 73,5% PROCESSOS
CRÍTICOS 80,5%
Fonte: EME, 2018
A análise relativa do desempenho dos OEE ao programa permite inferir uma
parecer favorável de alinhamento satisfatório no aspecto efetividade conforme Tabela
04 onde os resultados positivos, particularmente do ano de 2016 e a perspectiva de
2017, atestam os impactos favoráveis dos programas relacionados a cada objetivo
estratégico.
No escopo do BSC o alinhamento do PROTEGER será analisado nas suas
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e
crescimento, os quais foram detalhados no capítulo 2 deste trabalho.
A perspectiva financeira será tratada com uma abordagem distinta da sua
concepção original, direcionada para as organizações privadas, portanto, os
indicadores financeiros que dizem respeito a rentabilidade e crescimento de valor para
os acionistas serão considerados os valores de execução total do programa.
Assim, percebe-se uma aproximação de parâmetros entre esta perspectiva do
BSC com o aspecto eficácia do método Grumbach. Tal semelhança pode-se explicar
para este caso, assim como para outros que serão apresentados, por tratar-se de uma
análise baseada em métodos distintos para um mesmo programa, ou seja, os
indicadores porventura podem subsidiar mais de um método.
Portanto, a mesma consideração já feita para a metodologia anterior tem
validade nesta perspectiva financeira, assim como a avaliação do nível na visão deste
autor. O nível alcançado foi de plenamente insatisfatório, conforme dados da Tabela
03, onde os números da série histórica de 2012 a 2017 ressaltam que em seis anos
de programa somente 2,15% do projeto foi concluído, representando um valor
extremamente desfavorável a instituição.
Em ambas abordagens há que se considerar que fatores intervenientes foram
responsáveis pelo baixo desempenho, mas que não muda o fato do resultado
insatisfatório. O Relatório de Gestão do Exército Brasileiro do exercício de 2017
apresentado aos órgãos de controle interno e externo e à sociedade como prestação
de contas anual um relatório, emitido anualmente pelo EME assim define os fatores
intervenientes para o PROTEGER:
43
Os cortes e contingenciamentos de recursos trouxeram reflexos significativos
para o cronograma físico e financeiro, ocasionando a necessidades de
reprogramação das metas do Programa.
As restrições e o contínuo corte de recursos do Programa prejudicam
significativamente, a Base Industrial de Defesa nacional, ocasionando perda
de confiança por parte dos investidores na área de Defesa.
A carência de recursos para o Prg PROTEGER, que vem ocorrendo ano após
ano, impacta no risco de não contratação de Empresa Integradora do primeiro
Centro Coordenação de Operações Móvel (CCOpMv) destinado ao Comando
Militar do Leste, e também, significaria a não entrega dos outros CCOpMv,
em tempo hábil, para outros Comando Militares de Área.
Assim, cumpre destacar que em função desses cortes e contingenciamentos
poderá haver uma descaracterização do seu escopo, influenciando
negativamente na qualidade das entregas do Programa.
(EME, 2018)
Com relação a perspectiva do cliente o BSC foi desenhado para uma
abordagem empresarial onde a satisfação, retenção e captação de novos clientes era
o foco. No caso específico do PROTEGER o viés será voltado para a sociedade e a
satisfação tratada de forma análoga a benefícios apresentados.
Entre os três benefícios do programa um em particular é mais propício de análise
por permitir uma medição objetiva. Trata-se da contribuição para o fortalecimento do
desenvolvimento da Base Industrial de Defesa (BID).
Nesse sentido, a pesquisa voltou-se para um trabalho apresentado pela
Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança (ABIMDE),
oficialmente reconhecida como a principal associação do setor industrial de defesa.
Segundo o trabalho de análise da cadeia de valor e importância socioeconômica
da indústria de defesa e segurança no Brasil “além da fundamental importância das
Forças Armadas na formação de recursos humanos em seus institutos de pesquisa e
treinamento, é possível indicar que os seus projetos de investimentos propiciam
importantes avanços de P&D, que beneficiam setores diversos da economia. Desse
modo, os impactos econômicos e sociais transbordariam os já mensurados.”
(ABIMDE, 2015)
Contudo, em termos concretos o impacto direto do PROTEGER pode ser
percebido, por exemplo, tomando-se um dispêndio de R$ 10 milhões. Considerando-
se apenas efeitos diretos e indiretos (efeito Tipo 1 da Tabela 05), o impacto sobre o
44
valor de produção da economia brasileira como um todo seria de R$ 19,3 milhões. Em
termos de PIB, o incremento seria de R$ 9,8 milhões. Com relação ao pessoal
ocupado, os resultados indicam que 137,2 equivalentes-homem-ano seriam
necessários para suprir a demanda adicional da economia em decorrência do projeto.
Levando-se em consideração também os efeitos induzidos (efeito Tipo 2 da Tabela
05), os impactos do projeto de investimento A1 em termos de valor de produção e de
PIB aumentariam para, respectivamente, R$ 32,9 milhões e R$ 18, e seriam
necessários 300,7 equivalentes-homem-ano na economia como um todo.
Tabela 05: Impactos por R$ 10 Milhões de 2014 em Projetos do Paed, Demanda Final e Setores de
Defesa e Segurança do Programa PROTEGER
Tipo Produção PIB Emprego
Ano VA Salários
Salários &
Autônomos Tributos
1 19,3 9,8 137,2 7,3 2,9 3,5 3,4
2 32,9 18,0 300,7 14,0 5,1 6,4 5,5
Fonte: ABIMDE, 2015
Dos dados apresentados pela ABIMDE na Tabela 05 e das informações do EME
na Tabela 01 pode-se inferir que o total empenhado pelo PROTEGER até o ano de
2018 é de R$ 71.669.627,01 e que isso representa R$ 1.383.223.801,29 de impacto
sobre o valor de produção da economia brasileira em termos de efeitos diretos e
indiretos.
Conclui-se, a partir daí, que em termos de perspectiva do cliente como sociedade
para o PROTEGER o alinhamento do programa com os objetivos estratégicos pode
ser considerado como plenamente satisfatório.
No que se refere a perspectiva do processo interno para o BSC a sua definição
apresenta como sendo os processos organizacionais críticos, nos quais a organização
deve alcançar excelência para seja possível atingir os objetivos (KAPLAN e NORTON,
1997)
Nesse aspecto a pesquisa estabeleceu como indicador para a sua medição do
grau de maturidade do Escritório de Projetos do Exército, órgão encarregado do
gerenciamento do programa. Em teste aplicado por meio de questionário padronizado
e baseado no modelo de Kerzner (2010) o valor total obtido no teste de maturidade foi
de 7,4 (sete vírgula quatro) pontos no nível 4. Essa pontuação superior ao valor de
45
seis pontos, conforme Kerzner (2010), permite concluir que o atual nível de
maturidade do EPEx é o nível 4, ou seja, a organização manifesta a demanda pelo
aperfeiçoamento dos processos de gestão, tendo já alcançado o entendimento da
importância do gerenciamento de projetos, e padronizado os processos e a
metodologia. Em outras palavras a organização está no nível do “Benchmarking”
(KEZNER, 2010 apud MENEZES, 2018)
O quinto e último nível de maturidade é conhecido como maturidade
propriamente dita e, neste degrau evolutivo do EPEx, a pontuação obtida foi de 5,2
(cinco vírgula dois), sendo inferior ao valor de seis que representa o seu atingimento.
Logo, há o indicativo que EPEx ainda não tenha conseguido o mais alto nível de
maturidade em gerenciamento de projetos, conforme a metodologia proposta por
Kerzner (2010). (MENEZES, 2018)
Tal exposição permite a conclusão que na perspectiva dos processos internos
do BSC o PROTEGER pode ser mensurado de acordo com o grau de maturidade do
EPEx, demonstrando um nível de alinhamento satisfatório aos objetivos estratégicos.
Por fim, a perspectiva aprendizado e crescimento, na concepção de Kaplan e
Norton é identificada pela infraestrutura construída para sustentar o crescimento de
longo prazo, principalmente em termos de pessoas, sistemas de informação e
procedimentos organizacionais.
Em termos práticos a escolha de indicadores adequados para essa perspectiva
do BSC foi pautada nos indicadores de composição, uma vez que não foi possível
restringir-se à utilização de apenas um indicador de resultado, sendo montado uma
espécie de cesta de indicadores, com a criação de indicadores de composição, de
forma que ao objetivo esteja vinculado apenas um indicador de resultado, no caso um
desempenho global. (BRASIL, 2016)
Na concepção do PMI o alinhamento do PROTEGER será analisado nos seus
cinco desempenho do gerenciamento do programa: alinhamento de estratégia do
programa; gerenciamento de benefícios do programa; engajamento das partes
interessadas do programa; governança do programa; e gerenciamento de ciclo
de vida do programa, os quais foram detalhados no capítulo 2 deste trabalho.
O alinhamento de estratégia do programa é o domínio de desempenho que
identifica saídas e resultados do programa para proporcionar benefícios alinhados
com as metas e objetivos da organização. Neste sentido, o indicador selecionado é
similar ao da metodologia Grumbach que analisa o programa pela perspectiva da
46
efetividade, ou seja, observando o Sistema de Medição do Desempenho
Organizacional.
Os OEE são alcançados com mais de um programa ou projeto estratégico, como
apresentado no Anexo A – Extrato do Plano Estratégico do Exército, é possível inferir
parcialmente que, no que se refere aos objetivos 3 e 5, alvos de referência do
PROTEGER, estes são atendidos em seu desempenho satisfatório, em parte, pelas
entregas, benefícios e capacidades geradas pelo programa. Portanto, os valores
apresentados pelo objetivos na Tabela 04, podem ser relativamente transferidos aos
seus programas integrantes.
A análise relativa do desempenho dos OEE ao programa permite inferir uma
parecer favorável de alinhamento satisfatório no domínio de desempenho alinhamento
estratégico do programa onde os resultados positivos, particularmente do ano de 2016
e a perspectiva de 2017, atestam os impactos favoráveis dos programas relacionados
a cada objetivo estratégico.
No que se refere ao gerenciamento de benefícios do programa sua definição
trata do desempenho que define, cria, maximiza e fornece os benefícios do programa,
e da mesma forma que o domínio anterior adotar-se-á de um subsídio já
supramencionado em outra metodologia, dada a similaridade na abordagem dos
benefícios do programa, principalmente para a base industrial de defesa.
Conforme já exposto na Tabela 05, extraída de fontes da ABIMDE e das
informações do EME na Tabela 01 pode-se inferir que o total empenhado pelo
PROTEGER até o ano de 2018 é de R$ 71.669.627,01 e que isso representa R$
1.383.223.801,29 de impacto sobre o valor de produção da economia brasileira em
termos de efeitos diretos e indiretos.
Com isso, conclui-se, que em termos de gerenciamento de benefícios do
programa, o alinhamento do programa PROTEGER com os objetivos estratégicos
pode ser considerado como plenamente satisfatório.
No prisma do engajamento das partes interessadas do programa evidencia-
se como o domínio de desempenho que identifica e analisa as necessidades das
partes interessadas e gerencia as expectativas e comunicações para promover o
apoio às partes interessadas.
Considerando que o gerenciamento dos projetos integrantes do PROTEGER são
de órgãos do EB é razoável considerar um engajamento destas partes interessadas
como altamente voltadas e comprometidas com o sucesso destes, e
47
consequentemente do programa. As partes interessadas podem ser internas ou
externas ao programa e podem ter um impacto positivo ou negativo no resultado do
programa. Os gerentes de programas e projetos precisam estar conscientes do
impacto e nível de influência das partes interessadas para entender e abordar os
ambientes de programas e projetos em mudança (PMI, 2017). A título de ilustração a
Figura 8 apresenta os encarregados de cada projeto ou ação complementar.
Figura 08 – Partes Interessadas com responsabilidade de gerenciamento do PROTEGER
Fonte: EME, 2019
No que se refere as demais partes interessadas do EB e sem atribuição de
gerenciamento, mas integrantes da estrutura organizacional, a dedução de
engajamento e orientação de acordo com as Diretrizes do Comandante e o Plano
Estratégico do Exército é de razoável aceitação. Portanto, os Órgãos de
Assessoramento Superior; Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante
do Exército (OADI); o próprio Órgão de Direção Geral, representado pelo EME;
Órgãos de Direção Setorial (ODS); e Órgãos de Apoio, por exemplo estão em
permanente contato e sintonia para a consecução e sucesso dos objetivos
estratégicos de cada órgão e principalmente dos Objetivos Estratégicos do Exército.
Da mesma forma, considerando as partes interessadas externas ao EB pode-se
considerar como a principal desta a própria sociedade, favorecida pelas entregas
•EPEX/EMEPROTEGER
•EPEX/EMESUBPROGRAMA SISCOT
•Centro de Defesa Cibernética (CDS)Projeto INTEGRADOR
•Diretoria do Sistema de Material de Emprego Militar (DSMEM)Projeto Sistema TIC
•2ª SCh/COTERProjeto CCOp
•EPEX/EMEAção Complementar 2 (infraestrutura e
aquisições)
•Comando de Operações Especiais (Cmdo Op Esp)Projeto Prevenção e Combate a Ações
Terroristas
•EPEX/EMEAção Complementar 1 (capacitação,
adestramento e simulação; e material)
48
materializadas em forma de benefícios como ampliação de capacidades de proteção
em termos de Defesa Civil, Garantia da Lei e da Ordem e Garantia da Votação e
Apuração das eleições, portanto, a julgar pelo valor dos benefícios o engajamento
desta importante parte interessada é relativamente grande.
As principais métricas do engajamento das partes interessadas são
contribuições positivas para a realização dos objetivos e benefícios do programa,
participação dos interessados e frequência ou taxa de comunicação com a equipe do
programa. (PMI, 2017)
A título de ilustração, pode-se considerar que no nível político o executivo como
representante da sociedade brasileira externa parcela deste engajamento e no ano de
2018 foi aprovada a Política Nacional de Segurança de Infraestruturas Críticas
(PNSIC) que tem por finalidade garantir a segurança e resiliência das infraestruturas
críticas do País e a continuidade da prestação de seus serviços. (BRASIL, 2018).
Das diretrizes do PNSIC, as mais relevantes em termos de análise de
engajamento, cabe destacar a integração com outras políticas de Estado; a
cooperação entre órgãos e entidades nas diversas esferas; e o incentivo à cooperação
de parcerias público e privada (PPP), assim como entidades nacionais e
internacionais. Portanto, fica notório o engajamento nos diversos níveis da própria
instituição encarregada no gerenciamento do programa, assim como da sociedade, a
principal beneficiada.
Conclui-se, então que em termos de engajamento das partes interessadas, o
alinhamento do programa PROTEGER com os objetivos estratégicos pode ser
considerado como satisfatório.
Com relação a governança do programa permite e executa a tomada de
decisões do programa, estabelece práticas para apoiar e manter a supervisão do
programa. A governança do programa é impactada pela governança organizacional,
que é estruturada de forma a prover controle, direção e coordenação por meio de
pessoas, políticas e processos para atingir os objetivos estratégicos. (PMI, 2017)
Neste domínio a referência principal pautou-se no aspecto da maturidade do
EPEx, já abordado no BSC. Contudo, cabe uma ressalva para este domínio,
recorrendo-se a um destaque que o escritório demonstrou para a comunidade de
gerenciamento de projetos no âmbito do Distrito Federal, por meio de uma premiação
do PMI do Distrito Federal, a mesma instituição que concebeu uma abordagens
metodológicas adotadas por este trabalho.
49
O EPEx vencedor da categoria de melhor Escritório de Projetos (PMO) do DF no
ano de 2019 foi avaliado em nove distintos aspectos apresentados no Quadro 03, e
que considerando o domínio de governança do programa, é perfeitamente pertinente
avaliar que o escritório que gerencia o PROTEGER além do nível de maturidade da
nível 4, tendo já alcançado o entendimento da importância do gerenciamento de
projetos, e padronizado os processos e a metodologia, se destaca na comunidade de
gerenciamento e possui uma governança do programa PROTEGER altamente
favorável, conduzindo o alinhamento deste com os objetivos estratégicos a um nível
que pode ser considerado como plenamente satisfatório.
Quadro 03: Prêmio PMI DF Melhores do Ano 2019, categoria PMO - Escritório de Projetos
Finalistas ASPECTOS AVALIADOS
PMO ANAC
PMO CGEE
EPEX
1. Clareza na descrição do PMO (Visão, Missão,
Posicionamento e Principais Serviços)
2. Condução para as melhores práticas do PMO
(Desafios para implantação e práticas implementadas)
3. Resultado das ações do PMO nos três últimos anos
para amadurecimento da organização em gerenciamento
de projetos
4. Resultado das ações do PMO nos últimos três anos
para o sucesso da organização
5. Capacidade do PMO em gerar melhorias para superar
desafios, especialmente nos últimos três anos
6. Excelência do PMO na prestação de serviços aos seus
clientes internos
7. Capacidade do PMO em gerar valor percebido para a
organização
8. Potencial de evolução do PMO considerando visão e
objetivos futuros
Fonte: PMI-DF, 2019 (https://www.pmidf.org/egp/index.php/melhores-do-ano)
Por fim, o último domínio de desempenho evidenciado pela metodologia do PMI
o gerenciamento de ciclo de vida do programa gerencia as atividades do programa
necessárias para facilitar a definição efetiva, a entrega e o encerramento do programa.
50
Com frequência, programas são de longa duração, às vezes vários anos e, em
alguns casos, décadas. Desconsiderada a duração, todos os programas seguem uma
trajetória semelhante. Para entregar os benefícios a uma organização com sucesso,
os programas são implementados sob três principais fases concebidas (PMI, 2017)
como fase de definição do programa, entrega e encerramento. A Figura 09 mostra o
relacionamento entre estas fases e o ciclo de vida do programa.
Figura 09: Fases do ciclo de vida do programa
Fonte: PMI, 2017
O gerenciamento de programa trata do alinhamento dos vários componentes,
como projetos e outros programas, para alcançar os objetivos planejados do
programa. As práticas aplicadas durante esse processo são usadas para otimizar ou
integrar custos, cronogramas e atividades de cada componente para obter controle e
entregar o máximo de benefícios no nível do programa e não no nível do componente.
(PMI, 2017)
A despeito do nível de maturidade do EPEx ser um indicador relevante para
aceitar que o gerenciamento do ciclo de vida do programa é conduzido baseado nas
melhores práticas do PMI há de se considerar que o gerenciamento de ciclo de vida
51
do programa abrange o gerenciamento de integração do programa como a principal
atividade que acontece durante todo o ciclo de vida do programa, incluindo atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar múltiplos
componentes no programa.
Entre essas atividades uma é de vital importância como indicador do
desempenho do programa, e consequentemente influenciando no seu nível de
alinhamento estratégico, qual seja, o monitoramento e controle do desempenho do
programa.
O monitoramento contínuo permite à equipe de gerenciamento de programa uma
perspectiva sobre a atual integridade do programa e identifica as áreas que exigem
uma atenção especial. As atividades de monitoramento determinam se e quando as
atividades de controle, como uma ação corretiva ou preventiva, são necessárias para
realinhar o programa de acordo com as prioridades estratégicas. (PMI, 2017)
O chefe do Escritório de Projetos do Exército (EPEx), General-de-Divisão Ivan
Ferreira Neiva Filho argumenta que os empreendimentos não podem atrasar tanto a
ponto de já serem considerados desatualizados quando finalmente forem concluídos.
(EXMAN, 2019).
Tal assertiva cresce de importância quando se observa o relatório de gestão do
EME 2017, onde o prazo de execução previsto é assim apresentado:
O Programa Estratégico PROTEGER teve, em seu planejamento inicial em
2012, a previsão de término em 2028. No entanto, em função de reduções
nas previsões orçamentárias nos Planos Plurianuais – PPA e nas Lei
Orçamentária Anual – LOA subsequentes, foi necessário replanejar o
horizonte temporal do programa, estendendo-se para o término em 2037.
(EME, 2018)
Conforme Nascimento, 2018 à medida em que o EB moderniza seus meios, os
mesmos tornam-se mais expostos ao fenômeno da obsolescência. O alargamento do
ciclo de vida dos sistemas de defesa cria um paradoxo, pois à medida que os
componentes ficam mais velhos, sua manutenção torna-se mais cara devido à
obsolescência das peças sobressalentes necessárias ao prolongamento de sua vida
útil (MEYER; PRETORIUS, 2004 apud NASCIMENTO, 2018)
Nesse sentido, o comprometimento do ciclo de vida do programa com o atraso
em nove anos da conclusão do programa pode comprometer o custo de ciclo de vida
52
(CCV) dos produtos. Para Kriwet, Zussman e Seliger (1995) apud Nascimento (2018)
o ciclo de vida deve preocupar-se com toda a existência do produto, incluídos aí os
aspectos logísticos, os processos a manutenção e seu desfazimento.
Parte-se daí, então, para deduzir que a assertiva do Chefe do EPEx sobre a
redução do escopo do programa, de forma a não prejudicar mais o custo do ciclo de
vida dos produtos, impacta no alcance do programa e, desta feita, reflete nos
benefícios e entregas do PROTEGER.
Conclui-se, então, que do ponto de vista do gerenciamento do ciclo de vida do
programa PROTEGER este é notoriamente desfavorável, conduzindo o alinhamento
deste com os objetivos estratégicos a um nível que pode ser considerado como
plenamente insatisfatório.
A fim de melhor apresentar o atendimento do Programa PROTEGER aos
aspectos metodológicos de Grumbach, BSC e do PMI no que se refere ao alinhamento
com os objetivos estratégicos do EB o Quadro 04 apresenta um resumo comparativo.
Quadro 04: Nível de alinhamento do PROTEGER por método
MÉTODO ASPECTO INDICADOR NÍVEL
Grumbach
Economicidade RP Insatisfatório (2)
Insatisfatório
Eficiência % execução
a.a.
Plenamente
Satisfatório (4)
Eficácia % execução
total
Plenamente
Insatisfatório (1)
Efetividade SMDO Satisfatório (3)
BSC
Financeira % execução
total
Plenamente
Insatisfatório (1)
Satisfatório
Clientes
Impacto na
cadeia de
valor da BID
Plenamente
Satisfatório (4)
Processos
internos
Maturidade
do EPEx Satisfatório (3)
Aprendizado e
Crescimento Global Satisfatório (3)
53
PMI
Alinhamento de
estratégia do
programa
SMDO Satisfatório (3)
Satisfatório
Gerenciamento
de benefícios do
programa
Impacto na
cadeia de
valor da BID
Plenamente
Satisfatório (4)
Engajamento das
partes
interessadas do
programa
Global Satisfatório (3)
Governança do
programa
Maturidade
do EPEx e
Prêmio PMO
2019 do PMI
Plenamente
Satisfatório (4)
Gerenciamento
de ciclo de vida
do programa
Prazo x
Ciclo Vida
SMEM
Plenamente
Insatisfatório (1)
Alinhamento do PROTEGER aos OEE Satisfatório
Fonte: autor
54
5 CONCLUSÃO
O Portfólio Estratégico do Exército sofreu ao longo dos anos, acompanhando a
própria evolução do Escritório de Projetos do Exército, uma transformação como
resultado da necessidade de adequação com as melhores práticas internacionais de
gerenciamento.
Entre os diversos Programas Estratégicos do Exército, o PROTEGER
gerenciado diretamente pelo EPEx, evidencia a referida evolução na governança
estratégica, apresentando uma série de novos desafios dada as recentes concepções,
principalmente no que concerne a manutenção no nível de alinhamento com os
Objetivos Estratégicos do Exército (OEE).
Esses objetivos são alcançados com mais de um programa ou projeto
estratégico, e o PROTEGER em particular é afeto ao OEE3 cujo propósito é contribuir
com o desenvolvimento sustentável e a paz social e ao OEE5 cuja descrição prevê
implantar um novo e efetivo sistema operacional militar terrestre.
O primeiro foca sua estratégia no aperfeiçoamento das estruturas de apoio às
operações de GLO, operações interagências e ações subsidiarias, com ação voltada
para ampliar a capacidade operacional do Exército para atuar na proteção da
sociedade.
Já o segundo, prevê suas estratégias e respectivas ações no: aumento da
capacidade pronta resposta da F Ter com ação de reestruturação do COTER; e o
aumento da efetividade do emprego da F Ter com ação definida para desenvolver as
capacidades de monitoramento/controle e apoio à decisão.
Uma vez que as iniciativas do portfólio são concebidas para a entrega de
capacidades para a Instituição e benefícios para a sociedade, os programas e projetos
estratégicos do Exército podem ser indutores ou estruturantes da transformação da
Força, assim como servirem de indicadores para as Ações Estratégicas do PEEx,
devendo para tal, estarem alinhados em aspectos mensuráveis aos objetivos
estratégicos, de forma que sua aderência possa ser avaliada.
Baseado em três consagradas metodologias gerenciais para realizar tal
avaliação do alinhamento estratégico do programa com os objetivos estratégicos
organizacionais, o trabalho buscou elencar indicadores e métricas para uma análise
metodológica com o Método Grumbach de Gestão Estratégica, base do software
brainstorming de uso institucional para tal avaliação no âmbito do EME; o Balanced
55
Scorecard de concepção de R. S. Kaplan e D. P. Norton, base de outras metodologias
estratégicas como a de Grumbach; e a metodologia do PMI subsidiada por conceitos
do Padrão para Gerenciamento de Programas.
Do ponto de vista do Método Grumbach foi possível mensurar através do
indicador de Restos a Pagar que o PROTEGER no aspecto economicidade atingiu um
nível insatisfatório; no aspecto eficiência, a partir do percentual de execução
orçamentária anual, um desempenho plenamente satisfatório; em contrapartida, no
aspecto eficácia, baseado no percentual de execução orçamentária total, o
desempenho foi de plenamente insatisfatório; e finalmente um nível satisfatório no que
se refere ao aspecto efetividade, o qual é pautado no Sistema de Medição do
Desempenho Organizacional. Com isso, o nível global na referida metodologia foi de
insatisfatório quanto ao alinhamento do programa com os Objetivos Estratégicos do
Exército.
Já do ponto de vista do Balanced Scorecard foi possível identificar que no
aspecto financeiro, baseado no percentual de execução orçamentária total, o
desempenho foi plenamente insatisfatório; no aspecto clientes, guardada as devidas
peculiaridades institucionais, o desempenho pautado no indicador de impacto na
cadeia de valor da BID foi de plenamente satisfatório; quanto aos processos internos,
cujo indicador referencial foi a maturidade do EPEx, o nível atingido foi de satisfatório;
e da mesma forma satisfatório o desempenho no aspecto aprendizado e crescimento
com referência global. Dessa forma, o resultado geral do BSC foi de alinhamento
satisfatório do programa.
Por fim, a metodologia do PMI elencou o alinhamento de estratégia do programa,
com referência ao Sistema de Medição do Desempenho Organizacional, obtendo um
nível satisfatório de alinhamento; o gerenciamento de benefícios do programa,
baseado no impacto na cadeia de valor da BID, como plenamente satisfatório; quanto
ao aspecto engajamento das partes interessadas do programa, cujo indicador foi
global, como sendo satisfatório; como plenamente satisfatório o alinhamento no
aspecto governança do programa, referenciado pelo indicador de maturidade do EPEx
e o Prêmio PMO de 2019 do PMI; e por fim, como plenamente insatisfatório o
alinhamento no aspecto de gerenciamento do ciclo de vida do programa, dada a
análise do indicador prazo e ciclo de vida do Sistema de Material de Emprego Militar.
Como resultado desta metodologia, o desempenho foi avaliado como satisfatório em
relação ao alinhamento.
56
Conclui-se assim, que no desempenho global, referenciadas as metodologias
supramencionadas, o alinhamento do PROTEGER aos Objetivos Estratégicos do
Exército pode ser considerado com satisfatório. Contudo, cabe ressaltar, que a
despeito de alguns indicadores negativos de desempenho insatisfatório – cujos
motivos são devidamente expostos no trabalho, a exemplo da conjuntura econômica
nacional – os benefícios gerados para a sociedade advindos do gerenciamento
contínuo do programa, assim como as novas capacidades entregues para a Força,
são facilmente constatadas nas diversas oportunidades de emprego do Exército
Brasileiro em Operações ao longo dos últimos anos, como no planejamento e
condução da segurança do ciclo de sede nacional dos grandes eventos esportivos,
segurança das fronteiras, GVA ou GLO, evidenciando o profissionalismo e efetividade
com que os planejamentos do portfólio no nível estratégico são concretizados em
excelentes indicadores para a sociedade no nível tático de emprego do Exército
Brasileiro.
57
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60 ANEXO A – Extrato do Plano Estratégico do Exército 2016-2019
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Fonte: PEEx, 2019
62 ANEXO B – Avaliação e Controle do Planejamento Estratégico
Fonte: Portal SE-EB, 2019
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ANEXO C – Estrutura Analítica do Programa PROTEGER
Fonte: EPEx, 2019
64 ANEXO D – Mapa de Benefícios do Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade (PROTEGER)
65
Fonte: EPEx, 2019