nº 391 edição brasil

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Albert Einstein lidera o ranking de hospitais da AL

BRASIL www.americaeconomiabrasil.com.br

No 3

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UNIÃO LAN/TAMCOMO A CHILENA CONSOLIDARÁ SEUS NEGÓCIOS

ENTREVISTA ELIEZER BATISTA“EM INFRAESTRUTURA, RAZÃO ECONÔMICA DEVE PREVALECER”

PREÇO DA INEFICIÊNCIA É ALTO E DIFICULTA A ENTRADA DE EMPRESAS

ESTRANGEIRAS NO PAÍS

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34 AméricaEconomia Setembro, 2010

nesta edição

Seções Portal

Carta ao Leitor

Cartas

Índice de Empresas

Pistas

Negócio Fechado

Opinião – Marcos Troyjo

Movimentos

Opinião – Eduardo Fracchia

I-biz

Clics & Chips

Linha Direta

06 08 10 10 12 14 36 42 55 78 80 82

Negócios Varejo editorial

A guerra entre a loja virtual e a real

Eletrobras

Planos ousados na América Latina

Entrevista

Eliezer Batista, ex-presidente da Vale

Gigante aéreo

A estratégia da LAN na fusão com a TAM

16203238

Debates Bolívia

O milagre econômico de Evo

Investimento direto

Capital estrangeiro em xeque

Brics

China quer impulsionar o setor de alimentos

485256

Finanças Chuva de cartões

Inadimplência preocupa74 Foto

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Ilustração de capa: Julio Ramos

24 Estrangeiros querem o BrasilMercado atrativo não esconde defi ciências

Capa

24

ESPECIAL Saúde Os Melhores Hospitais da América Latina

Brasileiro lidera o ranking

Entrevista

Claudio Lottenberg – presidente do Albert Einstein

Onda de consolidações

O cenário dos planos privados

Mudança de hábito

Tijuana, no México, quer ser sinônimo de saúde

Que venham os gringos

Reforma de Obama pode ajudar o turismo médico

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58

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LEIA NO PORTALEDIÇÃO: AINÁ VIETRO ([email protected])

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Siga o site da AméricaEconomia no Twitter: twitter.com/AEBrasil

Violência ameaça o turismo no México e no CaribeA violência no México e no Caribe continua a crescer. Pesquisa divulgada

pela Euromonitor indica que grande parte dos crimes está relacionada

ao tráfico de drogas. Em muitas ilhas caribenhas, as taxas de homicídios

aumentaram, em 2009; nas Bahamas, foram mais de 82 assassinatos

no período. Jamaica e Trinidad e Tobago também tiveram um aumento

de mortes, com 1.660 e 489, respectivamente. Por conta da violência,

a maioria dos turistas quer ficar longe dessas regiões. Operadoras de

viagens e turismo do país acabam assumindo o trabalho de alertar seus

clientes sobre os riscos ao oferecerem medidas para sua segurança.

Na caronaEm artigo exclusivo para AméricaEconomia, John Edmunds, da Universidade Harvard, afi rma que jovens investidores da Argentina, do Brasil, do Chile, da Colômbia, da Costa Rica e do Panamá acompanham o aumento da atividade econômica mundial liderado pela China e pela Índia e já se preparam para aproveitar as boas oportunidades que esses mercados oferecem.

Ultrapassar fronteirasA D’Pil, rede brasileira de franquias de de-

pilação, planeja abrir, até outubro, a sua

primeira unidade fora do país. O destino

é Buenos Aires, na Argentina, primeira pa-

rada de uma expansão que deve alcançar

futuramente outros países da América La-

tina, como Colômbia e Venezuela. “Traba-

lhamos com um método menos invasivo

do que o da depilação a laser, e com um

custo mais baixo para o consumidor”, diz

Danny Kabiljo, diretor-geral da empresa.

No Brasil, é possível abrir uma franquia da

marca por R$ 75 mil (sem contar o investi-

mento no ponto comercial).

O brasileiro está comprando cada vez mais pela inter-

net. As vendas online somaram R$ 6,7 bilhões nos seis

primeiros meses de 2010, um crescimento de 40% em

relação ao mesmo período do ano passado. A previsão

para este ano é de R$ 14,3 bilhões, o que indica uma alta

de 35% em relação a 2009. Os números são do relatório

WebShoppers, elaborado pela empresa de monitoramen-

to de comércio eletrônico e-bit, com o apoio da Câmara

Brasileira de Comércio Eletrônico. As categorias de

produtos mais pedidos são livros e assinaturas de re-

vistas e jornais. Em seguida, aparecem eletrodomésticos,

produtos de saúde, beleza e medicamentos, equipamen-

tos de informática e eletrônicos.

Sem medo da rede

AE 391 portal V1.indd 2 8/26/10 9:15:56 PM

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Brazil

carta ao leitor


Pulso AceleradoA s empresas chamam de união. Outros dizem fusão. E há quem defi na

como compra. O fato é que o negócio protagonizado pelas companhias

aéreas LAN, do Chile, e TAM, do Brasil, certamente será um dos mais lembra-

dos do cenário latino-americano de 2010. Ao fechamento desta edição, so-

bravam dúvidas quanto ao desenho da nova companhia. Buscamos algumas

pistas sobre as implicações desse negócio, desvendando o histórico da chilena

LAN em sua expansão internacional, em um movimento que confi rma a tese

de analistas de que, em alguns anos, o mercado de aviação comercial será

outro, com o desaparecimento de players e novas consolidações.

Independentemente do termo usado, a união da LAN com a TAM re-

fl ete outra tendência crescente: o interesse de empresas estrangeiras em

fazer parte do gigante mercado brasileiro. No entanto, esse entusiasmo –

demonstrado tanto nas cifras de investimento estrangeiro direto quanto no

movimento de empresários dos mais diversos países nas associações seto-

riais e nos escritórios de advocacia em busca de informações que os ajudem

a entender como o Brasil funciona – não é sufi ciente para encobrir as inefi -

ciências que o país ainda apresenta, principalmente de ordem logística, bu-

rocrática e tributária, e que não são novas. Na reportagem de capa, ouvimos

executivos e especialistas que deram seu ponto de vista sobre o preço – às

vezes alto – da entrada no mercado do gigante sul-americano.

Também medimos o pulso do mercado de saúde da região. O resultado

é o especial que traz o ranking dos Melhores Hospitais da América Latina.

O estudo, exclusivo da AméricaEconomia, chega à segunda edição com um

bicampeão: o Hospital Albert Einstein, de São Paulo. Em um setor no qual

conciliar tecnologia de ponta com redução de custos é um desafi o constante,

o Einstein demonstra, além de uma gestão exemplar, dinamismo em certifi -

cações e intercâmbios internacionais que o coloca na dianteira em um seg-

mento que ganha cada vez mais importância: o do turismo médico. Afi nal,

somente o ritmo de atividade de tantos executivos que perscrutam a região

em busca de bons negócios já justifi ca a atenção dos hospitais para oferecer

serviços com padrões internacionais.

Aproveite a leitura.

José Roberto Maluf

ASSINATURAS Central de AtendimentoTel: 55 11 3512-9492, de 2a a 6a feira, das 9h às 18h.

Site: www.assineamericaeconomia.com.br.

Atendimento: www. assineamericaeconomia.com.br/faleconosco.

Cartas: Rua Ferreira de Araújo, 202 – 12o andar – CEP 05428-000 – São Paulo/SP

Valores de assinatura: Por 1 ano: R$ 96,00 / Por 2 anos: R$ 170,90Pagos em até 5x no cartão de crédito ou em até 3x no boleto bancário (preço válido para as

vendas realizadas pela Central de Atendimento e pelo website da revista).

Exemplares anteriores: solicite diretamente ao jornaleiro.

Em caso de descontinuação da publicação, a Spring Editora-Produtora LTDA. garante aos assinantes desta

publicação a restituição, em reais, da parte do valor já pago correspondente aos exemplares não entregues,

devidamente corrigida monetariamente. Ao fazer sua assinatura, exija a credencial do vendedor e pague sempre

com cheque nominal, mediante recebimento da primeira via de nosso pedido de assinatura.

PUBLISHERJosé Roberto Maluf

CONTEÚDODiretora de Redação: Tatiana EngelbrechtEditora Executiva: Solange MonteiroDiretora de Arte/Projeto Gráfi co: Janaína DinizEditor-assistente: Luís Eduardo LealRepórter: Graziele Dal-BóEditora do Site: Ainá VietroRevisão: Assertiva Produções EditoriaisProdução Gráfi ca: Eduardo KepplerInfografi a: Anna Luiza Aragão Colaborador: Denis S. Cardoso (assistente de arte)

COMERCIALIZAÇÃO Diretor Executivo: Eduardo ColturatoExecutivos de Contas: Nagibe José Adaime – [email protected]ério Ferreira – [email protected] Gomide – [email protected]

MARKETINGMarcia Leonardi, Elisangela Silva e Rafael Borsanelli

ADMINISTRATIVO/FINANCEIROGerente Financeiro: Edison Arduino

CIRCULAÇÃOGabriela Beraldo

Pré-impressão: First PressPeriodicidade: Mensal (Setembro de 2010)CTP, impressão e acabamento: IBEP Gráfi ca

Circulação auditada por:

SPRING EDITORA-PRODUTORARua Ferreira de Araújo, 202, 7o andar – CEP: 05428-000 São Paulo/SP – Tel.: 11 3097-7666Site: www.springcom.com.brE-mail: [email protected]

AMÉRICAECONOMÍA INTERNACIONALDiretor: Elias Selman CarranzaVice-presidente Executiva: Gloria Landabur C.Diretora Internacional de Marketing: Mica Selman Diretor Editorial: Felipe Aldunate M.Editores: Fernando Chevarría (Lima), Juan Pablo Rioseco e Víctor Herrero (Santiago), Karen Correa e Pamela Velasco (Guaiaquil)Diretor de Arte: Álvaro Araya Urquiza Editor de Fotografi a: Miguel CandiaDiretor de Circulação: Marcial DelcortoGerente de Produção: Constanza del Río Moreno

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais)Diretor: Jaime Contreras SoriaPesquisador Sênior: Andrés AlmeidaAnalista: Paulina Saavedra, Catherine Lacourt e Evelyn Quezada

AMÉRICAECONOMIA.COMDiretor de Estratégia Digital: Rodrigo GuaiquilEditor: Lino Solis de Ovando

ESCRITÓRIOSBuenos Aires: +5411 4383-8410 Cidade do México: +5255 5254-2400 Costa Rica: +506 225-6861Lima: +511 610-7272 Miami: +305 648-9071 Panamá: +507 271-5327Santiago: +562 290-9400 Uruguai: +5982 901-9052

Chairman: Robert R. Paradise

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A DÉCADA PERDIDA - I Na última edição, vocês enfatizaram a

perda de competitividade do México (“A

Década Perdida”, AméricaEconomia No

390, agosto, 2010). Na minha opinião, es-

ses problemas se devem à falta de acordos

entre os três principais partidos políticos

(PRI, PAN e PRD) para aprovar as reformas

estruturais de que o país necessita. Esses

problemas serão herdados pelo presiden-

te que tomar posse em 2012. Infelizmen-

te, a oposição no México sempre tornou

a vida do presidente de turno impossível.

Que bom seria se nossos partidos políticos

se guiassem mais por seu amor ao Méxi-

co que por seus interesses partidários.

RAMÓN SERRANO-BÉJAR

CIDADE DO MÉXICO, MÉXICO

A DÉCADA PERDIDA - IIO esporte predileto desta revista é criti-

car o México. Meu país passou pelo verão

mais seco dos últimos 60 anos, pelo vírus

da gripe A(H1N1), pela recessão dos Esta-

dos Unidos, pela queda de produção e pre-

ços do petróleo, pela guerra contra os car-

téis da droga e pela redução das remessas

dos mexicanos que vivem nos EUA. Ainda

assim, crescemos 8% no segundo trimes-

tre. Pergunto se, caso países como Chile,

Brasil e Argentina tivessem vivido metade

do que passamos em 2009, não estariam

hoje em ruínas. Os indicadores econômi-

cos mostram um mercado interno forte,

reservas internacionais recordes, orça-

mento equilibrado, a infl ação mais baixa

da OCDE (Organização para a Cooperação

e Desenvolvimento Econômico) e uma

renda per capita que nem o Brasil tem.

CHRISTIAN ABARCA

CIDADE DO MÉXICO, MÉXICO

MULHERES AO PODERMuito boa a homenagem que vocês fi -

zeram às executivas latino-americanas

(“Damas de Diamante”, AméricaEcono-

mia Nº 390, agosto, 2010). É uma coleção

de histórias inspiradoras que refl ete o pa-

pel das mulheres dentro das empresas.

Mas ainda falta muito: a presença das

mulheres nos conselhos de administra-

ção ainda é baixa.

SUSANA BULNES – LIMA, PERU

Os números referem-se à primeira vez em que as empresas são citadas em cada reportagem.

AFP Habitat S/A 15

AG2 15

Air France 39

Alemana 60

Allergan 53

Amazon 16

Amil 69

Aracruz 25

Arcor 27

Azul 42

Banchile Invers. 41

Barnes & Noble 18

BCP Securities 25

Bimbo 27

BM&FBovespa 43

BNP Paribas 28

Borders 18

Boston Scientifi c 53

BP 14

Bradesco Saúde 69

Bradesco 15, 29

BrasilAgro 57

Braskem 12

British Airways 42

Caixa Seguros 69

Casa Saba 29

Cemex 44

Cleary Holdings 14

Clínica Bíblica 61

Clínica Las Condes 60

CMPC 25

Consultoria Foco 76

Copa D’Or 71

CPM Holdings 15

Crusoe Foods 25

D’Pil 6

Data Popular 76

Demarest & Almeida 27

Deutsche Bank 15

e-bit 6

eCentry 78

Economática 39

Ecopetrol 14

Eletrobras 20

Embraer 42

Euromonitor 6

Fasa 29

FedEX 42

Femsa 27

Fnac 17

Fundación Santa Fe 60

Fund. Valle del Lili 61

Gerdau 14

GOL 42

Golden Cross 69

Google 79

Grupo Ángeles 62

Grupo CCR 14

Grupo Globo 12

Helibras 42

Henkel 45

Herbalife 44

Hologic 53

Horwath 72

Hosp. Gen. Medellín 61

Hosp. Sírio-Libanês 71

Hospira 53

Hosp. Albert Einstein 59

Hospital das Clínicas 60

Hospital Paulistano 69

Insper 59

Itaú Unibanco 75

Itaú 45

JBS-Friboi 12

Jealsa Rianxeira 25

Klabin 25

KLM 39

LAN 38

Leal Santos 25

Livraria Cultura 17

Lufthansa 78

Masisa 27

Mater Dei 71

Medial 69

Medicasur 62

Merril Packaging 53

Microsoft 80

Milpo 14

Moody’s 49

MSC Bionegócios 57

MTM 79

Naxentia 40

NET 12

Odontoprev 70

PDVSA 44

Petrobras 20, 71

Philips 62

Polycom 80

Pró-Cardíaco 69

Publicis 15

Qualcomm 78

Record 18

Riachuelo 78

Rod. Int. do Oeste 14

Samsung 80

Santander 21

SinoLatin Capital 57

Sky Airlines 41

SLW 40

SRC 15

Suzano 25

Talisman 14

TAM 38

Techint 27

Telmex 27

TempAssist 69

Tenaris-Techint 44

Totvs 15

TozziniFreire 27

Vale 33, 44

Vision Brazil 27

Vivo 78

Votorantim Metais 14

ZTE Brasil 78

AE 391 cartas ind empresas V1.indd 2 8/27/10 5:41:16 PM

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Rápido no gatilho

PUBLICAMOS “Antes de entrarmos no período eleitoral,

em junho, essa questão deve estar resolvida, com a lei

aprovada”, aposta o deputado federal Arnaldo Jardim,

coordenador do grupo de trabalho responsável pela

apresentação da proposta da Política Nacional dos Re-

síduos Sólidos (PNRS) na Câmara. (“O Velho não Espera”,

AméricaEconomia No 387, maio, 2010)

O NOVO Não foi tão rápido como Jardim esperava, mas, depois de quase duas décadas tramitando no Congresso, a PNRS foi sancionada em agosto pelo presidente Lula. Entre as novidades da nova lei está a “logística re-versa”, que obriga os fabricantes, distribuido-res e vendedores a recolher embalagens usadas. A medida é válida para mate-riais agrotóxicos, pilhas, baterias, pneus, óleos lubrificantes, lâm-padas e eletroeletrônicos.

PUBLICAMOS Até o fecha-

mento desta edição, a JBS-Friboi

havia adiado o lançamento da

oferta de ações no Brasil. Ante-

riormente, a JBS-Friboi já tinha

anunciado a prorrogação de

abertura de capital da JBS USA

nos Estados Unidos, alegando

contexto desfavorável. (“Sem

Descanso”, AméricaEconomia

No 386, abril, 2010)

O NOVO Em agosto, a JBS-Friboi chegou à conclusão de que não terá condições de abrir capital neste ano, em parte por causa da situação da econo-mia dos EUA, que ainda afasta investidores. Tal decisão de-verá custar US$ 300 milhões à empresa, que é o valor da mul-ta prevista em contrato com o BNDES, caso o frigorífico não conseguisse abrir capital nos EUA até dezembro.

PUBLICAMOS Outra definição para a atuação das empresas de telefonia

no setor de TV a cabo no Brasil é o Projeto de Lei 29, emperrado no Congresso

Nacional, que prevê que estrangeiros podem ter o controle de uma empresa

de TV paga, ponto que abriria caminho para o mexicano Carlos Slim tomar o

controle da NET das mãos do Grupo Globo. (“Todos Ligados”, AméricaEcono-

mia No 387, maio, 2010)

O NOVO A Embratel marcou para o dia 9 de setembro um leilão no qual pretende comprar todas as ações preferenciais da NET, num negócio que poderá superar os US$ 4,5 bilhões. Dessa forma, a empresa poderá deter a integridade das ações da operadora que não dão direito a voto, esperando a mudança da lei para ter de vez a propriedade da NET.

Demorou, mas sancionou

Não foi dessa vez

MÁQUINA VERDEPUBLICAMOS Há três anos, a Braskem

anunciou o desenvolvimento de um plásti-

co de etanol de cana-de-açúcar. Uma unida-

de industrial com capacidade para produzir

200 mil toneladas por ano está sendo pro-

jetada para entrar em operação no último

trimestre, em Triunfo (RS). (“Aposta Global”,

AméricaEconomia No 389, julho, 2010)

O NOVO Em agosto, a petroquímica fechou contrato com várias usinas de etanol para garantir o abastecimento de sua fabricação de resina verde. A estima-tiva é a de que a empresa consuma 700 milhões de litros de etanol ao ano, para uso químico.

2

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Setembro, 2010 AméricaEconomia 13

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Dada a largada

PUBLICAMOS Mesmo que na Bolsa de Santiago não existam só torcedores do Colo-Colo, desde junho de 2005, todos acompanham o time de perto, quando este emitiu suas ações, depois de três anos financeiramente quebrado. Ressuscitar o clube não foi tarefa fácil. (“Gol na Bolsa”, AméricaEconomia No 334, dezembro, 2006)

O NOVO A história se repete, agora, na Colômbia. Um grupo de investidores trabalha para que o clube Millionarios, um dos mais importantes do país, consi-ga entrar na bolsa de valores antes do fim de 2010. O clube, em bancarrota, foi comprado por apenas US$ 12,7 milhões. A ideia é convertê-lo em um dos mais modernos da região. A nova sociedade anônima espe-ra o aval do Instituto Colombiano para o Esporte e da Superintendência Financeira para sair ao mercado.

PUBLICAMOS A ideia da Sonda Prockwork é posicionar a empresa em infraestrutura de TI e complementar a oferta. “Queremos fortalecer nossa posição na área fiscal e buscamos duas novas plataformas”, afirma Luiz Carlos Felippe, presidente do Conselho de Administração da Sonda. (“Linha de Frente”, AméricaEconomia No 385, março, 2010)

O NOVO A empresa segue seu objetivo à risca. Em agosto, anunciou uma parceria de sua subsidiária Sonda Software com o IOB, especializa-do em informações contábeis e tributárias. A aliança foca, entre outros, em soluções e serviços para a inclusão do PIS/Cofins e do livro Ciap (Con-trole do Crédito do ICMS do Ativo Permanente) na Escrituração Fiscal Digital (EFD), que será obrigatória para as empresas a partir de 2011.

PUBLICAMOS Trata-se de uma situação paradoxal, pois foi uma crise – a do petróleo, nos anos 70 – que levou a Camargo Corrêa a buscar novas oportunidades fora da esfera estatal. Mas a crise está levando a empresa a voltar seu radar novamente para o setor pú-blico. Enquanto, em 2005, apenas 20% de seu negócio de engenha-ria e construção estava vinculado a projetos estatais, em 2008, esse percentual já era de 30%. (“Plano de Obras”, AméricaEconomia No 373, março, 2009)

O NOVO Um consórcio lidera-do pela Camargo Corrêa ganhou a construção da represa La Bar-rancosa-Cóndor Cliff , na provín-cia argentina de Santa Cruz. O anúncio foi feito pelo Ministério de Planejamento do país. A obra envolverá investimentos de US$ 4 bilhões e terá capacidade de geração de 1.740 MW, o equiva-lente a 16% da atual produção de energia elétrica do país.

PUBLICAMOS O anúncio da licitação prévia da Usina de Belo Monte, depois de mais de 20 anos de negociações, poderá significar outros 11,2 mil MW nessa conta de geração de energia, com investimen-tos estimados em R$ 16 bilhões. (“Sinal de Alerta”, AméricaEconomia No 385, março, 2010)

O NOVO O consórcio Norte Energia, responsável pela construção da hidrelétrica, anunciou que pre-para um aporte de R$ 560 milhões até o fim do ano para começar a obra. Sinal de que agora vai? Não necessariamente, já que o início das obras ainda depende de licença prévia do Ibama.

Mais um no time

Ah, o fisco

No vizinho

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negócio fechado


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GERDAU

Controle totalA Gerdau concluiu a aquisição do capital total da colom-

biana Cleary Holdings, controladora de unidades de pro-

dução de coque metalúrgico e de reservas de carvão na

Colômbia. A siderúrgica pagou US$ 57 milhões por 49,1%

da companhia. Em fevereiro de 2008, a Gerdau já tinha

adquirido 50,9% da Cleary.

VALOR: US$ 57 MILHÕES

BP

Venda na ColômbiaA petroleira britânica BP vendeu seus

ativos na Colômbia à estatal colombia-

na Ecopetrol, que ficará com 51%, e ao

grupo canadense Talisman, que

deterá os outros 49%, pelo valor

de US$ 1,9 bilhão. A operação,

que ainda deve ser aprovada

por órgãos reguladores, tem

previsão de ser concretizada

até o fim deste ano.

VALOR: US$ 1,9 BILHÃO

VOTORANTIM METAIS

Foco na mineração

GRUPO CCR

Na pistaO Grupo CCR, um dos maiores grupos privados de concessões de infraestrutura da Améri-

ca Latina, comprou o capital social total da Rodovias Integradas do Oeste, responsável pela

administração de seis trechos de rodovias em São Paulo, num total de 515 quilômetros de

extensão. Segundo comunicado do CCR, “a conclusão da aquisição está sujeita às condi-

ções previstas no contrato, como a autorização do poder concedente e a liberação das ga-

rantias prestadas pelos vendedores e/ou seus afiliados a credores da Rodovias Integradas

do Oeste S.A”.

VALOR: R$ R$ 1,28 bilhão

A Votorantim Metais adquiriu 16,4% da

Milpo, terceira maior mineradora de zin-

co do Peru, que também produz cobre,

prata e chumbo. O negócio envolveu

US$ 420 milhões. Com a compra, a Voto-

rantim passa a deter o controle da Milpo,

com mais de 50% das ações. No Peru, a

brasileira também opera uma fundição

de zinco chamada Cajamarquilla, com

capacidade para produzir 320 mil tone-

ladas de zinco metálico por ano.

VALOR: US$ 420 MILHÕES

negocio fechado V1.indd 2 8/26/10 9:23:34 PM

$$$

$$$$$$

$$Setembro, 2010 AméricaEconomia 15

Ilust

raçã

o: D

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oso

BRADESCO

Mais capitalDepois de comprar a partici-

pação do Deutsche Bank na

CPM Holdings, o Bradesco tor-

nou-se o sócio majoritário da

companhia. Indiretamente, o

banco também assumiu o con-

trole da empresa de tecnolo-

gia de informação CPM Braxis.

O Bradesco, que já tinha 49%

da CPM Holdings, agora passa

a deter 74,92% do seu capital

votante e total. Outros acionis-

tas da CPM Holdings são o fun-

do Gávea, do ex-presidente do

Banco Central, Armínio Fraga,

e o Alothon Group.

VALOR: NÃO

INFORMADO

CCHC

Leilão de açõesA Câmara Chilena da Constru-

ção (CCHC) vendeu 14% da par-

ticipação que possuía na admi-

nistradora de fundos de pensão

AFP Habitat S/A. Por meio de um

leilão, foram negociadas 140 mi-

lhões de ações, pelas quais a Câ-

mara recebeu US$ 119,6 milhões.

A CCHC decidiu vender parte de

seu controle acionário para le-

vantar capital para um novo fun-

do de investimento, segundo o

jornal local El Mercurio.

VALOR:

US$ 119,6 MILHÕES TOTVS

Compra da SRCA Totvs anunciou a compra da SRC Serviços em Informáti-

ca por R$ 43 milhões. A companhia detém ativos relaciona-

dos à operação das empresas Logistics Solutions Ltda., Fu-

tura Soluções em Finanças Ltda., Acton Desenvolvimento

e Consultoria de Negócios Ltda., SGP – Solução de Gestão

de Pessoas Ltda. e Autus Desenvolvimento de Sistemas

Ltda., todas franquias de desenvolvimento de softwares

aplicativos ligados à marca Datasul.

VALOR: R$ 43 MILHÕES

AG2

França à frenteA Publicis, maior consórcio de publicidade da França, adquiriu

a agência brasileira AG2. A decisão faz parte da estratégia do

grupo francês de reforçar sua presença nos mercados conside-

rados de forte crescimento. Segundo comunicado da Publicis, a

agência, com sede em São Paulo, emprega 170 pessoas. O valor

da transação não foi informado.

VALOR: NÃO INFORMADO

1 110

1 11000 01 0

AE 391 negocio fechado_pg2.indd 3 8/26/10 9:20:52 PM


NEGÓCIOS Varejo

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VAREJISTAS BUSCAM A MELHOR ESTRATÉGIA DE VENDAS PARA O BOM E VELHO LIVRO DE PAPEL, ÀS VÉSPERAS DE UMA TRANSFORMAÇÃO HISTÓRICA

A situação é real: em uma livraria virtual, o leitor descobre

um título há muito tempo acalentado, novo em folha,

por uma fração do preço de capa. Como o livro é bastante

pesado – tem mais de mil páginas –, o consumidor resolve ir à loja

da mesma rede para evitar os custos de remessa. Ao chegar, estra-

nha o fato de a seção estar às moscas. Pergunta então ao vendedor

pelo livro que havia visto no site por cerca de R$ 35,00. O vendedor

responde que, na loja, sairia por R$ 149,90. No dia seguinte, o leitor

volta para a tela do computador, com o cartão de crédito em mãos, e

descobre que o mesmo livro passou a custar R$ 89,90. Coça os olhos,

mas tudo é verdade: o preço do mesmo livro de mil páginas podia

variar até quatro vezes, dependendo do local de compra – loja ou

internet – e do dia da pesquisa.

A cena kafkiana ilustra a crescente infl uência do comércio

eletrônico na estratégia de vendas de grandes varejistas para se-

duzir os consumidores de um tradicionalíssimo bem cultural no

limiar de uma mudança histórica, e que não se limita ao canal de

compra. Leitores digitais, como Kindle e iPad, prometem transfor-

mar, ao longo dos próximos anos, o ancestral hábito de armazenar

livros em prateleiras. Nos Estados Unidos, a livraria virtual Ama-

zon, detentora do modelo Kindle, já vende mais conteúdo autoral

eletrônico do que suas respectivas versões em capa dura. “Há es-

timativas de que, em 2015, 25% do mercado norte-americano será

dominado pelos eletrônicos. Mas há muito para acontecer nesse

nicho. Estima-se que a Amazon perca de US$ 2 a US$ 5 por unidade

Duelo das prate eiras

LUÍS EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO

AE 391 varejo livros.indd 2 8/26/10 9:25:32 PM


da versão eletrônica, quando comparada ao

livro de papel”, afi rma Sérgio Herz, diretor

de Operações da Livraria Cultura, rede va-

rejista de São Paulo que vem se expandindo

para cidades como Porto Alegre, Campinas,

Brasília e, proximamente, Salvador.

No Brasil, entretanto, o foco ainda está

no impresso. Enquanto os livros eletrônicos

começam a se insinuar nas lojas, os vare-

jistas aprimoram suas estratégias físicas e

digitais para aproveitar, da melhor forma

possível, o momento de expansão vivido

pelo mercado, graças ao aumento do po-

der aquisitivo da população, inclusive da

chamada nova classe média. “No Brasil, as vendas de livros

pela internet só não crescem num ritmo mais rápido do que

o atual por causa da falta de investimento

dos varejistas em tecnologia e navegabili-

dade. As empresas ainda priorizam as lojas

físicas e, em alguns casos, há um overloop

[sobreposição] entre canais de venda, que é

indesejável, por confundir o consumidor e

desmotivar o vendedor”, avalia o professor

de Estratégia e Gestão de Operações do

Varejo da Fundação Instituto de Adminis-

tração (FIA), Lemilson Almeida.

DISPUTA ACIRRADADescontos, promoções-relâmpago e bonifi -

cações transformaram-se em ferramentas

habituais para fi delizar a clientela do livro tradicional, seja

na internet ou na loja convencional, numa batalha em que

sobram faíscas. “Vender o mesmo livro pela in-

ternet mais barato do que na loja é como cobrar

pedágio do cliente que se dispõe a sair de casa. É

uma estratégia que considero pouco inteligente”,

diz Herz, da Livraria Cultura, que trabalha com

bonifi cações para clientes frequentes, seja na

internet ou nas lojas físicas.

Embora a Cultura esteja na internet desde

1995, pretende continuar a priorizar os pontos

de venda físicos. “Seguimos apostando na so-

brevivência das livrarias como uma experiência

prazerosa. Há inúmeros clientes que vêm tomar

o café da manhã aqui e acabam saindo com um

livro ou um CD”, acrescenta o diretor da Cultura,

que faturou R$ 270 milhões em 2009, ano em que

18% de suas vendas foram online.

Já a francesa Fnac, que chegou ao Brasil em

1999, mantém a estratégia de oferecer, nas lojas

físicas, descontos de 20% sobre o preço mínimo

do distribuidor para os principais lançamentos

em seus primeiros 30 dias de venda. “Nossa

concepção é a de que a loja virtual e as físicas

são complementares, e não excludentes”, afi rma

o diretor-geral adjunto da Fnac Brasil, Marco

Aurélio Moschella. “A situação de compra é

distinta. O consumidor da internet leva de 24 a

48 horas para receber o livro, paga pela remessa,

enquanto o da loja física pode levar para casa no

momento da escolha. Repassamos ao consumi-

dor o custo menor da internet, quando possível.

É importante lembrar que nem sempre pela

internet sai mais barato”, observa o executivo

da Fnac. “Não tratamos e jamais trataremos livro

como commodity.”

Em 2010, as vendas do site superaram, pela

primeira vez, as das nove lojas da Fnac no Brasil,

consideradas isoladamente. Nos próximos três

Canais de comercialização

Fontes: Fipe, CBL e Snel

Livrarias*

Distribuidores

Porta a porta

Outros

Supermercados

Igrejas e templos

Escolas

Sites de editoras

Feiras do livro

40,18%

Livrarias exclusivamentevirtuais**2,25%

7,57%

0,75%

Bancasde jornal

0,51%

1,41%

1,68%

16,64%

2,91%

2,32%

23,78%*Inclui vendas das livrarias pela internet

**Livrarias que não têm lojas físicas

Produção por área temática

Fontes: Fipe, CBL e Snel * infantil, juvenil e adulta

Didáticos

Literatura*

Religião

Outros

Autoajuda

Dicionários e atlas

Línguas e linguística

Direito

Economia, administração

e negócios

47,55%

11,47%

0,98%

1,29%

1,43%

11,05%

3,32%

3,08%

19,83%

4,7livros

é o consumo per capita no

Brasil, incluindo os didáticos

AE 391 varejo livros.indd 3 8/26/10 9:25:48 PM


NEGÓCIOS Varejo

meses, a rede francesa inaugurará a sua décima unidade no

país, em Belo Horizonte. Livros, por sinal, são os itens mais pro-

curados no site da Fnac, com 18% de participação nas vendas.

Se, por um lado, a concorrência acirrada na internet signi-

fi ca ganhos para o consumidor, em casos extremos desperta

alguma preocupação no setor editorial. “No caso da Record,

identifi camos dois casos de ‘dumping’, em que o livro era ofe-

recido na internet por preço abaixo da venda feita pela edito-

ra, o que distorce a situação, na medida em que uma promoção

desse tipo atrai inclusive livreiros, e não apenas consumidores

fi nais”, explica a presidente do Sindicato Nacional dos Editores

de Livros (Snel), Sônia Jardim, que também é diretora do grupo

editorial Record, sem revelar o nome da empresa responsável

pelo “dumping”. “Outro ponto importante é que a margem

do livro de maior vendagem ajuda a custear o investimento

feito nos livros de menor saída. O livro que vende paga a conta

daquele que não vende tanto.”

Seja como for, mesmo que no Brasil o livro digital demore

a se difundir, a tendência é a de que as compras se concen-

trem cada vez mais nas estantes digitais. “Considerando

apenas o mercado dos Estados Unidos, a Amazon já vende de

20% a 30% a mais do que o faturamento conjunto da Barnes

& Noble e da Borders, as duas maiores redes ancoradas em

lojas físicas”, diz Almeida, da FIA, que acredita que, por ser

um produto homogêneo, “commoditizado”, o livro é candidato

natural ao comércio eletrônico. “As livrarias físicas sobrevive-

rão se buscarem a especialização de acervo e prestarem um

serviço diferenciado ao consumidor.”

Para o especialista em varejo, a Amazon estabeleceu um

novo patamar para a venda de livros e outros itens, que de-

verá ser percebido com mais intensidade no futuro, inclusive

fora dos Estados Unidos. “Eles mantêm 10 milhões de itens

cadastrados, dos quais 8 milhões são livros. Para se ter uma

ideia, no Walmart são 270 mil SKUs (Small Keeping Units), e

em um supermercado brasileiro, em média, 60 mil.” Ou seja,

uma oferta para agradar todos os gostos.

Longa vida pela frente

No Brasil, o livro de papel parece ainda ter longa vida útil pela frente, independentemente do preço e da

forma como seja adquirido. No ano passado, o setor de produção editorial faturou R$ 2,54 bilhões no

país, uma alta de 4,31% em relação a 2008 – sem contar as compras de livros didáticos feitas pelo governo,

que significam 25% do faturamento global do setor. No mesmo período, o número de exemplares vendi-

dos pelas editoras às livrarias cresceu 8,11%, o que demonstra que os ganhos de escala permitiram uma

redução do preço, na passagem da indústria para o comércio, de 3,56%.

De acordo com a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (Snel),

o bom desempenho no ano passado e as perspectivas ainda melhores para 2010 decorrem da combinação

de dois fatores virtuosos. “Nível de escolaridade e renda são determinantes para a leitura – e ambos têm me-

lhorado no Brasil. Ainda estamos na fase de formar novos leitores. Quem não lê no papel, não vai começar a

ler no digital”, diz Sônia Jardim, presidente do Snel.

No ano passado, o maior aumento no número de títulos editados ocorreu na categoria dos livros cientí-

ficos, técnicos e profissionais: 9,07%. “Houve um boom do ensino universitário, tanto quantitativo quanto na

variedade de cursos, o que se refletiu na diversificação de títulos”, explica a professora Leda Paulani, coorde-

nadora do estudo realizado pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) sobre o mercado editorial

brasileiro, feito a pedido da CBL e do Snel.

Outro dado interessante apontado pela pesquisa é a força de um método tradicio-

nal – as vendas por catálogo, porta a porta – que respondeu por 16,64% das vendas das

editoras para o varejo de livros, no ano passado. Nesse grupo, muito presente junto à

nova classe média, despontam empresas como a Avon, especializada em cosméticos,

que abriu espaço em seus catálogos para alguns títulos de ampla aceitação popular.

O caminho para a expansão do universo da leitura, contudo, ainda é longo. De acor-

do com os dados da última pesquisa sobre hábitos de leitura, referentes a 2008, a

média anual de consumo de livros no Brasil era de 4,7 livros por habitante, o

que inclui os didáticos. Houve, porém, avanços: em 2000,

a média era de apenas 1,8 livro per capita.

AE 391 varejo livros V1.indd 4 8/26/10 9:24:43 PM

fato relevantea Grau Gestão de ativos, especializada na gestão de recursos de terceiros (asset management), acaba de anunciar augusto videira, como novo sócio-diretor.

Videira vai agregar valor à equipe de profissionais da gestora com sua experiência no mercado financeiro e ampliar o espaço conquistado.

Com passagens pelo Banco Bozano Simonsen, Banco Santander e pela fram Capital, além de ter sido diretor da feBraBan e vice-presidente da aBBI – associação de Bancos Internacionais, augusto videira tem grande experiência em negociação e em seu currículo consta a participação em várias privatizações, dentre elas Usiminas e BanerJ.

ao lado de Carlos levorin e Álvaro almeida, augusto videira vem para reforçar a filosofia da empresa, que é cuidar e zelar pela preservação do capital do cotista buscando a melhor relação entre risco x retorno.

www.graugestao.com.br

An.Grau Veja 20x26.6.indd 1 8/24/10 9:59 AM


NEGÓCIOS Energia

MUNDODO BRASILPARA O

E la está menos exposta aos ho-

lofotes do que a Petrobras. Seus

defensores, porém, garantem

que esses dias de patinho feio estão

contados. Para 2011, é esperado um dos

maiores passos dessa gigante, responsá-

vel pela geração de 40% da eletricidade

consumida no país. A Eletrobras dará

início aos seus projetos no exterior,

que devem lhe garantir, até 2020, pelo

menos 10% do faturamento.

Considerado o balanço fi nanceiro

do primeiro semestre de 2010, isso re-

USINA DE ITAIPU: AGORA,

OS PLANOS DA ELETROBRAS

SÃO FORA DO BRASIL

presentaria ínfi mos negócios, da ordem

de R$ 170 milhões, já que o lucro da

empresa no período foi de R$ 1,7 bilhão,

revertendo o prejuízo de R$ 2 bilhões

registrado nos primeiros seis meses

de 2009. Mas analistas estimam que

o salto é apenas o começo da escalada

da companhia e que esse percentual

poderá representar cifras bilionárias,

em dez anos.

A aposta fora dos limites territoriais

brasileiros, dizem esses analistas, pode

ser uma forma de tentar compensar a

queda na rentabilidade prevista para

ocorrer após o vencimento de quase

40% de suas concessões, em 2015. A em-

presa terá de fazer esforços para cortar

custos operacionais que estão entre os

mais altos do setor e vencer o desafi o de

cumprir uma carteira de investimentos

de R$ 30 bilhões até 2012, com taxas de

retorno ainda incertas.

“Buscar uma porta de entrada em

outros países, no momento, é a melhor

alternativa para a Eletrobras”, garante

o professor Nivaldo de Castro, coorde-

nador do Grupo de Estudos do Setor

Elétrico da Universidade Federal do

Rio de Janeiro (Gesel/UFRJ), que está

auxiliando a estatal em seu processo de

internacionalização.

O principal argumento, diz ele, é o de

que, no continente americano, a compa-

nhia enfrenta menor concorrência e po-

de obter melhores índices de retorno. “Há

uma facilidade de composição de par-

ELETROBRAS APOSTA NA AMÉRICA LATINA PARA COMPENSAR A QUEDA NA RENTABILIDADE QUE DEVERÁ SOFRER EM ALGUNS ANOS

CRISTINA DOS SANTOS, DO RIO DE JANEIROFo

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AE 391 eletrobras V1.indd 2 8/26/10 9:31:38 PM


cerias para empre-

endimentos locais

ou integrados ao

sistema brasileiro”,

diz o professor, que

tem atuado de ma-

neira bem próxima

na intermediação

entre a Eletrobras e

os negócios poten-

ciais, especialmente

em países vizinhos.

Com exceção da

Colômbia, diz ele,

todos os países da

América do Sul têm

uma “crise energé-

tica endêmica”, por

conta do aumento

da oferta abaixo da

demanda.

No total, já exis-

tem pelo menos 100

projetos identifica-

dos, que podem che-

gar a 30 mil MW po-

tenciais. De acordo

com o superinten-

dente de Operações

no Exterior da esta-

tal, Sinval Gama, esses projetos ainda

estão em fase embrionária e devem

passar por um funil. “Claro que nem tu-

do é viável. Não vamos entrar em todos

[os projetos]”, diz.

MAPA DO TESOUROSegundo Gama, entre os projetos mais

avançados está o que prevê a constru-

ção de cinco usinas hidrelétricas no

Peru, com capacidade para gerar 6,5 mil

MW. Tanto esse projeto quanto possí-

veis empreendimentos na Argentina e

na Nicarágua se mostram viáveis para

começarem a ser construídos já em

2011 (veja acima a lista completa).

Castro, coordenador do Gesel,

avalia que a atuação da Eletrobras no

exterior engloba três perspectivas: a

construção de hidrelétricas na frontei-

ra, com tratados nos moldes de Itaipu;

usinas no interior do país, para atender

o mercado interno e com a venda do

excedente para o Brasil, como no acordo

com o Peru; e a experiência que deverá

ser implantada na América Central,

com a companhia atuando diretamente

no mercado local.

Além dos países latino-americanos,

a companhia também vem estudando

uma forma de entrar nos Estados Uni-

dos ainda em 2010, por meio da aquisi-

ção de usina hidrelétrica ou eólica, ou

ainda de alguma parceria com uma

empresa de linhas de transmissão. “A

parte boa de atuar nos Estados Unidos é

que, com US$ 60 milhões, já dá para ad-

quirir uma porcentagem de 5% em uma

usina”, comenta o superintendente.

pendências que começaram a ser resol-

vidas na companhia. A maior delas foi o

lançamento de suas ações como ADR na

Bolsa de Valores de Nova York, além do

pagamento dos dividendos que devia

há algumas décadas.

Na mesma linha da prima, a Petro-

bras, a Eletrobras lançou pela primeira

vez em sua história um planejamen-

to estratégico, no qual previu inves-

timentos de US$ 30 bilhões até 2012,

isso ainda sem considerar a vitória à

frente do consórcio que arrematou o

megaempreendimento de Belo Monte.

Estimativas conservadoras acreditam

que os valores podem chegar a US$ 100

bilhões em dez anos.

PEDRA NO CAMINHONo âmbito do processo de internacio-

nalização, o plano prevê a realização

de estudos de viabilidade para investi-

mentos em usinas que gerem até 18 mil

MW, grande parte em países vizinhos

ao Brasil, e linhas de transmissão com

extensão em torno de 11 mil quilôme-

tros, tendo como prioridade a geração

de energia que possa ser transmitida

para o sistema elétrico brasileiro, além

da integração dos sistemas de energia

elétrica da América do Sul.

No relatório intitulado “O Gigante

se Move” , analistas do setor elétrico do

banco Santander, no entanto, apontam

que os custos médios com pessoal na

holding Eletrobras aumentaram cerca

de 60% em quatro anos (de 2005 a 2009).

A baixa efi ciência, somada ao fato de a

companhia ter de enfrentar, em 2015,

a renegociação de contratos com boa

parte de suas concessionárias, na opi-

nião do analista Márcio Prado, que as-

sina o relatório, pode comprometer os

investimentos e impedir o avanço em

território estrangeiro.

Para o professor Castro, do Gesel,

essas incertezas são intrigas. “As con-

cessões continuarão sendo rentáveis

porque são investimentos já amortiza-

dos. Não oferecem riscos. E os novos in-

vestimentos, como em usinas do porte

de Belo Monte ou outras que virão por

aí, começarão a gerar renda”, acredita.

18mil MW de geração

terão sua viabilidade estudada pela

Eletrobras

Os primeiros passos para trans-

formar a Eletrobras em uma empresa

moderna e competitiva – e que não

lembre os tempos em que era chama-

da de “Eletrossauro”, expressão criada

pelo falecido economista e ex-ministro

do Planejamento no governo Castello

Branco, Roberto Campos – foi a Lei nº

11.651/08, que autorizou a estatal a

desenvolver novos projetos e realizar

investimentos no exterior. Essa medi-

da foi o marco inaugural do Plano de

Transformação da Eletrobras, que se

seguiu com a criação de uma diretoria

de distribuição, para recuperar a saúde

fi nanceira das distribuidoras federa-

lizadas do Norte e do Nordeste, fonte

constante de prejuízo para o grupo.

A partir daí, o governo traçou a

estratégia para a Eletrobras se tornar

a Petrobras do setor elétrico. Uma ci-

rurgia plástica foi feita na imagem da

companhia, passando pela mudança

do logotipo da empresa, até as inúmeras



NEGÓCIOS Energia

Argentina • Projeto: duas

hidrelétricas

binacionais, na

fronteira, com

capacidade

de 2 mil MW

• Fase: análise de

características

do projeto

• Custo: não

calculado

• Parceria: estatal

Ebisa

• Prazo: indefinido

El Salvador • Projeto: usina hidrelétrica com

capacidade de 230 MW

• Fase: análise concluída em seis meses

• Custo: US$ 700 milhões

• Parceria: ENE


Estados Unidos • Projeto: participação na usina

hidrelétrica com capacidade

de até 300 MW

• Fase: em busca de aquisições

• Custo: US$ 60 milhões

• Parceria: indefinida

• Prazo: aquisição até o final deste ano

PRINCIPAIS PROJETOS DAEletrobras NO EXTERIOR

Uruguai • Projeto: linha de

transmissão de

energia de 500 km

• Fase: em

construção desde

janeiro de 2010

• Custo: US$ 270

milhões, sendo

US$ 60 milhões

para o Brasil

• Parceria: estatal

uruguaia UTE

• Prazo para

conclusão: 2013

Guiana • Projeto: hidrelétrica de 1,2 mil MW para atender

o mercado local e exportar o excedente

• Fase: estudos de viabilidade

• Custo: US$ 4 bilhões, divididos entre sócios

• Parceria: Andrade Gutierrez

• Prazo: estudos previstos para 2011

Nicarágua • Projeto: duas

usinas hidrelétricas,

com capacidade

de 250 MW e

500 MW

• Fase: a análise da

viabilidade técnica

e ambiental será

concluída em

setembro

• Custo: US$ 700

milhões

• Parceria: Queiroz

Galvão


Peru • Projeto: cinco usinas

hidrelétricas, em um

total de 6,5 mil MW

• Fase: estudos de

viabilidade

• Custo: US$ 2,5 bilhões

para a primeira usina,

divididos entre os dois

países

• Parceria: Inambari

(Eletrobras, Furnas e

OAS), Paquitztapango

(Engevix), Tambo 40

(Andrade Gutierrez),

Tambo 60 (Eletrobras),

Mainique (Odebrecht)


Costa Rica • Projeto: duas

hidrelétricas (230

e 500 MW)

• Fase: estudos

concluídos em 2010

• Valor da obra:

US$ 900 milhões

• Parceria: estatal ICE

• Prazo: 2014

Colômbia • Projeto: uma usina hidrelétrica com

capacidade de 2,3 mil MW

• Fase: no aguardo de decisão do governo

colombiano sobre a licitação. Há sete companhias

no páreo: uma colombiana, uma chinesa,

uma coreana e quatro brasileiras.

• Custo: US$ 3 bilhões


• Prazo: 2017

Venezuela • Projeto: linha de transmissão de

energia de 1 mil km de extensão

• Fase: parado

• Custo: não calculado



“Se vamos ou não construir essas

usinas dependerá de estudos de viabili-

dade fi nanceira e ambiental”, garantiu o

presidente da companhia, José Antonio

Muniz, ao anunciar o plano de investi-

mentos, afi rmando que a empresa não

investirá sozinha em nenhum projeto

no exterior. “Vamos ter sempre sócios e

a engenharia fi nanceira será estudada

caso a caso”, disse, acrescentando que

há ainda uma “condicionante jurídica

para que os projetos internacionais

saiam do papel: a existência de trata-

dos aprovados pelos congressos dos

países envolvidos”.



NEGÓCIOS Capa

Quanto vale oshow?

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BRASIL ATRAI COMO NUNCA O INTERESSE DE ESTRANGEIROS, ÁVIDOS PELO CRESCIMENTO DE SEU MERCADO. MAS AS INEFICIÊNCIAS DO PAÍS AINDA COBRAM UM ALTO PREÇO DE ENTRADASOLANGE MONTEIRO, LUÍS EDUARDO LEAL E AINÁ VIETRO, DE SÃO PAULO, E CARLOS TROMBEN, DE SANTIAGO

AE 391 materia capa V2.indd 2 8/27/10 7:07:34 PM


O feito será digno de comemoração. Em setembro, de-

pois de oito meses instalada no Brasil – e de dez anos

da primeira intenção de fazê-lo, na época abortada

pelas difi culdades encontradas para transformar-se em um

distribuidor –, a empresa espanhola Jealsa Rianxeira, fabri-

cante de pescados enlatados, espera faturar suas primeiras

vendas em reais. “Um recorde, segundo alguns bancos que

contatamos, que estimaram nosso início em dois anos”, diz

Sidnei Rosa, diretor-geral da afi liada no Brasil.

Para isso, a Jealsa, presente em mais de dez países, teve de

se valer de uma ginástica operacional. Até que saiam todos os

registros exigidos para a importação do seu produto, previsto

só para o fi nal do ano, a Crusoe Foods – criada aproveitando a

nacionalidade brasileira do líder das operações no Chile – fez

parceria com a Leal Santos, do Rio Grande do Sul, que fornecerá

a matéria-prima e irá embalá-la sob a marca da Crusoe.

Muito trabalho? “Sim. Pelo que converso com afi liadas de

outros países, parece que a burocracia lá é menor. Se, por um

lado, essas difi culdades são boas, pois servem de barreira para

novos concorrentes, por outro, é complicado esperar tanto para

começar a faturar e gerar empregos – no caso, para cerca de 300

vendedores”, diz Rosa. “Mas o mercado vale”, conclui, afi rman-

do que o plano da Jealsa, que faturou 390 milhões de euros em

2009, é conquistar, num prazo de dois anos, 5% do mercado

brasileiro de pescado enlatado, que hoje é de R$ 1,2 bilhão, com

estimativa de crescimento de 8% ao ano, segundo Rosa.

A história da Jealsa refl ete a repetição de uma antiga e irô-

nica dinâmica brasileira: a de oferecer um grande e atraente

mercado a importadores, fabricantes

e investidores, cobrando de entrada o

preço de suas também gigantes inefi -

ciências, deixando o interessado sem

ter para onde correr. O dinamismo do

país em meio à atual crise econômica

mundial parece ressaltar ainda mais

os contornos do território brasileiro no

planejamento estratégico de diversas

corporações. Porém, apesar da popula-

ção na casa dos 190 milhões, de uma

nova classe média com crescente afl u-

ência, da infl ação controlada e da rela-

tiva estabilidade nos últimos 15 anos,

a locomotiva sul-americana ainda desperta dúvidas que se

espraiam da complexidade de seu sistema tributário aos en-

traves burocráticos e à precariedade da infraestrutura local.

“Hoje, todos querem fazer negócios com o Brasil”, comenta

o executivo de uma empresa mexicana instalada no país, que

não quis se identifi car. “O problema é que, com as defi ciências

que o país tem, corre o risco de não conseguir atrair o inves-

timento direto para as áreas que lhe interessa”, afi rma. “Eu,

por exemplo, pensaria mais de duas vezes em transferir uma

fábrica para cá, levando em conta o custo de contratação de

mão de obra e a falta de desoneração de bens de capital.”

SUTIS BARREIRASA experiência de fazer negócios com

o Brasil leva muitas empresas estran-

geiras a defender que o país ainda man-

tém reservas a importações, num in-

centivo dissimulado para que invistam

em uma operação local. Sob esse ponto

de vista, exportar para o Brasil em

bases relevantes seria mais problemá-

tico do que optar por produzir a partir

do país. Walter Molano, analista do

BCP Securities, banco de investimentos

norte-americano, cita o caso da CMPC,

fabricante chilena de papel e celulose. Há quatro anos, a

fi lial de cartolinas da empresa foi acusada de vender abaixo

do custo pela Suzano e pela Klabin, entre outras fabricantes

reunidas na Bracelpa, a associação do setor.

No fi nal de 2009, a CMPC comprou os ativos da Aracruz

no Rio Grande do Sul, tornando-se uma das maiores produ-

toras de celulose do mundo – e, ao fi nal, passou a integrar a

Bracelpa. “Tudo consiste em instalar-se no país, conquistar

sócios brasileiros, comprar matéria-prima local e se submeter

às regras do jogo”, diz Molano, em Santiago. “É um sistema

desenhado para produzir essa situação.”

56a

é a posição do Brasil no último ranking

de competitividade do WEF

SIDNEI ROSA, DIRETOR-GERAL DA

CRUSOE FOODS: LONGA ESPERA

PARA COMEÇAR A FATURAR

2



NEGÓCIOS Capa

No caso da Jealsa, o plano é, no médio prazo,

unir a parceria no Sul ao investimento em uma

fábrica local. “Estamos avaliando Rio de Janeiro,

Recife ou Fortaleza, para estar mais perto dos

consumidores do Norte/Nordeste e reduzir custos logísticos”,

conta Rosa. Segundo o executivo, essa diversifi cação ainda

traria outras vantagens: blindar-se de um risco de desabaste-

cimento por problemas nos portos, bem como das mudanças

de humor do governo de turno. “Agora virão as eleições, e

não sabemos o que poderá acontecer, o que poderão alegar.

Em abril, já elevaram nossa taxa de importação de 12% para

32%”, afi rma.

Para Vera Thorstensen, que por 15 anos assessorou a

missão brasileira em Genebra, na Organização Mundial de

Comércio (veja entrevista na pág. 30), essa visão de que o

Brasil seria um país protecionista é um erro – tais variações

tarifárias, no seu entendimento, estão dentro do previsto.

“Hoje, a média aplicada pelo Brasil está em torno de 10,4%,

absolutamente razoável em comparação com os outros países

em desenvolvimento”, diz. “Na OMC, existem a tarifa aplicada

e a consolidada. O Brasil nunca perfura a tarifa consolidada

(a tarifa máxima permitida pelas regras da OMC) que, para

o produto industrial, é de 35%. Ou seja: o país tem total liber-

dade de variar até esse limite.”

35%é a tarifa máxima que o Brasil pode aplicar ao importar produtos industriais

LOGÍSTICA DEFICIENTE E CARA E EXCESSO DE BUROCRACIA:

FATORES QUE CONSPIRAM CONTRA OS NEGÓCIOS

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NA MIRA DOS INVESTIMENTOSProblemático ou não, o fato é que o país tem conseguido

aumentar a atração de investimentos diretos. Da América

Latina, por exemplo, vieram de grandes grupos mexicanos

e chilenos, como Telmex, Femsa, Bimbo, CMPC e Masisa, a

uma geração anterior de empresas, como as argentinas Ar-

cor e Techint. Em agosto, a Bimbo, por exemplo, inaugurou

a sua sétima unidade produtiva no Brasil, a primeira em

Minas Gerais, no município de Contagem. A fabricante de

pães e bolos chegou ao país em 2001, com uma estratégia de

aquisições, e agora planeja ganhar participação, ampliando

o alcance geográfi co no Brasil – terceiro maior mercado da

empresa, atrás de México e Estados Unidos. “O grupo está

muito satisfeito com o desempenho da economia brasileira e

aposta no crescimento, favorecido também pelo aumento da

renda”, diz o gerente de Novos Negócios da Bimbo do Brasil,

Alvaro Marchi.

Segundo o último relatório mundial da Conferência das

Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD),

o investimento estrangeiro direto no país, entre 2007 e 2009,

somou US$ 105,59 bilhões, cifra superada apenas pelo Méxi-

co, que participa do Nafta,

a zona de livre comércio da

América do Norte, com os

EUA. Além disso, no mais

recente Relatório de Com-

petitividade Global, elabo-

rado pelo Fórum Econômico

Mundial (WEF, na sigla em

inglês), referente ao biênio

2009-2010, o Brasil aparece

na posição 56 entre 133 paí-

ses pesquisados. No estudo

anterior, fi cou em 64.

“O Brasil melhorou mui-

to nos últimos anos quanto à

estabilidade jurídico-regula-

tória”, diz Amaury Júnior, di-

retor da Vision Brazil Gestão

de Investimentos, citando,

entre outros fatores, a Nova

Lei de Falências. “O problema

está quando se gera qualquer

instabilidade no marco regulatório de um setor, pois pode

contaminar os outros”, diz, citando como exemplo situações

novas, como a exploração do pré-sal e mudanças de regras,

como a recente aprovação pelo governo da limitação à venda

de terras brasileiras a estrangeiros ou a empresas brasileiras

controladas por estrangeiros a, no máximo, 5 mil hectares.

“Regulamentar é necessário, ninguém diz o contrário. O

problema é mudar o que estava estabelecido. É como voltar

atrás”, concorda Mario Roberto Nogueira, sócio do escritório

de advocacia Demarest & Almeida.

Bom, mas nada fácilPosição de países da região no estudo Doing Business, que considerou 183 países

Fonte: Banco Mundial

País Posição geral no ranking

Abrir um negócio

Contratar funcionários

Pagamento de tributos

Comérciotransfronteiriço

Colômbia

Chile

México

Peru

Panamá

Uruguai

Argentina

Paraguai

Brasil

Equador

Bolívia

Venezuela

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121

166

VELHOS PROBLEMAS“Para ampliarmos a integração, os fl uxos comerciais e os

investimentos diretos, é preciso reduzir o custo Brasil e

as exigências burocráticas. Ainda persiste na região uma

fi losofi a burocratizante, com resquícios de incompetência

e corrupção”, avalia o embaixador Marcos Azambuja, vice-

presidente do Centro Brasileiro de Relações Internacionais (Ce-

bri), ressaltando que os problemas causados aos investidores

e exportadores não são uma exclusividade brasileira.

“A cultura da América do Sul sempre foi a de Estados que

deveriam criar barreiras e não facilitar as trocas. Ainda expe-

rimentamos alguns resquícios dessa tradição de substituição

de importações que prevaleceu por tantos anos na região, sob

a infl uência das ideias da Cepal [Comissão Econômica para a

América Latina e o Caribe]”, observa.

Para a advogada Shin Jae Kim, sócia da área de Inves-

timentos Estrangeiros da TozziniFreire Advogados, houve

avanços, nos últimos três anos, na disponibilização por

diversos órgãos do governo de informações, pela internet,

aos investidores – e uma melhor compreensão, por parte dos

estrangeiros, de que o Brasil opera dentro de marcos legais

defi nidos. “Mesmo assim, seria importante existir algo como

A cultura da América do Sul sempre foi a de dificultar

o comércio, diz o embaixador Marcos Azambuja

AE 391 materia capa V2.indd 5 8/30/10 11:24:14 AM


NEGÓCIOS Capa

uma agência de investimentos, que funcionasse como uma

porta de entrada e fi zesse a ponte com as diversas áreas do

governo envolvidas com o investimento estrangeiro.”

A preocupação é compreensível. Diversos escritórios de

advocacia relatam difi culdades quando se transita entre os

municípios, estados e União em busca de certidões, cadastros e

outros documentos essenciais à regularização de um negócio.

Um investimento de interesse de determinado estado pode so-

frer com a relativa indiferença de uma repartição do governo

federal, para a qual o projeto não tem a mesma prioridade.

PESO DOS IMPOSTOSAlém do peso da burocracia, há outros fatores que contri-

buem para que a decisão sobre negócios no Brasil seja bem

mais ponderada do que um impulso de Carnaval. A primeira

grande questão é a carga tributária – não apenas o volume de

tributos, mas a complexidade do sistema brasileiro. “É difícil

avaliar ativos levando em conta aspectos fi scais”, comentou

Daniel Hage, analista do banco BNP Paribas, em evento na

capital paulista.

“Os estrangeiros demoram para compreender. Se você

conversar sobre planejamento tributário, ele vai entender

como algo natural a ser levado em conta ao se decidir sobre

o investimento em um determinado país, em determinadas

condições, quando comparadas às de outros

países. Mas se você explicar que planejamen-

to tributário envolve, no Brasil, uma varieda-

de de diferenças relacionadas a impostos em

três níveis, a situação se complica ainda mais

para quem está acostumado com sistemas

tributários bem mais cartesianos”, explica o dirigente de uma

empresa latino-americana.

A consequência da barafunda tributária é clara aos

olhos de quem vem de fora: incerteza e dispêndio de energia

na manutenção de departamentos jurídicos custosos. O

planejamento tributário é parte decisiva de uma estratégia

bem-sucedida no Brasil. Ainda que muitos tributos tenham

sido, em alguma medida, simplifi cados, o sistema continua

consumindo uma quantidade desproporcional de tempo.

Segundo relatório do Banco Mundial, a gestão tributária das

empresas no Brasil consome em média 2,6 mil horas anuais –

desempenho pior que o da Bolívia, de 1,08 mil horas/ano.

População na casa dos 190 milhões de habitantes e aumento da classe média atraem investidores

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O peso e a complexidade da carga tributária começam

no momento do investimento, ao se tributar bens de capital.

No exterior, o investimento costuma ser desonerado, e o

governo se torna “sócio” do projeto

em um momento posterior, quan-

do o empreendimento passa a ser

operacional. O economista-chefe do

Bradesco, Octavio de Barros, defende

que o próximo presidente retome

uma proposta defendida no passado

pelo então ministro da Fazenda An-

tonio Palocci, hoje um dos principais

colaboradores da candidata líder nas

pesquisas, Dilma Rousseff. “O gasto

público precisa crescer abaixo da

expansão do PIB nominal. Essa ideia

tem de ser formalizada – e nada me-

lhor do que o primeiro ano de gover-

no para aprovar esse tipo de ideia”,

disse Barros, em evento recente, em

Belo Horizonte.

“No Brasil, a gestão tributária é

parte do core business”, reforça Enri-

que Cibié, membro do conselho administrativo das chilenas

Fasa e Masisa. Grande player do mercado de farmácias no

Chile, a Fasa, que foi adquirida pela mexicana Casa Saba,

viveu maus momentos no Brasil. Foram quatro anos de luta

pela sobrevivência diante de um dos efeitos mais daninhos

das altas tributações: a evasão fi scal. A empresa não contem-

plou a grande fragmentação do varejo farmacêutico no Brasil

– e mesmo a informalidade –, o que forçou a saída do grupo

chileno do país, com perdas de US$ 10 milhões.

INFRAESTRUTURA FRÁGILA infraestrutura é outro nó. “O Brasil cresceu muito nos

últimos anos, e a infraestrutura não é adequada”, diz Juan

Carlos Pinto Ribeiro, representante do Proméxico, agência

de promoção comercial do governo mexicano, em São Paulo.

“Carregamentos param nas aduanas, e os problemas só se

resolvem enviando ofícios às autoridades”, ressalva Ribeiro.

“Não temos planejamento voltado à melhoria de nossa

competitividade sistêmica. Falta desenvolvimento às ferro-

vias, as hidrovias são subutilizadas, as rodovias estão mal

conservadas, há falta de estrutura nos portos, que, ainda

por cima, são caros”, acrescenta o

dirigente de uma companhia latino-

americana com presença no Brasil.

“Como temos defi ciências na compe-

titividade sistêmica, a tendência é a

de que as matérias-primas que o pa-

ís produz sejam processadas no ex-

terior, fazendo com que se agregue

valor fora, onde for mais barato.”

“É natural que a empresa leve

pelo menos dois ou três anos apenas

para entender como funciona o Bra-

sil. O foco não pode estar no curto

prazo”, avalia Carlos Rodriguez, côn-

sul comercial em São Paulo e diretor

da Proexport, a agência de promoção

das exportações da Colômbia. Rodri-

guez avalia, contudo, que o esforço

vale a pena. “As vantagens da escala

mais do que compensam eventuais

difi culdades com regras, que, por sinal, existem em qualquer

lugar”, afi rma o diretor da agência colombiana.

CUSTOS EM ALTAComo tudo o que está na moda, o Brasil é um país caro. O custo

dos carros, dos aluguéis de escritórios e dos voos domésticos

é superior ao da maioria dos países vizinhos.

“Com a apreciação do real, fi cou ainda mais caro pro-

duzir a partir do Brasil em escala global, principalmente

se levarmos em conta que países como a China mantêm o

câmbio artifi cialmente desvalorizado para aumentar a com-

petitividade de suas exportações”, diz fonte de uma empresa

latino-americana no Brasil. “Aqui, temos uma legislação

social à frente do próprio desenvolvimento econômico. No

Brasil, está se discutindo agora a semana de 40 horas de

trabalho. Para o trabalhador brasileiro, a cada real recebido,

o empregador arca com R$ 1,50 em encargos obrigatórios e

voluntários [150% de carga]. Já na Finlândia, os encargos são

de 76%, e, nos EUA, de 46%.”

Outro ponto fundamental é o custo de capital, ainda

elevado quando comparado à média internacional, mesmo

considerando as reduções verifi cadas nos últimos anos e o pa-

pel signifi cativo desempenhado pelo BNDES (Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico e Social) nos fi nanciamentos

de longo prazo. No Brasil, uma empresa investment grade –

portanto, de primeira linha – tem custo de capital entre 8%

e 8,5% ao ano – no Chile, uma empresa semelhante arca com

custo anual entre 4% e 4,5%.

Ou seja, mais um desafi o que o Brasil deve enfrentar para

garantir a qualidade do investimento que chega ao país.

2,6mil horas anuais é o quanto uma

empresa consome em média em sua gestão tributária

no Brasil, desempenho pior

até que o da Bolívia

6



NEGÓCIOS Capa

P or mais de 15 anos, Vera Thorstensen acom-

panhou a ação do Brasil no GATT (Acordo

Geral de Tarifas e Comércio) e na OMC (Or-

ganização Mundial do Comércio), em Genebra. De

volta a São Paulo há poucos meses, onde lidera a

criação do Centro de Comércio Global na Fundação

Getulio Vargas, ela defende que o Brasil “é um bebê”

no uso de instrumentos antidumping e deveria

focar-se em multiplicar seus acordos comerciais,

sobretudo com países do hemisfério norte.

SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

AméricaEconomia O Brasil é visto internacionalmente como protecionista? Vera Thorstensen Era, mas a fase cepalina [relacionada à

Cepal – Comissão Econômica para a América Latina e o Ca-

ribe, e ao modelo de substituição de importações] fi cou para

trás há muito tempo. O Brasil está mais aberto, atrai muito

investimento. O pessoal fala “ah, o Brasil não tem tratado de

investimento estrangeiro de proteção”, mas isso é irrelevante.

Quando a economia está estável, o investimento vem.

AE A senhora acha que o país exagera no uso de instru-mentos antidumping? Vera Acho que usa pouco. Se comparado a outros países

emergentes, é um bebê. Eu fi co preocupada quando o governo

consegue um antidumping com monopólio, pois isso não é

salutar para a economia. Mas é um instrumento legítimo, e

deveria ser muito mais usado.

AE O que a senhora acha do interesse da OMC em inves-tigar a ação do BNDES? Vera O BNDES já tem sido objeto de interesse dos membros

da OMC desde os anos 1990, porque ele vem crescendo. Eu

imagino que o que pode ser questionado em teoria é se o setor

ao qual o BNDES deu recursos começa a exportar. No restante,

depois da crise de 2008, todos os países recorreram a políticas

contracíclicas, e por isso não vejo a OMC criar problemas com

o Brasil. Ainda mais porque, no nosso caso, nossa capacidade

de fi nanciamento é limitada, e o único banco que fi nancia a

longo prazo é o BNDES.

AE O Brasil perde com a pouca dinâmica na negociação de tratados comerciais? Vera O OMC tem 267 acordos notifi cados, e a informação

Sem PROTECIONISMO

de mais 200 em negociação. O grosso se concentra na região

da Ásia. No caso do Brasil, o problema se chama agricultura,

porque é o setor mais protegido do mundo. Então, fi ca mais

fácil casar com a Índia do que casar com o Brasil. Ainda assim,

o país precisa negociar mais, e não só tratados Sul-Sul. Tem de

ser Norte-Sul. Por quê? Antes, o tema central das discussões

eram tarifas, mas hoje elas, em geral, estão baixas. O foco

passou para o câmbio, as barreiras técnicas [TBT e SPS]. Para

estas, as regras da OMC são muito leves, e são elas as que

estão sendo mais discutidas nos acordos regionais. Eles estão

criando novos blocos de regras, determinadas pelos grandes

compradores, como os EUA. Ou seja, são milhões de itens que

estão sendo determinados, e o Brasil está totalmente fora da

discussão, isolando-se.

AE E a China, é uma ameaça? Vera Hoje, minha percepção é a de que a China, com sua polí-

tica de câmbio, está minando o sistema de regras da OMC e in-

centivando a desindustrialização em países emergentes.

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DEBATES Entrevista

Planejamento racional

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A os 86 anos, o engenheiro Eliezer Batista, lendário ex-presidente da Vale, considera que a mate-

mática é a linguagem que não pode ser perdida de vista quando se trata de analisar a realidade

e planejar o caminho para o futuro, sem os desvios do discurso e do cálculo político. Em entre-

vista, ele explica por que a racionalidade econômica ainda é o melhor instrumento para que temas como

a integração da infraestrutura na América do Sul passem do terreno das intenções para o dos ganhos

concretos. “Abaixo da linha do Equador, tudo está de cabeça para baixo, inclusive a lógica”, diz, em inglês,

com bom humor poliglota e a percepção de que, apesar das difi culdades, existem avanços.

LUÍS EDUARDO LEAL, DO RIO DE JANEIRO. FOTOS: ISMAR INGBER

AméricaEconomia Em 1996, o se-nhor desenvolveu um estudo sobre a infraestrutura como fator de in-tegração e desenvolvimento para a América do Sul. Anos depois, os 12 países do subcontinente fi rmaram a IIRSA (Iniciativa para a Integração da Infraestrutura Regional Sul-Ameri-cana). Conseguimos avançar?Eliezer Batista O documento original,

feito para o presidente Fernando Hen-

rique Cardoso [quando Batista era seu

assessor direto], é muito bom, conceitu-

almente. Depois, foi se transformando.

Tínhamos a pré-condição de não po-

litizar o assunto, mas foi exatamen-

te isso o que aconteceu. Politizaram e

burocratizaram. Vendemos isso para a

Corporação Andina de Fomento (CAF),

cuja contribuição não foi muito impor-

tante e que, por sinal, ajudou muito a

politizar. Criou-se um organismo esta-

tal que não funciona muito bem. E, mais

tarde, os governos fi caram na condição

de apresentar os projetos que achavam

mais interessantes, sem a consideração

da proposta original de que teriam de

ser economicamente viáveis. O Banco

Mundial dividia a infraestrutura de

forma bastante complicada. Nós resol-

vemos simplifi car, considerando capital

humano e estrutura física, num concei-

to de door to door integrated logistics.

Isso foi entregue ao Fernando Henri-

que, que é uma pessoa muito inteligen-

te. Mas quando você entrega isso para

baixo, para toda uma estrutura estatal,

é diferente.

AE Qual deve ser o papel da logística para a integração regional?Batista Logística é uma noção de custo,

de calcular racionalmente, com diver-

sas variáveis. Não é só transporte – é

transporte, energia, armazenamento,

tudo isso junto. E aí se aplica também

o desenvolvimento sustentável, que é

uma coisa muito mal compreendida

ainda hoje. É preciso eliminar todos

os vícios de nacionalismo, de questões

geopolíticas. Na América Latina, se pen-

sa muito diferente, é inevitável politi-

zar. E, ao se politizar, os projetos deixam

de ser aqueles mais econômicos. Em

integração, tem de se levar em conta

as noções de efi cácia, rentabilidade e

retorno, no prazo mais curto possível.

E com um framework, com fases – não

pode ser “à la diable”. Com a politização,

os projetos viraram a fantasia de cada

um. O Peru com o Acre, porque no mapa

parece perto – então, uma saída para o

Pacífi co. Isso é romântico. A saída mais

econômica para o Pacífi co para atingir

os mercados do Extremo Oriente é pelo

Atlântico, não pelo Pacífico. A partir

do Brasil, você tem de atravessar os

Andes? Não. Pode ser pela África do Sul

também, que é a rota que a gente abriu.

Pelo Norte/Nordeste, há Suez, o canal

do Panamá. Em logística viária, nada

pior do que subir e descer. [A IIRSA] não

é algo de hard thinking, de fazer funcio-

nar racionalmente, dando resultados

econômicos práticos. Fala-se em eixos

bioceânicos – parece espanhol do século

17, coisas “monumentales”.



DEBATES Entrevista

AE O senhor é um observador de longa data do cenário brasileiro e re-gional, marcado por burocracia e ine-fi ciências nos contatos entre o poder público e a iniciativa privada. Qual é a sua percepção nesta década?Batista Houve melhora, mas ainda

não é sufi ciente para satisfazer as duas

partes. Veja bem o valor da função do

tempo. A Teoria do Caos [abordagem

complexa da realidade, baseada em mo-

delos matemáticos não-lineares] é uma

teoria para colocar ordem na desordem,

que é o que nós temos aqui. A primeira

coisa a se fazer é conhecer o valor da

função do tempo. Ou seja, se eu gasto

três anos para tirar uma licença am-

biental para uma hidrelétrica, eu estou

na Idade Média. É difícil vender isso pa-

ra o pessoal. Ninguém está habituado

a trabalhar com números e sua signifi -

cação. O número tem uma signifi cação.

Se você muda a situação, você muda o

número também. Pouca gente pensa

assim. Por isso é que a gente sai de um

atoleiro para outro. A iniciativa privada

melhorou muito, mas, no governo, não

vejo muita melhora, não. A gente ainda

trabalha apenas com três variáveis:

câmbio, infl ação e taxa de juros. Não

sai disso.

AE Existe a crítica de que o Brasil está retornando à condição de exportador de matérias-primas, após ter, a partir dos anos 1970, diversifi cado a pauta comercial com base em manufatu-rados...Batista Se você olhar para a pauta de

exportações, sim. Mas se, por outro

lado, você olhar para o BNDES, [há] um

presidente extremamente inteligente

[Luciano Coutinho] e com políticas cer-

tas. Ele tem de lutar dentro da burocra-

cia interna, o que não é muito fácil. Ele

está com o pensamento centrado em

objetivos alcançáveis e tem feito um

trabalho muito bonito. A economia,

por outro lado, está como a da África no

tempo da colonização europeia, expor-

tando matérias-primas e comodidades,

comodidades essas que todo mundo

sabe fazer também. Então, a minha

vantagem comparativa já desapareceu

nessa altura. Num mundo em que todos

querem adicionar valor, com inovações,

isso tem um fundamento profundo na

educação. Capital humano é a parte

mais importante de tudo isso – da edu-

cação vem o resto. Onde é que vamos

procurar mão de obra agora? Estamos

procurando soldadores até nos Estados

Unidos, temos até soldadores america-

nos aqui. Falta mão de obra qualifi cada.

Por quê? Educação, que está na frente

de tudo.

AE A sinergia com a China consti-tui uma ameaça à industrialização brasileira?Batista A China é um grande mercado

para as nossas matérias-primas, mas é

preciso capitalizar isso para favorecer

a industrialização. Nessa capitalização,

vou aplicar em aço e produtos cada

vez mais sofi sticados, porque, senão,

o chinês vai fazer o que quiser, como

ocorreu com o couro no Rio Grande do

Sul. Primeiro, eles levaram a matéria-

prima, depois, o trabalhador e, por fi m,

o próprio empresário gaúcho, que, hoje,

produz também a partir da China. E

para vender para o Brasil, mais barato.

É isso aí. Extrapole isso para o que você

quiser. Estamos exportando matérias-

primas e perdendo bilhões de dólares

em produtos industrializados para mer-

cados em que já estávamos presentes.

Mercados perdidos para outros, que

entraram depois, mais competitivos.

AE Um dos setores mais dinâmicos da economia atual é o da produção de conhecimento associado à tecno-logia. No Brasil, práticas do passado, como a reserva de mercado, não sur-tiram os efeitos esperados. Há ainda o que ser feito para melhorar nossa posição relativa?Batista O que fabrica o indiano? Não

fabrica chips, fabrica software. Quem

entrou na frente no mercado de TI?

Estados Unidos, Taiwan e Coreia são

grandes produtores de chips. Para com-

petir com eles, você tem de ter uma efi -

ciência brutal. A taxa de obsolescência

nesse setor é muito alta. E há o problema

da mão de obra. Se tivéssemos gente,

como a Índia, estaríamos exportando

software. O DNA brasileiro é bom: temos

muita gente boa, de diversas origens.

Daria para fazer como os Estados Uni-

dos fizeram: eles dão preferência ao

conhecimento, não importa de onde

você venha. O que interessa é o que

você tem na cabeça e o que você pode

realizar – as universidades americanas

são um exemplo. Nós ainda não temos

isso. Ainda temos muitos preconceitos,

resquícios ibéricos, como o patrimo-

nialismo, privilégios e não sei mais o

quê. Eu conheci a Coreia quando era um

montão de ruínas, e veja o que é a Coreia

hoje: um dos países mais adiantados do

mundo em ciência e tecnologia. Para o

exportador de matérias-primas, é muito

melhor, mais fácil, investir menos para

ganhar mais. Esse é o presente, que é

“autoarapucável”, se é que existe, se é

que posso usar essa palavra. No futuro,

ou mesmo no prazo médio, está cavan-

do a própria sepultura. Porque não vai

competir com aquele que está usando

a matéria-prima dele e ainda consegue

vender o produto mais barato.

AE Olhando a situação atual e os de-safi os à frente, o senhor se defi niria como um otimista ou pessimista?Batista Eu sou otimista. Existem duas

defi nições. Não é a do pessimista que

fi nancia o otimista. Vamos chamar de

realistas. Nessa geração nova, nossa,

tem muita gente boa. Muitos já edu-

cados fora. Muitos que fi zemos na Rio

Doce. Como os Estados Unidos fi zeram,

não há nenhuma inovação nisso. Mi-

nha esperança toda é nessa geração

nova, que já é mais entrepreneurial

[empreendedora]. O básico é construir o

básico. Comecar a casa pela fundação e

não pelo telhado. A preguiça bem paga

não constrói nada.



A primeira coisa a se fazer é conhecer a função do tempo. Se eu gasto três anos para tirar licença ambiental para uma hidrelétrica, eu estou na Idade Média



opinião

Ilust

raçã

o: S

amu

el C

asal

E m recente encontro realizado na Sloan School of

Business, a escola de administração de empresas do

MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos

Estados Unidos, debateu-se o aparente sucesso das empresas

e dos países latino-americanos em meio à “Grande Recessão”

que abalou os mercados dos países mais desenvolvidos nos

últimos dois anos. Grandes estrelas do mundo acadêmico

norte-americano, como Richard Locke, diretor do Labora-

tório de Empreendedorismo do MIT, ou mesmo Nicholas

Negroponte, o legendário fundador do MediaLab e da revista

Wired, mostraram-se impressionados com a resiliência e a

criatividade dos latino-americanos e, particularmente, das

empresas brasileiras.

Isso levou o MIT a questionar: será que existe um modelo

de negócios específi co que funciona melhor que os demais

para as empresas que operam no mercado brasileiro?

Para o MIT, as empresas são muito diferentes na América

Latina, e também no Brasil. O estudo da evolução dessas em-

presas ao longo dos últimos 15 anos mostra que, em graus e

aplicações diferentes, podem se identifi car três características

que ajudam a mapear o DNA do sucesso dessas corporações.

A primeira é o que poderíamos chamar de “autodestrui-

ção criativa”. São empresas que entenderam a dinâmica

radical de surgimento e transformação de tecnologias e a

forma como isso afeta seu negócio. A Alpargatas deixou de

ser uma empresa de calçados para se tornar uma empresa

de design e branding; a Petrobras está deixando de ser uma

empresa de petróleo para se tornar um empresa de energia; a

Vale não é mais uma gigante da mineração, mas da logística,

e assim por diante.

São empresas que também destruíram sua histórica

dependência de mercados protegidos para operar em escala

global. Abandonaram noções retrógradas como “clientelis-

mo”, “cartorialismo”, capitalismo paroquial ou fi siológico e se

converteram em verdadeiras usinas de inovação.

Outro traço distintivo dessas campeãs brasileiras é o seu

conservadorismo fi nanceiro. Em meio à sedução de derivati-

vos, IPOs intempestivos, jogadas em mercados futuros, são

corporações que valorizaram o bom e velho balanço patri-

monial. Concentraram esforços fi nanceiramente responsá-

veis, prudentes e tímidos no fi nanciamento externo.

A última característica dessas empresas é que, sem aban-

donar o presente, já estão com olhos voltados para o futuro,

movidas por três condutores: internacionalização, capital

humano e planejamento de longo prazo.

Elas escolheram o caminho da internacionalização, seja

por meio do modelo “empresa-comerciante” (turbinando

exportações e importações) ou do modelo “empresa-rede”

(espraiando a rede de produção e distribuição por todo o

mundo). Esse fenômeno está aumentando o número de mul-

tinacionais brasileiras. Vale ressaltar que há 400 milhões

de pessoas em toda a América Latina e apenas 20 empresas

multinacionais. Na Suécia, existem 8 milhões de habitantes

e 180 empresas multinacionais.

Outra questão para o sucesso do modelo de negócios é o

papel a ser desempenhado pelo Estado. O governo é parte da

solução e parte do problema. Temos de passar do investment

grade para o business grade. O processo de abertura ou fe-

chamento de empresa no Brasil leva, em seu conjunto, mais

de 180 dias. Os mesmos procedimentos, em Cingapura, são

realizados em 72 horas.

Cabe ao governo também liderar a negociação de acordos

comerciais que permitam acesso privilegiado aos mercados

com grande potencial de compra. Ao contrário do que se pode

pensar, o cenário atual pós-recessivo na Europa e nos EUA ofe-

rece mais do que menos oportunidades para fazer avançar as

negociações comerciais. Europa e EUA estão menos arrogan-

tes – e mais abertos a acordos de liberalização comercial.

Ainda que esses apontamentos possam direcionar o ca-

minho para os modelos de negócios mais exitosos no Brasil, a

velha máxima ainda é válida: a gestão de uma empresa será

sempre menos uma ciência – e mais uma forma de arte.

O business grade

MARCOS TROYJO é CEO da Wisekey no Brasil. O artigo resume palestra realizada pelo autor no MIT

(Massachusetts Institute of Technology), Cambridge, EUA

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NEGÓCIOS Aviação

VICTOR HERRERO E JUAN PABLO RIOSECO, DE SANTIAGO, E GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

HERDEIROS DA TAM E DA LAN: FORMAÇÃO DE UM NEGÓCIO COM RECEITA ANUAL DE R$ 8,3 BILHÕES

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NEGÓCIO COM A TAM É UMA DECLARAÇÃO DE VITÓRIA ÀS ASPIRAÇÕES INTERNACIONAIS DA COMPANHIA CHILENA LAN, EM UM MERCADO EM QUE POUCOS PLAYERS SOBREVIVERÃO

O desembarque

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H á três coisas que a família Cue-

to, sócia controladora da com-

panhia área LAN, aprendeu a

fazer muito bem ao longo de mais de

uma década de expansão na América

do Sul: entrar em mercados aéreos es-

trangeiros, apesar de restrições à pro-

priedade e egos políticos locais; garantir

rapidamente o negócio de carga, que lhe

dá respaldo político para se proteger

de ameaças de concorrência desleal; e

esperar pacientemente as oportunida-

des de aumentar sua participação em

cada mercado.

Os Cueto afi naram essas estratégias

de expansão ao longo dos anos e têm

colhido ótimos resultados. Hoje, garan-

tiram a liderança ou a vice-liderança

em negócio aéreo do Chile, do Peru,

do Equador e da Argentina, além de

serem líderes no transporte de carga

em toda a América Latina. E, com algu-

mas modifi cações, estão replicando sua

estratégia no que até agora é sua maior

tacada: a fusão com a companhia aérea

TAM, anunciada no dia 13 de agosto,

criando um gigante do setor, a Latam,

com faturamento próximo dos US$ 8,3

bilhões anuais.

Com isso, o clã dos Cueto está se

associando ao maior operador do Bra-

sil, que controla quase 40% do mercado

do país. Ainda que, até o fechamento

desta edição, os aspectos societários

do negócio não

tivessem sido ex-

plicitados, parte

do mercado con-

siderou a “união”

como uma com-

pra camufl ada por

parte da LAN, o

que foi insistente-

mente negado por

ambas as partes.

“Quem manda na

TAM é a família Amaro, e o acordo prevê

poder de veto em decisões pontuais da

empresa brasileira”, declarou Ignacio

Cueto, gerente-geral da LAN Airlines, a

um jornal da capital chilena.

O certo é que, em nível gerencial,

a chegada da LAN parece bem-vinda.

Desde a morte de seu fundador – o

comandante Rolim Amaro –, em 2001,

a TAM tem acompanhado a entrada

e a saída de vários CEOs. Fechou o se-

mestre com perdas de US$ 117,7 mi-

lhões, segundo estudo da Economática,

mesmo registrando 14,4% de aumento

nas vendas. Sabe-se que a família está

interessada em manter a marca e sua

presença na empresa, mas não deverá

ficar muito envolvida nas operações

diárias. “Eles estão dispostos a ceder a

administração, mas não a companhia.

Querem ganhar efi ciência e dinheiro”,

diz um executivo do setor na América

do Sul, que não quis ser identifi cado.

Assim, essencialmente, a LAN colo-

cará sua experiência de gestão efi ciente,

enquanto a TAM aportará sua polpuda

fatia no segmento

de passageiros no

Brasil, o maior da

América Latina,

e várias rotas in-

ternacionais que

a empresa chi-

lena não possui,

como Inglaterra e

futuros destinos

na África. Ou seja,

uma troca de co-

nhecimento de gestão por participação

de mercado.

É uma situação que cabe como lu-

va nos anseios dos Cueto. Depois de

concluído o negócio, a LAN terá 67% do

capital total da Latam, empresa con-

troladora que será criada a partir da

união de ambas companhias. Já os acio-

nistas da TAM terão 29,33% do capital

da nova empresa. Entretanto, dá-se

por garantido que serão os Cueto que

administrarão grande parte do negó-

cio, especialmente o de carga da TAM.

O CEO da Latam será Enrique Cueto,

vice-presidente executivo da LAN; já

Mauricio Rolim Amaro ficará com a

presidência do Conselho de Adminis-

tração. Ambas as empresas continu-

arão operando suas marcas em seus

respectivos mercados, semelhante ao

modelo de fusão da Air France com a

holandesa KLM.

Se isso altera os ânimos dos brasi-

leiros, o mesmo não passa aos Cueto.

Eles já comprovam experiência nessa

rota. Através da Absa, por exemplo, fi lial

brasileira da LAN Cargo, a companhia

com sede em Santiago já administra

quase 50% do mercado brasileiro de car-

ga. Como? Associando-se a operadores

brasileiros, que, basicamente, colocam

o nome de sua empresa à disposição,

cedendo a administração dos negócios

aos chilenos. “É perfeitamente legal”,

explica um especialista do setor.

67%será o capital da

LAN na nova empresa, a Latam

SERVIÇO DE CARGA DA LAN:

DOMÍNIO DE 37% DO MERCADO

LATINO-AMERICANO

AE 391 lan tam V1.indd 3 8/27/10 5:22:38 PM


NEGÓCIOS Aviação

MODUS OPERANDIAté agora, a estratégia da LAN para en-

trar em mercados aéreos estrangeiros

trouxe bons dividendos – não sem antes

passar por um duro aprendizado, que

inclui greves, arroubos nacionalistas e

ameaça de fechamento de operações.

Como praticamente nenhum país

da região tem política de céus abertos,

até agora a estratégia da LAN tem sido

a de adquirir uma companhia aérea

local com problemas, obter o máximo de

propriedade permitido pela lei e buscar

sócios de baixo perfi l e minimamente

confiáveis para deter o resto da pro-

priedade, que, por sua vez, delegam

o controle e a gestão da companhia

à LAN. Por exemplo, os dois sócios da

LAN na Argentina, que totalizam junto

com a chilena 51% da companhia (o

nível máximo de propriedade para um

estrangeiro nesse país é de 49%, que

a LAN já possui), são ricos advogados

que confi am a gestão da empresas aos

executivos de Santiago. E, caso haja uma

eventual mudança na lei, o operador

chileno já está posicionado no primeiro

lugar da fi la para abocanhar porcenta-

gens adicionais.

Foi com esse mesmo modus operandi

que a LAN ergueu as fi liais LAN Peru e

LAN Equador. Para isso, a empresa chi-

lena não tem pressa: demorou dez anos

para entrar na Argentina, o que ocorreu

em 2005. Agora, no Brasil, também de-

verá saber esperar até a aprovação da lei

que aumenta de 20% para 49% a partici-

pação de estrangeiras no capital votante

de empresas locais. “Essa decisão deverá

ser votada até meados do ano que vem”,

estima Rosangela Ribeiro, analista do

setor de aviação da SLW corretora.

No Brasil, a mudança tem sido vista

como positiva por muitos analistas.

“Inclusive, se já tivesse acontecido, a re-

estruturação da Varig teria sido muito

mais rápida”, diz Vincent Baron, diretor

da consultoria Naxentia, especializada

em reestruturações.

Enquanto isso não acontece, a LAN

navegará testando os limites da lei. Em

seu país de origem, a companhia en-

frentou várias vezes os reguladores por

conta do poder quase monopólico que

tem sobre o tráfego aéreo no Chile. Para

evitar problemas, aprendeu a gerir sua

participação de mercado, permitindo

que seus competidores cresçam, até um

certo limite. “Necessitamos de rivais

para que não nos acusem de monopólio;

mas, se eles chegam a uma fatia de 20%

do mercado, nós os apertamos com ofer-

tas até que eles baixem esse nível”, diz

um ex-alto executivo da LAN, que pediu

para não ter o nome revelado.

No Peru, depois de anos de litígio

com rivais que acusavam a LAN de con-

corrência desleal, fortes brigas com um

sócio minoritário, greves e ameaças de

boicote, a companhia conseguiu se im-

por. Hoje, controla 82% do mercado do-

méstico e 47% do mercado internacional

nesse país, segundo números da LAN.

Na Argentina, já tem 30% do mercado lo-

cal e 17% do internacional. No Equador,

16% do local e 39% do internacional.

82%é a participação da

LAN no mercado doméstico do Peru; na Argentina, é de

30%; e, no Equador, a chilena domina 16% do mercado

local e 39% do internacional

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AE 391 lan tam.indd 4 8/27/10 2:07:22 AM


OBJETIVO DE PESOAnalistas também apontam que um

setor do qual a LAN não descuidará é o

de carga. A LAN Cargo domina 37% do

transporte aéreo de carga da América

Latina, segundo relatório do banco chi-

leno LarrainVial dirigido a investidores.

Seus dois grandes hubs estão nos aero-

portos de Miami e de São Paulo. Além

disso, por meio da fi lial brasileira da

LAN Cargo, a companhia já tem um pé

fi ncado nesse mercado.

Com a fusão, a LAN deverá dispor de

uma fatia ainda mais gorda no maior

mercado da América Latina, já que po-

derá utilizar os espaços disponíveis nos

compartimentos de carga dos aviões da

TAM para transportar mais materiais.

Essa mistura de negócio entre passa-

geiros e carga tem sido o diferencial

da LAN em todas as suas operações.

“Provavelmente, veremos que os aviões

de passageiros da TAM serão utilizados

de forma mais eficiente, otimizando

o transporte de carga quando houver

espaço disponível. Isso signifi cará uma

maior ocupação em nível agregado”, diz

Felipe Mercado, analista da Banchile

Inversiones.

Ao utilizar os aviões da TAM, a LAN

poderá consolidar e expandir suas ope-

rações de carga no Brasil no momento

em que o comércio do país cresce como

poucas vezes visto nas últimas décadas.

“Sem dúvida, agregar essas efi ciências à

operação signifi cará um forte aumento

da carga em peso relativo dentro do

balanço”, diz José Manuel Rebolledo,

ex-presidente da chilena Sky Airlines.

Em 2009, 25% da receita da TAM esteve

relacionada ao segmento de cargas.

Neste ano, espera-se que esse percen-

tual suba para quase 40%, recuperan-

do o nível anterior à crise, que afetou

fortemente o envio de mercadorias na

América Latina.

NEM SÓ FLORESAinda que com vantagens notórias,

analistas acham que, com a fusão, a LAN

estaria correndo risco de perder seu per-

fi l de desempenho operacional sólido e

segurança, já que é uma empresa muito

mais bem dirigida do que a TAM. Desde

1993, só registra lucro, sendo uma das

poucas companhias aéreas no mundo

com esse histórico. Em 2009, sua mar-

gem operacional foi de 13,6%, enquanto

a margem de lucro alcançou 7,6%. Já na

TAM, esses índices foram, respectiva-

mente, de 3,42% e queda de 3,54%.

“É verdade que existe a possibilidade

de que rebaixem a classifi cação da LAN,

mas eu não agiria dessa forma. Ela é a

maior empresa no Peru e no Equador, a

segunda da Argentina e já demonstrou

uma competência que ninguém pode

negar”, diz Respicio Antonio do Espírito

Santo Jr., presidente do Instituto Brasilei-

ro de Estudos Estratégicos e de Políticas

Públicas em Transporte Aéreo (Cepta).

Para muitos, a necessidade estra-

tégica de entrar no maior mercado da

América Latina supera qualquer um

desses riscos. Ou seja, o único risco é

fi car fora do Brasil. Por isso, a família

Cueto está disposta a pagar um bônus

pela fusão. A transação se efetuaria

em ações de ambas as empresas, com

a LAN pagando 0,9 de ação por uma da

TAM. Esse acordo signifi ca que a LAN é

10% mais valiosa que a TAM. De fato,

as ações da LAN na Bolsa de Nova York

foram cotadas, nos últimos meses, 30%

acima das da TAM, signifi cando que

a chilena estaria pagando um grande

prêmio pela compra. Os analistas con-

cordam que é um preço que a chilena

está disposta a pagar para entrar no

mercado brasileiro. “Sacrifi cam no cur-

to prazo para recuperar no longo”, diz

um executivo do setor.

“Está claro que a América do Sul

verá o desaparecimento de companhias

aéreas nos próximos anos, o que reforça

a importância dessa união”, diz Respício,

dando alguns sinais de outras possíveis

consolidações. “Não me surpreenderia

se houvesse uma união entre Azul e

TRIP”, afi rma, em virtude da similarida-

de das frotas, o que também poderia ser

um bom motivo para uma aproximação

entre a GOL e a panamenha Copa, se-

gundo o especialista.

“A indústria aérea tem de ser trans-

formada de um setor baseado na nacio-

nalidade da companhia em uma com

várias transnacionais”, disse Enrique

Cueto em um discurso no Clube Aéreo

Internacional, em Washington, em ju-

nho de 2000. Uma década depois, é o

próprio Cueto quem está atuante para

transformar a profecia em realidade.

VOO DA TAM: COMPANHIA

BRASILEIRA AGREGARÁ

NOVAS ROTAS À LAN

Fusão entre as duas companhias poderá estimular novos movimentos de consolidação no mercado brasileiro,

reforçando a importância desse negócio

AE 391 lan tam.indd 5 8/27/10 2:07:40 AM


movimentos

O megacontrato de 1,9 bilhão de euros fechado com as Forças Armadas brasileiras, no ano pas-

sado, que prevê a entrega de 50 aeronaves EC-725, foi o estopim para a retomada do crescimento

da fabricante de helicópteros Helibras. Até meados de agosto, a empresa já havia comercializado

26 unidades, contra 15 em todo o ano de 2009 (excetuando a compra militar). A meta, segundo o

presidente da companhia, Eduardo Marson Ferreira (foto), é fechar 2010 com um aumento de 50%

nas vendas, em comparação com o ano passado. Para isso, Ferreira está de olho no mercado cha-

mado “para público” (no qual estão a polícia e os bombeiros, por exemplo), que pode se abrir com a

Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. “Os estados estão se aparelhando. Já ganhamos

algumas licitações; achamos que nosso diferencial está no tempo de resposta mais rápido que o

de companhias estrangeiras e nos preços mais competitivos”, afirma. O ramo civil, de aeronaves

executivas, também está nos planos da Helibras, já que foi o que “mais se recuperou depois da

turbulência”, diz Ferreira, escolhido como a Personalidade do Ano no XII Prêmio Aero Magazine. Realizado pela revista de aviação Aero Magazine, o prêmio foi entregue no dia 12 de agosto, em

São Paulo. Entre as companhias homenageadas da noite também estiveram a GOL (melhor com-

panhia aérea brasileira); a British Airways (melhor companhia aérea estrangeira); a FedEX (melhor

cargueira); a Embraer (melhor indústria aeronáutica); e a Azul, como destaque do ano. GRAZIELE

DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

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1

AE 391 movimentos.indd 2 8/26/10 9:36:23 PM


MAIS POR MENOS A BM&FBovespa fechou o primeiro semestre do ano como o décimo maior mercado de IPOs (Oferta Pública Inicial, na sigla em inglês) do mun-do e o nono em captações. Apesar da boa posi-ção, a Bolsa brasileira apresenta uma característi-ca negativa: a grande concentração dos recursos captados em poucas empresas (veja gráfico). Por isso, a instituição quer voltar a promover o Bo-vespa Mais, criado em 2005, mas que até hoje só registrou uma captação de R$ 20 milhões, da empresa Nutriplant, em 2008. “O Bovespa Mais é voltado para captações de até R$ 300 milhões, e atrai investidores que acompanham a constru-ção de valor da empresa no longo prazo”, disse Cristiana Pereira, da diretoria de Relações com Empresas da BM&FBovespa, em evento na ca-pital paulista. Cristiana lembra que os custos da operação da Nutriplant “não superaram 7,1% do total captado” e destaca a importância desse segmento em outros mercados. “O AIM Market, da Bolsa de Londres, tinha 1.235 empresas lista-das em junho, com uma movimentação diária de US$ 174 milhões, e o GEM, da Bolsa de Hong Kong, conta com 174 empresas e volume médio diário de US 84 milhões”, exemplifica. SOLANGE

MONTEIRO, DE SÃO PAULO

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Muito volume...Recursos captados com IPOs no primeiro semestre de 2010*

... mas poucas empresasNúmero de empresas listadas por meio de IPO

Fonte: BM&FBovespa

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O uso do Sistema de Pagamentos em Moeda Local

(SML) nas exportações do Brasil para a Argentina

atingiu o volume recorde de R$ 158 milhões em

junho, de acordo com dados do Banco Central. No

mês seguinte, embora o volume tenha recuado

para R$ 81,8 milhões, houve 267 operações pelo

SML nas vendas do Brasil para o país vizinho, o

maior número já registrado. Para a ex-diretora de

Assuntos Internacionais do Banco Central, Maria

Celina Arraes, que participou da implementação

do sistema, a evolução dos números mostra que

o SML vem atingindo os objetivos. “É um sistema

destinado, em essência, aos pequenos exporta-

dores, com um tíquete médio menor.” Nas impor-

tações, no entanto, a adesão continua bem redu-

zida: em julho, houve apenas quatro operações,

que totalizaram pouco mais de R$ 300 mil. LUÍS

EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO

2



movimentos

As multinacionais latino-americanas estão investindo mais na geração de conhecimento. Essa é a conclusão, quando se compara os registros de patentes em nível doméstico e internacional de 11 grandes empresas da região. Segundo informações da base de dados de patentes Creax, da Bélgica, empresas como as brasileiras Embraer e Vale, a mexicana Cemex e o grupo argentino Tenaris-Techint praticamente duplicaram seus registros de patentes industriais. Já a petrolífera estatal PDVSA, da Venezuela, fez o caminho contrário e reduziu pela metade o ritmo de registro de suas criações. CARLOS TROMBEN, DE SANTIAGO

Patentes em alta

Mesmo não sendo um popstar, o norte-americano Michael

Johnson lota estádios. Ele é CEO da Herbalife, companhia de

produtos de nutrição e controle de peso que recruta vendedo-

res e os organiza em pirâmides de incentivos, formando uma

das maiores redes de venda direta do planeta. Recentemente,

ele reuniu 10 mil pessoas em Lima, em um evento transmitido

ao vivo pela internet e que tinha o objetivo de recrutar novos

vendedores na América Latina. “Buscamos mais distribuidores

por causa do potencial de consumo diário de nossos produtos”,

afirma Johnson. O maior mercado da Herbalife na região – e o

segundo em nível mundial – é o do México, seguido do Brasil. “Em

terceiro, para nossa surpresa, vem a Venezuela, apesar da difícil situação do país”,

diz. A empresa conta com 60 mil distribuidores na América Latina e faturamento

anual de US$ 336 milhões. NATALIA VERA, DE LIMA

ADITIVOS NATURAISFo

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As mais inovadorasEmpresa Área de P&D 1970-1990 1991-2000 2001-2010 Total

Fonte: Creax

Petroquímica

Mineração

Tubos industriais

Siderurgia

Cosméticos

Cimento e indústria

Alumínio e alimentos

Tubos e sistemas de água

Aeronáutica

Biotecnologia, biomineração

Alimentos industriais

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94

92

4.330

PDVSA (VEN)

Vale (BRA)

Tenaris (ARG)

CSN (BRA)

Natura (BRA)

Cemex (MEX)

Grupo Alfa (MEX)

Tubos Tigre (BRA)

Embraer (BRA)

Codelco (CHI)

Bimbo (MEX)

3

4

AE 391 movimentos V1.indd 4 8/26/10 9:34:27 PM

A alemã Henkel – conhecida pela cola Superbonder e por adesi-

vos industriais – quer acelerar seus planos de expansão na Amé-

rica Latina. “Destinaremos mais de 10 bilhões de euros [entre

2009 e 2010] à consolidação de plantas no Brasil, na Argentina,

na Colômbia, no México e no Chile”, diz Julio Muñoz Kampf, presi-

dente da Henkel no Mercosul. No Brasil, o foco está no desenvol-

vimento de projetos para o setor automobilístico. “Em três anos,

a participação da América Latina no faturamento da empresa

saiu de 4% para 6%”, diz. Aquisições no radar? “Sempre busca-

mos oportunidades, mas, hoje, na região, não temos planos de

compra”, afirma Muñoz. SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

FO CO EMERGENTE

In

vestimento global

João Luiz de

Medeiros, diretor de Pri-

vate Banking Internacional do Itaú,

aguardava com expectativa a chegada da

primeira quinzena de setembro. Esse era o perí-

odo previsto para a chegada dos primeiros clientes

ao Banco Itaú Suisse, em Zurique, depois do término

dos processos de incorporação. “Nosso foco é atender

clientes latino-americanos que tenham 2 milhões de fran-

cos suíços em conta”, afirmou. Segundo o executivo, a

escolha do país deveu-se “à forte tradição em gestão de

recursos”, destacando que espera que a nova operação

gere uma carteira de 2 bilhões de francos suíços no

curto prazo. O Private Banking Internacional do Itaú

conta com 9,2 mil clientes, todos latino-america-

nos, sendo 4,5 mil brasileiros, e fechou 2009

com US$ 11 bilhões de ativos sob ges-

tão. SOLANGE MONTEIRO,

DE SÃO PAULO

5



DEBATES Bolívia

RESPONSABILIDADE FISCAL, RESERVAS CAMBIAIS RECORDESE CRESCIMENTO EM MEIO À CRISE MUNDIAL. A BOLÍVIA DE MORALES SURPREENDE ANALISTAS DE TODO O MUNDO

JEAN FRIEDMAN-RUDOVSKY, DE LA PAZ

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DEBATES Bolívia

EvonomiaAs chaves da

A o fi nal de 2009, o ano de maior retração econômica

mundial em décadas, o país mais pobre da América

do Sul, governado por um presidente de retórica es-

querdista, recebia elogios do Fundo Monetário Internacional

(FMI). No ano passado, a economia boliviana cresceu 3,4%, a

mais alta taxa de todo o continente americano. Em 2008, ha-

via registrado um forte desempenho, de 6,1%. Eis que a Bolívia

se transformou no aluno mais aplicado do bloco de países que

compõem a Alba (Alternativa Bolivariana para a América

Latina), liderada pela Venezuela de Hugo Chávez.

O país, que luta para deixar a condição de mais pobre

da América do Sul – alguns estudiosos indicam que já teria

superado o Paraguai em renda per capita –, teve um sur-

preendente desempenho econômico, que resultou de uma

combinação de sorte, engenhosidade administrativa e uma

sólida gestão fi scal, apesar dos estímulos concedidos ao con-

sumo e à produção.

Quando a economia mundial começou a cambalear, em

2008, a Bolívia poderia ter entrado em colapso. Os baixos

preços das matérias-primas eram uma péssima notícia para

um país que obtém com elas 80% de seus recursos. Além dis-

so, sua segunda maior fonte de arrecadação são as remessas

recebidas do exterior, que sempre caem quando há recessão

nos países desenvolvidos. Um em cada quatro bolivianos vive

fora do país, o que signifi cou US$ 1,023 bilhão em remessas

para suas famílias, em 2009 – o equivalente a 5,8% do PIB, a

proporção mais alta da América do Sul.


AE 391 bolivia2 V1.indd 2 8/30/10 11:34:28 AM


COMÉRCIO EM LA PAZ:

GOVERNO INVESTE NO

AUMENTO DO CONSUMO

6%é o crescimento

anual da demanda interna, frente aos

3% antes de Evo

A instabilidade política nas pla-

nícies orientais – região controlada

pela oposição – continua a afetar um

presidente que é popular no resto

do país. Há dúvidas quanto à pos-

sibilidade de manutenção do fl uxo

de investimentos estrangeiros, em

razão da instabilidade política. Adi-

cionalmente às incertezas, os Estados

Unidos revogaram as preferências

comerciais para a Bolívia.

Apesar disso, a economia do país

tem crescido sistematicamente desde

que Evo Morales chegou à presidên-

cia, em 2006. A média anual de cres-

cimento em seu governo é de 5,2%, a

taxa mais alta dos últimos 30 anos.

Grande parte dela se deve aos pre-

ços das commodities, mas a Bolívia

também soube aproveitar melhor a

bonança que outros países da região.

Parte disso por causa da nacionaliza-

ção da indústria de hidrocarbonetos,

em 2006, uma polêmica medida que

obrigou as companhias petrolíferas

que operavam no país a renegociar

os royalties que pagavam ao governo,

aumentando a participação do Estado

no setor de 20% para 80%.

“Antes, o dinheiro ia embora”, diz

Luis Arce Catacora, ministro de Eco-

nomia e Finanças da Bolívia. Isso explica a maior parte do

aumento de receitas fiscais nos últimos anos, que, hoje,

representam 20% do PIB, comparadas à média de 18,7% do

governo norte-americano nos últimos 40 anos. E o governo

boliviano dedicou-se a poupar grande parte desses recursos.

Em 2008, as reservas internacionais equivaliam a 41% do PIB

e, hoje, chegam a US$ 8,4 bilhões, aproximando-se de 47% do

produto nacional. “Hoje, em termos relativos ao PIB, a Bolívia

tem reservas comparáveis às da China”, afi rma Gabriel Torres,

analista da agência classifi cadora de risco Moody’s.

Mark Weisbrot, codiretor do Center for Economy and

Policy Research, um think tank com sede em Washington,

considera que a Bolívia tomou a melhor decisão: “O governo

já havia implementado um oportuno programa de obras

públicas quando estourou a crise. Manteve-o e acrescentou

recursos para estimular a economia”. Em 2008, injetou-se

o equivalente a 6% do PIB em desenvolvimento da infraes-

trutura, em obras públicas e incentivos

ao consumo. No ano passado, os gastos

subiram para 10,1% do PIB.

Depois veio outra diretriz macroeco-

nômica que deu resultados. O governo

tomou a decisão impopular de manter

um sistema de banda cambial. O go-

verno trabalhou para criar confiança

na moeda local (o boliviano) e a regula-

mentou de forma a convencer os agentes

econômicos a desdolarizar parcialmente

as transações. A infl ação aumentou pon-

tualmente em março de 2008, mas o go-

verno resistiu às pressões para reduzir o ritmo de crescimento,

apostando que se tratava de um choque externo causado,

principalmente, pela alta dos preços da energia – e ganhou a

aposta. Hoje, a infl ação está em 0,8%, e a dívida pública baixou

de 84% do PIB, em 2003, para 37%, em 2010.

INFORMALIDADE PERSISTEAinda que não seja fácil obter cifras, é preciso levar em conta

também o setor informal da economia. Estima-se que ao me-

nos US$ 800 milhões dos US$ 5 bilhões que a Bolívia importa

anualmente sejam bens contrabandeados. E a isso se soma

o narcotráfi co. A produção de coca foi, por décadas, uma

constante na economia boliviana, e o governo de Morales

reconhece que se trata de uma batalha contínua.

A Bolívia é o terceiro produtor de coca do mundo e os hec-

tares destinados ao cultivo da folha aumentaram desde que

Evo Morales assumiu a presidência. Entretanto, a alta – que,

2

AE 391 bolivia2 V1.indd 3 8/26/10 9:16:02 PM


DEBATES Bolívia

neste ano, foi de 1% – é mínima, se

comparada a de Peru e Colômbia,

os maiores produtores de coca do

mundo. Um estudo da ONU afi rma

que a política de controle praticada

por Evo Morales está mostrando

resultados, levando a uma diversi-

fi cação dos cultivos.

Mesmo os maiores opositores

de Evo Morales reconhecem seus

acertos. “Considero que a economia

boliviana passa por seu melhor momento desde a crise do ano

2000”, diz Javier Herrera, deputado por Santa Cruz de la Sierra,

do partido Convergência Nacional.

“O verdadeiro motivo de nosso crescimento não é o boom

das matérias-primas”, afi rma Arce, ministro da Economia.

A demanda interna está crescendo ao sólido ritmo de 6% ao

ano, acima dos 2% ou 3% que ocorriam antes de Evo Morales

assumir a presidência. O governo também estimulou o setor

produtivo. Em 2007, criou o Banco de Desenvolvimento Pro-

dutivo, que, no ano passado, ofereceu pequenos empréstimos,

de US$ 10 mil, em média, para cerca de 15 mil pequenos

produtores. Também há a Empresa de Apoio à Produção de

Alimentos (Emapa), que oferece créditos sem juros e compra

mercadorias diretamente dos pequenos e médios produto-

res, que são logo revendidas ao restante da população. Os

resultados foram um aumento de 17%

na superfície plantada por pequenos e

médios agricultores e maior estabilidade

de preços do açúcar, do arroz e de outros

produtos da cesta básica.

O NOVO OUROO futuro dourado da Bolívia talvez tenha

cor prateada. O impressionante Salar de

Uyuni é a maior extensão de sal do mundo

e contém metade das reservas conhecidas

de lítio, o principal componente das bate-

rias para veículos elétricos. Trata-se de um

mercado que, nos próximos dez

anos, deve ter um crescimento

exponencial – e que pode vir a

ter um peso ainda maior do que

o do gás natural na economia

boliviana.

“Temos grandes esperanças

com o lítio, porque pertence ao

povo boliviano”, diz Marcelo

Castro, chefe de operações da

planta-piloto localizada às mar-

gens do salar. Segundo a nova

Constituição do país, a exploração de lítio não pode ser vendi-

da a empresas estrangeiras. A construção da planta está qua-

se pronta e prevê que o carbonato de lítio – a matéria-prima

das baterias – seja produzido a partir do próximo ano. “Mas

já não queremos ser meros exportadores de matérias-primas.

Vamos nos industrializar para assegurarmos plenamente a

utilidade de nossos recursos naturais”, diz Castro.

O governo planeja produzir os compostos químicos de

maior valor agregado, usando o lítio metálico, e algum dia,

inclusive, as baterias e os veículos – um sonho de longo

prazo. As autoridades dizem que estão dispostas a trabalhar

apenas com empresas estrangeiras que se aliem ao Estado.

Alguns economistas temem que esta atitude possa espan-

tar os investidores e que, ao cabo, as imensas reservas de lítio

permaneçam pouco exploradas.

EXTRAÇÃO DE LÍTIO NO

SALAR DE UYUNI E

PRODUÇÃO DE COCA: DUAS

FACES DA ECONOMIA

Em 2007, o governo criou o Banco de

Desenvolvimento Produtivo, que

ofereceu crédito a 15 mil pequenos produtores

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DEBATES Capital externo

à prova POR MUITO TEMPO, O INVESTIMENTO ESTRANGEIRO DIRETO ERA VISTO COMO UM ACELERADOR DO DESENVOLVIMENTO. ESTUDO DA CEPAL QUESTIONA ESSA TESE

RODRIGO LARA SERRANO, DE BUENOS AIRES,

COM LUÍS EDUARDO LEAL, DE SÃO PAULO

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É simples. Se os países latino-

americanos não modificarem

seu enfoque com relação ao in-

vestimento estrangeiro direto (IED),

os ingressos futuros terão um efeito

quase nulo sobre o desenvolvimento

da região. E isso levando em conta que

a América Latina atraiu cerca de US$

77 bilhões em 2009 e mais de US$ 130

bilhões no ano anterior. No Brasil, após

o resultado recorde de US$ 45 bilhões

em 2008, os fl uxos acumulados neste

ano até o mês de junho estão na casa

de US$ 18 bilhões, acima dos US$ 12

bilhões verifi cados no mesmo período

de 2009, de acordo com dados do Banco

Central. A questão, no Brasil, assim

como em toda a América Latina, será a

de combinar fl uxo com a melhoria da

qualidade do investimento, segundo

estudo divulgado recentemente pela

Comissão Econômica para a América

Latina e o Caribe (Cepal).

ALV

AE 391 IED 2 V1.indd 2 8/26/10 9:23:10 PM


benefícios de uma política de atração

de investimentos externos focada no

conceito de valor agregado. A Costa Rica

é um exemplo. Tendo recebido apenas

US$ 1,32 bilhão em IED no ano passado,

o país tem uma política de atração de

investimentos para indústrias de alta

tecnologia, para a produção de apare-

lhos médicos e para serviços exportá-

veis. Em 2009, obteve investimentos

de empresas como Boston Scientific,

Allergan, Hologic e Hospira, além da

chegada da Merril Packaging. Dessa

forma, ingressaram US$ 343 milhões no

setor de manufaturas e US$ 893 milhões

em serviços.

Se esses números forem compara-

dos aos de Chile e Colômbia, fi cam claras

as diferenças nas estratégias. Em valo-

res absolutos, ambos os países tiveram

mais investimentos diretos na indústria

em 2009: US$ 458 milhões e US$ 536

milhões, respectivamente. Mas, ao se

considerar também a categoria recursos

naturais, o resultado é distinto: o Chile

obteve US$ 1,04 bilhão, a Colômbia US$

5,74 bilhões e a Costa Rica, apenas US$ 76

milhões. Não se trata apenas de a Costa

Rica ter, em comparação com o Chile e

a Colômbia, menos recursos naturais.

Nem a Guatemala, nem Honduras ou Ni-

carágua receberam investimento com-

parável em manufaturas ou serviços.

“Empresas transnacionais come-

çaram a deslocar tarefas tecnológicas

para países menos desenvolvidos, como

Índia, China e Irlanda. Nossa região

participa muito pouco, exceto o Bra-

sil”, observa o economista Bernardo

Participação do investimento estrangeiro direto no Brasil (por setor)

* de janeiro a junhoFonte: Banco Central do Brasil

Agricultura, pecuária e extração mineral

2009* 2010*

Indústria Serviços

14,5 %

42,9 %

42,6 % 53 %

31,7 %

15,3 %

Kosacoff, diretor do Centro de Empresa,

Competitividade e Desenvolvimento

(CECD). “Há uma forte presença de in-

vestimentos estrangeiros, determinan-

te para o desenvolvimento econômico,

mas estão concentrados na exploração

do mercado doméstico ou nos recursos

naturais”, acrescenta o economista.

Nos últimos seis anos, toda a Amé-

rica Latina recebeu apenas 197 projetos

de investimento estrangeiro direto em

setores de pesquisa e desenvolvimento

em alta tecnologia. Esses investimentos

tiveram lugar em dez países, com des-

taque para Brasil (39%), México (28%),

Argentina (11%), Chile (9%), Colômbia

(6%) e Costa Rica (3%). Não por coinci-

dência (à exceção do Uruguai), esses

são os países com os melhores centros

educativos e abundância relativa de

pesquisadores na região.

IED no Brasil*

*em U$S bilhões

Jan/Jun2009

Jan/Jun2010

0

5

10

15

2018.172

12.609

Fonte: Banco Central do Brasil

Grande parte dos investimentos que

chegam à região é direcionada às maté-

rias-primas, aos serviços destinados ao

mercado interno e às indústrias de mé-

dia ou baixa tecnologia. “Duas décadas

após a liberalização do IED, a estrutura

produtiva da América Latina e do Caribe

segue caracterizada por pouca geração

e limitada difusão do conhecimento”,

diz a Cepal. “Diversos estudos mostram

que não existe relação direta entre o

IED, a produtividade e o crescimento das

economias receptoras.”

Para o economista Antônio Corrêa

de Lacerda, professor da PUC-SP e ex-

-presidente da Sociedade Brasileira de

Estudos de Empresas Transnacionais e

da Globalização Econômica (Sobeet), são

muitos os desafi os a serem superados

pelo próximo governo para que o Brasil

melhore o perfi l do investimento exter-

no. “Há fatores que colocam o Brasil em

desvantagem, entre os quais o real, que

está muito valorizado. Se nada for feito,

a tendência é a de que o Brasil continue

a receber mais investimentos em com-

modities ou voltados ao mercado inter-

no”, diz Lacerda, que considera a atual

trajetória de défi cit na conta corrente

“insustentável” no longo prazo.

EXEMPLO DE VALORNa avaliação do economista, as inter-

venções pontuais do Banco Central para

evitar uma excessiva valorização do

Real são inócuas se não vierem acompa-

nhadas de uma redução da taxa de juros.

Além de mudanças na política monetá-

ria, será preciso melhorar a competitivi-

dade sistêmica do Brasil (estrutura tri-

butária, burocrática e a infraestrutura)

e defi nir políticas industrial e de ciência

e tecnologia que estimulem o aumento

do valor agregado das exportações. Se

continuar do jeito que está, segundo

Lacerda, o Brasil continuará atraindo

capitais que apenas contribuirão para

sua desindustrialização e para acentuar

seu perfi l de exportador de commodities.

“Não acredito que o próximo governo

vai escapar das mudanças.”

O estudo da Cepal indica que há, na

América Latina, quem consiga extrair

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opiniãoIlu

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ção

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A economia internacional funciona em diferentes ve-

locidades. Os Estados Unidos se reativaram de modo

tênue, e a Europa parece não caminhar para uma

recessão em formato de W (com nova queda antes da recupe-

ração). A China segue como o segundo motor do capitalismo.

Já a América Latina fecha a melhor década das últimas quatro,

com o Brasil na liderança.

A economia argentina insere-se neste mundo pós-crise

com a sensação de que avançou em algumas frentes. Mas,

em comparação com os países mais dinâmicos da região,

perdemos oportunidades valiosas.

O consumo – e não as exportações – tem sido a variável

central do período Kirchner. O investimento segue em marcha

lenta, embora seja equivalente a 20% do PIB. Há setores com

pouca capacidade ociosa e sem projetos de investimento.

A colheita de soja é crucial para se compreender o curto

e o médio prazos. Por causa da soja, não há “brecha externa”,

situação incomum na economia argentina desde a década de

1930. Por outro lado, há desconfi ança diante da infl ação, do ris-

co-país e do pequeno nível de investimento externo direto.

Onde estão as fortalezas? A dívida pública relativamente

baixa, o superávit primário de 1% do PIB, o elevado nível de

reservas, a diminuição da fuga de dólares, um tipo de câmbio

estável e, é claro, a “soja” dão certa solidez ao modelo e tornam

improvável o fi nal típico dos esquemas populistas. A estagfl a-

ção não está no horizonte de médio prazo.

Neste contexto de preços internacionais favoráveis, ainda

que o próximo governo faça correções – que nunca são fáceis –,

podemos seguir crescendo até 2020 a taxas chilenas de 6% ou

7% ao ano, como ocorreu nesta década, à exceção de 2009.

Por outro lado, dada a restrição fi scal, o ideal seria dispor

de um programa fi nanceiro até o fi nal de 2011. O gasto públi-

co, que cresce muito acima da infl ação, explica a debilidade

fi scal, agravada pela falta de crédito no exterior. O emprego

público cresceu cerca de 1 milhão de postos desde 2003, a par-

tir de uma base de 2,2 milhões. Já o emprego privado cresceu

menos de 2% neste ano, com o PIB em alta de 7%.

Em alguns setores, o sistema de preços está muito dis-

torcido, especialmente nos serviços públicos, e a estrutura

de subsídios contribui para

uma imprudente expansão

do gasto público.

A maioria da indústria

(17, de 22 setores) apresenta

défi cit comercial. A corre-

ção cambial será inadiável

no próximo governo. O su-

perávit comercial estimado

para o período 2003-2011,

contudo, é de US$ 120 bilhões. Não há, portanto, o fantasma

da falta de dólares – o resultado agregado mostra números

mais otimistas do que quando se avalia por setor.

Neste inverno, fi cou mais evidente a situação energética

(petróleo e gás). Após oito anos de negação do problema,

haverá custos importantes para fechar a brecha e atender

ao consumo. Já o sistema bancário espera um novo marco

legal, que não seja voluntarista nem contrário ao crédito. O

sistema empresta o equivalente a 12% do PIB (a quarta parte

do que concede um sistema moderno), e os depósitos estão se

dolarizando lentamente.

2011 será de incertezas, pela volatilidade política, o que

deve signifi car mais saída de capitais, infl ação um pouco

maior e crescimento do PIB da ordem de 5%. Também se pode

esperar que 2010 deixe algum dinamismo para o ano seguin-

te. A redução da infl ação e a melhoria da transparência das

estatísticas são tarefas para a próxima administração. A tripla

negação do governo Kirchner – com relação à crise energética,

à magnitude da infl ação e à dimensão da pobreza– destruiu o

bem-estar nesses anos. Esperamos ter aprendido.

2011 será de

incertezas no

país, com a

volatilidade

política

A Argentina pós-crise

EDUARDO FRACCHIA é engenheiro de produção e professor da Faculdade de Administração da Universidade Austral, na Argentina

opiniao v1.indd 3 8/26/10 9:19:58 PM


DEBATES Brics

A CHINA DÁ SINAIS DE QUE SE PREPARA PARA CRIAR UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS DE CLASSE MUNDIAL

RODRIGO LARA SERRANO,

DE BUENOS AIRES

CHINESES GANHAM MAIS E “OCIDENTALIZAM” SUA ALIMENTAÇÃOFo

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PO negócio foi considerado a

maior IPO (oferta inicial pú-

blica, na sigla em inglês) da

história. No dia 13 de agosto, o AgBank,

Banco de Agricultura da China, arre-

cadou US$ 22,1 bilhões de investidores

em Xangai e Hong Kong. Meses antes,

no final de abril, a instituição tinha

anunciado, depois de um acordo com o

Ministério de Agricultura do país, que

abriria uma linha de crédito de US$

17,59 bilhões destinada a empresas

Quem serve

classifi cadas para participar na criação

da “espinha dorsal” de projetos-pilotos

de “industrialização agrícola”.

A relação entre tais fatos será mera

coincidência?

Ao que parece, não. O alto comando

chinês já declarou publicamente sua

decisão de levar o país a uma nova

fase de desenvolvimento econômico.

No começo deste ano, um porta-voz de

Pequim afi rmou que a meta do governo

era conseguir que a China produzisse

à mesa

2

1

AE 391 soja.indd 2 8/26/10 9:27:41 PM


95% dos grãos de que necessita até 2020.

Há fortes indícios de que o país pretende

criar sua própria indústria alimentícia,

verticalmente integrada, capaz de ex-

portar. E, no caso de isso se concretizar,

os países latino-americanos terão de

reagir para não se limitar a exportar

grãos ao gigante asiático e comprar seus

alimentos processados.

DEMANDA VELOZRecurso é o que não falta aos chine-

ses para construir uma engrenagem

agrícola e alimentícia intensiva em

capital. “Hoje, eles não têm a cadeia

agroalimentar completa, mas poderão

consegui-la”, diz, em Buenos Aires, Car-

los Schwartzer, economista especialista

em comércio internacional.

Por enquanto, porém, essa é apenas

uma possibilidade, dentro de um cená-

rio que não está isento de desafi os. Há

pouco tempo, em 2003, a nação asiática

exportou 15,2 milhões de toneladas

de milho. Essa cifra caiu para 172 mil

toneladas em 2009. Parte dos motivos se

encontra nos efeitos de seu crescimento

acelerado. Calcula-se que o país perdeu

de 5% a 6% de sua superfície agrícola

simplesmente por causa do crescimento

de suas cidades, fator ao qual se soma a

mudança da dieta de seus habitantes,

que está se “ocidentalizando”. Isso signi-

fi ca mais consumo de carne vermelha,

lácteos e farinhas processadas.

“O que o governo chinês quer é im-

portar produtos que demandam am-

plas extensões de terra e pouca mão de

obra, como a soja, e produzir o restante,

como frutas e vegetais, em casa”, diz o

mexicano Luis Gómez Cobo, fundador e

presidente do banco de investimentos

SinoLatin Capital, em Xangai.

Hoje, a China é o quarto produtor

mundial de soja, o segundo produtor

de milho e o maior produtor mundial de

trigo. Ainda assim, estima-se que, neste

ano, o país deverá importar 49 milhões

de toneladas de soja para atender à

demanda interna. “Somente para dar

conta da demanda local de soja seria

necessário cultivar 16 milhões de hec-

tares, substituindo o cultivo em 13% das

terras disponíveis na China, de onde ho-

je já saem produtos como cebola, alho,

batata e algodão, pela soja”, diz Cobo. “E

isso não acontecerá tão cedo.”

Por isso, para Francisco Garcés, dire-

tor do Centro de Economia Internacio-

nal do centro de estudos Libertad y De-

sarrollo, “o mercado da China é sufi -

cientemente grande para a oferta de

alimentos da América Latina”. O oti-

mismo de Garcés se baseia na estima-

tiva de que a classe média chinesa se

expandirá dos atuais 200 milhões de

pessoas para 600 milhões até 2025. Ou

seja, literalmente, um Estados Unidos e

meio a mais de consumo no mundo.

Julio Humberto Prata Teodoro, es-

pecialista da BrasilAgro, em São Paulo,

concorda. “Se eles querem ser autossu-

fi cientes em grãos, certamente estão

contando com a produção de empresas

chinesas no exterior.” Segundo Teodoro,

“as possibilidades de que a China se

torne em um exportador de cereais nos

próximos dez anos são praticamente

nulas: o fl uxo de importação de soja

continuará crescendo”.

RISCO INDUSTRIALTal estimativa soa como alívio para o

Brasil e a Argentina, grandes exportado-

res de soja. Mas o que poderá acontecer

com os produtores de alimentos proces-

sados? “É importante que eles tenham

em mente que a China se esforçará para

trabalhar a matéria-prima e gerar valor

agregado em seu território, primeira-

mente para o consumo interno”, diz

Miguel Santiago Campos, especialista

da MSC Bionegócios. Ele afi rma que o

país se move rapidamente em busca

de seu próprio interesse no longo prazo,

enquanto as economias latino-ameri-

canas observam o atual cenário como

uma fotografi a, estático. O risco

é o de que, no futuro, a América

Latina se transforme em um

subssistema político-econômico

inter-relacionado com o gigante

asiático, muito mais dependen-

te do que o aconselhável.

Para evitar esse risco, Ga-

briel Gurovich, gerente geral

da The FoodLinks – associação

de exportadores de alimen-

tos chilenos com operação na

China –, diz que a resposta da

América Latina deveria acon-

tecer em três etapas. Primeiro,

exportando produtos de alto

valor agregado, adaptados ao gosto

dos consumidores chineses. Depois,

desenvolvendo negócios do setor ali-

mentício junto às empresas chinesas.

“Um empresário da indústria de vinhos,

por exemplo, poderia associar-se a uma

engarrafadora na China, reduzindo

custos associados à logística e ao pro-

cessamento”, exemplifi ca. Com isso, se

chegaria à terceira etapa, produzindo

da China para exportar para o mundo.

“Não resta dúvida de que o país é uma

manufatura para o mundo, e, por isso,

devemos estar lá”, conclui.

A CHINA É O MAIOR PRODUTOR MUNDIAL

DE TRIGO. OUTROS GRÃOS, COMO A

SOJA, AINDA DEMANDAM IMPORTAÇÃO

3

AE 391 soja V1.indd 3 8/26/10 9:26:52 PM

ESPECIAL SaúdeESPECIAL Saúde

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SEGUNDA EDIÇÃO DO RANKING DOS MELHORES HOSPITAIS E CLÍNICAS DA AMÉRICA LATINA REFLETE O CRESCENTE INTERESSE DESSAS INSTITUIÇÕES EM COMPETIR GLOBALMENTEANDRÉS ALMEIDA FARGA, AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

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O câncer linfático do presidente

Fernando Lugo passou a ser

uma questão de Estado no

Paraguai. Assim que foi identifi cado,

sua equipe não respeitou fronteiras e

pesquisou entre os melhores centros

médicos da região o lugar em que Lugo

faria a quimioterapia, necessária na

primeira etapa do tratamento. Graças

ao conselho de seu colega, o presidente

Lula, ele foi internado no Hospital Sí-

rio-Libanês, em São Paulo.

Ainda que não exista uma resposta

concreta sobre a evolução do quadro

clínico de Lugo, essa decisão indica uma

tendência crescente na saúde latino-

americana: a disposição dos doentes

de viajar para serem atendidos no me-

lhor hospital que cuide de sua doença

e cuja conta caiba em seu bolso. Essa é

uma das evidências mostradas neste

segundo estudo sobre qualidade hospi-

talar na América Latina, realizado pelo

Departamento de Pesquisa de nossa re-

vista, o AméricaEconomía Intelligence,

com o objetivo de analisar a oferta de

saúde na região a partir de seus princi-

pais fornecedores: hospitais e clínicas,

cuja qualidade pode convertê-los em

referências internacionais.

Nesta edição, o Hospital Albert Eins-

tein, de São Paulo, volta a ocupar o pri-

meiro lugar, com uma atrativa receita de

gestão hospitalar amparada em quatro

pilares: “efi ciência, efi cácia, segurança

do paciente e atenção focada em fazer as

coisas no tempo adequado”, segundo o

próprio presidente do Einstein, Claudio

Lottenberg (veja entrevista na pág. 64).

Em segundo lugar está a Clínica Alema-

na, de Santiago, que também ocupou a

segunda colocação em 2009. São dois

hospitais privados de altíssimo nível e

ótimo desempenho em todos os quesi-

tos avaliados.

NOVO MERCADOCom várias certifi cações no currículo,

um dinâmico intercâmbio com insti-

tuições dos Estados Unidos e de Israel

e um departamento voltado à atenção

ao paciente estrangeiro, o Albert Eins-

tein é o perfeito cartão de visitas para a

cidade de São Paulo, que deseja reforçar

sua posição como destino no segmento

chamado “turismo médico” – que já

movimenta US$ 60 bilhões no mundo

todo e que, nos últimos três anos, atraiu

180 mil pacientes ao Brasil, em busca

de tratamento.

“Temos, no Brasil, preços adequados

e capital humano qualifi cado”, avalia

Carlos Suslik, coordenador do MBA em

Gestão de Saúde do Insper (Instituto

de Ensino e Pesquisa). “Mas o câmbio,

atualmente, está tornando esse negó-

cio menos convidativo”, pondera. Para

o especialista, o momento vivido pelo

mercado brasileiro, de consolidações no

setor de saúde (veja reportagem na pág. 68), bem como o de formação de redes de

hospitais, também poderá impulsionar

o desenvolvimento de novas institui-

ções com qualidade e competitividade

globais. “Elas ganharão musculatura e

efi ciência, para as quais a chegada de

uma nova receita, como a do paciente

estrangeiro, será positiva”, afi rma.

FATOR TAMANHO

Taxa média de infecções gerais intra-hospitalares(*) número de infecções multiplicado por 100 e dividido pelo número de dias de internação

FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

6,4 7,26,8 7,66,6 7,47,0 7,8 8,0 (*)

Hospital grande 6,96

Hospital médio 7,92

Hospital pequeno 7,79

7,55Média geral

REDUZIR O RISCO

Taxa média de infecções gerais intra-hospitalares, segundo posição no ranking (*) número de infecções multiplicado por 100 e dividido pelo número de dias de internaçãoFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

6,4 7,26,8 7,6 86,6 7,47 7,8 8,2 (*)

1º ao 15º lugar 6,97

16º ao 35º 7,95

7,55Média geral

POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO

Número de enfermeiras por cada 10 leitos, segundo tipo de hospitalFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

0,0 20,010,0 30,05,0 25,015,0

Públicos 9,23,9

Universitários 11,37,5

Média geral 15,67,0

Privados 17,77,4

SABER CUIDAR

Percentual médio de enfermeiras com grau universitário, de acordo com a posição no rankingFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

27 353129 373328 363230 3834

1º ao 15º lugar 36,7

16º ao 35º 30,8

Média geral 33,3

Com grau universitárioSem grau universitário

Hospital grande = mais de 20 mil internações/ano; hospital médio = de 20 mil a

15 mil internações/ano; hospital pequeno = menos de 15 mil internações/ano

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ESPECIAL Saúde

O RANKING CRESCEO interesse em participar deste estudo

aumentou de 20 instituições, em 2009,

para as atuais 35. Elas fazem parte de

um seleto grupo de importantes centros

médicos – na região há mais de 20 mil

desse tipo – que, além de estarem na

vanguarda da qualidade, são pioneiros

na transparência de seus negócios, na

hora de exibir seus resultados e atrever-

se a participar de uma comparação

internacional como a nossa.

A cada uma das instituições foi

solicitada uma série de informações

por meio de um questionário. Os dados

foram revisados por nossa equipe de

pesquisa e serviram de base para a ava-

liação de seis grandes indicadores, que

formam o índice de qualidade hospi-

talar: Segurança e Dignidade do Pacien-

te, Capital Humano, Capacidade, Gestão

do Conhecimento, Efi ciência e Prestí-

gio (veja metodologia na pág. 63). A aná-

lise não leva em conta o tipo de proprie-

dade: participam de igual para igual

hospitais públicos, privados, com ou

sem fi ns lucrativos, e universitários.

Além disso, para participar, o cen-

tro médico tinha de oferecer múltiplos

serviços hospitalares em diversos cam-

pos da medicina, o que deixa de fora

aqueles especializados em uma só área.

Esses requerem uma metodologia de

análise diferente.

Entre os destaques desta edição

estão duas estreantes: a Clínica Las Con-

des, de Santiago, e a Fundación Santa Fe,

de Bogotá, que fi caram, respectivamen-

te, com a terceira e a quarta posições. O

ingresso da clínica chilena põe pimenta

local ao ranking, pois tanto Las Condes

quanto a Alemana disputam palmo a

palmo o segmento de mais alta renda

dos santiaguinos, sendo ambas consi-

deradas as melhores do país.

Já o caso da colombiana Fundación

Santa Fe refl ete o trabalho dessa entida-

de, que é a primeira da Colômbia a obter

a certifi cação Joint Commission – meca-

nismo de certifi cação norte-americano

mais reconhecido em gestão hospitalar

RK

2010HOSPITAL OU CLÍNICA PAÍS CIDADE

TIPO DE

HOSPITAL

ANO DE

FUNDAÇÃO

Nº

INTERNA-

ÇÕES EM

2009

MÉDICOSNº DE

MÉDICOS POR

CADA 100

INTERNAÇÕES

Nº DE EXAMES DE

LABORATÓRIO POR

INTERNAÇÕES

N° ENFER-

MEIRAS

COM GRAU

UNIVERSI-

TÁRIO

Nº

LEITOSNºFT%

(***)

1 HOSPITAL ALBERT EINSTEIN BRA SÃO PAULO PRIVADO 1971 39.110 804 43,3 2,06 54,41 851 513

2 CLÍNICA ALEMANA CHI SANTIAGO PRIVADO 1905 23.269 692 67,9 2,97 31,90 416 317

3 CLÍNICA LAS CONDES CHI SANTIAGO PRIVADO 1982 21.410 700 58,1 3,27 50,98 373 262

4 FUNDACIÓN SANTA FE DE BOGOTÁ COL BOGOTÁ PRIVADO 1972 13.446 357 68,6 2,66 60,70 212 203

5 HOSPITAL DAS CLÍNICAS (*) BRA SÃO PAULO UNIVERSITÁRIO 1944 86.000 1.400 61,3 1,63 58,89 600 2.272

6 HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA CR SAN JOSÉ PRIVADO 1929 7.197 174 92,5 2,42 44,46 101 110

7 FUNDACION VALLE DEL LILI COL CALI UNIVERSITÁRIO 1982 16.426 358 89,9 2,18 21,14 290 433

8 HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ BRA SÃO PAULO PRIVADO 1897 17.046 69 4,3 0,40 24,78 248 273

9 HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS (**) BRA SÃO PAULO PRIVADO 1921 14.524 2.755 5,1 18,97 7,27 200 292

10 SANATORIO AMERICANO URU MONTEVIDÉU PRIVADO 1944 8.662 340 95,6 3,93 9,14 76 148

11 HOSPITAL ALEMÁN (**) ARG BUENOS AIRES PRIVADO 1867 12.288 514 100,0 4,18 22,62 62 160

12 HOSPITAL BRITÁNICO DE MONTEVIDEO URU MONTEVIDÉU PRIVADO 1857 8.621 324 23,1 3,76 37,38 116 140

13 HOSPITAL CLÍNICO U. DE CHILE CHI SANTIAGO UNIVERSITÁRIO 1952 23.380 568 37,1 2,43 28,83 241 607

14 HOSPITAL ÁNGELES LAS LOMAS MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1999 11.538 (e) 623 16,1 2,28 5,24 54 204

15 HOSPITAL ÁNGELES PEDREGAL MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1984 17.500 1.225 2,0 7,00 41,83 34 238

16 HOSPITAL UNIVERSITARIO AUSTRAL ARG BUENOS AIRES UNIVERSITÁRIO 2000 8.440 583 41,7 6,91 46,67 123 115

17 HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO BRA RIO DE JANEIRO PRIVADO 1968 4.816 59 94,9 1,23 75,51 64 114

18 HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL MEDELLÍN COL MEDELLÍN PRIVADO 1913 21.546 300 83,3 1,39 42,28 130 644

19 POLICLÍNICA METROPOLITANA (**) VEN CARACAS PRIVADO 1970 11.431 270 69,3 2,36 8,60 116 136

20 HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE COL MEDELLÍN PRIVADO 1970 11.348 276 65,9 2,43 102,17 147 300

21 HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN IGNACIO COL BOGOTÁ UNIVERSITÁRIO 1944 20.829 266 76,3 1,28 34,28 183 293

22 HOSPITAL GENERAL DE MEDELLIN COL MEDELLÍN PÚBLICO 1949 17.270 193 45,1 1,12 25,25 2 423

23 HOSPITAL MÉDICA SUR MÉX CID. DO MÉXICO PRIVADO 1983 15.752 241 62,7 1,53 8,41 90 177

24 CLÍNICA RICARDO PALMA PER LIMA PRIVADO 1975 15.569 523 27,2 3,36 22,95 158 156

25 HOSPITAL SÓTERO DEL RÍO CHI SANTIAGO PÚBLICO 1938 44.870 556 21,4 1,24 47,71 438 731

26 HOSPITAL METROPOLITANO EQU QUITO PRIVADO 1985 10.677 34 82,4 0,32 33,47 73 123

27 HOSPITAL BANDEIRANTES BRA SÃO PAULO PRIVADO 1975 13.789 108 29,6 0,78 4,08 20 239

28 HOSPITAL DE LOS VALLES EQU QUITO PRIVADO 2006 3.596 36 100,0 1,00 13,95 73 101

29 CLÍNICA ANGLOAMERICANA PER LIMA PRIVADO 1921 4.420 135 88,9 3,05 14,05 101 68

30 CLÍNICA LAS AMÉRICAS COL MEDELLÍN PRIVADO 1993 12.842 40 55,0 0,31 37,38 16 213

31 CLÍNICA LEÓN XIII COL MEDELLÍN UNIVERSITÁRIO 1998 24.808 454 100,0 1,83 11,19 882 600

32 HOSPITAL SAN RAFAEL DE ALAJUELA CR SAN JOSÉ PÚBLICO 1883 16.223 155 87,7 0,96 53,34 127 267

33 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE SAN JOSÉ CR SAN JOSÉ PÚBLICO 1845 32.834 278 85,3 0,85 154,24 341 707

34 HOSPITAL NOVE DE JULHO BRA SÃO PAULO PRIVADO 1955 13.789 4.000 0,1 29,01 3,63 210 258

35 HOSPITAL DE CLÍNICAS CARACAS VEN CARACAS PRIVADO 1985 15.762 400 17,0 2,54 58,51 174 174

MÉDIA 1950 18.315 566 57,1 3,5 37,06 210 343

(*) ESTIMADO A PARTIR DE DADOS PÚBLICOS DE 2010. (**) ESTIMADOS A PARTIR DE DADOS ENTREGUES EM 2009. (e) DADO ESTIMADO. (***) FT= FULL TIME



grupo, destacam-se porque são as que

têm as maiores taxas de pesquisa (71%

de todos os papers ISI publicados pelas

35 clínicas foram produzidos por profi s-

sionais desses seis hospitais) e porque

são as que têm a maior quantidade de

enfermeiros por leito.

As seguintes posições do top 10 são

ocupadas por um conjunto de hospitais

privados que se caracterizam por terem

excelentes desempenhos em ao menos

dois dos seis quesitos do estudo.

Um caso interessante é o da costar-

riquenha Clínica Bíblica (sexta), uma

das menores da lista (somente 7 mil

internações durante 2009, quando a

média é de quase 15 mil), o que a ajudou

a conseguir o primeiro lugar no quesito

Segurança e Dignidade do Paciente.

“A qualidade na medicina equivale à

segurança do paciente, e não necessa-

riamente contar com toda a gama de

serviços hospitalares ou acadêmicos”,

diz Jorge Cortés, diretor-médico da Clíni-

ca Bíblica. “As pessoas devem entender,

manejar e exigir o conceito de seguran-

ça para o paciente.”

IMPULSO ESTATALAinda que a lista dos 35 melhores seja

dominada por centros médicos privados

e, em menor escala, pelos universitários,

há instituições públicas que se desta-

caram por sua boa gestão. O Hospital

do mundo –, fato que aconteceu há

poucos meses. Na quinta posição, fi cou

o Hospital das Clínicas, o gigante centro

de saúde da Universidade de São Paulo

(USP), primeiro hospital universitário

do ranking. Sua magnitude colossal e

sua fi liação a uma das mais importan-

tes universidades latino-americanas o

fazem alcançar a pontuação máxima

nos quesitos Capacidade e Gestão do

Conhecimento.

O próximo hospital universitário

no estudo é a Fundación Valle del Lili,

de Cali, na Colômbia, na sétima posi-

ção. No total, são seis as instituições

dependentes de faculdades de Medicina

que formam parte deste ranking. Como

Nº DE ENFERMEI-

RAS COM GRAU

UNIVERSITÁRIO

POR CADA

10 LEITOS

OCUPAÇÃO

DE LEITOS

EM 2009

(%)

HORAS DE

VISITA DIÁRIAS

NA INTERNAÇÃO

GERAL

M2

CONSTRUÍ-

DOS

PRINCIPAL

CERTIFICAÇÃO

SUBÍNDICES DE QUALIDADE ÍNDICE

DE

QUALI-

DADE

2010

WWW.SEGU-

RANÇA

CAPITAL

HUMANO

CAPACI-

DADE

GESTÃO DO

CONHECI-

MENTO

EFICIÊNCIA PRESTÍGIO

16,59 85,3 24 273.000 JCI (1) 92,75 91,95 81,06 92,08 94,69 100,00 92,2 EINSTEIN.BR

13,12 72,0 12 129.343 JCI (1) 93,36 100,00 75,04 68,62 88,61 80,78 86,5 ALEMANA.CL

14,24 65,9 24 93.958 JCI (1) 93,74 88,11 74,29 72,96 90,94 70,97 83,7 CLC.CL

10,44 95,0 8 24.070 JCI (1) 93,03 98,67 68,39 67,80 90,92 48,60 82,3 FSFB.ORG.CO

2,64 90,0 4 352.000 ISO (2) 79,73 71,51 100,00 100,00 79,37 61,35 81,9 HCNET.USP.BR

9,18 59,0 7 26.907 JCI (1) 100,00 92,64 65,92 50,84 72,30 65,47 78,7 HOSPITALCLINICABIBLICA.COM

6,70 89,0 24 80.000 ISQUA – INCOTEC (3) 77,88 95,75 74,90 61,87 91,80 31,22 75,6 VALLEDELILI.ORG.CO

9,08 84,2 24 72.000 JCI (1) 94,65 78,65 63,06 54,07 100,00 47,77 75,2 HOSPITALALEMAO.ORG.BR

6,85 83,3 13 99.999 JCI (1) 74,25 79,24 77,04 47,54 98,14 58,01 71,2 HOSPITALSIRIOLIBANES.ORG.BR

5,14 75,0 6 8.083 – 62,65 90,71 73,25 43,35 96,76 61,06 70,1 AMERICANO.COM.UY

3,88 80,0 12 28.000 ITAES (4) 90,51 82,26 21,68 50,88 92,22 40,17 68,8 HOSPITALALEMAN.COM

8,29 71,0 24 17.500 – 65,75 82,32 48,45 56,45 88,85 64,50 68,5 HOSPITALBRITANICO.ORG.UY

3,97 62,1 1 55.420 – 77,65 70,89 80,16 53,00 84,13 37,87 68,0 REDCLINICA.CL

2,65 50,0 12 116.000 ISO (2) 80,86 64,35 72,04 63,31 79,81 23,34 66,5 HOSPITALANGELESLOMAS.COM.MX

1,43 65,0 12 N.D. ISO (2) 76,88 62,95 80,62 63,76 79,81 26,88 66,4 HOSPITALANGELESPEDREGAL.COM.MX

10,70 90,1 24 22.000 ITAES (4) 71,81 78,76 66,14 54,62 65,71 45,32 66,3 HOSPITALAUSTRAL.EDU.AR

5,61 86,9 2 27.619 JCI (1) 87,08 89,32 28,95 39,72 76,74 32,83 65,9 HSVP.ORG.BR

2,02 95,0 3 54.000 ISQUA – INCOTEC (3) 72,17 62,57 73,89 52,01 89,66 53,06 65,7 ELHOSPITAL.ORG.CO

8,53 79,0 11 56.000 – 79,85 79,54 22,09 50,96 83,81 48,31 65,5 POLICLINICAMETROPOLITANA.COM.VE

4,90 86,4 24 51.023 ISO (2) 79,63 60,46 58,22 57,28 78,36 49,94 65,1 HPTU.ORG.CO

6,25 93,5 10 28.000 – 68,28 71,35 67,72 51,56 93,44 34,18 64,8 HUSI.ORG.CO

0,05 86,2 4 43.913 ISQUA – INCOTEC (3) 76,10 73,53 52,06 43,96 99,75 25,80 64,0 HGM.GOV.CO

5,08 68,0 11 90.418 ISO (2) 66,46 70,95 73,56 47,43 80,54 46,20 63,9 MEDICASUR.COM.MX

10,13 79,0 24 40.245 – 62,12 78,92 58,10 42,79 88,78 43,63 62,9 CRP.COM.PE

5,99 89,8 7 35.000 – 71,11 65,95 64,98 51,18 96,80 15,14 62,2 SOTERODELRIO.CL

5,93 68,8 9 31.110 ISO (2) 52,56 73,21 61,36 49,22 86,64 54,86 61,6 HOSPITALMETROPOLITANO.ORG

0,84 85,0 13 29.500 ONA 3 (5) 64,04 56,85 72,70 48,79 90,98 36,46 60,0 HOSPITALBANDEIRANTES.COM.BR

7,23 48,0 0 21.778 – 46,16 84,35 76,19 43,38 63,83 38,57 59,2 HOSPITALDELOSVALLES.COM

14,85 69,2 13 N.D. – 56,24 98,49 40,77 47,03 57,78 17,79 57,9 ANGLOAMERICANA.COM.PE

0,75 79,1 1 24.400 ISO (2) 58,66 66,12 21,10 56,75 85,28 34,16 56,6 LASAMERICAS.COM

14,70 94,9 13 41.220 ISO (2) 57,90 68,76 54,24 42,70 90,77 17,79 56,5 IPS.UDEA.EDU.CO

4,76 92,3 4 39.375 – 63,81 64,41 56,18 49,60 46,99 25,44 54,8 CCSS.SA.CR

4,82 90,3 15 2.885 – 56,66 76,83 35,99 65,13 23,21 18,85 54,2 MEDHSJDWEB00.CCSS.CA.CR

8,14 84,2 24 50.000 CCHSA (6) 70,71 53,53 32,43 46,98 67,28 25,21 52,9 H9J.COM.BR

10,00 75,7 6 39.000 – 50,82 51,56 64,71 48,69 64,26 46,68 52,9 CLINICASCARACAS.COM

7,01 79,1 12 63.750 73,31 76,44 61,06 55,32 81,68 43,66 67,1

(1) JOINT COMMISSION INTERNATIONAL. (2) INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. (3) INTERNATIONAL SOCIETY FOR QUALITY IN HEALTHCARE, CERTIFICADORA DO INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS E CERTIFICAÇÃO.

(4) INSTITUTO TÉCNICO PARA A CERTIFICAÇÃO DE INSTITUIÇÕES DE SAÚDE. (5) ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO, NÍVEL 3. (6) CANADIAN COUNCIL ON HEALTH SERVICES ACCREDITATION



ESPECIAL Saúde

General de Medellín é um deles. Ao

ocupar o 22º lugar, pode ser considerado

o melhor hospital público da região. “É

importante que os hospitais públicos se-

jam comparados com os privados, pois,

apesar de todas as difi culdades, eles têm

o mesmo objetivo: restabelecer a saúde

dos pacientes”, diz o colombiano Sergio

Augusto Vélez, diretor-médico do Hos-

pital General de Medellín. As diferenças

existem, é claro, como nas suas políticas

de investimento em tecnologia. “Os

grandes hospitais privados da região

adquirem vanguarda em tecnologia;

suas compras ocorrem tão rapidamente

como os das clínicas mais avançadas

dos EUA ou da Europa”, diz o mexicano

Alejandro Paolini, diretor da área de

Healthcare da multinacional holandesa

Philips para o México e Porto Rico, cujas

receitas globais dependem um terço da

área de saúde. “Em geral, os hospitais

públicos demoram mais tempo em suas

decisões, pois esperam que a tecnologia

se transforme na norma: eles devem

zelar pela massividade de seus serviços

e esperam para comprar a tecnologia

somente quando ela se transforma no

padrão de uma prática determinada.”

A gestão da escala é uma das van-

tagens competitivas dos hospitais pú-

blicos: enquanto a taxa de ocupação

média dos hospitais privados é de 75,6%,

e a dos universitários, de 86,6%, nos pú-

blicos, ela é de quase 89,7%. A restrição

orçamentária também é uma de suas

principais características, que pode ser

percebida nos seus planos de investi-

mento: em média, os

hospitais públicos do

ranking incrementa-

ram seus investimen-

tos em 1,2% durante

2009, somente um ter-

ço do percentual das

instituições privadas.

GEOGRAFIAEste ranking também

está marcado pelo in-

gresso de instituições

mexicanas de referên-

cia, com a presença de

SAÚDE DO NEGÓCIO

Rentabilidade média, segundo posição no ranking (%)FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

Margem Ebitda ROA (Retorno sobre ativos) Margem líquida ROE (Retorno sobre patrimônio)

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0

1º ao 10ºlugar

10,47,5

6,18,4

10,35,4

4,39,3

11º ao 25º

2,90,5

1,41,9

26º ao 35º

8,2

6,8

4,64,0

Média geral

HORAS DE BISTURI

Idade média dos médicos full time, segundo posição no ranking (em anos)FONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

43,8

1º a

o 5º

46

48

40

42

34

44

38

36

32

43,0

6º a

o 10

º

46,7

11º

ao 1

5º

40,7

16º

ao 2

0º

42,6

21º

ao 2

5º

41,8

26º

ao 3

0º

36,8

42,2

31º

ao 3

5º

Méd

ia g

eral

1, 2, 3... ZZZZ

Número de anestesistas por mil internações envolvendo cirurgias, segundo o tipo de hospitalFONTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

0,0 2,0 4,0 6,01,0 3,0 5,0 7,0 8,0

7,4Privados

5,1Universitários

2,3Públicos

6,4Médiageral

dois dos mais importantes membros do

Grupo Ángeles, o maior conglomerado

de saúde da América Latina. São eles

o Ángeles Las Lomas (14ª) e o Ángeles

Pedregal (15ª), que se juntam ao Medi-

casur (23ª), o único mexicano presente

em 2009.

Uma boa notícia, já que o México

desenvolveu uma forte internaciona-

lização de hospitais. Hoje, o país é um

dos que têm mais centros médicos com

certificação da Joint Commission In-

ternational.

Outro importante sinal da globa-

lização do mercado de saúde, que se

refl ete tanto nas relações com os forne-

cedores de tecnologia ou farmacêuticos

quanto nas fontes de formação de seu

capital humano (os pós-graduados no

exterior são muito comuns nas insti-

tuições líderes), é que os pacientes já

pensam em ser atendidos em qualquer

parte do mundo, incluindo a América

Latina. Trata-se de um fi lão ao qual só

concorrem os bem preparados. “É pre-

ciso ter uma estrutura, que vai desde

o idioma até a infraestrutura de fi nan-

ciamento”, diz Lottenberg, presidente

do Hospital Albert Einstein.

Um esforço positivo para a indús-

tria, que aproximará sua qualidade de

normas internacionais, e também para

os pacientes, que passam a contar com

mais alternativas de qualidade.



AVIÃO-AMBULÂNCIA

% de executivos que já foram atendidos no exteriorFONTE: PESQUISA COM LEITORES DE AMÉRICAECONOMIA

78%

22%

Não

Sim

GEOGRAFIA MÉDICA

Votos de executivos latino-americanos para a pergunta: “Qual país tem os melhores hospitais da América Latina?FONTE: PESQUISA COM LEITORES DE AMÉRICAECONOMIA

23,9%

20,2%

15,2%

13,0%

10,2%

7,8%

3,9%

1,4%

1,1%0,5%

2,7%

Brasil

Chile

Argentina

Cuba

México

Colômbia

Peru

Uruguai

VenezuelaEquador

Costa Rica

Como fazemos o ranking(mais informações em www.americaeconomiabrasil.com.br)

Quais hospitais podem participar?

Qualquer hospital latino-americano que disponha de alta

tecnologia, preste múltiplos serviços em uma ampla gama

de especialidades médicas e tenha sido mencionado como

referência pelos ministérios da Saúde da Argentina, do Brasil,

da Colômbia, da Costa Rica, do Chile, do México, do Peru,

do Uruguai e da Venezuela ou outras fontes pertinentes.

Podem ser tanto públicos quanto privados (com ou sem fins

lucrativos) ou universitários. No total, foram convidadas mais

de 170 instituições pré-selecionadas desses países, além de

hospitais de Cuba (que declinaram o convite) e do Equador,

países que foram considerados mediante amostras menores

e experimentais.

Quais hospitais participaram?

Hospitais e clínicas que enviaram suas respostas a um

questionário sobre seis aspectos da qualidade hospitalar,

além de um conjunto de documentos que comprovaram

essas informações.

O que o ranking mede?

(1) Segurança e Dignidade do Paciente (25% na ponderação

da nota final): indicadores de processos e resultados que

permitam minimizar riscos hospitalares e privilegiem a

transparência. (2) Capital Humano (25%): considera a análise

do plantel médico, de enfermaria e da diretoria hospitalar.

(3) Capacidade (20%): indicadores de despesas, leitos, es-

pecialidades médicas, exames de laboratório, cirurgias etc.,

além de investimentos. (4) Gestão do Conhecimento (10%):

indicadores que permitem medir a capacidade de gerar, obter

e difundir o conhecimento. (5) Eficiência (10%): variáveis de

eficiência médica, como taxas de ocupação de leitos ou de

centros cirúrgicos, eficiência financeira (balanços e resulta-

dos) e os mecanismos de gestão da qualidade. (6) Prestígio

(10%): considera a opinião dos médicos dos hospitais parti-

cipantes e dos leitores de AméricaEconomia inscritos site,

bem como marcos, realizações e alianças estratégicas.

Quem ficou de fora

Esta segunda edição do estudo de hospitais e clínicas

registrou um aumento de participação de instituições

de vários países. No entanto, alguns hospitais e clínicas

convidados a fazer parte deste estudo por conta de seu

prestígio entre hospitais de amplo espectro ainda não nos

bridaram uma resposta positiva. Entre eles, estão:

• Centro de Salud Universidad Católica, de Santiago (CHI)

• Centros Médicos ABC, da Cidade do México (MÉX)

• Centro Médico Docente La Trinidad, de Caracas (VEN)

• Fundación Clínica Shaio, de Bogotá (COL)

• Fundación Dr. René Favaloro, de Buenos Aires (ARG)

• Hospital Beneficência Portuguesa, de São Paulo (BRA)

• Hospital Cima, de San José (CR)

• Hospital Español, da Cidade do México (MÉX)

• Hospital Hermanos Ameijeiras, de Havana (CUBA)

• Hospital Hotel La Católica, de San José (CR)

• Hospital Italiano, de Buenos Aires (ARG)

• Hospital Samaritano, de São Paulo (BRA)

• Hospital San José TEC, de Monterrey (MÉX)

• Hospital São Luiz, de São Paulo (BRA)

Em 2011, nós esperamos contar com a participação des-

sas instituições, para que nos ajudem a fortalecer nosso

estudo. Cabe ainda mencionar que os hospitais e clínicas

do Panamá ficaram de fora de nosso estudo porque o

Ministério da Saúde panamenho não nos entregou a

informação requerida na pré-seleção que foi feita das

instituições. Tal como o indicado na metodologia, esse é

um passo fundamental para definir nossa amostra.


ESPECIAL Saúde


P residente da Sociedade Benefi cente Israelita Brasileira Hospi-

tal Albert Einstein, líder pela segunda vez do ranking das Melho-

res Clínicas da América Latina, Claudio Lottenberg acompanha

como ninguém a dinâmica do setor para conciliar duas necessidades:

o contínuo investimento em tecnologia e capacitação e a redução de

custos. Em entrevista à AméricaEconomia, esse oftalmologista nascido

em São Paulo, que também já foi secretário municipal da Saúde, falou

dos planos do hospital, criticou o processo de verticalização visto nas

consolidações do setor e defendeu a inserção da iniciativa privada na

prestação de serviços ao sistema público.

SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

AméricaEconomia Como é possível conciliar a necessi-dade de inovação tecnológica com a redução de custos? Claudio Lottenberg A tecnologia em saúde não tem limites:

você começa em determinado ponto e vai agregando cada vez

mais informações que não necessariamente resultam em

efi ciência dentro da perspectiva da necessidade do paciente.

Eu acredito que uma instituição de saúde que busca se dife-

renciar tem de ter mecânica de sustentabilidade fortemente

aliada às práticas de qualidade, associada às questões de

economia no setor de saúde. Eu chamo a atenção para seis

pilares fundamentais: efi ciência, efetividade, efi cácia, se-

gurança do paciente, atenção focada e fazer as coisas dentro

do tempo adequado (timers). Não adianta investir apenas

em tecnologias que tragam resultado fi nanceiro. Se elas não

estiverem alinhadas a um desses seis pilares, provavelmente,

não valem à pena.

AE O Einstein foi o primeiro hospital a receber o certi-fi cado de qualidade da Joint Comission International fora dos Estados Unidos, em 1999. Isso é refl exo do foco na atração de pacientes internacionais? Lottenberg Acho que a internacionalização da medicina

é fruto muito mais da quebra de barreiras, daquilo a que a

internet se propõe. Agora, no momento em que você iden-

tifi ca isso como fi lão comercial, precisa ter uma estrutura,

que vai desde o idioma até infraestrutura de fi nanciamento,

CLÍNICOOLHO

relacionamento com fontes pagadoras de fora

e com pessoas que encaminham pacientes.

A gente já vem trabalhando com políticas de

qualidade para esse segmento, ainda que nos-

so maior fl uxo de pacientes até agora seja de

expatriados, ou seja, estrangeiros que moram

no Brasil. Nossas áreas de referência são nichos

estratégicos: cardiologia, neurologia, ortopedia,

transplantes, procedimentos oncológicos. O

simples fato de ter um Departamento de Pa-

cientes Internacionais é uma atividade objetiva

de prospecção. Nosso grande mote ainda são

pacientes da América Latina e dos EUA.

AE O Einstein espera dobrar esse mercado até 2012?Lottenberg Eu acho que sim, e esse potencial

é resultado de três fatores: primeiro, da busca

por medicina de alta qualidade; segundo, do

momento do Brasil, que passa por um forta-

lecimento das relações internacionais, com

aumento do interesse do estrangeiro pelo país,

e o segmento da saúde também se privilegia disso; terceiro,

porque existe uma crise internacional em relação à oferta

de produtos de saúde – as pessoas querem ter acesso a pro-

cessos diferenciados e não conseguem. Temos uma coisa

complicada que é o câmbio, que encarece os procedimentos.

Em contrapartida, o Brasil está se inserindo no mercado in-

ternacional como um importante player. Esse intercâmbio

de gente indo e vindo exige que se tenha infraestrutura

hospitalar diferenciada, e temos de estar preparados.

AE Vocês mantêm o plano de investimentos no comple-xo Einstein de R$ 1,5 bilhão em cinco anos, até 2012? Lottenberg Sim. Neste momento, eles estão todos concen-

trados em São Paulo, porque precisamos ter massa crítica

para dar sustentabilidade ao projeto. O Brasil, por mais que

tenha avançado na questão da inclusão social, ainda não

consegue se arquitetar no fi nanciamento da questão da

saúde, que é algo muito complexo, tanto que os hospitais de

excelência estão centrados na cidade de São Paulo.

AE Como anda o projeto com o empresário Eike Batista de levar o Einstein ao Rio de Janeiro?Lottenberg Nós chegamos a conversar, mas não houve na-

da de concreto até agora. O Eike está com muitas iniciativas

ao mesmo tempo. Não desistimos, mas estamos conversan-

do. A gente não abre mão da nossa identidade quanto às

ESPECIAL Saúde

Foto

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ress

AE 391 entrev Lottenberg.indd 2 8/27/10 7:29:10 PM


Acho um equívoco que quem vende

plano de saúde, ou seja, a fonte

pagadora, se envolva na

prestação de serviços

questões da qualidade, mas também estamos cientes de que,

de repente, mecânicas de fi nanciamento terão de encontrar

customizações regionais.

AE Vocês também prospectam possíveis aquisições?Lottenberg Não estamos prospectando, trabalhamos com

recursos próprios. Mas muita gente vem falar conosco.

AE Como avalia as consolidações no setor de saúde?Lottenberg Acho que o grande complicador é essa consoli-

dação ocorrer por meio de um processo de verticalização. Eu

acho um equívoco quem vende plano de saúde, ou seja, a fonte

pagadora, se envolver na prestação de serviços. Os confl itos

são inerentes. As consolidações são importantes, porque você

ganha massa crítica, qualidade, você torna aquilo mais barato.

Só acho que há confl ito quando você é responsável por mediar

uma negociação, que envolve uma troca de dinheiro, em que

você é o intermediário e, ao mesmo tempo, prestador do ser-

viço. O consumidor fi nal fi ca muito distante de quem decide o

que está acontecendo, e isso pode afetar a qualidade.

AE O Brasil tem registrado o aumento de adesão aos planos de saúde privados, o que pode ser considerado um refl exo do descontentamento com o sistema público. Por sua vez, o senhor defende a terceirização do sistema pú-blico como um modelo para gerar mais efi ciência...

Lottenberg Fica patente que o que as pessoas mais dese-

jam, quando têm um excedente na renda, é um seguro-

saúde. Isso refl ete que o sistema público não funciona, mas

não signifi ca que as pessoas queiram isso para sempre. Eu

não defendi a terceirização do sistema público de saúde.

O que eu defendo é que você adote modelos que atendam

às necessidades do cidadão, e não partir de ideias precon-

cebidas de que isso é terceirização, porque, no fundo, isso

é muito mais uma semântica de política partidarizante

do que uma necessidade. Você, como cidadã que recolhe

tributos, gostaria de ser bem atendida no sistema público.

Se isso for feito por alguém que o governo contrate, para

você pouco importa. O que eu vejo, com a experiência de

ex-secretário de Saúde de São Paulo, é que algo complexo

como a saúde não pode ser prestado por alguém que tenha

uma estrutura tão enrijecida, tão lenta como as organiza-

ções governamentais. Por isso, acho que é preciso inserir

a iniciativa privada na prestação de serviços também

dentro do Sistema Único de Saúde (SUS). Um bom exemplo

é a Catalunha. Lá, o sistema privado puro coexiste com

uma pequena Santa Casa, nos moldes da Espanha. Um

indivíduo que é rico também é atendido pelo sistema

público, e tem seu plano de seguro saúde privado para

não ter de enfrentar uma fi la, por exemplo, na ocasião do

parto da esposa. É esse mundo que a gente tem de aprender

a construir.

AE 391 entrev Lottenberg.indd 3 8/26/10 9:30:58 PM

ESPECIAL Saúde

Fo

tos: 1

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MERCADO DE PLANOS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA

E ODONTOLÓGICA RETOMA RITMO DE

CRESCIMENTO PRÉ-CRISE E ACENTUA TENDÊNCIA

DE CONSOLIDAÇÕES E INVESTIMENTOS EM

REDE PRÓPRIA

GIULIANO AGMONT, DE SÃO PAULO

revigoradaEnergia

1

AE 391 Planos2.indd 2 8/26/10 9:35:06 PM


A TENDÊNCIA, AGORA,

É DE VERTICALIZAÇÃO:

OPERADORAS DE PLANOS

COMPRAM HOSPITAIS

C ontrolada a epidemia recessiva

causada pelo choque do siste-

ma fi nanceiro internacional, o

mercado brasileiro de planos de saúde

retoma um processo aparentemente

irrefreável do setor: o de concentração

e verticalização de suas atividades. Em

busca de escala e redução de custos, as

principais operadoras voltam a se con-

solidar e intensifi cam o investimento

em hospitais, centros clínicos e labora-

tórios próprios. “Com o bom momento

do país e o aumento da entrada de ca-

pital estrangeiro nas empresas, há um

aumento do processo de concentração”,

explica o médico Arlindo de Almeida,

presidente da Associação Brasileira de

Medicina de Grupo (Abramge).

A maior operação entre as mais re-

centes, a aquisição da Medial pela Amil,

em 2009, refl ete essa recuperação. Com

a transação, que envolveu R$ 1,2 bilhão

e ainda depende de aprovação da Agên-

cia Nacional de Saúde Suplementar

(ANS) e do Sistema Brasileiro de Defesa

da Concorrência (SBDC), o novo grupo

tornou-se o maior do setor no Brasil e

um dos maiores da América Latina, com

mais de 5 milhões de benefi ciários.

Segundo Solange Palheiro Mendes,

diretora executiva da Federação Nacio-

nal de Saúde Suplementar (FenaSaúde),

“com o aumento do interesse de fundos

estrangeiros, as principais operadoras

parecem dispostas a comprar empresas

menores e hospitais”. Além da Medial, a

Amil assumiu, em 2010, o controle acio-

nário do Hospital Paulistano, em São

Paulo, e do pronto-socorro cardiológico

Pró-Cardíaco, no Rio de Janeiro.

Para Carlos Suslik, coordenador do

MBA de Gestão de Saúde da escola de

negócios Insper, em São Paulo, esse é

um movimento natural frente à rea-

lidade do setor hospitalar. “A maioria

dos hospitais do Brasil possui menos de

cem leitos, o que compromete a lucrati-

vidade”, diz.

O presidente da Bradesco Saúde e

da MediService, Marcio Coriolano, diz

que o desempenho do setor de planos

de saúde depende de fatores como ren-

da e emprego e, por isso, sofreu uma

desaceleração du-

rante o ano de 2009,

marcado pela crise

fi nanceira mundial.

“Adicionalmente,

houve um aumen-

to da sinistralidade,

em razão de eventos

como a gripe H1N1”,

acrescenta o execu-

tivo. “Mas as pers-

pectivas para 2010,

especialmente nes-

te segundo semes-

tre, são boas.”

No primeiro se-

mestre deste ano, a

Bradesco Saúde registrou arrecadação

de R$ 3,5 bilhões, uma alta de 22,3% em

relação a igual período de 2009. Segun-

do a empresa, o crescimento foi gerado

sobretudo pelo aumento de vendas

para o segmento de pequenas e médias

empresas, que avançou 33%.

A Golden Cross compartilha desse

otimismo. Cláudio Brabo, diretor Comer-

cial e de Marketing da empresa, tam-

bém destaca o segmento de pequenas e

médias empresas, que, segundo ele, está

em franca expansão. “Estamos apro-

veitando este momento positivo para

oferecer produtos sob medida, a preços

competitivos”, diz. A companhia, en-

tretanto, não revela

planos de compra.

“No momento, as

grandes operadoras

que fi zeram aquisi-

ções precisam dige-

rir suas compras e

redesenhar a estra-

tégia”, afirma. “De

qualquer forma, es-

tamos sempre aten-

tos às oportunida-

des. A Golden Cross

cresceu cerca de

200% nos últimos

seis anos, mas de

forma orgânica.”

Outro indicativo da força desse mer-

cado foi a criação da Caixa Seguradora

Saúde, uma parceria entre a Caixa Se-

guros e a Temp Assist. A expectativa das

duas empresas é a de começar a comer-

cializar os produtos da Caixa Segurado-

ra Saúde a partir de janeiro de 2011.

No EUA, quatro entre cinco

pessoas têm plano de saúde

privado.No Brasil,

apenas uma em cada quatro conta com essa

cobertura

2

AE 391 Planos2.indd 3 8/26/10 9:35:49 PM


ESPECIAL Saúde

BAIXA PENETRAÇÃO Segundo dados da Pesquisa Nacional

por Amostra de Domicílios (Pnad), o

mercado de planos de assistência mé-

dica e odontológica cresceu pouco desde

a regulamentação do setor, no fi nal da

década passada. De 1998 para 2008, o

percentual de beneficiários subiu de

24,5% para 26,3%, o que signifi ca um

salto de 37,8 milhões para 49,1 milhões

de brasileiros cobertos por planos de

saúde, sobretudo pelo avanço dos con-

tratos no setor rural.

Mas, com a previsão de crescimento

médio anual do PIB de 5,7% até 2014 e o

ingresso de mais de 10 milhões de brasi-

leiros na classe C nesse período, a previ-

são é a de aumento dessa demanda. Nos

EUA, de cada cinco pessoas, quatro têm

plano de saúde. No Brasil, apenas uma

de cada quatro pessoas está coberta.

No caso dos planos odontológicos, a

disparidade é ainda maior: 60% de pe-

netração entre os americanos e apenas

7% entre os brasileiros, com mais de 450

empresas oferecendo esse serviço.

De olho nessa perspectiva, as ope-

radoras veem nas consolidações uma

oportunidade estratégica. Nos EUA,

quase 580 operadoras contam com

cerca de 235 milhões de benefi ciários,

enquanto, no Brasil, são menos de 50 mi-

lhões de contratos para mais de 1,6 mil

empresas. Na prática, a concentração

já é uma realidade no mercado brasi-

Mercado concentradoPrincipais empresas de saúde suplementar no Brasil

Empresa Beneficiários (Mi)

Fontes: ANS, IBGE e relatórios das companhias,

março/2010

Amil

Bradesco Saúde

Intermédica

Sul América

Golden Cross

Porto Seguro

Samcil

Omint

5,1

4,4

2,9

1,8

0,9

0,4

0,4

0,2

Medicinas de grupo Cooperativas

médicas

Autogestões

Planos exclusivamente odontológicos

Seguradorasde saúde

Participação no Sistema de Saúde SuplementarUsuários nos vários segmentos*

Fonte: ANS * Cobertura aproximada de beneficiários: 50 milhões

18%

34%

12%

27%

9%

leiro. De acordo com a ANS, pouco mais

de cem operadoras detêm cerca de 70%

do mercado, e as seis maiores empresas

do setor respondem por mais de 20%

dos benefi ciários de planos de assistên-

cia médica – ou seja, quase 10 milhões

de pessoas.

A venda de planos odontológicos

para clientes de planos de saúde, ope-

ração conhecida como cross selling, é

outra tendência importante do seg-

mento. Vale lembrar que as duas líderes

desse mercado também acabam de se

associar. A Odontoprev incorporou a

Bradesco Dental e, desde julho, admi-

nistra as duas empresas e comercializa

seus produtos, agora não mais na forma

de seguro.

FATOR MUTUALIDADE O processo de concentração do mer-

cado de saúde suplementar também

está associado à natureza do negócio.

Trata-se de um setor que depende do

mutualismo do sistema, ou seja, de que

muitos contribuam para que poucos

usufruam de serviços mais caros, em

circunstâncias aleatórias. Esse aspecto

já demonstra a necessidade de uma

grande massa de usuários para via-

bilizar o financiamento dos planos.

Soma-se a isso o recorrente aumento

das coberturas obrigatórias estabele-

cido pela ANS, o que eleva os custos

das operadoras, conforme a medicina

evolui. O último deles entrou em vigor

em junho, com a inclusão de 70 pro-

cedimentos na cobertura básica e a

ampliação do limite de consultas em

algumas especialidades.

Em 2009, a receita das empresas

de planos médico-hospitalares atingiu

mais de R$ 62 bilhões, contra cerca de

R$ 51 bilhões de despesa, com taxa de

sinistralidade de 82,8%, considerada

alta pelos especialistas. A taxa de sinis-

tralidade traduz a relação entre a soma

de gastos do grupo e o total dos valores

pagos pelo conjunto de participantes.

Ela serve como parâmetro para os re-

ajustes das mensalidades, cujo valor

médio gira hoje em torno de R$ 120.

VERTICALIZAR OU NÃO? A verticalização também tem relação

direta com a matemática do negócio.

Ao gerir seus próprios hospitais, centros

clínicos e laboratórios, as operadoras

não só reduzem os custos de procedi-

mentos de alta complexidade como

também obtêm melhor controle sobre

eles. Segundo a Abramge, as coopera-

tivas têm mais de cem hospitais, e as

empresas de medicina de grupo, mais

de 300. Algumas operadoras chegam

a cobrir 95% dos serviços em rede pró-

Fo

tos: 3

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AE 391 Planos2.indd 4 8/26/10 9:36:40 PM


ção à de outros setores da economia.

O retorno sobre o patrimônio líquido

desse mercado variou de -0,2%, nas

operadoras de medicina de grupo, até

no máximo 6%, no caso das empresas

de odontologia de grupo, no terceiro

trimestre de 2009, enquanto a média

das taxas de rentabilidade foi de 2% na

maioria dos segmentos, e com um grau

de variabilidade muito elevado”, diz

Solange Palheiro, da FenaSaúde. “Por

isso, a gestão do custo assistencial é um

fator decisivo para garantir o retorno

desejado pelo acionista.”

Para a FenaSaúde, dois produtos se

notabilizaram pelo expressivo cresci-

mento. De um lado, os chamados planos

coletivos seguem o ritmo de expansão

guem reduzir em mais de 50% o preço

de uma angioplastia, por exemplo, ao

fazê-la em hospital próprio, com a mes-

ma equipe médica. Mas, com o tempo

e a concorrência, os hospitais devem

baixar preços e reverter essa tendência.”

De acordo com a Associação Nacional

de Hospitais Privados (Anahp), 91% da

receita de quase R$ 6 bilhões de seus

39 membros – entre os quais estão o

Mater Dei, em Minas Gerais; Copa D’Or,

no Rio de Janeiro; Albert Einstein e

Sírio-Libanês, em São Paulo – advêm de

convênios médicos.

Apesar do entusiasmo dos investi-

dores, o segmento dos planos de saúde

trabalha com margens reduzidas. “A

rentabilidade é baixa em compara-

da economia. De outro, os planos odon-

tológicos têm um potencial muito forte:

cresceram acima da média do mercado

nos últimos anos e, ainda assim, têm

baixo grau de penetração.

Na avaliação dos especialistas, a

despeito das intensas reclamações em

relação aos reajustes, os planos de saú-

de no Brasil são mais baratos do que

deveriam. As operadoras só estipulam

os valores cobrados atualmente porque

contam com a cobertura do sistema

público. Na prática, a parcela de 25% da

população que tem plano de saúde não

está fora do Sistema Único de Saúde

(SUS) – normalmente, só tem acesso

mais rápido a consultas e internações.

Se não houvesse essa sinergia com

o SUS, os planos precisariam ser bem

mais caros do que são hoje. Uma boa

referência são os planos de adesão de

empresas como Petrobras e BNDES, que

gastam mais de R$ 1.300,00 por ano com

cada um de seus benefi ciários. Alguns

analistas acreditam que o verdadei-

ro tamanho do mercado de planos de

saúde deveria equivaler a 5% ou 10%

da população, com preços compatíveis

com os gastos.

FALTA DE ATENÇÃO

NA GESTÃO PÚBLICA

GERA ADESÃO AOS

PLANOS PRIVADOS

pria. Já as seguradoras não podem, por

lei, investir em instalações médicas de

sua propriedade. “Sou contra a vertica-

lização. As empresas passam a atuar

em áreas em que não têm expertise e

ampliam seus gastos administrativos.

Além disso, é um processo que deses-

timula o compartilhamento de equi-

pamentos em muitos procedimentos,

como as ressonâncias magnéticas, one-

rando ainda mais o setor”, avalia Arlin-

do de Almeida, da Abramge.

Ele acredita que a verticalização, ao

contrário da concentração, é uma ques-

tão de momento. “Hoje, é um processo

inevitável. Afi nal, as empresas conse-3

4

AE 391 Planos2.indd 5 8/26/10 9:37:15 PM


ESPECIAL Saúde

Fo

to: J

org

e D

ue

ña

s

Q uando, em setembro do ano

passado, o tradicional hotel

Cesar Palace de Tijuana fe-

chou suas portas, muitos acharam que

era o tiro de misericórdia para a princi-

pal cidade da Baixa Califórnia, que, por

décadas, se alimentou do boêmio, luxu-

rioso e muitas vezes violento turismo

da fronteira entre o México e os Estados

Unidos. Nos últimos anos, a região de

bares, danceterias e clubes de strippers

em torno da Avenida Revolución já não

era mais a mesma.

Os motivos são claros: o aumento

da violência no México, maior controle

na fronteira – que reduziu o número de

jovens visitantes vindos dos EUA – e a

crise econômica, que resultaram em um

coquetel maligno não só para a cidade,

como para todo o estado, onde o turismo

representa 10,4% do PIB.

TIJUANA QUER ABANDONAR A IMAGEM DE VIOLENTA E SE TORNAR POLO DE TURISMO MÉDICO

hábitoMudança de

Ainda que parte desses motivos

seja conjuntural, as autoridades e os

empresários de Tijuana decidiram não

esperar para reagir e, em 2009, come-

çaram a estudar uma mudança radical

na proposta turística da cidade: em vez

de oferecer “la vida loca”, agora querem

especializar-se na oferta de serviços

médicos para os turistas dos EUA.

O grande atrativo da cidade são os

custos. Segundo estudo da consultoria

Horwath Castillo Mirando, com base

em cifras do Health Travel Guide, um

clareamento de dentes em Tijuana pode

sair até 60% mais barato que nos EUA.

Uma cirurgia de prótese de quadril

custa em média US$ 12 mil, contra US$

60 mil nos EUA. E Tijuana fi gura como

a mais barata para cirurgias de redu-

ção de peso, como o bypass gástrico:

US$ 10.950, seguida por San Salvador,

ESPECIAL Saúde

TIJUANA, FRONTEIRA DO

MÉXICO COM OS EUA:

TROCA DA BOEMIA PELOS

SERVIÇOS MÉDICOS

DAVID SANTA CRUZ, DA CIDADE DO MÉXICO

em El Salvador (US$

12 mil). O consultor

Manuel Hernández

também destaca

que a maioria dos

médicos é bilíngue,

“podendo atender

bem tanto os norte-

americanos quanto

os chicanos (fi lhos de mexicanos nasci-

dos nos EUA)”, diz.

Um dos grupos mais atraentes pa-

ra esse mercado são os baby boomers,

geração de norte-americanos nascidos

no pós-guerra. Segundo relatório do

Instituto de Medicina (IOM), com sede

em Washington, cerca de 78 milhões de

baby boomers farão 65 anos em 2011,

pressionando o sistema de saúde dos

EUA. Soma-se a eles um universo po-

tencial de 45 milhões de pessoas que

não têm seguro médico.

Héctor Mendiola Saenz, diretor de

Planejamento e Fomento ao Investi-

mento da Secretaria de Turismo da

Baixa Califórnia, não pensa na possibi-

lidade de o projeto fracassar. “Integra-

mos os colégios médicos, os organismos

promotores de turismo e o Ministério

de Economia para posicionar a Baixa

Califórnia como um estado dedicado à

saúde”, diz.

Tal otimismo é reforçado pelo mi-

nistro de Saúde do México, José Ángel

Córdova, que, em junho, anunciou uma

ampliação da iniciativa para todo o país.

O Ministério do Turismo do México esti-

ma que esse projeto poderá gerar uma

receita de US$ 1,35 bilhão nos próximos

cinco anos, e as cidades de fronteira, co-

mo Tijuana, terão prioridade no progra-

ma de atração dos norte-americanos. Só

resta saber se ela conseguirá superar

sua tradicional imagem e fi gurar como

uma opção saudável.

AE 391 Tijuana.indd 2 8/26/10 9:43:36 PM

Agosto, 2010 AméricaEconomia 35

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A REFORMA DA SAÚDE NOS ESTADOS UNIDOS PODE ACELERAR A TERCEIRIZAÇÃO DO ATENDIMENTO, BENEFICIANDO O TURISMO MÉDICO NA AMÉRICA LATINA

MANIFESTANTE PASSA MAL DURANTE

PROTESTO CONTRA A REFORMA

DE SAÚDE: A CONTA AINDA SAIRÁ ALTA

ANTONIO MARÍA DELGADO, DE MIAMI

gringosE chegam mais

crescendo 35% ao ano. Segundo a asso-

ciação, 1,6 milhão de norte-americanos

viajarão ao exterior para receber trata-

mento em 2012, quase o dobro dos 870

mil pacientes previstos para este ano.

Para 2017, a expectativa é a de que eles

gastem mais de US$ 80 bilhões. Edelheit

estima que a América Latina pode ab-

sorver entre 40% e 50% desse valor, por

causa do grande número de hispânicos

que vivem nos EUA.

Os especialistas ressaltam que a

lei se omitiu com relação às causas

do alto custo do tratamento médico

nos Estados Unidos, incluindo fato-

res – como a indústria farmacêutica

– que encarecem os preços dos medica-

mentos e os custos operacionais dos

hospitais. A reforma não fez nada para

conter a onda de litígios que obriga os

médicos norte-americanos a contratar

caras apólices de seguros, cujos custos

são transferidos aos pacientes. Segun-

do dados da indústria, essas apólices

podem variar de US$ 50 mil a US$ 200

mil por ano.

Devon Herrick, pesquisador-sênior

do National Center for Policy Analysis,

diz que os custos adicionais estão levan-

do muitas seguradoras e seus clientes

a olhar com atenção o tipo de serviço

que pode ser contratado no exterior.

“Se a seguradora paga US$ 50 mil por

um implante de prótese de quadril, e

o segurado tem de pagar cerca de US$

5 mil do próprio bolso, é fácil imaginar

um cenário em que a seguradora diga

ao cliente: elimino esse custo de US$ 5

mil se você considerar a possibilidade

de fazer a operação em Cingapura, onde

o custo total seria de apenas US$ 15 mil”,

diz Herrick. A essa tendência também

estão se associando as próprias redes

hospitalares, que já começam a estudar

a possibilidade de construir novas ins-

talações no exterior para tirar proveito

dos baixos custos e do talento disponí-

vel fora dos Estados Unidos.

Q uando o Congresso dos Esta-

dos Unidos começou a discutir

a reforma na saúde, muitos

pensaram que a proposta deteria o ace-

lerado crescimento do turismo médico.

A nova lei buscava favorecer mais de 45

milhões de norte-americanos que não

possuem cobertura de saúde, muitos

dos quais não contam com alternativa

que não seja viajar ao exterior para rea-

lizar tratamentos. Agora que a polêmica

reforma é lei, isso signifi ca que o setor

está no limiar da transformação?

Pelo contrário, dizem os especialis-

tas. A reforma trará um ímpeto renova-

do ao processo de terceirização da saúde

que vem ocorrendo há anos nos Estados

Unidos e pode estimular a fl orescente

indústria latino-americana do turismo

médico. “Em vez de baratear os custos

do atendimento no país, vai encarecê-

los”, diz Jonathan Edelheit, executivo-

chefe da Associação de Turismo Médico

dos Estados Unidos.

Mesmo antes da reforma, o turis-

mo médico a partir dos EUA já vinha

ESPECIAL Saúde

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FINANÇAS Meios de pagamento

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1

AUMENTO DA PENETRAÇÃO DO CARTÃO DE CRÉDITO JUNTO À POPULAÇÃO JÁ SE REFLETE NO ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA E ALERTA O MERCADO SOBRE A FALTA DE INFORMAÇÃO DESSES NOVOS CONSUMIDORES


ANA BORGES, DE SÃO PAULO

dos plásticosA multiplicação

AE 391 cartoes credito2.indd 2 8/26/10 9:47:22 PM


D e uns tempos para cá, a palavra bancarização tem

mudado de conceito no Brasil. Passou a signifi car não

apenas a posse de uma conta corrente, mas também

a de um cartão de crédito. No ano passado, 560 milhões de

plásticos foram emitidos, e a expectativa das empresas do se-

tor é a de que o uso do cartão cresça 20%, em 2010 e 2011. Hoje,

no país, existem mais CPFs com cartão de crédito do que com

conta corrente. “O crescimento da última década é espantoso”,

diz Paulo Arthur Goes, diretor de Fiscalização do Procon de São

Paulo. “Mas será que essas pessoas estão preparadas

para usá-lo?”, questionou, no Seminário de Marke-

ting e Relacionamento – Semarc 2010, promovido

em São Paulo, pela Febraban (Federação Brasileira

de Bancos), em agosto.

A resposta é não. A maior facilidade do crédito

vem acompanhada pelo aumento do índice de en-

dividamento, e o retorno da inadimplência começa

a preocupar. O crescimento do endividamento está

pressionando o número de calotes no Brasil. Em ju-

lho, o Indicador Serasa Experian de Inadimplência

do Consumidor registrou alta de 3,9% em relação ao

mesmo mês do ano passado. Essa é a terceira alta

seguida na comparação anual. Em julho, as dívidas

com cartões de crédito puxaram o crescimento da

inadimplência, com alta de 4,4% em relação ao mês

anterior e peso de 1,4 ponto percentual no índice

geral, de 1,5%. Goes explica que, embora haja a me-

lhoria de renda, as pessoas usam o cartão para satisfazer suas

necessidades primárias e chegam a parcelar suas compras de

supermercado mensais. “Muitas vezes, o cartão chega às mãos

de pessoas que não entendem seu funcionamento”, diz.

Fábio de Souza Trajano, promotor de Justiça do Ministé-

rio Público de Santa Catarina e vice-presidente do Brasilcon

(Instituto Brasileiro de Política e Direitos do Consumidor), vai

mais longe e defende a advertência: “Use o crédito de forma

consciente”. Para ele, assim como em comerciais

de bebidas, propagandas de cartões de crédito

são altamente sedutoras, porém não exibem

esse alerta. “Estamos preocupados com o super-

endividamento. Se o consumidor educado me-

rece proteção, imaginem aquele que não sabe os

riscos e se endivida. É preciso buscar o consumo

sustentável; caso contrário, o poder público terá

de tomar providências”, destaca.

CORRIDA PELO ACESSOO grande impulsionador do crescimento do car-

tão de crédito é o aumento da classe média. As

classes D e E são as que mais têm aderido ao uso desse serviço,

o qual está presente em 36% dessa faixa da população. A renda

do brasileiro fi cou maior e, com ela, a busca pelo crédito para

consumo. “As classes D e E querem mais o acesso ao cartão

de crédito do que a uma conta corrente. Temos um espaço

enorme para o crescimento. Queremos fortalecer a indústria

em números e nas bases. Caso contrário, a força do sistema

fi nanceiro vira problema”, explica Fernando Malta, diretor

de Atendimento e Serviços do Itaú Unibanco, ao alertar para

o desafi o de explicar melhor à

população os riscos do acesso ao

crédito e evitar um crescimento

acelerado do calote.

Para Malta, o cartão é uma

nova forma de bancarização e

um importante instrumento

de acesso ao crédito. “O cartão

viabiliza a compra parcelada e,

se bem utilizado, é a forma mais

barata de fi nanciamento, pois o

parcelamento pode ocorrer sem

juros”, destaca. Ele defende que

o mercado está mais maduro e

busca fazer com que o consumi-

dor entenda o produto. “Há um

novo mercado de cartões, com

uma escala nunca antes ima-

ginada. A escala traz benefícios, mas também preocupações.

Ninguém quer que o consumidor tenha dúvidas a respeito

das cobranças, não pague ou procure o Procon. O consumidor

precisa saber se o orçamento cabe no bolso”, afi rma.

Segundo estudo do Ministério da Fazenda, 113 milhões

de brasileiros passarão a ser classifi cados como classe média

até 2014, ou seja, mais da metade da população. Hoje, a classe

C já reúne 103 milhões de pessoas. O levantamento mostra


BRASILEIROS ÀS COMPRAS: FACILIDADE DE

CRÉDITO É ACOMPANHADA POR AUMENTO

DO ÍNDICE DE INADIMPLÊNCIA

Até 2014, 113 milhões de brasileiros passarão a ser classificados

na classe média, criando um novo

mercado para os cartões

2

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dos blogs, do Twitter, do Facebook e do Youtube, confundem-se

os papéis de emissor e receptor. Tais movimentos podem criar

e destruir reputações e surgem com uma frequência jamais

imaginada. A geração Y tem papel importante no mercado e,

com suas características de alto grau de exigência e expecta-

tiva de respostas rápidas, impõe ao sistema fi nanceiro uma

nova realidade.

A presidente da consultoria Foco, Eline Kullock, explica

que o consumidor Y conhece as características e o poder das

mídias sociais. Quando ele tem um problema com seu cartão

de crédito, não tende a usar o site da instituição para recla-

mar, mas o ambiente onde encontrar repercussão por parte

de seus pares, como uma rede social como o Twitter. Por isso,

é importante estar nas redes sociais, adotando uma postura

fi rme e transparente. “Não adianta ter postura de avestruz.

Esses clientes querem ter voz e também ouvir o que as em-

presas têm a dizer. Além disso, os produtos e serviços devem

estar adaptados a um grupo que aprende rapidamente e exige,

sobretudo, velocidade de resposta”, ressalta Eline.

que, desde 2003, cerca de 37 milhões de brasileiros saíram da

base da pirâmide social, onde fi cam os mais pobres, e foram

para o meio da pirâmide. De 2003 até 2014, a classe E será a que

mais vai encolher, passando de 49 milhões de brasileiros (ou

28% da população), em 2003, para 16 milhões (8%), em 2014.

A classe D também deverá diminuir, passando de 47 milhões

de brasileiros (27% da população) para 40 milhões (20% da

população). Na classifi cação do IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografi a e Estatística), a classe C é formada pela população

com renda domiciliar mensal entre R$ 2.040 e R$ 5.100 (de

quatro a dez salários mínimos). A classe D, por aqueles cujos

lares recebem entre R$ 1.020 e R$ 2.040 por mês (entre dois e

quatro salários mínimos). Os brasileiros da classe E têm renda

domiciliar inferior a R$ 1.020 (dois salários mínimos).

De 2002 até 2010, aumentou a participação das classes C e

D no ranking de potencial de consumo. “A classe C representa

49% da população brasileira. É um grupo de renda total de

R$ 427 bilhões. Sua importância está no fato de que, pela

primeira vez na história, o Brasil tem uma classe média que

passa a consumir produtos mais sofi sticados, de iogurte a

viagens aéreas e serviços fi nanceiros”, declara Renato Mei-

relles, diretor do Instituto Data Popular, especializado nas

classes C, D e E.

Segundo Meirelles, as classes C, D e E somam 69% dos

cartões de crédito. A classe C, individualmente, já tem um

padrão de consumo próximo ao da classe A. Já a classe D ainda

é um território a ser conquistado. Apenas 35% dos integrantes

desse grupo possuem cartões, por exemplo. Ele lembra que,

para manter uma relação de longo prazo com esses clientes,

as empresas, sejam elas bancos ou não, precisam explicar com

maior clareza o funcionamento de seus produtos e serviços e

dispensar a eles um atendimento mais personalizado.

Atingir toda essa massa de novos consumidores é um de-

safi o grande e exige o aumento da informação. Para Goes, do

Procon, esse é um assunto que deixa a desejar. “As pessoas não

sabem o que está sendo cobrado. Todas as reclamações que

chegam ao Procon estão relacionadas à falta de informação.

Não adianta adotar o discurso da transparência e entregar o

produto para quem não conhece. O confl ito é inevitável”, diz.

Ele observa que a equação é simples: défi cit de informações

mais défi cit de conhecimento é igual a superávit de proble-

mas. Entre 2008 e 2009, houve um aumento de quase 50% no

número de atendimentos do Procon relacionados ao cartão de

crédito. “Não há melhor fi scal que o consumidor. Portanto, há

a necessidade de educá-los”, ressalta.

CONSUMIDORES EXIGENTESO desafi o aumenta quando se observa que o consumidor não

é mais tão passivo como no passado. A chamada geração Y,

pessoas nascidas a partir da década de 1980, tem poder de

infl uência cada vez maior. A era é das redes sociais, na qual o

comprador comum assume o papel de protagonista e compar-

tilha sua opinião com milhões de expectadores. No mundo

50%é o aumento das

reclamações sobre cartões de crédito

no Procon3

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INICIATIVAS DE INCLUSÃO DIGITAL AJUDAM A DESENVOLVER NOVOS NICHOS PARA EMPRESAS DE TECNOLOGIA

GRAZIELE DAL-BÓ, DE SANTA CRUZ CABRÁLIA E SÃO PAULO

A os 35 anos, grande parte deles vivida no mar, Lei-

divaldo Santos de Jesus – ou Jequitibá, seu nome

indígena – sempre acreditou que, para ser pescador

e garantir o sustento de sua família, bastavam o barco, uma

boa rede de pesca, caniços e algumas iscas. Há oito meses,

porém, a realidade dele vem mudando. Jequitibá faz parte da

comunidade de pescadores do pequeno município de Santa

Cruz Cabrália, no sul da Bahia, que vem utilizando a tecnolo-

gia para incrementar os lucros da pesca.

A iniciativa é resultado de uma parceria entre as empresas

Qualcomm, Vivo, ZTE Brasil, a Agência dos Estados Unidos

para o Desenvolvimento Internacional (Usaid) e o Instituto

Ambiental Brasil Sustentável (Iabs).

Batizado de “Pescando com Redes 3G”, o programa usa

um software específi co com o qual os pescadores poderão cal-

cular a rentabilidade da pesca e analisar dados como salini-

dade da água, temperatura, pH e oxigênio. As informações fi -

carão em uma base de dados virtual, que poderá ser acessada

pelos seus clientes, como restaurantes e hotéis, eliminando,

assim, a fi gura do intermediário na distribuição.

O diretor de Relações Governamentais da Qualcomm,

Francisco Giacomini Soares, não revela o valor do investimen-

to feito no projeto, mas diz que, para viabilizá-lo, foram for-

necidos 18 computadores para a capacitação da comunidade

de pescadores e 25 smartphones. “Nosso cálculo é o de que a

renda deles, hoje de R$ 200, em média, possa chegar a R$ 600”,

afi rma André Macedo Brügger, cofundador do Iabs.

Após o término da iniciativa, que deverá durar dois anos, o

objetivo é o de que os próprios pescadores deem continuidade

ao processo e consigam sustentar a manutenção do software e

dos aparelhos com o aumento de renda que deverão ter.

OPORTUNIDADES À VISTAAinda que o caso de inclusão digital dos pescadores do sul da

Bahia tenha demandado a ajuda de grandes empresas, o seg-

mento de pequenos empreendedores não está abandonado:

muitos empresários ligados à tecnologia da informação têm

visto pequenas empresas ou cooperativas como oportunida-

des de negócio.

Os números mostram que eles estão no caminho certo.

Segundo o Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Em-

presas), dos cerca de 5,3 milhões de pequenos e médios negó-

Um universo a explorarUso de tecnologia nas PMEs (Pequenas e Médias Empresas)

Fonte: Sebrae/SP

utilizam celular

91%

75%

71%

usam computador

têm acesso à internet

pequenosA

vez dos

cios existentes no país – 98% do setor produtivo –, 3 milhões

ainda necessitam se informatizar. “A maior parte ainda não

está inserida no mundo digital”, afi rma Jorge Luiz da Rocha

Pereira, consultor especialista de Tecnologia da Informação

e Comunicação do Sebrae/SP.

Acostumada a atender grandes clientes, como a compa-

nhia aérea Lufthansa, a marca de cosméticos Natura e a rede

varejista Riachuelo, a empresa catarinense eCentry, especia-

lizada em soluções de relacionamento digital no Brasil, na

América do Sul e na Europa, viu nos profi ssionais liberais e pe-

quenos e médios empresários uma alternativa para ampliar

a sua carteira de clientes. Pensando neles, desenvolveu, neste

ano, um plano gratuito de email manager. “O foco da pequena

empresa está voltado à facilidade de uso de alguns recursos

que possam atender suas necessidades básicas. Já uma em- Foto

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ação

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Agosto, 2010 AméricaEconomia 79

free e premium, que, na prática, signifi ca disponibilizar uma

versão gratuita do produto ou serviço e, posteriormente, ofe-

recer uma versão comercial, com novos recursos ou serviços

que agreguem valor). O serviço gratuito serviria, então, como

uma porta de entrada para um modelo de negócio que gere

receita, baseado em publicidade ou planos pagos. Segundo

Stamou Junior, a escolha lógica foi seguir o caminho de gerar

receita por meio da venda do serviço. “Existem vários casos de

sucesso desse formato, e talvez o Google seja o mais evidente,

em que as receitas de publicidade se revertem em serviços

gratuitos, como email, suíte de escritório, domínios gratuitos

e blogs, entre outros.”

EXPERIÊNCIA ESTRANGEIRA NO BRASILA MTM, empresa de desenvolvimento de soluções móveis,

com sede em Salvador e operações nos EUA, no Canadá, na

França, na Austrália, na Inglaterra e na Nova Zelândia, também

está mirando os pequenos e médios empresários do Brasil.

Com uma base de 2 mil clientes e experiência interna-

cional com pequenas empresas, por meio de parcerias com

companhias estrangeiras, ela pretende replicar no Brasil o

sucesso que teve ao oferecer soluções móveis a pequenos

empresários fora do país.

“Nos Estados Unidos, por exemplo, a grande maioria dos

nossos clientes é de pequenos e médios empresários, e o retor-

no tem sido muito bom. O segredo é você oferecer o máximo

de funcionalidade a um custo baixo. O chamado produto de

prateleira”, diz o diretor executivo, Gustavo Perez.

Oportunidade de crescimentoEmpresas que possuem software paraadministrar os negócios

Fonte: Observatório das PMEs do Sebrae/SP

Não possuem

Possuem

66%

34%

PESCADOR DE

COMUNIDADE

INDÍGENA DA BAHIA:

INCLUSÃO DIGITAL

PARA GERAR LUCRO

presa de e-commerce de grande porte, por exemplo, precisa de

um sistema capaz de enviar, se necessário, 1 milhão de emails

em uma hora, por conta de uma promoção-relâmpago. Existe

uma grande diferença”, afi rma Stamatios Stamou Junior,

presidente da eCentry.

Utilizando o serviço sem custo, o cliente tem acesso a

todas as funcionalidades disponíveis nos demais planos do

email manager, como integração com Twitter, gerador de RSS

e relatórios GeoTarget e UserAgent. Estes últimos permitem,

respectivamente, a localização geográfi ca do destinatário e a

identifi cação do sistema operacional e do leitor de email uti-

lizado por ele para acessar as mensagens. O usuário do plano

gratuito pode enviar até 3 mil emails por mês para uma base de

até 500 contatos. Nos demais planos, esses limites variam.

Mas de que forma um serviço gratuito pode gerar receita

para a empresa? O presidente da eCentry explica que a estra-

tégia se baseia no conceito freemium (junção das palavras

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clics

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Cinema em casaO home theater Samsung HT-C6930W reproduz conteúdo 3D

e promete levar o cinema para a casa do cliente. Ele dispõe da

função All Share (que permite o compartilhamento de vídeos,

fotos e músicas por meio de uma rede wi-fi). O modelo também

é wireless, ou seja, as caixas acústicas traseiras não têm fios, o

que facilita a montagem do produto no ambiente escolhido.

www.samsung.com.br

Console SEM controleA Microsoft apresentou seu dispositivo para jogar

Xbox 360 que não requer controle. Ele funciona

somente com os movimentos do corpo e das ex-

tremidades. O Kinect tem câmera, sensores de

áudio e tecnologia de detecção de movimentos,

capaz de identificar 48 pontos no corpo humano,

além de reconhecer vozes e rostos. O brinquedo

deve começar a ser vendido em novembro.

www.microsoft.com União total Os novos telefones da Polycom inte-

gram-se de maneira independente

a um computador. Eles guardam as

informações dos contatos com foto,

têm correio de voz visual e conecti-

vidade USB Polycom. Os modelos IP

CX500, 600 e 3000 já estão dispo-

níveis no mercado brasileiro e cus-

tam entre US$ 199 e US$ 849.

www.polycom.com.br

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D epois do assassinato do romano Julio Cesar, seu

sobrinho-neto Octavio aproveitou-se da posição de

herdeiro na luta pelo controle de seu legado. Além

disso, converteu Cesar em Deus, construiu-lhe um templo e

usou seus restos mortais para reforçar sua relação com ele.

Em meados de julho, algo parecido aconteceu na Venezue-

la. Pouco depois da meia-noite do dia 15 de julho, o presidente

Hugo Chávez liderou a exumação dos restos mortais de Si-

món Bolívar, herói da independência em vários países latino-

americanos e obsessão pessoal e política do mandatário.

Algumas partes foram separadas para a realização de

provas. O restante foi colocado em um novo ataúde com o

escudo do governo Chávez. Na ocasião, o presidente, que

descreveu o procedimento no Twitter, pediu a Cristo que

repetisse o milagre de Lázaro e ressuscitasse Bolívar. Por im-

posição de um decreto presidencial, todos os canais de TV do

país intercalavam imagens de Bolívar em pinturas históricas

com outras de seus restos mortais e imagens de Chávez, tendo

como trilha o hino nacional.

THOR HALVORSSEN, DE CARACAS

A mensagem dessa paródia macabra é clara: mais que

um seguidor de Bolívar, Chávez quer ser identifi cado como

sua reencarnação. E tem motivos para isso.

A magnitude histórica de Bolívar em grande parte da

região basta para explicar por que uma revolução chamada

“bolivariana” é infi nitamente mais legítima do que uma

revolução “chavista”. A apropriação agressiva de Bolívar por

Chávez é total: o nome do movimento rebelde que gerou o

golpe de Estado falido de Chávez foi uma homenagem ao

líder; libertado, Chávez batizou seu partido de Movimento

Bolivariano e logo, como presidente, mudou o nome da Vene-

zuela para República Bolivariana da Venezuela.

Entretanto, se pudesse falar, é possível que o grande Bo-

lívar mostrasse indignação, e não aprovação, frente à ideia

de ter Chávez como seu herdeiro intelectual e político. Em

linguagem e pensamento, Bolívar era um discípulo da Ilus-

tração. Sua luta contra a dominação espanhola na América

do Sul refl etia essa inspiração. Em sua biblioteca, possuía

dezenas de obras que celebravam os direitos do homem fren-

te à tirania dos governos despóticos. Era um admirador da

Revolução Americana. O liberalismo, a separação de poderes,

as liberdades civis, o livre comércio e a liberdade de pensa-

mento eram temas recorrentes em seus discursos e textos.

Ou seja, Chávez, sob esse contexto, não abraça seu legado,

mas representa sua antítese.

Um dos pretextos de Chávez para a exumação do corpo

de Bolívar é a hipótese de que o líder poderia ter sido assassi-

nado pela oligarquia colombiana. Para isso, Chávez deu sua

própria interpretação de estudos do médico norte-america-

no Paul Auwaerter, especialista em diagnósticos complexos,

que analisou a causa da morte de diversos personagens

históricos. No caso de Bolívar, ele concluiu que não foi a tu-

berculose que matou o herói em 1830, mas uma arsenicose

crônica, provocada pela ingestão de arsênico, que Bolívar

tomava em pequenas doses para combater seus ataques de

febre – e não um envenenamento, como defende Chávez.

Imagino que logo o governo venezuelano anunciará que

o exame feito no país demonstra que Bolívar foi assassinado

– pelos colombianos, pelos norte-americanos ou por ambos. E

não seria surpreendente se as provas de DNA ainda demons-

trassem que Chávez é parente distante do herói, sobretudo

porque seu principal concorrente nas próximas eleições pre-

sidenciais, Leopoldo López Mendoza, é, verdadeiramente, da

linhagem de Bolívar.

De qualquer forma, pior do que a Venezuela expor os

restos de um de seus heróis é imaginar Bolívar suportando

os restos de sua amada Venezuela.

de ChávezA necromancia

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nº 391 edição brasil

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