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TEMA 1:

TEMA 2:

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NOVAS FILOSOFIAS DE PLANEAMENTO E ORGANIZAÇÃO

NOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CUSTOS INDUSTRIAIS

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OBJECTIVOS

1. Enumerar as novas tecnologias de planeamento e organização da produção.

2. Indicar as características do sistema MRP e CRP.

3. Descrever o funcionamento do sistema Kanban.

4. Identificar os objectivos e meios associados ao Quick-Response.

5. Indicar as características do Just-in-time.

6. Identificar os objectivos e os elementos chave do TQM.

7. Definir os 5”S” e identificar as suas características e benefícios.

8. Reconhecer o Método SMED.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1.1 As novas tecnologias 04

1.1.1 CAD/CAM/CIM 05

1.1.2 MRP/CRP 06

1.1.3 Kanban 07

1.1.4 Sistemas informáticos de controlo da produção 11

1.2 As novas filosofias 13

1.2.1 O aparecimento de novas filosofias 13

1.2.2 Quick-Response (Resposta rápida) 14

1.2.3 Just-in-Time 15

1.2.4 TQM (Gestão pela qualidade total) 19

1.2.5 Os 5 “S” 20

1.2.5.1 Definições 20

1.2.5.2 Metodologia de implantação 26

1.2.5.3 Os 5 "S" e o "Housekeeping" 27

1.2.5.4 Conclusão 27

1.2.6 Método SMED (Melhoria dos tempos de mudança de série) 27

1.2.6.1 Etapas para a sua implementação 28

1.2.6.2 Eliminação de ocorrências aleatórias 29

1.2.6.3 Relacionamento com os fornecedores e subcontratados 31

1.2.7 Organização e flexibilidade 31

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1.1 AS NOVAS TECNOLOGIAS

As indústrias que se fundamentam em fluxos produtivos por tarefas sequenciais, talcomo a indústria de confecção, organizam-se com base em técnicas de trabalhosuportadas pelas chamadas “novas tecnologias”. Embora cada indústria tenha as suasespecificidades próprias os princípios fundamentais são comuns. Daí que neste tema seaborde o assunto de uma forma generalista.

As altas tecnologias, apoiando-se na utilização em grande escala da electrónica e dainformática, cobrem domínios cada vez mais vastos.

Na indústria muitas das tarefas podem ser realizadas com a ajuda dos computadores ouserem automatizadas:

- Concepção dos produtos;

- Definição dos métodos de fabrico;

- Fabricação de produtos;

- Montagem de produtos;

- Embalagem dos produtos.

O mesmo acontece com tarefas complementares de produção:

- Transporte e manipulação de peças e produtos;

- Stockagem;

- Controlo da qualidade;

- Manutenção de equipamentos.

A gestão, o planeamento e o controlo da produção, a transmissão e o transporte de todoo tipo de informação, poderão ser totalmente asseguradas por via informática.

Com a chegada destas novas tecnologias apareceram no vocabulário industrialvárias siglas ou termos tais como:

MRP, CAD, CAM, C.I.M.

MRP (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING)

Sistema informatizado que assegura o planeamento da produção e dos aprovisionamentosa partir de dados da comercial (previsões de venda e encomendas aceites), níveis destocks e de informações sobre as estruturas dos produtos e das suas gamas operatórias.

CAD (COMPUTER AIDED DESIGN)

O CAD substitui o estirador tradicional do gabinete de estudos por uma “mesa de desenhoelectrónica” que permite desenhar no visor de um computador com a ajuda de umacaneta electrónica. Armazenados na memória do computador os desenhos podem ser

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rapidamente localizados, modificados e transmitidos a outros utilizadores.

CAM ( COMPUTER AIDED MANUFACTURING)

O CAM assegura a conversão directa dos desenhos (criados pelo CAD) em operaçõesde fabricação a realizar pelas máquinas controladas por computador.

CIM (COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING)

Conceito chave da “fábrica do futuro”, na qual todas as operações, desde a concepçãode produtos até à sua inspecção, incluindo a montagem, a armazenagem e amovimentação, assim como o controlo de qualidade ou a manutenção das máquinas,serão geridos e controlados através de um computador central.

1.1.1 CAD/CAM/CIM

O rápido avanço das tecnologias de informação e comunicação influenciouestruturalmente a tarefa de Planeamento, Coordenação e Controlo da Produção. Aprodução integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) é oresultado duma eficiente cooperação de diversas tecnologias. A figura 1 mostra a inter-relação das diversas tecnologias, actualizando o conceito CIM. Ao contrário do que sepossa pensar, não é implantado com o objectivo de automatizar a empresa, mas simcom o objectivo de fazer as tarefas de forma mais económica e assegurar a sua posiçãono mercado. A sua implantação exige sim, um certo grau de organização que permita acooperação sem atritos entre todos os sectores da empresa. Isto consegue-se maisfacilmente na pequena e média empresa, onde a estrutura organizacional é mais flexível,o contacto mais imediato e a supervisão por parte da direcção da empresa, mais fácil,pois o CIM é uma tarefa da Direcção com objectivos definidos e acompanhamento directo.A motivação dos colaboradores, os custos e os investimentos precisam sersupervisionados.

Figura 1 - Integração de diversas tecnologias no conceito CIM

CIM

Entrada da Ordem de Serviço

Contabilidade Controlo Sector do Pessoal

VendasPlaneamento do

Programa de Produção

CADCAP

CAM

CAQ

PPS

Exigências do Mercado

Legenda:CAD: Computer Aided designCAP: Computer Aided PlanningCAQ: Computer Aided QualityCAM: Computer Aided ManufacturingPPS: Produktionsplanung and Steuerung - Production Planning and Control (Planeamento, Coordenação e Controlo de Produção)

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1.1.2. MRP/CRP

O MRP (Material Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Resources Planning)são sistemas utilizados para o planeamento e controlo do processo produtivo de umaempresa. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos decomponentes e matérias-primas necessárias à formação desse bem final. Estabelecemuma sequência ideal nos pedidos de aquisição dos diversos sub-produtos que compõemo produto final, de modo a manter as existências no nível mínimo, assegurando ao mesmotempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que são necessários àfabricação.

Os sistemas MRP são capazes de:

- Reduzir custos de stock;

- Assegurar a disponibilidade das matérias-primas, componentes e produtos, nas datasexigidas pelos clientes;

- Melhorar a eficiência da programação;

- Reagir rapidamente às mudanças do mercado.

O CRP é uma técnica para determinar que pessoal e capacidades de equipamento sãonecessários para atender aos objectivos da produção incorporados no planeamento deprodução e requisitos de material.

Enquanto o MRP se concentra nas prioridades de materiais, o CRP analisa e trataa questão do tempo.

Os sistemas de MRP computorizados podem efectivamente controlar o fluxo de milharesde componentes em toda uma instalação fabril.

O MRP determina que componentes são necessários e quando estes devem ser pedidosa um fornecedor externo ou produzidos internamente.

A função CRP traduz as decisões MRP em horas de capacidade (tempo)necessárias. Se os materiais, o equipamento e o pessoal forem adequados, ospedidos são emitidos e a carga de trabalho é atribuída aos vários centros detrabalho.

ENTRADAS E SAÍDAS DO SISTEMA MRP

ENTRADAS

- Planeamento da produção.

- A situação dos stocks dos materiais necessários.

- A estrutura do produto (lista de materiais).

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SAÍDAS

- Execução dos pedidos de compra ou execução.

- Execução do fluxo produtivo.

- Relatórios de necessidades de actualização de stocks.

1.1.3 KANBAN (CARTÃO EM PORTUGUÊS)

É uma tecnologia de controlo da produção onde as necessidades de entregas determinamos níveis de stocks no decorrer do processo. O Kanban não empurra a produção, estatécnica consiste em puxar a produção.

Este sistema surgiu em 1973 no Japão para responder à crise do petróleo que atingiu aindústria japonesa.

É um sistema que organiza o fluxo do mesmo modo do “supermercado”, onde os produtosretirados pelo cliente são repostos na prateleira. No caso da produção, quem necessitade uma peça vai busca-la à operação anterior, provocando assim um efeito de sucção naprodução.

Este sistema utiliza recipientes padronizados que contêm uma etiqueta, “Kanban”,que indica o tipo e a quantidade de peças. Esta etiqueta funciona como ordem deprodução para o posto de trabalho anterior. A partir das informações contidas na

Figura 2 - Gráfico de fluxo de planeamento de capacidade e material

Projecção Pedidos

PLANO AGREGADO E PROGRAMA MESTRE

Posição de stock LMArquivo

dos diagramas de processo

Posição de: - cap. de equipamento - cap. de pessoal

MRP (Planeamento dos requisitos de material)

CRP (Necessidades de mão-de-obra e equipamentos)

Pedidos planeados Relatórios de projecção de carga

Reprogramar pedidos

NãoOs materiais são adequados?

SimPedidos liberados

SimA capacidade é adequada?

Revisão do PMP

SimRelatório de carga de trabalho

ACTIVIDADE DE CONTROLO DE PRODUÇÃOControlo de prioridades Controlo de capacidade

Não

Sim

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etiqueta que acompanha os lotes em cada etapa, o processo subsequente deveretirar do processo precedente as quantidades necessárias no momento certo, porsua vez o processo precedente deve produzir somente as quantidades requeridaspelo processo subsequente. Esse sistema procura manter uma sequência correctadas operações, volumes de trabalhos adequados, quantidade certa de materiais,layouts bem definidos, controlo de programas e monitorização da qualidade emcada etapa da produção.

OS SEUS PRINCIPAIS OBJECTIVOS SÃO:

- Evitar as interrupções da produção de uma secção ou de um operador devido a faltade acessórios e/ou artigos.

- Não produzir artigos senão quando se tornam estritamente necessários.

- Controlar os níveis em curso e mantê-los o mais baixo possível.

EXEMPLO DE APLICAÇÃO:

Caso simples de uma fábrica que tem uma secção de fabricação e uma secção demontagem (os artigos são montados de forma a constituírem um produto final).

Temos um tipo de peças “A”, produzidas na secção de fabricação que devem sertransferidas em seguida para um posto de montagem tipo “X”.

SEQUÊNCIA NORMAL DO FLUXO PRODUTIVO:

1. SECÇÃO DE FABRICAÇÃO: PRODUÇÃO DE ARTIGOS “A”

- Os artigos “A” produzidos na secção de fabricação são transportados em

- pequenos contentores. Todos os contentores de artigos “A” são idênticos. O seu

Figura 3 - Circuito de materiais e produtos

OFICINA DE FABRICAÇÃO OFICINA DE MONTAGEM

(pro

duçã

o)

Posto de montagem “X” utilizando as peças “A”

(transporte para montagem)

Trajecto das peças ATrajecto do produto acabado para a montagem

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tamanho permite a sua manipulação fácil, se possível à mão.

- Em cada contentor, logo que cheio de artigos “A”, será colocada uma etiqueta Kanban.

- O número total de fichas Kanban para os artigos “A” é perfeitamente controlado epermite garantir que o número total de artigos “A” presentes na fábrica, ou em curso,não ultrapasse um nível determinado.

- Os contentores produzidos pela secção de fabricação são transportados para asecção de montagem. Este transporte efectua-se várias vezes ao dia, de modo regulare periódico e é assegurado por um transportador que pertence à secção de fabricação.

O objectivo é o de armazenar os “em curso de artigos” na secção de montagem, o maispróximo possível do local onde irão ser utilizados. É desejável que os operários damontagem não necessitem de esperar pela entrega de artigos, armazenados algures,dado que isto poderá ocasionar paragens da produção.

2. SECÇÃO DE MONTAGEM: CONSUMO DE ARTIGOS “A”

- O stock de artigos “A” - contentores cheios de artigos “A” - deverá estar situado noposto de trabalho “X”.

- Os contentores de artigos “A” são colocados uns atrás dos outros sobre um planoinclinado.

- Logo que o operário retira o primeiro artigo do primeiro contentor, retira também aficha Kanban deste contentor e coloca-a numa pequena caixa, concebida para o efeito,e colocada a seu lado.

- Uma vez o primeiro contentor vazio, o operário retira-o; o contentor seguinte deslizasobre o plano inclinado ficando ao seu alcance, e assim sucessivamente.

Figura 4 – Contentor e ficha Kanban

xxx

Peça “A”

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Posto “X”

FICHA KANBAN

OFICINA DE FABRICAÇÃO

Peça:

Designação:

Quantidade:

Local de destino:

Kanban

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3. LANÇAMENTO EM PRODUÇÃO NA SECÇÃO DE FABRICAÇÃO

- Existe uma pessoa encarregada do transporte na secção de montagem. É ele querecupera todas as fichas Kanban disponíveis após a realização das operações nosvários postos de montagem. As fichas correspondentes aos contentores vazios ouem curso de utilização são agrupadas numa caixa situada na secção de montagem.

- Cada vez que o transportador da secção de fabricação vem à secção de montagem,retira todas as fichas Kanban da caixa e leva-as para a secção de fabricação.

- As fichas são em seguida distribuídas sobre o quadro de planeamento Kanban,transformando-se de novo em ordens de fabrico para a secção de fabricação.

Caixa parafichas utilizadas

Contentor em curso de utilização

LIN

HA

DE

MO

NTA

GE

M

Figura 5 – Posto de trabalho “X”; vista de cima

Peças A

Peças B

Contentoresvazios

Rolos

Figura 6 – Posto “X”; vista lateral

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CONSIDERAÇÕES COMPLEMENTARES

- O Sistema Kanban, é um sistema “pull” - a produção é “puxada”. A produção dosartigos é determinada pelo consumo efectivo dos mesmos na montagem final.

- Sendo fixo o número total de fichas Kanban para os artigos “A”, este constitui umvalor máximo do número de contentores de artigos “A”.

- O sistema Kanban permite assim controlar o nível do em curso.

- Com o objectivo de evitar as esperas de artigos na montagem, é preferível armazenaros em curso na secção de montagem, o mais próximo possível do local onde serãoutilizados. No entanto, durante o período de implementação do Kanban e de reduçãoprogressiva do nível de stocks, estas áreas tornam-se provisoriamente necessárias.

- Os níveis de stocks e de em curso não são reduzidos a zero: existirá sempre, nomínimo, um contentor cheio para cada tipo de artigos.

1.1.4 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE CONTROLO DA PRODUÇÃO

O planeamento e controlo da produção que era efectuado manualmente (e que aindaexiste em algumas empresas, especialmente as de pequena dimensão), é efectuadoactualmente de uma forma mais ou menos automática. Nos casos mais simples éefectuado através de um sistema informático independente mas nos sistemas de produçãomais avançados já se encontra integrado no sistema global.

A quantidade e a variedade de sistemas que existem actualmente para o planeamento econtrolo da produção em tempo real são grandes.

De uma forma muito simplista podemos dizer que o sistema automático consiste emsubstituir as fichas manuscritas que acompanham os lotes/peças desde o processoprodutivo até à obtenção do produto final (à passagem em cada sector é preenchidamanualmente uma ou mais fichas, de acordo com a organização existente) por um sistema

Figura 7 – Fabricação e montagem

OFICINA DE FABRICAÇÃO OFICINA DE MONTAGEM

Posto de montagem

“X”

Trajecto das peças ATrajecto do produto acabado para a montagemTrajecto das fichas KANBAN das peças A

Quadro de planeamento

FichaKANBAN

Caixa parafichas “utilizadas”

Contentorcheio

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informático (computador com software específico) no qual os dados são introduzidosatravés de um dispositivo de leitura óptica de código de barras, leitura de banda magnética,“scanner” de mão e eventualmente pelo operador através do teclado e tratados de imediato(todos os cálculos efectuados manualmente com recurso à calculadora são efectuadosinstantaneamente pelo sistema).

Estes programas permitem fazer o acompanhamento de todo o processo produtivoquer individualmente, quer por grupo ou mesmo sector. Ou seja, permitem saberem qualquer instante a situação de uma determinada encomenda, a quantidadede encomendas em curso de fabrico no sector, a eficiência e o rendimento dosoperários e da secção, os tempos mortos e suas causas, etc.

Vantagens da utilização destes sistemas:

- A informação é inserida no sistema de uma forma rápida e eficaz;

- Inexistência dos erros que são comuns nos sistemas manuais de tratamento dainformação;

- A alteração dos dados introduzidos no sistema só é permitida a utilizadoresautorizados;

- Permite o acesso imediato quer aos dados introduzidos quer aos resultados do seutratamento.

NOTA DE PRECAUÇÃO

A opção por novas tecnologias não deve ser tomada de ânimo leve, já que umadecisão de investimento errada pode acarretar graves penalizações para a empresa.Assim, qualquer aquisição de tecnologia deve ser precedida de um estudo o mais completopossível, sempre associado a um diagnóstico de situação que realce os pontos quepodem e devem ser melhorados.

O cenário normal na utilização dessas tecnologias tem muitas vezes o seguinteencadeamento:

- Vontade de modernizar os meios de produção;

- Pré-estudo. Identificação das necessidades, escolha de prioridades;

- Organização de um projecto detalhado e de uma análise económica previsional;

- Decisão de investir;

- Apresentação de encomendas aos fornecedores dos equipamentos;

- Estudos complementares, preparação dos locais;

- Recepção e instalação dos equipamentos;

- Início das adaptações e regulação.

Naturalmente que nunca será de excluir a possibilidade de fracasso, porque, afinal, existe

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sempre um factor de risco incontornável. Quando assim é o cenário pode vir a ser oseguinte:

- Descobertas desagradáveis: limitações imprevistas, impossibilidades técnicas,fornecedores inexperientes e insuficientemente disponíveis e performancesdecepcionantes;

- Arranque demorado;

- Renúncia parcial aos objectivos inicialmente fixados;

- Impossibilidade de se alcançarem os benefícios esperados nas datas previstas;

- Tomada de consciência, por parte dos responsáveis, da fraca ou mesmo impossívelrentabilização do investimento realizado;

- Necessidade absoluta de pessoal de alta qualificação, que durante certo tempo sepoderá ocupar dos outros problemas da fábrica;

- Decisão de limitar as perdas utilizando ao máximo o sistema, inclusive em operaçõespara as quais não é adequado ou que são passíveis de ser realizadas por outrosmeios menos onerosos;

- Avarias repetidas do equipamento.

Ainda assim, não devemos deixar esmorecer a nossa fé nas novas tecnologias. Afinalsão a única forma de enfrentar o futuro.

1.2 AS NOVAS FILOSOFIAS

1.2.1 O APARECIMENTO DE NOVAS FILOSOFIAS

Quando se começou a verificar que as indústrias europeia e americana precisavampotenciar as suas vantagens competitivas para poderem fazer frente aos produtosoriundos dos países de mão-de-obra barata, uma das vantagens que se considerou foi aproximidade do mercado. Isto é, uma vez que nos encontramos mais perto do mercado,temos a vantagem de poder colocar os nossos produtos mais rapidamente junto aoconsumidor. Assim, surgiu a necessidade de potenciar esta vantagem criando sistemasde comunicação que permitam estar a par das necessidades do mercado pararapidamente lhe fornecer os produtos adequados com o melhor serviço.

As empresas terão de se preparar para produzir os produtos que os seus clientesdesejam, dentro dos prazos, com o nível de qualidade exigido e por baixos preços.

A indústria tradicional é incapaz de dar esta resposta. As empresas estão organizadasem estruturas rígidas e pouco eficazes cuja adaptação à fabricação de novos produtos émuito demorada e quando conseguida é realizada com grandes desperdícios de tempo,energia, mão-de-obra, etc. As áreas de produção têm de estar organizadas de modo aterem uma grande capacidade de resposta. Para isso, terão que ser estruturas flexíveis,

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de fácil e rápida adaptação a qualquer tipo de produto. A flexibilização da área de produçãoterá que se verificar a todos os níveis. Todos os recursos desta área deverão ser geridosde forma a que o conjunto seja flexível.

1.2.2 QUICK-RESPONSE (RESPOSTA RÁPIDA)

O “Quick Response” requer uma mudança fundamental na filosofia de gestão permitindoo desenvolvimento do produto global da empresa, com especial impacto na gestão etécnicas de produção, bem como na organização e distribuição ao cliente.

OBJECTIVOS E MEIOS DO SISTEMA DE “QUICK RESPONSE” NAS EMPRESAS:

A implementação de um sistema de Quick Response implica uma série de requisitosque as empresas terão que estar aptas a cumprir, são eles:

Requisitos técnicos;

Provisionais;

Logísticos.

Os requisitos técnicos necessários consistem no estabelecimento de um sistema deinformação que assegure a comunicação sem atrasos entre o mercado e a indústria. Asempresas têm de receber informações que lhes permitam dar uma resposta correcta eatempada. Torna-se por isso necessário estabelecer uma forte ligação entre fornecedorese clientes, para além de uma previsão pré-sazonal e fazer um planeamento de acordocom a mesma.

O requisito provisional tem como objectivo prever as exigências dos consumidores,tão rigorosamente quanto possível, para estabelecer um plano de estação base.

Relativamente aos requisitos logísticos, estes terão de ser ultrapassados pelas

Equipamentos flexíveis e de rápida mudançaAutomação (CAM, CAD)Lote unitárioManutenção preventiva

Entrega diáriaAnulação dos stocks

Objectivos Meios

Produção:

preparação para a produçãomanuseamentodefeitosavarias

Distribuição:prazos de entregainventário

zerozerozerozero

zerozero

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empresas de modo a que possam cumprir exaustivamente todos os requisitos de qualquerprocura que lhe seja solicitada no mais curto espaço de tempo.

A produção a custo mínimo por artigo deixou de ser prioridade número um daprodução, para o passar a ser a redução dos tempos de processamento e outros,flexibilidade da produção e qualidade.

1.2.3 JUST-IN-TIME

Numa empresa industrial comum é necessário produzir e entregar:

- Os produtos acabados no preciso momento para venda;

- Os subconjuntos no preciso momento para montagem dos produtos finais;

- Os componentes no preciso momento para a montagem dos subconjuntos;

- As matérias-primas no preciso momento para serem transformadas em componentes.

FALTA DE COMPETITIVIDADE

CAUSAS:

- Atravancamentos, desorganização das oficinas;

- Implantações incorrectas, trajectos demasiado longos;

- Elevados tempos de mudança de ferramentas;

- Problemas de qualidade;

- Avarias e fiabilidade deficiente;

- Falta de fiabilidade dos fornecedores;

- Deficiente formação profissional.

CONSEQUÊNCIAS:

- Stocks elevados;

- Prazos de entrega excessivos;

- Atrasos nas entregas;

- Falta de motivação;

- Desperdício (mão-de-obra, matérias-primas, energia, espaço, equipamentos);

- Deficiente utilização dos recursos.

O “Just - in- Time” é uma filosofia de trabalho conhecida desde os anos 80; foi aresposta dos Estados-Unidos e da Europa ao sistema Kanban. Neste sistema os

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fornecimentos são efectuados à medida que vão sendo necessários na produção.O “just-in-time” procura eliminar tudo o que não acrescenta valor, utilizando stocksbaixos desde o fornecedor até ao produto acabado entregue ao cliente. As linhasde produção são balanceadas e sem gargalos, a inspecção e embalagem sãofeitas na própria linha e, sempre que possível, o envio ao cliente é directo sempassar por um stock final.

Este tipo de sistema exige maior rigor em todas as fases do processo, ou seja:

- Maior flexibilidade dos meios de produção;

- Melhor concepção de máquinas e equipamentos;

- Maior profissionalismo do pessoal produtivo e administrativo;

- Stocks mínimos;

- Maior quantidade;

- Transporte eficiente;

- Maior exigência com as matérias-primas;

- Uma relação mais próxima com os fornecedores;

- Eliminação de desperdícios;

- Satisfação das necessidades do mercado;

- Controlo rigoroso dos prazos e das quantidades necessárias.

Este princípio é incompatível com fluxos de produção incorrectos, longas mudanças desérie, avarias frequentes das máquinas, problemas de qualidade ou fornecedores poucofiáveis.

Trata-se de um conceito que, não sendo tão simples quanto pode parecer à primeiravista, interessa a todos os industriais que produzam pequenas, médias ou grandes séries.

Princípios do “Just-in-Time”:

Comprar ou produzir apenas o que é necessário no momento em que se tornanecessário.

O produto certo, na quantidade certa, no local certo e no momento certo.

AS 10 REGRAS DO JUST–IN-TIME

1. Produzir aquilo que é pedido pelo cliente, quando ele deseja e nunca constituirstocks de produtos acabados ou intermédios.

2. Possuir prazos de fabricação curtos e uma grande flexibilidade para poder darresposta às flutuações do mercado.

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3. Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peça. Para isso é preciso abandonara ideia de produzir lotes enormes e a noção de “quantidade económica”.

4. Não produzir ou comprar senão as quantidades imediatamente necessárias.

5. Evitar as esperas ou perdas de tempo, o que implica a renúncia a um stockcentralizado, bem como à utilização de meios de movimentação comuns a váriospostos de trabalho.

6. Trazer as matérias-primas e os produtos semi-acabados para junto dos locais ondesão necessários.

7. Possuir equipamentos fiáveis.

8. Dominar a qualidade da produção.

9. Comprar apenas matérias-primas e produtos de incorporação com qualidadegarantida.

10. Dispor de pessoal polivalente, capaz de se adaptar rapidamente e de compreenderos novos objectivos da empresa.

O seu fio condutor é a redução de custos pela eliminação de todos os desperdícios.De facto, as empresas desperdiçam bastante em:

- Tempo: Quando as peças aguardam, durante vários dias ou semanas entre duasoperações.

- Matéria-prima: Com as rejeições, os stocks em excesso e o risco de se tornaremobsoletas.

- Movimentações: Com percursos excessivamente longos, idas e vindas aosarmazéns, transportes provenientes dos fornecedores.

- Trabalho: Quando se fabricam peças para armazenar em seguida, quando se realizamoperações que produzem produtos com defeitos, quando se realizam operações quenão acrescentam qualquer valor aos produtos, tais como tarefas de inspecção dosprodutos recebidos, movimentações, armazenagem, escolha de peças defeituosas ecorrecção de defeitos.

OS OBJECTIVOS DO “JUST-IN-TIME” SÃO OS 7 ZEROS:

1. Zero defeitos;

2. Zero setup (Preparação);

3. Zero excesso de tamanho de lote;

4. Zero manuseamento (layout e fluxo produtivo);

5. Zero filas de espera;

6. Zero paragens (manutenção preventiva);

7. Zero lead-time.

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MEIOS NECESSÁRIOS PARA MUDAR PARA “JUST-IN-TIME”:

- Simplificar e optimizar;

- Formar o pessoal;

- Colaborar com os clientes;

- Colaborar com os fornecedores.

BENEFÍCIOS CONSEGUIDOS COM O “JUST-IN-TIME”

Se a conversão ao “Just-in-Time” for acompanhada de uma melhoria dos fluxos produtivos,de uma diminuição dos tempos de mudança de ferramentas, da redução dos incidentese do estabelecimento de relações mais estreitas com os principais fornecedores, permitiráos seguintes resultados:

- 75 a 95 % de redução dos prazos de entrega e dos stocks;

- 15 a 25 % de acréscimo da produtividade global;

- 25 a 50 % de redução da área utilizada;

- 75 a 95 % de redução dos tempos de paragem das máquinas devido a avarias ououtros incidentes;

- 75 a 90 % de diminuição do número de defeitos.

Estes resultados são atingíveis dois ou três anos após a implementação do “Just-in-Time”, se esta implementação for feita com rigor e determinação.

A competitividade da empresa é consideravelmente reforçada, não só pela redução doscustos, mas também pela drástica redução dos prazos e pela melhoria da qualidade daprodução.

Converter uma empresa ao “Just-in-Time” significa, pois, colocar a sua organizaçãoindustrial ao serviço da competitividade e reduzir consideravelmente asnecessidades financeiras.

- Não produzir para aumentar stocks;- Prazos curtos de fabricação, rapidez, flexibilidade;

As condições

“JUST-IN-TIME”

O conceito

Os objectivos

Comprar ou produzir somente quanto e quando houver necessidade.

Melhorar a competitividade e reduzir custos:- Resposta às necessidades dos clientes;- Eficácia, flexibilidade, rapidez, qualidade e produtividade máximas;- Enriquecimento do trabalho fabril;- Supressão de desperdícios (matéria-prima, deslocações, trabalho inútil, energia, etc.);

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1.2.4 TQM (GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL)

O TQM é uma forma de gerir as empresas que, em conformidade com os requisitos dasociedade, visa atingir:

- A satisfação do cliente;

- O bem estar dos empregados;

- A rentabilidade das empresas a longo prazo;

Através da participação e cooperação permanente dos empregados, com vista a melhorar:

- A qualidade dos produtos e serviços;

- A qualidade dos processos;

- A qualidade dos objectivos.

- Supressão de stockagens entre operações;

- Fabricar por lotes muito pequenos ou peça a peça;- Estrito respeito pelas quantidades necessárias;- Ausência de esperas ou perdas de tempo;

- Redução de e de prazos: 75 a 95%;Melhoria da produtividade: de 15 a 25%;Custos reduzidos: menores necessidades de investimento e de

financiamento;Eficiência e flexibilidade, rapidez de resposta;Reforço da competitividade: crescimento das áreas de mercado.

stocks - -

- -

Os meios

Os ganhos

- Fiabilidade dos equipamentos;- Qualidade garantida de matérias-primas e de componentes;- Qualidade da produção (do pessoal e dos meios operatórios);- Polivalência do pessoal.

- Revisões de lay-out: redução de trajectos, simplificação dos fluxos de produção (células de máquinas e tecnologias de grupo, orientação das linhas por produto, descentralização de pontos de expedição e de recepção);- Mudança rápida de ferramentas;- Manutenção total;- Controlo de qualidade na fonte: POKA-YOKE;- Relações de “partenariato” com os fornecedores;- Formação contínua do pessoal;- Colaboração com os clientes com vista a garantir uma carga de produção regular;- Apoio aos fornecedores para que adoptem igualmente o conceito

- Rever a metodologia da gestão da produção;- Encorajamento a melhorias progressivas.

just-in-time;

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Os elementos chave de TQM são:

- Mudança cultural (satisfação do consumidor através de uma melhoria contínuaprotagonizada por todos os elementos da empresa);

- Comportamento da gestão (apoio e empenho em todas as acções necessárias);

- Mecanismos de mudança (treino, comunicações, reconhecimento e trabalho degrupo);

- Implementação de TQM (definição da missão e determinação das actividadesnecessárias ao cumprimento dos requisitos);

- Custos de qualidade (vistos como medida da não qualidade).

A Gestão pela Qualidade Total é portanto uma nova filosofia de gestão fundamentadanuma mudança cultural que podemos sintetizar do seguinte modo:

Todos (cada um) devem estar envolvidos na melhoria do processo;

Trabalhadores inspeccionam o seu próprio trabalho;

Defeituosos nunca devem passar para um novo processo;

Todos (e cada um) estão empenhados em satisfazer os clientes (internos ouexternos);

Fornecedores são integrados no sistema de melhoria dos processos;

Erros são vistos como uma oportunidade de melhoria;

Honestidade, sinceridade e atenção são parte integrante da vida diária da empresa.

1.2.5 OS 5 “S”

O final do milénio apresentou inúmeras mudanças no contexto empresarial. Com a tãofalada e comentada globalização, as empresas obrigaram-se a procurar incessantementea modernização. A ferramenta 5”S”, como parte da Gestão da Qualidade Total, surgecomo um dos caminhos para se alcançar a modernidade e competitividade.

A cultura ocidental difere da oriental em vários aspectos, principalmente no quetoca à importância dada para as pequenas coisas do dia-a-dia. Os 5”S” procuramdifundir para toda a empresa a ideia de que a melhoria de pequenas coisas,praticadas de forma persistente e honesta, atinge resultados extraordinários.

1.2.5.1 DEFINIÇÕES

Esta ferramenta tem como vantagem a sua simplicidade de implementação podendo seraplicada com facilidade em qualquer nível hierárquico.

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O nome deste sistema vem de palavras japonesas iniciadas com a letra S: seiri, seiton,seisou, seiketsu e shitsuke.

- Para seiri foi escolhida a palavra UTILIZAÇÃO (também foram sugeridas arrumação,selecção, lógica e prática);

- Para seiton, ORDENAÇÃO (outras palavras votadas: sistematização, organizaçãoe classificação);

- Para seisou, LIMPEZA (foi associada a palavra zelo);

- Para seiketsu, ASSEIO (outras opções levantadas: higiene, saúde, pureza eintegridade);

- Para shitsuke, AUTO-DISCIPLINA (foram votadas também: harmonia, disciplina,comprometimento e educação).

Decidiu-se também pela colocação da expressão “SENSO DE” na frente das cincopalavras escolhidas. Pode parecer que a intenção foi a de procurar manter a marcaconsagrada do nome do sistema, ao optar-se por uma expressão iniciada com “S” natradução para o português. Mas, na verdade, SENSO traduz com perfeição as ideias deatitude e de pré-disposição para gerar os comportamentos de utilização, ordenação,limpeza, asseio e auto-disciplina.

Um aspecto muito importante, que deve ser referenciado, é o facto de que os 5”S” deveriamestar presentes na nossa vida quotidiana. Sendo aplicado não só no trabalho, mas tambémem casa, nos restaurantes, nos ambientes de lazer, nas casas de banho, tornando-seum hábito quotidiano de todos os cidadãos.

Actualmente, no Japão, já existe um outro “S”, denominado de shittsokoku (persistência).

A) SENSO DE UTILIZAÇÃO - SEIRI

O sentido literal de seiri é “separar por grau,tipo ou tamanho”. Para os 5”S” significa:identificar os itens e materiais necessários edesnecessários de cada posto de trabalho,isto é, manter no local de trabalho apenas oque o colaborador realmente precisa e utiliza.Saber utilizar é, antes de mais nada, saberarrumar, separar o que tem utilização possíveldo que não tem utilidade alguma. Este é oponto inicial dos 5”S”: ter o senso, a percepçãode saber o que é essencial estar presente noposto de trabalho.

VERIFICAÇÕES

Nesta etapa as seguintes verificações devem ser feitas:

- Existem objectos guardados há muito tempo, que nunca foram utilizados ou com

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pouca frequência de utilização?

- Há coisas desnecessárias?

- Existem desperdícios que deveriam ser reduzidos ou eliminados?

A cada resposta afirmativa algo deve ser eliminado. Depois de feitas estas verificações,o que for considerado desnecessário deve permanecer por um tempo determinado numlocal especial para eliminar. Assim, todos poderão observar se aquilo que será eliminado,não possui outra utilidade. Passando este tempo determinado, o que ainda restar nolocal escolhido, será considerado realmente desnecessário e deverá ser eliminado domodo mais adequado, seja por meio de doação, ou lixo. Todos os materiais restantesserão trabalhados na próxima etapa do 5”S”.

BENEFÍCIOS

- Libertação de espaço para os mais variados objectivos;

- Eliminação de ferramentas, armários, prateleiras, cofres em excesso, desobressalentes e sucatas, bem como de dados de controlo ultrapassados e de itensjá fora de uso;

- Eliminação do tempo de procura de documentos e materiais.

B) SENSO DE ORDENAÇÃO - SEITON

O sentido literal de seiton é “combinação dearranjo de partes, elementos, peças etc.segundo algum princípio ou método racional”.Para os 5”S” significa: determinar o local parase achar com facilidade algum documento,material ou equipamento necessário. Ordenaré a consequência natural de arrumar aquiloque se utiliza: é preciso organizar, ordenar oque ficou.

VERIFICAÇÕES

Para iniciar a implantação deste “S” deve-se escolher o lugar certo de cada item, utilizandouma classificação muito simples, que está explicitada a seguir.

Quando um material é usado constantemente, deve ser mantido no local de trabalho oupróximo. Quando a sua utilização é ocasional, é mantido um pouco afastado do local detrabalho. Se o seu uso é raro, deve ser depositado em lugares afastados do local detrabalho. E finalmente, se um objecto não é usado e o primeiro S foi concluído comsucesso, ele já deve ter sido eliminado.

Então torna-se importante padronizar e divulgar, além da nomenclatura, a forma deordenar e aceder aos materiais e informações. Todos precisam “falar o mesmo idioma” econhecer aquilo que está sendo falado para que possam entender-se mais facilmente,

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evitando que um objecto tenha vários nomes.

Identifica-se cada item de uma maneira que facilite a sua localização e manuseamento.Para isto utiliza-se muito a comunicação visual (uso de etiquetas, rótulos, cores), quequando bem utilizada, torna-se mais fácil e agradável que a comunicação tradicional(por exemplo grandes textos). Esta comunicação deve ser aplicada de forma criativa,clara, sem deixar dúvidas e com o cuidado de evitar a poluição visual, como o excessode etiquetas.

BENEFÍCIOS

- Rapidez e facilidade na procura de documentos ou objectos;

- Controlo sobre o que cada colaborador utiliza;

- Diminuição de acidentes, em função de tudo estar mais organizado;

- Facilidade na comunicação entre todos.

C) SENSO DE LIMPEZA - SEISOU

O sentido literal de seisou é “retirar sujidade,utilizando a vassoura, deixando sem pó esujidade”. Para os 5”S” significa: deixar tudolimpo, com o cuidado de não se estar a varrersó por varrer, limpar só por limpar. A melhorinterpretação para senso de limpeza é: nãobasta varrer tirando pó e sujidade, éimportante que cada um, após utilizardeterminado instrumento de medição, veículo,máquina ou ferramenta deixe-o nas melhorescondições de uso possível. Limpar também énão forçar (um equipamento ou máquina forade suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário),não variar (controlar com rigor os pontos de controle, por exemplo, visando a qualidadedo produto).

VERIFICAÇÕES

Primeiramente devem ser identificadas e eliminadas as causas da sujidade. Então érealizado um dia de limpeza geral, o chamado Dia da Grande Limpeza (DGL), com aparticipação de todos. Neste dia nada pode ser esquecido. Armário, mesas, equipamento,tudo deve ser limpo, não esquecendo do tecto, por debaixo das máquinas, e outros ondea sujidade se acumula e não percebemos. Certifique-se da existência de cestos de lixo.

Então verifica-se a existência de defeitos nos equipamentos. Pois limpeza deve serentendida como sinónimo de inspecção. O objectivo não é apenas limpar a sujidade,mas também os desperdícios e as relações pessoais. Um ambiente onde há franqueza,transparência e respeito é um ambiente limpo.

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As pessoas devem estar conscientes da importância e dos benefícios da manutenção eda limpeza no ambiente de trabalho. Cada um será responsável pela sua parte, evitandogerar lixo, deixando os utensílios limpos antes de guardá-los, desligando e cobrindo osequipamentos no final do expediente, não jogando nada no chão.

BENEFÍCIOS

- Purificação dos postos de trabalho;

- Satisfação dos colaboradores em trabalharem em ambientes limpos;

- Maior controle sobre o estado de equipamentos, veículos, máquinas etc. após o uso,feito pelos próprios colaboradores;

- Eliminação de desperdícios, ao usar-se materiais e equipamentos da maneiracorrecta.

D) SENSO DE ASSEIO - SEIKETSU

O sentido literal de seiketsu é “manter ascondições de trabalho, físicas e mentais,favoráveis para a saúde”. Para os 5”S”significa: verificar se o pensamento, se oespírito do sistema está sendo implantado,isto é, verificar e optimizar o resultado parcialdos 5”S” em toda a empresa até esta quartaetapa do processo. É verificar, por exemplo,o estado de sanitários, refeitórios, oficinas,áreas operacionais etc. Se todos esses locaisestiverem em perfeita ordem pode-se dizerque a empresa está cumprindo o sistemasatisfatoriamente. Este é um senso que também procura a questão da higiene mental: énecessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e comrelações saudáveis entre todos os sectores da companhia para que os 5”S” possam serplenamente desenvolvidos.

VERIFICAÇÕES

Este senso inicia-se com a realização de palestras ou conversas procurando oesclarecimento de possíveis dúvidas sobre os 5”S” e sobre a importância da saúde detodos. Elaboram-se normas para a realização das diversas actividades, visandoregulamentar o raciocínio dos 5”S”.

Identificam-se os pontos críticos das etapas já aplicadas e os motivos de estaremocorrendo de acordo com a filosofia dos 5”S”. Para isto, estabelece-se quem irá verificaro quê. Encontrando algo errado deve-se informar o responsável.

Existem alguns elementos que devem ser sempre verificados e devidamente corrigidos,como: visibilidade e iluminação adequadas, presença de poeira, temperatura ideal.

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Resumindo, o senso de asseio é a conservação da limpeza e da organização obtidasanteriormente através do estabelecimento de normas e rotinas.

BENEFÍCIOS

- Equilíbrio mental dos colaboradores;

- Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade;

- Manutenção de pontos críticos, como banheiros e sanitários, sempre em bom estadode uso;

- Segurança do trabalho.

E) SENSO DE AUTODISCIPLINA - SHITSUKE

O sentido literal de shitsuke é “Formação deforça mental, física e moral utilizandoinstruções e auto-formação, com força devontade, na procura da melhoria”. Para os 5”S”significa: ter os colaboradores habituados acumprir os procedimentos operacionais,éticas e padrões estabelecidos pela empresa.Este é o último “S” e o mais complexo detodos, porque é o momento em que oscolaboradores já devem executar as tarefascomo hábitos, sem, contudo, acharem que jáestá tudo funcionando perfeitamente ou quenão há mais em que evoluir. Ao contrário, a auto-disciplina requer constanteaperfeiçoamento: se está bom pode ficar ainda melhor.

VERIFICAÇÕES

É necessário que todos conheçam e percebam a importância dos 5”S” e dos seusresultados e que entendam, concordem e cumpram os procedimentos e as regrassolicitadas. Pois só existe dedicação quando as pessoas compreendem e secomprometem com aquilo que estão a fazer. Para isso o ideal seria que todosparticipassem das decisões tomadas.

As regras e procedimentos precisam de ser claras e de fácil entendimento, visto que aspessoas incorporam regras quando percebem que é para o seu bem-estar e de todos eassim as praticam constantemente. Quando as pessoas falham deve verificar-se se asinstruções foram claras, pois muitas vezes ocorrem erros por falhas na comunicação.Nesta etapa também a comunicação visual pode auxiliar na fixação de conceitos einstruções.

A única maneira de aplicar a disciplina é através de discussões das normas eprocedimentos, com a participação de todos e a total compreensão de suas vantagens.

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BENEFÍCIOS

- Cumprimento dos procedimentos operacionais;

- Constante auto-análise e procura de aperfeiçoamento dos colaboradores;

- Concretização da gestão participativa;

- Melhor relação entre empregados e gerentes;

- Confirmação/reavaliação dos valores da empresa;

- Incentivo à capacidade criativa dos empregados.

1.2.5.2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO

A metodologia de implantação do sistema 5S pode ser modificada para situaçõesdiferentes. O tamanho da empresa e o grau de cumplicidade dos funcionários para como seu trabalho são variáveis consideráveis para a implantação dos 5”S”.

ALGUMAS ETAPAS UTILIZADAS PARA A APLICAÇÃO DO 5”S”

PALESTRAS DE DIVULGAÇÃO

São usadas para difundir as ideias e os conceitos dos 5”S”. Abrangem desde a implantaçãoaté a avaliação e subsequente manutenção. Devem ser realizadas, preferencialmente,por funcionários com alguma experiência em 5”S”.

FORMAÇÃO DA COMISSÃO GERAL

Esta comissão é responsável pelo planeamento, formação, implantação e avaliação dasactividades dos 5”S”.

DIA DA GRANDE LIMPEZA (DGL)

É uma etapa extremamente importante do sistema, devendo os funcionários da empresaparticiparem. Limpar paredes, chão, cantos, vidros, ou seja, a sala toda, usando vassoura,água, sabão, pano, etc. Retirar toda a sujidade de todos os locais onde ela pudesseestar acumulada para depois manter o ambiente limpo, este deve ser o objectivo destaetapa.

5”S”

Esta etapa é a aplicação dos 5”S” propriamente dita. Cada “S” deve ser aplicado seguindoum cronograma elaborado pela comissão geral. Sendo que, aconselha-se a participaçãode um número máximo de pessoas.

AVALIAÇÃO

A proposta do sistema é que seja realizada uma avaliação ao final de cada etapa, paraque ao final do quinto “S” se obtenha a aplicação e consolidação dos 5”S”.

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MANUTENÇÃO

O programa 5”S” não é um programa com início, meio e fim, mas sim permanente. Portanto,torna-se necessário realizar avaliações periódicas, desenvolver novas actividades depromoção, aplicar os conceitos aprendidos procurando melhorar sempre e lembrar queo 5"S" necessita de persistência e dedicação.

1.2.5.3 OS 5”S” E O “HOUSEKEEPING”

Existe uma diferença fundamental entre os dois sistemas: o “Housekeeping” abordaapenas o aspecto físico, enquanto os 5”S” se detêm nas partes física, intelectual e socialdas questões a serem vivenciadas, no dia-a-dia da empresa.

Por isso, a implantação dos 5”S” requer uma reeducação também ideológica. É sempreimportante frisar que os 5”S”, quando bem conduzidos, são a melhor ferramenta demobilização para a Qualidade Total.

1.2.5.4 CONCLUSÃO

Em âmbito contextual, o 5”S” é:

- Um processo educacional;

- Um termómetro de gestão;

- O melhor vendedor;

- A base para a Qualidade Total;

- A prática visual de se mostrar qualidade.

Enfim, o 5”S” vem sendo cada vez mais utilizado como uma ferramenta para educaras pessoas de uma forma prática, dentro das suas próprias actividades, através doenvolvimento de todos tendo, portanto, carácter eminentemente participativo. Ébom salientar que é desaconselhável a sua implantação na azáfama de solucionarproblemas em ambientes de conflitos pois o 5”S” é nada mais que um processosimples com resultados imediatos e duradouros para o homem (dentro e fora dolocal de trabalho), para a organização, para os clientes e para o meio-ambiente.

1.2.6 MÉTODO SMED (MELHORIA DOS TEMPOS DE MUDANÇA DE SÉRIE)

SMED- SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

Mudança de Ferramentas em menos de 10 minutos.

O objectivo do Método SMED é a redução dos tempos de mudança de sérieaplicando uma metodologia de reflexão progressiva que vai desde a organização

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do trabalho até a sua automatização.

O MÉTODO SMED DISTINGUE DOIS TIPOS DE OPERAÇÕES:

a) Operações internas: (I.E.D.- Imput Exchange of Die) que apenas podem ser realizadascom a máquina imobilizada.

b) Operações externas: (O.E.D.- Output Exchange of Die) que podem ser realizadascom a máquina em funcionamento.

1.2.6.1 ETAPAS PARA A SUA IMPLEMENTAÇÃO

1. IDENTIFICAR AS OPERAÇÕES IED E OED

Esta distinção permite, através de uma racionalização das operações de mudança desérie, uma redução da ordem dos 30% sem executar qualquer modificação importanteno processo.

2. TRANSFORMAÇÃO DAS OPERAÇÕES INTERNAS EM EXTERNAS

Esta é a etapa mais importante do método SMED. Através de uma melhor preparação dotrabalho, podemos transformar algumas operações internas em externas.

Exemplos:

- Se for necessário o pré-aquecimento da ferramenta então o mesmo deverá serrealizado fora da máquina;

- Se for necessário realizar ensaios até obter a primeira peça boa, procurar suprimir arealização de ensaios até obtenção da primeira peça boa após mudança de ferramentaatravés de um melhor domínio do processo;

- Substituir os apertos com parafusos por grampos de fixação rápida.

3. NORMALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES

Para se conseguir uma rápida mudança de série é necessário suprimir o mais possívelas afinações da máquina normalizando as funções que necessitam ser alteradas.

Exemplo:

- Ferramentas junto das máquinas. Não existe nenhuma razão para que só apósimobilizada a máquina, a ferramenta a substituir seja procurada no armazém deferramentas.

4. UTILIZAÇÃO DE FIXAÇÕES FUNCIONAIS

Exemplos:

- Parafusos.

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São frequentemente necessárias várias voltas da porca para se conseguir fixar aferramenta de onde resulta alguma perda de tempo. É necessário utilizar todas as técnicaspossíveis para reduzir o tempo durante o qual a máquina está imobilizada constituindoum objectivo a atingir a utilização de sistemas de fixação das ferramentas por pressão.

5. SINCRONIZAÇÃO DAS TAREFAS

Uma má sincronização das tarefas conduz frequentemente a deslocações inúteis queocasionam perdas de tempo.

6. ELIMINAÇÃO DE AFINAÇÕES

Marcar posições de fixação.

Exemplo:

- Afinação de uma posição sobre um eixo ”X”

Uma solução rápida consiste em suprimir a afinação sobre o conjunto do eixo “X” emarcar as posições de fixação A, B, C, D que não necessitarão de qualquer afinação.

7. RECURSO À AUTOMATIZAÇÃO

Apenas considerado nesta fase uma vez que conduzem a custos mais elevados e nemsempre a maior eficácia.

1.2.6.2 ELIMINAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ALEATÓRIAS

1. O PROBLEMA

2. DIMINUIÇÃO DA TAXA DE AVARIAS

Causas para imobilização das máquinas:

- Falta de fiabilidade das máquinas (frequência elevada de avarias) devida à própriamáquina ou à sua incorrecta utilização.

- Manutenção insuficiente (prazos de reparação longos).

A B C D E

X

- Máquina muito fiável- Produção com certo n.º de rejeições

possibilidade de avariaconstruir stock

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Dois tipos:

a) Manutenção curativa;

b) Manutenção preventiva.

3. PROCEDIMENTO

Estabelecer um plano de controlo das máquinas.

A manutenção da máquina não pode ser efectuada sem o envolvimento do operador damesma.

O operador deverá:

- Efectuar as operações de manutenção mais simples;

- Assegurar a limpeza da sua máquina;

- Sentir-se responsável pelo bom funcionamento da sua máquina.

4. QUALIDADE DA PRODUÇÃO

A QUALIDADE PERMITE:

- Fidelizar clientes;

- Diminuir custos de produção;

- Reduzir custos de garantia e do serviço pós-venda.

MANUTENÇÃOCURATIVA

Consiste essencialmente em aguardar a ocorrência da avaria para a reparar.Ex: Substituição da embraiagem apenas quando ela começa a patinar.

MANUTENÇÃOPREVENTIVA

Consiste em efectuar as intervenções com vista a evitar as avarias. Sistemática ou predictiva.

MANUTENÇÃO PREVENTIVA

SISTEMÁTICA

Consiste na realização de intervenções com o objectivo de substituir os elementos ou orgão colocando a máquina na sua condição de “nova”. Estas intervenções têm lugar depois de determinado período de funcionamento, este período é definido a partir de estatísticas de avarias anteriores.Ex: Substituir embraiagem todos os 70000 km.

MANUTENÇÃOPREVENTIVAPREDICTIVA

Evitar a substituição supérflua de peças. É necessário acompanhar o funcionamento dos equipamentos a fim de identificar degradações podendo predizer intervenções. Monitorização da máquina. Ex: Verificamos o estado do motor pelos gases de escape.

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OS PROBLEMAS DE NÃO QUALIDADE CONDUZEM A:

- Stocks elevados para poder substituir um produto defeituoso;

- Atrasos nas entregas devido à necessidade de verificação da qualidade;

- Desmontagem de produtos acabados em caso de detecção de defeitos.

1.2.6.3 RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E SUBCONTRATADOS

1. CRIAÇÃO DE RELAÇÕES PRIVILEGIADAS COM DETERMINADOSFORNECEDORES

O Fornecedor garante a qualidade dos seus produtos e o cliente mantêm-se fiel.

Redução de custos de inspecção dos produtos à entrada.

2. AUMENTAR A FREQUÊNCIA DAS ENTREGAS

Diminuir lotes de entrega com vista à diminuição dos stocks.

3. INTERESSAR O FORNECEDOR NO FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Organizar as “Jornadas dos Fornecedores” durante as quais se tornam públicos osobjectivos da empresa.

4. TRABALHAR EM REGIME DE “ENCOMENDA ABERTA”

O fornecedor é uma extensão da própria empresa sabendo das suas necessidades. Visareduzir os prazos de entrega.

1.2.7 ORGANIZAÇÃO E FLEXIBILIDADE

O futuro das empresas depende, em grande parte, da capacidade de se organizareminternamente, e do grau de flexibilidade que conseguirem apresentar. Sem estascaracterísticas os resultados só podem ser os que, infelizmente, ainda são vulgares nonosso panorama industrial:

- Prazos e stocks elevados;

- Acessórios em falta;

- Fabricação por lotes;

- Estrangulamentos;

- Fluxos produtivos longos;

- Avarias;

- Variações na qualidade do produto.

Os Stocks elevados traduzem-se normalmente em obstrução das áreas de produção,em desordem, em falta de espaço, em desorganização e em dificuldade de gerir e localizarmilhares de artigos dispersos pela fábrica.

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Os incidentes imponderáveis - tais como acessórios em falta, estrangulamentos,atrasos, avarias e defeitos - nunca podem ser levados em linha de conta quando seprocede ao planeamento da produção, daqui resultando erros, atrasos e mais artigosem falta.

Se todas estas insuficiências atingem a maioria das empresas, convirá referir que asmesmas, não decorrendo de qualquer atraso tecnológico, constituem um obstáculo àsua competitividade, à sua capacidade de reagir rapidamente a novos desafios, novosclientes e novas exigências.

Uma das razões do aumento da ineficácia na utilização de equipamentos modernosreside na necessidade de rentabilizar o mais possível o investimento realizado.

Em certos casos, a necessidade de justificar a aquisição de um determinado equipamentoconduz à solução de o fazer produzir grande quantidade de artigos, independentementedas necessidades reais de consumo, o que acarreta custos suplementares com stocks,desordem e dificuldades para gerir a produção.

A melhoria da eficácia industrial é um processo contínuo. Existem poucas hipóteses dese encurtarem etapas. Os investimentos em novas tecnologias de produção nãoeliminarão, de um momento para o outro, anos sucessivos de má organização, de faltade rigor, de insuficiente manutenção das máquinas, de qualidade deficiente e de formaçãoinsuficiente do pessoal.

Será preferível partir para a resolução, em primeiro lugar, das insuficiências actuais dasfábricas, começando por simplificar a organização e optimizar o seu funcionamento.

A modernização poderá então ser encarada no quadro de um processo industrialoptimizado e bem controlado e de um ambiente social preparado para as mudançastecnológicas. Assim:

A revisão dos fluxos produtivos das fábricas traz ganhos substanciais deprodutividade, permite encadear mais facilmente as operações de produção etraduz-se por uma forte diminuição dos prazos.

Um programa de redução dos tempos de mudança de ferramentas permite eliminaras restrições da fabricação por lotes, reduzir os níveis de stocks e conferir umaumento de flexibilidade ao processo produtivo.

A melhoria de fiabilidade das máquinas resulta sempre num aumento da capacidadede produção e na diminuição da necessidade de stocks de segurança.

O controlo de qualidade evita custos suplementares, desperdícios, improdutividadee, simultaneamente, a insatisfação dos clientes.

A melhoria do serviço por parte dos fornecedores tem um impacto importante naqualidade, na produtividade e no nível dos stocks de matéria-prima e acessórios.

É a conjugação destas acções que produz os melhores resultados. O seu efeito acumulado

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traduz-se por uma melhor organização, um acréscimo de flexibilidade e de capacidadede resposta, uma forte redução dos stocks e dos prazos - geralmente entre 50 a 80% -uma melhor produtividade e uma sensível redução dos custos.

GANHOS OPERACIONAIS PROPORCIONADOS POR REDUÇÕES IMPORTANTES DE STOCKS E PRAZOS

- capacidade para responder a encomendas urgentes;- rapidez de reacção devida a prazos reduzidos;- melhor resposta às solicitações do mercado;- possibilidade de planear a produção para horizontes curtos apenas com encomendas firmes (em vez de planear na base de encomendas previsionais).

Aumento de flexibilidade,melhor acompanhamentodo mercado:

- redução dos stocks de produtos acabados, dispendiosos e rígidos (graças à redução dos prazos);- eliminação das tarefas associadas à gestão, manipulação, transporte, vigilância e protecção dos

(risco de incêndio, de roubo, de corrosão...)stocks

Melhoria da produtividadee redução dos custos deprodução:

- redução do montante de rendas a pagar por armazéns ou possibilidade de utilizar a área libertada para outras actividades;- eliminação ou diminuição da necessidade de expandir a actividade para outros edifícios.

Ganho de espaço:

- maior visibilidade;- diminuição do volume de informação a produzir;- melhor circulação da informação;- redução do número de peças em falta;- redução dos desperdícios.

Melhoria da eficácia:

- à ampliação das instalações;- aos equipamentos para movimentação dos stocks;- a empilhadores, contentores, paletes, pontes rolantes;- ao equipamento de armazenagem (tradicional ou automatizado);- ao sistema informático para gestão de .stocks

Diminuição das necessidades de investimento e dos custos de conservaçãoassociados:

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AUTO-TESTE DO TEMA

Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituídopor 16 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão deA a D . Dentro de cada secção os itens estão numerados de 1 a 4, deverá seleccionar a/as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cadauma das questões.

Quais são os 5”S”:

A1A2

A3

A4

Senso de Utilização Seiri.

Senso de Limpeza Seisou.

Senso de Qualidade Seiton.

Senso de Asseio Seiketsu.

TOTAL

Principais objectivos do sistema Kanban:

C1 Produzir artigos para stock.

C3 Controlar a quantidade de artigos e mantê-los o mais baixo possível.

C4 Não produzir artigos senão quando se tornam estritamente necessários.

TOTAL

C2Evitar as interrupções da produção de uma secção ou de um operador devido a falta de acessórios e/ou artigos.

Indique as afirmações verdadeiras:

TOTAL

B1O MRP determina que componentes são necessários e quando estes devem ser pedidos a um fornecedor externo ou produzidos internamente.

B2O CAD assegura a conversão directa dos desenhos (criados pelo CAM) em operações de fabricação a realizar pelas máquinas controladas por computador.

B3O MRP (Material Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Resources Planning) são sistemas utilizados para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa.

B4 Manutenção Curativa - Consiste em efectuar as intervenções com vista a evitar as avarias.

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As 10 regras do Just-in-Time:

D1 Produzir para stocks.

D2 Especialização dos operários numa operação.

D3 Trazer as matérias-primas e os produtos semi-acabados para junto dos locais onde são necessários.

D4 Possuir prazos de fabricação curtos.

TOTAL

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SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS

Quais são os 5”S”:

A1A2

A3

A4

Senso de Utilização Seiri.

Senso de Limpeza Seisou.

Senso de Qualidade Seiton.

Senso de Asseio Seiketsu.

TOTAL

Principais objectivos do sistema Kanban:

C1 Produzir artigos para stock.

C3 Controlar a quantidade de artigos e mantê-los o mais baixo possível.

C4 Não produzir artigos senão quando se tornam estritamente necessários.

TOTAL

C2Evitar as interrupções da produção de uma secção ou de um operador devido a falta de acessórios e/ou artigos.

Indique as afirmações verdadeiras:

TOTAL

B1O MRP determina que componentes são necessários e quando estes devem ser pedidos a um fornecedor externo ou produzidos internamente.

B2O CAD assegura a conversão directa dos desenhos (criados pelo CAM) em operações de fabricação a realizar pelas máquinas controladas por computador.

B3O MRP (Material Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Resources Planning) são sistemas utilizados para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa.

B4 Manutenção Curativa - Consiste em efectuar as intervenções com vista a evitar as avarias.

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As 10 regras do Just-in-Time:

D1 Produzir para stocks.

D2 Especialização dos operários numa operação.

D3 Trazer as matérias-primas e os produtos semi-acabados para junto dos locais onde são necessários.

D4 Possuir prazos de fabricação curtos.

TOTAL

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BIBLIOGRAFIA

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[15] SILVA, S.; ALVES, A. C. - Diferentes perspectivas de sistemas de produção orientadosao produto. 1° Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial. Lisboa, Junho 1997.

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M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTONOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

OBJECTIVOS

1. Mostrar a importância da gestão dos recursos humanos.

2. Identificar e compreender os principais temas e problemáticas associadas aodesenvolvimento dos recursos humanos no seio das organizações.


2.1 Caracterização dos recursos humanos 40

2.1.1 Evolução do quadro de pessoal da empresa 40

2.1.2 Estrutura etária 41

2.1.3 Níveis de habilitações literárias 41

2.1.4 Antiguidade 42

2.1.5 Absentismo 42

2.1.6 Custos com o pessoal 43

2.2 Política de recursos humanos 44

2.2.1 Recrutamento e selecção 44

2.2.2 Formação profissional 47

2.2.3 Avaliação e desempenho 48

2.2.4 Política salarial 49

2.2.5 Condições de trabalho 51

2.2.6 Relações interpessoais 52

2.3 Identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos 53

40



NOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSNOVAS FILOSOFIAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

A gestão de recursos humanos pressupõe antes de mais um conhecimento aprofundadodos recursos humanos disponíveis.

Para tal é necessária a análise da natureza da força de trabalho, nomeadamente, osseguintes pontos:

- O número de efectivos disponíveis;

- A sua evolução;

- A distribuição por nível de habilitações;

- O perfil etário da empresa;

- A antiguidade na empresa;

- O absentismo;

- Os custos com pessoal.

Com a análise dos recursos disponíveis é então possível identificar áreas de maiorcarência, de ajustamento às necessidades e de desadequação do pessoal existente àsnecessidades futuras.

Toda a informação necessária para esta análise é recolhida do registo do pessoal o qualdeve reunir os documentos relativos às entradas e saídas do pessoal, contratações,licenças, demissões e expiração de contratos a termo certo. Para cada pessoa em questão,deve conter os nomes, apelidos, nacionalidade, data de nascimento, sexo, categoriaprofissional, emprego e qualificação, datas de admissão e de saída.

2.1.1 EVOLUÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL DA EMPRESA

No que se refere ao quadro de pessoal da empresa, é possível distinguir diferentesindicadores, os dados brutos e os rácios. Estes indicadores são relativos à estrutura dosefectivos, ao movimento do pessoal durante um ano, à mobilidade desse mesmo pessoale à evolução do nível de emprego.

Dados brutos relativos ao emprego

Por exemplo, a tabela seguinte apresenta duas categorias de dados: as relativas aosefectivos e as que se relacionam com os movimentos do pessoal.

Início do período

Entradas

Saídas

Fim do período

2000

39

3

7

35

2001

35

5

7

33

2002

33

8

2

39

2003

39

3

3

39

Tabela I – Dados brutos relativos ao emprego

41



Destes dados em bruto podem ser extraídos diferentes rácios que permitem umconhecimento mais profundo e uma melhor interpretação da evolução dos efectivos.

TAXA DE CRESCIMENTO

Este rácio pondera a simples variação dos efectivos entre duas datas.

O efectivo médio do período considerado pode ser obtido pela soma dos efectivosexistente no início e no final do período, dividida por dois.

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE

O cálculo do índice de rotatividade de pessoal faz-se com base no número de entradase de saídas do pessoal em relação à média dos recursos humanos disponíveis emdeterminado sector da empresa, durante um determinado período de tempo e exprime-se em termos percentuais. Para se obter o índice de rotatividade de pessoal utiliza-se aseguinte equação:

O índice de rotatividade de pessoal representa o valor percentual de empregados quesão admitidos e que saem da empresa em relação ao número médio de empregados.Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3% significa que aorganização pôde contar com apenas 97% da sua força de trabalho naquele período.Para poder contar com 100%, a organização precisaria admitir um excedente de 3% depessoal para compensar o fluxo de recursos humanos.

2.1.2 ESTRUTURA ETÁRIA

A análise do perfil etário da empresa permite retirar um conjunto de ilações acerca da“juventude” ou “envelhecimento” da empresa e, por essa via, perceber o maior ou menorgrau de dinamismo potencial associado. Isto porque empresas com estruturas etáriasmais jovens são, em geral e à partida, comparativamente mais dinâmicas e inovadoras.

2.1.3 NÍVEIS DE HABILITAÇÕES LITERÁRIAS

A análise das habilitações do pessoal ao serviço permite perceber as exigências que aeste nível a empresa apresenta ou constatar um eventual desfasamento entre os níveisexistentes e as necessidades sentidas pela empresa.

Variação do Efectivo Médio (Ano 1 - Ano 0)

Efectivo Médio do Ano 0x 100

(Entradas de pessoal + Saídas de pessoal) / 2

Efectivo Médiox 100

42




2.1.4. ANTIGUIDADE

O interesse da análise da antiguidade aumenta com influência desta, por um lado, nasaspirações e no comportamento profissional do trabalhador e, por outro, o seu estatutona empresa. A representação gráfica da antiguidade permite evidenciar os grandesperíodos de contratações e o seu carácter irregular, não programado.

2.1.5 ABSENTISMO

O absentismo é a expressão utilizada para designar as faltas ou ausências doscolaboradores ao trabalho. O absentismo é o tempo trabalhável ou esperado que não foiutilizado. Assim a taxa de absentismo é calculada do seguinte modo:

No cálculo da taxa de absentismo considera-se sempre um determinado período, porexemplo, uma quinzena, um mês ou um ano e apenas se consideram os dias úteis. São,então, excluídos dos dias trabalháveis as férias, os feriados e os dias de descansosemanal. Os períodos de tempo em que os efectivos estão em ausência prolongada, porexemplo “serviço militar” ou “licença sem vencimento”, não são tidos em conta no tempoa calcular.

Nem todos os tipos de absentismo são elimináveis ou passíveis de serem reduzidos.Uma taxa de absentismo equivalente a zero não é possível nem humanamente aceitável.Os vários tipos de ausência agrupam-se em três conjuntos, conforme a lista seguinte,aos quais correspondem lógicas diferentes: há um absentismo que pode ser parcialmentereduzido por melhoria de condições e organização de trabalho, enquanto os outros doisconjuntos ou não são redutíveis dessa forma ou representam quer um tempo deinvestimento (formação) quer o compromisso ou cumprimento com normas contratuaisou legais. Assim, como por exemplo de classificação de Motivos de Ausência, temos:

1) Absentismo em parte redutível por acções de melhoria de condições e organizaçõesdo trabalho:

- Doenças;

- Acidentes de trabalho;

- Faltas justificadas;

- Atrasos;

- Faltas injustificadas;

- Suspensão disciplinar;

- Greves internas.

2) Absentismo não redutível por acções de melhoria de condições e organização dotrabalho:

Número de horas ou dias de ausência

Número de horas ou dias esperados ou trabalháveisx 100

43



- Situações familiares (assistência inadiável, luto, casamento, etc.);

- Serviço militar.

3) Absentismo representativo de uma “vida social”:

- Formação;

- Actividade de organismos representativos de trabalhadores (sindical, comissão detrabalhadores).

2.1.6 CUSTOS COM O PESSOAL

Entende-se por custos com o pessoal um conjunto de custos relacionados com o factortrabalho num dado período e que são resultantes de relações contratuais,independentemente da sua natureza. Assim, são considerados como custos com opessoal as despesas suportadas pela empresa com remunerações ou comresponsabilidades sociais de trabalhadores a tempo inteiro ou parcial, reformados oupensionistas, e os seus agregados familiares.

Um modelo possível para recolha e apresentação dos encargos com pessoal é o seguinte:

1) Remunerações:

- Remuneração base;

- Subsídios de férias e Natal.

2) Outras remunerações directas:

- Remuneração por antiguidade;

- Prémios e incentivos (prémio de assiduidade, prémio de produtividade, prémio devendas);

- Subsídios inerentes a regimes de trabalho (subsídios de turnos, subsídios por isençãode horário, subsídios de alimentação);

- Remunerações por trabalho suplementar;

- Compensações para encargos dos trabalhadores (despesas com transporte edeslocação; ajudas de custo para deslocações).

3) Encargos sociais:

- Encargos obrigatórios (segurança social; seguro de acidentes de trabalho;

- Encargos não obrigatórios (assistência médica; complementos e subsídios).

4) Outros encargos com o factor trabalho:

- Despesas com transportes;

- Despesas com infantários;

- Despesas com formação.

5) Remunerações indirectas:

- Empréstimos;

44




- Senhas de gasolina;

- Cartões de crédito.

2.2 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

É usual ouvir dizer que os recursos humanos, ou seja, as pessoas que compõem etrabalham numa dada empresa, constituem o principal capital que a mesma pode utilizar.Os objectivos da organização dependem do seu maior ou menor envolvimento, do seumaior ou menor grau de competências e da sua eficácia global. Nesta perspectiva, autilização de técnicas de gestão de recursos humanos aplicadas directa e indirectamentesobre as pessoas não só é desejável como indispensável.

Destas, podem-se destacar, pela sua importância relativa, as actividades de:

- Recrutamento e selecção de pessoal, condição fundamental para a introduçãona empresa das qualificações e dos comportamentos profissionais e pessoaisnecessários para o cumprimento dos seus objectivos;

- A formação e o desenvolvimento, que pode passar, não apenas, por iniciativastradicionais/teóricas, mas também pela formação prática e pela colocação de desafiosinternos motivadores;

- A avaliação de desempenho dos colaboradores, como forma de comunicação formalsobre o trabalho realizado, mas também, como modo de reconhecer e recompensaros contributos dos trabalhadores e de corrigir, da parte destes, trajectórias profissionaismenos consonantes com os fins organizacionais em questão;

- O desenvolvimento dos processos de comunicação internos, como meio deincentivar a participação e o envolvimento das pessoas e facilitar a adopção denovos métodos de trabalho que as mudanças constantes impostas pelo ambienteexterno impõem.

2.2.1 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

O recrutamento e a selecção devem ser encarados como duas fases do processo deintrodução de recursos humanos na organização. A tarefa do recrutamento é atrair comselectividade, recorrendo a várias técnicas de divulgação, enquanto a tarefa de selecçãoé a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maioresprobabilidades de se ajustar à função a preencher.

Antes de se iniciar o processo de recrutamento deve-se pensar bem no que se quer eno que se vai fazer. Seja qual for a dimensão da empresa, esta reflexão deve ser feitapela hierarquia que vai enquadrar o novo trabalhador e pelo responsável pela Gestão deRecursos Humanos. Nessa discussão, deverá também ser sempre colocada a questãosobre se existe alguém dentro da empresa com potencial para ocupar o lugar em questão.

Este tipo de reflexão, qualquer que seja o nível da função a preencher, deve contemplaros seguintes aspectos:

- Análise global e detalhada do trabalho que se quer realizar com o novo colaborador;

45



- Análise da evolução da organização da empresa e a correspondente evolução dessafunção;

- Definição de objectivos precisos, sobre os quais deverá avaliar o futuro colaborador;

- Estabelecer o conjunto de competências necessárias no presente e no futuro;

- Análise da chefia, dos subordinados e dos colegas do grupo em que o novocolaborador se vai integrar;

- Verificar se o conjunto das remunerações e demais regalias são competitivos a nívelda função e do sector onde trabalha.

No final desta reflexão está em condições de saber o que quer e, eventualmente, teráchegado também a conclusões sobre alguns pontos que tem que clarificar melhor nasua empresa. A partir daqui pode-se iniciar o processo de recrutamento.

O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado dos recursos humanos.Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, selecção emanutenção das fontes - internas ou externas - que podem ser utilizadasadequadamente como fonte de candidatos que apresentam probabilidades de ir aoencontro dos requisitos pré-estabelecidos pela empresa.

As principais técnicas de Recrutamento Externo poderão ou não ser dirigidas a todosos candidatos desempregados com potencial para ocupar a função. Estas são:

- Base de dados da empresa, resultante de candidaturas espontâneas ou de outrosprocessos de recrutamento;

- Candidatos apresentados por intermédio de colaboradores ou pessoas conhecidasda empresa;

- Anúncios nos meios de comunicação social (imprensa e rádio), institutos,universidades e na própria empresa;

- Contactos com Associações Profissionais ou Industriais, Escolas Profissionais,Institutos ou Universidades e Centros de Emprego;

- Contactos directos a potenciais candidatos que estão noutras empresas;

- Empresas especializadas em recrutamento para trabalho temporário ou de longaduração.

Com o objectivo de manter a objectividade e a precisão, o processo de selecção devepassar por um processo de comparação entre duas variáveis: o perfil de competênciasexigido pela função e as características e as competências apresentadas pelos candidatosrecrutados.

Quando, após a comparação, vários candidatos tenham condições similares para a funçãoem aberto o responsável pelo processo de selecção dispõe de várias técnicas que poderáutilizar:

-Testes de Personalidade que se baseiam na análise de diversos traços ou aspectosda personalidade, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade

46




agressividade, nível motivacional, etc.

-Testes Perceptivo-Cognitivos, que se destinam essencialmente à medição decapacidades de ordem prática, com o fim de avaliar as eventuais competênciasintelectuais e perspectivas do candidato. Através destes testes, avaliam-se diversosfactores:

- a memória;

- a precisão;

- a atenção;

- o sentido de organização;

- a agilidade manual e mental;

- a capacidade de análise e síntese de problemas;

- o raciocínio lógico.

- Provas de Grupo, realizadas com o objectivo de analisar as características relacionaisdos candidatos, a capacidade de argumentação, a capacidade de influenciar os outrose a capacidade de aplicar experiências passadas a novas situações.

- Entrevistas Individuais, que visam verificar se o candidato possui ou pode adquiriros conhecimentos mínimos exigidos para o lugar em aberto:

1) Ajuizar, com precisão, dos aspectos exteriores da sua personalidade:

- apresentação;

- fisionomia;

- maneira de se exprimir;

- vocabulário;

- olhar;

- sorriso;

- comportamento.

2)Avaliar os factores intelectuais e morais da personalidade:

- dinamismo;

- adaptabilidade;

- bom senso;

- capacidade de relacionamento interpessoal e de comunicação;

- imaginação;

- emotividade;

- sociabilidade;

- ambição;

- etc.

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2.2.2 FORMAÇÃO PROFISSIONAL

A formação Profissional dá a possibilidade aos colaboradores de adquirirem ouaperfeiçoarem os conhecimentos, as qualificações e os comportamentos necessáriospara assumirem com competência as funções actuais e as que lhes virão a ser exigidasno futuro, assumindo-se, desse modo, como um factor estratégico para o desenvolvimentodas empresas, na medida em que uma constante adequação ao meio envolventeacrescenta valor ao que é produzido.

A formação deve ser encarada como um recurso a utilizar para atingir determinados fins,como:

- Melhorar a qualidade do trabalho;

- Preparar o profissional para o melhor desempenho da sua função;

- Melhorar os pontos fracos;

- Reforçar as suas competências.

O sucesso de um Plano de Formação está, entre outros factores, associado aoenvolvimento da hierarquia da empresa, garantido as condições materiais e psicológicaspara a viabilização do processo pedagógico. Na verdade, a formação não produzirávalor acrescentado significativo se não houver condições organizacionais para aplicaçãodos saberes adquiridos.

A aplicação de métodos eficazes no planeamento de formação revela-se útil em trêsmomentos importantes da sua realização:

A) O diagnóstico de necessidades de formação corresponde ao levantamento dasnecessidades de formação numa perspectiva da empresa e dos trabalhadores envolvidos.Esta fase implica necessariamente recolha de informação que precise as restriçõesexistentes face às mudanças pretendidas. Os principais meios são:

- Descobrir, através da avaliação de desempenho, quais os colaboradores que, porqueexecutam as suas tarefas a um nível satisfatório, necessitam de formação;

- Verificar, pela observação, a evidência de trabalho ineficiente;

- Pesquisar, através de questionários que coloquem em evidência as necessidadesde formação;

- Responder a solicitações de supervisores e gerentes.

B) A programação da formação para atender às necessidades alimenta-se de umconjunto de métodos e técnicas articuladas com as opções feitas ao nível do planeamentoe naturalmente decorrentes do estudo realizado para determinar as necessidades deformação. As respostas dadas às perguntas: “Para quê formar? Quem formar? Comoformar? Quando formar?”, levam a definir e classificar os métodos pedagógicos eoperacionais da formação.

A formulação de objectivos de formação obedece a um conjunto de princípios: devemser concretos, correspondendo a comportamentos que possam ser verificados noformando após a acção de formação.

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A escolha de métodos de formação está relacionada com os objectivos e com os grupos.As empresas podem realizar formação dentro ou fora da empresa, a tempo inteiro ounão, tudo dependendo da disponibilidade possível e do grau de profundidade que sequer atingir com estas acções. Numa empresa com 10 ou 20 colaboradores torna-sedifícil programar no dia – a – dia acções de formação que envolvam metade dos seuscolaboradores. Nestes casos há que fazer aderir os colaboradores à formação eprogramá-la, por exemplo, em horário pós-laboral.

C) As práticas dominantes da avaliação da formação são, para além daquelas quepassam por uma avaliação dos resultados da aprendizagem que valida osconhecimentos adquiridos, caracterizadas pelo nível de satisfação obtido pelosformandos.

Esta satisfação está ligada aos factores que envolvem a acção de formação, tais como:

- O ambiente;

- A personalidade do formador;

- Os métodos pedagógicos;

- E os suportes.

A avaliação efectuada deverá incidir também na questão de saber se os formandosutilizaram o que aprenderam e se a utilização dos conhecimentos e competências,obtidos na acção de formação, teve repercussões no desempenho.

2.2.3 AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

A avaliação de desempenho pode definir-se como a avaliação periódica e formal (i.e.escrita) do rendimento de um colaborador e, o seu principal objectivo será recolherinformação sobre a adequação das pessoas aos seus actuais postos de trabalho esobre as suas potencialidades (capacidades não utilizadas e possibilidades deevolução). Neste sentido, a Avaliação de Desempenho dentro das organizações nãodeve ser considerada como um ajuste de contas mas como o retrato fiel docomportamento de cada colaborador em situação de trabalho, que traz benefícios querpara a empresa quer para os colaboradores em geral.

O avaliado, que, em condições normais, está preocupado com o seu própriodesempenho, fica a saber como é que se está a sair em relação aos padrões dedesempenho esperados para a função que ocupa; quais são os seus pontos fortes efracos, segundo a avaliação do seu superior hierárquico. O processo de avaliação dedesempenho vai, então, garantir que os avaliados fiquem a saber aquilo que se esperadeles, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa maisvaloriza.

O avaliador, regra geral, o superior hierárquico directo do avaliado, poderá reafirmar asua autoridade, sendo justo e avaliando com segurança, mas poderá também rever avalidade da sua técnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos subordinadosum reflexo da forma pela qual exerce o seu papel de chefia.

A empresa em si, conhecendo melhor os seus recursos humanos, poderá conseguir

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uma maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação aodetectar problemas que estejam a impedir ou a dificultar a utilização desses mesmosrecursos. Na verdade, a avaliação de desempenho permite localizar problemas desupervisão de pessoal, integração do colaborador na organização e no cargo queocupa, desaproveitamento de empregados com potencial e motivação.

De acordo com os tipos de problemas identificados, a Avaliação de Desempenho podecolaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de Recursos Humanosadequada às necessidades da organização.

O valor, bom ou mau, da avaliação de desempenho não depende apenas da qualidadedo instrumento de avaliação - da técnica, mas também das intenções e da sensibilidadedaqueles que a utilizam - da atitude. Trata-se, então, de um processo que tem menos aver com a criação de um instrumental técnico sofisticado do que com o desenvolvimentode uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar-se umas com as outras demaneira espontânea, franca e confiante.

A ideia de que a avaliação pode ser totalmente informal e basear-se em juízos de valormuito globais (impressões de eficiência, de seriedade, de presença, de prestabilidade ede disponibilidade) deixa de ser aceitável nas empresas. Esta ideia, vulgarmente aceite,depressa se vê limitada, uma vez que leva a erros de julgamento e suscita sentimentosde injustiça e de frustração que podem dar lugar a uma degradação do ambiente social(rivalidades, conflitos, deserções, etc.) e traduzir-se por perdas de eficácia nociva àempresa.

Só recorrendo a uma técnica, não necessariamente sofisticada mas clara e objectiva, ea uma atitude de abertura e de diálogo se poderão ir removendo pouco a pouco osobstáculos existentes à interacção entre as pessoas.

2.2.4 POLÍTICA SALARIAL

A importância da política de remunerações na empresa está ligada à importância dasremunerações no valor acrescentado e à influência das satisfações de origem monetáriasobre o comportamento dos colaboradores. As grandes opções de uma política deremunerações devem permitir o controlo da massa salarial e entrar em linha de contacom as ligações entre remuneração, motivação e desempenho.

A remuneração representa, para a empresa, de um ponto de vista contabilístico eeconómico, um dos seus custos mais importantes. Para os trabalhadores, pelo contrário,ela representa a principal fonte de rendimento, aquilo que assegura os seus meios desubsistência e a sua inserção social. Pode ser considerada como um importante factorde motivação: é um sinal, de satisfação, que o indivíduo recebe da empresa, e uminstrumento de gestão destinado a melhorar as performances dos colaboradores. Sóque, significando custo, rendimento e factor de motivação a remuneração pode tambémser fonte de desacordo e conflitos.

Em muitas empresas, a política de remuneração baseia-se naquilo que se faz na função,no sistema de apreciação informal do gestor (subjectiva) e no bom senso. Esta fórmulacontém riscos de erros, de incompreensão e de iniquidade, que podem conduzir a

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disfuncionamentos (saídas, improdutividade, perda de motivação, redução da qualidade,etc.) condicionando, assim, a própria eficácia da empresa.

Parece, pois, desejável atenuar-se esses riscos, sugerindo-se a instauração de umsistema de remuneração inspirado em diferentes práticas reconhecidamente eficazes,sistema esse que seja limitado nos custos mas que vá de encontro aos seguintesobjectivos:

- Permitir ao colaborador ganhar razoavelmente;

- Dar uma remuneração realista e justa a altos níveis de prestação e obtenção deresultados;

- Atribuir uma remuneração equitativa a todos os colaboradores;

- Ser facilmente compreensível para aqueles que estão sujeitos a esses sistema deremuneração.

Uma análise das diversas formas de remuneração supõe antes de mais um breveexame das suas principais componentes. Esta operação permitirá evidenciar aspossibilidades de que dispõe uma empresa para modular a remuneração em função deuma política salarial particular que lhe convenha.

REMUNERAÇÃO BASE + REMUNERAÇÃO VARIÁVEL= REMUNERAÇÃO TOTAL

A remuneração base compreende todas as remunerações em dinheiro pagas anualmentepelo trabalho realizado, incluindo todos os pagamentos acordados por contrato. Incluisalário mensal, subsídios de Natal, de férias e de almoço, diuturnidades, prémios porantiguidade e bónus que se tornaram automáticos e fixos.

A remuneração total inclui a remuneração base acrescida dos bónus por desempenhoindividual ou colectivo, planos de participação, comissões e qualquer outras remuneraçõesvariáveis.

Da remuneração variável fazem, então, parte os benefícios – bens, serviços e facilidadessem expressão pecuniária directa – e os incentivos – os elementos da retribuição totalprocessados como recompensa por resultados alcançados.

Os incentivos e benefícios podem ser agrupados em:

- Compensação por resultados (modalidades de participação nos resultados ou deincentivo aos melhores desempenhos);

- Transporte individual (pagamento de despesas, fornecimento de transporte ou deviatura individual);

- Segurança e protecção (esquemas complementares de segurança social e protecçãona vida/invalidez);

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- Saúde (protecção do próprio e do seu agregado familiar na doença);

- Serviços pessoais (fornecimento de bens e serviços relacionados com necessidadesindividuais, no exercício profissional e nos tempos livres);

- Educação e formação (compensação de despesas com formação e educação dopróprio e dos seus familiares).

2.2.5 CONDIÇÕES DE TRABALHO

A segurança e a melhoria das condições de trabalho constituem um domínio específicoda gestão de recursos humanos. Deve ser dada uma atenção particular aos impactosem matéria de segurança e de condições de trabalho, nas decisões tomadas em matériade emprego, formação e remuneração.

A segurança é importante quer para o trabalhador (dela advém a sua integridade física,e por vezes, a vida) quer para a empresa (os acidentes representam um elevado custopara as empresas).

Na empresa, a segurança envolve aspectos financeiros importantes. Os acidentes detrabalho são muito onerosos. Ao custo directo adiciona-se um custo indirecto querepresenta a contabilização de todas as despesas que se seguem ao acidente (temposperdidos, falhas de produção, atrasos nas entregas, etc.). Estes custos indirectos atingempor vezes montantes importantes. Por outro lado, a luta contra acidentes e o programade prevenção a implementar exigem também meios financeiros elevados.

As condições do ambiente físico do trabalho representam também um ponto importante.Este termo reúne:

- Ambiência sonora (exposição ao ruído, percepção de sinais auditivos, possibilidadede conversar...);

- Ambiência térmica (exposição ao frio, ao calor, às correntes de ar, à irradiaçãotérmica...);

- Ambiência visual (possibilidade de ver para o exterior e de ter luz natural, nível deiluminação e ofuscação do posto de trabalho);

- Higiene atmosférica (qualidade do ar, presença no ar de poeiras, fumos, vapores enevoeiros, tóxicos ou não, sensação de isolamento...);

- Vibrações;

- Irradiações;

- Estado geral do local de trabalho (limpeza, existência de obstáculos, cores);

- Cheiros.

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2.2.6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

As políticas de informação e comunicação assumem particular importância quandose trata de promover um relacionamento cooperante no trabalho e fomentar um bomambiente de trabalho.

A comunicação assume dois aspectos fundamentais: a informação, através da qual oscolaboradores são postos ao corrente da vida e do futuro da empresa (informaçãodescendente); e a expressão através da qual o colaborador transmite as suasnecessidades, aspirações e pontos de vista (informação ascendente).

A informação descendente é vital para evitar os ruídos e rumores que podem, a qualquermomento, lesar o tecido social. Veicula as instruções regulamentares, os procedimentose outras informações técnicas que permitem a todos, nas melhores condições, a execuçãodas tarefas específicas de cada um.

É também através da informação descendente que se conhece a empresa e o seuambiente profissional. De facto, utilizando um conjunto de informações documentais emotivantes, todos podem estar ao corrente do que se passa, situar-se e encontrar a suaidentidade.

Motivar, evitando que à gestão da empresa corresponda a “ignorância organizada” dosque aí trabalham, é o objectivo da informação descendente. A sua eficácia dependerádos meios mobilizados e postos em acção.

O fluxo de informação descendente pode enveredar por canais de comunicação escritae audiovisual. No entanto, as mensagens transmitidas com recurso a estes suportes,adquirem, na prática, uma forma acabada que dá ao leitor ou espectador a impressãodesagradável de estar perante um facto consumado. Por outro lado, os suportes escritosda empresa não dão necessariamente lugar ao diálogo, passo obrigatório para tomar,compreender a admitir uma decisão. É neste contexto que as reuniões são um meio deinformação a privilegiar.

Quando se trata de mobilizar verdadeiramente o pessoal, de esclarecer os mal-entendidosou resolver dificuldades, nada melhor do que o contacto directo. Quando colocadas frentea frente, as pessoas podem trocar pontos de vista, opiniões, explicar-se e entender-se.

A informação ascendente caracteriza-se pela existência de um sistema de meiosdestinados a solicitar a opinião dos colaboradores ou dar-lhes a oportunidade de seexprimirem espontaneamente; um fluxo que, subindo para os níveis de decisão, transportaas necessidades, as preocupações, as aspirações e as propostas do pessoal. Excelentespara favorecer o desenvolvimento de uma informação ascendente são os inquéritos e assondagens de opinião, pois permitem escutar sistemática e metodicamente oscolaboradores da empresa.

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2.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS FRACOS

Com base na informação recolhida na análise dos recursos disponíveis e das políticasde recursos humanos é possível apurar os pontos fortes e fracos da empresa.

Os pontos fortes são todos os factores que constituem vantagens competitivas da empresano mercado de trabalho e os pontos fracos são um conjunto de factores que a colocamem situação de desvantagem perante as outras empresas.

54




AUTO-TESTE DO TEMA

Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituídopor 13 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão deA a D. Dentro de cada secção a numeração dos itens inicia em 1 e poderá ir até 4, deveráseleccionar a/as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamentea cada uma das questões ou assinalar com V ou F no caso de se tratarem de questõespara classificar como verdadeiras ou falsas, respectivamente.

As principais técnicas de recrutamento externo são:

A1

A2

A3

A4

Base de dados da empresa, constituída por candidaturas espontâneas.

Anúncios na imprensa, rádio, institutos, universidades e na própria empresa.

Transferência entre secções de colaboradores da empresa.

Empresas especializadas em recrutamento para trabalhotemporário ou de longa duração.

TOTAL

Fazem parte dos encargos sociais:

B1

B2

B3

B4

Segurança social.

Subsídios de alimentação.

Seguro de acidentes de trabalho.Subsídios por isenção de horário.

TOTAL

Classifique como verdadeira ou falsa a afirmação seguinte:

C1

Os testes de personalidade destinam-se essencialmente à medição de capacidades de ordem prática, com o fim de avaliar as eventuais competências intelectuais e perspectivas do candidato. Através destes testes, avaliam-se diversos factores: memória; a precisão; a atenção; o sentido de organização; o raciocínio lógico; etc.

TOTAL

55



No início do ano uma empresa dispunha de 24 funcionários. Nos 6 meses seguintes 4 funcionários saíram tendo-se admitido novos 6 funcionários. Qual o índice de rotatividade dos funcionários nesse período:

D1

D2

D3

D4

10%.

30%.

20%.15%.

TOTAL

56





As principais técnicas de recrutamento externo são:

A1

A2

A3

A4

Base de dados da empresa, constituída por candidaturas espontâneas.

Anúncios na imprensa, rádio, institutos, universidades e na própria empresa.

Transferência entre secções de colaboradores da empresa.

Empresas especializadas em recrutamento para trabalhotemporário ou de longa duração.

TOTAL

Fazem parte dos encargos sociais:

B1

B2

B3

B4

Segurança social.

Subsídios de alimentação.

Seguro de acidentes de trabalho.Subsídios por isenção de horário.

TOTAL


C1

Os testes de personalidade destinam-se essencialmente à medição de capacidades de ordem prática, com o fim de avaliar as eventuais competências intelectuais e perspectivas do candidato. Através destes testes, avaliam-se diversos factores: memória; a precisão; a atenção; o sentido de organização; o raciocínio lógico; etc.

TOTAL

57



No início do ano uma empresa dispunha de 24 funcionários. Nos 6 meses seguintes 4 funcionários saíram tendo-se admitido novos 6 funcionários. Qual o índice de rotatividade dos funcionários nesse período:

D1

D2

D3

D4

10%.

30%.

20%.15%.

TOTAL

58




BIBLIOGRAFIA

[1] BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Garcia Ramos - "Avaliação de desempenhohumano na empresa". São Paulo: Editora Atlas, 1992.

[2] CÂMARA, Pedro da; GUERRA, Paulo Baldeira - "Humanator". Lisboa: Dom Quixote,1997.

[3] CARDIM, José Casqueiro - "Técnicas e comportamentos de chefia". Lisboa: IEFP,1989.

[4] CHIAVENATO, Idalberto - "Recursos humanos". São Paulo: Editora Atlas, 1994.

[5] GOODWORTH, Clive - "Técnicas de gestão de pessoal". Lisboa: Editorial Presença,1990.

[6] HORTS, Charles; BESSEYERE, Henri - "Gérer les ressources humains dansl'entreprise - conceps et outils". Paris: Les éditions d'organization, 1998.

[7] JARDILLIER, Pierre - "O factor humano na empresa". Porto: Rés-Editora, s.d..

[8] MARQUES, Jorge - "Recursos humanos: técnicas e gestão". Lisboa: Texto Editora,1994.

[9] PERETTI, Jean-Marie - "Recursos humanos". Lisboa: Edições Sílabo, 1998.

[10] WERTHER, William B.; DAVIS, Keith - "Administração de pessoal e recursoshumanos". São Paulo: McGraw-Hill, 1983.

59


M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOCUSTCUSTCUSTCUSTCUSTOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAIS

OBJECTIVOS

1. Compreender os conceitos de custos industriais aplicados a uma empresa de confecção,bem como a forma de determinar o custo minuto e o preço de venda.

2. Conhecer as formas de determinar o custo minuto e o preço de venda.


3.1 Introdução 61

3.2 Custo - Abordagem simplificada 61

3.3 Conceitos básicos 65

3.4 Gestão dos custos 68

3.5 Definições básicas 68

3.5.1 Gastos e desembolso 68

3.5.2 Custo 69

3.5.3 Despesas 69

3.5.4 Perda e desperdício 70

3.5.4.1 Perda 70

3.5.4.2 Desperdício 70

3.5.5 Investimento 70

3.6 Elementos de custos 70

3.6.1 Matéria-prima ou material directo (MD) 70

3.6.2 Mão-de-obra directa (MOD) 71

3.6.3 Custos indirectos de fabricação (CIF) 71

3.7 Classificação dos custos 71

3.7.1 Classificação em relação ao produto 71

3.7.2 Classificação em relação ao volume de produção 72

3.7.3 Classificação pelo auxilio à tomada de decisões 72

3.8 Modalidades de custeio 73

3.8.1 Custeio por absorção 73

3.8.2 Cálculo de custo baseado em rateio simples 74

3.9 Departamentalização 75

3.10 Custeio integral 78

3.10.1 Cálculo de custo baseado no custeio ABC 78

3.11 Custeio directo ou variável 84

3.12 Margem de contribuição 86

60



CUSTCUSTCUSTCUSTCUSTOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAISOS INDUSTRIAIS

3.13 Relação Custo/Volume/Lucro 89

3.13.1 Ponto de equilíbrio 89

3.14 Formação do preço de venda 91

3.14.1 Mark UP 91

61



3.1 INTRODUÇÃO

A determinação do custo minuto é de extrema importância para a gestão de qualquerempresa. Dele irá depender o sucesso da empresa. Um custo minuto mal calculado,tanto por excesso como por defeito, é prejudicial. Um custo demasiadamente elevado(mal calculado ou elevado por inefeciência produtiva) poderá fazer com que a empresaperca competitividade e venha a perder encomendas como consequência da concorrênciado mercado. Um custo demasiado baixo fará com que a empresa faça maus negócios,podendo estar a perder dinheiro em cada negócio que realiza.

Como reflexo da grande concorrência existente no mercado têxtil, a margem bruta entreos preços de venda aceites pelos clientes/consumidores e os custos verificados durantea produção dos artigos têxteis tem vindo a diminuir significativamente, obrigando a quea precisão no seu cálculo adquira uma importância cada vez maior.

A determinação rigorosa do custo de fabrico constitui pois um importante objectivo paraqualquer empresa, de modo a impedir que sejam comercializados produtos a preçosque venham a traduzir-se em prejuízo, por não cobrirem todos os custos envolvidos nasua produção, devido à pressão constante dos clientes em reduzir o preço a pagar, e poroutro lado, impedir que sejam apresentados preços de venda muito superiores aonecessário, levando à perda de clientes devido à perda de competitividade.

As empresas têm necessidade de criar condições que lhes permitam:

- Racionalizar os consumos de materiais, componentes, mão-de-obra, energia e todosos factores produtivos envolvidos, principalmente, os de maior peso no custo dosprodutos;

- Um melhor aproveitamento da capacidade instalada;

- Efectuar aprovisionamentos de forma eficiente para que os materiais e componentesentrem na empresa ao menor custo possível, sem prejuízo da qualidade;

- Efectuar a mais rápida rotação de stoks dos materiais e componentes, produtos emcurso de produção e entrega dos produtos fabricados;

- Um controlo efectivo e em curto prazo dos custos efectivamente verificados, porforma a determinar os desvios entre estes custos e os previstos, analisando as suascausas, de modo a serem definidas acções correctivas e preventivas.

Assim, a implementação de uma adequada gestão de custos é imprescíndivel para osucesso das empresas, a qual passará pelo:

- Cálculo rigoroso dos custos;

- Controlo atempado de custos.

3.2 CUSTO - ABORDAGEM SIMPLIFICADA

O estudo da contabilidade, seja qual for a sua ramificação (comercial, bancária, pública,de custos, entre outros), fica mais fácil quando obedece a uma sequência gradativa elógica. Assim, para podermos estudar a contabilidade de custos é necessário adquirir

62




conhecimentos básicos sobre a contabilidade. Pelo que, deveremos estudar primeiro acontabilidade básica ou geral, para depois estudar a contabilidade de custos.

Vejamos um exemplo simples de custos, utilizando a confecção de uma camisa:

Tecidos 15,00€

Entretelas 1,00€Botões 0,80€

Linhas de costura 0,20€

Total 17,00€Tempo de trabalho: 1.0 hora

NESTE CASO QUAL É O CUSTO DA CAMISA?

Para o consumidor final o custo da camisa é o que ele paga na loja aquando da suaaquisição.

Mas, para a empresa produtora da camisa, o custo corresponde apenas aos gastosenvolvidos na compra dos materiais utilizados na sua produção?

É evidente que não. Para produzir a camisa, além dos materiais utilizados, a empresaincorreu noutros custos: mão-de-obra directa, energia eléctrica, água, aluguer ouamortização do custo de aquisição das instalações, a depreciação da máquina de costura,os custos de supervisão e gestão da empresa, etc.

Assim, tanto os materiais utilizados como todos os elementos envolvidos na produçãoda camisa, tem um custo e como tal têm que ser considerados.

Podemos então concluir que o Custo de Fabricação ou Custo de Produção apresentaduas partes:

PARTE DIRECTA

É composta por gastos de aquisição dos materiais utilizados integralmente no processoprodutivo (tecnicamente conhecidos por Materiais Directos = MD ou Matéria-Prima =MP) mais o custo das horas de trabalho (tecnicamente conhecidos por Mão-de-obraDirecta = MOD). A soma destes gastos é também denominada por Custo Directo, dadoque as suas quantidades e os seus valores são facilmente identificados em relação aoproduto.

Assim no exemplo da camisa, podemos concluir que:

- MD = €17,00

Soma dos materiais: Tecidos = 15,00€ ; entretela = 1,00€ ; Botões = 0,80€ e linhas decostura = 0,20€

- MOD = 3.00€

Considerando que o operário ganha 3,00€ por cada hora de trabalho, e é necessária1.0 hora para produzir a camisa.

63



O cálculo do Custo Directo de produção é facilmente calculado, pois geralmentecorresponde aos valores integralmente gastos na compra dos materiais utilizados, maisa mão-de-obra das pessoas que trabalharam directamente na sua produção.

PARTE INDIRECTA

É composta por gastos com outros elementos que concorreram indirectamente para aprodução da camisa, como: energia eléctrica, água, aluguer ou amortização do custo deaquisição das instalações, a depreciação da máquina de costura, os custos de supervisãoe gestão da empresa, etc. (tecnicamente conhecidos por Custos Indirectos deFabricação = CIF).

Para calcular o valor dos Custos Indirectos de Fabricação de cada produto, devemestabelecer-se regras e efectuar cálculos para que os referidos custos sejamadequadamente atribuídos a cada produto.

A denominação de Custos Indirectos de Fabricação surge do facto destes nãocorresponderem a gastos ocorridos especificamente para um determinado produto. Numaempresa industrial, dizem respeito a toda a produção obtida num determinado período.Por exemplo, o gasto com aluguer de instalações é indispensável para que a empresapossa existir, no entanto não está ligado a nenhum produto específico. Assim, o seucusto deve ser atribuído através de algum critério para todos os produtos que foramproduzidos pela empresa nesse período.

No exemplo da camisa, para conhecer o Custo de Produção real, é preciso incluir umaparcela dos custos indirectos de fabricação. A distribuição proporcional que se faz paraatribuir a um produto específico o valor dos Custos Indirectos de Fabricação, denomina-se por rateio.

Para se efectuar o rateio, há necessidade de adoptar um critério, estimado ou atribuído.Esse critério é denominado por Base de Rateio.

Os critérios utilizados como base para ratear o valor dos Custos Indirectos podem ser osmais variados:

ALUGUER

CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = ÁREA / HORAS DE TRABALHO.

Considerando um aluguer mensal de 1.200,00€ , referente às instalações da empresaque ocupa uma área de 500m2, correspondendo 20% ao espaço ocupado pelodepartamento que produz a camisa. O valor a ser atribuído como Custo Indirecto deFabricação (CIF) é obtido da seguinte forma:

500m2x20% = 100m2

1.200,00€ /500m2x100m2 = 240,00€

64




240,00€ /30 dias = 8,00€ por dia

8,00€ equivalem a 8 horas, pelo que para 1,0 hora = 1,00€

MÁQUINAS, MOBILIÁRIO E FERRAMENTAS

CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = HORAS DE TRABALHO.

As máquinas, mobiliário e ferramentas utilizados para fazer a camisa – máquina, mesa,tesoura, entre outros – não são consumidos durante o processo produtivo. Estes benspossuem um maior tempo de vida útil, podendo ser utilizados na produção de muitascamisas durante vários anos. O critério para incluir no Custo de Produção (CP) o valordo gasto na aquisição desses bens é designado por depreciação.

Através da depreciação, considera-se como Custo do período uma parcela do valorgasto na aquisição dos bens duráveis, em função do tempo de vida útil estimadopara o referido bem.

Suponhamos que a máquina, a mesa e as outras ferramentas utilizadas correspondamà depreciação de 720,00€ por ano, equivalendo a uma depreciação mensal de 60,00€ .Sabendo que foi utilizada 1.0 hora na produção da camisa, o valor da depreciaçãoproporcional ao número de horas gastas será de 0,25€ (equivalente a 1.0 hora),representado pelo seguinte cálculo:

60,00€ /30 dias = 2,00€ por dia

pelo que o valor de uma hora será 2,00€ /8 horas = 0,25€

ENERGIA ELÉCTRICA E ÁGUA

CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = SECTORES / HORAS DE TRABALHO.

Considerando que, durante o mês, foram gastos 120,00€ em energia eléctrica e água, esabendo que a empresa tem 5 sectores sendo o sector que produz as camisas umdeles, e que os consumos de energia eléctrica e água são proporcionais a todos ossectores, podemos estabelecer que a energia eléctrica e a água consumida para produziruma camisa correspondem a 0,10€ (equivalente a 1.0 hora de trabalho).

120,00€ /5 sectores = 24,00€ mensais por sector

Logo, 24,00€ /30 dias = 0,80€ por dia

65



Assim, o valor de uma hora será 0,80€ /8 horas = 0,10€ .

SUPERVISÃO DA EMPRESA

CRITÉRIO (BASE) PARA RATEIO = HORAS DE TRABALHO.

Considerando que, durante o mês se verificou um gasto de 1020,00€ com a supervisãoda empresa. Podemos estabelecer que para produzir uma camisa o custo correspondenteà supervisão da empresa é de 4,25€ (equivalente à 1.0 hora de trabalho).

1.020,00€ /30 dias = 34,00€ por dia

Assim, o valor de uma hora será 34,00€ /8 horas = 4,25€ .

Assim, podemos concluir que, para produzir uma camisa, concorreram os seguintesitens:

a) Material Directo 17,00€

b) Mão-de-obra Directa 3,00€c) Custos Indirectos de Fabricação

- Aluguer 1,00€- Depreciação 0,25€

- Energia e água 0,10€

- Supervisão Empresa 4,25€ 5,60€

Total = Custo de Produção (CP) 25,60€

Podemos então dizer que a produção de uma camisa custou 25,60€ , pelo que o custode produção (CP) é composto por três elementos:

CUSTO DE PRODUÇÃO (CP) = MATERIAL DIRECTO (MD) + MÃO-DE-OBRADIRECTA (MOD) + CUSTO INDIRECTO DE FABRICAÇÃO (CIF).

3.3 CONCEITOS BÁSICOS

A Contabilidade de Custos surgiu com o aparecimento de empresas industriais, durantea Revolução Industrial, com o intuito de calcular os custos dos produtos fabricados. Nopassado, os produtos eram produzidos por artesãos que, via da regra, não constituíampessoas jurídicas, pelo que praticamente só existiam empresas comerciais, que utilizavama contabilidade financeira basicamente para apurar o resultado do período.

66




Para apurar o resultado de cada período, bem como para o levantamento do balanço nofinal do período, bastava efectuar o levantamento dos stocks em termos físicos, já que asua medida em valores monetários era extremamente simples:

O contador verificava o montante pago por item em stock, e dessa forma atribuía umvalor às mercadorias. Fazendo o cálculo basicamente por diferença, verificando asexistências iniciais de stock, adicionando as compras do período e comparando com oque ainda restava, apurava o valor de aquisição das mercadorias vendidas, na clássicadisposição:

Os inventários Inicial e Final eram facilmente obtidos pelo levantamento dos stocks edos preços dos itens vendidos.

Confrontando o valor do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas) com as receitas obtidasnas vendas desses bens, chegava-se ao lucro bruto, do qual bastava deduzir as despesasnecessárias à manutenção da empresa durante o período, às vendas dos bens e aofinanciamento das suas actividades, para se obter o lucro líquido. Daí o aparecimento dotambém clássico Demonstrativo de Resultado da empresa comercial.

Com o aparecimento das empresas industriais, apurar o resultado do período continuoua ser efectuado da mesma forma que nas empresas comerciais:

67



No entanto, o custo dos produtos vendidos não era conhecido, pois os produtos nãoeram comprados prontos, mas produzidos pelas empresas a partir de várias matérias-primas (materiais, itens prontos, mão-de-obra, equipamentos, energia, etc.).

Assim, vários itens são consumidos para a confecção dos produtos, não sendo tão simpleso cálculo dos custos dos produtos fabricados e vendidos. Pelo que, após a RevoluçãoIndustrial, quando o sector industrial começou realmente a desenvolver-se, estadificuldade em determinar os custos, levou ao aparecimento da contabilidade de custos,voltada inicialmente apenas para a avaliação dos inventários e para a determinação doresultado do período.

Assim, o valor das matérias-primas consumidas para a produção dos itens vendidosequivaleria ao custo dos produtos vendidos. Se houvesse variação nos stocks de produtosacabados, o custo dos produtos vendidos poderia ser encontrado considerando-se aexpressão:

A produção do período era valorizada monetariamente pelos custos. Isto é, pelo valordas matérias-primas consumidas para se obter a produção. No caso de existir umavariação nos stocks de produtos semi-acabados, o mesmo procedimento anterior deveriaser adoptado, usando-se então, a seguinte equação:

Com a determinação dos custos de produção do período, chegamos ao custo dos produtosacabados, custo dos produtos vendidos e ao resultado do período. No entanto, uma dasparcelas dos custos do período é o custo da matéria-prima. Com a existência de stocksde matéria-prima, o mesmo procedimento deveria ser aplicado para o cálculo destescustos.

68




3.4 GESTÃO DOS CUSTOS

A primeira preocupação dos contabilistas, auditores e fiscais, foi fazer da Contabilidadede Custos, uma forma de resolver os seus problemas de medida monetária dos stocks edo resultado, e não fazer dela um instrumento de gestão.

Devido ao aparecimento das empresas e o consequente aumento na complexidade dosistema produtivo, bem como o aumento da distância entre o administrador e os activos,a contabilidade de custos passou a ser encarada como uma eficiente forma de auxílio nodesempenho da missão de gerência, constatando-se que as informações fornecidas,pela Contabilidade de Custos, eram potencialmente úteis à gerência, extrapolando asimples determinação contabilística do resultado do período.

Neste novo campo, a contabilidade de custos, tem duas funções relevantes:

- Auxílio ao controlo;

- Tomada de decisões.

No que se refere ao Controlo, os custos podem, através de comparações com padrões eorçamentos, indicar onde estão a ocorrer problemas ou situações não previstas.

No processo de Tomada de Decisões, as informações de custos subsidiam informaçõesúteis nos processos de decisão de curto e longo prazo, como: corte de produtos, fixaçãode preços de vendas, opção de compra ou produção de um determinado produto, etc.

Em resumo, de apêndice da contabilidade financeira, a contabilidade de custos passoua desempenhar um papel importante como sistema de informação para a gerência,conquistando um lugar de destaque nas empresas.

Importa salientar, que o ambiente concorrencial em que as empresas se encontraminseridas está em contínua mudança, modificando constantemente a quantidade e aqualidade das informações necessárias à eficiente gestão da empresa. Este facto, aliadoao facto de que o uso da contabilidade de custos na sua nova função (auxílio à gerência)é relativamente recente, faz com que os procedimentos da contabilidade de custos sejamconstantemente aperfeiçoados.

3.5 DEFINIÇÕES BÁSICAS

3.5.1 GASTOS E DESEMBOLSO

GASTO

É o valor das matérias-primas adquiridas pela empresa, independentemente de teremsido utilizadas.

DESEMBOLSO

É o pagamento resultante da obtenção de matérias-primas e que pode ocorrer nummomento diferente do gasto. Por exemplo: se for efectuada uma compra de material,

69



com 60 dias de prazo para o pagamento, o gasto ocorre imediatamente, mas o desembolsosó ocorre no dia do pagamento.

3.5.2 CUSTO

CUSTO

É o gasto relativo a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens e serviços,isto é, o valor das matérias-primas utilizadas na fabricação dos produtos da empresa.

Exemplo: materiais, mão-de-obra, energia eléctrica, máquinas e equipamentos, etc.

O custo diferencia-se do gasto pelo facto do gasto se referir às matérias-primas adquiridas,enquanto que o custo está relacionado com as matérias-primas efectivamente utilizadasna produção.

EXEMPLO 1

Se a empresa compra 1.000 unidades de matéria-prima, mas só utiliza 800 unidades noperíodo, os gastos equivalem às 1.000 unidades, no entanto os custos são o montanterelativo às 800 unidades utilizadas.

EXEMPLO 2

Na compra de uma máquina industrial, o gasto equivale ao valor total, enquanto o custoserá a parcela utilizada da máquina no processo produtivo. Como referido anteriormente,a identificação deste custo é feita por um item de custo denominado por depreciação, oqual se refere à parte do equipamento consumido no período.

3.5.3 DESPESAS

DESPESA

É o valor das matérias-primas não identificadas com a produção e que são consumidosdurante o funcionamento da empresa. Isto é, refere-se às actividades não produtivas daempresa. Estas são geralmente divididas em Administrativa, Comercial e Financeira.Assim, as despesas são diferenciadas dos custos pelo facto de estarem relacionadascom a gestão geral da empresa, enquanto os custos estão relacionados com a produção.

A diferenciação entre custos e despesas é importante para a contabilidade financeira,pois os custos são incorporados nos produtos (stocks), ao passo que as despesas sãoconsideradas directamente no cálculo do lucro do período.

70




3.5.4 PERDA E DESPERDÍCIO

3.5.4.1 PERDA

PERDA

Normalmente é vista na literatura contabilística como o valor das matérias-primasconsumidas de forma anormal e involuntária. As perdas são separadas dos custos, nãosendo incorporadas nos stocks.

Exemplo: Se por algum motivo, houver consumo anormal de matéria-prima, isso écaracterizado como uma perda. Em engenharia de produção, muitas vezes perda significao trabalho que aumenta os gastos e não agrega valor ao produto, do ponto de vista doconsumidor, ou seja, os gastos não eficientes.

3.5.4.2 DESPERDÍCIO

É o esforço económico que não agrega valor ao produto da empresa e nem serve paraapoiar directamente o trabalho efectivo.

Exemplo: Um processo trabalha geralmente com um índice de 1% de peças defeituosas.Se num determinado período 5% dos itens produzidos forem defeituosos, as perdasanormais equivalem a 4%, enquanto que os desperdícios totalizam 5%.

3.5.5 INVESTIMENTO

Investimento é o valor das matérias-primas adquiridas pela empresa não utilizadas noperíodo, as quais poderão ser utilizadas em períodos futuros. São exemplos: maquinaria,mobiliário, ferramentas, etc.

3.6 ELEMENTOS DE CUSTOS

Uma outra forma de classificar os elementos de custos pode ser a seguinte:

- Material Directo (MD);

- Mão-de-obra Directa (MOD);

- Custos Indirectos de Fabricação (CIF).

3.6.1 MATÉRIA-PRIMA OU MATERIAL DIRECTO (MD)

Os custos com matéria-prima (MP) ou Material Directo (MD) relacionam-se com osprincipais materiais integrantes do produto que podem ser convenientemente separadosem unidades físicas específicas. Embora, teoricamente, todos os materiais directos podemser tratados como matéria-prima, na prática, pode não ser conveniente fazer isso. Algunsmateriais pouco relevantes, como fechos, botões, linhas de costura, etc., podem serclassificados como materiais de consumo e analisados de uma forma simplificada.

71



3.6.2. MÃO-DE-OBRA DIRECTA (MOD)

São os custos directamente relacionados com o trabalho humano em actividades detransformação do produto, isto é, representam o salário dos operários directos (salárioslíquidos e os encargos sociais incidentes).

Os funcionários não envolvidos directamente com a produção compõem a mão-de-obraindirecta, porque não é possível associá-la directamente ao produto, é necessário efectuaralguma forma de rateio para distribuir esses custos aos diversos produtos.

3.6.3 CUSTOS INDIRECTOS DE FABRICAÇÃO (CIF)

São todos os restantes custos de produção. Esta classificação teve origem numa faseinicial da contabilidade de custos, quando os custos de MP e MOD representavam agrande maioria dos custos. Actualmente, os CIFs estão a tornar-se cada vez maiores.Assim a MOD e MP ficam progressivamente menos importantes, já que a análise edeterminação dos CIFs representam uma grande complexidade, e por isso a sua correctagestão é determinante para uma eficiente gestão da empresa. São exemplos: o aluguerde instalações, os salários dos supervisores e chefias intermédias, a depreciação dasmáquinas, etc.

3.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS

Para além das várias classificações possíveis muitos conceitos são utilizados para sediferenciarem os custos. Em primeiro lugar, vejamos as diferenças entre os custos totaise os custos unitários.

CUSTO TOTAL

É o montante despendido no período para se fabricarem todos os produtos.

CUSTO UNITÁRIO

É o custo para se fabricar uma única unidade no período.

Custo Unitário = Custo Total / Quantidade Produzida

3.7.1 CLASSIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AO PRODUTO

CUSTOS DIRECTOS

São todos aqueles que estão directamente vinculados aos produtos. Estes custos surgemcom os produtos e não existem sem ele. Por exemplo, o tecido utilizado na produção deartigos de vestuário.

CUSTOS INDIRECTOS

São aqueles que não podem ser facilmente vinculados aos produtos, mas ao seu conjuntoe/ou da empresa. Por exemplo, os custos de manutenção de uma máquina utilizada para

72




produzir mais do que um produto.

A problemática de atribuição dos Custos Indirectos aos produtos e análises dos mesmosdá origem ao que denominamos de métodos de custeio.

3.7.2 CLASSIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AO VOLUME DE PRODUÇÃO

A classificação dos custos que considera a sua relação com o volume de produçãonormalmente divide-se em custos fixos e custos variáveis.

CUSTOS FIXOS

São os custos independentes do nível de actividade da empresa. Ou seja, não variamcom alterações no volume de produção ou vendas.

Exemplo: aluguer de um pavilhão industrial, seguros da empresa, salário do gerente,etc.

CUSTOS VARIÁVEIS

São aqueles que estão intimamente ligados com as quantidades produzidas, isto é,crescem com o aumento do nível de actividade da empresa. Assim, estes custosaumentam ou diminuem de acordo com a quantidade produzida.

Exemplo: matéria-prima, material secundário na área de produção, pois ambos têm umarelação directa com o volume produzido.

Mais precisamente podemos classificar os custos fixos e variáveis em relação a outrasbases, além da base de produção.

Exemplo: O consumo de energia eléctrica pode ser considerado como um custo variávelem função do tempo de funcionamento de uma máquina em alternativa à quantidadeproduzida.

A separação dos custos fixos e variáveis é o fundamento do que se denominamcustos para a tomada de decisões, fornecendo importante informação para as decisõesda empresa.

3.7.3 CLASSIFICAÇÃO PELO AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÕES

Os custos podem ainda ser separados considerando a sua relevância para umadeterminada decisão.

CUSTOS RELEVANTES

São aqueles que se alteram de acordo com a decisão tomada.

CUSTOS NÃO RELEVANTES

São os independentes da decisão tomada.

73



3.8 MODALIDADES DE CUSTEIO

Existem diferentes filosofias para o estudo dos custos, de acordo com o objectivo e/ou operíodo e tempo no qual se realiza a análise.

É através da escolha do método de custeio, que definimos quais são os custos quefazem parte dos produtos, ou quais os custos que devem ser apropriados aos produtosou serviços elaborados, com o objectivo de chegarmos ao custo unitário dos produtosproduzidos num determinado período.

Podemos classificar duas opções gerais de métodos de custeio:

- Método de Custeio por Absorção;

- Método de Custeio Variável ou Custeio Directo.

3.8.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO

O custeio por absorção é o método resultante da aplicação dos princípios de contabilidadegeralmente aceites. Consiste na apropriação de todos os custos fixos e variáveis deprodução aos bens elaborados. Assim todos os gastos relativos aos esforços de fabricaçãosão distribuídos por todos os produtos produzidos.

Todos os custos de produção são considerados, ou seja: material directo, mão-de-obradirecta e os custos indirectos de fabricação, quer sejam fixos ou variáveis. Ao englobartodos os custos de produção este custeio é o mais adequado para formação dos stocks,por acrescentar ao produto no final da produção os custos que directa ou indirectamentefizeram parte do seu processo produtivo.

Segundo Backer e Jacobsen “Sob a contabilidade de custos tradicional, todos os custosde produção são incluídos no custo de um produto para fins de custeio dos stocks etodos os custos não fabris são excluídos. Este método de custeio é designado comocusteio por absorção”.

Como se pode observar o custeio por absorção é fundamental para a formação do valordo stock. Este custeio para a formação do custo do produto não entra em consideraçãocom as despesas, que não fazem parte do processo de fabricação, devendo sercontabilizadas directamente no resultado do exercício.

Pelo facto do custeio por absorção incorporar ao produto todos os custos variáveis ecustos fixos, não é o mais apropriado para a tomada de decisões de curto prazo, masisto não significa que deve ser desconsiderado, pois tem muita utilidade em determinadosmomentos. Se por um lado não traz todos os benefícios para o gestor, por outro prestaum grande auxílio para a elaboração e análise dos sistemas de controlo da empresa.

Embora a contabilidade de custos tradicional dê ênfase ao custeio por absorção, nadaimpede que paralelamente a empresa possa efectuar relatórios pelo custeio variável,desde que os custos variáveis e fixos sejam trabalhados separadamente, mesmo queno custeio por absorção, todos façam parte da formação do custo de produção.

74




Exemplo:

Suponhamos que uma empresa produz dois produtos, o produto calça jeans e o produtobermudas jeans, e obtém no período o seguinte desempenho:

Receita de vendas produto calça jeans = 40.000,00€Receita de vendas produto bermuda jeans = 20.000,00€Custos directos produto calça jeans = 15.000,00€Custos directos produto bermuda jeans = 10.000,00€Custos indirectos produto calça jeans = 6.000,00€Custos indirectos produto bermuda jeans = 5.000,00€Outras despesas

A Tabela I apresenta o apuramento do resultado utilizando o método de absorção.

Para calcular o resultado pelo método de absorção, partimos da receita total e deduzimostodos os custos e despesas, sem qualquer distinção entre eles, até chegarmos aoresultado líquido.

3.8.2 CÁLCULO DE CUSTO BASEADO EM RATEIO SIMPLES

Na distribuição de custos por intermédio do rateio simples, os custos indirectos defabricação são atribuídos aos produtos sem antes terem sido afectos aos departamentosou centro de custos. Para isso deve adoptar-se um critério de rateio que possa ser omenos arbitrário possível.

Exemplo:

Numa indústria de confecções com produção de camisas, gastam-se 0.60 horas paraproduzir uma camisa de manga curta e 1.00 hora para produzir uma camisa de mangacomprida. Considerando que num determinado mês a empresa produziu 1.000 camisasde manga curta e 500 camisas de manga comprida e que no período incorreu nosseguintes custos indirectos de fabricação: 5.000,00€ de energia eléctrica e 2.000,00€de depreciação das máquinas, pretende-se:

- Distribuir os custos aos produtos com base nas horas utilizadas para produzir cadaproduto.

Receitas de vendas Custos directos Custos indirectos Despesas adm./vendas Lucro Líquido

(€)(€)(€)

(€)(€)

Calça Jeans Bermuda Jeans Total

40.000,00(15.000,00)(6.000,00)

20.000,00(10.000,00)(5.000,00)

60.000,00(25.000,00)(11.000,00)(5.000,00)19.000,00

Tabela I – Resultados do apuramento de custos pelo método de absorção

75



Total de horas consumidas na produção:

Manga curta = 0.60x1.000 = 600 horas

Manga comprida = 1.00x500 = 500 horas

Total = 1.100 horas

Rateio dos custos:

Manga curta = 7.000,00€ /1100hx600hs = 3.818,18€Manga comprida = 7.000,00€ /1100hx500hs = 3.181,82€

Com base no exemplo anterior podemos perceber que os custos foram distribuídos porrateio directamente para os produtos, sem envolver nenhum departamento da empresa.

3.9 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Departamentalização é a unidade mínima administrativa para a contabilidade de custos,representada na maioria dos casos por homens e máquinas, desenvolvendo actividadeshomogéneas.

Na área de custos com a finalidade de avaliar os stocks, interessa mais a visualizaçãodo departamento como um conjunto que, apesar de na maioria das vezes ser constituídopor homens e máquinas, pode também ocorrer sob a forma de apenas homens oumáquinas, realizando tarefas homogéneas. Por exemplo: numa indústria de confecções,podemos ter os departamentos de: corte, costura, acabamento, administrativo, controlode qualidade, manutenção e outros.

Podemos verificar que os departamentos podem ser divididos em dois grandes grupos:os que promovem qualquer tipo de modificação directamente sobre os produtos,denominados de Departamentos de Produção (corte, costura e acabamento) e os quenão tem influência na modificação do produto, denominados de Departamentos deServiços (administrativo, controlo de qualidade, manutenção).

Os Departamentos de Produção têm os seus custos afectos aos produtos, quando passampor eles e os Departamentos de Serviços, como os produtos não passam por ele, oscustos são rateados aos departamentos de produção para quem presta serviços eposteriormente aos produtos que deles beneficiam.

Na maioria das vezes um Departamento é também denominado Centro de Custos, ouseja, uma unidade mínima de acumulação de custo indirecto de fabricação, que serãorateados aos produtos através de um critério de rateio.

Exemplo – Departamentalização

A empresa Confecção S.A., possui dois departamentos de serviços e dois de produção:

Departamento Controlo da Qualidade = serviços

Departamento Administrativo = serviços

Departamento Corte = produção

Departamento Costura e Acabamento = produção

76




Os departamentos possuem os seguintes custos comuns:

Energia eléctrica = 7.000,00€Aluguer = 5.000,00€O critério de rateio para os custos comuns será o número de metros quadrados de cadaum dos departamentos.

Os departamentos possuem os seguintes custos específicos:

Departamento de controlo da qualidade = 20.000,00€Departamento administrativo = 30.000,00€Departamento de corte··· = 90.000,00€Departamento de costura a acabamento = 110.000,00€

BASES PARA RATEIO:

Departamento de controlo da qualidade = número de horas de serviços prestados acada um dos departamentos.

Departamento administrativo = valor total dos materiais directos a serem utilizados naprodução.

Informações necessárias para efectuar o rateio:

Solução:

Tabela II – Área, número de horas de serviço e valor do material aplicado por departamento

Departamento de Controlo de Qualidade

Departamento Administrativo

Departamento de Corte

Departamento de Costura e Acabamento

TOTAL

m2

30

35

200

250

515

Número de horas de serviços prestados

25

105

110

240

Valor do material directo aplicado

-

-

45.000,00

55.000,00

100.000,00

Departamentos

Custos Comuns ( )€ Custos Específicos ( )€

Energia Aluguer

Energia

Aluguer

Admini-strativo

Controlo da Qualidade Corte Costura e

Acabamento

(7.000,00)

5.000,00(5.000,00)

407,77

291,26

475,73

339,81

2.718,45

1.941,75

3.398,05

2.427,18

77



Energia Eléctrica = 7.000,00/515 = 13,5922

13,5922x30 = 407,77

13,5922x35 = 475,73

13,5922x200 = 2.718,45

13,5922x250 = 3.398,05

Total = 7.000,00

Aluguer = 5.000,00/515 = 9,7087

9,7087x30 = 291,26

9,7087x35 = 339,81

9,7087x200 = 1.941,75

9,7087x250 = 2.427,18

Total = 5.000,00

Departamento de Controlo da Qualidade = 20.699,03/240 = 86,2459

86,2459x25 = 2.156.15

86,2459x105 = 9.055,82

86,2459x110 = 9.487,06

Total = 20.699,03

Departamento Administrativo = 2.971,69/100.000,00 = 0,3297

0,3297x45.000,00 = 14.837,26

0,3297x55.000,00 = 18.134,43

Total = 32.971,69

Tabela III – Custos comuns e específicos por departamento

Departamento de Controlo de Qualidade

Sub. Total

Departamento Administrativo

Departamento de Corte

Departamento Costura e Acabamento

TOTAL

0,00

0,00

0,00

0,00

699,03

20.000,00(20.699,03)

0,00

815,54

2.156,15

30.000,00(32.971,69)

0,00

4.660,20

9.055,82

14.837,26

90.000,00

118.553,28

5.825,23

9.487,06

18.134,43

110.000,00

143.446,72

78




Esta é a única forma dos gestores de uma empresa terem conhecimento do desempenhode cada um dos seus sectores.

3.10 CUSTEIO INTEGRAL

A ideia de trabalhar com o custeio integral surgiu no início do século XX na Alemanha,como uma forma de atribuir custos e despesas aos produtos.

Recentemente o custeio ABC (Custeio Baseado em Actividades) começou a ser maisdifundido e passou a utilizar a mesma filosofia do custeio integral em relação aos custose despesas. Além dos custos de produção, tornou-se possível distribuir as despesas(administrativas e comerciais e financeiras) às actividades e posteriormente aos produtos.Desta forma, reconhece-se como custeio integral, os métodos que além dos custos deprodução, alocam também aos produtos as despesas ocorridas no período.

3.10.1 CÁLCULO DE CUSTO BASEADO NO CUSTEIO ABC

O Custeio Baseado em Actividades (ABC) é uma modalidade de custeio por absorção,por atribuir ao produto custos fixos e variáveis provenientes das diversas actividadesque possuem relações com a sua produção.

A ideia básica do custeio ABC é considerar os custos das várias actividades da empresae compreender o seu comportamento, encontrando bases que representem as relaçõesentre os produtos e essas actividades. Este método é idêntico aos métodos que distribuemos custos por centro de custos, todos alocam os custos aos produtos através de basesde relação.

O que diferencia o custeio por absorção tradicional do custeio baseado em actividades éque o primeiro aloca os custos de mão-de-obra e os custos indirectos de produção aosdepartamentos ou aos centros de custos, e posteriormente atribui-os aos produtos,enquanto o segundo rateia esses custos, numa primeira fase, às diversas actividadesque possuem envolvimento directo ou indirecto com a produção e, em seguida, aosprodutos.

Uma empresa que pretenda utilizar este critério deve possuir uma estrutura organizadade modo a conseguir obter a informação necessária para o fazer.

Para a aplicação deste método é condição importante que a empresa esteja preparadapara ele e, preferencialmente, já possua o sistema de custos tradicional em funcionamento,para que as dificuldades de introdução da mudança das diversas actividades dentro daorganização possam ser minimizadas.

Este sistema é considerado de grande importância pelo facto de medir a contribuiçãoindividual de cada uma das actividades da empresa no que diz respeito ao processoprodutivo.

Cada vez mais verificamos que o custo de mão-de-obra não é apenas muito menosimportante, é também visto cada vez menos como um custo que varia quando o volumede produção varia. Para um grande número de empresas, nos dias de hoje, a mão-de-

79



obra é vista como uma parte de uma equipa de trabalho, deixando de ser atribuídadirectamente ao produto. Desta forma, a mão-de-obra deixa de ter um tratamento quevaria de acordo com o volume produzido, passando a ser atribuída ao produto de acordocom a actividade necessária para a sua produção.

Para distribuir os custos das actividades aos produtos, o custeio ABC faz uso dedireccionadores de custos, que podem ser compostos pelas transacções que determinamo custo de cada uma das actividades. Assim, o objectivo do custeio ABC é determinar aorigem dos custos de cada actividade para depois distribui-los de forma coerente aoproduto, tomando por base o envolvimento da actividade na elaboração de cada produto.

Existem custos que estão relacionados apenas com o volume de produção, caso emque poderão ser utilizados como direccionadores de custos as horas de mão-de-obradirecta, as horas-máquina e o custo da matéria-prima. Já quando se pensa em termosde determinados custos fixos, que podem variar apenas a médio e longo prazo, essesdireccionadores já são inadequados, devendo então procurar-se outros meios para osdireccionar aos produtos.

O factor determinante do custo deste tipo de actividade é o número de vezes que éefectuado o serviço básico desta actividade para a fabricação dos produtos. Assim, osdireccionadores de custos a serem utilizados em tais casos são as transacções efectuadaspela actividade aos produtos.

Para uma melhor distribuição dos custos, pode-se calcular um custo unitário para cadadireccionador de custo utilizado dividindo-se o custo total utilizado em cada actividadepelo número de transacções efectuadas.

Por exemplo: ao verificar-se numa empresa que o custo com a manutenção de máquinasé de 16.000,00€ e que, até ser necessário efectuar uma próxima manutenção, é possívelprocessar 40 lotes de produtos, temos um custo de 400,00€ (16.000,00€ /40) por loteproduzido. Desta forma, o custo é atribuído ao produto, tendo em consideração aquantidade de produtos que fazem parte de cada lote de produção.

O custeio ABC permite também que se tenha uma visão diferente sobre departamento,pois num departamento podem existir várias actividades e estas podem ter relaçõesinterdepartamentais. Com isso o custo de uma actividade poderá ser formado por gastosvindos de mais de um departamento, para, posteriormente, ser atribuído ao produto.

Inicialmente no ABC apenas os custos com a mão-de-obra e os custos indirectos defabricação eram direccionados às actividades e posteriormente aos produtos.Posteriormente, passou-se a atribuir também aos produtos despesas obtidas comactividades administrativas e actividades comerciais, conforme exemplo seguinte.

Exemplo:

A empresa Camisaria, S.A. produz os produtos camisa de manga comprida e camisa demanga curta, cujo processo de produção utiliza a matéria-prima tecido. Gastam-se 2,0metros para a produção de uma camisa de manga comprida e 1,0 metro para a produçãode uma camisa de manga curta, sendo 10,00€ o custo de cada metro. Além da matéria-

80




prima gastam-se também em materiais secundários: 1,00€ em cada camisa de mangacomprida, e 0,60€ em cada camisa de manga curta.

Na empresa foram identificadas as seguintes actividades que estão relacionadas com oprocesso produtivo: movimentação de materiais, manutenção das máquinas,processamento da matéria-prima e embalagem, pagamento a fornecedores e visitas aclientes.

Durante o período de produção as actividades registaram os seguintes custos:

a) movimentação de materiais = 1.300,00€b) manutenção das máquinas = 3.000,00€c) processamento da matéria-prima = 9.000,00€d) embalagem = 2.000,00€e) pagamento a fornecedores = 500,00€f) visitas a clientes = 500,00€Para a distribuição destes custos aos produtos foram utilizados os seguintesdirecionadores de custos:

a) movimentação de materiais: com base na quantidade de matéria-prima movimentadae aplicada na produção de cada produto;

b) manutenção das máquinas: com base na quantidade de matéria-prima que as máquinasprocessam entre uma manutenção e outra;

c) processamento da matéria-prima: com base no tempo gasto para produzir cada produto;

d) embalagem: o custo do material utilizado para embalagem é de 2,00€ por unidade,tanto para o produto camisa de manga comprida como para camisa de manga curta;o restante do custo será distribuído aos produtos, com base no tempo gasto paraembalar cada unidade de produto;

e) Pagamento a fornecedores: com base na quantidade de matéria-prima utilizada paraproduzir os produtos;

f) Visitas a clientes: com base no número de pedidos recebidos para cada produto.

Durante o período em análise, a empresa produziu 500 unidades do produto camisa demanga comprida e 300 unidades do produto camisa de manga curta. Entre umamanutenção das máquinas e a seguinte foi possível processar 2000 metros de matéria-prima.

Para produzir uma unidade do produto camisa de manga comprida e do produto camisade manga curta gastam-se, respectivamente 2,0 horas e 1,5 hora.

Para embalar o produto camisa de manga comprida e o produto camisa de manga curtagasta-se, respectivamente 0,5 hora e 0,3 hora.

Durante as visitas efectuadas aos clientes foram recebidos 50 pedidos para as camisasde manga comprida e 60 pedidos para as camisas de manga curta.

81



A) MATERIAIS UTILIZADOS POR UNIDADE DE PRODUÇÃO:

Produto camisa de manga comprida =10,00€ x 2 = 20,00€Produto camisa de manga curta =10,00€ x 1 = 10,00€

B) DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS DA ACTIVIDADE DE MOVIMENTAÇÃO DEMATERIAIS PELOS PRODUTOS:

Quantidade de matéria-prima gasta na produção:

(500x2+300x1) = 1300 metros.

Custo por unidade de matéria-prima movimentada:

1.300,00€ /1300 = 1,00€ .

Custo por unidade de produto manga comprida:

(500x2)x1,00€ = 1.000,00€ /500 = 2,00€Custo por unidade de produto manga curta:

(300x1)x1,00€ = 300,00€ /300 = 1,00€

C) DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS DA ACTIVIDADE DE MANUTENÇÃO DASMÁQUINAS AOS PRODUTOS:

Custo por metro de matéria-prima processada:

3.000,00€ /2.000 = 1,50€Custo por unidade de produto manga comprida:

(500x2)x1,50€ = 1.500,00/500 = 3,00€Custo por unidade de produto manga curta:

(300x1)x1,50€ = 450,00€ /300 = 1,50€

Tabela IV – Custo da matéria-prima

Produto

Manga comprida

Manga curta

Custo unitário da MP ( )€

10,00

10,00

Quantidade de MP

2

1

Custo unitário de produção ( )€

20,00

10,00

Tabela V – Custo de movimentação de materiais

Produto

Manga comprida

Manga curta

Quantidade de Produção

500

300

Quantidade MP por Unidade

2,00M

1,00M

Custo por unidade de MP ( )€

1,00

1,00

Custo unitário de produção ( )€

2,00

1,00

82




D) DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS DA ACTIVIDADE DE PROCESSAMENTO DAMATÉRIA -PRIMA AOS PRODUTOS:

Tempo gasto na produção do produto manga comprida = 500x2,0h = 1.000h

Tempo gasto na produção do produto manga curta = 300x1,5h = 450h

Total de horas gasta na produção = 1.000+450 = 1.450h

Custo por uma hora de produção = 9.000,00€ /1.450h = 6,21€Custo por unidade de produto manga comprida = 2,0hx6,21€ = 12,42€Custo por unidade de produto manga curta = 1,5hx6,21€ = 9,32€

E) DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS DA ACTIVIDADE DE EMBALAGEM AOS PRODUTOS:

Custo material de embalagem produto manga comprida = 500x2,00€ = 1.000,00€Custo material de embalagem produto manga curta = 300x2,00€ = 600,00€Outros custos com embalagem a ser distribuído aos produtos = 2.000,00€ -1.600,00€ =400,00€Tempo gasto para embalar o produto manga comprida = 500x0,5h = 250h

Tempo gasto para embalar o produto manga curta = 300x0,3h = 90h

Total de horas utilizadas para embalar os produtos = 250+90 = 340h

Custo por uma hora utilizada para embalagem dos produtos = 400,00€ /340h = 1,18€Custo por unidade de produto manga comprida = (0,5hx1,18€ ) +2,00 = 2,59€Custo por unidade de produto manga curta = (0,3hx1,18€ )+2,00 = 2,35€

Tabela VI – Custo de manutenção das máquinas

Produto

Manga comprida

Manga curta

MP processada por unidade de produção

2,00M

1,00M

Custo por metro de MP processada ( )€

1,50

1,50

Custo por unidade de Produção ( )€

3,00

1,50

Tabela VII – Custo da actividade de processamento de matéria-prima

Produto

Manga comprida

Manga curta

Horas por unidade

2,0

1,5

Custo por hora ( )€

6,21

6,21

Custo por unidade ( )€

12,42

9,32

83



F) PAGAMENTO A FORNECEDORES:

Quantidade de matéria-prima gasta para produzir uma camisa de manga comprida:

(2,0mx500) = 1.000m

(1,0mx300) = 300m

Total = 1.300m

Custo por metro de matéria-prima = 500,00€ /1.300m = 0,3846€ /m

Custo por unidade de camisa de manga comprida = 2,00mx0,3846 = 0,77€Custo por unidade de camisa de manga curta = 1,00mx0,3846 = 0,38€

G) VISITAS A CLIENTES

Quantidade de pedidos recebidos por produto:

Camisa de Manga Comprida = 50

Camisa de Manga Curta = 60

Total = 110

Custo por unidade de camisa de manga comprida:

500,00€ /110x50 = 227,27/500 = 0,45€Custo por unidade de camisa de manga curta:

500,00€ /110x60 = 272,73/300 = 0,91€

Tabela VIII – Custo da actividade de embalagem

Produto

Manga comprida

Manga curta

Custo variávelpor unidade ( )€

2,0

2,0

Outros custospor unidade ( )€

0,59

0,35

Custo totalpor unidade ( )€

2,59

2,35

Tabela IX – Despesa da actividade de pagamento a fornecedores

Produto

Manga comprida

Manga curta

Quantidade de MPpor unidade

2,00M

1,00M

Despesas porunidade de MP ( )€

0,3846

0,3846

Despesas por unidadede produção ( )€

0,77

0,38

Tabela X – Despesas da actividade de visitar clientes

Produto

Manga comprida

Manga curta

Despesas totais ( )€

227,27

272,73

Quantidade produzida

500

300

Despesas porunidade produzida ( )€

0,45

0,91

84




Com este exemplo, podemos observar que a atribuição da matéria-prima é efectuada damesma forma que no custeio por absorção tradicional. O que muda no custeio ABC éque a mão-de-obra, os custos indirectos, as despesas administrativas, financeiras ecomerciais são direccionados em primeiro lugar para as actividades para posteriormenteserem atribuídos aos produtos.

3.11 CUSTEIO DIRECTO OU VARIÁVEL

Quando se efectua o cálculo do custo do produto em termos de produção através docusteio variável, consideram-se apenas os custos variáveis. Os custos fixos não sãoconsiderados para fins de análise, pelo facto de na sua totalidade normalmente nãovariarem com a quantidade produzida.

Assim, o custeio variável não é o mais adequado para determinar o valor do stock, umavez que despreza os custos fixos, podendo estes representar uma grande parcela docusto de produção.

O custeio variável é recomendado à gestão apenas para situações de planeamento acurto prazo, podendo trazer bons resultados, na elaboração do orçamento de produçãoe de vendas, fixação de preços, decisões sobre produzir ou comprar o produto pronto,planeamento da margem de lucro para cobrir os restantes custos e despesas e ainda amargem de lucro esperada.

Assim, o custeio variável é de grande utilidade, pelo que a sua utilização para a tomadade decisão é recomendada. No entanto, para a definição do valor de stock é aconselhávelutilizar o custeio de absorção.

Supomos que a empresa CALÇA S.A., trabalha tanto com o custeio por absorção comocom o custeio variável e fabrica três tipos de produtos: uma calça simples, uma calça

Custos

Matéria-prima

Materiais secundários

20,00

1,00

Produto - Camisa ( ) manga curta

€

10,00

0,60

Produto - Camisa ( ) manga comprida

€

Movimentação de materiais 2,00 1,00

Manutenção de máquinas 3,00 1,50

Processamento de matéria-prima 12,42 9,32

Embalagem 2,59 2,35

Pagamento a fornecedores 0,77 0,38

Visitas a clientes 0,45 0,91

Custo unitário total 42,23 26,06

Tabela XI – Custo e despesa total por unidade de produção

85



jeans e uma bermuda jeans, obtendo no período a seguinte movimentação com relaçãoa receitas, custos e despesas, conforme o quadro seguinte:

SOLUÇÃO:

Utilizando o custeio por absorção obtemos o seguinte resultado:

Pelo custeio directo ou variável, o resultado seria o seguinte:

Tabela XII – Relação entre receitas, custos e despesas

Produto

Receitas ( )€Custos Variáveis ( )€

Calça simples

100.000,00

60.000,00

Calça Jeans

80.000,00

50.000,00

Bermuda Jeans

50.000,00

40.000,00

TOTAL

230.000,00

150.000,00

Custos Fixos ( )€ 20.000,00 15.000,00 15.000,00 50.000,00

Despesas ( )€ 15.000,00

Tabela XIII – Cálculo da margem de lucro líquido pelo custeio por absorção

ProdutoReceitas

( )€Custos

Variáveis( )€Calça simples 60.000,00

Calça Jeans

Bermuda Jeans

TOTAL

Custos Fixos( )€

Despesas ( )€

Custos Totais( )€

LucroBruto( )€

LucroLíquido( )€

50.000,00

40.000,00

150.000,00

20.000,00

15.000,00

15.000,00

50.000,00

80.000,00

65.000,00

55.000,00

200.000,00

100.000,00

80.000,00

50.000,00

230.000,00

20.000,00

15.000,00

(5.000,00)

30.000,00 15.000,00 15.000,00

Tabela XIV – Cálculo da margem de lucro líquido pelo custeio directo ou variável

ProdutoReceitas

( )€

Calça simples 60.000,00

Calça Jeans

Bermuda Jeans

TOTAL

Custos Fixos ( )€

Despesas Fixas ( )€

Margem de Contribuição

( )€

ResultadoLíquido

( )€

50.000,00

40.000,00

150.000,00

100.000,00

80.000,00

50.000,00

230.000,00

40.000,00

30.000,00

10.000,00

80.000,00 50.000,00 15.000,00 15.000,00

Custos Variáveis

( )€

86




Analisando as tabelas anteriores podemos verificar que pelo custeio de absorção, oproduto bermuda apresenta um prejuízo de 5.000,00€ . Se os gestores da empresatomassem decisões com base nesta informação, poderiam até pensar em desactivar aprodução deste produto, mas se observarmos os resultados pela óptica do custeio directoou variável, o mesmo produto apresentou uma margem de contribuição positiva ou seja10.000,00€ , o que faz com que os gestores não considerem a desactivação imediata dasua produção, devendo neste caso solicitar à contabilidade de custo que determine amargem de contribuição e o lucro líquido sem considerar os resultados deste produtopara então poder tomar a decisão correcta.

Resultados obtidos através do custeio directo ou variável, excluindo o produto bermudajeans:

Como podemos verificar pelo resultado obtido no cálculo da margem de contribuição edo lucro líquido excluindo o produto bermuda jeans, é evidente que a produção desteproduto não deve ser desactivada, a menos que a empresa tenha uma outra alternativade produção, em que possa substituir este produto por outro de maior margem de lucro.

Optar simplesmente pela desactivação não seria aconselhável, pois iria ter um efeito deredução de 12,50% na margem de contribuição e 66,67% na margem de lucro líquido daempresa. Se a decisão fosse tomada considerando apenas os resultados obtidos atravésdo custeio por absorção, a sua produção poderia ter sido desactivada e a empresa iriaser prejudicada por incorrer em resultados menores e estaria a desactivar um produtocom uma boa margem de contribuição e que num contexto global estaria a contribuirpara a obtenção de um maior lucro para a empresa.

3.12 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A Margem de Contribuição de um produto é calculada considerando apenas as vendasdo período, os custos variáveis e as despesas variáveis.

A utilização deste critério para obter informação para a tomada de decisão, surgiu devidoao facto dos custos variáveis estarem ligados directamente à fabricação do produto e asdespesas variáveis ligadas directamente à venda do produto, e só existirem se existirprodução ou venda. Um outro factor importante que leva à utilização da Margem de

Tabela XV – Cálculo da margem de lucro líquido pelo custeio directo ou variável

ProdutoReceitas

( )€

Calça simples 60.000,00

Calça Jeans

TOTAL

Custos Fixos ( )€

Despesas Fixas ( )€

Margem de Contribuição

( )€

ResultadoLíquido

( )€

50.000,00

110.000,00

100.000,00

80.000,00

180.000,00

40.000,00

30.000,00

70.000,00 50.000,00 15.000,00 15.000,00

Custos Variáveis

( )€

87



Contribuição é que a partir desta é possível planear quanto a empresa deve vender paracobrir os restantes custos fixos, despesas fixas e ainda programar o lucro desejado.

A Margem de Contribuição é a diferença entre as vendas unitárias e os custos variáveisunitários de produção e despesas variáveis unitárias.

Desta forma, o ideal é que a Margem de Contribuição seja suficiente para cobrir oscustos fixos e as despesas fixas, mais a parcela de lucro que a empresa pretende atingir.

Não podemos confundir Margem de Contribuição com Lucro, uma vez que para chegarao lucro falta ainda deduzir os custos fixos e as despesas fixas.

A Margem de Contribuição apresenta algumas vantagens como ferramenta de gestãoda empresa, tais como:

- Deve manter-se ou desactivar um produto;

- Há mais vantagem em produzir ou subcontratar;

- Indica o momento certo para incremento nas vendas;

- Permite definir o nível de investimento em publicidade;

- Permite efectuar o planeamento do lucro;

- Contribui para o estabelecimento do preço mínimo de venda.

Exemplo:

Supomos que a empresa CALÇA, S.A. trabalha com dois tipos de produtos, o produtocalça jeans e o produto bermuda jeans, e que durante um período de produção, obteveas receitas e os custos seguintes:

Vendas do produto calça jeans = 90.000,00€Vendas do produto bermuda jeans = 80.000,00€Custos variáveis do produto calça jeans = 54.000,00€Custos variáveis do produto bermuda jeans = 56.000,00€Despesas variáveis do produto calça jeans = 2.700,00€Despesas variáveis do produto bermuda jeans = 1.600,00€Custos fixos = 38.000,00€Despesas fixas = 1.500,00€A tabela seguinte apresenta as margens de contribuição e o seu respectivo índicepercentual, mostrando os pesos relativos às receitas de venda total.

Analisando a tabela anterior, podemos facilmente verificar a diferença entre a margemde contribuição e lucro, conforme referido anteriormente.

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Quando os índices da margem de contribuição apresentam níveis mais elevados significaque está numa situação privilegiada, podendo investir em marketing para aumentar aindamais o seu potencial de venda, uma vez que tem margem de manobra para obter o lucrodesejado. Por outro lado, quando os índices se apresentam em níveis baixos, a empresaterá que aumentar seu o volume de vendas para conseguir alcançar um lucro maior, massem incorrer em maiores despesas, uma vez que se não conseguir um retorno imediatonão terá como cobrir os custos fixos, incorrendo assim em prejuízo.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = PREÇO VENDA - CUSTOS VARIÁVEIS -DESPESAS VARIÁVEIS

VANTAGENS DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO:

A utilização da margem de contribuição pode oferecer aos gestores as seguintesvantagens:

a) Possibilita à administração decidir se deve manter ou desactivar a produção dedeterminado produto;

b) Dá condições de decisão sobre se será mais vantajoso produzir ou subcontratarum determinado produto;

c) Auxilia na decisão de afectação de um maior esforço para incrementar acomercialização de determinados produtos, com a finalidade de aumentar as suasvendas e consequentemente o lucro;

d) Contribui para que a empresa promova campanhas para aumentar as suas vendas,dando condições de avaliar o quanto pode investir em publicidade;

e) Até que ponto a empresa pode reduzir os seus preços sem comprometer o seu

Volume ProdutoCalça Jeans

Vendas ( )€ 90.000,00 100,00

% Volume ProdutoBermuda Jeans % TOTAL

100,00 170.000,0080.000,00

Custos Variáveis ( )€ 54.000,00 60,00 70,00 110.000,0056.000,00

Despesas Variáveis ( )€ 2.700,00 3,00 2,00 4.300,001.600,00

Margem de Contribuição ( )€ 33.300,00 37,00 28,00 55.700,0022.400,00

Custos Fixos ( )€ 38.000,00

Despesas Fixas ( )€ 1.500,00

Lucro Líquido ( )€ 16.200,00

Tabela XVI – Margem de contribuição e pesos relativos às receitas de vendas totais

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desempenho;

f) Oferece condições de se fazer uma programação do quanto necessita vender paraobter o lucro desejado;

g) Fornece condições para a tomada de decisão sobre o aumento da produção de umproduto que contribui com uma maior margem de lucro, desde que este tenha boaaceitação no mercado;

h) Contribui para o estabelecimento do preço mínimo de venda.

3.13 RELAÇÃO CUSTO/VOLUME/LUCRO

É comum num processo de produção existirem variações no volume produzido, e istotende a ocorrer normalmente quando existirem também variações no volume de vendas,visto que os pedidos de fabricação são sempre efectuados com a finalidade de repor osníveis de stock ou para satisfazer um pedido de venda específico. Se o pedido de produçãofor para repor o stock, também está relacionado com a venda, pois quando ocorre reduçãodos produtos em stock, normalmente é em função de vendas verificadas no período.Fica assim evidente a relação da variação da produção em função da venda.

A partir deste pressuposto é que ocorre a relação custo/volume/lucro, pois havendo umacontinuidade ou descontinuidade na produção, o custo variável e o volume são afectados,o que geralmente provoca uma oscilação no lucro, que tende a crescer com um aumentodas vendas e a diminuir com a sua diminuição.

A ideia de que os custos de produção podem não ter uma correlação estreita com asvendas, devido à natureza sazonal das indústrias e à necessidade de acumular stocks,está cada vez mais ultrapassada, pois actualmente uma gestão eficiente passa portrabalhar com stocks reduzidos procurando acompanhar as características actuais domercado, onde se procura manter o stock a um nível regulador, o qual deverá ser omenor possível, apenas para cumprir os pedidos e situações em que possa ocorreralgum problema como resultado de uma redução ou paralisação da produção. Comoreferido anteriormente, quando a produção é para reposição de stock, esta ocorregeralmente em função das vendas que contribuíram para a sua redução.

Existem alguns factores que podem afectar a relação custo/volume/lucro:

a) Redução do preço para aumentar o volume de vendas;

b) Quando a produção da empresa permanece estável e existem investimentos paraexpandir a sua capacidade de produção;

c) O uso de materiais inferiores com custos menores;

d) A substituição de operações mecânicas por operações automatizadas;

e) O aumento nos preços dos materiais e da mão-de-obra.

3.13.1 PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio tem como principal finalidade apresentar à administração de uma

90




forma mais resumida, ou seja, através de fórmulas, gráficos ou tabelas, o ponto em queas receitas, os custos e despesas se igualam, mostrando com isso o quanto a empresatem que vender para cobrir todos os seus custos e despesas e a partir daí, ter condiçõesde efectuar um planeamento que lhe permita alcançar o lucro desejado.

O ponto de equilíbrio é o ponto das actividades (volume de vendas) onde as receitas eos custos totais se igualam. É o ponto do lucro zero.

O ponto de equilíbrio representa então o nível de vendas onde o lucro é nulo. Ou seja, ovalor das vendas deverá ser suficiente para cobrir todos os custos e despesas, onde aempresa não terá nem lucro nem prejuízo.

Para encontrar o ponto de equilíbrio, basta somar os custos fixos e as despesas fixas edividir pela margem de contribuição unitária.

PONTO DE EQUILÍBRIO = (CUSTOS FIXOS + DESPESAS FIXAS) / MARGEM DECONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA

Exemplo:

Uma empresa produz e comercializa um produto da seguinte forma:Preço unitário de venda 8,00€Custos e despesas variáveis por unidades 6,00€Custos fixos anuais 4.000,00€Calcule: O ponto de equilíbrio.

Resolução:

Margem de Contribuição Unitária = 8,00-6,00 = 2,00 €Ponto de Equilíbrio = 4.000,00/2,00 = 2.000 unidades

Figura 1 – Ponto de equilíbrio

Cus

to e

mar

gem

uté

is

(Uni

dade

s M

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ária

s)

Volume das vendas (Unidades Monetárias)

Ponto de Equilíbrio

Vendas

Custos Totais

Custos Fixos

Área de Lucro

Área de P

erdas

91



3.14 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

3.14.1 MARK UP

O Mark-UP é um multiplicador sobre o custo dos produtos. É um cálculo rápido a partirdo custo de absorção de cada produto.

O custeio por absorção é o método no qual se consideram todos os gastos industriais:directos, indirectos, fixos e variáveis, para se calcular o preço de venda.

A construção do Mark-UP está ligada a percentuais que são aplicados sobre o preço devenda.

O Mark-UP poderá ser genérico, partindo do pressuposto de que o custo industrial porabsorção é o grande elemento diferenciador para a formação do preço de venda, e quese utiliza o Mark-UP para todos os produtos.

Desta forma, no índice multiplicador que será aplicado sobre o custo por absorção, deveráestar incluído o percentual das despesas operacionais: administrativas, vendas,financeiras e da margem de lucro desejada.

MARGEM DE LUCRO DESEJADA

Um dos pontos mais importantes e polémicos é a relação da margem de lucro que deveser afectada ao Mark-UP. A margem de lucro desejada é bastante variável de empresapara empresa, e depende de inúmeros factores, como:

a) O sector onde a empresa actua;

b) A rentabilidade de rotação dos seu activos;

c) A rentabilidade de rotação do capital próprio;

d) O tipo de produto;

e) A competitividade do sector onde a empresa está inserida;

f) A escala de produção, etc.

Além destas tendências económico-financeiras, é importante ter em consideração:

a) O objectivo da empresa;

b) A cultura da empresa;

c) O ambiente social onde está inserida;

d) A participação dos empregados.

CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA

O cálculo do preço de venda (PV) é o valor que a empresa deseja obter de forma aconseguir alcançar os seus objectivos e a rentabilidade desejada.

Exemplo:

Calcular o preço de venda de um produto que possui um custo de produção de 500,00€

92




e o coeficiente que deve ser aplicado sobre o custo para identificação desse preço devenda:

a) Identificação dos percentuais de impostos sobre as vendas

Imposto 1: 19,00 %

Outro 1: 1,75 %

Outro 2: 3,00 %

Total:23,75 %

b) Determinação dos percentuais padrões de despesas operacionais, despesasfinanceiras e margem de lucro desejada.

Despesas Comerciais: 14,40%

Despesas Administrativas: 7,60%

Despesas Financeiras: 1,80%

Margem de Lucro desejada: 3,90%

Total: 27,70%

Fórmula a ser utilizada:

PV = (CUSTO DE PRODUÇÃO)/(1 – (%IMPOSTOS + %DESPESAS E MARGEMDESEJADA))

Resolução:

PV = (500,00)/(1–(0,2375+0,2770))

PV = 500,00/0,4965

PV = 1.029,86€Coeficiente para aplicação sobre o custo de produção = 1.029,86/500,00 = 2,05972.

No caso da empresa estar a iniciar as suas actividades e não ser possível identificar umpercentual de despesas sobre o preço de vendas, pode utilizar-se a seguinte fórmula:

PV = (CUSTO DE PRODUÇÃO + DESPESAS FIXAS)/(1 – (%IMPOSTOS +%DESPESAS VARIÁVEIS + %LUCRO DESEJADO)).

Relativamente ao exemplo anterior, se a empresa não tivesse o percentual das despesasadministrativas, comerciais e financeiras, mas possuísse um valor das despesas fixasde 239,68€ :

PV = (500,00+239,68)/(1–(0,2375+0,0390))

93



PV = 739,68/0,7235

PV = 1.022,36€Coeficiente para aplicação sobre o custo de produção = 1.022,36/500,00 = 2,04472.

Importa salientar que no mercado actual por vezes não é possível incluir no cálculo dopreço de venda a margem de lucro que a empresa bem entender, em diversascircunstâncias a empresa vê-se forçada a abdicar das suas margens ou reduzir os custose despesas para poder concorrer no mercado.

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AUTO-TESTE DO TEMA

Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituídopor 13 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão deA a D. Dentro de cada secção a numeração dos itens inicia em 1 e poderá ir até 4, deveráseleccionar a/as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamentea cada uma das questões ou assinalar com V ou F no caso de se tratarem de questõespara classificar como verdadeiras ou falsas respectivamente .


A1

TOTAL

O Custo total de produção resulta da soma destas três parcelas: Custo total de produção = Custo minuto da MOD (Mão-de-Obra directa) + Custo minuto da MOI (Mão-de-Obra Indirecta) + Custo minuto dos EGF (Encargos gerais financeiros).

Se comprarmos um par de calças numa loja, o custo dessa calça é o preço pago por ela. Se produzirmos a calça numa empresa, o custo da calça será:

B1

B2

B3

B4

O preço pago pelos materiais.

O preço que seria pago se fosse comprada na loja.

A soma dos gastos necessários à sua produção em materiais, mão-de-obra e custos indirectos de fabricação.

Nenhuma das anteriores.

TOTAL

Qual o preço de venda (PV) de um produto com um custo de produção de 30.00 /unidade, de modo que a margem de lucro seja de 12%. Impostos Vários: 25,5% - Despesas de Venda: 5.00 /unidade

C1

C2

C3

C4

56.00 .

89.00 .

150.00 .25.50 .

TOTAL

95



Sempre que um gasto for facilmente identificado em relação a cada produto, esse gasto será:

D1

D2

D3

D4

Custo directo de fabricação.

Custo indirecto de fabricação.

Investimento.

Gastos gerais de fabricação.

TOTAL

96






A1

TOTAL

O Custo total de produção resulta da soma destas três parcelas: Custo total de produção = Custo minuto da MOD (Mão-de-Obra directa) + Custo minuto da MOI (Mão-de-Obra Indirecta) + Custo minuto dos EGF (Encargos gerais financeiros).

Se comprarmos um par de calças numa loja, o custo dessa calça é o preço pago por ela. Se produzirmos a calça numa empresa, o custo da calça será:

B1

B2

B3

B4

O preço pago pelos materiais.

O preço que seria pago se fosse comprada na loja.

A soma dos gastos necessários à sua produção em materiais, mão-de-obra e custos indirectos de fabricação.

Nenhuma das anteriores.

TOTAL

Qual o preço de venda (PV) de um produto com um custo de produção de 30.00 /unidade, de modo que a margem de lucro seja de 12%. Impostos Vários: 25,5% - Despesas de Venda: 5.00 /unidade

C1

C2

C3

C4

56.00 .

89.00 .

150.00 .25.50 .

TOTAL

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Sempre que um gasto for facilmente identificado em relação a cada produto, esse gasto será:

D1

D2

D3

D4

Custo directo de fabricação.

Custo indirecto de fabricação.

Investimento.

Gastos gerais de fabricação.

TOTAL

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BIBLIOGRAFIA

[1] BORNIA, Antonio Cezar – “Gestão análise gerencial de custos”. Porto Alegre: Bookman,2002.

[2] GLOCK, Ruth E.; KUNZ, Grace I - “Apparel manufacturing: Sewn product analysis”. 2ned. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1995. ISBN 0-02-344142-9.

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[5] MARQUES, Kelly Cristina Mucio - “Apostila de contabilidade de custos”. UniversidadeEstadual de Maringá, 2002.

[6] MARTINS, Elizeu – “Contabilidade de custos”. 9ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.

[7] PADOVEZE, Clovis Luís - “O paradoxo da utilização do método de custeio variávelversus custeio por absorção”. Revista do Conselho Regional de Contabilidade São Paulo.n.º 12 (Junho 2000).

[8] PANOSSO, Alceu- “Formação de custo aplicado à confecção”. Universidade Estadualde Maringá, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. 2003.

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