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Noes de Administrao

Prof. Rafael Ravazolo

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Noes de Administrao

Professor Rafael Ravazolo


Contedo

NOES DE ADMINISTRAO: Funes da Administrao. Nveis de Planejamento. Planeja-mento Estratgico. Misso, Viso, Valores e Objetivos. Anlise SWOT. Balanced Scorecard. Prin-cpios da Organizao do Trabalho. Estrutura Organizacional. Departamentalizao. Direo. Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas. Conceitos Bsicos de Comportamento Or-ganizacional. Liderana. Controle Organizacional - Viso Geral. Eficincia, Eficcia e Efetividade.


Sumrio

1. FUNES DA ADMINISTRAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1. PRINCPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2. TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2.2. Planejamento Ttico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.4. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3. PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.4.1. Anlise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.4.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4.3. Outras definies importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.5. BALANCED SCORECARD BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.5.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.5.2. A Evoluo do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.5.3. A Gesto Estratgica usando o BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2.5.4. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. ORGANIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.1. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.1.1. Diviso do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61


3.1.2. Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.1.3. Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.1.4. Amplitude administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.1.5. Centralizao e descentralizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.1.6. Formalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.2. MODELOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.2.1. Modelo Mecanicista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.2.2. Modelo Orgnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.2.4. Tipos de organizao estruturas tradicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.3. DEPARTAMENTALIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.3.1. Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.3.2. Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.3.3. Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.3.4. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.3.5. Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.3.6. Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.3.7. Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.3.8. Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.3.9. Departamentalizao Mista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4. DIREO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.1. EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4.1.1 Fases Evolutivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.1.2 Moderna Gesto de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.2. PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.2.1. Dutra: trs processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.2.2. Marras: sete subsistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103


4.2.3. Chiavenato: seis processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

4.3. GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.4. LIDERANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.4.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.4.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

4.4.3. Teoria dos Traos de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.4.4. Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

4.4.5. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5. CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

5.1. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.2. TIPOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.3. PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.4. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.5. CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

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Noes de Administrao

1. FUNES DA ADMINISTRAO

A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.

Objetivos

Pessoas/Recursos Materiais, Finanas,

Instalaes, Informaes, Tempo etc.

Decises/Atividades Planejamento, Organizao,

Direo, Controle, Comunicao, Avaliao etc.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) o conjunto de decises de um administrador, ou seja, as funes que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).

Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada (uma sequncia de funes) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organizao.

Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas; outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. O importante saber que estes elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos so "Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" e "Planejamento, Organizao, Direo e Controle".

Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

Planejar examinar o futuro e traar objetivos e planos de ao;

Organizar montar uma estrutura humana e material, alocar recursos para alcanar os objetivos;

Dirigir manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforos das pessoas;

Controlar cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientaes.

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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funes e atividades.

Pensando na organizao/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a seguir.


Questes

1. (104469) CESPE 2013 DIREITO PREVI-DENCIRIO Salrio de Contribuio

Julgue o item, relativo seguridade social.

As gorjetas no integram o salrio-de-con-tribuio do segurado empregado filiado ao RGPS, assim como tambm no o integra a parcela recebida a ttulo de vale-transporte.

()Certo()Errado

2. (97257) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao

Julgue o item seguinte, acerca do processo organizacional.

Organizao a funo administrativa que define objetivos e decide as tarefas e os re-cursos necessrios para alcan-los adequa-damente.

()Certo()Errado

3. (98710) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao, Organi-zao, Direo

Acerca do processo administrativo, julgue o item seguinte.

Estabelecer atribuies e responsabilida-des entre unidades organizacionais e defi-nir a estrutura com base no tipo de depar-tamentalizao e no tipo de organograma mais adequados para enfrentar os desafios j identificados so atividades que ocorrem no processo de direo.

()Certo()Errado

4. (98746) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao

Julgue o prximo item, a respeito das fun-es administrativas de planejamento, or-ganizao, direo e controle.

Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e decide-se sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los ade-quadamente, dividindo-se o trabalho, atri-buindo-se responsabilidades s pessoas e estabelecendo-se mecanismos de comuni-cao e coordenao.

()Certo()Errado

5. (100389) COMPERVE 2015 ADMINIS-TRAO GERAL Funes da Administrao

Ao conduzir o governo em suas trs esferas, a administrao pblica desempenha uma funo do processo administrativo. Nessa funo, so registradas tambm as linhas de base das metas de gesto, cujos objeti-vos so acompanhados por meio de indica-dores de resultado. A funo do processo administrativo na qual esse registro ocorre denomina- se

a) planejamento. b) deciso. c) direo. d) controle.

6. (100392) COMPERVE 2015 ADMINIS-TRAO GERAL Funes da Administrao

Alocar recursos financeiros e contratar pes-soas para os projetos criados por um depar-tamento de uma universidade pblica so exemplos de

a) controle. b) liderana.


c) organizao. d) projeo.

7. (100902) AOCP 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao

Qual uma das etapas ou decises do pro-cesso de organizao?

a) Analisar os objetivos e o trabalho a se-rem realizados.

b) Definir a flexibilidade dos recursos pro-dutivos.

c) Entender a dinmica do mercado de atuao.

d) Gerenciar a poltica de recursos humanos. e) Avaliar os retornos sobre o investimento.

8. (113382) COMPERVE 2016 ADMINISTRA-O GERAL Funes da Administrao, Processo Organizacional

A funo administrativa que determina, an-tecipadamente, o que se deve fazer, quais os objetivos a serem atingidos, quais con-troles sero adotados e que tipo de geren-ciamento ser pertinente para alcanar re-sultados satisfatrios denominada

a) Controle. b) Organizao. c) Direo. d) Planejamento.

9. (106798) AOCP 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao, Proces-so Organizacional

Assinale a alternativa que apresenta uma deciso de organizao.

a) Estabelecer mecanismos de comunica-o e coordenao.

b) Definir objetivos e metas organizacio-nais a serem alcanados.

c) Escolher o tipo de estratgia empresa-rial a ser implementado.

d) Definio do negcio, da misso e de outros cursos de ao da empresa.

e) Determinao da utilizao de tempo para as diversas atividades organizacionais.

10. (114525) FAU-UNICENTRO 2016 ADMI-NISTRAO GERAL Funes da Adminis-trao, Processo Organizacional

Existem quatro funes administrativas: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Nes-te sentido, Daft (2007, p. 7) cita que ... sig-nifica monitorar as atividades, determinan-do se a organizao est ou no em direo a suas metas.... Este conceito refere-se funo:

a) Organizar.b) Dirigir.c) Controlar.d) Planejar.e) Este conceito mescla definies de Pla-

nejamento e Direo.

11. (112768) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Funes da Ad-ministrao, Processo Organizacional

Entre as funes da Administrao, a dire-o possui as seguintes atribuies:

a) montar uma estrutura humana e mate-rial e alocar recursos para alcanar os objetivos.

b) examinar o futuro e traar objetivos.c) manter o pessoal em atividade, reunir,

coordenar e harmonizar as atividades e os esforos das pessoas.

d) cuidar para que tudo seja realizado con-forme os planos e as orientaes.

e) decompor um trabalho complexo em tarefas menores.

12. (112769) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Funes da Ad-ministrao, Processo Organizacional

Definir padres de desempenho, comparar resultados e corrigir o caminho so ativida-de da funo administrativa:

a) Controle b) Organizaoc) Lideranad) Planejamentoe) Direo


Meu Primeiro Concurso Noes de Administrao Prof. Rafael Ravazolo

13. (112778) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administra-o, Processo Organizacional

Dividir o trabalho, definir a cadeia hierrquica e criar departamentos so atividades da funo administrativa:

a) Controleb) Organizaoc) Lideranad) Planejamentoe) Direo

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Gabarito:1. (104469) Errado2. (97257) Errado3. (98710) Errado4. (98746) Errado5. (100389) A6. (100392) C 7. (100902) A8. (113382) D9. (106798) A10. (114525) C11. (112768) C12. (112769) A13. (112778) B


2. PLANEJAMENTO

Constitui a funo inicial / fundamental da administrao, pois estabelece o alicerce para as demais funes de Organizar, Liderar e Controlar.

O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que tentam influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.

Segundo Maximiano, planejar ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.

Processo: sequncia de atividade sistemticas e contnuas;

Habilidade: saber fazer do Administrador;

Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilbrio de foras proativas e re-ativas.

O planejamento define os objetivos, as estratgias para o futuro e os recursos e procedimen-tos necessrios para alcan-los adequadamente. Graas ao planejamento, o administrador se orienta aos fins visados e s aes necessrias para alcan-los, baseando-se em algum mto-do, plano, meio ou lgica e no ao acaso.

Assim como o contrrio de eficincia o desperdcio, o contrrio de planejamento improvisao.

Planejar envolve soluo de problemas e tomada de decises quanto a alternativas para o fu-turo. O planejamento, portanto, o processo de estabelecer objetivos e o curso de ao apro-priada para atingi-los.

Algumas definies de Planejamento:

Processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos como dever ir para onde deseja chegar (Certo & Peter).

Ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los (Daft).

Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-ontz et al.).

Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-los (Schermerhorn).

Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.

H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:

Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas etc.

Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos etc.

Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.

Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).



Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos

Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente

Agilidade, coordenao e maior embasamento na tomada de decises

Eficincia na utilizao dos recursos (pessoas, finanas, materiais, tempo, etc.)

Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados

2.1. Princpios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns de-les so:

Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da ad-ministrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;

Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde seja pos-svel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o planejamento;


Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e longo prazo;

Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alteraes (dentro de limites razoveis).

Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:

Princpios Gerais:

1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).

3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas caracte-rsticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e minimi-zar as deficincias.

Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme Ackoff.

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro de limites razoveis).

Planejar tambm uma questo de atitude. Maximiano define duas atitudes bsicas: proativa e reativa. A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mu-danas na organizao; a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vm do ambiente e de dentro da prpria organizao; a atitude mais proativa quanto mais rapidamente a organizao antecipar-se ao futuro e fizer as mudana necessrias. A atitude reativa representada pelas foras que desejam preservar a estabilidade, a manu-teno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as infor-maes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao; a resistncia a mudanas.



Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so necessrios. A atitude proativa importante para o crescimento e a mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas e desnecessrias. O equilbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organizao. Predominando a atitude proativa entre os administradores, a organizao torna-se capaz de ajusta-se s mudanas no ambiente e eleva sua eficcia. Predominando a atitude reativa, a organizao preocupa-se pou-co com a necessidade de inovar.

Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento, pois, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao:

1. Satisfao (Conservador): busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas sufi-cientemente bem, sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas inter-nos, conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel. anal-tica, voltada para a inovao e a melhoria incremental dentro da organizao melhorar as prticas vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas; maximizar o desempe-nho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas matemti-cas, estatsticas e simulaes.

3. Adaptao: o planejamento inovativo, voltado para as contingncias, dando mais valor ao processo de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige di-ferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro (certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes adequadas em um am-biente dinmico e incerto.


2.2. Tipos ou Nveis de Planejamento

Os planos podem ser classificados segundo diferentes critrios. Um dos critrios a permanncia, que classifica os planos em temporrios e permanentes:

Planos temporrios: tambm chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos so realizados. Exemplos: calendrio de um curso, cronogramas em geral.

Planos permanentes: so as decises programadas, usadas em situaes predefinidas. Exemplos: polticas (diretrizes), procedimentos (rotinas, normas) e certos tipos de objeti-vos.

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgi-co, ttico e operacional.

2.2.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, ou, em outras palavras, visa defini-o de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.

O processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos, a misso, o negcio e os objetivos da organizao. de responsabilidade da alta administrao (cpula administrativa) e est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (ameaas e oportunidades).

Como o Planejamento Estratgico genrico e abrangente, ele no pode ser aplicado isolada-mente. Por isso, preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Tticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratgia.



2.2.2. Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer sua parte. O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/rea/departamento/diviso (Planos Funcionais, Administrativos. Departamentais).

Os planos tticos so responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas, etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o ob-jetivo de otimizar determinada rea (ou reas).

, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratgia e ope-rao, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.

2.2.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao dos objetivos.

direcionado s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos pla-nos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j define, est voltada espe-cificamente s tarefas e operaes, ou seja, para o dia a dia da organizao (procedimentos, oramentos, programas, regulamentos, etc.).


O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Anlise dos objetivos = que resultados devem ser alcanados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem far o que, usando quais recursos?

4. Avaliao dos riscos = que condies podem ameaar as atividades e os resultados?

5. Previso dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O planejamento operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinida-de de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais, regulamentos, etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-o, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.

2.2.4. Resumo



A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.

2.3. Processo de Planejamento

No h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-to. Segundo Maximiano, o processo de planejar uma operao mental, que pode ser individu-al ou colaborativa, e que funciona como um sistema com trs etapas, conforme figura a seguir:

1. A obteno de informaes sobre uma situao presente, passada ou futura mostra neces-sidades, ameaas, oportunidades, decises a serem implementadas ou uma condio com a qual se deve lidar.

2. A informao precisa ser analisada classificada, comparada, avaliada, ordenada e inter-pretada para que se possam tomar decises. Esta etapa d a base e as justificativas para a elaborao do plano.

3. Um plano o registro das decises resultantes da anlise das informaes. um guia para a ao no futuro. O plano estabelece qual situao dever ser alcanada, o que precisa ser feito para alcan-la, os recursos que sero aplicados e os meios de controle.


Questes

1. (98715) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento

O planejamento uma funo administra-tiva importante, utilizada por administra-dores dos nveis estratgico, ttico e opera-cional, porm o escopo e as atividades so especficos de cada nvel.

Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998

(com adaptaes).

A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicaes, julgue o item que se segue.

na fase de planejamento ttico que ocor-rem o detalhamento e a especificao dos planos estratgicos.

()Certo()Errado

2. (98716) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento

O planejamento uma funo administra-tiva importante, utilizada por administra-dores dos nveis estratgico, ttico e opera-cional, porm o escopo e as atividades so especficos de cada nvel.

Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998

(com adaptaes).

A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicaes, julgue o item que se segue.

Uma organizao que esteja definindo os objetivos para suas reas funcionais re-cursos humanos, finanas, marketing, tec-nologia est elaborando seu planejamen-to operacional.

()Certo()Errado

3. (100390) COMPERVE 2015 ADMINISTRA-O GERAL Nveis de Planejamento

O gestor que traa os objetivos mais amplos da organizao e prov os recursos neces-srios para que os demais setores possam cumprir com eficincia e eficcia suas atri-buies est situado no nvel

a) operacional. b) ttico. c) estratgico. d) tcnico.

4. (102679) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-mento Estratgico

Julgue o prximo item relativamente ao pla-nejamento estratgico.

O planejamento estratgico desenvolvido em nvel institucional e promove a traduo e a interpretao das decises estratgicas em planos mais detalhados no nvel depar-tamental.

()Certo()Errado

5. (107674) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Viso Geral do Planejamento, N-veis de Planejamento, Planejamento Estra-tgico

Em relao ao planejamento organizacio-nal, assinale a opo correta.

a) O planejamento pode ser realizado em diferentes nveis, conforme os objetivos propostos; o nvel ttico, por exemplo, envolve decises a respeito de ativida-des dirias, com alto grau de flexibiliza-o e baixo risco e em curto prazo.


b) As seguintes denominaes so tambm empregadas para se referir ao planeja-mento: previso, projeo e predio.

c) So considerados princpios do planeja-mento relacionados ao alcance dos re-sultados de uma organizao: contribui-o aos objetivos, precedncia, maior penetrao e abrangncia, maior efici-ncia, eficcia e efetividade.

d) O planejamento estratgico visa ao es-tabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possvel a pre-viso de aes imediatas que permitam a operacionalizao de tais objetivos.

e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da organiza-o, definido como atividade precpua do planejamento estratgico.

6. (108845) IDECAN 2016 ADMINISTRA-O GERAL Estrutura Organizacional, Or-ganizao, Planejamento, Nveis de Planeja-mento

As organizaes, em geral, possuem uma estrutura muito bem definida, cada nvel hierrquico possui um grau de autoridade e de responsabilidade necessrios para o de-sempenho de suas funes administrativas. Para que as metas e os objetivos organiza-cionais sejam alcanados, conforme o pla-nejamento estratgico, muito importante que a estrutura organizacional seja eficien-te. Com relao aos nveis hierrquicos que compem a estrutura organizacional, rela-cione adequadamente as colunas a seguir.

1. Nvel institucional.

2. Nvel intermedirio.

3. Nvel operacional.

() Este nvel composto pelos gestores ou gerentes de vrios departamentos. Con-centrar no desdobramento da estratgia, ou seja, na sua implementao junto aos seus clientes, fornecedores, parceiros, cola-boradores etc.

() Este nvel composto pelos colabora-dores, pelo corpo tcnico e por superviso-res. So responsveis pela execuo das aes ou tarefas que foram planejadas e que so necessrias para o funcionamento da organizao, propondo correes ou me-lhorias para o melhor funcionamento dos processos.

() Este nvel composto pela presidn-cia e pelos diretores. Concentram-se na interao da organizao com o ambiente externo, principalmente nas questes es-tratgicas, como oportunidades de atuao em novos mercados, lanamento de novos produtos, mas tambm, na identificao de possveis ameaas.

A sequncia est correta em

a) 1, 2, 3.b) 2, 3, 1.c) 3, 1, 2.d) 3, 2, 1.

7. (108848) IDECAN 2016 ADMINISTRA-O GERAL Planejamento, Viso Geral do Planejamento, Gesto Estratgica, Planeja-mento Estratgico

As organizaes no funcionam e muito me-nos alcanam os seus objetivos ao acaso. Na realidade, para que isso acontea neces-srio que as empresas coloquem em prtica o primeiro componente do processo admi-nistrativo o planejamento. Sem o plane-jamento, a empresa funciona s cegas, sem rumo, com um ciclo de vida que poder ter uma curta durao. Sobre as seis principais etapas que compem o processo de plane-jamento, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.

() Definio dos objetivos: estabelecer quais so os caminhos possveis.

() Situao atual: definio de onde esta-mos agora e o que precisa ser feito.

() Alternativas de ao: definio para onde queremos ir.



() Premissas em relao ao futuro: o que temos pela frente, definio de cenrios.

() Escolher a melhor alternativa: definir qual o melhor caminho a ser seguido.

() Implementao do plano escolhido e avaliao dos resultados: seguir o que foi planejado e tomar as aes corretivas se necessrio.

A sequncia est correta em

a) F, F, V, F, V, V.b) V, F, V, F, V, F.c) V, V, F, F, V, V.d) F, V, F, V, V, V.

8. (113381) COMPERVE 2016 ADMINISTRA-O GERAL Nveis de Planejamento, Pla-nejamento

O planejamento pode ser desenvolvido em nveis distintos dentro da organizao. Um deles o planejamento estratgico, que re-aliza

a) a avaliao das foras internas e exter-nas e a das limitaes da organizao.

b) o desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos opera-cionais, com seus oramentos.

c) a diviso sucessiva de um objetivo em objetivos menores, formando uma ca-deia de meios, fins e resultados.

d) a traduo e a interpretao das deci-ses de nvel institucional em planos operacionais.

9. (106796) AOCP 2015 ADMINISTRAO GERAL Funes da Administrao, Proces-so Organizacional, Planejamento, Viso Ge-ral do Planejamento, Planejamento Estrat-gico, Gesto Estratgica

O planejamento a mais importante das funes gerenciais, porque planejar ao mesmo tempo

a) um processo, uma habilidade e uma ati-tude.

b) um objetivo, uma ao e uma anlise. c) uma descoberta, uma tendncia e um

alvo. d) uma definio, um propsito e uma al-

ternativa. e) um modo, uma ideia e uma forma.

10. (106797) AOCP 2015 ADMINISTRAO GERAL Planejamento, Funes da Admi-nistrao, Processo Organizacional, Viso Geral do Planejamento

Um dos critrios mais relevantes para a classificao de planos o da permanncia. Com base na notcia veiculada no site da CASAN de que as Inscries para o concur-so pblico da CASAN vo at 7 de janeiro, assinale a alternativa que apresenta o ins-trumento do plano temporrio que carac-terizado por essa notcia.

a) Uma diretriz. b) Uma norma. c) Um cronograma. d) Um procedimento. e) Uma deciso programada.

11. (114445) FGV 2016 ADMINISTRAO GERAL Planejamento, Nveis de Planeja-mento

O processo de planejamento de uma orga-nizao deve-se orientar pelo estabeleci-mento dos meios necessrios para a realiza-o dos objetivos organizacionais traados para o perodo de vigncia do plano. Nesse processo:

a) o nvel estratgico trata das decises re-lacionadas s unidades administrativas, no qual se desdobram as diretrizes es-tratgicas para cada setor da organiza-o;

b) o nvel ttico trata das decises da orga-nizao, que a envolvem como um todo e tm um alcance a longo prazo;

c) o nvel operacional toma as decises de curto prazo, que cuidam da traduo das orientaes tticas para os planos de execuo das atividades cotidianas;


d) o nvel ttico estabelece as atividades e recursos que sero utilizados para reali-zar os objetivos estratgicos da organi-zao;

e) o nvel estratgico toma as decises cujo impacto acontecem no mdio pra-zo e servem de orientao para a base da pirmide de gesto.

12. (114459) FGV 2016 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-mento

O planejamento, como funo administrati-va, pode ser aplicado segundo formas e me-todologias distintas nas organizaes. Nesse sentido, segundo sua abrangncia e tempo-ralidade, pode ser classificado segundo trs nveis organizacionais, que so:

a) estratgico, prtico e operacional; b) estratgico, ttico e operacional; c) terico, prtico e operacional; d) terico, ttico e programtico; e) horizontal, vertical e matricial.

13. (112770) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Planejamento Estratgico, Gesto Estratgica, Viso Geral do Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

Planejar o processo de estabelecer objeti-vos e determinar o que deve ser feito para alcan-los. Nesse contexto, caracterstica do planejamento:

a) Rigidez, para evitar mudanas de rumo ao longo da execuo.

b) Previso de todos os cenrios futuros.c) Participao exclusiva da diretoria.d) Mudana radical dos meios e fins.e) Flexibilidade, de modo a possibilitar re-

ajustamentos.

14. (112771) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Do Material Para a Votao, Planejamento, Processo Organi-zacional

O nvel de planejamento que especializa-do e tem como foco cada rea de uma orga-nizao o:

a) Globalb) Operacionalc) Estratgicod) Direcionale) Ttico

15. (112791) A CASA DAS QUESTES 2016 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Plane-jamento, Planejamento, Processo Organiza-cional

Steiner afirma que todas estratgias preci-sam ser divididas em subestratgias para o sucesso da implementao. Com base nis-so, eleja a alternativa que preenche correta-mente as lacunas do enunciado a seguir, na ordem em que aparecem.

A operacionalizao de estratgias d ori-gem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes ________ e com diferentes pers-pectivas de tempo. No topo, esto os planos ________, abrangentes e de ________ pra-zo, seguidos pelos planos a ________ prazo, os quais, por sua vez, do origem a planos ________ de ________ prazo.

a) fases tticos mdio curto estra-tgicos longo.

b) nveis operacionais curto longo tticos mdio.

c) nveis estratgicos longo mdio operacionais curto.

d) atividades operacionais longo m-dio tticos curto.

e) fases estratgicos mdio curto operacionais mdio.





Gabarito:1. (98715) Certo2. (98716) Errado3. (100390) C4. (102679) Errado5. (107674) C6. (108845) B 7. (108848) D8. (113381) A9. (106796) A10. (106797) C11. (114445) C12. (114459) B13. (112770) E14. (112771) E 15. (112791) C


2.4. Planejamento Estratgico

O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e utilizando, para isso, suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira sistema-tizada e objetiva.

Estratgia tem em sua raiz a expresso a arte do general, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos.

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratgia como o conjunto de aes administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratgico, ele define a maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos no longo prazo.

So caractersticas gerais do Planejamento Estratgico:

orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

Envolve toda a organizao: amplo, compreensivo, sinttico e sistmico;

Define a misso, a viso, os objetivos globais e as estratgias organizacionais;

dinmico e contnuo uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, complexo, competitivo e incerto.

Impe racionalidade s decises e proporciona rumo (direcionamento) s aes da organi-zao: um processo de construo do consenso entre os diferentes interesses.

Exige uma anlise global da situao: embasado essencialmente nos problemas e de-safios da organizao, sendo necessrio avaliar o passado (histrico), o presente (posio estratgica) e o futuro, alm de fatores internos e externos (ambientais).

Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organizao, facilitando sua interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);

Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros para a definio do planejamento estratgico (conforme figura ao lado): viabilidade externa, capacidade interna e viso compartilhada.

Esse conceito assemelha-se definio da Anli-se SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de diagnstico estratgico que consiste em obter e analisar informaes internas e externas para direcionar as decises.

No h consenso na literatura sobre a quantida-de e a ordem das fases/etapas do planejamento estratgico. Alguns administradores preferem



definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnstico e estabelecer as estratgias; outros priorizam o diagnstico (anlise das ameaas e oportunidades, foras e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratgias. Alm disso, a situao muda frequentemente, por isso, as anlises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evoluo de todas as variveis que afetam a organizao. As decises dos administradores criam novas situaes, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratgia um processo contnuo e no um procedimento burocrtico peridico.

Obs: Plano Estratgico o nome que se d ao resultado do processo de planejamento estratgico. O plano, portanto, o produto do planejamento, o documento que contm as diretrizes e decises estratgicas de uma organizao.

As etapas genricas so:

Maximiano define Planejamento Estratgico como o processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organizao e os objetivos que ela deve alcanar. Ele cita as seguintes fases:

1. Anlise da situao estratgica presente da organizao (onde estamos?): misso, desem-penho, resultados alcanados;


2. Anlise SWOT: anlise do ambiente (quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?) e interna (quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao?);

3. Elaborao do plano estratgico da organizao (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tgias = o que devemos fazer para chegar at l?);

4. Implementao e avaliao.

Chiavenato adota a viso de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

2.4.1. Anlise SWOT

A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.

Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s mudan-as e se prepara para agir.

H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porm, na Administrao Pblica, uma das mais utilizadas a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil tam-bm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.



No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do am-biente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e fraquezas).

2.4.1.1. Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa me-lhoria da capacidade de adaptao s mudanas.

O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias, etc., e Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas.

Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.

Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro (contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de matria-prima, etc.

Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encon-tro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.

2.4.1.2. Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro, para suas foras e fraquezas.

Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em po-sio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.


Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos, etc.

2.4.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da estra-tgia da organizao.

H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e oportunidades:

1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao es-tratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.

2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho de mercado, de especializao de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos, capacida-des.

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.



2.4.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos

Enquanto a misso define a razo de ser da organizao e a viso proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar dentro de um prazo de tempo especfico.

2.4.2.1. Misso

A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).

No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as aes da organizao). A declarao de misso deve respon-der por que existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de ser. No deve ser confundida com os produtos ou servios ofertados pela instituio.

Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:

A razo de ser da organizao;

O papel na sociedade;

A natureza do negcio;

Poder Judicirio: realizar justia.

Receita Federal: exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade.

2.4.2.2. Viso

A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde direo suprema que a organizao busca, o destino que se pretende transformar em realida-de.

A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito em ao, em fato concreto.

Caractersticas da Viso:

Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;

Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;

Clara e concisa;

Coerente com a misso;

Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.


Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, re-ferncia nacional e internacional.

2.4.2.3. Valores

Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.

Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na orga-nizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.

Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais deci-ses da organizao.

Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparncia.

Receita Federal: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade, profis-sionalismo e transparncia.

2.4.2.4. Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam alcanar por meio da aplicao de recursos.

No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.

Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios insti-tucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico da or-ganizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus esforos.

Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausveis.

Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e alcan-veis.

Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e ade-quar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e res-ponsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; Sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.



2.4.2.5. Metas

Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.

As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.

S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obten-o de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..

M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados o considerem atingido ou no.

A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algu-mas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade e benefcios.

R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organiza-o? Algum princpio tico ferido com este objetivo?

T Timely (Em Tempo) significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.

2.4.3. Outras definies importantes

2.4.3.1. Referencial Estratgico

O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento organizacional. Compre-ende um conjunto de passos pelos quais so identificados o negcio, a misso, a viso de futu-ro e os valores institucionais; tambm elaborado diagnstico de ambiente, que compreende a anlise de fatores internos e externos organizao capazes de influenciar sua atuao.


2.4.3.2. Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam forte-mente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificao dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da misso organizacional.

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de refrigerao.

2.4.3.3. Benchmarking

o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao destas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos, servi-os e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.

Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e proces-sos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melho-ria.

Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no con-fundir com espionagem)

Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras reas.

Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em todo o mundo.

2.4.3.4. Stakeholders

Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-nizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietrios.



Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s ati-vidades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONGs, comunidade, imprensa etc.

Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organizao.

Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltri-ca, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.


Questes

1. (97746) FGV 2015 ADMINISTRAO GE-RAL Anlise SWOT

Na anlise dos ambientes interno e externo, a equipe de planejamento de uma organi-zao pblica do poder judicirio estadual optou pelo uso da matriz SWOT, tambm conhecida como anlise FOFA, que contem-pla as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:

a) a inexistncia de um projeto de gesto do conhecimento diante do avano da aposentadoria de servidores;

b) a autorizao pelo poder executivo para realizao de novos concursos para contratao de servidores;

c) a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e estadual;

d) o avano da tecnologia da informao para a virtualizao dos processos;

e) o crescimento da cultura de judicializa-o na sociedade.

2. (98714) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, Planejamento Estratgico

A universidade UNICA, instituio de grande porte, voltada promoo do ensino, pes-quisa e extenso de nvel superior, que ofe-rece cursos de graduao e ps-graduao e diversas reas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alteraes nos cenrios econmico, social, poltico e mundial. Em funo dessas alteraes, al-gumas decises j foram tomadas com base em estudos j desenvolvidos nas mais di-versas reas.

Considerando essa situao hipottica, jul-gue o item subsequente.

Caso a UNICA tenha definido que todos os seus cursos sejam avaliados com nota mxi-ma at 2020, ento esta definio estabe-lece sua misso.

()Certo()Errado

3. (102159) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Anlise SWOT

Com referncia gesto da qualidade e ao planejamento estratgico, julgue os itens seguintes.

Se uma empresa antevir que no conseguir manter o nvel de qualidade de um de seus produtos devido falta de uma matria--prima no mercado, a qual insubstituvel em mdio prazo, essa falta, de acordo com a matriz SWOT, constituir um ponto fraco para a empresa em questo.

()Certo()Errado

4. (102175) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Planejamento Estratgico, Misso, Viso, Valores e Objetivos

Acerca da gesto e do planejamento estra-tgico, julgue os itens subsequentes.

Uma organizao no contrariar a natu-reza do seu campo de atuao, caso atue estrategicamente em uma rea de negcio fora da abrangncia de sua misso.

()Certo()Errado


5. (102198) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Estratgia, Planejamento Estratgico

Com relao gesto estratgica, julgue o item seguinte.

O planejamento estratgico pode ser desen-volvido por meio das seguintes etapas: de-terminao dos objetivos; anlise ambien-tal externa; anlise organizacional interna; formulao das alternativas estratgicas e escolha das estratgias; elaborao do pla-nejamento e sua implantao mediante pla-nos tticos e planos operacionais.

()Certo()Errado


Com relao gesto estratgica, julgue o item seguinte.

O resultado da anlise por intermdio da matriz SWOT permite a definio dos obje-tivos estratgicos e das metas para a orga-nizao, uma vez que um dos objetivos a identificao dos rumos que a organizao dever seguir.

()Certo()Errado

7. (99713) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Planejamento Estratgico, Misso, Viso, Valores e Objetivos

A respeito de planejamento estratgico e processos associados, bem como de metas estratgicas e resultados pretendidos, jul-gue o item a ; xseguir.

Antes das estratgias para o alcance dos ob-jetivos, a empresa deve definir sua misso organizacional, ou seja, seu objetivo princi-pal a ser perseguido: o ponto ao qual ela de-ver chegar no futuro prximo ou distante.

()Certo()Errado

8. (99715) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Estratgia, Anlise SWOT

A respeito de planejamento estratgico e processos associados, bem como de metas estratgicas e resultados pretendidos, jul-gue o item a seguir.

Um exemplo de estratgia de crescimento que pode ser usada quando a empresa pos-sui predominncia de pontos fracos, mas encontra situaes favorveis no ambiente externo, a estratgia de joint venture, na qual duas empresas se associam para fabri-car um produto esperando ganhar maior participao no mercado.

()Certo()Errado

9. (102681) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Planejamento Estratgico, Misso, Viso, Valores e Objetivos, Balanced Score-card

No que se refere misso, aos indicadores e aos objetivos do planejamento estratgico, bem como cadeia de valor e ao BSC (balan-ced scorecard), julgue o item subsequente.

As misses do planejamento estratgico de-talham e especificam os objetivos, isto , o conjunto de misses constitui uma forma efetiva de tornar o objetivo real.

()Certo()Errado


No que se refere utilizao da ferramenta SWOT para a anlise de cenrio, assinale a opo correta.

a) As fraquezas so variveis externas que podem prejudicar o alcance dos objeti-vos, devendo, por isso, ser constante-mente monitoradas pelos gestores.

b) A anlise das ameaas e oportunidades advindas do ambiente externo da orga-nizao mais importante que a anlise



dos pontos fracos e fortes de seu am-biente interno.

c) As ameaas, fatores do ambiente exter-no que impactam diretamente nas or-ganizaes, no podem ser controladas, mas seus efeitos podem ser ameniza-dos, considerando-se as caractersticas internas da organizao.

d) Oportunidades so variveis internas e controlveis que propiciam uma condi-o favorvel para a empresa.

e) As ameaas e oportunidades apresen-tam-se de forma semelhante para as empresas que atuam no mesmo ramo de negcio, cabendo a cada uma neu-tralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades, assegurando, assim, vantagem competitiva.

11. (114495) ESAF 2016 ADMINISTRAO GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica

Uma ferramenta bastante utilizada na for-mulao de estratgias a matriz SWOT (S Strengths, W Weaknesses, O Opportuni-tiese T Threats). Nesse sentido, assinale a opo que est correta.

a) A matriz SWOT confronta as ameaas e as oportunidades do ambiente com as foras e as fraquezas da organizao, gerando insumos para as estratgias da organizao.

b) O principal objetivo da matriz SWOT permitir um olhar objetivo sobre as ameaas que compem seu negcio, isso possibilita que voc possa desen-volver e firmar bem sua estratgia em-presarial.

c) No processo de elaborao de estrat-gias competitivas, as empresas devem analisar, de forma secundria, os aspec-tos relativos ao ambiente externo.

d) A oportunidade consiste em uma circuns-tncia que, se bem explorada no ambien-te organizacional, contribui para a redu-o da competitividade estratgica.

e) A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma ame-aa estratgia competitiva de uma

empresa, visto que desestabiliza as es-tratgias elaboradas.

12. (115110) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica

Julgue o item seguinte, referente a planeja-mento estratgico e estratgias organizacio-nais.

Entre as estratgias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratgia de so-brevivncia, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situao inadequa-da ou apresentarem perspectivas caticas; a estratgia de manuteno, para o caso de a empresa identificar um ambiente com ameaas, mas dispor de uma srie de pon-tos fortes; a estratgia de crescimento, para quando a empresa tiver predominantemen-te pontos fracos, mas o ambiente propor-cionar situaes favorveis; e a estratgia de desenvolvimento, para quando houver predominncia de pontos fortes e de opor-tunidades.

()Certo()Errado




Gabarito:1. (97746) A2. (98714) Errado3. (102159) Errado4. (102175) Errado5. (102198) Certo6. (102199) Certo 7. (99713) Errado8. (99715) Certo9. (102681) Errado10. (107673) C11. (114495) A12. (115110) Certo



2.5. Balanced ScoreCard BSC

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. Para captar toda essa complexidade da performance na organizao eram necessrias outras perspectivas alm da financeira (era necessrio observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado de Desempenho. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva criao de uma rede de indicadores de de-sempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramen-ta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia de longo prazo da corporao.

2.5.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspecti-vas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilida-de do capital prprio, Preo da ao, etc.

2. Clientes/Mercado: Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a or-ganizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas (indica-dores) os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.

uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).

Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participa-o de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.


3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva de processos internos o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento estratgico.

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos ser-vios aos clientes existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios.

Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega; Por-centagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento/Inovao: organizaes com condio de serem cada vez melhores so aquelas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.

Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos das tecnologias e sistemas de informao.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atin-gimento dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas in-vistam em capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de siste-mas e no alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.

H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional, referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.

Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por fun-cionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.



A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.

Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-cimento, habilidades e sistemas que os funcionrios precisaro (seu aprendizado e crescimen-to), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporciona-ro o aumento do valor ao acionista (financeiro).

Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas prprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisi-o de ativos intangveis).

2.5.2. A Evoluo do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.

Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:

1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva de-vem estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e me-didas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.


2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos es-tratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados (ocor-rncias lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.

3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administrao privada).

Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).

Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumpri-mento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo



3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratgico.

5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos, programas e planos de ao.

Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no financeiras;

indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);

perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.

No bloco superior, percebe-se que a Mis-so da organizao o ponto de partida, pois sua razo de ser. Os Valores colabo-ram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento, em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no ambiente externo e nas competncias in-ternas.

No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a estra-tgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.


2.5.3. A Gesto Estratgica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:



1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciati-vas.

2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no ocorrero e a estratgia no ser implementada.

3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas, relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.

4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xi-to. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implan-tao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidades de negcios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos se-guintes processos-chave:

Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;

Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;

Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anu-ais;

Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;

Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;

Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.

O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:


H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:

1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno comunica as novas estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

Resumo:

Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de



desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

2.5.4. BSC na Administrao Pblica

O modelo bsico do BSC tem por pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Nesse sentido, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para este tipo de organizao. Esse no o caso de organizaes sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo.

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratgicos da cidade foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidados) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidado.

Diversos autores propuseram distintas solues para organizaes pblicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.

Exemplos:

Passos (2004) perspectiva Fiduciria: relaciona-se com a reduo de desperdcios e desvio de recursos pblicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

Pedro (2004) inclui a Misso da Organizao como objetivo final.

Muller (2001) perspectiva Social.


Questes

1. (98730) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Balanced Scorecard

Julgue o prximo item, referente a adminis-trao geral e pblica

Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratgicos da organizao.

()Certo()Errado

2. (102226) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Balanced Scorecard

Acerca de gesto estratgica, julgue o item a seguir.

O balanced scorecard determina as iniciati-vas ou os planos de ao a ser implantados para que os objetivos estratgicos da orga-nizao sejam atingidos.

()

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