notícias hospitalares pró-saúde tocantins - edição 75
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BONS RESULTADOSEx-ministro Luiz Carlos
Bresser-Pereira avalia de forma positiva a Reforma do Estado e
o modelo de OSSs
INTERIORIZAÇÃO DAS OSSDesafios vão muito além da gestão dos equipamentos públicos, com medidas estratégicas para estados e municípios
ANO 13 | 1º SEMESTRE 2014
G E S T Ã O D A S A Ú D E E M D E B A T E
HMA TEM ONA 3Hospital Municipal de Araucária, 100%
SUS, conquista certificação inédita no Sul do país
MAIS DE 45 ANOS CUIDANDO DA SAUDE DOS BRASILEIROS
A Pró-Saúde é uma das maiores
entidades de gestão de serviços de
saúde e administração hospitalar do
País. Tem sob sua responsabilidade
mais de 3.500 leitos e o trabalho
de cerca de 20 mil profissionais.
Está presente em todas as regiões
do Brasil, contribuindo para
a humanização do atendimento
hospitalar, em especial do SUS.
Com excelência técnica e credibilidade
nacional, oferece uma gama
de serviços em benefício da vida.
WWW.PROSAUDE.ORG.BR
AcreRondônia
Pará
Tocantins
Bahia
Alagoas
Goiás
Minas Gerais
São Paulo
Paraná
Rio de Janeiro
Maranhão
arte_final_noticias_hospitalares_dupla_01.indd All Pages 12/9/13 4:14 PM
MAIS DE 45 ANOS CUIDANDO DA SAUDE DOS BRASILEIROS
A Pró-Saúde é uma das maiores
entidades de gestão de serviços de
saúde e administração hospitalar do
País. Tem sob sua responsabilidade
mais de 3.500 leitos e o trabalho
de cerca de 20 mil profissionais.
Está presente em todas as regiões
do Brasil, contribuindo para
a humanização do atendimento
hospitalar, em especial do SUS.
Com excelência técnica e credibilidade
nacional, oferece uma gama
de serviços em benefício da vida.
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Tocantins
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Expediente Gestão de resultados positivos
Revista Notícias Hospitalares
75º edição1º Semestre / 2014CapaPaciente HMAFoto - Daniel Derevecki
Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar
DIRETORIA ESTATUTÁRIA
PRESIDENTEDom Eurico dos Santos Veloso
VICE-PRESIDENTEDom Hugo da Silva Cavalcante, OSB
SECRETÁRIOMarcio Gonçalves Moreira
TESOUREIROMonsenhor Marco Eduardo Jacob Silva
DIRETORIA EXECUTIVA
DIRETOR-GERALRonaldo Pasquarelli
DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIROCarlos Alberto Filippelli Giraldes
DIRETOR DE FILANTROPIACarlos José Massarenti
DIRETOR DE OPERAÇÕESDanilo Oliveira da Silva
NOTÍCIAS HOSPITALARES
Diretor ResponsávelCarlos Alberto Filippelli Giraldes
Gerente de ComunicaçãoHelton Zuccon
Produção editorialVFR Comunicação
Jornalista responsávelVanderlei França
Projeto EditorialDoxa Conteúdo & Design
Projeto GráficoAdriano Franchetta
DesignTom Chambel
EditoraKarina Kroiss
FotografiaAgência Pará (Claudio Santos, Cristino Martins, Sidney Oliveira, Thiago Araújo), Cecilia Acioli, Banco de Imagens do Estado de São Paulo (Rubens Chiri), Daniel Derevecki, Hospitalar 2014, IPH acervo, Ney Sarmento
Tiragem15.000
Dom Eurico dos Santos Veloso, presidente
ED
ITO
RIA
L
A conquista da qualidade e da excelência nos serviços de saúde não se consegue da noite para o dia. Ela é resultado de muito trabalho e dedicação, principalmente de nossos 20 mil colaboradores que atuam nos hospitais, geridos pela Pró-Saúde, em todo o país. O Hospital Municipal de Araucária (HMA) – unidade 100% SUS administrada com investimentos da Prefeitura de Araucária
– exemplifica na prática o empenho, o compromisso e o aprimoramento contínuo para oferecer atendimento humanizado, profissional e de qualidade. A unidade recebeu a acreditação ONA Nível 3, uma das mais reconhecidas do setor em todo o Brasil. Hoje, o HMA é o primeiro hospital da região Sul e o nono 100% SUS do país a ter essa importante certificação.A palavra que exprime este reconhecimento é gratidão. Gratidão a todos os colaboradores do HMA que, nos últimos cinco anos, trabalharam unidos e comprometidos em alcançar índices de excelência inéditos e que beneficiam toda a população da cidade de Araucária (PR) e, ao mesmo tempo, mostra que é possível ter qualidade na saúde pública.A acreditação conquistada pelo HMA consolida a missão da Pró-Saúde, que há mais de 45 anos preza pela humanização do atendimento hospitalar. Uma das maiores instituições de gestão de serviços de saúde e administração hospitalar, não poderia deixar de agradecer publicamente todos os envolvidos e ter a certeza de dever cumprido.O trabalho desenvolvido em Araucária reforça a competência administrativa da Pró-Saúde, que foi selecionada recentemente para gerir, além do Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer no Rio de Janeiro, mais dois hospitais: o Hospital Municipal de Mogi das Cruzes em São Paulo, e o Hospital Galileu no Pará. Estamos a serviço da sociedade e, por meio da gestão de 2,6 mil leitos em diversos hospitais do país, acreditamos que é possível, sim, oferecer serviços públicos de saúde cada vez melhores, com mais qualidade e eficiência para a população.
ÍND
ICE
SALA DE ESPERA
ENTREVISTA
OS AVANÇOS DAS OSS NO PAÍS
HMA TEM ONA 3
As principais ações e conquistas dos hospitais geridos pela Pró-Saúde em todo o país
Luiz Carlos Bresser-Pereira diz que a Reforma do Estado, criada em 1995, ainda tem muito a mostrar
Especialistas falam sobre o modelo de Organizações Sociais de Saúde e apontam caminhos para parcerias bem-sucedidas
A trajetória do Hospital Municipal de Araucária, no Paraná, que recebeu a ONA 3, contada pelos seus colaboradores
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PREVENÇÃO
PRÓ-SAÚDE NO RJ
Reportagem fala sobre como manter a saúde do coração e prevenir doenças cardíacas com hábitos simples
Acompanhe o desempenho dos hospitais cariocas geridos pela Pró-Saúde, de forma integral e parcial
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3726NOVOS HOSPITAIS EM SP E PARÁ
Veja quais são os novos hospitais que são administrados pela Pró-Saúde em São Paulo e no Estado do Pará
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IECPN recebe Prêmio Faz Diferença O neurocirurgião Paulo Niemeyer Filho foi um
dos vencedores do Prêmio Faz Diferença, do
jornal O Globo, do Rio de Janeiro, em março. O
médico ganhou na categoria Rio, em reconhe-
cimento ao trabalho desenvolvido no Instituto
Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer (IECPN),
na capital fl uminense. O IECPN, elaborado e
dirigido pelo neurocirurgião, é o único centro do
país dedicado exclusivamente ao tratamento
cirúrgico de doenças cerebrais. O Prêmio Faz
Diferença já está na 11ª edição e homenageia
os brasileiros que mais contribuíram para trans-
formar o país.
Nova Diretoria Estatutária da Pró-Saúde Associação Benefi cente de Assistência
Social e Hospitalar – foi eleita por una-
nimidade, em abril, para o exercício de
2014/2015. O mandato é válido por um
ano. O presidente da Pró-Saúde, Dom
Eurico dos Santos Veloso, foi reeleito.
Os outros integrantes foram: D. Hugo da
Silva Cavalcante, OSB (vice-presidente),
Marcio Gonçalves Moreira (secretário) e
Monsenhor Marco Eduardo Jacob Silva
(tesoureiro). A Pró-Saúde tem mais de
45 anos de atuação em todas as regiões
do País, em 11 Estados.
Trabalho do Instituto do Cérebro é destaque em premiaçãoPaulo Niemeyer Filho, diretor-médico do IECPN, gerido pela Pró-Saúde, recebe prêmio no Rio de Janeiro
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Jundiaí tem queda na taxa de mortalidade infantil A Secretaria de Saúde de Jundiaí (SP), teve
redução na mortalidade infantil em 2013. O
índice de óbitos para cada mil nascimentos
fi cou em 9,71, o que representa diminuição
de 9,14%, em relação a 2012. Esse resultado
teve a colaboração do Hospital Universitário
de Jundiaí, que realiza partos pelo Sistema
Único de Saúde (SUS), com média de 300
procedimentos por mês. Recentemente, o
HU implantou a oximetria de pulso, exame
que mede o nível de oxigênio no sangue de
recém-nascidos e acelera o diagnóstico de
cardiopatias congênitas críticas. Mais con-
hecido como “teste do coraçãozinho”, esse
procedimento dura entre um e três minutos e
detecta a má formação do sistema cardíaco,
mesmo se o bebê não apresentar nenhum
sintoma visível.
Altamira mantém ONA nível II O Hospital Regional Público da Transamazônica
(HRPT), em Altamira (PA), manteve a certifi cação na-
cional Acreditado Pleno ONA nível II. A unidade é a
única da área da Transamazônica, com atendimento
100% SUS, a ter esse reconhecimento. O foco foi a
segurança do paciente e melhores práticas para a
assistência. Desde a primeira acreditação, em 2010,
o HRPT, vem continuamente mantendo as certifi ca-
ções, por meio de auditorias anuais. De acordo com
o relatório apresentado pela Fundação Vanzolini, o
hospital melhorou signifi cativamente os processos
de gestão e atendimento ao usuário.9
1º Semestre / 2014
O ex-ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira desenvolveu um modelo de gestão que mudaria o rumo da administração pública no Brasil. Hoje, ele acredita que os bons resultados apresentados garantem a longevidade e a aplicação da Reforma do Estado, aprovada em 1995
Qualidade&Excelência
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A tualmente, Luiz Carlos Bresser-Pereira dedica-se inteiramente à vida acadêmica, como profes-
sor emérito da Fundação Getúlio Vargas, onde ensina economia, teoria política e teoria social. Mas, nem sempre, foi assim. Ele já foi duas vezes Ministro: da Fazenda, da Administração Federal e Reforma do Estado, de 1995 a 1998; e da Ciência e Tecnologia, em 1999. Du-rante o governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso, ele foi um dos responsáveis pela Reforma Gerencial do Estado, que ainda está em andamento, com excelentes exemplos, quase 20 anos depois.
Nesta entrevista, o ex-ministro conta um pouco de como foi de-senvolver e executar a Reforma, em um país que recentemente havia retomado a democracia, mas que estava com o aparelho público extremamente burocrático e que precisava de alternativas concretas para que os serviços oferecidos pelo governo Federal tivessem maior abrangência e qualidade, sem onerar os custos. A avaliação geral de Bresser-Pereira é incentivadora e ele, inclusive, comenta sobre o modelo de Organizações Sociais de Saúde que, hoje, são fundamentais para estados e municípios oferecem melhores serviços, para a população que é atendida pelo Sistema Único de Saúde (SUS).
Qual foi a necessidade de se criar uma reforma específica para a gestão pública? A coalizão de classes que comandou a transição para a democracia de 1985 – o Pacto Democrático-Popular de 1977
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O modelo de Organização Social revelou-se substancialmente mais eficiente, principalmente, nos hospitais, em relação aos quais já existem estudos de boa qualidade
– foi contraditória em relação à administração pública. Na Constituição de 1988, adotou-se, ao mesmo tempo, um pro-grama social-democrático e uma maneira de ver o aparelho do Estado altamente burocráti-ca e, portanto, incompatível com os grandes serviços so-ciais e científicos que um Es-tado social-democrático deve prover. Incompatível porque para o núcleo estratégico do Estado o problema da eficiên-cia é secundário – seu desa-fio é conceber boas políticas públicas e, depois, controlá-las –, no caso dos grandes serviços sociais e científicos, que caracterizam um Estado social-democrático, a eficiên-cia, a relação abrangência e qualidade de serviços / custo é absolutamente importante. Dado um orçamento público que é sempre limitado, se o Estado, nos seus serviços de saúde, não é capaz de oferecer esses serviços com eficiência, o serviço não terá a abrangência e qualidade que esse orçamento torna pos-sível. E, além disso, o serviço perderá legitimidade política, permitindo que os conserva-dores passem a lutar contra ele e a defender o consumo privado de saúde. A Reforma Gerencial do Estado de 1995 tinha como principal objetivo a eficiência do serviço público, seja para aumentar sua quali-dade e abrangência com os mesmos recursos, seja para dotar esses serviços de legitimidade política.
Quais foram algumas das dificuldades encontradas naquela época?As dificuldades foram grandes.
Muitos altos servidores diziam que eu estava ameaçando o serviço público brasileiro; a esquerda dizia que a reforma era neoliberal; os economistas do governo só apoiavam a reforma se ela reduzisse custos, não se preocupando com a abrangência e a qualidade dos serviços; os órgãos de controle interno não queriam ver seu poder de auditoria diminuído. Mas, afinal, essas origens de dificuldades foram contornadas; ficou claro que a reforma visava prestigiar os servidores públicos competentes e dotados de espírito público, que não era neoliberal, mas social-democrática, que a redução de custos não devia significar redução do orçamento, mas aumento do seu escopo e qualidade, e que o controle pode ser feito menos através de regulamentos rígidos e mais através de resultados.
A reforma seguia algum
modelo?
Eu desenvolvi um modelo
teórico para a reforma. Ele
tinha um lado de mudança
de gestão – o controle por
resultados, a competição ad-
ministrada por excelência e o
controle ou responsabilização
social –e um lado de mudança
estrutural, resultante da dis-
tinção entre o núcleo estraté-
gico, as tarefas exclusivas de
Estado e as tarefas não exclu-
sivas, e da criação da institu-
ição Organização Social para
se encarregar dos serviços
não exclusivos.
Como foi aplicar a reforma, ou seja, executar o que foi
planejado?
Tornar realidade uma reforma
da importância e da abrangên-
cia da Reforma Gerencial de
1995 é sempre difícil e de-
morado. Geralmente, são ne-
cessários 40 anos para que se
possa observar uma mudança
profunda no Estado. No Brasil,
a reforma está sendo adotada
em toda parte, cada vez com
mais entusiasmo dados os
bons resultados.
Depois de quase 20 anos de reforma, o modelo pode ser aprimorado? De que maneira? Ou é preciso outra
reformulação?Não há necessidade de reformulação, a Reforma já é muito geral, mas há sempre necessidade de aprimorá-la (eu sempre digo que administrar é planejar e corrigir hoje o trabalho e amanhã voltar a corrigi-lo) e de adaptá-la às novas realidades que
estão sempre surgindo.
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Sobre o modelo de Orga-nizações Sociais, que foi definido no mesmo período, como é sua avaliação, den-tro do atual contexto da
saúde pública?
O modelo de Organização
Social revelou-se substancial-
mente mais eficiente, princi-
palmente, nos hospitais, em
relação aos quais já existem
estudos de boa qualidade.
Por que existe, ainda, re-sistência na contratação de Organizações Sociais por parte de estados e mu-nicípios, já que, muitos deles, não têm condições de gerir sozinhos seus equipa-
mentos de saúde?
A dificuldade está no medo de
“perder poder” tanto dos políti-
cos quanto dos burocratas.
Não compreendem que seu
poder é aumentado quando
estão atingindo seus objetivos
de ordem pública; quando es-
tão fazendo bom uso do din-
heiro público ao delegarem
para as Organizações Sociais
parte de seu poder.
O quanto esse modelo de gestão pode ser aplicado em outras áreas do governo como Educação e Cultura, por exemplo?Pode ser utilizado com grande proveito tanto na Educação quanto na Cultura. Na área da Cultura, os avanços foram grandes, principalmente em São Paulo (onde também mais avançou a transformação dos hospitais públicos em Orga-nizações Sociais). Já na área da Educação, os avanços vêm sendo pequenos, dada a resistência dos professores tanto do ensino fundamental quanto universitário.
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Caminhando para frenteQuase 20 anos após a criação da lei que formulou o modelo das Organizações Sociais, elas mostraram que são capazes de levar qualidade e excelência ao serviço público. De acordo com especialistas, há espaço para o aperfeiçoamento
A instituição das Organizações Sociais (OS) no país
promoveu um novo modelo de administração, com
base em regras utilizadas cotidianamente pela
iniciativa privada, para governos estaduais, municipais e federal.
Isso signifi cou, na prática, simplifi cação de processos, aumento
de produtividade, melhora na prestação de serviços em diversas
áreas. Outro ponto a favor foi a desburocratização já que o poder
público não dependia mais de licitações e de tomadas de preço
para implantar melhorias ou até suprir demandas do cotidiano.
A tarefa fi cou para as OSs que, em muitos casos, conseguiram
cumprir metas e objetivos estabelecidos em contratos.
Essas entidades do terceiro setor atuam nos mais diversos
segmentos como saúde, educação, cultura, pesquisa, entre
outros. Em quase duas décadas de operação, especialistas
afi rmam que as OSs são modelos bem sucedidos e adequados
às necessidades dos municípios brasileiros. A área de saúde, por
exemplo, concentra grande número de contratos neste modelo
operacional e, na maior parte deles, com números positivos e
avanços, principalmente em qualidade e em excelência.
As Organizações Sociais de Saúde são uma alternativa viável
e de resultados e com terreno para mais melhorias. Segundo
Renilson Rehem, mestre em Administração de Saúde e diretor-
executivo do Hospital da Criança de Brasília José Alencar, o
modelo, ainda, precisa evoluir na gestão. “Não é solução mágica.
A instituição escolhida tem
que saber administrar. Não é
pelo fato de ser privada que
tem uma boa capacidade
gerencial. Por outro lado,
a gestão pública tem que
desenvolver a habilidade de
contratar”, explica.
Para Luiz Arnaldo Pereira Junior, consultor de Gestão em Minas Gerais e um dos coautores da legislação inicial do modelo de Organização Social, não há apenas um padrão único de gerenciamento dos equipamentos públicos pelas OSS. Eles podem se adaptar às necessidades de cada localidade. “As entidades se adaptam à legislação local que, dependendo de como o município elaborou a lei, pode ser bom ou não para a administração do sistema de
saúde”, esclarece.
OSSs:
aperfeiçoar
o modelo
para atingir
excelência plena
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Como funcionar bem
Para os especialistas, os avanços ainda são
muito tímidos, mas com grandes possibilidades
de aprimoramento. “O fato de ser privado não
significa que tenha boa capacidade gerencial.
Estados e munícipios que queiram adotar
o modelo de OSS precisam de uma boa
lei e escolher bem uma entidade parceira”,
diz Rehem. “Em São Paulo, por exemplo, a
estratégia deu certo porque foram contratadas
organizações com boa reputação junto à
população para administrar hospitais públicos”,
completa Pereira Junior.
Para manter a parceria e os bons resultados
na área da saúde pública, não existe
modelo pré-definido, afinal, leis, contratos e
necessidades da população de cada município
são bem específicos e requerem planejamento
e acompanhamento constantes. Por outro
lado, alguns pontos são determinantes
para que governos e Organizações Sociais
de Saúde consigam atingir os objetivos
estabelecidos: leis bem elaboradas, entidades
experientes, contratos com metas definidas e
acompanhamento constante do andamento
dos trabalhos.
Os avanços e o futuro
As Organizações Sociais de Saúde mostram
que é possível a parceria entre o setor público e
privado com bons resultados. Em vários estados
como São Paulo, Rio de Janeiro e Pará existem
diversos exemplos de hospitais, postos de saúde
e laboratórios que tiveram números expressivos
em qualidade de atendimento, excelência
nos serviços e na administração de recursos.
Para Renilson Rehem, o aperfeiçoamento do
modelo administrativo representa a evolução do
conceito. “A discussão para encontrar o modelo
adequado deve ser feita com as duas partes
envolvidas. Não pode ser qualquer entidade.
Tem que haver comprometimento, fiscalização
constante e compromisso conjunto na busca
de resultados.”
O que é uma OSS?
As Organizações Sociais de Saúde (OSS)
são instituições privadas, sem fins lucrati-
vos que atuam por meio de contratos com
estados e municípios e colaboram para a
consolidação do Sistema Único de Saúde
(SUS), de forma complementar. Os ser-
viços são contratados pelo poder público,
de acordo com as leis locais e permitem
a essas entidades administrar diversos
serviços públicos.
As fundações e instituições são creden-
ciadas como OSS por cada município,
seguindo legislatura local. O objetivo de
se contratar uma Organização Social de
Saúde é promover mais qualidade e ex-
celência nos serviços prestados à popula-
ção, com otimização de custos e implan-
tação constante de melhorias.
Para Pereira Junior, as OSS continuarão
avançando porque boa parte delas tem modelos
sólidos de administração e de governança. Para ele, o
próximo passo seria concentrar vários equipamentos
sob uma mesma entidade. “Funcionaria muito bem
no interior, a mesma entidade gerenciando toda
a prestação de serviços locais – UBS, hospitais,
pronto-socorros e laboratórios –, mas tem que ser
controlada, fiscalizada e muito bem selecionada.”
Outro ponto destacado por ele é a atuação das
Organizações em mais de um Estado ou município
se adaptando as regras locais. “Quando você
tem uma OSS maior, central, é possível reduzir os
custos para a administração pública.” Para ele, o
grande avanço será a aplicação dos conceitos no
dia a dia. “A maneira do SUS conseguir prestar
serviços adequados será por meio do terceiro
setor, com as Organizações Sociais e similares.
É o caminho.”
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EXCELÊNCIA TRIPLICADAHospital Municipal de Araucária é o primeiro do SUS no Sul e o nono do país a ter Acreditação ONA 3
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Ao entrar no Hospital Municipal de Araucária
(HMA), na região metropolitana de Curitiba
(PR), a limpeza e a organização chamam a
atenção de quem visita o local pela primeira vez. Se
não estivesse em funcionamento desde 2008, era
possível afirmar que o HMA tinha acabado de abrir
suas portas para a população.
A unidade atende pacientes de média e
baixa complexidade e conta com 110 leitos de
internação, sendo 19 para Unidades de Terapia
Intensiva (UTIs) Adulto e Neonatal/Pediátrica. São
duas salas de Cirurgia Geral, três para partos no
Centro Obstétrico, uma unidade de Urgência/
Emergência e um moderno Centro de Imagens.
Um ponto que chama a atenção é a
integração do sistema público de Saúde da
cidade. Os pacientes do hospital são regulados
(encaminhados) pelas unidades de pronto
atendimento adulto e infantil, Siate e SAMU nos
casos de urgência e emergência e, pela Central
de Regulação do município para atendimentos
eletivos como exames, consultas e cirurgias.
A gestão do HMA é feita, desde o início,
pela Pró-Saúde, por meio de licitação pública.
A Secretaria Municipal de Saúde estabelece
diretrizes para fluxo de atendimentos e as
atividades da unidade. O trabalho é acompanhado
pelo Conselho de Administração e fiscalizado
pela Comissão de Fiscalização do Contrato de
Gestão, compostos por integrantes da Secretaria
de Saúde, do Conselho Municipal de Saúde e da
administração do hospital.
O processo de acreditação
A gerente da Qualidade, Vanessa Freire Bremer,
entrou no HMA seis meses após a inauguração.
Ela recorda que o trabalho – desde o começo –
sempre foi feito com base no que constava no
manual da Organização Nacional de Acreditação
(ONA). Segundo ela, o fato de ser um hospital
novo e que já foi construído seguindo normas
regulamentadoras específicas do setor facilitou o
processo de adaptação estrutural e de implantação
de processos.
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Andando pelos corredores do
hospital é possível ver que, além da
organização, limpeza, comunicação
interna, sinalização, entre outros
itens, os colaboradores entendem
todos os processos e os executam
diariamente. Quem explica é a
médica da Qualidade, Nivia Pereira
de Souza. “A participação do corpo
clínico no processo de certificação do
hospital foi fundamental e estratégica.
Primeiramente, não se faz assistência
sem o médico, e, por este motivo, o
profissional precisa estar envolvido
e engajado para contribuir com
os processos de qualidade. Desde o início,
criamos protocolos e rotinas que visavam à
segurança do paciente e os médicos tiveram
papel essencial na criação e execução destas
práticas assistências. Com o comprometimento
de todos foi possível evidenciarmos a assistência
segura e conquistarmos a certificação nível 3.”
Segundo o diretor do HMA, Frederico
Alexandre Coltro, o hospital só conseguiu a
certificação da acreditação nível 3 graças ao
trabalho integrado e o envolvimento de toda
a equipe. “Com dedicação, esforço e muito
empenho, foi possível engajar os profissionais
e fazer com que as informações chegassem
na ponta. O reflexo disso é o diferencial que
o HMA tem hoje. É nítida a diferença entre
nossa instituição e outras do mesmo porte.
E isso é percebido, inclusive, pelos nossos
colaboradores, que hoje não abrem mão de
atuar com processos e protocolos que lhes
deem subsídios para prestar assistência
segura ao paciente. O usuário também
percebe este diferencial de atendimento e
avalia positivamente o nosso atendimento, pela
pesquisa de satisfação do usuário. Mas nosso
trabalho não acaba aqui. Estamos sempre
buscando a melhoria em tudo o que fazemos,
para continuarmos a oferecer sempre o melhor
ao nosso paciente.”
Atendimento de qualidade, serviços
integrados, processos muito bem estruturados
e envolvimento total de seus colaboradores em
todos os setores. A ONA 3 atinge o objetivo do
HMA, estipulado pela Pró-Saúde desde sua
inauguração, que era conquistar excelência e
qualidade não só em serviços, mas em todos
os processos internos. E o maior beneficiado
é a população de Araucária que conta com
serviços eficientes de saúde. “Conseguimos
atingir as metas e agregar muita coisa boa aqui
dentro. O nível 3 é histórico porque mostrou em
números tudo o que foi planejado e executado.
Ganha o HMA, ganha o município e ganha a
população, nosso mais importante cliente”,
finaliza Vanessa.
No detalhe,
equipamento
de tomografia
computadorizada
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Bem estar do colaborador
Quem trabalha na área da saúde fi ca exposto a uma série de riscos. No HMA, a equipe de Segurança no Trabalho cuida para que os colaboradores mantenham a saúde sempre em dia e tenham condições adequadas no ambiente de trabalho. A técnica da área, Alexandra de Andrade, diz que na ONA 3 a meta foi exatamente o bem estar e a saúde de quem trabalha no hospital. “Focamos muito na qualidade de vida e implantamos diversas melhorias como a ginástica laboral, o projeto corrida, além de adaptações nas rotinas dos setores de Higiene e Nutrição”, conta.
Nessas duas áreas foram implantados protocolos para o transporte dos carrinhos (comida e resíduos). Hoje, a circulação é feita pelos elevadores e não mais pelas rampas e em horários pré-determinados. Campanhas de conscientização também contribuíram no envolvimento dos colaboradores no processo. “Hoje, eles nos ajudam, nos cobram. Eles sabem o que têm que fazer como realização de exames periódicos e vacinação. E também sempre nos lembram quando chega a época das campanhas.”
Na Maternidade
O HMA é muito conhecido por sua maternidade. Não há berçário. A criança sai da sala de parto junto com a mãe para o quarto. Os bebês que fi cam na UTI Neonatal também. A fi sioterapeuta Suhelen Cristina Marques de Sousa conta que o comprometimento da equipe foi determinante nos bons resultados nesta área. “Estou no HMA desde a ONA 1 e o principal benefi ciado é o paciente, que neste caso, é o bebê. Uma vez que existem protocolos, indicadores, uma vez que a gente pensa na segurança e no resultado para ter um atendimento excelente, tudo isso é benefício para o paciente”, resume.
Ela destaca dentro do Método Canguru, aplicado na UTI Neonatal, a introdução da hidroterapia. “Já tínhamos planos de implantar o projeto. Com o processo de acreditação tivemos a oportunidade perfeita e foi um grande sucesso, principalmente com as mães que viram, na prática e na hora, os benefícios para o bem estar e para a recuperação de seus fi lhos. Quando conseguimos a ONA 3 foi muito emocionante porque vimos o reconhecimento do trabalho de todo mundo. ”
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A opinião do paciente
Todos os dias, a equipe do Serviço de Atendimento ao Usuário (SAU) do HMA percorre os leitos e pergunta diretamente para pacientes e acompanhantes como está sendo o tratamento no hospital. A responsável pelo SAU, Janaina Medeiros, começou como recepcionista e, hoje, é a personifi cação da voz dos clientes do HMA. “Nosso trabalho sempre é feito em equipe. Além das visitas, distribuímos um folder com uma pesquisa de satisfação, ligamos na casa do paciente para nos informar sobre o atendimento”, detalha.
Ela acrescenta que eles também
desenvolveram pesquisas específi cas por setor, entre internação, ambulatório e exames. “Com isso, conseguimos detectar qualquer problema e sugerir melhorias de forma mais rápida e efi ciente.”
Equipe em sintonia
A área de Controle de Infecção é uma das mais delicadas em qualquer hospital e no HMA não é diferente. A ONA 3 mostrou que todas as implantações de protocolos estavam funcionando efetivamente e com resultados positivos. Para Ana Ligia Koch, enfermeira do Controle de Infecção, o destaque foi o aprimoramento do protocolo de gestão de prescrições médicas, que avalia o tempo adequado de administração de antibióticos. “O amadurecimento de todos esses processos foi engrandecedor porque nos deu um olhar de gestão. O controle de infecção é básico em qualquer hospital, independentemente de qualquer acreditação. O que nos diferencia é justamente usar a gestão para verifi car o que é possível fazer diferente e melhor. O fato de saber usar a informação a nosso favor foi um crescimento para toda a equipe. Digo sempre que eles lidam com o alguém de alguém”, enfatiza.
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O Futuro do Modelo OSS no País
O modelo Organização Social (OS) foi concebido em 1995, pelo ex-ministro Bresser-Pereira, e nasceu, na Esfera
Federal, em 09/10/97, por meio da Medida Provisória nº 1.591, posteriormente convertida na Lei nº 9.637/1998. Apesar de ter nascido com possibilidade de serem qualificadas entidades em diversos setores, inclusive saúde, no Plano Federal, se desenvolveu, principalmente, na área de Ciência, Tecnologia e Inovação.
As Organizações Sociais da Saúde (OSS), de fato, nasceram em 1998, no Estado de São Paulo, em processo capitaneado pelo saudoso secretário de Saúde Dr. Luiz Roberto Barradas.
O Banco Mundial, com pesquisadores da FIOCRUZ e da USP, em 2005, a pedido da Secretaria de Estado de Saúde, avaliou a experiência de São Paulo com as OSS, comparando hospitais gerenciados por OSS com hospitais integrantes da administração direta da Secretaria, de mesmo porte, complexidade e características. O resultado foi que o modelo OSS teve melhores resultados em todos os indicadores, tanto de saúde, quanto econômicos e financeiros.
Para garantir um futuro promissor das OSS, os gestores do SUS e das entidades do Terceiro Setor deverão combater, permanentemente, todas as tentativas de “publicização” do modelo, entre as principais: a) de tratar as OSS como entidades públicas (considerando o recurso transferido para as OS como público e não como privado); e b) de considerar o Contrato de Gestão como um instrumento que não é (como convênio ou contrato administrativo regido pela
Luiz Arnaldo Pereira Junior
Lei n 8.666/1993).A transferência de recursos para as
Organizações Sociais é feita a título de fomento, logo estes são desvinculados da Administração Pública e de suas regras, mas vinculados aos objetos, metas e resultados pactuados no Contrato de Gestão.
O Contrato de Gestão deve ser avaliado pelo que é e pelo que representa, um pacto entre o público e o terceiro setor para implementação e execução de política pública não exclusiva de Estado, ou seja, deve ser avaliado pelos resultados alcançados e não pelo controle de como os recursos foram aplicados, conferindo “nota fiscal a nota fiscal” como se convênio fosse.
O modelo Organização Social prevê instrumentos suficientes de controle interno da entidade e do Contrato de Gestão, inclusive, se necessários, em caso de má versação de recursos, com instrumentos jurídicos para intervenção na entidade e bloqueio de bens e contas bancárias dos seus administradores.
Sobre o futuro das Organizações Sociais da Saúde (OSS), é necessário ter isenção de critérios pré-concebidos, para a adoção de entidades públicas ou privadas para esta ou aquela execução de política pública, especialmente na área da saúde.
Luiz Arnaldo Pereira Junior é Administrador, Pesquisador e Consultor em Gestão, e foi Diretor do Programa de Organizações Sociais do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (1997), e um dos coautores da legislação inicial do Modelo Organização Social.22
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Um acervo digital inédito no país disponibiliza material
sobre a história e evolução da moderna arquitetura
hospitalar brasileira. A iniciativa de digitalizar parte
desse conteúdo é do IPH – Instituto de Pesquisas Hospitalares
Arquiteto Jarbas Karman, entidade sem fins lucrativos que
completa 60 anos de existência em 2014.
São livros, revistas, projetos arquitetônicos, fotos, vídeos
e outros documentos que traçam uma espécie de linha do
tempo da construção de hospitais, de 1949 até os dias de hoje.
Somente os livros somam aproximadamente 750 exemplares,
além de coleções de importantes revistas especializadas,
nacionais e estrangeiras.
Os projetos arquitetônicos nos quais o arquiteto Jarbas
Karman atuou totalizam seis mil plantas e 300 projetos, incluindo
o do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital e o Hospital do
Câncer (Pio XII), em Barretos (foto), no interior de São Paulo.
O Futuro do Modelo OSS no PaísLuiz Arnaldo Pereira Junior
O acervo está disponível para pesquisa no
novo portal do Instituto (www.iph.org.br), que foi
completamente remodelado para a celebração
dos 60 anos do IPH. Ele também está aberto
a consulta pública gratuita, via solicitação
de visita ao Instituto, que fica no bairro de
Perdizes, na capital paulista. Os agendamentos
podem ser feitos pelo e-mail [email protected]
ou pelo telefone (11) 3868-4830. “Trata-se de
uma iniciativa pioneira e que disponibilizará um
rico material para entendermos a evolução do
conceito de arquitetura hospitalar em diferentes
projetos ao longo das últimas seis décadas,
além de preservar a história arquitetônica dos
hospitais no Brasil”, afirma Ricardo Karman,
presidente do IPH.
Acervo inédito conta história dos hospitais brasileirosInstituto de Pesquisas Hospitalares (IPH), traça ‘linha do tempo’ da arquitetura e da construção de unidades de saúde no país
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Desbravando o interiorLevar serviços de saúde de qualidade para municípios
pequenos no Brasil, ainda é um grande desafio
O Sistema Único de Saúde
(SUS) passa por um grande
processo de modernização
e adequação de seus serviços para
a população em geral. Diante de um
país tão diverso em seu perfil, como
conciliar o que as pessoas precisam
com o que é oferecido pelo poder
público?
O professor do Departamento
de Prática de Saúde Pública, da
Faculdade de Saúde Pública, da
USP, Marco Akerman,diz que não
é possível desvincular o SUS da
lógica econômica. “Existem muitas
variáveis. Os municípios precisam ter
estrutura nesta área com secretarias,
conselhos, recursos e uma rede conectada que
ofereça condições para viabilizar melhorias.”
Muitas cidades brasileiras encontraram nas
Organizações Sociais de Saúde, um modelo de
gestão que atende as expectativas dos municípios
e da população. Mais do que gerir recursos, as
OSS implantaram novos padrões de atendimento
e nos procedimentos médicos, levando mais
qualidade e administrando recursos de forma
eficiente e produtiva.
Os desafios do SUS são grandes, mas
existem diversas alternativas que podem auxiliar
o Sistema a encontrar o modelo (ou modelos) de
administração de saúde. Porém, sem cidades
mais estruturadas e que ofereçam condições
profissionais atrativas, tanto o governo como OSS
têm um longo caminho a percorrer. 24
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O maior evento da área de saúde da América Latina traz uma série de novidades e soluções para o atendimento de saúde. A 21ª edição da Hospitalar
2014 – Feira de Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios – acontece no Expo Center Norte, de 20 a 23 de maio.
Este ano, são 1.250 expositores de mais de 34 países que apresentarão seu principais produtos e serviços. A Hospitalar 2014 também conta com uma extensa agenda de congressos e seminários, voltados para gestores públicos e provados, órgãos de governo e estrategistas da área de saúde de vários países. São esperados mais de 14 mil profissionais para estes eventos.
Simultaneamente à Feira, acontece a CompoHealth – 1ª Feira Internacional de Tecnologia, Insumos e Componentes para Fabricação de Produtos Medico-Hospitalares – que reúne empresas nacionais e internacionais. Os participantes encontrarão fornecedores de componentes, matérias-primas, insumos, nanotecnologia, máquinas, entre outros itens.
Outra novidade da Hospitalar 2014 é o Espaço Farmacêutico, integrado à Hospfarma e reúne importantes nomes do setor, além de receber o Fórum Internacional: DOR – 5º Sinal Vital – com dois dias de palestras e debates de conteúdo científico e
prático com os maiores especialistas do setor.
37º Congresso da FBAH
Durante os três dias de evento, acontece o 37º Congresso Brasileiro de Administração Hospitalar e Gestão em Saúde, promovido pela Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH) em parceria com a Hospitalar Feira + Fórum.
O encontro terá seis congressos específicos: Gestão em Saúde (22 e 23/5); Gestão Financeira e Custos (20 e 21/5); Engenharia, Arquitetura e Logística (20 e 21/5); Hotelaria Hospitalar (22 e 23/5); Gestão de Pessoas e Liderança (20 e 21/5); e Qualidade & Segurança (22 e 23/5). Cada um deles contará com palestrantes especializados, que buscam
refletir os atuais problemas dos setores e
prever soluções práticas e como implementá-
las para a melhora contínua da qualidade. Além de incentivar contatos e negócios,
a Hospitalar 2014 conta com agenda de congressos e seminários, atraindo gestores públicos e privados, órgãos de governo e
estrategistas da área de saúde de vários países.
O encontro da saúde mundialHospitalar 2014 apresenta lançamentos, produtos e sinaliza tendências
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A cidade de Mogi das Cruzes, no
Estado de São Paulo, ganhou seu
primeiro Hospital Municipal agora
em maio. Com instalações modernas e
sustentáveis, a unidade começa a atender
a população local com agendamento de
consultas e exames laboratoriais.
O novo hospital, que será gerenciado pela
Pró-Saúde, tem 8,5 mil metros quadrados de área
construída, distribuídos em sete pavimentos. Com
capacidade para 91 leitos (69 para internações,
12 de observação no Pronto Atendimento e dez
de UTI) a unidade também terá reaproveitamento
de água e otimização de energia. O investimento
total foi de R$ 35,5 milhões.
A Pró-Saúde – Associação Beneficente
de Assistência Social e Hospitalar – além
da administração, também fez parte do
processo de implantação. “O trabalho
está seguindo o cronograma, sendo
que o primeiro passo foi a aquisição do
mobiliário, equipamentos e insumos”,
explica o coordenador médico hospitalar da
Prefeitura de Mogi das Cruzes, Paulo Villas
Bôas de Carvalho.
Outro equipamento de saúde que terá
a administração da entidade fica na cidade
de Ananindeua, no Pará, que já conta com
uma unidade administrada pela Pró-Saúde,
ambas por licitação.
Novas unidades da Pró-Saúde pelo país Instituição é selecionada, por licitação, para administrar hospitais em Mogi das Cruzes (SP) e em Ananindeua (PA) e assumiu, em janeiro deste ano, o Hospital Municipal de Campo Limpo Paulista
Fachada do
Hospital Municipal
de Mogi das
Cruzes Waldemar
Costa Filho
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1º Semestre / 2014
Bons resultados
Em Campo Limpo Paulista (SP), a Pró-Saúde
assumiu, por concorrência pública, o Hospital
de Clínicas em janeiro deste ano. Somente no
pronto-atendimento, são realizados em média
12.900 atendimentos de urgência por mês. O
porte da unidade fez com que a Pró-Saúde
realizasse estudos para implementação de
melhorias, em conjunto com a Secretaria
Municipal de Saúde. Os setores de Logística,
de Equipamentos e a Administração foram um
dos primeiros contemplados e mais de 750
profissionais passaram por treinamento.
A Pró-Saúde também investiu no atendimento
ao usuário, com agilidade, qualidade e
eficiência. “O objetivo é regulamentar sistemas
e processos e estabelecer procedimentos
para melhoria no hospital e no dia-a-dia de
trabalho”, ressalta Camara. Inaugurado em
abril de 2012, o Hospital de Clínicas de Campo
Limpo Paulista conta com 58 leitos e foi
projetado pensando no crescimento da cidade.
Sua estrutura está preparada para ampliação
de mais dois andares e chegar a 200 leitos.
O Hospital Galileu, que foi inaugurado
em abril, conta com 120 leitos e funciona
como equipamento de apoio, recebendo
pacientes de outras três unidades
hospitalares da região. “É um hospital de
média e de baixa complexidade e nosso
maior diferencial será mostrar agilidade e a
humanização do atendimento. Já estamos
com projeto para solcicitar a certificação
ONA 1”, completa Daniel Camara, gerente
de Desenvolvimento da Pró-Saúde.
O governador do Pará, Simão Jatene,
diz que o governo continuará investindo em
obras e serviços para melhorar a qualidade
de vida dos paraenses. “O público que vai
utilizar os serviços tem o direito de usar, e
o dever de cuidar. As obras pertencem a
quem precisa. Quem paga os impostos é a
sociedade, portanto, a obra pertence a ela.”
“Apenas iniciamos o projeto que tem tudo para
ser referência regional na prestação de serviços à
população”, finaliza.
No Estado de São Paulo, a Pró-Saúde também
faz gestão plena de cinco equipamentos públicos:
Hospital Municipal de Barueri, Hospital Dr. Luiz
Camargo da Fonseca em Cubatão, Pronto-
Socorro Engenho Novo em Barueri, o Serviço
de Saúde de Catanduva e o Samu de Mogi
das Cruzes, além de adminsitrar o Hospital
Universitário de Jundiaí. No Pará, a instituição já é
responsável pela gestão de sete hospitais (quatro
públicos e três particulares, respectivamente):
Hospital Metropolitano de Urgência e Emergência
em Ananindeua, Hospital Regional do Baixo
Amazonas em Santarém, Hospital Regional
do Sudeste em Marabá, Hospital Regional da
Transamazônica em Altamira, Hospital Yutaka
Takeda em Pauraupebas, Hospital de Porto de
Trombetas em Oriximiná, e Hospital 5 de Outubro
em Canaã dos Carajás. Em todo o país, a Pró-
Saúde administra mais de 2,6 mil leitos e 20 mil
profissionais, dos quais 3,5 mil médicos.
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Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), as doenças do coração são a principal
causa de mortes no mundo. Em 2011, cerca de 17 milhões de pessoas sofreram enfarte ou acidente vascular cerebral (AVC). Essas enfermidades são típicas do século XXI, já que nos movimentamos cada vez menos e comemos cada vez mais.
Diante deste quadro, como fazer para manter o coração saudável? Segundo o coordenador de Cardiologia do Hospital Municipal de Barueri, Hector E. Novillo, exercícios físicos, dieta equilibrada, comer moderadamente e não ter vícios são fatores determinantes na boa saúde cardíaca.
Para o médico, a vida moderna retirou alguns benéficos do nosso corpo. “Antes, mantínhamos nosso organismo em atividade entre 20 e 40 minutos por dia, caminhando, subindo escadas. Agora, além do estresse cotidiano, temos uma dieta rica em gordura, maior consumo de álcool e o tabagismo. É a fórmula perfeita para o aparecimento de doenças cardíacas”, ressalta.
Doenças cardíacas lideram as enfermidades que mais matam no planeta. E a maioria poderia ser evitada com hábitos simples
Coração sempre em diaSA
ÚD
E
COLESTEROL EM BAIXA
A gordura, sem dúvida, é
uma das grandes responsáveis
pelas doenças cardíacas. Em
excesso, ela se acumula em
vários órgãos e partes do corpo
(incluindo veias e artérias) e
pode causar infarto, já que o
coração fi ca sobrecarregado
(com sobrepeso e artérias
obstruídas pela gordura) e
tem que trabalhar além do
que é necessário. Por isso, a
necessidade em se manter os
níveis de colesterol controlados.
Com o avanço da idade, o metabolismo deste colesterol fi ca mais lento, causando um aumento mesmo controlando a alimentação.
“O fígado vai perdendo a capacidade de controlar os níveis de colesterol. Comer de forma saudável ajuda, mas em determinados casos precisamos de medicamentos para manter níveis aceitáveis e reduzir as complicações”,
explica o cardiologista.
Evitar vícios
O ideal é não fumar e não consumir bebida alcoólica. O tabagismo e o álcool podem causar danos irreversíveis à saúde.
Coma de tudo, mas pouco
Coma pouco, em intervalos regulares. Prefi ra alimentos cozidos, assados e grelhados e consuma frutas, verduras e legumes.
Pratique exercícios físicos
Caminhadas, corrida ou alguma atividade que mantenha o corpo em movimento por 30 minutos diariamente.
Coração de bem com a vida
Antes de qualquer mudança de hábito
ou de estilo de vida, é importante
procurar orientação profi ssional.
EXERCÍCIO POR TODA A VIDA
Manter o corpo em atividade é fundamental para a saúde do coração. Quem pratica atividade física vive mais e melhor. E no caso de uma pessoa que sofreu enfarte? “Sim, ela pode fazer, desde que o paciente realize a atividade em centros especializados e com acompanhamento.”
Atualmente, a Reabilitação Cardíaca (uma ramifi cação da Cardiologia) promove tratamento multidisciplinar
com cardiologista, nutricionista e educador físico, que avaliam o paciente de forma integrada auxiliando em sua recuperação e manutenção. “Hoje, a Cardiologia Clínica não termina da insu� ciência cardíaca. A especialidade está revitalizada com equipes de reabilitação que podem aumentar a sobrevida, reduzir os sintomas e promover a reinserção do paciente a uma vida normal”,
fi naliza o especialista.
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1º Semestre / 2014
Dicas para a saúde do coração
Dicas para a saúde do coração
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Pará investe na descentralização da saúde
O desempenho dos hospitais regionais, no
Pará, mostra os esforços do governo
estadual, por meio da Secretaria de Estado
da Saúde, para oferecer atendimento de qualidade
e, ao mesmo tempo, reduzir o deslocamento de
pacientes do interior do Estado para a capital,
Belém. Além dos investimentos na área, introdução
de novas especialidades e construção de três
novas unidades, os oito equipamentos regionais
em operação atualmente são administrados por
Organizações Sociais de Saúde (OSSs).
Este modelo de administração permitiu
mais agilidade nos processos, já que essas
instituições trabalham com contratos de gestão
definidos pela Secretaria de Saúde, com metas
definidas em todas as áreas dos hospitais. A Pró-
Saúde faz a gestão de cinco unidades públicas no
Estado (HRSP, HRBA, HRPT, HMUE e Galileu).
O Hospital Regional do Sudeste do Pará “Dr.
Geraldo Veloso” (HRSP), em Marabá, foi reformado
e ampliado para receber o serviço de hemodinâmica
com 20 máquinas de hemodiálise, acolhimento com
quatro leitos, além de mais 30 leitos de enfermaria e
uma sala de cirurgia. O Hospital Regional do Baixo
Amazonas (HRBA), em Santarém, ganhou 16 novos
leitos de UTI Adulto (passando de seis para 20 leitos);
a UTI Neonatal e a UTI Infantil ganharam mais três
leitos cada uma e a Unidade de Cuidados Intensivos
(UCI) mais seis leitos.
No Hospital Regional Público da Transamazônica,
em Altamira, entraram em operação os serviços
de Cardiologia Pediátrica, Arritmia Cardíaca e
Endocrinologia. Recentemente, a Pró-Saúde assumiu
a gestão do novo Hospital Galileu, em Belém, que
receberá pacientes de outras três unidades na região
(veja reportagem na página 29).
Objetivo é fortalecer cada vez mais os serviços de média e alta complexidades
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1º Semestre / 2014
SAÚDE EM PRIMEIRO LUGAR
Segundo o secretário estadual de Saúde
do Pará, Hélio Franco (foto abaixo), os
oito hospitais regionais de alta e média
complexidades – incluindo o Metropolitano
– são estratégicos na política de
descentralização da saúde. “Todos eles são
geridos por OSSs e são muito resolutivos.
Hoje, raramente um paciente oncológico
do Oeste do Estado vem para a capital. Isto
mostra a importância desses hospitais em
suas respectivas regiões”, esclarece.
Para Secretaria de Estado da Saúde, a
experiência da descentralização foi bem-
sucedida. “Para bem gerir um hospital há
de se ter agilidade administrativa, rapidez,
por exemplo, com compras; o que não
acontece na gerência estatal por conta de
sua peculiaridade, suas amarras naturais que
retardam bastante iniciativas que precisam
ser rápidas, ante a importância da razão
de ser de um hospital, que cuida da maior
dimensão da vida que é a saúde”, comenta
o secretário.
Ele informa que o governo continuará
utilizando o sistema de OSSs para
gerenciamento dos próximos hospitais. “O
modelo tem sido efetivo. Ao Estado cabe
dizer o que quer, estabelecendo as metas
quantitativas e qualitativas a serem atingidas
e cobrar para que tal aconteça. O Estado
moderno deve estabelecer o rumo da nau,
os remadores podem ser contratados.”
ENCURTANDO TRAJETOS
As distâncias na Amazônia impressionam. Santarém, a
principal cidade do oeste paraense, fica a 800 quilômetros
da capital, Belém. Imagine um paciente em tratamento
de câncer ter de se deslocar até a capital, enfrentando
viagem de três ou quatro dias de barco ou em pequenos
aviões até chegar a um centro de tratamento.
O Hospital Regional do Baixo Amazonas, em Santarém,
é o único que atende pacientes oncológicos no interior do
Pará e mudou o perfil do tratamento do câncer na região
atendida pela unidade, já que as pessoas não precisam
se deslocar até a capital. A adolescente M.F.A.B, de 14
anos, passou anos sem um diagnóstico preciso. Sempre
acompanhada pela mãe, Tolentina Barbosa, ela procurou
tratamento em cidades do Norte e Nordeste.
Hoje, ela continua o tratamento de câncer de pulmão
no HRBA. “Ficávamos direto lá (em Belém) ou íamos
para casa de apoio e de conhecidos. Agora, aqui, em
Santarém, é muito bom; tenho minha família todinha
perto de mim”, diz Tolentina, que é dona de casa e mãe
de mais três filhos. No HRBA, sua filha é acompanhada
por uma equipe de especialistas, incluindo hematologista
e oncologista clínico. Ela já foi submetida a procedimentos
cirúrgicos no abdômen e no tórax; além de realizar um
transplante de medula óssea e uma mastectomia.
paciente do HRBA
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O Hospital Regional do Baixo Amazonas
(fotos) é o único que atende pacientes
oncológicos no interior do Pará. “O retorno
de pacientes como F. B. a Santarém é
a confirmação de que a implantação do
Serviço de Oncologia no HRBA foi um dos
projetos mais acertados do governo do
Estado quando projetou a rede de hospitais
regionais de alta e média complexidade”, diz
o diretor do HRBA, Herbert Moreschi.
A enfermeira Rosilda Tavares de Oliveira,
de 60 anos, também passa pela nova
realidade da saúde paraense no interior.
Em junho do ano passado, ao se submeter
à rotina preventiva, foi surpreendida com
um câncer de mama. Após quinze dias do
diagnóstico, Rosilda foi operada e, dois
meses depois, iniciou a quimioterapia. “O
tratamento foi muito rápido. Aqui a gente vê
o avanço no tratamento oncológico e tenho
os mesmos procedimentos que receberia em
qualquer outro centro, com o diferencial de
que, aqui, estou em casa, próximo da minha
família, dos amigos. Sinto-me acolhida pelos
profissionais do HRBA.”
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Bom desempenho no Rio de Janeiro
Uma das
alas do IECPN,
no Rio
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1º Semestre / 2014
Melhora na gestão, redução na taxa
de mortalidade e no tempo de
permanência em UTIs, implementação
de projetos e ações. Esses são apenas alguns
resultados obtidos pela Pró-Saúde - Associação
Beneficente de Assistência Social e Hospitalar em
sete unidades sob sua gestão integral (IECPN,
HEAT, HEPJBC, HEGV e HEAPN) e parcial
(HECC e HERF). Em todas elas, a Instituição foi
selecionada por licitação pública.
O Instituto Estadual do Cérebro Paulo
Niemeyer (IECPN), projeto pioneiro no Brasil
idealizado pela Secretaria de Saúde do Estado
do Rio de Janeiro funciona desde agosto de
2013, e oferece o que há de mais avançado no
campo da neurocirurgia de alta complexidade.
A Pró-Saúde faz a gestão desde o início e só
nos primeiros 20 dias de operações, o IECPN
realizou 21 intervenções cirúrgicas, incluindo
retirada de tumores e lesões decorrentes do
Mal de Parkinson. Além disso, em menos de
seis meses foram mais de 3 mil atendimentos e
cerca de 4 mil exames.
Voltado para o atendimento de urgências e
emergências de alta complexidade, o Hospital
Estadual Alberto Torres (HEAT) estabeleceu
um conceito inédito nos serviços de saúde
pública brasileiros: o de Centro de Atendimento
especializado em trauma. Os resultados
alcançados por meio da gestão da Pró-Saúde
mostram, na prática, a excelência na qualidade.
Atendimentos, cirurgias e exames, por exemplo,
ficaram acima da média contratada em 54%,
78% e 50%, respectivamente.
Unidades administradas pela Pró-Saúde na capital fluminense mostram índices positivos
O Hospital Estadual Prefeito João Batista
Caffaro (HEPJBC) presta serviços de saúde de
média e baixa complexidade e também funciona
como apoio ao Hospital Estadual Alberto Torres,
na reabilitação. Ao assumir a gestão da unidade,
a Pró-Saúde incluiu mais 28 leitos, possibilitando
a ampliação do atendimento, reativou o Serviço
de Ultrassonografia e intensificou o treinamento
de funcionários, com a criação do Núcleo de
Educação Permanente (NEP).
Já o Hospital Estadual Adão Pereira Nunes
(HEAPN) faz atendimento de alta complexidade
e está iniciando a implementação da acreditação
Hospital Amigo da Criança. Esses três últimos
hospitais conquistaram o prêmio Qualidade PQRio
2013. A premiação é um reconhecimento das
RE
SU
LTAD
OS
Equipamentos
modernos
auxiliam nos
procedimentos
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Organizações Sociais de Saúde do Estado do Rio
de Janeiro do trabalho direcionado à excelência de
modelo de gestão.
Outra unidade que opera em gestão total é
o Hospital Estadual Getúlio Vargas (HEGV) que
teve sua capacidade instalada de leitos ampliada,
modernizada e qualifi cada, assegurando aos
usuários assistência em caráter contínuo. Somente
no mês de outubro de 2013, a meta estabelecida
para a UTI adulta, por exemplo, foi ultrapassada em
62%. Pesquisa realizada com os usuários registrou
93,7% de satisfação no serviço de Ortopedia e
Traumatologia e 95% em Neurocirurgia.
Redução da Taxa de Mortalidade Ajustada
em UTI adulta e pediátrica no primeiro semestre
de 2013, fi cando em 0,76%. Esse foi o resultado
conquistado pelo Hospital Estadual Carlos Chagas,
que tem gestão parcial da Pró-Saúde. Além
disso, no segundo semestre de operações
a unidade já tinha alcançado 90% da meta
estabelecida no período em apenas um mês.
O Hospital Estadual Rocha Faria (HERF),
gerido parcialmente pela instituição, está
próximo de conquistar a acreditação
Hospital Amigo da Criança. Entre os projetos
implementados, destacam-se o Amigas do
Leite – voltado para alimentação de bebês
prematuros e que foi uma iniciativa dos
colaboradores da Pró-Saúde –, o Casa de
Boneca que é um espaço para as pacientes
adolescentes, de 12 a 18 anos, em trabalho
de parto; e o Sorriso Especial (atendimento
odontológico para pacientes especiais) que
teve suas metas cumpridas.
A Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH), por meio de seus congressos, cursos e publicações, traz o que há de mais atualizado em serviços, produtos e informações, com o objetivo de aprimorar conhecimento e habilidades dos profissionais da área da Saúde. Todo esse trabalho depende muito de sua participação e apoio. Por isso, venha fazer parte da FBAH ou, se você já for associado, atualizar seus da-dos cadastrais. Vantagens de ser afiliado à FBAH
l Atuação da FBAH desde as faculdades de Administração Hospitalar e na pós-formação, buscando o fortalecimento do aprendizado e aprimoramento profissional, além de ser uma vitrine para os recém-formados ante as empresas do setor.
l Valorização do papel do Administrador Hospitalar.l Descontos e vantagens exclusivas em eventos no Brasil e exterior.l Descontos na compra de livros e publicações.l Participar com trabalhos e concorrer anualmente ao Prêmio FBAH de Administração Hospitalar.l Recebimento de publicações periódicas da FBAH.l Acesso a banco de informações e artigos.l Realização de cursos, palestras, seminários e treinamentos. l Apoio e intermediação de parcerias, possibilitando geração de novos negócios.
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