núcleo comum gestão empresarial administração como um … · núcleo comum gestão empresarial...

Núcleo Comum

Gestão Empresarial

Administração como um Todo

Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

Núcleo Comum | Gestão Empresarial | Administração como um Todo 2

Introdução

Em todos os momentos de nossas vidas, estamos de alguma forma

administrando algo: projetos, finanças, tempo, recursos materiais ou pessoas;

enfim, o ato de administrar está presente em nosso dia a dia, e o alcance dos

nossos objetivos está intimamente ligado à boa administração das nossas

ações.

Entretanto, no mundo dos negócios, administrar é o grande trunfo para o

sucesso de qualquer empreendimento, pois, com o passar dos anos, surgem

novas formas de maximizar resultados para as empresas com o mínimo de

custos possível, respeitando a sociedade e o meio ambiente. É nesse cenário

que passamos a conhecer, a partir de agora, um pouco mais sobre a ciência da

Administração.

Problematização

Um dos maiores desafios da atualidade, na rotina do administrador é

identificar as habilidades de cada um dos seus colaboradores, para que assim,

consiga colocar cada um no seu devido lugar, ou melhor, cada funcionário na

função na qual se sai melhor. Mas como descobrir quais habilidades têm seus

colaboradores?

O Que é Administrar?

Nós poderíamos elaborar uma definição própria do que é administrar a

partir de conhecimentos anteriores ou da própria experiência. A descrição de

Chiavenato (2005) é:

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar

os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.”


O autor menciona uma visão contemporânea do que é administrar, muito

aceita no cotidiano corporativo, pois, para ele, administrar é buscar objetivos

por meio de pessoas, as quais precisam compatibilizar os objetivos próprios

aos da empresa, gerando, ao mesmo tempo, comprometimento e satisfação

pessoal.

Devemos perceber que o ato de administrar pode parecer muito simples,

a ponto de muitos empresários desprezarem as ferramentas administrativas e

os estudos acerca do ambiente empresarial. E é aí que reside o problema que

leva tantos empreendimentos ao insucesso: a falta de uma administração com

base científica. A gestão baseada no improviso e no “achismo” precisa dar

espaço para uma gestão profissionalizada e baseada em conhecimentos

teóricos aplicados à realidade de todos os tipos de organização. Afinal a

organização é um sistema administrativo projetado e operado para atingir

objetivos.

Recursos Organizacionais

As empresas são organizações instituídas intencionalmente para

alcançar certos objetivos, constituídas de pessoas, processos, máquinas,

conhecimento, fluxo de capital e insumos; são muito necessárias para a vida

em sociedade, já que precisamos delas para nascer, viver e morrer.

Empresa é uma “organização destinada à produção e/ou

comercialização de bens e serviços, tendo como objetivo o lucro.” (SANDRONI,

2002, p. 204)

Vamos conhecer os principais recursos que formam essas organizações.

Acompanhe!


Recursos humanos

São os recursos mais importantes de qualquer organização, mesmo

naquelas em que a máquina, o processo de produção ou o meio de distribuição

sejam o grande diferencial. Pois são necessárias pessoas que operem as

máquinas, programem a produção, elaborem as estratégias, operacionalizem

as mesmas e contabilizem os lucros ou os prejuízos.

O processo irreversível de mecanização das empresas, substituindo a

mão de obra humana pela utilização de robôs ou máquinas computadorizadas

que maximizam a produção, já foi bastante criticado anteriormente. Porém,

esse processo é de vital importância para a sobrevivência das organizações

em um ambiente altamente competitivo. A manutenção da competitividade é

um dos grandes desafios das organizações contemporâneas.

É necessário que os empresários percebam que os operários que foram

substituídos por máquinas devem ser recolocados na operação dessa

tecnologia. Sabemos que um grande número de operários dará lugar a apenas

um operador da máquina, mas não devemos nos esquecer, também, de que a

mecanização dos processos produtivos gera o aumento da produtividade,

dando oportunidade para que os empregos eliminados sejam gerados em

outras frentes.

Os empresários também precisam perceber que, nessa nova sociedade,

o capital humano é o maior patrimônio e que é necessário oferecer capacitação

e prover os recursos humanos com habilidades para que o trabalho seja

desempenhado da melhor forma na organização, gerando lucros sustentáveis

aos investidores. Assim, as pessoas são tidas como o maior patrimônio de uma

empresa.

Os quatro elementos que dão base à competitividade são: custo,

qualidade, velocidade e inovação.


Recursos materiais

Os recursos materiais ainda são considerados, por muitos gestores, um

dos principais recursos da empresa. Não podemos negar que são vitais, porém

devemos notar que esse panorama, em nossa economia altamente

globalizada, tem mudado consideravelmente.

Recursos materiais são caracterizados por máquinas, edificações,

espaços físicos, matéria-prima, estoques, aparato ferramental e demais itens

que dão apoio à fabricação dos produtos ou à prestação dos serviços de uma

organização. Atualmente, eles não são considerados tão importantes quanto os

recursos humanos, pelo fato de que a fábrica não é tão importante quanto o

conhecimento agregado na fabricação do produto, e esse conhecimento é

intangível – de nada adiantaria uma bela fábrica que produz algo que não traz

consigo o valor agregado para ter uma diferenciação no mercado.

Vale ressaltar que os administradores precisam gerir os seus recursos

materiais com base nas modernas ferramentas administrativas disponíveis.

Recursos tecnológicos

A tecnologia está presente em todas as organizações e não compreende

apenas maquinários, mas todos os procedimentos e métodos utilizados para

transformar a matéria-prima em produtos acabados. Apesar de associarmos

recursos tecnológicos a computadores e periféricos, eles também podem

compreender mecanismos de simples utilização para diferentes tipos de

empresas.

De acordo com Maximiano (2000, p. 100), “tecnologia é a aplicação do

conhecimento à produção de bens e serviços. Em sentido mais amplo, a

tecnologia compreende os meios com os quais o homem amplia suas

capacidades.”


No caso do setor de serviços, a tecnologia inclui os conhecimentos e as

habilidades acumulados e organizados pela organização, que estão à

disposição dos consumidores no ato da prestação do serviço.

Veja um exemplo!

Vamos tomar como exemplo um hotel, uma empresa típica de prestação

de serviços: a hospedagem é feita por meio da tecnologia, desde o processo

de reserva, recepção e serviços durante o período de permanência, como

lavanderia, restaurante etc., até o final do processo.

Percebemos, portanto, que a tecnologia utilizada não é a do

apartamento (a cama, o banheiro), mas todo o conhecimento organizado no ato

da prestação do serviço que permite ao hotel cobrar por estes e pelo padrão de

qualidade que oferecem.

Recursos financeiros

Os recursos financeiros de uma organização são como termômetros

para o seu sucesso ou insucesso. Infelizmente, alguns empresários só sabem

quando a empresa vai mal quando o seu bolso está vazio. Por isso, a gestão

financeira é fundamental no processo administrativo, pois a razão da existência

de uma empresa é a geração de lucro aos seus proprietários.

Entende-se por recursos financeiros todas as entradas e saídas de valores na empresa, o que é caracterizado pelo fluxo de caixa; sendo assim, será a relação entre quanto se produzir e vender e os recursos investidos que determinarão o lucro ou, caso contrário, o prejuízo de um empreendimento. (STADLER, 2004).

As decisões financeiras envolvem todos os setores da empresa, sendo

necessária uma grande sincronia entre eles. A viabilidade econômica para uma

organização é condição-chave para o andamento de projetos de curto, médio e

longo prazo em quaisquer departamentos.

Os recursos financeiros, além de abranger as entradas e as saídas de

capital, também são responsáveis pelos financiamentos, empréstimos, ações e

demais espécies de transação financeira.


Gestão e Empresariado

Gestão é o ato de gerir, gerenciar, administrar, mediar uma organização ou uma unidade departamental. O ato de gestão sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções) e recursos pertinentes diversos como os recursos financeiros e tecnológicos. (REZENDE & ABREU, 2000).

Já empresariar é a atividade que inclui conhecimentos sobre os

planejamentos estratégico e tático, além de finanças, gestão mercadológica,

gestão de pessoas, gestão dos processos produtivos e relacionamento com o

ambiente externo das organizações no cotidiano de empresários e

administradores.

Departamentalização

O organograma é o desenho de uma empresa e a sua divisão formal,

constituída de cargos unidos por linhas formais de comunicação dentro de uma

hierarquia de autoridade previamente estabelecida. Existem diversas formas de

representar um organograma, dependendo da sua estrutura, do tipo de

organização hierárquica ou do estilo de gestão – fatores que definem a sua

forma. Um modelo comum, de estrutura linear, é o representado a seguir:

Toda organização formal tem uma hierarquia que a divide em camadas

ou níveis de autoridade. “Na medida em que se sobe na escala hierárquica,

aumenta o volume de autoridade do administrador.” (CHIAVENATO, 2000, p.

181). Esse formato nos permite observar a distribuição de autoridade por meio

dos níveis hierárquicos. Dessa forma, concluímos que, quanto mais alto na

Direção

Supervisão

Operação


escala hierárquica, maior é a concentração de atividades administrativas; da

mesma forma, quanto mais baixo, maior é a concentração de atividades

operacionais.

As decisões de caráter estratégico estão concentradas no topo da

hierarquia e as decisões gerenciais, responsáveis por transformar as

estratégias em planos táticos e operacionais, estão concentradas nos níveis

intermediários. Esses níveis podem variar de tamanho e complexidade,

dependendo da estrutura, porte e setor em que a organização atua. E, por fim,

os níveis operacionais, que estão na base da hierarquia, incumbem-se de

realizar os objetivos estratégicos e táticos.

Tendo em vista o organograma como uma divisão formal de cargos em

uma organização, a departamentalização é uma forma de ordenação dos

processos produtivos, que se utiliza de uma divisão lógica de acordo com as

necessidades da empresa e de sua estratégia de produção. Portanto a

departamentalização é:

o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de departamentalização são funcional, por processo, mercado, cliente, área geográfica e matricial. (MONTANA, 1998, p. 159).

Existem dois tipos de departamentalização: a vertical e a horizontal. A

primeira se dá quando a empresa, devido ao processo de crescimento,

necessita criar mais níveis hierárquicos, dividindo funções e responsabilidades

para diferentes níveis da organização. A segunda é mais conhecida e se dá

pela criação de departamentos segundo algum critério. Os mais comuns são:

I. Por funções − função que desempenha dentro de uma estrutura

organizacional, as quais se distinguem umas das outras e são

separadas por órgãos de linha (departamentos que estão

intimamente ligados ao alcance dos objetivos da empresa) e órgãos

de staff (departamentos que dão suporte aos órgãos de linha), como:

função de produção, comercial, recursos humanos, logística.


II. Por produtos e serviços − junção de pessoas em torno do

departamento se dá pelo tipo de produto ou serviço que aquele

determinado grupo realiza. Uma fábrica de alimentos é um exemplo:

linha de produção de massas, departamento de sucos, seção de

chocolates etc.

III. Por tipo de clientes − a organização cria departamentos seguindo

critérios de diferenciação dos clientes, como lojas que criam seções

masculinas, femininas, infantis, linha jovem, gestante, idosos,

fashion, street wear etc.

Existem, ainda, outras formas de departamentalização: a geográfica

(utiliza o território como forma de criar departamentos), por projetos (os

departamentos existem enquanto os projetos estão em execução), por

processos (cada departamento é responsável por uma parte do processo,

como as montadoras de automóveis).

Centralização

O grau de centralização ou descentralização nas organizações depende

de inúmeros fatores, pois não existe uma regra a ser seguida. Cada empresa

concentra a autoridade ou a distribui na hierarquia, levando em conta a sua

estrutura, seus recursos, o grau de confiança nos subordinados, a filosofia da

empresa e a complexidade do negócio. Na tomada de decisões, a autoridade

fica concentrada nos níveis hierárquicos mais elevados de uma organização,

sendo que as de grande e média complexidade ficam restritas a poucas

pessoas, dependendo da aprovação da autoridade mais alta para que a tarefa

tenha andamento.

A centralização é uma característica da Teoria Clássica da

Administração, proposta por Fayol, em especial quando é abordado o princípio

da unidade de comando, que prevê as ordens nas mãos de apenas um

gestor. Esse modelo organizacional é bastante útil para empresas simples e


em estágios iniciais; geralmente está em formato piramidal, em um ambiente

estável e pouco complexo.

A centralização do poder no topo de uma hierarquia se torna necessária

quando não há profissionais competentes para que seja descentralizada,

acarretando sobrecarga de trabalho ao executivo e, ao mesmo tempo, lentidão

e inflexibilidade para a organização, já que as decisões devem passar por mais

níveis hierárquicos até que a questão seja resolvida.

Descentralização

A descentralização é caracterizada pela delegação de poder de tomada

de decisão aos níveis mais baixos da empresa. Significa deixar as decisões

menos complexas a cargo de níveis hierárquicos inferiores, sendo que estes

estão mais próximos da cena da ação, ou seja, de onde a decisão será

aplicada.

A descentralização proporciona maior agilidade, rapidez e clareza na

tomada de decisão e permite, ainda, que a comunicação não se distorça ao

longo dos níveis hierárquicos, que detalhes não sejam perdidos pela

dificuldade de comunicação no âmbito organizacional. As habilidades

conceituais ou de decisão envolvem o reconhecimento de questões complexas

e dinâmicas e o exame de fatores numerosos e conflitantes.

Esse é um fator-chave para o crescimento das empresas, já que o

número de atividades e de decisões em uma empresa aumenta com o seu

crescimento, e um chefe centralizador tende a concentrar as principais

decisões para si, sendo que, com o passar do tempo e com o crescimento da

organização, este terá condições apenas de solucionar os problemas mais

urgentes, deixando para depois as pequenas decisões – o que futuramente

pode acarretar na ineficiência dessa empresa.


Empowerment

Ainda que não haja tradução para a língua portuguesa que defina o seu

significado, esse termo tem sido chamado de “empoderamento”, que significa a

delegação de responsabilidade ou a transferência de poder que, nas empresas

tradicionais, estaria concentrada na alta cúpula – para a organização e seus

membros em escalões inferiores, a fim de buscar a eficácia e o

comprometimento dos mesmos.

Seu principal benefício é que as decisões são tomadas somente pelas

pessoas que utilizam o seu resultado; para que se possa estabelecer quaisquer

outros processos de reestruturação organizacional, a delegação de autoridade

é necessária.

A Função Gerencial

Geralmente, as empresas concentram as atividades em três patamares,

independentemente de quantos níveis hierárquicos ela possua. Essa

concentração nos permite visualizar a cargo de quem estão as decisões

estratégicas, gerenciais e operacionais em uma organização.

Os três níveis mais citados pelos autores da área de Administração são:

Executivo (nível estratégico)

Gerencial (nível tático)

Técnico (nível operacional)

Segundo GAITER & FRAZIER (2002), é o processo de delegação de

autoridade para os trabalhadores de níveis inferiores da escala hierárquica.

Seus principais objetivos são promover a velocidade, a flexibilidade e a

capacidade de decisão da organização como um todo.


Cada um desses gestores é responsável por áreas diferentes, porém

altamente ligadas umas às outras. A diretoria é responsável pela elaboração

dos planos estratégicos da empresa, da definição dos rumos e das decisões de

alta complexidade. Os gerentes, por sua vez, são responsáveis por transformar

essas estratégias em planos táticos para serem operacionalizados, e os

supervisores pelos planos operacionais, ou seja, pela função técnica da

organização.

As competências e as habilidades dos administradores

Consideram-se administradores todos aqueles profissionais que

possuem responsabilidades em qualquer um dos níveis citados e que

desempenham habilidades conceituais, humanas e técnicas. A sua utilização é

que permite às organizações o alcance dos resultados esperados e a

sustentabilidade nos mercados em que atuam.

De acordo com Chiavenato (2008), são exigidos graus diferenciados de

habilidades nas três áreas de atribuições administrativas:

1. Habilidade conceitual – é a habilidade dos administradores em nível

estratégico da organização, especialmente membros da diretoria,

presidência, acionistas ou proprietários de empresas de qualquer porte.

Representam a visão administrativa do negócio e as filosofias que

regem o andamento da empresa, permitindo compreender a

complexidade, as contingências e os dilemas que envolvem a gestão

do negócio;

2. Habilidade humana – essa habilidade é necessária para os gestores

em qualquer nível da organização, pois envolve o relacionamento com

Essa habilidade é a condição que permite aos gestores elaborar

estratégias, redirecionar o andamento da empresa, prospectar novos

nichos de mercado, implantar e implementar projetos relevantes

para a organização.


as pessoas de dentro (funcionários) e de fora dela (clientes,

fornecedores, órgãos de apoio, concorrentes). Permite, também, o

desenvolvimento de certas competências que são vitais no cotidiano do

gestor, como a liderança, aplicadas nos processos de motivação;

3. Habilidade técnica – costumeiramente se fala que “é preciso saber

fazer para saber mandar”. Esse ditado é a base para essa habilidade,

já que um bom supervisor é aquele que sabe desempenhar

tecnicamente o seu trabalho. As habilidades técnicas são fundamentais

para o nível dos supervisores e menos importantes para os níveis mais

elevados, já que, quanto mais se eleva na escala hierárquica, menor é

o envolvimento com as atividades operacionais.

Um fato que não se pode desprezar é que bons administradores são

aqueles que conseguem, ao longo de sua carreira, desenvolver paralelamente

todas essas habilidades. O operário se aperfeiçoa tecnicamente e busca

conhecimentos humanos para crescer na hierarquia. Os supervisores e

gerentes se aperfeiçoam na questão conceitual para ocupar cargos executivos,

ao passo que os executivos devem ampliar sempre seus conhecimentos para

acompanhar essa evolução.

Segundo Maximiano (2000) e Chiavenato (2008), esta é a representação

das competências e habilidades gerenciais dispostas nos níveis hierárquicos:

Nível Executivo

Habilidades conceituais

Habilidades Humanas

Nível Gerencial

O conhecimento técnico também não é garantia de que o melhor

operário será o melhor supervisor. Muitos bons operários não

possuem habilidades humanas e isso impede que o trabalho como

gestor obtenha o sucesso esperado.


Nível Técnico

Ainda de acordo com os mesmos autores, competência é a junção de

três atributos:

1. Conhecimento – é a consciência de como se realizam as tarefas;

2. Habilidade − é a capacidade de realização de determinadas tarefas;

3. Atitude − é o comportamento perante uma tarefa.

Esses conhecimentos permitem aos gestores a resolução de problemas

empresariais, além de inovar, buscar novas alternativas, propor soluções, ou

seja, faz com que fiquemos menos resistentes à mudança.

Vantagem competitiva

Administrar também permite obter uma vantagem competitiva. É preciso

ser melhor do que o concorrente e agregar valor ao cliente por meio da

competitividade em custos, de produtos de alta qualidade, velocidade e

informação. Essa habilidade significa “saber fazer algo”, ou seja, aquilo que já

possuímos e que pode ser aperfeiçoado em relação a todos os stakeholders

envolvidos no negócio da organização.

A atitude é o que diferencia os administradores, é algo que não se mede;

porém é o que diferencia profissionais excelentes de medianos. Ela é

percebida nas pequenas situações, nos detalhes que cativam e levam o gestor

ao patamar de líder, de exemplo do que é o ideal.

“Obstáculos são aquelas coisas amedrontadoras que vemos quando

tiramos os olhos dos objetivos.” (Anônimo)


O Processo Administrativo

O primeiro modelo de processo administrativo foi proposto por Fayol,

conforme já estudamos – a Teoria Clássica da Administração –, que abordava

os processos de previsão, organização, comando, coordenação e controle.

Posteriormente, a partir da Teoria Neoclássica da Administração de Peter

Drucker, passou-se a admitir que o processo administrativo é formado pelos

processos de planejar, organizar, dirigir e controlar todos os recursos

organizacionais, compostos por pessoas, finanças, tecnologias, matéria-prima,

maquinários, processos de trabalho, objetivando, assim, o alcance dos

resultados organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2000), o processo administrativo é um

processo contínuo, que fornece aos gerentes a possibilidade de planejar e

prever a curto, médio ou longo prazo as ações, os planos e as estratégias

administrativas a serem executadas dentro da empresa. Serve, principalmente,

para que as organizações não trabalhem despreparadas e sem planejamento,

ou seja, para que a gestão seja baseada em informações precisas.

É necessário destacar que, nos mais diversos níveis da organização, o

processo administrativo ocorre com diferentes graus de complexidade e

importância, pois quanto mais alto o processo estiver na escala hierárquica,

maior significado estratégico possui para a empresa; caso contrário, seu

significado é de ordem operacional.

Acompanhe a descrição das fases do processo administrativo segundo

Maximiano (2000):

Planejamento − é o processo de definir objetivos, atividades e recursos;

Os neoclássicos afirmam que essa é a base da função de um administrador,

pois, se administrar é agir, a ação administrativa se dá por meio dessas

quatro ações, que, de forma cíclica, compõem o seu cotidiano profissional.


Organização − é o processo de definir o trabalho a ser realizado, as

responsabilidades pela realização e, ainda, de distribuir os recursos

disponíveis segundo algum critério;

Direção − é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir

os objetivos; envolve, também, outros processos, especialmente o de

direção para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos;

Controle − é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de

identificar a necessidade de modificá-los.

Planejamento

O planejamento é a capacidade de antever o futuro, prever os objetivos

almejados e vislumbrar os resultados em termos financeiros, de posição no

mercado, de status perante os stakeholders e de imagem para a organização.

Controlar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos.

O planejamento serve para alcançar objetivos para a organização,

função básica no cotidiano do administrador, já que se faz necessário planejar

diversos processos paralelamente. Em muitas empresas, o planejamento é

substituído pelo improviso, por deduções e intuições dos gestores, os quais

acreditam que somente a experiência profissional já é capaz de substituir um

planejamento consistente. Percebe-se, portanto, que a falta de um bom

planejamento não permite o controle, etapa final do processo administrativo.

Administração

Planejar Organizar Dirigir


Organização

A organização é a segunda etapa do processo administrativo e

compreende, basicamente, reunir, sincronizar e preparar os recursos

organizacionais necessários, baseado no que foi anteriormente planejado.

Esse processo envolve pessoas, processos, maquinários, finanças e

tecnologia. Seu sucesso depende do cumprimento de prazos e da visão

holística necessária para compreender o ciclo como um todo.

A garantia de que essa etapa irá proporcionar os resultados esperados

depende do líder e das pessoas envolvidas no ato da organização, já que o

trabalho em equipe, nesse momento, faz a diferença.

Direção

Alguns autores utilizam o termo “liderar” para caracterizar a terceira

etapa do processo administrativo, afinal os gestores precisam utilizar grandes

habilidades interpessoais para atingir o objetivo pretendido, como liderança e

capacidade de comunicação, além de ter uma visão de delegação de

autoridade e possuir conhecimentos técnicos sobre a área em que atua.

De acordo com Maximiano (2000), o processo de direção retoma um

conceito anteriormente estudado: de que “saber dirigir é, antes de tudo, uma

arte”. A condução das pessoas nesse processo significa orientar os esforços, e

o gestor deve estar junto com os colaboradores e à frente deles.

Mas o que é a direção?

A direção é quando aquilo que foi previamente planejado e organizado

começa a acontecer, é a ação propriamente dita, a operacionalização do

trabalho. O papel do administrador é fundamental até que os próprios

funcionários possam agir com autonomia, sabendo que, a qualquer momento,

pode haver a intervenção de quem conduz essa etapa. Quando o processo

está acontecendo naturalmente e dentro do cronograma planejado, o


administrador delega a responsabilidade e passa apenas a controlar os

resultados, podendo se dedicar à implementação de novos projetos.

Controle

Controlar significa verificar se todo o processo está correndo de acordo

com aquilo que foi planejado anteriormente, se o resultado encontrado, até o

momento, precisa de melhorias e de redirecionamento, ou ainda se é

necessário rever o planejamento e, até mesmo, alterar os objetivos

pretendidos.

De acordo com Maximiano (2000), caso o controle não seja realizado,

pode prejudicar todo o processo. De nada adianta um profissional basear o seu

trabalho no processo administrativo se ele não mensura os resultados de forma

eficaz. Precisamos perceber que devemos ser flexíveis a mudanças e ficar

atentos para adaptar os procedimentos da empresa a fim de obter maior

produtividade.

Controlar também significa dar e proporcionar feedback a todos os

envolvidos com o negócio da empresa, já que gestores, acionistas, funcionários

e clientes precisam estar informados do sucesso ou insucesso das atividades

da organização.

Para isso, vamos entender o que compreende o feedback:

O processo pelo qual se produzem modificações em planejamento, em programas, em projetos ou em ações, a partir do efeito produzido pela ação executiva, avaliada e medida por meio de acompanhamento. É um processo contínuo de avaliação e ação. (SOUZA & CORRÊA , 1998, p. 68).

Por meio do feedback, então, é possível visualizar o fechamento do

processo administrativo. Como ele é cíclico, o controle permite que os próximos

planejamentos se deem de maneira eficaz, corrigindo os erros ocorridos

durante as etapas anteriores, possibilitando o ajuste às novas tecnologias, às

tendências e respeitando os processos de mudança ambiental e organizacional

para, enfim, trazer maior eficácia aos negócios da empresa.


Administração: uma Ciência ou uma Arte?

Esse questionamento sempre é feito pelo fato de a Administração de

Empresas ser uma ciência tão multidisciplinar, que está baseada em conceitos

da Matemática, da Engenharia, da Sociologia, da Psicologia e de tantas outras

áreas do conhecimento, as quais emprestam seus conceitos à Administração.

Ao mesmo tempo, o elemento humano presente nesse contexto precisa

de habilidades como a criatividade, a capacidade de adaptação, o improviso, a

visão holística, a capacidade de inovação e tantas outras igualmente

importantes. Dessa forma, os gestores compatibilizam ciência e arte para fazer

com que a administração maximize resultados aos acionistas, deixe uma

imagem positiva no mercado, proporcione um ambiente ético de trabalho aos

funcionários e, ainda, mantenha uma relação benéfica com todos os envolvidos

no negócio da empresa.

Síntese

Administrar é uma área muito democrática e aberta às experiências

positivas de profissionais de diversas áreas. Observamos as diferenças entre

as departamentalizações, as divisões em níveis hierárquicos e a necessidade

de as empresas descentralizarem a autoridade na escala hierárquica.

Nesta aula, abordamos as competências e as habilidades gerenciais e

vimos o que torna os administradores mais eficazes e adaptados à realidade da

economia globalizada, bem como as etapas do processo administrativo. Os

conceitos são palavras publicadas em livros e, se não forem colocados em

prática, não há sentido na existência da teoria.

“A única coisa importante está em como você toca as pessoas. Provoquei

um sentimento em alguém? Era exatamente isso o que eu queria! um

sentimento perdura, as teorias e técnicas, não.” (Peter Drucker)


Pesquise mais sobre os estudos realizados por Peter Drucker, o pai da

Administração moderna.


Atividades

1. “É um sistema administrativo projetado e operado para atingir objetivos.”

Essa definição refere-se à:

a. Reação.

b. Comunicação.

c. Operação.

d. Organização.

2. O processo de manutenção da competitividade é um dos grandes desafios

das organizações contemporâneas. Nesse sentido, assinale a alternativa

que traz os quatro elementos que dão base à competitividade:

a. Inovação – qualidade de produtos somente – velocidade – logística;

b. Inovação – velocidade do fornecedor somente – melhoramento –

treinamento.

c. Custo financeiro somente – melhoramento – qualidade – tecnologia;

d. Custo – qualidade – velocidade – inovação;

3. O ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar tanto os objetivos

da organização quanto de seus membros, segundo Chiavenato (2000), é

identificado como:

a. Administração.

b. Scrito Sensu.

c. Lato Sensu.

d. Inovação.


4. Escolha a alternativa que preenche corretamente a lacuna do trecho a

seguir:

As ___________________________________ envolvem o reconhecimento

de questões complexas e dinâmicas e o exame de fatores numerosos e

conflitantes.

a. Habilidades de relacionamento.

b. Habilidades pessoais.

c. Habilidades técnicas.

d. Habilidades conceituais ou de decisão.

5. Uma habilidade necessária para os gestores, em qualquer nível da

organização, envolve o relacionamento com as pessoas de dentro da

organização (funcionários) e de fora dela (clientes, fornecedores, órgãos de

apoio, concorrentes). É importante que eles desenvolvam certas

competências que são vitais no seu cotidiano, como a liderança, e que as

aplique nos processos de motivação da sua equipe. A habilidade de que

estamos falando é identificada como:

a. Habilidade humana.

b. Habilidade legal.

c. Habilidade conceitual.

d. Habilidade tecnológica.


Gabarito comentado:

Questão 1

A alternativa correta é a “D”.

A organização é um sistema administrativo projetado e operado para

atingir objetivos, e a administração se refere à combinação e à aplicação de

recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros, informação e

tecnologia) a fim de alcançar objetivos e atingir um desempenho excepcional

da organização. A administração movimenta toda a organização em direção ao

seu objetivo através da definição de atividades que os membros

organizacionais devem desempenhar; portanto é o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para

alcançar os objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Questão 2


Mattos e Guimarães (2005) definem “inovação tecnológica” como o

processo pelo qual uma ideia ou invenção é transposta para a economia – ou

seja, ela percorre o trajeto que vai desde a ideia, fazendo uso de tecnologias

existentes ou buscadas para tanto, até criar o novo produto, processo ou

serviço e deixá-lo disponível para o consumo ou uso. A sua utilização completa

o processo, até que ele seja suplantado por outro oriundo do ciclo que vai

substituí-lo. A inovação é definida por Oliveira (1987) como instrumento de

competição, que passou a orientar o mercado no sentido de aquisição de

produtos cada vez mais sofisticados, o que exigiu a substituição de produtos

em períodos cada vez mais curtos.

Questão 3

A alternativa correta é a “A”.

A palavra “administração” vem do latim ad (direção, tendência para) e

minister (subordinação ou obediência) e é o ato de trabalhar com e através de


pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus

membros.

Questão 4


Um administrador precisa ter várias habilidades. As habilidades

conceituais ou de decisão envolvem o reconhecimento de questões complexas

e dinâmicas e o exame de fatores numerosos e conflitantes.

Questão 5

A alternativa correta é a “A”.

Existem três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa trabalhar com sucesso. E uma delas é a habilidade humana, que

consiste na capacidade e na facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,

compreender atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.


Referências

ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados

nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão

abrangente da modera administração das organizações. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

DIAS, R. Introdução à Administração: da competitividade à sustentabilidade.

Campinas, SP: Alínea, 2003.

FERREIRA, A. B. Jr.; RIEPING, M. ITREND´S: análise e tendência de

mercados. Curitiba: Intersaberes, 2014.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas estratégicos: Balanced Scorecard:

convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2006.

NOGUEIRA, A. J. F. M. Teoria Geral da Administração para o século XXI.

São Paulo: Ática, 2007.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende.

São Paulo: Best Seller, 2006.

núcleo comum gestão empresarial administração como um … · núcleo comum gestão empresarial...

Documents