novas tecnologias gerenciais

Prof. Rafael Barbosa

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS

I – CICLO PDCA

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 do século passado, e disseminado para o mundo por Deming, constitui ferramenta de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. Foi levado ao Japão por Deming após a Segunda Guerra Mundial sendo amplamente empregado naquele país. Também pode ser chamado de ciclo de Deming ou ciclo da melhoria contínua.

Considerada uma ferramenta oficial da qualidade, consiste em buscar a lógica para fazer certo desde a primeira vez por meio do gerenciamento contínuo dos processos com vistas à sua melhoria, sendo aplicável tanto para gerenciar rotinas (processos) quanto para subsidiar o gerenciamento de projetos.

O método do Ciclo PDCA está associado à gestão da melhoria contínua dos processos e métodos de trabalho sendo voltado para a normalização e aprendizagem contínua no ambiente de trabalho.

Ele é composto por uma sequência lógica de etapas repetitivas que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida.

Por meio dessa ferramenta a organização ajusta seus processos gerando uma melhoria contínua, lenta e gradual realizada a partir de quatro etapas básicas, conforme gráfico abaixo:

1º Etapa – Planejamento (Plan)• Estabelecimento de metas e

procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.

2º Etapa – Execução (do)• Fornecimento de educação e

treinamento aos funcionários para a correta realização das metas estipuladas;• Realização das tarefas.

3º Etapa – Verificação ou controle (Check)• Monitorar e medir os processos e

produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

• Apurar os resultados da tarefa executada.

4º Etapa – Ação corretiva (Action)• Correção dos processos que não

alcançaram os resultados desejados;• Melhorar o desempenho dos

processos;• Agir corretamente ou padronizar.

Exercícios

01. (FCC/2010/Assembleia Legislativa – SP/Agente técnico – Gestão de Projetos) 43. O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de(A) análise do ambiente concorrencial.(B) job enrichment.


(C) planejamento estratégico.(D) benchmarking.

(E) melhoria contínua de processos.

02. (FCC/2011/TRT24/Técnico – área administrativa) 36. O ciclo de controle de Deming é identificado pela sigla(A) ACDP.(B) PCAD.(C) PDCA.(D) DAPC.(E) PADC.

03. (FCC/2011/COPERGÁS/Auxiliar Técnico Administrativo)31. O modelo de gestão de melhoria contínua dos processos e métodos de trabalho denomina-se(A) Gráfico de Pareto.(B) Ciclo PDCA.(C) 5 S.(D) Benchmarking.(E) Reengenharia.

04. (FDRH/BRDES-RS/Administrador/2001/Questão 13) Na Gestão da Qualidade os elementos “Planejar – Executar – Verificar – Atuar” são conhecidos como

a) Círculos de Qualidade.

b) Análise de Fluxo do Trabalho.

c) Ciclo de Deming.

d) Diagrama de Juran.e) Filosofia da Qualidade de Taguchi.

05. (Consulplan/Administrador/CREA-RJ/2011) Na Gestão da Qualidade, a ferramenta utilizada para o gerenciamento/análise de processos com vistas à melhoria, é:

A) Diagrama de Ishikawa.

B) Controle Estatístico do Processo.

C) Ciclo PDCA.

D) Programa 5S.

E) Diagrama de atividades.

06. (FCC/2011/TRT4/Técnico – área administrativa) 36. O Ciclo PDCA tem como objetivo(A) a melhoria contínua de processos de gestão.(B) a definição dos objetivos estratégicos da organização.(C) o aceleramento da qualificação do quadro de funcionários.(D) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.

(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.

07. (Consulplan/Administrador/DEMAE/2011) O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas da Gestão pela Qualidade Total para o controle dos processos. Foi levada ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país. Seu significado é

A) planejar, executar, verificar e tomada de ações corretivas.

B) participar, eleger, vistoriar e acabamento correto.

C) permitir, excluir, vigiar e criar alternativas.

D) praticar, eliminar, checar e alertar os possíveis erros.

E) priorizar, fazer, comunicar e analisar alternativas.

08. (FCC/TER-CE/Téc. Judiciário/2012/QUESTÃO 49) O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação, indicadores de desempenho, gestão de processos e avaliação do nível de gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está voltada para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma sequência que inicia em planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização, para ganhar em desempenho ou resolver determinado problema.


Colocada em prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada é conhecida por

(A) diagrama de Deming.

(B) diagrama de Ishikawa.

(C) ciclo PDCA.

(D) gráfico de controle ou de dispersão.(E) gráfico de Pareto.

09. (COVEST/UFPE/Administrador/2004/QUESTÃO 39) O gráfico abaixo representa o ciclo PDCA, conhecido método adotado na administração da qualidade. Sobre o PDCA, é sabido que:

A) foi criado por Ishikawa, autor de 12 princípios que integram esse método de qualidade.

B) por ser dinâmico, consegue canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização, estritamente para atingir metas estratégicas de longo prazo.

C) teve origem nas organizações públicas, sendo depois adotado nas organizações lucrativas, por significar um método avançado de melhoria do desempenho, baseado em programas de redução de erros e no envolvimento dos funcionários na definição dos processos de trabalho.

D) também é chamado de ciclo Deming, uma seqüência lógica de etapas repetitivas, voltadas

para a melhoria e a aprendizagem contínuas no ambiente de trabalho.

E) constitui etapas distintas e articuladas de um sistema de qualidade, muito requisitado em

situações contratuais e que exijam o uso de auditoria de processo para avaliar a eficácia das ações executadas.

10. (FCC/2005/UFT/Administrador) No ciclo PDCA (planejamento, desenvolvimento-execução, controle, ação corretiva), ferramenta de programa de qualidade usada no controle de processo, a educação e o treinamento são elementos da fase de

(A) planejamento.

(B) execução.

(C) verificação.

(D) ação corretiva.(E) replanejamento.

11. (FCC/2010/TRT22/Analista – área administrativa) 43. Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre(A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).(B) na fase de Planejamento (plan).(C) na fase de Execução (do).(D) na fase de Correção da ação (action)(E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

12. (FCC/2008/TRF-5º/Analista Administrativo) Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:

I. monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

II. melhorar o desempenho dos processos.

Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as fases de:

(A) ações corretivas e desenvolvimento.

(B) planejamento e ações corretivas.

(C) planejamento e desenvolvimento.

(D) controle e ações corretivas.(E) planejamento e controle.


13. (FCC/2010/TRF4/Analista – área administrativa) 34. Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de(A) ação corretiva.(B) planejamento e controle.(C) execução.(D) verificação e controle.(E) verificação.

14. (FCC/2005/Administrador) Considere o processo de melhoria contínua de Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funções do processo está expressa em:

I II III IV

A Planejar Fazer Controlar Ajustar

B Planejar Organizar Gerenciar Controlar

C Levantar

Diagnosticar

Desenvolver

Implantar

D Planejar Organizar Dirigir Controlar

E Planejar Executar Controlar Levantar

15. (FCC/2011/TRT23/Técnico – área administrativa) 28. Com relação ao método PDCA, considere as afirmativas abaixo.I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.II. A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução.III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados.

IV. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas.V. O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes.Está correto o que se afirma APENAS em(A) I, IV e V.(B) II, III e IV.(C) I e V.(D) II, IV e V.

(E) I, III, IV e V.

16. (FCC/2012/TRF2/Analista Judiciário – área administrativa)33. Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é(A) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.(B) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo.(C) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.(D) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.(E) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

17. (CESPE/INCA/Cargo 8: Planejamento Estratégico/2010)88 O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, é aplicável tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos.

18. (FGV/FIOCRUZ/Gestão da Qualidade/2010/48) De acordo com o método gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoção da melhoria contínua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita.

1.Planejamento – PLAN

2. Execução – DO

I

II

III

IV


3. Verificação – CHECK

4. Agir Corretamente – ACT

( ) apurar os resultados da tarefa executada.

( ) agir corretamente ou padronizar.

( ) definir as metas e os métodos.

( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.

Assinale a alternativa que apresenta a correlação correta.

(A) 4 – 3 – 2 – 1

(B) 1 – 2 – 3 – 4

(C) 2 – 3 – 1 – 4

(D) 3 – 4 – 1 – 2

(E) 3 – 4 – 2 – 1

Gabarito

01-E; 02-C; 03-B; 04-C; 05-C; 06-A; 07-A; 08-C; 09-D; 10-B; 11-C; 12-D; 13-D; 14-A; 15-A; 16-B; 17-C; 18-D.

II - Reengenharia

A reengenharia surgiu na década de 1990, com Hammer e Champy, como uma forma de responder às intensas mudanças globais ocorridas nos cenários econômico, tecnológico e cultural. É baseada nos princípios da quebra de departamentalização e desburocratização, com ênfase nos processos que geram valor para o cliente. A reengenharia foca os processos, e repensa conceitos, métodos e sistemas de forma fundamental e drástica.

A reengenharia provoca fortes alterações na organização, pois representa uma reconstrução e não apenas uma reforma. Essa ferramenta não é utilizada para fazer reparos rápidos ou pequenas mudanças. Trata-se de uma técnica utilizada para fazer um desenho organizacional totalmente novo de uma única vez e não de forma lenta e gradual. É uma forma de intervenção estratégica para adaptar a organização às eventuais mudanças no ambiente em que atuam.

DICA I:

A reengenharia não pode ser confundida com o ciclo PDCA. Enquanto este visa a melhoria lenta, contínua e gradual, a reengenharia visa uma mudança drástica, radical, de uma única vez.

DICA II:

Palavras-chaves da reengenharia segundo Chiavenato:

• Fundamental: busca reduzir a organização ao essencial e fundamental;

•Radical: impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

• Drástica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organização.

• Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos.

A reengenharia é um processo denominado top down, ou seja, de cima para baixo, tendo início no topo da estrutura organizacional para depois atingir a base, e possui três componentes principais:

• Recursos humanos (pessoas): que é considerado fator crítico de sucesso para a reengenharia, pois devem ser preparadas e incentivadas para as mudanças;

• Tecnologia da informação (T.I.): é o fator-chave no processo de reengenharia. É ela que possibilita a inovação, as novas maneiras de fazer melhor e a redução dos custos;

• Processos: a reengenharia focaliza os processos.

São objetivos principais da reengenharia:

• Aumentar a qualidade dos produtos e serviços;

• Aumentar a satisfação dos clientes quanto aos produtos e serviços;

• Ampliar a competitividade da organização;


• Aumentar a produtividade, reduzir custos e aumentar o lucro;

• Melhorar a flexibilidade e facilitar a adaptação às mudanças no ambiente;

• Facilitar e simplificar as operações.

Segundo autores desse assunto, existem dois tipos de reengenharia: a reengenharia de negócios, que pode alterar a visão da organização e o seu negócio e a reengenharia de processos, que começa com os negócios definidos e só redefine os processos.

Dentre as principais mudanças verificadas nos processos de reengenharia, destacam-se:

•Departamentos funcionais tornam-se equipes de trabalho;

•Tarefas simples tornam-se multidimensionais e coletivas;

• O treinamento básico torna-se uma educação cotidiana;

• Altera-se a avaliação de desempenho e a forma de remuneração, agora baseada nos resultados efetivos;

•Gerentes e supervisores tornam-se instrutores, facilitadores;

• A estrutura hierárquica torna-se achatada, horizontalizada.

As etapas de elaboração da reengenharia não constituem um modelo rígido, pois ainda não se tem um consenso sobre a ordem dessas fases. O esquema a seguir facilitará a compreensão em relação à elaboração do processo:

• Desenvolvimento da visão de processos: despertar nas pessoas a visão dos processos organizacionais;

• Definição dos objetivos da reengenharia: a alta administração deve identificar e disseminar os objetivos pretendidos com a reengenharia;

• Formação da equipe de reengenharia: equipe multidisciplinar envolvendo gestores, programadores, e usuários. Ela é encarregada do desenvolvimento e implementação do projeto de reengenharia;

• Análise e especificação dos requisitos: fase de recriação de processos, baseado nos processos pretendidos.

• Definição do processo de implementação: escolha da estratégia de implementação;

• Testes e treinamento: os testes comprovam que o novo modelo organizacional é melhor que o antigo, e o treinamento capacita as pessoas para os novos processos da organização.

DICA:

De maneira simplificada, a reengenharia é o redesenho dos processos organizacionais, com a implementação de um sistema de tecnologia da informação, readequação da estrutura organizacional e treinamento de pessoal para adaptação aos novos processos.

IMPORTANTE:

A melhoria contínua é um processo gradual e lento consistindo em melhorar os processos organizacionais existentes. A reengenharia consiste em destruir os processos existentes e redesenhá-los, portanto, não se confunde com a melhoria contínua.

Exercícios

01. (FCC/2011/TRE-RN/Analista – área administrativa) 25. A aplicação da técnica de reengenharia à gestão pública visa a

(A) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações.

(B) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de custos.

(C) extinção da estrutura departamental das organizações.


(D) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das organizações.

(E) racionalização e centralização dos processos organizacionais.

02. (FCC/2009/TJAP/Analista Administrativo) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

03. (FCC/2009/PGE-RJ/Administrador) “Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.

04. (CESPE/FUB/Administrador-63/2009) A reengenharia caracteriza-se por uma mudança gradual, mas não radical, dos processos de trabalho e pela implantação lenta e paulatina de projetos diferentes.

05. (CESPE/FUB/Administrador-64/2009) A reengenharia é um processo que começa na base

da empresa até atingir o topo da estrutura organizacional.

06. (CESPE/FUB/Administrador-65/2009) A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias parciais.

Gabarito

01-A; 02-B; 03-B; 04-E; 05-E; 06-C.

III - BENCHMARKING

Conceito

O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas.

As bancas apresentam diversos conceitos para benchmarking:

• Ferramenta que consiste na pesquisa, avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas;

• Comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis, para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho;

• É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como representantes


das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.

• É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

Esta ferramenta pode ser definida como um processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação às práticas mais competitivos, ou às empresas, concorrentes ou não, reconhecidas como líderes de mercado. A partir dela é possível identificar os fatores críticos de sucesso das organizações líderes de mercado com a finalidade de aprimorar os processos, produtos e serviços de outra organização.

Segundo Augustinho Paludo, o Benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:

1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes de mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

Uma das principais barreiras à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos

utilizados por outras organizações. Para que o beachmarking seja bem sucedido, este deve contar com o comprometimento de toda a organização, trazendo como principal benefício ao aumento da competitividade.

IMPORTANTE: O benchmarking pode ser realizado internamente por meio da avaliação dos melhores departamentos de uma organização. Ele possui por principais benefícios o baixo custo e curto espaço de tempo para implantação.

IMPORTANTE: As principais palavras-chave desta ferramenta são “copiar” e “imitar” as melhores práticas dos concorrentes ou não.

Tipos de Benchmarking

• Genérico: é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

• Competitivo: caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes.

• Interno: o benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna.

• Externo: consiste na busca pelas melhores práticas fora da organização em empresas concorrentes ou não.

Exercícios

01. (Consulplan/Técnico em Treinamento e Educação/DMAE/2011) Sobre a aplicação do Benchmarking, analise.I. Pode ser aplicado em produtos e serviços para determinar as características desejadas pelos clientes.II. Pode ser aplicado em processos visando servir de base para a reengenharia da empresa.


III. É aplicado através da relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.IV. Aplica-se também para medidas de desempenho, cujo objetivo é aferir e validar as metas de desempenho que guiam a organização.Estão corretas apenas as afirmativasA) I, II, IIIB) I, III, IV C) II, III, IV D) I, II, IV E) I, II, III, IV

02. (Consulplan/Supervisor de Pesquisa/IBGE/2011) O Benchmarking interno é aquele que consiste na comparaçãoA) de métodos e processos de trabalho com os de empresas que têm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar as melhores práticas.B) de práticas e processos funcionais entre empresas, não necessariamente competidoras, uma vez que muitas funções se repetem em empresas de ramos diversos.C) com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferência líderes no mercado.D) entre operações semelhantes da própria organização.E) de vários tipos de mecanismos com a finalidade de obter resultados iguais ou melhores do que os que já foram atingidos.

03. (FCC/2010/Metrô - SP/Secretária Pleno) É a técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira bem-feita, objetivando melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Trata-se de:(A) qualidade total.(B) reengenharia.(C) downsizing.(D) benchmarking.(E) análise de valor.

04. Em relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança organizacional, considere as afirmativas abaixo.

I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e IV.(B) I, II e V.(C) I, IV e V.(D) II e III.(E) III, IV e V.

05. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTÃO 28) Evaristo, ao assumir a gerência de um Laboratório de Análises Clínicas, observou a necessidade de repensar as técnicas de organização adotadas na empresa para acompanhar os desafios e a velocidade das mudanças da “era da informação”. Decidiu, assim, por uma solução emergente: avaliar a concorrência, desenvolvendo a habilidade de visualizar as melhores práticas administrativas de empresas consideradas excelentes no ramo.


Comparou-as com as da sua empresa e avaliou a situação encontrada, com o objetivo de identificar as oportunidades de mudanças dentro da sua própria organização. O processo adotado por ele é conhecido pelo nome de:(A) terceirização.(B) reengenharia.(C) downsizing.(D) empowerment.(E) benchmarking.06. (Funcab/Pref. de Aracruz-ES/Administrador/2012) Tanto a melhoria contínua da qualidade como a qualidade total são abordagens incrementais para se obter a excelência em qualidade dos produtos e processos. Assim, seguem um processo composto de diversas etapas. Em relação a essas etapas, é correto afirmar que o Benchmark é um padrão de excelência que:A) deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado, sendo obtido somente em ambiente externo à organização.B) pode ser identificado, conhecido, ultrapassado, mas não copiado, por questão ética, sendo obtido em ambiente externo à organização.C) é identificado e conhecido, ultrapassado, copiado, sendo obtido em ambiente externo à organização e por isso não pode servir como guia de referência.D) é identificado e conhecido, ultrapassado, copiado, sendo obtido em ambiente interno na organização e por isso serve como guia de referência.E) deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado, e pode ser interno ou externo à organização.

07. (FCC/2010/TRT22/Técnico – área administrativa) 37. Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, denomina-se(A) Reengenharia.(B) Benchmarking.(C) Matriz GUT.(D) Método de Ishikawa.(E) Método de Pareto.

08. (FCC/2011/TRE-PE/Analista – área administrativa) 47. No gerenciamento da qualidade do projeto, a comparação de práticas de projetos

reais ou planejados com as de projetos comparáveis, para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho, é denominada(A) Diagrama de Afinidades.(B) Projeto de Experimentos.(C) Fluxograma.(D) Amostragem Estatística.(E) Benchmarking.

09. O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. Uma das principais barreiras à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. Por isso, não requer consenso e comprometimento das pessoas.

01. D02. D03. B04. B05. E06. E07. B08. E09. E

IV - GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O gráfico de causa e efeito procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar possíveis causas. Trata-se de uma ferramenta utilizada no diagnóstico de problemas.

Por meio desse diagrama é possível expressar de formas simples as causas e efeitos de um processo ou um problema. Augustinho Paludo destaca que o diagrama pode ser utilizado para identificar as causas de qualquer problema.


IMPORTANTE”Diversas bancas costumam chamar esta ferramenta de gráfico “espinha de peixe” tendo em vista sua semelhança com um peixe, conforme abaixo:

01. (FCC/2011/TRF1/Analista – área administrativa) 24. Como ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para(A) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas.(B) solucionar problemas causados por brainstormings.(C) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas.(D) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.(E) documentar os passos necessários para a execução de um processo qualquer.

02. (FCC/2010/BahiaGás/Administração) 43. O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque

(A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor.

(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

01. C02. D

IV – DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de pareto é uma ferramenta utilizada no diagnóstico de problemas que permite selecionar prioridades frente a um grande número de problemas.


Segundo o princípio de pareto, a maior parte dos problemas é causada por um pequeno número de causas (regra do 80/20).

01. (FCC/2010/TRE-AC/Técnico – área administrativa) 67. Sobre o Gráfico de Pareto, considere:I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas.III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.Está correto o que se afirma APENAS em(A) I.(B) I e II.(C) II.(D) II e III.(E) III.

01. B

V – BRAINSTORMING E BRAINWRITING

Trata-se de uma ferramenta utilizada para geração de alternativas para solucionar determinado problema.

Segundo Maximiano, ela opera com base em dois princípios: suspensão do julgamento e reação em cadeia. Segundo esses princípios a utilização do brainstorming deve gerar o maior número possível de soluções para os problemas sem emissão de juízos de valor.

Importante: O brainstorming é utilizado para interação verbal e o brainwriting para interação por escrito.

VI – DOWNSIZING

Também conhecido como enxugamento, surgiu no final do século XX como fim de promover

a redução dos níveis hierárquicos e reduzir o tamanho da organização por meio da transferência das atividades não essenciais para terceiros (terceirização).

Segundo Augustinho Paludo, o foco do downsizing é concentrar as atividades da empresa no que ela tem de melhor: na sua competência principal (core business).

Tende a reduzir os custos e aumentar a flexibilidade da organização, dado o alto grau de descentralização decorrente de sua utilização.

Uma das suas principais críticas é o grande número de demissões.

PROCESSO DECISÓRIO: TÉCNICAS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS; FATORES QUE AFETAM A DECISÃO; TIPOS DE DECISÕES.

I-Conceito

O processo decisório é o responsável pela escolha de alternativas para solucionar problemas com base em avaliações, julgamentos e comparações. Trata-se de um processo que se inicia com identificação do problema até a colocação em prática de uma solução, sendo que a solução de um problema pode exigir diversas decisões.

Obs: Decisão é a escolha de alternativas.

II-Fatores que afetam as decisões

Dentre os fatores que podem afetar uma decisão, destaca-se o risco, certeza e incerteza.

III - Elementos do processo decisório:

• Tomador de decisões;• Objetivos;• Valores e crenças;• Cursos de ação;• Ambiente;• Consequências.


IV - Técnicas de análise e solução de problemas

A solução de problemas pode ser dividida nas seguintes etapas:

• Identificação do problema;• Diagnóstico do problema: Diagrama

de pareto e de causa e efeito;•Geração de alternativas:

brainstorming ou brainwriting.• Escolha da melhor alternativa:

Análise das vantagens e desvantagens; Árvore das decisões; Análise do campo de forças; ponderação de critérios;• Avaliação da decisão.

Obs1: Árvore de decisões: Trata-se de uma técnica que representa graficamente as alternativas para solução de determinado problema. É extremamente útil na visualização das possibilidades.

Obs2: Análise do Campo de Forças: Desenvolvido por Kurt Lewin para demonstrar que qualquer comportamento é decorrente do equilíbrio de forças favoráveis (propulsoras) ou contrárias (inibidoras).

V-Tipos de decisões

Os tipos de decisão são divididos na classificação tradicional de Simon em programadas e não programada:

• Decisões programadas – são decisões que consomem poucos recursos intelectuais, pois tratam de situações rotineiras e padronizadas que, provavelmente, já foram enfrentadas pela organização.

• Decisões não programadas – as decisões programadas são preparadas uma a uma, para solucionar problemas nunca antes enfrentados pelas organizações.

Além disso, as decisões podem ser classificadas em racionais ou intuitivas (informações x opinião e sentimentos):

•Decisões racionais – Baseada em informações. Quanto maior o número de informações, mais racional é o processo.

• Decisões intuitivas – Baseada em opiniões e sentimentos. Quanto maior o número de opiniões e sentimentos, mais intuitiva é a decisão.

01- (Esaf/STN/2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é um método que proporciona um grande número de ideias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.

b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.

02- (Esaf/Aneel/2006) Complete a frase com a opção correta: Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de

a) análise de alternativas de solução.

b) identificação do problema.

c) análise de causas do problema.

d) identificação do problema e análise de alternativas de solução.

e) identificação do problema e análise de suas causas.

03- (Esaf/STN/2005) Há dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão. Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos.

a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem


lógica e se baseia totalmente em informações.

b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, onde há grande disponibilidade de informações.

c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.

d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações.

e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.

04- (Esaf/CGU/2006) Escolha a opção que refere corretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisões e soluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividades funcionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

05- (Esaf/STN/2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a

uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

06- (Esaf/ATRFB/2009) Uma adequada compreensão do tema processo decisório implica ter como corretas a seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido.

b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

07- (Esaf/CGU/2006) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.


III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.

07- (Esaf/STN/2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Principio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

08- (Esaf/ANA/2009) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação entre vária alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de ganho,

cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

09 - (Esaf/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especificas e indicadores.

10 - (Esaf/EPPGG/MPOG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:

a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e as negociação política.


c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório.

d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.

e) no vivem superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.

11. (FGV/CODESP/Administrador/2010/80) A tomada de decisão é uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais rotineiramente, na vida dos gestores. O processo decisório “envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo”. As decisões, visando à eficiência e eficácia organizacional precisam ser tomadas de forma ágil e correta, com base em informações confiáveis e relevantes para a situação sob análise. Simon estabeleceu uma classificação para as decisões. Com base nessa classificação, relacione o tipo de decisão com as respectivas características.

TIPO I. Racional II. Programada III. Não Programada

CARACTERÍSTICA P: repetitivas, rotineiras e estruturadas;Q: desestruturada, novidade e não automatizada;R: focada na informação e limitação de possibilidades de ação.

Assinale o par de associações corretas.

(A) II – Q / III – R (B) II – P / III – Q (C) II – Q / III – P (D) I – R / II – P (E) I – R / II – Q

Gabarito01- C02- A03- E04- B05- B

06- A07- B08- B09- E10- D11- B12- E

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