nÚcleo de garantia da qualidade em serviÇos de … · e promover a melhoria contínua da gestão...

NÚCLEO DE GARANTIA DA

QUALIDADE EM SERVIÇOS DE

CONSULTORIA

Patricia Boia Farias

(LATEC/UFF)

Resumo As atividades de garantia da qualidade em consultoria são essenciais

para o sucesso do projeto, já que em serviços, a satisfação do cliente

não só fideliza e retém como também amplia mercados através da

indicação. Desta forma, as organizaçções de consultoria devem

garantir que requisitos técnicos, metodológicos, do ambiente e das

partes interessadas serão atingidos. Conclui-se que atualmente, há a

necessidade de serem criados núcleos de garantia da qualidade nas

organizações a fim de diminuir a dependência de executores na

qualidade dos serviços. Desenvolvendo também um ambiente de

conhecimento explícito e incentivando melhoria contínua.

Palavras-chaves: Garantia da Qualidade, Qualidade em Serviços,

Qualidade em Consultoria.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1.INTRODUÇÃO

Os riscos inerentes ao setor de consultoria estão principalmente associados à

variabilidade e intangibilidade dos serviços prestados. Segundo KOTLER (2006), estes

conceitos-chave podem ser descritos da seguinte forma:

“Variabilidade: os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os

executa e de onde são prestados.

Intangibilidade: Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou

cheirados antes de serem comprados.”

Portanto, garantir o cumprimento do padrão de qualidade é fator crítico de sucesso. A

problemática surge quando são analisados o cenário de alta rotatividade de funcionários e a

subjetividade de avaliação do cliente.

A dependência por pessoas é uma das principais características para realização de

projetos deste setor (PMBOK, 2010). A alta rotatividade de consultores amplifica a

variabilidade das entregas dos projetos. Não só em relação às suas capacidades técnicas, mas

também de suas habilidades interpessoais, argumentativas e de liderança.

Neste cenário, os custos da qualidade (ROBLES JR, 2003) com falhas internas e

externas são altos. Ou seja, custos decorrentes de erros já ocorridos e, que são caracterizados

pelo baixo monitoramento e controle no processo produtivo. Além dos custos em si, as

consequências são a insatisfação e não fidelização de clientes, fatores primordiais para

sobrevivência do negócio de consultoria.

Segundo CORREIA, 2006, a fidelização e retenção de clientes estão diretamente

ligadas à gestão da qualidade do pacote de valor entregue ao cliente. Além disto, um cliente

retido é um agente de marketing dos serviços da organização. Desta forma, a garantia da

qualidade em serviços está diretamente ligada ao aumento da participação de mercado e

lucratividade.

Este ambiente dinâmico e delicado gera a necessidade de ter-se um padrão de

qualidade conhecido e auditado, garantindo que as variabilidades das entregas estejam dentro

do nível de aceitação esperado. Este requisito é tão importante que é necessário que a

organização possua um núcleo de facilitação técnica, metodológica e estratégica; que


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disponibilize e padronize o conhecimento, dando suporte à equipe no projeto no

desenvolvimento do serviço.

Situação Problema

Gestão de metodologias, técnicas e equipes de projetos a fim de contribuir para a

diminuição de riscos causados pela variabilidade e intangibilidade das entregas dos serviços

de consultoria.

Objetivo

O objetivo deste estudo é apresentar proposições de implementação da Garantia da

Qualidade em empresas de serviços (principalmente as organizadas por projetos), levando-se

em conta todas as funções e responsabilidades que a Garantia da Qualidade possui no

ambiente organizacional e no cenário atuais.

O trabalho estabelece uma metodologia de suporte aos projetos de forma que a

variabilidade e intangibilidade dos resultados dos serviços diminuam. Deste modo, garantindo

que as entregas atenderão ao padrão de qualidade requisitado pelo cliente e definido pela

organização. Contribuindo, para o gerenciamento de riscos de não aceitação de entregas e

retrabalhos decorrentes de deficiências de qualidade.

Estrutura do Estudo

Este artigo estrutura-se em cinco partes. A primeira introduz o estudo,

contextualizando o trabalho e apresentando o objetivo e a situação problema da pesquisa. Na

segunda parte, é apresentada a metodologia através da qual o artigo é desenvolvido. A terceira

seção desenvolve um breve histórico e evolução da Garantia da Qualidade no Brasil e no

mundo. No quarto capítulo, detalha-se o resultado do artigo, apresentando as proposições de

implementação do Núcleo da Garantia da Qualidade para serviços, além do detalhamento de

suas funções e reponsabilidades. Por fim, na quinta seção, será apresentado o resultado final

do estudo.

2. METODOLOGIA

O estudo presente neste artigo é descritivo, na medida em que considerou observação e

análise de fatos e fenômenos. A pesquisa documental e bibliográfica deste trabalho visa

resolver o problema citado no capítulo anterior, recolhendo, analisando e interpretando as

contribuições em relação ao assunto desenvolvido.


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Para desenvolvimento deste artigo, utilizou-se as referências bibliográficas sobre os

assuntos de Gestão de Serviços e Garantia da Qualidade brasileiras e internacionais.

Adicionalmente, a pesquisa de campo e os questionamentos a profissionais da área de

consultoria foram realizados informalmente no ambiente de trabalho.

3. DESENVOLVIMENTO

O estudo sobre a evolução da qualidade (GARVIN, 1992) mostra que desde o século

XVIII a qualidade é um termo abordado, mas evoluiu desde então e é dividida em três eras.

A primeira era é chamada de qualidade intrínseca, onde a demanda é maior que a

oferta, pois a produção é realizada em pequena escala. O artesão é diretamente responsável

pela execução e garantia da qualidade de sua manufatura.

A segunda era é a qualidade estruturada, quando surge a linha de produção. O produto

passa a ter uma marca e não um nome e, consequentemente, os padrões de inspeção e controle

da qualidade aumentam.

Neste momento, surge o controle estatístico da qualidade1, que, com a Segunda Guerra

Mundial, tem o objetivo de reduzir perdas e retrabalho. Reconhece-se a variabilidade como

característica inerente ao processo produtivo e os controles industriais são intensificados

Passa-se a gerenciar a qualidade a partir de processos e do ciclo Plan-Do-Check-Act ou

Planejar-Fazer-Checar-Agir (PDCA) (SHEWART, 1931).

O período de 1950 a 1960 foi próspero para a garantia da qualidade. A prevenção é

enfatizada e são empregadas ferramentas, técnicas, conceitos e habilidades para controle de

processos (GARVIN, 1992).

Em 1951, cria-se o prêmio Deming de Qualidade, que faz referência a um dos maiores

estudiosos da qualidade, responsável pela “Revolução da Qualidade”, que teve início no Japão

e se espalho pelo mundo. Ele também foi responsável pela criação do Método de gestão da

qualidade baseado em quatorze iniciativas (14 pontos de Deming) cujo objetivo era estruturar

e promover a melhoria contínua da gestão da qualidade (DEMING 1982).

Outras ferramentas de gestão da qualidade também são criadas como o diagrama de

causa e efeito2 (ISHIKAWA, 1993) e o programa “zero defeito”

3 (CROSBY, 1990).

1 É um conjunto de ferramentas utilizadas em processos com o objetivo de obter uma

diagnóstico em relação a prevenção e detecção de não conformidades (SHEWART, 1931).

2 É uma ferramenta que permite hierarquizar causas de uma determinada não conformidade a

fim de direcionar esforços para sua resolução (ISHIKAWA, 1993).


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A terceira era da qualidade retoma alguns conceitos da primeira era e é chamada de

qualidade extrínseca. Surge então, o conceito de Gestão pela Qualidade Total

(FEIGENBAUM, 1994), cujo objetivo é prover um controle preventivo desde o início da

produção até a entrega ao cliente.

Neste momento surge a figura do Engenheiro da qualidade, que não só possui

conhecimentos estatísticos, mas também habilidades gerenciais (JURAN, 1990). A qualidade

agora permeia toda a organização, não só a área de produção.

Desde então, o conceito de garantia da qualidade vem sendo aperfeiçoado em toda a

organização e não só no processo produtivo.

Uma das publicações que abordam este tema é o PMBOK (2010). Segundo o qual, a

qualidade deve ser gerenciada através do processo de auditoria dos requisitos de clientes e do

controle das entregas dos projetos. Para tanto, é necessário ter uma metodologia de

levantamento de requisitos e de definição de métricas da qualidade para entregas.

Uma das ferramentas dos processos citados acima são a prevenção e a inspeção. Estes

são defendidos pelas boas práticas a fim de se obter menor variabilidade nas entregas. As

medições de desempenho do trabalho são checadas e analisadas através de ferramentas e

técnicas como as listas de verificação.

A referência também defende que sejam documentadas as lições aprendidas dos

projetos, gerando históricos para projetos futuros e visando a melhoria contínua da

metodologia da organização.

Para complementar a questão da medição, CURY (2005) defende que os resultados de

processos devem ser controlados através da comparação do planejado com o esperado. Os

controles devem seguir uma programação e a alta administração deve estimular uma avaliação

periódica destes resultados.

O autor defende também que as metodologias de controles devem estar preparadas

para gestão de mudanças, já que o ambiente atual está em constante dinamismo.

A norma ISO 9001: 2008 também aborda o assunto estabelecendo que a organização

deve formalizar a gestão da qualidade através de um sistema, em que sejam previstos os

padrões de estruturação e melhoria contínua da qualidade.

3 Baseia-se na filosofia que a qualidade é assegurada se todos os esforços dos envolvidos

forem canalizados para tal (CROSBY, 1990).


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Em relação à garantia da qualidade, a norma defende que inspeções, monitoramento e

controle do trabalho devem ser realizados. Além disto, medições e validações das entregas

também são incentivadas.

Em relação aos impactos com os clientes, CORREIA (2006) sinaliza que a fidelização

e retenção de clientes estão estritamente relacionadas com a garantia da qualidade dos

processos organizacionais. Ele cita ainda que não só os processos da linha de frente devem ser

fiscalizados, mas também os processos da retaguarda, pois eles têm impacto na infraestrutura

estabelecida para os momentos de contato com o cliente.

Todos os autores e publicações citados neste capítulo têm sua participação na

estruturação dos conceitos da qualidade tanto na produção quanto em serviços. O próximo

capítulo sugere as iniciativas de garantia da qualidade adequadas ao ambiente atual e ao

contexto de consultoria.

4. RESULTADOS

As características intrínsecas de serviços fazem o controle da qualidade das entregas

um desafio para o setor de consultoria. Porém, o mercado e a academia evidenciam

ferramentas e técnicas capazes de controlar a variabilidade e intangibilidade dos produtos

gerados por estes projetos.

Organizar um Núcleo de garantia da qualidade (NGQ) é uma das alternativas para

focar em iniciativas de prevenção, tratando não conformidades internas antes que se tornem

uma questão que afete diretamente o cliente.

Modelo de Atuação do NGQ

O NGQ se apresenta de forma distinta dependendo do tamanho, cultura, setor e

maturidade da organização,

Independente do modelo de atuação, o NGQ deve ter suas funções e responsabilidades

focadas na inspeção de itens que impactam na qualidade da entrega. Estes aspectos não se

limitam aos técnicos e metodológicos. Há também outras questões em que a equipe deve ter

suporte. A seguir, descreve-se cada uma das funções do NGQ.

Metodologia: contempla o suporte na utilização da metodologia pela equipe, bem como a

auditoria para verificar se o projeto está utilizando os padrões metodológicos estabelecidos

pela organização.


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Técnica: contempla o suporte técnico na execução do projeto, principalmente na elaboração

de relatórios e entregas diretas ao cliente. O NGQ pode funcionar como um consultor com

expertise no assunto, sendo acionado quando a equipe julgar necessário, bem como através de

auditorias técnicas periódicas.

Conhecimento: contempla as iniciativas para desenvolvimento da equipe, através de

coaching, treinamentos e aconselhamento de uma forma geral.

Estratégia: contempla a atuação do NGQ em questões de interface do projeto com agentes

externos, como no relacionamento direto com clientes ou gestão de mudanças.

A organização pode identificar cada uma das funções separadamente ou agrupá-las a

fim de obter um resultado completo do NGQ.

Estrutura

O NGQ pode estar estabelecido de três formas na organização: estratégica,

departamental ou do projeto. A escolha das alternativas vai depender do tamanho, cultura,

setor e maturidade da organização, bem como do tamanho e complexidade de seus projetos e

clientes.

- Estratégica: com reporte dos projetos diretamente para a alta administração.

- Departamental: cujo escopo são os projetos daquele determinado departamento ou área de

negócio.

- Do Projeto: NGQ formado especificamente para um determinado projeto.


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Figura 1 – Possibilidade de Posicionamento do NGQ na Hierarquia da

Organização

A organização interna do NGQ vai depender do seu posicionamento na estrutura

organizacional, bem como das funções que ele vai desempenhar e dos tamanhos dos seus

projetos. O núcleo pode ser formado por diversos profissionais para dar suporte aos projetos

ou pode ser apenas um profissional para desempenhar as funções do núcleo.

O ideal é que seja definido um número máximo de projetos que a organização no

NGQ consegue dar suporte. Assim, caso a demanda por projetos aumente, o NGQ amplie sua

capacidade para acompanhar este crescimento.

Como os profissionais do NGQ serão responsáveis por disseminar a cultura de

qualidade da organização, é necessário que eles tenham o conhecimento nos padrões internos.

Este profissional precisa estar ciente dos procedimentos, interfaces, cultura, políticas, normas,

metodologias; enfim, tudo que possa influenciar no trabalho das equipes de projetos. É

indicado também que o profissional de NGQ tenha experiência de mercado e tempo suficiente

na empresa para conhecer sua cultura.

Em algumas situações, ele é composto por pessoas chave na equipe do projeto,

formando um grupo de discussão focado na qualidade. Ele pode apresentar-se também sob a

forma de um escritório de qualidade dentro da organização. Em outros modelos, esta função

se acumula com as responsabilidades do Escritório de Projetos ou do Gerente de Projetos.

Em relação à Governança, o NGQ deve ter a autonomia e confiança da entidade a qual

ele se reporta. O núcleo irá direcionar o andamento dos projetos no que se refere à qualidade

dos processos e das entregas. Assim, deve representar os interesses da alta administração, mas

com a autonomia necessária de tomar decisões de forma ágil.

Funções

A seguir, apresentaremos as funções do NGQ de acordo com seu modelo de atuação.

A organização deve identificar quais são as funções que mais se adequam à sua estratégia e

realidade para desenvolver o NGQ de forma efetiva.


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Figura 2 – Modelos de Atuação do NGQ

- METODOLOGIA

Para manter o padrão de qualidade dos serviços, é necessário que a equipe do projeto

aplique a metodologia interna da empresa. Mesmo que seja necessário fazer adaptações

(devido a especificidades de clientes e projetos), é indicado que o padrão seja seguido.

Neste sentido, o NGQ pode garantir a aplicação desta metodologia, monitorando a sua

integridade através de auditorias de verificações de evidências. É possível que a equipe

determine que haja desvios na metodologia, porém devem ser acordados com o NGQ.

Em equipe com características auto gerenciáveis ou com profissionais que já tenham

feitos projetos anteriores na empresa, o NGQ pode atuar apenas como provedor de suporte.

Assim, quando a equipe precisar de esclarecimentos quanto à aplicação da metodologia, ela

pode recorrer de forma proativa ao NGQ.

Adicionalmente, a equipe pode enviar reportes de evidências para o NGQ como forma

de comprovação de aplicação da metodologia. Esta situação pode ocorrer em projetos em que

as equipes estão dispersas geograficamente.

O NGP deve fornecer também treinamentos para novos consultores e informar às

equipes quando a metodologia é alterada.

Com o objetivo de desempenhar as funções acima citadas com eficiência, o NGQ deve

possuir profissionais especializados em qualidade ou auditoria. Com este perfil, garante-se

que o NGQ conseguirá desempenhar todas estas funções.

Neste modelo de atuação, é necessário que as ferramentas utilizadas pelo NGQ

garantam que os profissionais tenham mobilidade e entrosamento com as equipes do projeto.

Sistemas de comunicação e gerenciamento de documentos são importantes para facilitar a

implementação deste modelo. A aplicação da metodologia não deve ser uma burocracia para a

equipe e sim uma ferramenta para ajudar no alcance dos objetivos do projeto.

- TÉCNICA


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O conhecimento técnico dos consultores é imprescindível para o desenvolvimento de

um trabalho de qualidade. Entretanto, como cada projeto tem suas especificidades, é possível

que surjam questões técnicas da equipe durante o planejamento ou desenvolvimento do

projeto. Desta forma, o NGQ técnico tem função de dar suporte técnico, garantindo que os

serviços estarão tecnicamente de acordo com as boas práticas do mercado.

É possível que este suporte seja apenas consultivo, ou seja, que a equipe de forma

proativa acesse o NGQ para obtenção de informações técnicas durante o projeto. Isto pode

acontecer em equipes mais experientes ou seniores ou auto gerenciáveis.

Em equipes mais novas ou em projetos com características peculiares, é indicado que

o NGQ atue como uma auditoria, verificando e revisando os produtos antes de serem

entregues ao cliente.

Ainda é possível que a equipe realize reportes periódicos sobre as entregas técnicas,

com descrições detalhadas sobre o que foi desenvolvido e entregue ao cliente. Esta pode ser

uma alternativa em projetos com dispersão geográfica.

Para garantir que as funções detalhadas acima sejam implementadas com efetividade,

é necessário que o NGQ possua o conhecimento técnico no negócio do projeto. Ou seja, em

organizações cujas áreas de negócio sejam diferenciadas, é necessário que o NGQ possua

profissionais com o conhecimento em cada uma destas áreas. Facilitando assim, a atuação

com as equipes e aumentando a probabilidade de conformidade técnica das entregas.

- CONHECIMENTO

Caso sejam identificadas, na equipe, deficiências de conhecimento ou habilidades para

desenvolver com qualidade as entregas do projeto, é necessário corrigi-la imediatamente para

que o produto não sofra com não conformidades. Como projetos dependem do conhecimento,

habilidades e atitudes dos consultores, é imprescindível que haja um mecanismo de prevenção

e remediação destas questões.

Este tipo de atuação do NGQ tem características de desenvolvimento da equipe do

projeto, ou seja, identificar deficiências e desenvolver iniciativas para solucioná-las. Desta

forma, atuando com coaching, treinamento e aconselhamento.

Para atuações neste sentido, o NGQ deve ter consultores capazes de desenvolver

equipes. Pode-se incluir perfis de profissionais de recursos humanos que também possuam

conhecimentos técnicos sobre os projetos.

- ESTRATÉGICO


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Os projetos de consultoria devem conciliar muitas partes interessadas de ambas as

empresas: a fornecedora e a cliente. Por isto, o ambiente estratégico do projeto é complexo.

Como a equipe do projeto está focada no desenvolvimento do trabalho, muitas vezes questões

do ambiente de projeto acabam não sendo monitoradas pela equipe. Porém, eles também têm

impacto no produto final do projeto.

Neste sentido, o NGQ atua de forma a monitorar este ambiente, protegendo a equipe

de seus impactos negativos. É possível também que o NGQ integre estes ambientes fazendo a

ligação da empresa fornecedora com a cliente. Desta forma, em casos em que a equipe está

todo o tempo no cliente, mantém-se uma ligação com a empresa da qual ela realmente faz

parte.

Para desempenhar tais funções, é indicado que o NGQ tenha um perfil de profissionais

mais estratégicos, ou seja, gerentes ou diretores das áreas de negócio.

5.CONCLUSÃO

Mesmo que complexa de ser mensurada, a qualidade em serviços deve ser foco da

organização de consultoria. A garantia da qualidade em entregas para o cliente aumenta a

satisfação do cliente, impactando positivamente na fidelização e retenção e diminuindo o risco

de perda de mercado.

Por isto, os dados deste trabalho sugerem uma estrutura de Núcleo de Garantia da

Qualidade para assegurar que a variabilidade e intangibilidade dos serviços estarão dentro da

tolerância da organização, dos clientes e do mercado.

Os modelos propostos neste artigo apresentam possibilidades de implementação

considerando as características de cada projeto e de cada organização. Estes centros de

excelência, independente da escolha do modelo, são ferramentas para desenvolvimento da

melhoria contínua nas organizações de serviços de consultoria.


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6. REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma NBR ISO 9001-2008 Sistema

de Gestão da Qualidade Requisitos.

ABPMP. CBOK, 1ª Edição, 2009.

BARÇANTE, L. C.. Qualidade Total: uma visão brasileira. Campus, 1998.

CORREIA, H. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2006.

CROSBY, P. Let´s talk quality. New York : McCraw Hill, 1990.

CURY, A. Organizações e Métodos, uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2005

DEMING, E. Out of the Crisis, MIT, 1982.

FEIGENBAUM, A. Controle da Qualidade Total. 1ª Edição, 1994.

FELDMAN, D., Quality assurance: much more than testing. 2005

GARVIN, A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992.

ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à maneira japonesa. Rio de Janeiro:

Campus, 1993

JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990

KOTLER, P. Administração de Marketing. Pearson, 12ª Edição, 2006.

OLIVEIRA, O. Gestão da Qualidade – Tópicos avançados. São Paulo: Pioneira, 2004.

PMI, PMBOK, 4ª Edição, 2010.

PYZDEK, T. Quality Engineering Hand book. 2ª Edição

ROBLES JR, A. Custos da Qualidade. Editora Altas, 2ª edição, 2003.

SEDDON, J. The quality you can´t feel. The Observer, Sunday November 19, 2000

SHEWHART, W. Economic Control of Quality of manufactured product. D. Van

Nostrand Company, 1931.

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