nº 379 edição brasil

COLÔMBIA SEM URIBE?

INOVAÇÃO

WEALTH MANAGEMENT

DILEMA NAS URNAS

DEFINIR, MEDIR... E SABER FALHAR

EM BUSCA DA CONFIANÇA PERDIDA

VULCABRASEM GUERRA CONTRA OS CHINESES

we can tNo

OBAMA ENCONTRA MAIS OBSTÁCULOS QUE OS ESPERADOS PARA ESTABELECER UMA RELAÇÃO MULTILATERAL COM A AMÉRICA LATINA

OS LÍDERES QUE FIZERAM A DIFERENÇA NOS NEGÓCIOS DA REGIÃOESPECIAL EXCELÊNCIA 2009

www.americaeconomia.com.brBRASIL

R$ 10,90

Nº 379 • SETEMBRO, 2009

SEÇÕES

CAPA

: OTH

ER IM

AGE

/ ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MIA

AMÉR

ICAE

CON

OM

IA

8 AMÉRICAECONOMIA / SETEMBRO, 2009

NESTA EDIÇÃO

12> AE.COM13> ÍNDICE14> CARTAS16> MEMO18> EDITORIAL20> ANIMAL POLÍTICO22> PISTAS24> MOVIMENTOS43> VISÃO VERDE80> INTERFACES81> CLICS & CHIPS87> CAPITAL ABERTO88> NEGÓCIO FECHADO89> RAIO X90> LINHA DIRETA

Nº 379 / SETEMBRO, 2009

NEGÓCIOS 32 >INCANSÁVEL

A HP não dorme no ponto e agora quer concorrer com a IBM em serviços.

34 >DURA NA QUEDAPara defender-se dos asiá-ticos, a Vulcabras não quer saber de livre comércio.

36 >ROUPA SUJAFabricante peruana de refrigerantes resolve briga familiar para continuar sua expansão internacional.

38 >CADÊ O DINHEIRO?Empresas de remessas ainda apostam no mercado latino-americano.

41 >MODELO REVISTOOcupações de fábricas parecem ter os dias con-tados. Mas a autogestão sobrevive.

DEBATES

60 >MULTIDÚVIDASOs EUA não estão acostu-mados a trilhar o caminho do multilateralismo em sua política exterior.

EspecialExcelênciaOs casos de gestão mais destacados do último ano na América Latina

45


66 >SEM URIBE?Sete candidatos querem ocupar a vaga do atual presidente da Colômbia. Isso se ele deixar.

68 >NÃO SE VÁAnalistas avaliam que o México não deve substituir

o atual presidente do BC.

ESPECIAL INOVAÇÃO

70 >O QUE É?Não é só querer inovar. É preciso saber defi nir, medir... e estar disposto a falhar.

74 >MÍDIA DIGITALAs novas plataformas de transmissão da TV.

76 >TRANSFERÊNCIAS A América Latina dá aula de inovação no campo social.

77 >OPINIÃOAs multilatinas inovam e ninguém lembra isso, diz Javier Santiso.

78 >O MAPA DA MINASaiba onde estão os projetos que rompem as barreiras da ciência.

FINANÇAS

82>RELAÇÃO EM CRISEOs private banks buscam reconquistar a confi ança dos milionários.

86 >OPINIÃOJohn Edmunds não acredi-ta em amizade entre Brasil e México.

60

70


americaeconomia.com.brwww.

O aquecimento global faz parte das preocupações das maiores empresas do mundo, e

na América Latina isso não é exceção.

Por isso, AméricaEconomia quer conhecer

as empresas latino-americanas que

voluntariamente tomam medidas para

reduzir suas emissões de gases do efeito

estufa.

Sua empresa realiza essa medição?

Implantou estacionamento de

bicicletas para incentivar seus

empregados a abandonar o carro?

Comprou bônus de carbono

emitidos por algum projeto

que mitigue ou capture CO2 do

ambiente?

Se a resposta for afi rmativa a alguma

destas perguntas acima, contacte-nos

para participar no ranking de empresas

latino-americanas que mais contribuem

para reduzir suas emissões de gases do

efeito estufa.

Escreva a [email protected]

Carbon footprint

Forme parte da comunidade americaeconomia.com.br

PATROCINADORES ON-LINE:

ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS.EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

3M .....................................................43, 71

A-B-C-D-EAccenture ................................................83Adidas .....................................................35Administradora General de Fondo ..........51AeroRepública ........................................58AFP Horizonte ........................................56Aguas Andinas ........................................51Ajegroup..................................................36Ajethai .....................................................36América Leasing .....................................51Amico Saúde ...........................................47Amil ........................................................47Amyris Biotechnologies ..........................80Apple .......................................................26Aquasur ...................................................50Arce Rojas Consultores ...........................55Avvad Osório ..........................................41Banamex............................................46, 69Banco de Guayaquil ..........................39, 57Banco Fator .............................................47Bang & Olufsen ......................................81BBVA Banco Continental .......................56Bear Stearns ............................................82Biodesic ...................................................80BIS ..........................................................69Blue Life .................................................47Boston Consulting Group .................83, 85Bradesco ............................................46, 85BSH Continental .....................................52Bug Agentes Biológicos .........................71Canal 13 ..................................................75CapGemini ..............................................85Casas Bahia .............................................48Catho Consultoria ...................................47Cinépolis .................................................52Citibank ...................................................46Citystar Holding ......................................50Clínica Internacional ...............................56Clinihauer ................................................47Clorox .....................................................26Comercializadora de Electrodos .............56CompassConsorcio Asset

Management ....................................51Copa Airlines ..........................................58Copa Holding ..........................................58Copades ...................................................89

Corredores Asociados .............................51CPPQ-Tekno ...........................................56Credit Suisse ...........................................83Cruz Azul ................................................57Crystal Lagoons ......................................50Dell ..........................................................32Difare ......................................................57DN Consultores .......................................28DS Capital Partners .................................51eBay ........................................................39Ecopetrol .................................................55Electronic Data Systems .........................32Embraer ...................................................73Emyco .....................................................31Enjoy .......................................................51Estratégica ...............................................56Exsa .........................................................56ExxonMobil ............................................55

F-G-H-I-JFacebook .................................................66Falabella ..................................................51Farmacias Comunitarias ..........................57Fator Corretora ........................................35Fator ........................................................48Fazio Consultoria ....................................47Fitch ........................................................52Flaskô ......................................................41Foremost..................................................53Forsyth & Arbe Abogados ......................37Frutos del Maipo .....................................72Fundição Pirapora ...................................56Garrigues .................................................83General Electric ......................................52General Motors .......................................71Genspring ................................................83Globant ....................................................49Goldman Sachs .......................................83Google .........................................49, 71, 75Grupo ACP ..............................................54Grupo Advento ........................................30Grupo Brescia .........................................56Grupo Chia ..............................................73Grupo Lala ..............................................53Grupo Polar .............................................24Havaianas ................................................35Havana Club ............................................30Hewlett-Packard ......................................32

Hoja Redonda ..........................................56HSBC ......................................................48IBM .........................................................32Industrias Añaños ....................................37Inova ........................................................71Itaú-Unibanco .............................39, 46, 83Ixe............................................................69

K-L-M-N-OKappa Energy ..........................................55Lafarge Chile ...........................................56LarrainVial ..............................................51Latinbrands .............................................28Libertador Hoteles ..................................56Life System .............................................47LinkedIn ..................................................49Losango ...................................................48Mabe .......................................................52Macrofi nanciera ......................................39Magazine Luíza .......................................48Marina .....................................................57McDonald´s .............................................58McKinsey & Company ...........................80MedCard .................................................47Mediamates .............................................74Merrill Lynch ..........................................85Mibanco ..................................................54Microsoft .................................................81MIG .........................................................48Mineradora Taboca .................................56Minsur .....................................................56Moneygram .............................................39Morningstar .............................................32Motta Internacional .................................58Movistar ..................................................75Nacional Dairy ........................................53Nestlé ......................................................50New Venture ............................................43Nextel ......................................................59Nextvlatam ..............................................74NII Holdings ...........................................59 Nike .........................................................35Olympikus ...............................................34Organización Ramírez.............................52

P-Q-R-S-TPacifi c Rubiales .......................................55Pacifi c Stratus ..........................................55

Panifresh..................................................58PayPal ......................................................39Pdvsa .......................................................55Pepper

International .....................................83Petrobras .................................................55Petróleos de Venezuela ...........................24Petro Rubiales .........................................55Poett ........................................................26Ponto Frio................................................48Porto seguro ............................................46Prince & Associates ................................83Procafecol S.A. .......................................54Pyramids Plaza ........................................50Reebok ....................................................34Reforma ...................................................26René ........................................................57Ricardo Eletro .........................................48Rímac Seguros ........................................56Royal Bank of Canadá ............................85Samsung ..................................................81Santander .................................................46São Paulo Alpargatas ..............................35Scotiabank ...............................................85Shell ........................................................55Sigdo Koppers .........................................56Soldaduras Waet Arco .............................56Soldadura

Megriweld........................................56Soldexa ....................................................56Sprint .......................................................59Sun Microsystems ...................................49Swiss Asset Advisors ..............................83Tan Tan ....................................................50Tasa .........................................................56Telefónica del Sur ...................................75Televisa .............................................26, 74Tenaris .....................................................72Terra ........................................................75Total ........................................................55

U-V-W-X-Y-ZUBS .........................................................85Vulcabras/Azaleia ...................................34Wester Union...........................................89Yahoo ......................................................49YouTube ............................................75, 82

UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATIONReducing Poverty Through Sustainable Industrial Growth

Compliance Infrastructure within Trade Capacity BuildingEnergy Efficiency and Policy

Industrial Development Officer, P-4, (2 posts)The incumbent will be responsible for identification, formulation and/or appraisal of projects or programmes under UNIDOʼs technical cooperationactivities relating to the respective job specialization; assume the responsibility for provision of projects/programme implementation services;participate in resource mobilization; support UNIDO global forum activities; and provide advisory services to the relevant stake holders.

Renewable and Rural Energy; Energy Efficiency and PolicyWater Management; Solvents, Toxic Waste and Fumigants

Industrial Development Officer, P-3 (4 posts)The incumbent will be primarily responsible for development, formulation and implementation of technical cooperation projects/programmes in therelevant area as per the specialization of the job.

Productivity, Quality and Enterprise UpgradingAssociate Industrial Development Officer, P-2

The incumbent will be part of a team supporting the development of the trade capacity building related programmes and projects focusing on qualitymanagement, conformity assessment, standardization, certification and accreditation, industrial modernization, upgrading and restructuring.

Information and Communication ManagementSystems Analyst, P-3

The incumbent will be responsible for leading the development and implementation of information systems to support the business processes andgoals of the Organization through prudent use of information and communication technology (ICT) and effective knowledge management, includingimplementation of related projects and reporting facilities.

Further information on these positions, required qualifications, deadlines and information on the application process can be obtained at our websitewww.unido.org Employment

UNIDO is seeking highly qualified candidates with a commitment to the core values of the Organization:* Professionalism * Integrity * Cultural Sensitivity *

[email protected]

Com sóum clique,

novosserviços da

AméricaEconomia

[email protected]@americaeconomia.comn

Nem tantoassimSua nota sobre os riscos e perigos na América Cen-tral (“Tormenta à vista”, AméricaEconomia N° 378, agosto, 2009) é uma análise com muitos dados, mas acho que perde o foco adequado. Faltou equilíbrio. O istmo, como chamam a região, é pujante, com alguns proble-mas, é certo, mas que não são sufi cientes para inibir as enormes oportunidades que existem aqui. As maras, a instabilidade política e a vio-lência são apenas uma parte da história desta região que será uma das mais pujantes

da América Latina.

Clarissa Vidaurre Manágua, Nicarágua

Semnovidade Sobre a história “Sem con-trapeso” (AméricaEcono-mia, N° 378, agosto, 2008), não é novidade os riscos gerados pela alta monetiza-ção que os EUA realizam há mais de dez anos. Se a isso somamos toda moeda que se cunhou e se emprestou aos bancos e fi nanceiras para que estes saíssem do agu-lheiro em que se meteram, as devoluções de impostos a muitos contribuintes, os

incentivos para a compra de veículos mais econômi-cos e outros projetos que as autoridades monetárias tenham em mente para con-tinuar injetando dólares na economia mundial deve-se inferir com toda segurança o objetivo de tornar o dólar mais barato a qualquer custo para que as exportações dos EUA cresçam, que continua sendo o principal. O mais preocupante é a ignorância aberta ou oculta que muitas pessoas, governos, repórte-res e economistas manejam sobre o tema. Poucos pode-rão tomar as decisões certas, na hora certa.

Luis GodoySantiago, Chile

Duas moedas distintas Na entrevista com o res-ponsável pelo Human Right Watch para as Américas (“Chávez e Uribe são duas caras da mesma moeda”, AméricaEconomia N° 378, agosto, 2009), se compara irresponsavelmente o pre-sidente da Colômbia com o da Venezuela em matéria de direitos humanos. Não se pode negar que na Co-lômbia há problemas nesse sentido, mas há uma pen-dente negativa, s8º cada vez menos, mais reconhecíveis e isolados. Além disso, é fruto de uma situação de guerra que há no país. No caso da Venezuela, as violações aos Direitos Humanos têm au-mentado, são cada vez mais massivas, imperceptíveis e geradas pelo próprio gover-

no. São duas moedas muito diferentes.

Feddy Cardona Medellín, Colômbia

Bom samaritano?O papel do Human Rights Watch na denúncia de casos de desrespeito às liberda-des democráticas, como os relatados na Venezuela e Colômbia, é tremendamente relevante. Por outro lado, fi ca-se com a pulga atrás da orelha se a entidade diz, com todas as letras, que seu “objetivo principal é infl uenciar na política exte-rior daqueles países que têm capacidade de infl uir no que está acontecendo em deter-minado país, como é o caso dos Estados Unidos para a América Latina” (entrevis-ta a José Miguel Vivanco, AméricaEconomia N° 378, agosto, 2009). Ninguém é bom samaritano, não existe santo nas relações interna-cionais. Se o próprio Human Rights Watch diz que age pensando em dar direção no que os países fazem, tam-bém pode fazer vista grossa para atitudes outras, caso estejam de acordo com suas convicções.

Patrick LagesBrasil

Devagar e sempreMuito interessante a repor-tagem “Retorno em banho-maria” (AméricaEconomia N° 378, agosto, 2009). Mos-tra que o Brasil está com fundamentos econômicos sólidos. Porém, acho impor-tante ressaltar a necessidade de controle dos gastos do Governo Federal, em médio e longo prazo. Analistas têm afi rmado que uma redução

CARTASE COMENTÁRIOS


IFC, a member of the World Bank Group, is the largest multilateral provider of financing for private enterprise in emerging markets. IFC provides loans, equity, structured finance and risk management tools as well as advisory services to build private sector in developing countries.

The Corporate Governance Unit’s mission is to ensure that IFC’s investment and advisory operations effectively promote better corporate governance. The Unit supports investment operations and IFC’s advisory services efforts globally.

Senior Corporate Governance officer will work across Latin America conducting corporate governance due diligence, advising investee companies and contributing to the refinement of the IFC Corporate Governance Methodology. They will participate in global leadership activities and in the design of training and support programs for directors nominated by IFC to serve on the boards of investee companies. Requirements:

MBA, law or other postgraduate degree; 5+ years’ experience in a field relevant to corporate governance such as accounting and

audit, legal, securities and stock market development, management consulting or technical assistance; Investment, banking or directorship experience in an asset, emerging markets experience a

must; Excellent communications skills in English; Spanish is essential, Portuguese an asset;

All positions require international travel. IFC offers attractive conditions and rewarding careers. Please go to www.ifc.org/careers and browse for current opportunities for the full job description and to apply on-line. Deadline is 15 September 2009.

Senior Corporate Governance OfficerMexico City

no gasto público poderia alavancar um crescimento superior a 5% no próximo ano.

Rodrigo GomesBrasil

México x Brasil 2Após ler a declaração do sr. Miguel Saavedra (publicada na seção Cartas, edição das 500 Maiores Empresas da América Latina) afi rman-do que sequer sabia que a cidade de São Paulo é um centro fi nanceiro mundial, fi co grato pela existência da revista América Econo-mia. Grato por ela informar aos novatos a dimensão da economia latino-americana e talvez reduzir alguns preconceitos que latinos possuem de outros latinos. Aos fatos, a própria revista já publicou diversas edições comparando as melhores ci-dades para se fazer negócio na AL, nas quais São Paulo foi eleita a melhor, superan-do inclusive Miami. Para conhecimento do senhor Saavedra: a bolsa de São Paulo, sozinha, movimenta mais dinheiro que todas as

outras bolsas de valores da América Latina juntas.Os índices de delinquencia em São Paulo são meno-res que em outras cidades do Brasil e infi nitamente menores que as cidades fronteiriças do México com os EUA. Ao mencionar “famosas favelas”, o senhor Saavedra está confundindo São Paulo com a cidade do Rio de Janeiro – lá sim, a polícia só entra na favela de carro ou helicóptero blin-dado. Desculpe-me senhor Saavedra, mas a poluição na Cidade do Mexico é tida como uma das piores do mundo. Temos poluição sim, mas não chega nem perto. Enfi m, sr. Saavedra, falta mais leitura e menos preconceito nas suas colo-cações. Leia mais América Economia e veja os rankin-gs nela apresentados com mais frequência.

Marcello RizzoSão Paulo, Brasil

Lições da históriaLendo a matéria “Quase pesadelo” (AméricaE-conomia N° 377, julho,

2009), o que a história pa-rece mostrar é que, sem o mercado, isto é, sem um mecanismo em que os pre-ços se formem relevando as preferências dos con-sumidores e a escassez relativa dos fatores produ-tivos, é difícil encontrar a efi ciência. Parece, também, que os mercados só se or-ganizam efi cientemente quando se apoiam na pro-priedade privada e são bem regulados pelo Estado na sociedade em que estão imersos. Há por outro lado, razoáveis evidências que novas formas de organiza-ção produtiva e o progresso tecnológico, que controlam o desenvolvimento, só sur-gem quando o país garante e estimula os resultados dessas novas iniciativas, e que elas sejam apropriados pelos seus autores. Foi nes-sa linha que a seleção “qua-se natural” dos sistemas econômicos foi evoluindo para chegar à situação atual: efi ciência produtiva, ampla liberdade individual e apro-priação dos seus resultados pelos agentes mais ativos e competitivos. Isso se chama “capitalismo”. O grave pro-

blema com ele é que não re-duz, por si só, a desigualda-de entre os indivíduos. Este inconveniente se agrava porque o sistema é instável, revelando fl utuações econô-micas, causando variações no nível de emprego, de riqueza e pobreza, acentu-ado a desigualdade entre os cidadãos, que deve ser amenizada pela ação inteli-gente do país. Economistas dizem que já temos um PIB positivo, entre 1,5% e 2%, mas eu ainda me vejo den-tro do défi cit, pois as dispa-ridades no Brasil são muito grandes. Espero que nosso presidente tome iniciativas enérgicas, antes que seja tarde.

João Carlos LamndimBrasil

Errata: no estudo de maio-res por propriedade do Ranking das 500 Maiores Empresas da América Lati-na (AméricaEconomia N° 377), classifi camos erronea-mente a brasileira Comgás. A empresa foi privatizada em 1999 e é controlada pe-los grupos BG (antiga Bri-tish Gas) e Shell.

MEMO


CASOS EXCELSOS

DIRETOR Elias Selman Carranza

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo LaraEDITORA-EXECUTIVASolange MonteiroDIRETOR DE ARTEÁlvaro Araya UrquizaEDITORESDubes Sônego, Juan Pablo Rioseco, Eduardo Thomson, Fernando Chevarría

ESCRITÓRIO EDITORIAL BRASIL (55 11) 3063-2049

EDITOR MÉXICO Arly FaundesEDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic (Santia-go), Lisia Gonzalez (México), Sergio Spagnuolo (Brasil)CONSELHEIRO EDITORIALPeter Hakim

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer, Sebastián Caro, Jenny García ILUSTRADORES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz CarrizoREVISORA Adriana Casarotti

CORRESPONDENTES ARGENTINA Juan Pablo DalmassoURUGUAI Guillermo Pellegrino PERU Cecilia NiezenCOLÔMBIA Lucía Valdés

COLUNISTASSusan Kaufman Purcell, Félix Peña, Abraham Lowenthal, John Edmunds, Javier Santiso

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(estudos e projetos especiais) DIRETOR Jaime Contreras SoriaCOORDENADORA GERAL Daniela González ANALISTA Paulina SaavedraPESQUISADOR SÊNIOR Andrés Almeida

AMÉRICAECONOMIA.COM DIRETOR ESTRATÉGIA DIGITAL Rodrigo GuaiquilEDITOR Lino Solis de OvandoEDITOR BRASIL Marcelo GalliREPÓRTERES Bianca Lima, Marcelo García, Patricia Zvaighaft, Pablo Jamett, Alejandra ClaveríaTRADUTOR Juan PardoWEBMASTER José FuentesPRODUCT MANAGER Marcelo SilvaBRASILSpring Editora-Produtora Ltda.

DIRETOR-PRESIDENTE José Roberto Maluf GERENTE DE PUBLICIDADE Sidney Espósito

EXECUTIVAS DE CONTA Andréa Tupinambá [email protected]

Priscila Ferreira [email protected]

MARKETING Elisangela Silva, Rafael Borsanelli

Rua Ferreira de Araújo, 202 - 7º andar São Paulo - SP - BrasilCEP 05428-000 Tel.: [email protected]

INTERNACIONALDIRETORA COMERCIAL EUAVerónica [email protected] COMERCIAL MÉXICOJuliana [email protected] COMERCIAL CHILEMaría Alexandra [email protected] COMERCIAL PERUAlejandra [email protected] ARGENTINAclaudia [email protected] DE PRODUÇÃOConstanza del Río MorenoDIRETOR DE CIRCULAÇ ÃOMarcial Delcorto

DIRETOR DE MARKETINGMarcelo Silva SymmesGERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICAÓscar Sánchez

ESCRITÓRIOS EDITORIAISBUENOS AIRES+5411 4383-8410SANTIAGO+562 290-9400LIMA+511 610-7272CIDADE DO MÉXICO+5255 5254-2400MIAMI+305 648-9071

CHAIRMAN Robert R. Paradise

AméricaEconomia é uma publicação mensal da Nanbei Ltd. •Impressa na Quebecor World Chile S.A. Publicação periódica•Registro PP09-0011

BRASIL

FERN

AND

O CA

RRAS

CO C

RUCH

AGA

MIGUEL CANDIA:CRIADOR DE FANTASIAS

A pesquisa permeia toda a atividade na redação e começa vários meses

antes. Cotejamos os mercados, verifi camos jornais e blogs. Buscamos nomes todo o tempo. Depois, uma vez recolhidos os dados, a equipe editorial

reúne-se em uma maratônica sessão em que se comparam os argumentos de todos os casos, até escolher os nomes fi nais. O Prêmio Excelência Empresarial da América Latina é nossa homenagem àqueles empresários e executivos que

se diferenciaram em seus se-tores e mercados. Este ano, nos propomos uma meta diferente: reunir ao grupo de destaques inquestionáveis das grandes ligas – como Ro-berto Setubal, presidente do brasileiro Itaú-Unibanco –, outros líderes emergentes que demonstraram potencial e garra para alcançar o topo. E assim chegamos a empreendedores como Martín Migoya, da argen-tina Globant. E à mistura entre nomes como o do guatemalteco Juan Paiz, que produz o pão que o McDonald’s usa em quase toda a América Latina, e de Pedro e Mario Brescia, de um dos grupos econômicos mais importantes do Peru, com re-centes aquisições na Colômbia, no Brasil e no Chile.A tarefa titânica de ilustrar

este especial fi cou a cargo de nosso editor de fotografi a Mi-guel Candia, peso pesado de AméricaEconomia, há 11 anos conosco. A opção de Miguel foi criar um entorno fi ctício para os protagonistas. “Foi como voltar ao colégio: buscar imagens que dessem contexto aos personagens, montar cola-gens tridimensionais com eles, encher o dedo de cola, e então fotografar muito”, diz. Valeu a pena. O trabalho de arte deste especial está à altura de nossos Excelentes.

Felipe Aldunate M.Diretor editorial

TENSÃO FRONTEIRIÇA

EDITORIAL


A linha que divide a Co-lômbia e a Venezuela

perdeu a cor preta impressa nos mapas. Como um ter-mômetro exposto ao sol, ela tem ganhado um matiz cada vez mais vermelho.

Na extensa fronteira permeável ao tráfi co de combustível, drogas e ar-mas, sente-se a temperatura subir na medida em que se intensifi cam os cada vez mais frequentes confl itos entre os governos de Hugo Chávez, da Venezuela, e Álvaro Uribe, da Colôm-bia. O último foi produzido pelo acordo militar entre Colômbia e Estados Uni-dos para fortalecer, com re-cursos humanos e tecnoló-gicos, suas bases militares

na luta contra a guerrilha e o narcoterrorismo dentro do seu território.

Tal situação levou o pre-sidente venezuelano a ame-açar, uma vez mais, com o rompimento de relações com o vizinho e profetizar “que se sentem ventos de guerra na região”. É pouco provável que tal confl ito derive realmente em uma guerra entre as duas nações vizinhas. Ainda que o des-conforto da Venezuela de-vido à instalação de bases militares norte-americanas na Colômbia seja compre-ensível e compartilhado por muitos, está longe de ser uma causal legítima para dar início a um con-fronto militar.

De fato, no passado, a própria Venezuela apoiou bases do exército bolivia-no com recursos militares próprios. Tampouco a Ve-nezuela está em condições de criar um confl ito bélico: cada vez são mais eviden-tes as pressões econômicas que o governo venezuelano sofre, e é pouco provável que entre em um enfrenta-mento direto por um tema que é considerado chave pelos Estados Unidos.

Não é demais lembrar que os Estados Unidos são os principais compradores de petróleo venezuelano, e que a estrutura de refi na-rias e a área comercial da petrolífera venezuelana, a Pdvsa, concentram investi-mentos milionários no país justamente para abastecer o mercado norte-americano.

Mas a baixa probabi-lidade de uma guerra não elimina o fato de que é preciso continuar tendo cuidado com a forma co-mo esse confl ito evolui, à medida que crescem as desconfi anças e os investi-mentos militares de ambos os lados.

Este episódio sintetiza muitas das grandes difi cul-dades da América Latina: a profunda divisão de cos-movisões políticas coexis-tentes na região; a cres-cente debilidade de suas instituições democráticas e a midiatização da ação governamental; o efeito corrosivo do narcotráfi co nos governos; a incapa-cidade das organizações internacionais de participar efetivamente para desativar uma crise antes que ela se produza; bem como o de-

sinteresse dos países vizi-nhos em buscar saídas para um confl ito.

Possivelmente, a atual desavença seja a oportuni-dade para o Brasil evoluir em seu papel de líder re-gional. E há um incentivo concreto para que o faça. Tanto a Venezuela quanto a Colômbia fazem limite com o País e as escaramu-ças que poderiam surgir colocam a estabilidade e o controle de parte da região amazônica brasileira em risco.

A decisão do Brasil de participar mais diretamente na solução desse confl ito em um diálogo aberto com os Estados Unidos e outras organizações internacionais (a OEA ou o Unasul, por exemplo) poderia ganhar particular importância. O Brasil conta com a confi an-ça de ambos os países e po-deria criar o canal adequa-do para uma comunicação que, pelo nível de descon-fi ança e medo mútuo entre venezuelanos e colombia-nos, não se concretiza.

Não se pode esquecer que a Guerra do Condor, entre Peru e Equador, aconteceu inesperadamen-te – depois de mais de 70 anos sem guerra na Amé-rica do Sul – e justamente porque os canais de comu-nicação se afundaram no ceticismo.

Uma resposta multila-teral liderada pelo Brasil parece ser fundamental para chegar ao desenlace pacífi co que todos busca-mos e evitar cenários nos quais o confl ito direto se transforme em mais do que uma probabilidade. ■

AFP


ANIMAL POLÍTICO

ABr

(BRASIL)

CANDIDATA VERDEMarina Silva, ex-ministra do Meio Ambiente do Brasil, desligou-se do Partido dos Trabalhadores (PT) para fi liar-se ao Partido Verde (PV) e buscar sua candidatura à presidência em 2010. A decisão de Marina de deixar o PT após 30 anos foi recebida com tristeza pela legenda, que perde uma de suas melhores militantes, conhecida pela integridade política e pelos arraigados valores éticos. O fato pode dar um novo tempero à eleição presidencial brasileira, que até agora se mostrava como uma disputa morna entre o opositor José Serra (PSDB) e Dilma Rousseff (PT), a candidata de Lula. Esta tem sofrido um desgaste em sua imagem depois das acusações de ter se envolvido diretamente para agilizar o andamento dos processos contra o senador José Sarney. As primeiras pesquisas mostram que Marina tem boas chances de aumentar sua popularidade, caso se lance como candidata. (CHILE)

FÚRIA EM ARAUCANÍAA região do Chile que concentra parte da população de índios mapuches que habitam o país fi cou chocada com a morte de um jovem indígena pelas mãos de um agente policial, sem nenhuma causa aparente. O assassinato ocorreu no momento em que o confl ito indígena se acirrou, com violentos protestos pela recuperação de terras e exigências que envolvem, inclusive, a criação de uma nação independente para os mapuches. A presidente Bachelet nomeou um de seus homens fortes do gabinete para supervisionar o confl ito. Contudo, a tensão tende a se elevar devido ao ambiente eleitoral que o país vive. Além de o assunto se transformar em bandeira de campanha, torna-se impossível obter soluções rápidas para as demandas.

(HONDURAS)

COMISSÃO HONDURASExiste diálogo, mas não acordo. Este foi o resultado da visita realizada pela comissão internacional liderada pela OEA a Honduras, onde representantes se reuniram com o presidente de fato, Roberto Micheletti, quase três meses após o golpe que destituiu o presidente Zelaya. Funcionários da OEA afi rmam que Micheletti reconheceu, inclusive, que errou na forma como expulsou Zelaya do país, mas que isso não signifi ca que ele poderá reassumir o poder.O diálogo de surdos continuará. Mas a proximidade das eleições presidenciais deve apaziguar as demandas pelo retorno de Manuel Zelaya.

(VENEZUELA)

CHÁVEZ INICIA VIAGEM A Assembleia Nacional da Venezuela aprovou que o presidente Hugo Chávez inicie um giro, em setembro, por

Líbia, Argélia, Síria, Irã, Bielo-Rússia e Rússia, com o objetivo de ampliar a cooperação energética, militar, comercial e fi nanceira com estes países. O modelo econômico venezuelano mostra novamente suas fragilidades, o que reforça a possibilidade de o giro ter um foco especial na busca de cooperação fi nanceira com estas nações. (CUBA)

UMA CUBA LIVREO democrata Bill Richardson, governador do Novo México, viajou a Cuba para buscar um acordo na área de comércio agrícola e retornou aos Estados Unidos com a proposta de extinguir a proibição de se realizar viagens à ilha, imposta aos cidadãos norte-americanos. “Incrementar os vínculos turísticos, culturais e educacionais é um prelúdio para vínculos comerciais e diplomáticos”, destacou Richardson na antiga casa de Hemingway, localizada na província

de La Habana. A opinião de Richardson demonstra uma tendência crescente. Cada vez mais líderes dos Estados Unidos começam a olhar Cuba de maneira favorável, o que poderia facilitar um possível e especulado encontro entre Obama e Raúl Castro.

(ARGENTINA)

TRIUNFO K NO CAMPOO governo argentino aprovou uma lei que impede que o Congresso corte os impostos às exportações para os produtos do campo durante o período de um ano. Com isso, o Poder Executivo manterá o controle da receita proveniente das vendas externas do setor agropecuário, especialmente da soja, que deverá ter uma colheita recorde na safra 2009-2010.A divisão da oposição a Cristina resultou em um triunfo momentâneo do governo. Mas isso não reduzirá a tensão que essa imposição de tributos tem gerado nos últimos anos.

MARINA SILVA: NOVO COLORIDO NAS ELEIÇÕES BRASILEIRAS

Atingir a entrega de duas mil unidades do Falcon é mais do que apenas uma celebração de êxito. É uma confi rmação de que todas as qualidades que temos desenvolvido desde 1963 são essenciais para um voo excelente. A força das tecnologias dos aviões de caça. A capacidade intelectual da liderança informática. A disciplina

da engenharia apaixonada. Tudo isto faz com que as máquinas de negócios de elevado desempenho dos Falcons atuais sejam mais econômicas e ecológicas do que qualquer outra na sua classe. Para conhecer a história completa, visite a nossa “Visita histórica interativa da Falcon” em falconjet.com/tour.

E N G I N E E R E D W I T H P A S S I O N

2000º

J U L H O D E 2 0 0 9J U L H O D E 2 0 0 9

J U L H O D E 2 0 0 9


SEGUINDO A PISTA

Braço de ferroPUBLICAMOS: Uma dúvida que paira no ar é quanto ao futuro da operação da Embraer na China, onde desde 2006 a empresa possui uma fábrica com a estatal Avic. “As entregas que temos demandam mais dois anos de trabalho. Mas, se não tiver mais mercado, não faz sentido man-ter a operação”, diz Eduardo Camargo, diretor de Relações com os Investidores da Embraer. (“Em busca do equilíbrio”, AméricaEconomia Nº 377, julho, 2009)

O NOVO: A situação da companhia brasileira não tem melhorado, e afi rma-se no mercado que é real a possibilidade de a Embraer fechar as portas no país. O embaixador do Brasil na China, Clodoaldo Hugueney, declarou na mídia brasileira que para a planta do oriente sobreviver a Embraer teria que mudar o modelo de avião fabricado – atualmente, é o ERJ 145, de 50 lugares. A Embraer afi rma não se interessar em produzir modelos maiores na Ásia, e os chineses respondem com restrições a licenças de importação.

Prova de resistênciaPUBLICAMOS: Os assassinatos ligados ao narcotráfi co registraram aumento de 117% (5.376) em 2008. O problema parece ser que, no México, apenas é aplicado um dos quatro pilares para combater efetivamente o narcotráfi co: maior repressão. “Não há país que tenha saído dessa situação sem limpar sua classe política e os funcionários técnico-operativos do Estado, e isso ainda não é visto”, diz o conse-lheiro da ONU Edgardo Buscaglia. (“México infi ltrado”, AméricaEconomia Nº 370, dezembro, 2008)

O NOVO: Em agosto, o governo de Calderón decidiu substituir 1,4 mil agentes de aduanas, na expec-tativa de reprimir a corrupção, aumentar a apreensão de armas e drogas que vão para os EUA e, de quebra, impulsionar a arrecadação de impostos, já que 50% do IVA recolhido pelo Estado saem das aduanas. Calderón recebeu o apoio de Barack Obama para combater o narcotráfi co em seu país, mas o presidente norte-americano pediu observação e respeito aos Direitos Humanos na ação da polícia. Até agosto o México já tinha registrado mais de 4 mil mortos devido ao narcotráfi co, contra 6 mil no ano de 2008 inteiro.

Virada de jogoPUBLICAMOS: Apertados pela retranca do crédito adotada pela maioria dos patrocinadores e investidores, os grandes clubes estrangeiros, em especial os europeus, tendem a negociar atletas da região este ano. (“Esporte clube subprime”, AméricaEconomia Nº 376, junho, 2009)

O NOVO: Nos equivocamos. Apesar de times como Manchester United e Real Madrid terem proporcionado liquidez ao mercado de passes, ocorreu um boom inesperado, especialmente na Argentina, onde nas primeiras duas semanas de descanso entre os campeonatos anuais, foram transferidos 49 jogadores. No Brasil, as vendas foram melhor do que o esperado. Ainda assim, a volta de estrelas como Ronaldo e Adriano ajudaram a atrair anunciantes. Já na Argentina, entretanto, a corrupção e a má admi-nistração nos clubes ameaçaram a continuidade do espetáculo.

Pausa no vizinhoPUBLICAMOS: Recentemente a petroquímica estatal venezuelana Pequiven e a brasileira Braskem assinaram um memorando de entendimento para avaliar oportunidades de negócio no pólo petroquímico de Camaçari. E ambas estão realizando um projeto petroquímico na Venezuela que compreende as empresas de risco compartilhado Propilsur e Polimérica. (“Firme no timão”, AméricaEconomia Nº 377, julho, 2009)

O NOVO: A Braskem não para. Inaugurou na Bahia duas fábricas de produção de Etbe (aditivo para gasolina feito a partir do etanol) de US$ 53 milhões, cuja produção será parcialmente destinada ao mercado japonês. Mas deci-diu postergar por dois anos os investimentos (a princípio estimados em US$ 4,5 bilhões) na Venezuela, devido à queda da demanda global ter resultado em um excesso de oferta de plástico. Com isso, a Propilsur (com capacidade de produção de 455 mil toneladas de polipropileno ao ano começaria a operar em 2013, e não em 2011. E a Poliamé-rica, que produzirá 1,3 milhão de toneladas de polietileno ao ano, seria inaugurada em 2014.

��

��

��

��

�� !��"�� #$��"��

�� !��"�� #$��"��

��

��

MOVIMENTOS


Antonio María Delgado / Miami

Há cerca de dois meses, a espada de Dâmocles da nacionalização caiu sobre 74 empresas que prestam

serviços à estatal Petróleos de Venezuela. Agora, é a vez da agroindústria venezuelana. Neste setor, poucas empresas têm mais em jogo que o Grupo Polar, maior processador de alimentos do país, pertencente a uma das famílias mais ricas da Venezuela. Até agora, a empresa se manteve imune à onda de expropriações, apesar das ocasionais ameaças do presidente Hugo Chávez contra o presidente do grupo, Lorenzo Mendoza. Mas os sinais são cada vez mais claros: o governo tem o grupo na mira e pretende ampliar seu controle sobre o “estratégico” setor de alimentos. “Há monopólios burgueses (na indústria nacional). E um dos setores monopólicos clássicos é a agroindústria, que provocou crises e participou de gre-ves”, disse o ministro da Agricultura, Elias Juau. Algo que deve mudar, afi rmou o ministro. “Os bens de produção devem ser administrados pelo Estado em nome de toda a população”, garantiu.

estatalPolarização

Lorenzo Mendoza: próximo alvo?

MOVIMENTOS


Celular ou gás? “Você escolhe”

Na Argentina, os que alegam que seu bolso não alcança para os aumentos de tarifas de gás poderão não fazê-lo. Para isso, terão que

deixar de usar o telefone celular, a TV a cabo ou via satélite ou a internet. Depois de anos de tarifas congeladas, o governo autorizou o aumentou em dezembro de 2008. As contas reajustadas começaram a chegar em julho em 1,2 milhão de lares (os de maior renda no país), de um universo de quase 7 milhões. Como era de se esperar, a maioria resolveu protes-tar. Alguns com razão, já que houve aumentos de até 400%. Antecipando a tempestade, o Ente Nacional Regulador del Gas (Enargas) estabeleceu alguns requisitos para lidar com exceções. Primeiro, que o titular do domicílio prove que recebe auxílio desemprego, que tenha alguma inca-pacidade física, que seja benefi ciário de algum plano social ou possua algum certifi cado de incapacidade. Segundo, que não tenha mais de um dos seguintes serviços: TV paga, por cabo ou via satélite; telefonia fi xa; telefonia móvel e internet. Uma pena que, pelo menos por enquanto, não seja possível cozinhar se conectando à web.

Rodrigo Lara / Buenos Aires

Arly Faundes B. / Cidade do México

Quando a multinacional de artigos de limpeza Clorox desembarcou na

Argentina em meados dos anos 90, seu olfato não falhou. Adquiriu imediatamen-te a local Poett para incorporar know-how em fragrâncias e aerossóis. Mas o negócio resultou em muito mais que isso: a companhia se deu conta de que as fragrâncias eram um bom negócio em todos os mercados latinos. Foi assim, da noite para o dia, que a Clorox concentrou sua produção de fragrâncias nos Andes

argentinos. Armada com as fórmulas argentinas, a companhia investiu US$ 130 milhões em tecnologia em suas fábricas no país e a operação logo se tornou a maior fora dos EUA. “A gente se transformou na

sede regional de marketing, fi nanças e jurídica, além de atender nesses temas todo o mundo, exceto os EUA”, diz

Francisco Figueiroa, vice-presidente inter-nacional de pesquisa e desenvolvimento da companhia.

Perfume latino

{ {Clorox: fragrâncias da Argentina

Juan Pablo Dalmasso / Buenos Aires

Apple de olho na AL

A Apple vê com bons olhos os desenvolvedores de aplicati-

vos para Iphone e Ipod Touch que surgem na América Latina, apesar de ainda serem poucos. Na última convenção anual de desenvolve-dores, em julho, os representantes latino-americanos eram menos de 30, diz Rodrigo Gómez, gerente de novos negócios da companhia para a América Latina. Segundo Gómez, existem diversos aplicativos muito focados no mercado latino-americano, como mapas que dão informações sobre restaurantes ou supermercados próximos, ou redes de notícias como a Reforma e a Televisa, no México. Há potencial? “Sem dúvida, somos a plataforma com maior crescimento”, diz Gómez, que assegura que são os próprios desenvolvedores que estão detectando as oportunidades. “Não é algo massivo, mas está crescendo”, conclui. De fato, segundo Gómez, os desenvol-vedores estão come-çando a trabalhar em aplicativos de negó-cios como CRM, o que lhes abre um novo espaço nas empre-sas que buscam usar tanto o Iphone quanto o Ipod Touch como ferramenta de negócios.

INDÚSTRIA DE TELEFONIA MÓVEL SE REÚNE EM COSTA RICAPARA ANALISAR O MERCADO E ESTABELECER NOVOS DESAFIOSNo marco do GSMA Latin America Mobile Conference 2009, atores da indústria analisaram o atual palco de serviços na região e estabeleceram tarefas para o futuro.

always on

San Jo sé , Cos t a R i c a . En t re 30 de j u n h o e 2 d e j u l h o , m a i s d e 2 5 0 execut ivos , entre e les operadores GSM, autoridades regulatórias e do governo do Bras i l , Espanha , Costa Rica, Uruguai, República Dominicana, a C o m i s s ã o I n t e r a m e r i c a n a d e Te l e c o m u n i c a ç õ e s ( C I T E L ) e provedores , se reuniram no GSMA Lat i n Amer i c a Mob i l e Con fe rence 2009. No encontro mais importante da indústria móvel regional, organizado por GSMA A e o operador local ICE, foram discutidos os mais relevantes temas para o desenvolv imento dos serviços móveis em Latam.

O evento contou com um Workshop de Roaming que abordou a s ituação do roam ing n a re g i ão, o s f u t u ros serviços e desenvolvimentos técnicos e o s d e s a f i o s e t a r e f a s a s e r e m consideradas para masi f icarlo. Aqui , Mariana Rodríguez de Convergência R e s e a r c h , a s s i n a l o u : “ O 3 % d o s assinantes móveis na região uti l izam roaming ao menos uma vez ao ano, por tanto o negóc io a inda está em desenvo lv imento. O cresc imento será menor, devido à crise e a que a méd ia reg iona l de penetração é do 80%. Os novos cl ientes serão de segmentos de menor rendimento e zonas afastadas, com a consiguiente necessidade de inovação nos modelos de ne góc io s ” . É po r i s to que o s operadores começaram a despregar o ro a m i n g p r é - p a g a m e n t o e j á trabalham na simplificação e redução de tari fas para aumentar o uso nos atuais usuários. Tudo isso permit ir ia uma recuperação posit iva do dito mercado.

Outra at iv idade real izada foi o Dia d o s R e g u l a d o r e s e O p e r a d o r e s , o n d e s e d i s c u t i u a n e c e s s i d a d e u r g e n t e d o s o p e r a d o re s p o r u m maior espectro, para poder garantir a crescente demanda de serviços de

dados, destacando-se o impor tante papel dos reguladores e o impacto favorável sobre a economia regional e no de senvo l v imen to de novos e melhores serviços.

Clovis Baptista, Secretário Executivo de CITEL, indicou que para 2010 as apl icações de tráf ico ultrapassarão às d e v o z , p o r t a n t o e s t a m a i o r d e m a n d a r e q u e r e r á a t u a l i z a r a t e c n o l o g i a d e r e d e s . “ U m t e m a importante é o aproveitamento dos Es p a ç o s B r a n c o s p a r a i d e n t i f i c a r freqüências que estejam em desuso e poder dar- lhes novos usos. Para isso temos que trabalhar em conjunto a s re l a çõe s de cooperaç ão pa r a masi f icar o uso da telefonia móvel , diminuir a brecha digital e promover o de senvo l v imen to da i ndú s t r i a , permitindo assim o bem-estar social”.

Ot r o t e m a d e d i s c u s i ó n f u e e l se r v i c i o de roam ing y e l fomen to de l a i n tegrac ión de los pa í ses de la región como beneficio, a pesar de los altos impuestos y regulaciones exi s t en te s que a t en t an con t r a s u masi f icación.

Sobre o desenvolvimento de serviços, Lindsay Notwell, operador americano Ver i zon Wire le s s e que em 2010 implementará a tecnologia avançada LTE (Long Term Evolution), assinalou: “A inovação é parte da era da Internet, é uma mudança que ocorrerá em todo o mercado móvel , portanto o desenvolv imento de LTE permit irá contar com ap l i c ações avançadas , dispositivos melhorados e incentivar o progresso da indústria”.

En t re ou t ro s t e m a s re v i s a d o s n a Cos ta R i ca se des tacou o impac to d a c r i s e e c o n ô m i c a n a i n d ú s t r i a regional , onde José Otero da Signals Te l e c o m re c a l c o u q u e d ev i d o a o s me n o re s re n d i m e n t o s , h á m e n o r

gasto, o que impacta diretamente n o u s o d e s e r v i ç o s m ó ve i s c o m o o ro a m i n g . “ N o c a s o d a t e l e f o n i a móvel , g e r am- se novos impos to s , demora no pagamento de licenças e menor i nve s t imen to p a r a c o n s t r u i r r e d e s d e v i d o à f a l t a d e f i n a n c i a m e n t o . , o q u e impl ica em um crescimento lento ou negativo da telecomunicação na região”.

(De izquierda a dereita) Clovis Baptista Executive Secretary CITEL; Juan Carlos J i l - GSMA LA Execut ive Director ; Marcelo Erlich GSMA LA ChairClaudioBermúdez - CEO ICE

Lindsay Notwell, Verizon

Daniel Bernal, Legal Council America Movil

PUBLIRREPORTAGEM

MOVIMENTOS


Eduardo Thomson / Santiago

Ao que parece, a maioria das empresas latino-americanas

continua a acreditar que quanto, mais projetos individuais desenvolverem, melhores serão seus resultados. Os executivos dessas companhias tam-bém têm a convicção de que acumu-

lar conhecimento pessoal gera mais valor que compartilhar conhecimento. Este método, no entanto, não garante o êxito de uma organização, de acordo com Edgar Blanco, diretor-executivo do Centro de Inovação Logística para a América Latina do Massachusetts

Institute of Technology. Para o espe-cialista, o verdadeiro sucesso das empresas está em alinharem-se estra-tegicamente com outras na busca por um objetivo comum: potencializar as redes de abastecimento. “As pessoas ainda acreditam que a acumulação individual de conhecimento gera mais valor que compartilhar, mas em supply chain é preciso romper com isso”, diz Blanco. O problema é que na América Latina ainda é preciso que as companhias gerem laços de con-fi ança que permitam a colaboração. “Culturalmente, é preciso romper uma barreira, mas temos a experiência de países que conseguem se sobressair. Ninguém tem o monopólio da exce-lência. E, enquanto isso não acontece, a região continua retardatária”, afi rma.

ggmmmm m

nna as

.. mma dde iir.

cce, mma.

Fixo em quedaA telefonia fi xa na América Latina

permanecerá ativa. Mas aquém do que gostaria. O estancamen-to das taxas de crescimento da telefonia fi xa e a alta penetração da telefonia móvel levaram a duas tendências, explica Carlos Huamán, diretor da consultoria de telecomu-nicações peruana DN Consultores. “Primeiro veremos o relaxamento da regulamentação tarifária da telefonia fi xa em diferentes países; depois, uma reestruturação das tarifas fi xo-móvel”, explica. “As altas tarifas para ligar de um fi xo para um celular foram um incentivo quando surgiu a indústria móvel, mas já não tem sentido se for considerado que o número de ce-lulares é, de modo geral, de quatro a oito vezes o de fi xos”. As linhas fi xas estancaram em toda a região e, em alguns países, como o Chile, começaram a diminuir. Enquanto a penetração da telefonia celular cresceu de 40%, em 2005, para 86%, em 2008, segundo estudos da DN, a telefonia fi xa continuou estável em 16%, no mesmo período de tempo. Não é uma situação tão dramática quanto à dos Estados Unidos, onde o número de fi xos cai ao ritmo de aproximadamente 700 mil linhas ao mês, mas no futuro talvez seja o caso de questionar a verdadeira necessidade de um telefone fi xo em casa.

O segredo é confi ar

“Quem tem o controle agora é o consumidor”, diz Adolfo

Dammert, presidente-executivo da agência de publicidade e marketing Latinbrands. “Por isso, os clientes não querem experiências, mas sim um modelo de negócios para chegar diretamente a seu público-alvo.” E foi assim que a empresa iniciou suas operações, oferecendo serviços ATL, BTL, central de mídias, pesquisa de mercado e relações públicas. Segundo Dammert, a publicidade continua a ser uma indústria em crescimento e as empresas continuarão a investir no setor, apesar da crise. Uma prova disso é que, entre os meses de janeiro e abril de 2009, o mercado publicitário cresceu 30%, e se estima que este ano os investimentos em marketing cresçam 20%. Boa notícia para a Latinbrands, empresa que espera obter um faturamento de US$ 7 milhões em seu primeiro ano de operação.

Natalia Vera / Lima

Estratégia renovada

Dammert: mais resultados

As empresas de-

vem compartilhar

conhecimentos

Alejandra Clavería / Santiago

MOVIMENTOS


Dubes Sônego / São PauloSolange Monteiro / Santiago

Chile, país do rum?

A apetecível bebida é uma mistura com runs envelhecidos por mais de cem anos e con-

siderada “a memória viva do rum cubano”. E das 900 garrafas que saíram este ano do labo-ratório dos mestres fabricantes de rum da ilha, apenas 24 delas chegaram à América Latina. A um só país, para ser mais exato: o Chile. Seria porque os chilenos são os únicos na região dispostos a pagar os US$ 2,3 mil pedidos por cada garrafa? “Não só por isso”, diz Jean Marc Van Kilsdonk, gerente de brand da Havana Club – empresa que há três anos se dedica a lançar sua edição especial de rum, Máximo. O executivo garante que o fato não é por acaso. O Chile é o quarto maior consumidor de rum per capita do mundo. E ainda que outros países, devido a populações maiores, sejam os que têm o privilégio de comprar maiores volumes das bebidas menos envelhecidas (os 14,4 milhões de litros do Chile são superados pelos 27 milhões do Brasil e os 25,2 milhões do México), são os chilenos que têm se mostrado mais afi cionados pelo Máximo. “Todas (as gar-rafas) foram vendidas muito rápido”, garante.

Construir edifícios de acordo com conceitos de susten-

tabilidade social e ambiental é caro. Normalmente, 6% mais. Mas, os benefícios de fazê-lo podem compensar a diferença. É o que afi rma Juan Quirós presidente do Grupo Advento, o único brasileiro no conselho da agenda global para o futuro da construção sustentá-vel, do Fórum Econômico Mundial (WEF). Os benefícios incluem uma maior valorização, que supera a das estruturas tradicionais em 7,5% a 10%. Também há redução de custos operacionais. A conta de água, por exemplo, pode diminuir em até 30% devido ao aproveitamento das chuvas. Mas, há obstáculos ao rá-pido desenvolvimento dos edifícios verdes. Segundo Quirós, a maioria dos fornecedores corresponde a empresas pequenas e médias que não têm recursos sufi cientes para investir em novas tecnologias. Essa é a razão pela qual o mercado tende a ser inicialmente abastecido por grandes multinacionais, até que a demanda nacional alcance escala para sustentar a produção local. Mas Quirós já vê benefícios. Dos R$ 580 milhões que sua empresa fatu-rou em 2008, cerca de 10% vieram de edifícios verdes.

Verdes e rentáveis

Hugo Beteta

sJosé Lima de Andrade Neto, secretário de Petróleo, Gás Natural e Combustíveis Renováveis do Ministério de Minas e Energia, foi escolhi-do para assumir a presidên-cia da BR Distribuidora. Ele substitui José Eduardo Dutra, que deixa o cargo para disputar a presidência do PT. Engenheiro químico por formação, Andrade Neto já foi presidente da Petroquisa.

sCristiane Barreto é a nova vice-presidente de fi nanças da Vivo no Brasil. Até então diretora de orça-

mento e controladoria, ela assume no lugar de Ernesto Gardelliano, que retorna à Argentina para assumir um posto na Telefónica/Movistar.

sHugo Beteta, ex-ministro de fi nanças da Guatemala, assumiu como diretor da sede sub-regional da Cepal no México. Antes, Beteta atuou como secretário do Banco Interamericano de Desenvolvimento, gover-nador substituto do FMI e presidente da Corporação Interamericana de Investi-

mentos. sA Capgemini, empresa de consultoria e outsourcing, contratou Jorge Ader como CEO para a América Latina. A empresa espera crescer, apenas na Argentina, de 500 para 700 empregados antes do fi m do ano.

sO equatoriano Paul Proaño é o novo diretor de fi nanças e administração da Red Bull para a América Central, Caribe e América do Sul. Antes, trabalhou na indústria farmacêutica francesa Sanofi -Aventis.

ai em

gSolange Monteiro / gSantiago

runscon-”. E abo-ilha, a. A eria o or Marc a a a o. O

aso. um

m es

(os dos es do ado

s gar-nte.

t

t

V

então diretora de orça- Interamericana

MOVIMENTOS

{ {Caminhar poderá despertar paixões

Nem a própria Cinderela, com seus sapatinhos de cristal, acreditaria. A

companhia mexicana Emyco idealizou uma nova forma de as mulheres atraírem os homens: um sapato que estimula a produção de feromônios a cada passo dado. A nova tecnologia, denominada sexy walk, consis-te de uma suave palmilha de gel que estimula as termina-ções nervosas dos pés, aumentando dessa maneira a produção de feromô-nios. “Começamos a trabalhar em várias tecnologias focadas exclusivamente em conforto. Mas nos demos conta de que o que as mulheres realmente estavam procurando eram atributos de imagem”, afi rma Antoniela Olivares Hernández, gerente de marketing do grupo Emyco. As mulheres executivas “buscavam ser notadas”, por isso nos capacitamos em centros de refl exo-

logia do México e da Ásia para aprender os pontos exatos do pé que estimulam os feromônios. Segundo Olivares, os sapatos estão vendendo muito bem no México e em Los Angeles. E empresários da Espanha, Colômbia e Peru negociam para importá-los. É apenas o começo.

Num futuro breve, os cavalheiros podem esperar a contraparte dessa tecnologia, que também os tornará mais sexys. E cami-

nhar poderá despertar paixões.

Passos que conquistam

WORKING FOR THE IMF WORKING FOR THE WORLDPublic Financial Management Advisorswith a Regional and Global Perspective

The Fiscal Affairs Department (FAD) of the International Monetary Fund (IMF) is seeking well-qualifi ed experts for the following positions:

1. A Public Financial Management (PFM) Resident Advisor at its Regional Technical Assistance Center for Central America, Panama, and the Dominican Republic (CAPTAC-DR) in Guatemala City, Guatemala. The Advisor will provide technical assistance on a range of PFM issues, especially on medium term expenditure frameworks, to the seven member countries of CAPTAC-DR. He/She will also coordinate assignments of short-term consultants, and organize and help provide courses/workshops.

2. PFM Consultants for the Public Financial Management II Division of the Fiscal Affairs Department, at IMF headquarters in Washington, D.C. These consultants will provide technical assistance to all member countries of the IMF—but especially to those in Latin America.

Successful candidates should at the minimum be experts with PFM systems and reform processes in the Spanish speaking world. Excellent oral and written language skills in both Spanish and English are required. Preference will be given to candidates who have a minimum of ten years of practical experience in a senior or advisory position within a ministry of fi nance, treasury or a related budgetary institution.

Detailed descriptions and qualifi cation requirements can be found on our website at www.imf.org/jobs. Remuneration for both positions is highly competitive.

To apply: Interested candidates from any member country of the Fund are invited to apply online to Job No. 0900768 for the CAPTAC-DR Resident Advisor position; and Job No. 0900769 for the Headquarter-based consultant positions at www.imf.org/jobs by September 21, 2009.

www.imf.org/jobs

CHALLENGING MISSION.REWARDING EXPERIENCE.

Lisia González / Cidade do México

NEGÓCIOS TECNOLOGIA

AFP


INCANSÁVEL

Mais que eletrônicos: a HP quer disputar no

mundo do software

Foi uma breve cerimônia de corte de fita no Panamá, onde altos executivos da fabricante de com-

putadores Hewlett-Packard inauguraram um novo centro de atendimento com 400 es-pecialistas que atenderão às necessidades de clientes de todo o mundo. É o 26º centro da empresa, prova de que a HP gosta do que já tem.

Depois de ter tirado da Dell a liderança mundial no mercado de PCs, agora a HP passa a focar-se em um novo nicho, no qual os call centers são de vital importância: o dos serviços de informática e de software. Nesse terreno, o rival a superar é outra companhia que há tempos renunciou aos PCs: a IBM.

“Temos mantido taxas de crescimento de dois dígitos e somos líderes em diferentes áreas da indústria, como a de servidores na América Latina, na qual temos uma participação de mercado de mais de 60%”, diz Martín Castillo, gerente geral da HP América Central, Caribe e Porto Rico, toman-do um breve fôlego antes de completar: “mas obviamente nós queremos mais. O que se tem nunca é suficiente”.

A HP é a maior empresa de hardware do mundo em termos de vendas – os US$ 118 bilhões registrados em 2008 superaram os US$ 104 bilhões obtidos pela IBM e os US$ 61 bilhões da Dell. Mas os executivos da empresa com sede em Palo Alto, Califórnia, decidiram

reposicionar as baterias para a área de serviços tecnológicos, na qual reina a IBM. A decisão veio das exigências dos próprios consumidores finais, que atual-mente estão mais interessados em obter soluções tecnológicas integradas do que simplesmente comprar hardware.

O primeiro sinal de que pretendia competir a sério com a Big Blue – como a IBM é conhecida informalmente no mundo – no setor de serviços (que inclui de ajuda técnica ao usuário de uma impressora à terceirização da administração de seus centros de cômputos e o projeto e construção de arquiteturas de sistemas para grandes empresas) chegou no meio do ano passado com a decisão de adquirir a Electronic

Na área de PCs, a Hewlett-Packard já chegou no topo. Agora, volta-se ao mercado da IBM Antonio María Delgado, Miami

Data Systems (EDS). Para Rick Hanna, analis-

ta da empresa de pesquisa Morningstar, a aquisição foi coerente. “A EDS ocupava o segundo ou terceiro lugar, e a HP o terceiro ou quarto, mas o que conseguiram com a união foi transformar-se em um segundo concorrente, com tamanho suficiente para disputar grandes contratos com a IBM”, diz o analista.

Haroldo Level, gerente geral do grupo de soluções tecnológicas da HP, diz que a aquisição da EDS representou o equivalente a US$ 20 bilhões em contratos adicionais para o segmento de serviços da HP. Esse total elevaria a receita da divisão a um terço do total, ligeiramente abaixo dos 35% correspondentes ao segmento de PCs, mas acima dos 25% da divisão de impressoras.

Na empresa, estão con-vencidos de que os US$ 3,6 bilhões investidos anualmente em pesquisa e desenvolvimen-to contribuirão para derrotar a IBM em seu próprio território. Até o momento, o Big Blue leva vantagem. Segundo o último relatório elaborado por Hanna, da Mornings-tar, a escala global da IBM, juntamente com seu foco estabelecido em melhorar o rendimento empresarial de seus clientes, a converteram em um osso duro de roer no segmento de serviços.

O que sim, está claro, é que é precisamente esse o setor on-de agora deverá competir. “O mercado de PCs já está muito maduro”, diz Hanna. “A HP reconhece que no universo dos PCs há muita commoditização e erosão de preços e por isso a empresa está buscando novas áreas de valor agregado, o que a leva ao desenvolvimento de softwares e à competição com a IBM na área de serviços.” O desafio está lançado. ■

Para contrataçõese mais informações contate seu Gerente de Contas www.embratel.com.br

Atender as necessidades de uma Empresa Multinacional em matériade telecomunicações é uma tarefa que requer experiência, capacidadetecnológica, infra-estrutura e cobertura.

Ciente disso a Embratel, empresa do Grupo Telmex, desenvolve soluções para sua rede corporativa como:

• Integração para transmissão de Voz, Dados e Vídeo, assim como as aplicações que garantirão

à sua empresa um alto desempenho.

• Conexão dedicada à rede de Internet com garantia de banda.

• Serviços de Data Center para incorporar sua empresa multinacional à economia online.

Todas as nossas soluções garantem à sua empresa conectividade, escalabilidade, atenção e suporte

que uma multinacional necessita.

Conte conosco como seu aliado tecnológico neste ambiente globalizado.

Argentina Brasil Chile Colômbia Equador Estados Unidos México Peru Uruguai

O sucesso de sua empresa

não deve ter fronteiras.

Embratel, solução global em telecomunicações.

NEGÓCIOS CALÇADOS

A reação:uma das estratégias é diversificar


Trinta e cinco mil páginas. Esse volume é a versão completa do processo que já dura um ano e

reflete a polêmica batalha de parte da indústria calçadista brasileira contra a entrada de produtos chineses de baixo preço no mercado local. “É uma demanda difícil, pois nos-so setor é muito fragmentado, com cerca de 7 mil empresas”, diz Milton Cardoso, presidente da Vulcabras/Azaleia e líder da associação brasileira de em-presas do setor, Abicalçados. “Mas em dezembro finaliza o prazo para a imposição ou não

de uma tarifa definitiva aos calçados chineses, e esperamos um resultado positivo.”

À frente de uma das com-panhias ícones do segmento do País, com 35 mil funcionários e valor de mercado de R$ 1,4 bilhão, Cardoso é categórico em sua defesa. Sabe como ninguém o reflexo dessa on-da nos números do negócio que administra. A Vulcabras, que nos últimos dez anos era destaque de crescimento, com média de taxa composta de 30% ao ano, e de 56% só em 2008, amargou queda de 8,4% no faturamento bruto no pri-

meiro semestre de 2009, que foi de R$ 928,4 milhões, e de 40,8% no lucro líquido, de R$ 91,4 milhões. O resultado é que, com queda nas exporta-ções e acossada no mercado interno, a empresa vê pouca margem para reagir. “Nossa expectativa de fechar o ano dependerá muito da imposi-ção de tarifas que combatam a exportação com dumping”, diz, esperançoso da aplicação de uma alternativa provisória até a decisão final.

Esses números soam ainda mais insatisfatórios para uma companhia que esperava,

A Vulcabras apresenta suas armas para combater a perda de mercado no Brasil e no exterior Solange Monteiro

DURA NA QUEDAdepois da compra da Azaleia em 2007 – empresa quase três vezes maior que a própria Vulcabras – só dar passos de gigante. “A tendência de entrada de produtos chineses já é antiga. Para se ter uma ideia, as importações do país aumentaram de cerca de 5 mi-lhões de pares em 2003 para uma perspectiva de 40 milhões em 2009”, conta Cardoso. E por que o impacto mais forte só chegou agora para a Vul-cabras? O problema é que, desta vez, o que mais chega ao país são calçados espor-tivos, atingindo o calcanhar de Aquiles da empresa, que hoje concentra 66% de suas vendas nos tênis das marcas Olympikus e Reebok. “Com a crise, as grandes corporações internacionais que fabricam na China passaram a desovar no Brasil excedentes de estoque que surgiram pela retração dos

CARDOSO: EM DEFESA DE TARIFAS AO CALÇADO CHINÊS

SETEMBRO, 2009 / AMÉRICAECONOMIA 35

mercados centrais”, garante o executivo. Segundo dados da Abicalçados, enquanto, por exemplo, as vendas da Adidas no primeiro trimestre do ano caíram 17% na América do Norte em relação ao mesmo período de 2008, subiram 31% na América Latina. Já as da Nike caíram 1% nos EUA e 9% na Europa, e cresceram 22% no restante das Américas.

IDEIAS DIVERGENTES A decisão de defender uma me-dida antidumping, porém, não é unânime no mercado. Afinal, outras empresas como a São Paulo Alpargatas, fabricante do chinelo Havaianas, também mandam fabricar fora parte dos produtos que vendem no País. “Tudo isso implica um processo muito demorado, e é uma atitude que anda na contramão do livre comércio e do espírito internacional das trocas”, afirma Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universida-de de São Paulo. Para Renato Prado, da Fator Corretora, a legitimidade de uma recla-mação como essa se justifica quando se trata de concorrência entre produtos de baixo valor agregado, como chinelos, mas que não deveria ser conside-rada no caso de calçados que demandam mais tecnologia. “Mas a maioria dos produtos importados aqui responde ao primeiro caso, já que, do con-sumo per capita de calçados no Brasil, de cerca de quatro pares ao ano, três são de baixo valor agregado”, afirma.

“Mas a possibilidade de dumping não é tudo. Há um contexto desfavorável, com desvalorização do yuan, mo-eda local forte e uma queda

de demanda que faz o preço cair”, diz Grisi. “E, em um momento como esse, a saída é aumentar a produtividade ou agregar valor.”

Nessa matéria a Vulcabras parece estar em dia. Além de manter um centro de desen-volvimento de calçados em Parobé, no Rio Grande do Sul, é conhecida por uma gestão voltada à produtividade, que se viu potencializada depois da aquisição da Azaleia. Isso, segundo o executivo, colaborou para que os cortes na empresa – de 600 pessoas – não fossem maiores. ”Somente neste pri-meiro semestre, tivemos uma redução de despesas de R$ 54 milhões, e estamos apenas no meio do caminho”, afirma Cardoso. Também se reflete na busca por uma maior di-versificação do peso de cada área dentro do total da receita, com lançamentos de calçados femininos mais sofisticados, e mais ações de marketing. Destaca-se também a maior participação da confecções esportivas – de 13% no total das vendas, contra 5% há dois anos. Algo vantajoso, já que o preço médio desse produto cresceu 39% no primeiro semestre em comparação ao mesmo período de 2008, enquanto o preço dos tênis caiu 9%.

FORÇA EXTERNA Para Flavia Ghishi, professora do Programa de Administração de Varejo (Provar) da Fundação Instituto de Administração, apesar da situação complexa no mercado interno, o Brasil já tem um nível tecnológico e de produtividade reconhe-cido internacionalmente, e o atual contexto de retração não implicaria um risco para uma empresa como a Vulcabras.

“O importante, sempre, é saber criar uma marca forte.” Pon-to reafirmado por Grisi. “Às vezes demoramos demais para agregar valor a nosso produto. E a única forma para garantir competitividade fora é valorizar a marca e garantir uma rede própria de distribuição.”

No plano internacional, cerca de 80% das vendas da Vulcabras/Azaleia já vão di-retamente aos centros de dis-tribuição da própria empresa. Desde 2003, ela trabalha com lojas de conceito Olympikus e

Azaléia, que hoje somam 48 em quatro países: Colômbia, Peru, Chile e Costa Rica. Mesmo assim, e apesar de não ter suas vendas externas concentradas nos EUA e Eu-ropa, as exportações caíram de 15% em reais (-30,9% em dólares) no primeiro semestre, representando 18% da receita líquida da empresa no período. “Na Venezuela, desde o ano passado o governo passou a impor restrições aos impor-tadores locais para a compra de moeda estrangeira, o que praticamente travou nossas ex-portações”, conta o executivo, que afirma também ter sofrido com novas travas burocráticas no Equador.

Na Argentina, principal mercado da empresa fora do Brasil, a estratégia da Vulca-bras para conter a queda das

exportações devido às medidas protecionistas impostas pelo governo vizinho é impulsionar a produção na fábrica local, em Coronel Suárez, que comprou há dois anos. “Em junho o setor calçadista fechou um acordo para a redução de exportações ao país de 20% em relação a 2008. Mas grande parte dessa redução foi substituída por produtos chineses, e nosso acordo não permite o desvio de comércio”, afirma, indicando que dia 10 de setembro have-rá uma reunião bilateral para

discutir o assunto.De qualquer forma, quando

se trata de alimentar o mercado argentino, a Vulcabras quer depender cada vez menos das exportações. “Antes, 100% do que vendíamos no país era exportado; hoje já atendemos 30% dessa demanda com pro-dução local”, diz, indicando que o plano da companhia é aumentar essa proporção para 50% até o final do ano, “che-gando a 4 mil empregados, contra 400 quando adquirimos a fábrica em 2007”. Isso signi-ficará ampliar o mix produzi-do no país, hoje limitado aos tênis Reebok e Olympikus, incluindo sandálias e outros calçados femininos. “Daqui para frente, só esperamos crescer”, conclui. Isso, claro, se conseguir superar o dragão asiático. ■

NEGÓCIOS BEBIDAS

A fabricante de bebidas peruana Ajegroup superou um confl ito familiar e agora reformula estratégias na busca pela construção de um império global Fernando Chevarría León, Lima

OS GÊNIOS DA GARRAFA

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

Todo meio é válido para a família Añaños, dona da multinacional peru-ana Ajegroup, quando

se trata da logística de seus produtos. Estranho? Quando chegaram à Tailândia, por

exemplo, não viram gran-des problemas em trans-

portar seus produtos em elefantes.

Constituir a Ajethai (nome

de sua filial tailandesa) não foi fácil. A cultura e

o idioma d o p a í s são gran-

des barreiras que poucos se atrevem a cruzar. Mas Ángel Añaños Jerí,

presidente da Ajegroup, ti-

nha argumentos suficientes para

convencer o con-selho da empresa a

tomar tal decisão, em 2006. “A Ásia transformou-se em opor-tunidade por sua semelhança com alguns mercados latino-americanos: uma grande ca-mada da população é de baixa renda, clima quente, consumo crescente de refrigerantes e uma tendência à estabilidade e crescimento econômico”, lembra Ángel Añaños. Hoje, avalia a decisão da empresa como bem-sucedida: a fábrica tailandesa, com quatro linhas de produção, abastece Vietnã, Camboja e Laos. “A Tailândia representa 3,14% das vendas da Ajegroup”, diz. Uma par-ticipação nada desprezível se levado em conta que em 2008 o Ajegroup, que opera

Ángel Añaños:a Ásia é seu desejo


em doze países, faturou cerca de US$ 1,09 bilhão.

Sem chamar a atenção, o Ajegroup se transformou em uma global latino-americana. Añaños atribui essa conquista à escolha de ter uma organiza-ção simples, mas inovadora, competitiva e horizontal. “Tra-balhamos permanentemente para manter a liderança em custos, investimento em alta tecnologia e em constantes melhorias produtivas”, diz o presidente. “Ou seja, manter o espírito empreendedor e uma mudança permanente de chip, com austeridade, sem luxos e gastos excessivos.”

BOM PREÇOPara César Cáceres, diretor de Administração de Empresas da Universidade de Piura, a fórmula de crescimento do Ajegroup se baseia funda-mentalmente em três pilares: baixo custo de produção, o que se reflete no preço final ofe-recido a seus consumidores; um alavancamento focado em que seus créditos em vários bancos sejam unificados com baixa taxa de juros; e constituir uma estrutura organizacional plana. “Os irmãos Añaños Jerí não apenas têm veia empreendedora como foram capacitados nas melhores es-colas dos Estados Unidos, o que é uma grande fortaleza”, diz Cáceres.

Alberto Zapater, decano da Universidade Esan, concorda. “Os Añaños souberam identi-ficar brechas de mercado que outras empresas não soube-ram preencher. Neste caso, o atrativo foi a margem abusiva da concorrência e a camada da população desatendida”, diz Cáceres.

César Arbe, especialista

em Direito Corporativo da Forsyth & Arbe Abogados, diz que a grande virtude da família Añaños foi assessorar-se para garantir um cresci-mento sustentável. “Isso lhes permitiu deixar de ser um grupo emergente do interior do Peru para se transformar em um grupo consolidado”, afirma.

TORMENTAS NO CAMINHOMas isso não os poupou de alguns contratempos. De-savenças entre os irmãos acabaram no primeiro cisma no grupo desde que a família começou a trabalhar unida, no final dos anos 80, na cidade de Ayacucho. O irmão mais velho, Jorge Añaños, um dos principais envolvidos na criação da fórmula do re-frigerante Kola Real, brigou com o restante da família. Fontes próximas da família atribuem tal situação ao ciúme profissional e até ao fato de o protagonismo que Ángel ganhava na corporação ter caído mal a Jorge.

Para dar fim ao conflito, a família Añaños Jerí tomou uma decisão “salomônica”: Kola Real, a marca que deu origem ao império Añaños, deixou de pertencer ao Aje-group para ficar nas mãos do primogênito da família, que agora opera sob o guarda-chuva da empresa Industrias Añaños.

Jorge também ficou com a exclusividade de venda de alguns produtos da Ajegroup no Peru e com a responsa-bilidade de exploração do mercado brasileiro.

Fontes próximas do gru-po afirmam que, à raiz do ocorrido, o Ajegroup passou a elaborar desde o início do

ano um protocolo familiar para que a organização garanta um desenvolvimento ordenado no futuro e, sobretudo, para quando a terceira geração chegar ao poder.

A princípio, o plano é outorgar a cada irmão a pro-priedade de empresas ou filiais que encabeçaram e na qual se destacaram. Sob essa premissa, Arturo e Carlos lideram as operações do Aje-group na América Central e no México, respectivamente, enquanto Ángel fica com a Ásia, e Álvaro com Venezuela e Equador.

“Se respeitarem a decisão

tomada por cada Añaños Jerí na zona geográfica correspon-dente, avaliarem as decisões com base em seu desempenho e não como questão familiar, poderão ser bem-sucedidos. Do contrário, brotarão novos conflitos”, diz Arbe.

Contrariando qualquer prognóstico, o último tri-mestre de 2008 foi mais que favorável para o grupo. Segundo Alfredo Paredes, diretor de Comunicações do Ajegroup, as vendas entre outubro e dezembro do ano passado cresceram 40% em relação a igual período de 2007. “Com o auge da crise, as pessoas passaram a com-prar refrigerantes que têm um preço justo”, argumenta.

Para Cáceres, da Universi-dade de Piura, outro fator que pode ter ajudado nesse resul-tado foi a entrada do grupo no segmento de lácteos, já que

na hora de reduzir o carrinho de compras, os refrigerantes são cortados antes que os produtos lácteos.

Ángel Añaños garante que sua empresa foi criada exatamente para sobreviver a tempos adversos, pois desde sua criação, o Ajegroup viveu a crise provocada pelos mo-vimentos terroristas. “Nossa história é a melhor receita para combater uma crise: poupar, reciclar, liderar em preço ao consumidor e não gastar excessivamente em publicidade”.

Para Ángel, 2009 é o ano de consolidação nos países

onde já operam. A ideia é crescer 20% no que se refere a vendas, para chegar a um faturamento em torno dos US$ 1,3 bilhão. Não obstante, não deixa de observar o mer-cado chinês. Uma cidade em Sichuan, ao Sul de Pequim, tinha sido escolhida como centro de operações, pois contava com água de quali-dade, infraestrutura e oferta logística adequada. Mas o terremoto de maio de 2008 deixou a cidade destruída e o projeto voltou à estaca zero. Hoje, o grupo peruano está em fase de avaliação de outras áreas na China.

Com um protocolo familiar em marcha e o projeto China na panela, tudo indica que em 2010 o Ajegroup continuará surpreendendo o mercado internacional sem fazer muito ruído. Nem que seja nas costas de um elefante. ■


A CHINA É O PRÓXIMO ALVO DOS PERUANOS

NEGÓCIOS TRANSFERÊNCIAS


REMESSA MAGRAAP

Locais de envio registram queda na atividade

Sentado sob uma pal-meira que o prote-ge do inclemente sol de Miami, Gustavo

Sánchez toma água de uma mangueira e entre sorvos co-menta sobre os bons tempos em que podia enviar mais de US$ 600 à sua mulher e seus três filhos. Há dois anos, os trabalhos sobravam para o jovem salvadorenho, que

ganhava um bom dinheiro trabalhando tranquilamente em um armazém. Hoje, tem que se contentar em cortar grama três vezes na semana para uma empresa de lan-dscaping por muito menos dinheiro; e inclusive nesse trabalho o futuro é incerto. “São cada vez menos casas as que nos contratam”, diz, preocupado. Mas quando

pergunto se deixou de enviar dinheiro, Sánchez responde rapidamente que não. “Ago-ra não posso mandar o que mandava antes, mas tenho que mandar do mesmo jeito, ainda que passe fome.”

Sánchez é um dos milhões de latino-americanos que continuam enviando remes-sas a suas famílias mesmo quando estão atravessando

dificuldades nos EUA. O fato de continuar contribuindo explica por que os envios não colapsaram na mesma proporção da redução da renda desse segmento da população no último ano. Também explica por que as companhias que intermediam as remessas continuam apos-tando fortemente na América Latina.

Apesar da crise, empresas de transferência de dinheiro ainda ten-tam ser otimistas quanto ao mercado latino-americano Antonio María Delgado, Miami


Para muitos latino-ameri-canos que vivem nos EUA, o envio de remessas não é um gasto facultativo. Para eles, é o principal motivo de esta-rem nos EUA. E isso também explica por que as empresas que prestam esses serviços financeiros acham que este é um mercado no qual vale a pena investir para posicionar-se no longo prazo.

Dan O’Malley, presiden-te da Moneygram para as Américas, diz que em vez de contrair suas operações, sua empresa vê a atual conjuntura como um bom momento para potencializar sua presença na região. “Inclusive em meio a um mercado que obviamente representa grandes desafios. Estamos aumentando nossa participação de mercado em virtude da continuidade de nosso processo de expansão de rede e distribuição”, diz o chefe regional da segunda maior companhia de envios de remessas dos EUA.

Esse investimento conta com a recente inclusão de 1,2 mil escritórios de agentes no México, Equador, Colômbia e República Dominicana, que elevam o total a 25 mil em 40 países da região. A ideia da companhia é levar esse serviço a algumas áreas mais rurais do continente através da ampliação da rede de agentes, que contempla a abertura de escritórios e a negociação de associações com bancos lo-cais e outras empresas como o brasileiro Itaú-Unibanco, o Banco de Guayaquil no Equador e a Macrofinanciera, na Colômbia.

Mas alguns questionam se os planos de expansão em-preendidos pela Moneygram e outras empresas do setor

acontecem em um momento propício.

Segundo estimativas do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a previsão de envios de remes-sas para a América Latina e Caribe é de queda de 10% em 2009. “A crise está limitando claramente a capacidade dos imigrantes de enviar recursos a seus lares”, diz o presidente do BID, Luis Alberto Moreno, ao anunciar os resultados do estudo, em agosto.

Natasha Bajuk, especialista de remessas do BID, destaca que esse resultado contrasta com o crescimento de dois

dígitos que vinha sendo re-gistrado há vários anos. “Co-meçamos a notar uma desace-leração no crescimento atual em meados de 2007, quando o setor imobiliário nos EUA começou a perder impulso. Em 2008, os envios deixaram de crescer e nós achamos que este ano será o primeiro em registro com retração.”

Não obstante, os envios de remessas estão entre os fluxos de capital que mais resistiram aos embates da crise, com uma queda pro-porcionalmente menor que os investimentos privados, por exemplo. “Os imigrantes enviam dinheiro em função das necessidades de suas famílias”, diz Bajuk. Muitos estão dispostos a assumir sa-crifícios para ajudá-los, seja cortando custos, mudando para uma casa mais barata, ou buscando um segundo

emprego. Brett Horn, diretor asso-

ciado da Morningstar, que monitora o setor, afirma que, apesar de os valores enviados estarem diminuindo, isso até o momento não impactou a frequência com que se realizam as transferências. Menores montantes signi-ficam menos renda para as companhias que realizam as transferências, mas o impacto no faturamento destas é me-nor do que se os imigrantes subitamente deixassem de usar seus serviços.

“A pergunta é por quanto tempo mais eles poderão fazer

isso”, diz Horn. “Sabemos que alguns deles já estão tirando de suas economias para fazer tais envios.” O analista, entre-tanto, destaca que a América Latina continua sendo um mercado importante para as empresas do setor. Este ano, a previsão é de que imigran-tes enviem US$ 62 bilhões à região, dos quais US$ 42 bi sairiam dos EUA.

Fernando Moreno, che-fe de Desenvolvimento de Mercados Emergentes da empresa de pagamentos on-line PayPal, unidade da eBay, diz que a companhia registrou um “fabuloso” crescimento na região. Apesar de seus serviços estarem projetados para transações através da internet, converteu-se em um bom mecanismo para enviar dinheiro de um país a outro. “Temos registrado uma mu-dança positiva oposta à crise.

A América Latina está entre as regiões com as taxas mais altas de crescimento. Há uma demanda muito grande por nossos serviços na região, e para o curto e o médio pra-zo temos muitos planos de continuar atendendo a essa demanda”, diz Moreno.

Esses planos contemplam investimentos em posiciona-mento de marca e na abertura de novos centros de atendi-mento ao cliente. Em quais países a empresa está regis-trando maior crescimento? Moreno diz que a empresa administra grandes volumes destinados a Brasil, México

e Argentina. O’Malley, da Moneygram,

afirma que sua companhia também está registrando um importante crescimento em volume no Brasil, que aju-da a equilibrar a debilidade de envios a países como o México. O crescimento no Brasil se deve principalmente à recém forjada relação de trabalho com o Itaú-Unibanco, associação que abriu novas oportunidades de expansão para a companhia.

“Estamos muito contentes com nossa atuação na região em meio à recessão. Acha-mos que na medida em que continuamos a ampliar nossa relação de trabalho com os agentes que temos e ampliando nossos canais de distribuição, continuaremos posicionando nossa companhia para uma expansão significativa na região”, afirma. ■

OS IMIGRANTES CORTAM GASTOS ANTES DE ELIMINAR AJUDA À FAMÍLIA NA TERRA NATAL

ADMINISTRAÇÃO NEGÓCIOS

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO


“Senhor Marx, não está funcionando”

MODELO REVISTO

Toda vez que algum bem da Flaskô vai a leilão judicial, a rotina é a mesma. A produção de

bombonas e tambores plásti-cos para e os 58 funcionários se dirigem ao fórum para transmitir um recado claro aos potenciais compradores: “se comprar, não vai levar”. Tem funcionado sempre.

Situada em Sumaré, no interior paulista, a empresa é hoje a única ocupada por trabalhadores no Brasil. E também a experiência de auto-gestão mais radical e política. Sua situação jurídica é de informalidade, mas o conse-lho de fábrica, composto por ex-funcionários e membros

da Esquerda Marxista do PT, mantém as máquinas ligadas há seis anos recorrendo a ex-pedientes alternativos, à espera de uma estatização.

“Assim como um país socialista isolado é incapaz de sobreviver num mundo capitalista, é impossível uma empresa autogerida nos mol-des socialistas prosperar em um país capitalista”, justifi-ca Wanderci Silva Bueno, membro do comitê gestor da Flaskô responsável pela área de comunicação. “Pedimos a estatização como um ca-minho para a construção do socialismo.”

Excluindo a radicalidade ideológica da Flaskô, porém,

há quem acredite que a au-togestão é uma alternativa. Em especial para empresas em recuperação judicial que atuam em setores de baixo valor agregado – e não ofere-cem retorno atrativo a inves-tidores potenciais –, mas que são viáveis economicamente e relevantes socialmente, principalmente em cidades pequenas.

É o caso de Rogério Valle, professor de engenharia de produção da UFRJ e autor do livro Autogestão - o que fazer quando as empresas fecham?, lançado em 2002.

Segundo ele, de modo geral, a ocupação de fábricas e a autogestão estão ligadas

Depois da Lei de Falências, ocupação de fábricas se tornou coisa rara no Brasil Dubes Sônego

à recente transformação no tecido industrial. “O tipo de fábrica que predominava, com uso de mão-de-obra intensiva, tornou-se incompatível com a atualidade. E os gestores antigos, muitos membros da terceira geração de imigrantes, foram incapazes de fazer uma transição gradual”, diz.

Sem muitas alternativas de emprego, diz o professor, os trabalhadores ocuparam as fábricas: “é uma experiência que, no Brasil, de modo ge-ral, não tem nada a ver com socialismo, mas com neces-sidade”.

De fato, a primeira grande onda de ocupações no país se seguiu à quebradeira provoca-da pela abertura do mercado, no início dos anos 1990. Pouco depois surgiria a Associação Nacional dos Trabalhadores e Empresas de Autogestão e Participação Acionária, que chegou a ter 80 associados e hoje tem cerca de 30. “Ago-ra, a situação é diferente. A nova Lei de Falências (de 2005) dá mais opções para que as empresas se recupe-rem como já eram geridas”, diz Patrícia Leança Adriano, coordenadora de comunicação da entidade.

Para Pedro Avvad, sócio do escritório Avvad Osório, o mais importante, do ponto de vista jurídico, é a pre-servação da empresa como entidade econômica e social. O modelo a ser aplicado pa-ra que se alcance o objetivo pode variar.

O comum é o juiz determi-nar um síndico para a massa falida. Avvad diz, porém, que dívidas trabalhistas podem ser transformadas em participa-ção societária. E há casos em que ex-funcionários montam cooperativas, buscam clientes, alugam a fábrica e tornam-se eles mesmos empreendedores. Para desespero de Marx. ■

A CARTILHA DOS RESÍDUOS

Não é coincidência que um dos princi-pais projetos para reduzir as emissões

de poluentes da companhia de adesivos 3M se chame 3R. A empresa norte-americana gosta

de brincar com o número 3. As três letras “m” de seu nome vêm de Minnesota Mining and Manufacturing Company. E os três erres do programa significam reduzir, reutilizar e reciclar. E seu plano corporati-

vo de cuidado ambiental também é batizado de forma semelhante; nesse caso, de 3P, de Pollution Prevention Pays.

Além do jogo de pa-

UM DOS PRINCIPAIS OBJETIVOS DA FÁBRICA DA NORTE-AMERICANA 3M EMSAN LUIS POTOSÍ É REDUZIR A QUANTIDADE DE SOBRASArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

lavras, entretanto, o esforço da 3M foca-se em reduzir ao máximo os resíduos gerados na fábrica de San Luis Potosí, no México. Uma prática que se alinha à política da companhia em nível global, com bons re-sultados. Entre 2005 e 2008, na fábrica do México, registrou-se redução de 8,5% ao ano na produção de resíduos, para 293,4 toneladas anuais.

Os solventes – compostos orgânicos com base em carbo-no – estão entre os elementos mais usados na fabricação de adesivos. Sua composição é prejudicial para o meio am-biente e, por isso, a 3M decidiu reduzir seu uso e substituí-los por outros à base de água. De 2005 até agora, reduziu o uso desse produto em 60 tonela-das. “Diminuir a eliminação de resíduos na água e no ar é importante para nossa susten-tabilidade e permanência”, diz Francisco Téllez, diretor de operações da fábrica da 3M em San Luis Potosí.

Parte da redução passa por reutilizar solventes na produção de adesivos industriais, elimi-nando em média 15 toneladas ao ano. E o polipropileno dos adesivos é reciclado para a fabricação de produtos como cestos de lixo, cadeiras e mesas. “Isso representa redução de custos, porque se buscam fontes alternativas e se reduz o impacto ambiental”, diz Rodrigo Villar, diretor geral da New Ventures, incubadora de empresas focada em inovação e cuidados com o meio ambiente.

Além disso, a 3M reci-cla papel, madeira, metais e papel-cartão, e trabalha com combustíveis feitos a partir de óleo lubrificante usado. “Temos um laboratório para pesquisar formas de reciclar e reutilizar resíduos”, diz Téllez.

O investimento da 3M para recuperar e modificar os proces-sos relacionados aos solventes na unidade de San Luis Potosí foi de US$ 6 milhões. “Talvez no curto prazo isso signifique um gasto elevado, mas no longo prazo significará uma redução de custo substancial”, afirma Villar, da New Ventures. ■

VISÃO VERDE


BERN

ARD

O D

ÍAZ

C.

O avanço da tecnologia se destaca pela velocidade. Acompanhe a dinâmica dessa evolução participando do Futurecom 2OO9

Alta densidade de conteúdo no Seminário Internacional.Lançamentos de produtos, soluções e tendências no Business Trade Show.

Inscrições Abertas!www.futurecom.com.br

Excelência 2009lêEspecial

Roberto Setubal – Banco Itaú-Unibanco 46Edson Bueno – Grupo Amil 47Ricardo Nunes – Ricardo Eletro 48Martín Migoya – Globant 49Pablo Devoto – Nestlé Argentina 50Fernando Fischmann – Crystal Lagoons 50Fernando Larrain e Leonidas Vial – LarrainVial 51Alejandro Ramírez – Cinépolis 52Luis Berrondo – Grupo Mabe 52

Especial ExcelênciaEm um ano terrível, eles souberam se defender, aproveitar oportunidades, entrar ou consolidar-se em novos mercados e setores. A seguir, os 19

empresários e executivos eleitos por AméricaEconomiaAméricaEconomia como destaques na América Latina.

Fotos: Miguel Candia • Editor assistente: Fernando Carrasco • Direção de arte: Álvaro Araya Urquiza

Eduardo Tricio – Grupo Lala 53Catalina Crane – Procafecol 54Luis Felipe Derteano – Grupo ACP 54José Francisco Arata e Ronald Pantin – Pacifi c Rubiales 55Pedro e Mario Brescia – Grupo Brescia 56Carlos Cueva – Difare 57Guillermo Lasso – Banco de Guayaquil 57Stanley Motta – Motta Internacional 58Juan Paiz – Panifresh 58Steven Dussek – NII Holdings 59




Equaçãoglobal

ROBERTO SETUBAL, presidente do Itaú-Unibanco, BRASIL

Roberto Setubal dizia que o sonho de seu pai Olavo, morto no ano

passado, era tornar o banco de sua família um dos maiores do Brasil. E desde 1994, quando assumiu a presidência, Setubal não traiu esse objetivo: em 14 anos, comprou 11 instituições. No final de 2008, ao anunciar a fusão com o Unibanco – um namoro antigo, que teve como elemento-surpresa converter-se em casamento em plena crise econômica mundial –, conseguiu colocar o Itaú no primeiro lugar entre os priva-dos que operam no País, com R$ 596,4 bilhões em ativos totais. E, em agosto, levou a Porto Seguro das mãos do Bradesco, ganhando potência na área de seguros de casas e automóveis.

Missão cumprida? Não. O fato é que, com a musculatura reforçada e a característica de gestão impressa por Setubal, o banco agora se prepara para competir nas grandes ligas globais. “Diferentemente do Bradesco, seu grande concorrente doméstico, que não se preocupou com essa questão, o Itaú começou a cruzar fronteiras há tempos, acompanhando as empre-sas brasileiras”, afirma o economista Álvaro Cyrino, professor da Fundação Dom Cabral.

Para Cyrino, a liderança de Setubal na formação desse me-gabanco não é fruto do acaso. “Ele foi bem preparado para a sucessão. Estudou fora, ad-quiriu experiência trabalhan-do em alguns projetos junto com o presidente do Citibank nos EUA, e quando voltou ao Brasil chegou com uma visão muito mais moderna do que a que existia no País, compreendendo a atividade bancária em um contexto internacional”, afirma.

“Além de modernizador, Setubal seguiu uma gestão tradicional, avessa ao risco, e esse bom posicionamento facilitou a busca de recursos para novos investimentos”, aponta Otto Nogani, professor de Economia da escola de ne-gócios Insper (ex-Ibemec-São Paulo). Outra característica destacada pelos analistas é uma administração fortemente baseada no resultado. “Isso derivou em um sistema de controle para cada serviço oferecido, o que ajudou o banco a ganhar em produti-vidade”, diz Cyrino.

O Itaú já é o mais inter-nacionalizado do País, com operações na América Latina (com bancos na Argentina, Chile, Paraguai e Uruguai), EUA, Europa e Ásia (escri-tórios), mas estas atualmente representam apenas 8% do total. O próprio Setubal já ad-mitiu na mídia que, no final de 2010, ao terminar o processo de consolidar a fusão com o Unibanco, sairá às compras no exterior. Algo condizente com a falta de alternativas de novas grandes aquisições no varejo doméstico e a contínua queda nas taxas de juros.

As apostas no mercado são que o primeiro alvo será o me-xicano Banamex, controlado pelo Citi. Mas, de concreto, os executivos do Itaú só garantem que o embrião dessa expansão está na América Latina, ter-ritório atualmente dominado pelo espanhol Santander. “O Santander soube assimilar a cultura local melhor do que os players norte-americanos, e isso o Itaú terá que confir-mar que também sabe fazer”, diz Nogani. “E, claro, não se deixar entusiasmar com mercados menos regulados que o brasileiro, onde há mais facilidade para se tentar ganhos rápidos.” ■

Excelência 2009Especial

Excelência lêEspecial

ê


EDSON BUENO, presidente-executivo da Amil, BRASIL

Pulso aceleradoPercorrendo os corredores

dos escritórios da Amil na Barra da Tijuca, Rio

de Janeiro, é possível encon-trar um sujeito alto, cabelos grisalhos e boa aparência, cujo crachá indica Gerente de Treinamento. Trata-se de Edson Bueno, o fundador e presidente-executivo de uma das maiores companhias brasileiras de planos de saúde, a Amil.

Mas por que o executivo-chefe de uma empresa com R$ 4,3 bilhões de receita líquida operacional usa este tipo de identificação? “Ele quer ser igual a todos”, afirma a vice-presidente da Catho Consultoria, Silvana Case, especialista em recursos hu-

algumas críticas, mas, ao mesmo tempo, garantido uma posição muito favorável à companhia.

Considerado um grande conhecedor do setor de saúde brasileiro, Bueno é tido com uma pessoa afável, mas ao mesmo tempo firme. “Ele trata todos com muito respeito, e

isso resulta em sucesso para a companhia, pois quem trabalha feliz produz mais”, afirma

Silvana, da Catho. E não é à toa que grande

parte dos executivos da Amil faz carreira dentro da própria empresa. “A Amil tem o staff com menos rotatividade que eu conheço, o que demonstra que a empresa não é indiferente a seus talentos”, diz Pedro Fazio, diretor da Fazio Consultoria. Isso permite uma visão co-mum da liderança e também de estratégias continuadas, tornando a companhia mais estável.

Mas alguns desafios es-peram Bueno. Segundo um consultor que acompanha a Amil, mas não quer ser identi-ficado, “embora seja lucrativa, a Amil ainda tem dificuldades em alcançar amplamente as classes mais baixas, apesar de já ter um serviço voltado a este segmento”. Além disso, “tem um gasto administrativo relativamente alto, como, por exemplo, em pesquisa e ações comunitárias”, o que pode reduzir os lucros.

Outro fator que gera ex-pectativa é o R$ 1 bilhão parado no caixa da empresa, dinheiro que poderia ser usado para investir no crescimento inorgânico, e que alimenta a impaciência dos acionistas por rendimentos maiores. Contu-do, diz Whately, “o mercado brasileiro não tem grandes oportunidades que valham à pena e que estejam à venda” no momento. ■

manos que escreveu um perfil sobre Bueno.

Por trás dessa atitude sim-ples, entretanto, esconde-se um empresário ousado. Médico, o primeiro empreendimento de Bueno foi se tornar sócio da Casa de Saúde São José, no Rio de Janeiro, em 1972, ao negociar uma participação no hospital com seu salário atra-sado. Fundou a Amil em 1978 e implantou inovações como atendimento 24 horas (1983) e cobertura de assistência-saúde no exterior (1997).

A partir de 2000 a Amil adotou um tom de negócios mais voltado a aquisições de empresas, arrematando, por exemplo, a Amico Saúde em 2002, as operadoras Blue Li-

fe, Medcard e Clinihauer em 2007, e a Life System, no ano passado. Também realizou uma bem-sucedida oferta pública de ações no fim de 2007, capitalizando R$ 1,349 bilhão na oferta primária e na subsequente. “Foi uma IPO bem-sucedida”, afirma Iago Whately, do Banco Fator.

E como. Apesar de seu primeiro ano como empresa de capital aberto ter coincidido com a explosão da crise, a Amil quase dobrou sua receita, que em 2007 tinha sido de R$ 2,12 bilhões. O lucro líquido subiu de R$ 54,3 milhões para R$ 216,9 milhões em 2008.

E a empresa ainda tem em caixa mais de R$ 1 bilhão do IPO – fato que tem gerado

RICARDO NUNES, presidente da Ricardo Eletro, BRASIL

Abre-alas varejistaRICARDO NUNES, presidente da Ricardo Eletro, RBRASAS LLLLBRBRBRBRASASASASILIILIL


A no: 1989. Ricardo Nunes e seu irmão Rodrigo davam início a seu

primeiro negócio em Divi-nópolis, interior do estado de Minas Gerais. Uma pequena loja de 20 metros quadrados, especializada na venda de mó-veis e eletrodomésticos. Ano: 2009. Dando continuidade a uma estratégia de aquisições que marcou sua expansão, a rede varejista Ricardo Eletro, de Nunes, estima fechar o ano com 300 pontos-de-venda em nove estados brasileiros, além do Distrito Federal. E faturar R$ 2,2 bilhões, 30% acima do de 2008, quando somou pouco mais de 250 lojas.

“É um crescimento rele-vante”, afirma Renato Prado, analista da corretora Fator, principalmente por causa da

crise, que desestimula investi-mentos. Segundo ele, a maioria das redes de varejo de capital aberto brasileiras não tem projeções tão otimistas.

Entre um ponto e outro dessa trajetória capitaneada por Nunes destacam-se alguns movimentos. Em especial a partir de 2002, quando a empresa expandiu fronteiras além de Minas Gerais, come-çando pelo Espírito Santo. A primeira grande aquisição aconteceu cinco anos depois, em 2007, apoiada pelo HSBC e sua financeira, a Losango. Com a compra da MIG, rede de 86 lojas, a empresa entrou em Goiás e São Paulo (inte-rior), e no Distrito Federal. Já no início de 2008, dentro do processo de ganhar escala, melhorar as condições de ne-

gociação com fornecedores e a oferta de produtos a preços atrativos, a Ricardo Eletro entrou no mercado do Rio de Janeiro. E, em 2009, chegou a Pernambuco, reforçando a rede no Nordeste – onde já estava em Sergipe, Bahia e Alagoas.

Com um importante po-sicionamento em preços – a mãozinha do governo, graças à política de redução do IPI no momento mais crítico da crise – e um marketing cada vez mais agressivo que inclui ações em programas de au-ditório transmitidos em rede nacional, Nunes parece não ver limite. Sua meta, garante, é bater tradicionais nomes do setor, com Casas Bahia, Magazine Luíza e Ponto Frio, e alcançar o topo do ranking

de varejistas do País. Mas, apesar do otimismo exalado pelo empresário, Prado, da Fator, lembra que a única forma de medir o nível de oxigênio para sustentar tal ritmo seria analisando dados do balanço não divulgados pela empresa, como margem operacional, receita líquida e Ebitda. “Muitas redes crescem sem manter as mesmas mar-gens de lucro”, diz.

A princípio, alguns sinais do mercado – como o interes-se de aquisição por grandes players – parecem avalizar a estratégia de Nunes. E em resposta a tais investidas, o empresário garante que segue no papel de comprador, e não vendedor. Aos 39 anos de idade, frisa, ainda tem muito a crescer. ■




MARTÍN MIGOYA, CEO da Globant, ARGENTINA

Visão dedesenvolvimento“É preciso diferenciar

a expectativa da visão. A Globant de hoje é

resultado de pensar grande.” Martín Migoya, CEO da

empresa argentina provedora de serviços de tecnologia da Globant, sabe o que diz. Em 2002, com outros três sócios fundadores, trabalhava em

um escritório alugado. Em 2005 tinha 140 empregados. Neste ano, a taxa de admis-sões acelerou-se “a cem por mês”, com escritórios abertos

em várias cidades argentinas, Londres, Cidade do México, Boston, Austin e Silicon Valley.

Sem dúvida, a equipe formada por Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran e Néstor Nocetti é uma das his-tórias mais felizes da indústria tecnológica latino-americana recente. Este ano, eles esperam faturar US$ 50 milhões, cerca de 25% mais do que em 2008. A Globant não tem encontrado problemas para atrair talentos externos, como Alejandro Scannapieco (ex-Microsoft) e Gonzalo Alonso (ex-Google); tampouco para buscá-los em zonas urbanas não-tradicionais da Argentina. “Queremos oferecer oportunidades world class em cidades pequenas: é o nosso grãozinho de areia para ajudar nosso país a ser melhor”, afirma Migoya. “Iremos também a Chaco (uma das províncias mais pobres do país), à Colômbia, onde teremos uma operação grande, e vamos fazer o mesmo no Chile.”

Entre outras iniciativas surpreendentes da empresa está o maior centro de teste de jogos eletrônicos da região, localizado em La Plata, a 100 km de Buenos Aires. “Que-remos ser uma multinacional da América Latina e, um dia, uma companhia na Nasdaq”, diz. Enquanto isso, a Globant coleciona clientes do porte de Google, Yahoo, LinkedIn e Sun Microsystems.

Essa é a ambição… mas a visão é outra: “empresas como a Globant são o veículo para reduzir a brecha digital entre os países desenvolvidos e a América Latina”. Para Migoya, isso poderia ser fundamental para alimentar e consolidar o que chama de ‘ecossistema empreendedor’, um ambiente “que pode suportar o erro e os testes que nos levam à inovação”. ■



Excelêncccciiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222200000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000009lêEspecial

ê

“As empresas devem ser responsáveis e racionais, aportar valor à sociedade. Frente a um cenário de incerteza e desconfiança, o papel dos líderes é muito importante: ser

prudentes e não alimentar fantasmas.” A frase – dita por um viciado na combinação de Nespresso e uma barra de chocolate depois do jantar – é o administrador que produz o próprio Nespresso e comanda outras sete fábricas em toda a Argentina, Pablo Devoto, presidente da Nestlé no país.

Devoto ganhou o respeito de seus pares na comuni-dade empresarial do país, que admiram sua capacidade de conduzir um navio que fatura mais de US$ 500 milhões ao ano, dando-se o tempo de perguntar a seus empregados o que fariam se estivessem em seu lugar além de se preocupar com que ninguém fique trabalhando até às nove da noite para escrever um relatório.

A filial argentina da Nestlé também é reconhecida pelas ações de responsabilidade social que desenvolve, entre as quais se destacam as associadas ao bom uso da água. A com-panhia monitora e protege a sustentabilidade do aquífero de onde obtém água para sua planta de água mineral Eco de los Andes. E também reduziu suas emissões de CO2 em 41%, nos últimos dez anos.

O mote de Devoto poderia ser “equilíbrio e proximidade”. Sinal disso é que, ainda que se possa vê-lo nos encontros de bon vivants da Accademia Italiana della Cucina, quando lhe perguntam qual seu produto Nestlé favorito, ele responde: “Nesquik”. ■

PABLO DEVOTO, presidente da Nestlé, ARGENTINA

Alta gastronomia e Nesquik

FERNANDO FISCHMANN, presidente da Crystal Lagoons, CHILE

Claro como água

Desde que criou a maior lagoa artificial do mundo, o chileno Fernando Fischmann não parou de replicar sua invenção em diversas partes do planeta. Mas talvez sua

melhor ideia não tenha sido desenvolver piscinas de cerca de 10 hectares de água cristalina nas quais se pode até navegar, mas chegar com seu negócio a mercados poucos tradicionais, como Dubai e Jordânia.

Isso foi no final dos anos 90, quando o boom imobiliário de luxo do Oriente Médio ainda era embrionário. Hoje sua empresa, a Crystal Lagoons, não apenas projeta e constrói as piscinas para projetos de terceiros, mas também se associa a seus clientes para ganhar uma maior fatia da receita do negócio, em uma espécie de royalty.

Uma das iniciativas mais ambiciosas de Fischmann é a desenvolvida em associação com os investidores egípcios da Citystar Holding e do Pyramids Plaza, próximo da costa do Mar Vermelho, no Egito. Trata-se de 750 hectares com 12 lagoas, 30 mil casas, hotéis, campos de golfe, marinas, um museu e um centro comercial.

O investimento conjunto chega aos US$ 5,5 bilhões. No mesmo país há outros três projetos, um dos quais contempla investimentos de US$ 12 bilhões em 2 mil hectares e 18 lagoas.

O empreendimento mais recente da Crystal Lagoons está no Marrocos. É um complexo totalmente autossustentável com a companhia local Aquasur. O resort Tan Tan vai gerar energia com moinhos de vento, produzirá seus próprios peixes (com aquicultura) e vegetais (através da hidroponia) e as áreas verdes serão regadas com água salgada das duas lagoas da empresa. É para mergulhar com tudo. ■



Como o próprio nome in-dica, o sucesso do banco de investimentos chileno

LarrainVial tem duas caras: a de Leonidas Vial, seu presiden-te, e a de Fernando Larraín, seu gerente geral. Membros de uma mesma família, os empresários herdaram um pequeno império fundado em 1934. Mas seu destaque chegou nos anos 90, quando o Chile passava por uma época de grande crescimento, e eles fixaram-se na ideia de que o caminho era expandir-se pela América Latina. Não porque não acreditassem no período de expansão de seu país. Nesse momento, avaliaram que as sementes que cultivavam no Chile poderiam encontrar solo fértil em nações menos desen-volvidas financeiramente.

O plano foi detido pela crise asiática, mas em 2004 eles retomaram o projeto, formando uma sociedade com a América Leasing para operar no Peru. Em 2006, a LarrainVial inaugurou seu próprio escritório no país e, em 2007, desembarcou na Co-lômbia, através de uma aliança com a Corredores Asociados. Em 2008, associaram-se à DS Capital Partners para chegar ao México. “Criamos uma arquitetura aberta que permite oferecer uma grande gama de produtos internacionais aos clientes”, diz Vial.

Em julho de 2009, houve a fusão de sua Administradora General de Fondos com a CompassConsorcio Asset Management, consolidando outros novos negócios.

Ainda que na primeira metade de 2009 a receita operacional da LarrainVial tenha caído 5% – para US$ 52 milhões –, o resultado no bottom line cresceu 14%, de US$ 12,7 milhões para US$ 14,5 milhões. Os negócios-chave da companhia são corretagem de bolsa, bancos privados, finanças corporati-vas – em julho, concretizou a primeira abertura em bolsa do ano, do grupo Enjoy, além de emissões de bônus como as das empresas Aguas Andinas e Falabella –, e administração de fundos.

Agora, depois da fusão, a empresa espera crescer com força no segmento de finanças corporativas e com a Administradora General de Fondos, comenta Vial.

Nos próximos anos, o ban-co de investimentos também deverá consolidar as novas áreas de negócios em que incursiona, como a de capi-tal de risco, que conta com seis fundos de investimento em indústrias como flores-tal, elétrica, de mineração e agrícola.

Hoje os diretores da empre-sa apostam em um crescente fluxo de investimentos aos mercados emergentes. “O mer-cado de serviços financeiros crescerá tanto em montantes operados quanto em produtos e novas áreas de negócios”, afir-ma Vial. “E isso se traduz em uma indústria cada vez mais competitiva, onde o cliente é cada vez mais informado e demanda produtos cada vez mais sofisticados.” ■

Oferta regionalLEONIDAS VIAL E FERNANDO LARRAÍN, Larrain Vial, CHILE



ALEJANDRO RAMÍREZ, presidente da Cinépolis, MÉXICO

Um mexicanoem Bollywood

LUIS BERRONDO, presidente da Mabe, MÉXICO

Crise congelada

Quando o governo mexicano lançou um plano para ajudar seus cidadãos a substituir velhas geladeiras por outras novas de baixo consumo energético, ninguém imaginou

que a metade das famílias iria preferir uma Mabe. Luis Berron-do, presidente da empresa, tampouco imaginava que, em plena crise, teria que aumentar sua produção de geladeiras e contratar 500 empregados para dar conta da demanda.

Desde que conquistou a representação da General Electric para a América Latina em 1987, a Mabe tem crescido sem parar. E, nos últimos meses, apesar das dificuldades e da demanda retraída, Berrondo não perdeu o foco na rentabili-dade e continuou expandindo seu império.

Este ano, as conquistas vêm de fora. Há poucos meses, a Mabe adquiriu 25% da BSH Continental no Brasil, apos-tando no potencial do País. E a empresa continua otimista, mesmo em um entorno pouco favorável. Desde que co-meçou a operar, em 1946, a Mabe sempre soube manter-se na dianteira do setor – característica prioritária na gestão de Luis Berrondo.

“Ele é uma pessoa comprometida com seu negócio e tem espírito de liderança suficiente para levar adiante todas as iniciativas necessárias para sempre seguir em frente”, diz Alberto Moreno, analista da Fitch. ■

Certa vez, algum insensato disse que, com a chegada da TV, a indústria do cinema iria desaparecer. Hoje, isso ainda soa engraçado para Alejandro Ramírez, muito tranquilo na

liderança da Organización Ramírez, dona da Cinépolis, a maior rede de salas de cinema com sede na América Latina.

Seu império não sabe o que é tempo feio. Em março deste ano, inaugurou sua sala número 2 mil em Atizapán, no México. No evento, o executivo destacou que deseja entrar no Peru e no Chile, que se somariam às suas operações internacionais no Panamá, na Colômbia, Guatemala e Honduras.

No primeiro semestre, Ramírez ainda reservou outra surpresa ao mercado, quando anunciou sua entrada no nada menos atraente mercado da Índia, cartada que faz todo o sentido considerando a enorme indústria cinematográfica do país. Inicialmente, o plano é abrir cinemas em oito cidades indianas, cada uma com 14 telas de cinema. Os executivos da empresa garantem que uma recessão é um bom momento para expandir a empresa em novos países, já que as pessoas consomem mais cinema do que outras alternativas de entretenimento nesses períodos.

Mas, pode ser que, o próximo passo de Ramírez seja dentro do continente. Em 2008, declarou à AméricaEconomia que estava de olho no mercado brasileiro, país com 190 milhões de habitantes e 2 mil salas de cinema. “Lá a demanda está longe de ser satisfeita”, afirmou à época. E isso influiria diretamente na baixa presença da telona no País. “A Cinépolis vende a mesma quantidade de entradas que o total registrado no Brasil. E a média per capita de idas ao cinema de um brasileiro é de 0,5 vezes ao ano, tal qual a do México 14 anos atrás”, afirmou. ■



Se há um traço em co-mum entre as empresas mexicanas cujos líderes

fazem parte deste Excelência, é a internacionalização. Ne-nhuma delas se restringe às fronteiras de seu país.

O Grupo Lala, maior em-presa de produtos lácteos do México, não é exceção. En-cabeçada por Eduardo Tricio, este ano negociou a compra da National Dairy, por valor não revelado, mas cuja estimativa gira em torno de US$ 435 milhões. Somente com essa cartada, o Grupo Lala garantiu

sua presença em 48 estados norte-americanos.

“Ir aos Estados Unidos foi um passo natural para a Lala, já que nossa marca é altamente reconhecida pela população mexicana que vive nos EUA”, diz Tricio, conhecido por sua aversão a entrevistas, por e-mail. “A compra da National Dairy também nos permite ampliar a capacidade de produção nos Estados Unidos. Além disso, essa compra nos posiciona entre os principais nomes no competitivo mercado norte-

americano.”Para atender ao mercado

centro-americano, a Lala concluiu em 2008 a compra da guatemalteca Foremost. Tricio não quis dar detalhes sobre possíveis novas com-pras, nem sobre quais outros mercados estão em seus planos. “Neste momento, nosso foco é consolidar as operações que adquirimos nos Estados Unidos e na América Central”, afirma.

A principal característica de Tricio é não se afetar pela débil situação da economia

EDUARDO TRICIO, presidente do Conselho do Grupo Lala, MÉXICO

Leite globalizado

mexicana. “Frente à crise, temos que ser mais eficientes, cortar custos, capacitar nosso pessoal, e o mais importante: continuar investindo. É o momento de olhar pra frente”, declarou à mídia mexicana em novembro de 2008, logo depois do agravamento da crise.

Desde sua fundação, há 60 anos, na Comarca La-gunera, a empresa tem se mantido 100% mexicana, de propriedade completamente fechada. Tricio confirmou que não pensa em abrir o capital do grupo – apesar de, ironicamente, este ano ter sido nomeado conselheiro independente da Bolsa Me-xicana de Valores.

Além da questão da pro-priedade, entretanto, o sucesso de Lala, segundo Tricio, concentra-se na fortaleza de sua gente. Algo que não diz da boca pra fora. O grupo tem sua própria universi-dade, a Universidade Lala, “projetada para promover o desenvolvimento integral de nossos funcionários”, comenta o executivo. Além disso, já faz cinco anos que a Lala ganha consecutivamente o prêmio Empresa Socialmen-te Responsável, outorgado pelo Centro Mexicano para a Filantropia (Cemefi). Quali-dade de Vida Lala, Lala Meio Ambiente, Lala Exemplar e Lala Bom Vizinho, além da Fundação Lala, programa de alimentação dedicado a setores de baixa renda, são algumas das iniciativas sociais da empresa.

E Tricio parece ter claro quais são os desafios que tem pela frente. “A crise de 2008 e 2009 continuará influenciando o comporta-mento do mercado em 2010. Certamente enfrentaremos uma maior concorrência em todas as nossas categorias”, conclui. ■



J uan Valdez, agricultor símbolo do café colombiano, que semeia entre os montes com sua fiel mula e cujo produto deleita paladares em todo o mundo, não dá um passo sem

a decisão de uma mulher. Alguns poderiam dizer que esse é o paradigma dos machos latinos. Mas muito poucos, como esse personagem fictício, contam com uma estrategista como Catalina Crane, presidente da Procafecol S.A., empresa que tem como acionistas os cafeicultores da Federação Colombiana de Café.

O nascimento das lojas/cafés Juan Valdez na Colômbia mexeu com o orgulho nacional – cerca de 40% do lucro desses cafés vêm de produtos de merchandising. E não satisfeita com o sucesso local, Catalina enviou Juan e sua mula a Nova York, Filadélfia, Madri e Santiago para instalar 168 lojas internacionais.

Nos últimos quatro anos, a Procafecol lançou mais de 180 produtos, e os resultados desse trabalho beneficiam a mais de 20 mil cafeicultores que possuem 11% da companhia. A recessão, especialmente nos EUA e na Espanha, fez alguns planos ficarem em banho-maria. “Mas estamos impulsionando outros canais de distribuição, como supermercados e internet”, diz Crane.

Segundo Crane, a estimativa inicial da empresa para 2008-2009 era um aumento de vendas de 44% no exterior através das lojas – de US$ 6 milhões a US$ 8,5 milhões. Mas a executiva, que já foi vice-ministra da Fazenda, diz que este ano vai se concentrar em melhorar a eficiência das lojas e em estruturar um esquema de franquias que permita crescer mais. E não são poucos os que buscam essa mulher de olhos cor de café para que lhes envie seu emissário Juan Valdez. ■

CATALINA CRANE, presidente da Procafecol, COLÔMBIA

A mulher por trás de Juan Valdez

mbiano, queujo produto

m passo semque esse é o, como essemo Catalinae tem comoana de Café.

bimbia mexeues cafés vêmm o sucessok, Filadélfia,onais.mais de 180a mais de 20A recessão,

anos ficaremros canais deC

LUIS FERNANDO DERTEANO, presidente da ACP, PERU

Microgigante

A história desta holding microfinanceira dirigida por Luis Felipe Derteano começou no final dos anos 60, quando um grupo de empresários identificou a oportunidade de

prestar serviços financeiros aos migrantes que chegavam à capital e não eram atendidos pelos grandes bancos do Peru.

Assim nasceu a Acción Comunitaria del Perú, hoje conhecida como Grupo ACP, especialista em microfinanças. A ACP deu início à sua internacionalização há pouco menos de dez anos. Hoje está presente no setor de microfinanças do México, Uru-guai, da Argentina, Bolívia, Paraguai, El Salvador e Equador, além de empresas nos setores habitacional, de microsseguros, comunicações e serviços corporativos.

E a diversificação continua: a companhia está por fechar um acordo para fabricar painéis térmicos para a construção de casas no Equador. E em breve instalará uma planta seme-lhante no Peru, com um forte viés social. Em seu país natal, a empresa símbolo da holding é o Mibanco, criado há apenas dez anos. Hoje conta com mais de 500 mil microempresários como clientes, que representam cerca de 17% das microem-presas com acesso a crédito do país.

Segundo Luis Felipe Derteano, do Grupo ACP, não existem projetos nem clientes pequenos. “Não se

deve falar de microempresários, mas de em-presários da microempresa”, afirma. E a crise internacional não mina seu desejo de expansão regional. Para Derteano, há liquidez no mercado

internacional, mas não há confiança. E por isso as linhas de crédito só surgem para instituições saudáveis como as de seu grupo. ■



RONALD PANTIN E JOSÉ FRANCISCO ARATA, CEO e presidente da Pacific Rubiales, COLÔMBIA

Era a última rodada de licitações de campos pe-trolíferos na Colômbia e

todas as grandes participavam. Entre as convidadas estavam Petrobras, Shell, ExxonMobil e Total. E, nesse meio, a única que soava como “nova” era a canadense-colombiana Pacific Rubiales.

Talvez não tenha escutado esse nome antes, mas certa-mente o escutará com muito mais frequência no futuro. A Pacific Rubiales é um dos casos de crescimento mais ver-

tiginoso dos últimos tempos. Foi formada em 2007 com a fusão das empresas “junior” PacificcStratus, liderada pelo geólogo venezuelano e ex-Pdvsa José Francisco Arata, e a Petro Rubiales, encabeçada pelo engenheiro venezuelano – e também ex-Pdvsa – Ronald Pantin. E, graças a significa-tivos investimentos em pro-dução e a um bom olho para identificar boas alternativas de exploração, transformou-se rapidamente na segunda maior empresa colombiana produtora

de petróleo, atrás apenas da estatal Ecopetrol.

“Nós nos conhecemos em 1981”, comenta Arata, atual presidente da empresa. “Ro-nald Pantin, CEO da Pacific Rubiales, foi um de meus primeiros chefes, e desde en-tão temos sido amigos.” Para que tal amizade perdurasse e rendesse frutos, decidiram delimitar as atividades de cada um. Pantin se encarrega da produção petrolífera e de gás e entre suas conquistas está elevar a produção de petróleo

Potência sinérgicapesado do campo de Rubiales de 14 mil barris por dia (bpd) há três anos aos atuais 66 mil barris – a meta é chegar a 100 mil bpd até o final deste ano. Arata, por sua vez, lida com os geólogos com notável sucesso: de 24 poços exploratórios ca-vados na Colômbia e no Peru, 20 foram bem-sucedidos.

Esse sucesso é reconhecido no setor. “A estrutura finan-ceira para buscar recursos na Bolsa de Toronto, as compras de empresas menores, como a Kappa Energy, em 2008, o desenvolvimento do campo Rubiales e a construção do oleoduto de Los Llanos, em associação com a Ecopetrol, permitiram esse posiciona-mento”, comenta David Arce Rojas, da Arce Rojas Consul-tores, em Bogotá.

E a empresa, que espera faturar mais de US$ 1 bilhão em 2010, também quer prestar seu reconhecimento ao país. Depois de levantar capital em Toronto – não há melhor lugar para uma empresa “júnior” ob-ter recursos, segundo Arata –, os empresários planejam listar suas ações na Bolsa da Colôm-bia para dar oportunidade aos investidores institucionais do país, como as AFP.

Segundo Pantin, vários fatores explicam o sucesso da empresa. “A geologia da Colômbia é parecida com a venezuelana, e o campo de Rubiales é muito semelhante à Faixa do Orinoco, na Ve-nezuela. Assim, foi possível aportar nossa experiência. E a melhoria da segurança no país permite acesso a regiões como Los Llanos, com poten-cial enorme”, diz. “O governo colombiano tem oferecido boas condições para atrair investimentos petrolíferos. E nossa diretoria vive em Bogotá para acompanhar as operações. É a melhor forma”, conclui. ■



PEDRO E MARIO BRESCIA, Grupo Brescia, PERU

Nova carga“São os maiores, mas não

se internacionalizam.” Essa era a principal crí-

tica dos especialistas na hora de analisar o desempenho do Grupo Brescia.

Era. Os últimos 12 meses talvez tenha sido os mais im-portantes para o grupo – que reúne mais de 60 empresas, ativos superiores aos US$ 3,5 bilhões, e é liderado por Pedro e Mario Brescia Cafferata. Com o mapa do continente em

mãos, agora os irmãos decidi-ram cruzar fronteiras e sair às compras, desembolsando US$ 1,2 bilhão.

Começaram em setembro do ano passado, pelo Brasil. Atra-vés da Minsur, compraram as plantas de estanho Mineradora Taboca e Fundição Pirapora, por US$ 472 milhões. Um mês depois, compraram, através da empresa Soldexa, as colombia-nas Soldaduras Waet Arco e Soldadura Megriweld e a ve-

nezuelana Comercializadora de Electrodos (Comelven). As três lhes custaram US$ 97 milhões. E a oferta mais recente foi feita no Chile, pela companhia de cimentos Lafarge Chile, por US$ 555 milhões.

Segundo fontes da Estraté-gica, nova empresa do grupo que concentra o projeto de de-senvolvimento sustentável da organização – da qual faz parte iniciativas de novos negócios e aquisições – , os mercados

prioritários do grupo são Chile, Colômbia e Brasil.

E esses irmãos não deram o que falar apenas por causa das compras fora do Peru. O negócio petroquímico em grande escala, ideia que lhes tirava o sono há vários anos, pode ser concretizado através da associação com o grupo Sigdo Koppers do Chile. O projeto implica a construção da primeira planta de nitrato de amônio e amoníaco do Peru, com investimento estimado de US$ 650 milhões.

Já a respeito de seus demais negócios no Peru, Mario e Pedro focam-se em manter a liderança nos setores em que operam, com empresas insígnia como BBVA Banco Continen-tal e AFP Horizonte (nos quais detêm 50% de participação), Rímac Seguros, Exsa (explosi-vos), CPPQ-Tekno (pinturas), Soldexa (soldaduras), Hoja Redonda (agrícola), Minsur, Clínica Internacional, Liberta-dor Hoteles e Tasa (fabricante de farinha de peixe).

E os próximos passos? Difícil saber, já que Mario e Pedro permanecem em si-lêncio até que seus planos se concretizem. O certo é que no Peru as apostas serão crescer em mineração, pesca, setor imobiliário e agro. Este último é o que mais lhes apaixona, já que são agrônomos de profissão.

Enquanto isso, na Estra-tégica, vários grupos de téc-nicos analisam opotunidades de negócio. “estas existem sempre, com ou sem crise”, diz Carlos Lozada, gerente corporativo de Gestão Ins-titucional da empresa. “O importante é agarrar aquelas que fortaleçam as empresas ou deem maior sustentabilidade ao grupo.” Dito isso, só resta esperar pelo próximo passo dos irmãos Mario e Pedro no exterior. ■

CARLOS CUEVA, fundador da Difare, EQUADOR

O Senhor das Farmácias

R ocío López, moradora de Tandapi, pequeno povoado próximo da capital do Equador, levava uma hora para chegar à agência bancária mais próxima de sua casa.

Desde que sua mercearia se transformou em um banco de bairro, entretanto, ela e seus vizinhos não demoram mais do que cinco minutos para fazer um depósito ou pagar uma conta. Além disso, o sistema permite retiradas de até US$ 100, além da cobrança de bônus e salários.

Transformar o típico comércio de bairro em uma pequena agência bancária não foi a única conquista de Guillermo Lasso, presidente do Banco de Guayaquil, segundo maior do país, quando implantou o projeto do Banco de Bairro, há um ano. Com essa iniciativa, Lasso também promoveu o crescimento de 879 minimercados localizados em zonas populares e periféricas.

Seu objetivo era chegar aos mil bancos até o final deste ano em todo o país, mas já em agosto tinha 1091 solicitações apro-vadas, feitas por pequenas lojas, farmácias e postos telefônicos interessados em integrar o programa.

Além de inclusiva, a iniciativa de Lasso demonstrou ser rentável. A implantação de um caixa eletrônico custa ao banco em média US$ 20 mil, enquanto os bancos de bairro implicam um investimento de US$ 3 mil. Além disso, o projeto pode ser a reação perfeita à medida da Superintendência de Bancos do Equador de disponibilizar gratuitamente, desde julho, 11 servi-ços bancários, e de reduzir os custos de outros 32, que poderão impactar a receita das instituições financeiras que operam no país em aproximadamente US$ 50 milhões anuais. ■

Arroz, açúcar e um saque

C om apenas US$ 900, o contador Carlos Cueva montou em 1983, juntamente com sua irmã, a farmácia Marina, em Guayaquil. O modesto comércio de bairro transformou-se na

distribuidora René, que vende medicamentos a pequenas farmácias a preços competitivos, inspirada em modelos estrangeiros.

Em 1987, quando ficou sozinho à frente do negócio, Cueva o rebatizou de Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana (Difare).

E em 2000 deu início à verdadeira transformação, ao conceber o primeiro modelo de franquias farmacêuticas do Equador, com a rede Cruz Azul.

“Em uma viagem à Europa, notei que, independen-temente da diferença de idioma, todos identificavam que uma cruz vermelha ou verde de neon indicava uma farmácia. Eles criaram um simbolismo. Eu trouxe essa ideia para o Equador”, afirma Cueva.

Em 2006, somou-se à Cruz Azul a Farmacias Comunitarias. Hoje, ambas as franquias contam com 700 lojas em nível nacional, a cujos franqueados é oferecida capacitação logística e tecnológica. E, dessa forma, os US$ 900 iniciais se transformaram em um próspero negócio, que no ano passado registrou vendas consolidadas de US$ 310 milhões.

Agora Cueva mira aos mercados andino e centro-americano como próximos nichos onde desenvolver seu modelo de negócios bem-sucedido, assim como alguns de seus principais produtos de marca própria, fabricados localmente. O Equador, definitivamente, ficou pequeno para seus Cueva. ■



Em 1987, quo rebatizou de D

E emconcedo Eq

“Etemenque umfarmáideia

EmComu700 loferecformapróspeconso

Agameriseu malgunfabricficou p

GUILLERMO LASSO, presidente do Banco de Guayaquil, EQUADOR


58 AMÉRICAECONOMIA / SETEMBRO, 2009 ONOMIA / SETEMBRO, 2009

JUAN PAIZ, fundador e presidente de Panifresh, GUATEMALA

O padeiro logístico

Excelênnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnncccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccciiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 2009lêEspecial

ê

Sinfonia regionalSTANLEY MOTTA, presidente da Motta Internacional, PANAMÁ

Quando pedimos um hambúrguer em alguma rede de fast food, poucas vezes questionamos a qualidade ou origem do pão. Em 22 países da América Latina, a probabilidade

de que esse tenha sido assado na Guatemala, pela Panifresh, é altíssima. A empresa, fundada por Juan Carlos Paiz vem cres-cendo “a uma média anual de 17% há vários anos”, segundo conta o próprio Paiz. Em 2008, tal expansão foi ainda maior, de 26%, e em 2009, apesar da crise, a alta já é de 21%.

O sucesso, explica Paiz, chegou quando ele percebeu que deveria diferenciar-se. “Durante muito tempo fizemos as coisas do mesmo jeito que as grandes redes”, diz. E a concorrência era dura. “Há quatro ou cinco anos, redesenhamos nossa escala de atributos”. E para isso tiveram que se reinventar, enfatizando sua superioridade logística e tecnológica. “Agora nosso mercado é a América Latina inteira, e nosso foco permanece em pesquisa e desenvolvimento, para cumprir com as necessidades de nossos clientes locais em cada país.” Seu primeiro sucesso comercial foi conquistar um acordo regional com a rede McDonald’s – sem, entretanto, depender de apenas um grande cliente. “Esta-mos produzindo com valor agregado.” Outros produtos como bolos e sobremesas permitem que Paiz planeje seus próximos mercados, aproveitando a principal vantagem competitiva da empresa: sua eficiência logística. “Nos próximos dois ou três anos já poderemos mirar à Europa e à Ásia”, afirma. Com uma eficiência que lhes permite enviar de 30% a 40% mais produtos congelados por contêiner, está claro que a ideia de Paiz não é apenas um sonho. ■“Para crescer ou se consolidar, preocupações sempre

existem, mas não se pode frear a máquina.” A declaração de Stanley Motta sobre como enfrentar os momentos de

crise não poderia ser mais precisa para descrever sua própria fortaleza: identificar o compasso do mercado e aproveitar o que cada momento pode proporcionar.

Foi assim que esse empresário conseguiu se estabelecer como um dos mais bem-sucedidos de toda a América Central, com investimentos que transpassam a região e se abrem em um leque que vai de bancos e comércio à comunicações e aviação – atualmente, Motta é presidente da Copa Holding, proprie-tária da Copa Airlines no Panamá e da AeroRepública, com sede na Colômbia. Ele também preside a administradora de lojas e duty free Motta Internacional, primeiro negócio da família. “Aqui fomos mais afetados pela crise”, diz.

E enquanto o momento de retomada não chega, a batuta de Motta se move como an-tena buscando novos sinais, seja de com-pras ou possí-veis alianças.■

O contraste entre Esta-dos Unidos e América Latina não poderia ser

mais marcado. No norte, a antiga Nextel continua imersa em um cenário de incertezas, enfrentando uma intensa concorrência e as sequelas de sua atribulada fusão com a Sprint, refletidas numa queda no número de assinantes e perdas de US$ 384 milhões no segundo trimestre do ano. Já no sul, o panorama para a agora unidade internacional independente NII Holdings

é muito diferente. A empresa não apenas resiste em boa forma à retração econômica como ganha presença como um importante player da te-lefonia celular da região, com faturamento de mais de US$ 4 bilhões. Nada mal para uma companhia que até há poucos anos navegava nas águas da insolvência.

A NII é um caso curioso. Catalogada como a empresa de telecomunicações mais bem-administrada dos Estados Unidos, tem escritório cen-

tral em Reston, na Virgínia, mas oferece seus serviços exclusivamente à América Latina, sob a marca Nextel. À frente dessas conquistas da NII está seu CEO Steve Dussek. Para ele, o sucesso obtido até agora, marcado por um crescimento médio de vendas de 40% até 2008, se deve a uma combinação de fatores: um férreo controle administrativo, foco estraté-gico voltado ao pujante setor empresarial e o exclusivo uso da capacidade push to talk da

Nextel, que marca a diferença frente a outros concorrentes no México, Brasil, na Argentina, no Chile e no Peru.

Dussek, um veterano exe-cutivo da indústria que assu-miu as rédeas da companhia em janeiro de 2008, afirma que os vaivéns da crise não diminuíram o interesse da NII pela região, apesar de nos últimos meses a empresa ter sofrido impacto nos núme-ros. No segundo trimestre, o faturamento caiu levemente, para US$ 1,06 bilhão, frente aos US$ 1,1 bilhão no mesmo período de 2008.

Para o executivo, que é membro do conselho da NII Holding desde 1999, “o foco continua sendo buscar opor-tunidades de crescimento rentável no longo prazo”. Em teleconferência com jornalis-tas, afirmou que “continuamos avançando no posicionamento da companhia e estamos am-pliando nossa rede no Brasil para estender a cobertura a mais 6 milhões de pessoas, no Nordeste do País”.

O entusiasmo da companhia com o mercado brasileiro se justifica. Seu rápido cresci-mento nos últimos anos per-mite equilibrar os resultados frente à debilidade provocada pela crise nas operações no México e na Argentina.

Os planos de investimento da empresa continuam focados na construção de redes somente em grandes centros da Améri-ca Latina, com alta densidade demográfica e concentração de empresários, e nos corredores de transporte. “Este objetivo implica seguirmos compro-metidos com o aumento do número de assinaturas de maior valor. Dessa forma, poderemos gerar forte fluxo de caixa ope-racional para expandir nossos negócios em mercados que justifiquem investimentos”, conclui Dussek. ■


Excelência 2009lêêEspecial

STEVE DUSSEK, CEO da NII Holdings, ESTADOS UNIDOS

Aposta no ar

DEBATES POLÍTICA

A administração de Barack Obama enfrenta sérios obstáculos para impulsionar uma nova política multilateral na região Felipe Aldunate M. e Rodrigo Lara

ASSIM NÃO DÁO

THER

IMAG

E


Choque com a realidade:Obama e as instituções hemisféricas

Todos queriam tirar fotos com ele. Aconteceu na Cúpula das Américas, realizada em Trinidad

Tobago, em abril passado, o primeiro encontro de man-datários da América Latina com o presidente dos Estados Unidos. Nada chamou tanto a atenção dos participantes quanto o interesse de outros presidentes de tirar fotos com Obama. Inclusive os de países do bloco Alter-nativa Bolivariana para as Américas (Alba), ferrenhos críticos da hegemonia dos Estados Unidos, aproveita-ram o momento para serem fotografados e sorrir.

O furor era compreensí-vel. O primeiro presidente negro da história desse país não apenas chegava com índices de popularidade inéditos. Também trazia aos presidentes latino-americanos um discurso renovado que o diferenciava da complicada relação com os EUA dos tempos de George W.Bush. “Sei que as promessas de colaboração mútua não foram cumpridas no passado. E que a confiança se conquista”, dizia Obama, em seu discur-so inaugural. “Prometo que buscaremos uma sociedade equitativa. Não existem sócios principais ou de segunda ca-tegoria em nossas relações.” Os aplausos entusiasmados da audiência confirmavam o ineditismo da proposta: os Estados Unidos dispostos a atuar apenas como um ator a mais nas grandes decisões e eventos da região, rompendo a tradição de relação hege-mônica que se atribui à maior potência do mundo.

Mas as intenções se cho-caram com a realidade. O

débil sistema de instituições internacionais do hemisfério, as profundas diferenças entre nações e o desinteresse dos grandes países da região fize-ram crescer em Washington uma frustração com a atual estratégia.

Desde o princípio Obama viu a importância das relações bilaterais com Brasil e México (assim como com Colômbia e Chile) como sensíveis para suas relações com a América Latina. Multilateralismo e bi-lateralismo eram vistos como estratégias complementares.

No entanto, de acordo com observadores, quatro razões explicam por que até agora não surtiu os resultados es-perados: o multilateralismo requer mais compromissos e concessões do que os Estados Unidos estão dispostos a dar; o Brasil não é um país fácil de trabalhar por sua tendên-cia a evitar conflitos e pelos interesses contrapostos com os EUA; as suspeitas quan-to às intenções dos EUA se mantêm; as dificuldades que marcaram a relação entre os EUA e a América Latina no passado.

Mesmo que Obama man-tenha seu apoio ao Plano Arias em Honduras, que foi um resultado multilateral da OEA, observadores advertem que a política do presidente acabará derivando em algo similar à que foi de George W. Bush: fortalecer o diálo-go bilateral (como faz com México e Colômbia), deixar que o multilateralismo seja

gerido pelos mesmos países da região e intervir somente quando os interesses do país estiverem em perigo.

“Honduras demonstrou que na América Latina persistem conflitos em questões bási-cas, que não permitem altos níveis de cooperação”, diz, de Washington, Michael Shifter, especialista em política dos EUA e vice-presidente do think tank Diálogo Interameri-cano. É que para Washington não tem sido fácil trabalhar com o emaranhado de or-ganizações multilaterais na

região: OEA, Alba, Mercosul, Unasul, Caricom, CAN, Tiar, Grupo do Rio, Pacto Andino e outras que, ainda que nin-guém se lembre, continuam vivas. “Não há outra região no mundo com tantos orga-nismos internacionais, com tantos objetivos superpostos e contraditórios e com tantos fracassos em seu cumprimen-to”, diz Juan Emilio Cheyre, ex-comandante em chefe do exército do Chile e diretor do Centro de Estudos Inter-nacionais da Universidade Católica do Chile. Mesmo que Obama acredite em construir algo com essa base, “os testes demonstram que não se pode contar com eles”, diz Shifter. “Não estão à altura.”

No início, Obama buscou canalizar muito de sua polí-tica latino-americana através da OEA. Para isso, chegou a aceitar o reingresso de Cuba na organização, apesar da re-jeição interna. No entanto, a ineficiência com que a OEA

atuou no Golpe de Honduras tem levado seu governo a buscar alternativas.

“O novo governo norte-americano está fazendo todo o possível para empregar os mecanismos multilaterais onde encontra possibilidades de utilizá-los”, diz David Scott Palmer, catedrático de relações internacionais da Universidade de Boston e autor do livro U.S. Rela-tions with Latin America during the Clinton years: opportunities lost or oppor-tunities squandered? “Uma

prova disso é a resposta à crise em Honduras: desde o início, os EUA apoiaram a demanda da OEA de recon-dução do presidente Zelaya ao seu posto. E, apesar das críticas em alguns círculos, continuam trabalhando com muito empenho para que seja reempossado.” A história, no entanto, está cheia de exem-plos similares: em 2005, nos tempos de George W.Bush, os EUA apoiaram os esforços da OEA para impedir que Daniel Ortega ameaçasse a presi-dência de Enrique Bolaños, na Nicarágua. Similar apoio os EUA deram à proposta de solução do conflito causado pelo bombardeio colombia-no a tropas guerrilheiras no território do Equador.

A CHAVE BRASILO caso de Honduras não deveria ter sido um teste tão duro para Hillary Clinton, Secretária de Estado dos Estados Unidos. Trata-se


“NÃO HÁ OUTRA REGIÃO COM TANTOS ORGANISMOS E OBJETIVOS SUPERPOSTOS”

DEBATES POLÍTICA

de um dos menores e mais pobres países da região. Embora Washington tenha atuado do lado correto do conflito, a incapacidade de influenciar o desenlace institucional levaria o país a priorizar outro aspecto do multilateralismo: o diálogo e a colaboração direta com países-chave. Principalmente Brasil e México. “As nomea-ções de Thomas Shannon para embaixador em Brasília e de Carlos Pascual no México são sinais claros”, diz Genaro Arriagada, ex-diplomata chi-leno e consultor em política internacional.

Mas fortalecer as relações com as duas maiores econo-mias da região não é fácil. O México é um aliado natural. Mas Calderón enfrenta uma crise econômica e a guerra contra o narcotráfico, sem possibilidades de ser um interlocutor em temas que extrapolam o caráter bilate-ral, como imigração, drogas e armas.

Analistas concordam que o Brasil é importante para uma relação multilateral. No entanto, Brasília está mais preocupada em levar adiante uma agenda global antes de exercer um papel regional que ajude na resolução de problemas no continente.

Muitos criticam a renúncia brasileira de tomar partido em conflitos na sua vizinhança. “Nos Estados Unidos, é in-compreensível que países de-mocráticos como os da região se comportem como se não tenham interesse na demo-cracia”, diz Jeffrey Davidow, do Instituto das Américas e ex-embaixador dos Estados Unidos no México.

Nem todos, porém, in-

terpretam dessa maneira. “O Brasil busca moderar a região, facilitar a negociação e o entendimento”, diz Pau-lo Sotero, diretor do Brazil Institute do Woodrow Wilson Center. “Mas sua importância crescente levará o país a tomar partido e fazer escolhas, algo que não aprecia”, diz.

Em Washington, ninguém esconde a estranheza provo-cada pelo rechaço inicial do governo do Brasil diante do acordo de cooperação militar entre Estados Unidos e Co-lômbia – que busca fortalecer com recursos humanos e tec-nológicos norte-americanos a luta de Bogotá contra a guerrilha e o narcotráfico, em bases militares que es-tão sob gestão e legislação colombianas.

“Ainda nos perguntamos como o Brasil aceitou ra-pidamente a tese de que se tratava de bases militares estrangeiras na Colômbia”, assinala um acadêmico que colabora para a administração Obama. “Pode não agradar, mas trata-se de uma legítima

ação de colaboração entre dois países soberanos”. A expli-cação de Sotero é diferente. “O episódio demonstra que é necessário fazer consulta prévia, promover o diálogo aberto entre os países”, diz o brasileiro.

O tema etanol também deve ser somado ao debate.

“Fala-se muito em aliança estratégica entre Brasil e Es-tados Unidos, mas não é um objetivo fácil”, diz Michael Shifter. “Muitas vezes, como no caso do etanol, os interes-ses de ambos não coincidem, gerando mais obstáculos”, acrescenta.

O problema é exemplifica-do pelas recentes desavenças entre Bogotá e Caracas. As profundas divisões da Amé-rica Latina poderiam gerar cenários de instabilidade que exigem a participação da comunidade hemisférica para resolvê-los. “A intensidade do conflito entre Venezuela e Colômbia é um tema muito preocupante para os Estados Unidos, porque são vários os elementos em jogo”, diz

Scott Palmer.A popularidade de Obama

segue em alta na região e o convite para trabalhar em conjunto continua vigente, bem como seu interesse em criar um esquema multila-teral com os países latino-americanos.

Mas, com suas prioridades domésticas (gestão da crise econômica e a aprovação da reforma da saúde), assim como conflitos que enfrentam em outras partes do globo (confronto Israel-Palestina, Irã, Afeganistão, Paquistão e Coreia do Norte), é pouco provável que o presidente dos EUA continue gastando capital político na busca por resultados incertos na Amé-rica Latina.

Assim, mesmo que con-serve melhor imagem do que presidentes anteriores, a agenda e as políticas de Obama para a região serão similares àquelas do governo George W. Bush, porque nem os Estados Unidos, nem os latino-americanos estão pre-parados para fazer diferente: usar o multilateralismo para enfrentar problemas pouco relevantes, adequando as soluções de consenso, e focar seus esforços bilateralmente, como fez em relação ao Mé-xico com o Plano Mérida e com a Colômbia no caso das bases militares.

Talvez seja hora de que essa região que escolheu uma estrutura multilateral para resolver seus problemasde-cida continuar trabalhando com a potência que continua sendo seu principal sócio comercial e com a qual, por razões geográficas, culturais e problemas comuns, está destinada a conviver. ■


ABr

Interlocutores? Calderón e Lula deveriam ser chave

na relação dos EUA com a região

POLÍTICA DEBATES

Você acha que a nova administra-ção de Obama busca uma relação mais multilateral com a América Latina?

O que me parece é que a política de Obama favorece um novo tipo de associação. Eles reconhecem que, primeiro, já não têm tanto poder como antes; que vivem um momento crítico devido aos problemas econômicos e às dificuldades que têm no Oriente Médio. O que querem obter é cooperação, a associação com outros países. É muito mais uma busca de ajuda do que qualquer outra coisa. E é importante ter isso presente, porque terá conse-quências quando se aplique à América Latina.Por quê?

Porque não acho que os americanos estejam pensando em oferecer algo. O que querem é receber algo que alivie o peso de enfrentar sozinhos proble-mas que vêm se acumulando devido ao unilateralismo do governo passado. Mas a aplica-ção desse conceito estará muito limitada na América Latina, pois dessa região há pouco que eles possam receber. Na América Latina, espera-se que eles ofereçam algo, e não vejo que estejam dispostos.

Em termos práticos, seus interesses na região não mudaram, não?

Como ouvi certa vez de in-telectuais do Woodrow Wilson Center, “sejam os republicanos, sejam os democratas, para eles a agenda latino-americana se resume em três pontos: imigração, narcotráfico e livre comércio”. É certo que a retó-rica será diferente, os discursos serão mais simpáticos. Mas não acho que isso tenha mudado muito em essência.Mas Obama se reuniu com Lula, Bachelet, Uribe...

Há gestos amistosos e po-sitivos, mas a atenção é muito pequena. Isso me faz pensar em uma frase famosa de James Reston, que foi redator-chefe do New York Times: “nós americanos estamos dispostos a fazer de tudo pela América Latina, menos ter que ouvir sobre ela. (risos) A última coisa que se pode esperar de Obama é que se transforme em um campeão de um tratamento comercial e econômico mais concessivo ou generoso com a América Latina. Parece-me claro que, fora do domínio retórico, a única coisa que pode ter mudado é haver uma atitude mais aberta, mas sem nenhum conteúdo real e concreto.

Ele é crítico da atual política exterior brasileira e defende que a relação Colômbia – Estados Unidos deve ser analisada com base nas décadas de alian-

ças militares que os unem. Em entrevista a Rodrigo Lara, editor-adjunto de AméricaEconomia, Rubens Ricupero afirma que, fora do domínio retórico, há pouco o que a região pode esperar de Obama.

Rubens Ricupero, presidente do Instituto Fernand Braudel de Economia Mundial

“OS EUA QUEREM COOPERAÇÃO”

Não considera que as bases militares dos EUA na Colômbia criam uma tensão desnecessária?

Há meio século a Colômbia é quem mais busca uma relação estreita com os EUA. Foi o único país da região a enviar tropas para a Guerra da Coreia. E os colombianos receberam mais de US$ 6 bilhões em ajuda militar pelo Plan Colombia. É uma opção legítima, pois luta por sua sobrevivência. E a Colômbia quer se valorizar frente ao Congresso americano, para convencê-lo de aprovar o tratado comercial, que para eles é importante.O Brasil se surpreendeu com o acordo militar, não é?

Tenho sido crítico da atitude do Brasil neste episódio porque me parece que os dirigentes estão cometendo o erro que no passado se evitou: criar a impressão de que pressiona para que os latino-americanos escolham entre nós e os EUA. E o Brasil não tem condi-ções de ser uma alternativa

comercial, pois há 20 anos acumula saldos crescentes com quase todos os países da região, o que significa que nenhum deles pode imaginar que se desenvolverão graças ao mercado brasileiro.Se houvesse um conflito armado entre Colômbia e Venezuela, a diplomacia estaria frente a um grande desafio?

Seria algo complicado. No passado o Brasil já teve um papel decisivo na pacificação tanto entre Colômbia e Vene-zuela quanto entre Colômbia e Peru. Mas a condição para assumir esse papel é a impar-cialidade. E devo dizer que nos últimos tempos o Brasil tem se afastado muito de sua tradição. Uma evidência disso foi o pedido de Uribe a Calderón para ser mediador entre Colômbia e Equador e Venezuela. Ainda que isso não se concretize, é um claro sinal de que o Brasil não é mais visto pelos colombianos sob a mesma luz que antes. ■


PANORAMA POLÍTICA


O O C

Abraham F. LowenthalProfessor de Relações Internacionais da University of Southern California e presidente emérito do Pacific Council on International Policy

Fim da hegemonia, de novo

O intenso debate em Washington, e em toda a re-gião, sobre Honduras, em especial sobre como os EUA deveriam responder à deportação força-da do presidente Manuel Zelaya, ilustra como é

difícil enterrar de uma vez o que há muito tempo é conheci-do como “presunção hegemônica” dos EUA.

Refi ro-me a um conjunto de atitudes e expectativas ob-serváveis na região: a de que os Estados Unidos são o único poder; que os países latino-americanos naturalmente seguem a liderança dos Estados Unidos; que a Organização dos Es-tados Americanos e o Banco Interamericano de Desenvolvi-mento deveriam ser instrumentos da política dos EUA; que os atores de fora do hemisfério são intrusos nada bem-vin-dos; que os movimentos políticos que desafi am o domínio dos EUA – e também sua ideologia – são ameaças, e que os EUA podem e devem controlar sua área de ação eliminando opositores por meio de ações abertas ou secretas.

Em meados da década de 1970, eu argumentava que a presunção hegemônica estava perto do fi m, já que não po-deria se apoiar em realidades objetivas de poder. Mas, as políticas hegemônicas se mantiveram, como se pode ver na América Central e no Caribe, nos anos de 1980; nas polí-ticas econômicas do “Consenso de Washington”, nos anos 1990, e mais recentemente na “guerra ao terrorismo”, na “guerra contra as drogas” e na Guerra do Iraque.

Os governos de ambos os partidos em Washington conti-nuaram a acreditar que a América Latina deveria adotar uma visão centrada nos Estados Unidos e em suas políticas. De fato, muitos especialistas dos EUA, e inclusive membros do governo, se surpreendiam quando algum país latino-ameri-cano se opunha às visões de Washington. Como exemplo, cabe recordar a desilusão do governo de George W. Bush quando México e Chile não aprovaram a postura dos Esta-dos Unidos e do Reino Unido em relação ao Iraque.

Vez ou outra, quando um país latino-americano adota posições opostas a dos EUA, questiona-se em Washington se o país não está “perdendo a América Latina”, porque isso ocorre e de quem é a culpa. As disputas partidárias a respei-to de outros temas, e o costume dos EUA de usar a América Latina (e a Central em especial) como arena para marcar pontos em outros temas, apenas acentua a tendência. O fogo cruzado na questão de Honduras é um exemplo.

De fato, há pessoas nos EUA e na América Latina que preveem (e outros que esperam) que os EUA intervenham em Honduras, e também em outros países sobre os quais Hugo Chávez exerce infl uência e retórica. A opinião de que o país atuará de forma unilateral, sem se importar com o sistema interamericano ou as opiniões predominantes na região, se sustenta na história e em experiências recentes.

Mas, o governo de Barack Obama reconhece que não é do interesse dos EUA perpetuar expectativas negativas. En-tende que o país já não tem os instrumentos nem a infl uên-

cia para exercer um controle rá-pido sobre Honduras, ou outros países de tendência bolivariana, e reconhece que tentar fazê-lo só minaria formas multilaterais mais promissoras de alcançar os mesmos objetivos.

Os EUA continuam a ser a única potência do hemisfério, mais poderosa que qualquer outro país do continente, mas o poder de infl uência de seu

governo tem declinado em comparação ao que detinha no fi m da Segunda Guerra Mundial, na Guerra Fria ou imedia-tamente após a queda da União Soviética. Esses foram perí-odos extraordinários, em que poderes de fora do hemisfério não podiam entrar, e em que países da região, incluindo os maiores, enfrentavam fortes barreiras para seguir com suas próprias políticas, caso fossem diferentes das dos Estados Unidos. É um tempo que já passou, e os países latino-ame-ricanos cada vez mais atuam como qualquer outro país do mundo, defi nindo e defendendo seus próprios interesses.

O desafi o para a política dos Estados Unidos no conti-nente é identifi car, fomentar e perseguir interesses em co-mum com os países da região, e ao mesmo tempo, reduzir, mitigar e manejar confl itos de interesse. É neste contexto que as instituições multilaterais e as iniciativas diplomáti-cas são tão importantes. Usar esses métodos, ao invés de tomar decisões unilaterais, requer paciência e determinação. Mas, no fi m das contas é uma forma muito mais confi ável de proteger os interesses dos Estados Unidos e promover o progresso interamericano. ■

Aos EUA não interessa perpetuar a visão de que dominam a América Latina.

Peter Hakim

OPINIÃO


Presidente da Diálogo Interamericano.

OPINIÃO

Desde 28 de junho, quando o presidente Ze-laya foi exilado, Honduras se transformou no epicentro do debate hemisférico. A crise em Honduras é vista como uma prova crítica para

a OEA e a Carta Democrática Interamericana. Também se tornou um termômetro do compromisso hemisférico com a democracia e um desafi o para o governo de Barack Obama quanto a conseguir desenvolver uma política mais cooperativa e multilateral na América Latina. Mas ainda vale a pena discutir alguns pontos.

Foi um golpe militar ou uma transferência legal de po-der? Não existe uma versão ofi cialmente aceita de um gol-pe de Estado, mas o que aconteceu em Honduras pode ser visto como tal sob qualquer ponto de vista. Zelaya pode ter tido grande parte da culpa. Mas quando um presidente eleito, sem ter sido formalmente acusado de um delito, é levado por soldados a outro país no meio da noite, é difícil argumentar que seja outra coisa senão um golpe.

Mas não foi um golpe típico. Os militares não assumi-ram o poder sequer por um par de dias. A Presidência foi imediatamente entregue ao sucessor designado constitu-cionalmente, e foram programadas eleições para o fi m do ano. Já no Brasil as Forças Armadas aferraram-se ao po-der por 21 anos e, no Chile, por 17 anos.

Esses eventos poderiam incitar tentativas de golpe em outros países? É pouco provável. Os golpes tornaram-se raridade na região. Com poucas exceções, os líderes elei-tos – inclusive os que perdem a aceitação do povo – levam seus mandatos até o fi m. Os valores democráticos já estão intensamente arraigados e as urnas se tornaram a única via legítima para se chegar ao poder.

E os governos responderam com força à crise hondu-renha. Todos condenaram o golpe, exigindo o retorno de Zelaya, e defenderam a suspensão de Honduras da OEA. Com sanções econômicas e uma profunda polarização po-lítica, Honduras está pagando um preço alto por remover um líder democraticamente eleito.

À luz das tentativas falidas de torcer o braço do gover-no de fato, se poderia dizer que a OEA e a própria Carta Democrática perderam credibilidade? Difi cilmente. Para-doxalmente, a principal motivação da Carta Democrática, aprovada em 2001, não era prevenir golpes - o que nesses anos foi exemplifi cado pelo ex-presidente peruano Alberto

Fujimori. A OEA não poderia reverter o golpe de um mo-mento a outro. De fato, a OEA nunca assumiu uma postu-ra tão fi rme em defesa da democracia e nunca antes seus membros se uniram assim para fazer a Carta valer. A crise expôs as debilidades da OEA que requerem correções, mas também demonstrou que os governos do hemisfério são capazes de uma ação multilateral.

Também se discute se essa situação fortalece ou debili-ta a Venezuela. Provavelmente, nem uma coisa, nem outra. Com a saída de Zelaya, Hugo Chávez perde um aliado, mas de pouca relevância. Em troca, obtém um palco para o seu discurso sobre as tendências antidemocráticas dos líderes tradicionais. Nos dias seguintes ao golpe, a Vene-zuela encabeçava os esforços na OEA para restituir Ze-

laya. Mas agora Brasil, Mé-xico, Chile e Estados Unidos tomaram a iniciativa e alterna-ram os rumos para uma estra-tégia de negociações em lugar de ameaças. De qualquer for-ma, Chávez ainda pode fazer ruído, ainda mais enquanto o preço do petróleo subir.

E, fi nalmente, o que a crise nos fala sobre a política hemisférica do presidente Oba-ma? Ao unir-se ao consenso geral e condenar o golpe, demonstrou sua inclinação às aproximações multilaterais e a alinhar as agendas norte-americana e latino-americana. Mas será difícil para os EUA seguirem esse curso, levan-do em conta a polarização da política em Washington, as divisões ideológicas na América Latina e a suspeita qua-se refl exiva da região sobre os reais motivos dos Estados Unidos.

Muitos veem a crise como um claro sinal de que os EUA perderam infl uência. Pensam que o país deveria saber sobre os preparativos para o golpe e ser capaz de preveni-lo. Ou, ao menos, já deveria ter conseguido co-locar Zelaya de volta ao poder. Outros veem o país como débil de princípios: ou não faz o sufi ciente para levar o presidente de volta, ou deveria apoiar mais o novo gover-no que protege Honduras de um aliado de Chávez. Obama não será capaz de satisfazer a todos e poderá até, no fi m, deixar todos insatisfeitos. ■

Obama não poderá satisfazer a todos no tema Honduras

O significado de Honduras

DEBATES POLÍTICA

O que parece bom sempre dura pouco. E para os partidários mais entu-siastas do colombiano

Álvaro Uribe, os dois manda-

tos presidenciais parecem ter voado, e por isso defendem o direito do presidente con-correr pela terceira vez. Eles se autobatizaram “furibistas”

(de furibundo, furioso) e decidiram se apoiar no Fa-cebook. “Sim ao referendo, sim a Uribe” é o slogan do grupo na rede social. No fi-

nal de agosto, contavam com 5,9 mil membros dispostos a defender tal iniciativa. E enquanto se definia se o polêmico referendo passava

ANDRÉS FELIPE ARIAS Suas repetidas defesas a Uri-be lhe garantiram o apelido de “Uribito” e a expressão “o mais uribista de todos os uribistas”. Economista nas-cido em Medellín em 1973, com Ph.D. em Economia na Universidade da Califórnia, foi diretor de política macro-econômica do Ministério da Fazenda e, em 2005, nomeado ministro da Agricultura, cargo

que ocupou até fevereiro des-te ano para dedicar-se à sua campanha presidencial pelo Partido Conservador.

CARLOS GAVIRIA DÍAZ Ex-magistrado e presidente da Corte Constitucional, é conhecido por suas polêmicas posições sobre a eutanásia, porte de drogas e liberdades individuais. Foi candidato presidencial pelo Polo De-mocrático Alternativo em 2006 ficando em segundo lugar, com a maior votação da história de um partido

ou movimento de esquerda no país.

GERMÁN VARGAS LLERAS Foi um dos mais conhecidos partidários do presidente Uri-be, mas agora está disposto a concorrer com ele nas próxi-mas eleições de 2010. Desde 2004, foi eleito senador qua-tro vezes, as duas primeiras pelo Partido Liberal, uma representando o Movimento Colômbia Sempre, fundado por ele, e a última vez com a fusão desse partido com o

Câmbio Radical. Hoje dirige o Partido Câmbio Radical e lançou sua campanha presi-dencial em junho.

JUAN MANUEL SANTOS O ex-ministro da Defesa do segundo governo de Uribe deixou seu cargo depois de três anos à frente de uma das pastas mais difíceis. Sua passagem por esse ministério lhe serviu de plataforma presidencial graças às conquistas obtidas contra as Farc, entre elas o resgate de Ingrid Betancourt. “Se Uribe não se lançar, eu

OS CANDIDATOS(POR ORDEM ALFABÉTICA)


SE NÃO FOR URIBE...

Pardo e “Uribito”:partidários do não à reeleição

Mesmo com o referendo aprovado, não faltam candidatos para brigar pela Presidência da Colômbia Lucía Lezaca, Bogotá

NEL

SON

CÁRD

ENAS

ou não no Congresso, muitos “pós-uribistas” se sentiam mais próximos de substituir o atual presidente. Mesmo com a alta popularidade de Uribe, ao menos sete líderes brigavam por isso. Parece que a presidência colombiana já não envolve o trabalho quase insano de outros tempos. O próprio Uribe – que acaba de cumprir sete anos no poder – deixou para trás a dúvida hamletiana, que ele mesmo nomeou de “encruzilhada da alma”, ao demonstrar aberta-mente o interesse de continuar governando a Colômbia.

Em uma reunião no co-meço de agosto, disse aos congressistas de seu partido político que, se o referendo fosse aprovado no Legislativo, “ele acataria a resposta que a cidadania lhe desse”. Nesse mesmo encontro, o governo enviou uma mensagem de ur-gência ao Congresso, visando a acelerar a aprovação final do referendo de reeleição.

VIVO E ALERTA“Essas reuniões no palácio presidencial vão gerar novas Yidis e Teodolindos”, diz o inconformado senador do

Partido Liberal Juan Fer-nando Cristo, referindo-se ao escândalo envolvendo os ex-parlamentares Yidis Me-dina e Teodolindo Avendaño, que negociaram seu voto a favor da primeira reeleição de Uribe em troca de cargos e favores políticos.

“Ainda que o referendo estivesse morto, a reeleição se mantinha vivinha”, indica a cientista política Claudia López. Ela garante que o referendo é a fachada de legalidade e democracia de Uribe para instalar-se defini-tivamente no poder e que o mandatário “estuda diferentes tipos de iniciativa cidadã, como o Estado de Opinião que, da maneira como vão as coisas, se colocará por cima do Estado de direito.” Tal conceito foi cunhado por Uribe em seus discursos mais recentes e se refere a uma evolução do Estado de direito em que as leis não são deter-minadas pelo presidente, pelo Congresso ou por juízes, mas pela opinião pública.

Mas e se Uribe não en-trasse na disputa eleitoral? As pesquisas mais recentes indicam que Juan Manuel

Santos, ex-ministro de Defesa e membro do partido de La U, da situação, e o ex-prefeito de Medellín e hoje candidato independente Sergio Fajardo seriam os nomes mais fortes à Presidência.

Bem mais atrás surgem Germán Vargas Lleras, chefe do Partido Câmbio Radical, de direita, e o candidato opo-sitor Carlos Gaviria, do Polo Democrático Alternativo.

Segundo especialistas como Juanita León, diretora do portal de política lasillava-

cia.com, se os furibistas não conseguirem o que querem, haverá uma briga intensa entre os possíveis candidatos de seu partido. “Mas também candidatos não-uribistas, co-mo Fajardo, que atualmente ostenta 20% das intenções de voto, que também tem chances.” Em um segundo turno, diz Juanita, “os libe-rais e o Polo Democrático

se unirão.”E como o país ficaria sem

Uribe? León diz que o presi-dente levou o país a um ponto de inflexão no qual os grupos armados estão debilitados e resta definir se as máfias (parlamentares e partidos que mantêm relações com para-militares e narcotraficantes) se consolidam no poder ou são erradicados.

Outros, como López, são mais pessimistas. “Não vejo o país político atual sem Uribe como candidato. O presidente

ficará, tem poder e está de-cidido a fazê-lo.”

Uma terceira opção, es-boçada por César Paredes, editor de Política do jornal colombiano Semana, é que o uribismo sobreviva através de seus membros: “Ganhará a eleição quem for capaz de manter a política de segurança democrática impulsionada pelo atual mandatário”. ■

serei candidato”, garantiu. As pesquisas de opinião mais recentes o colocam em empate técnico com o pré-candidato Sergio Fajardo.

MARTHA LUCÍA RAMÍREZ Ex-ministra da Defesa de Uribe, foi a primeira mulher a ocupar este cargo. Advogada formada pela Universidade Javeriana e fellow da Univer-sidade de Harvard, também foi ministra do Comércio Exterior, embaixadora na França e senadora. Renunciou

há poucos meses em busca de suas bases no Senado e do Partido de La U para unir-se a “Los Quíntuples”, grupo de aspirantes independentes à Presidência, que abandonou em agosto passado. Busca ser candidata pelo Partido Conservador.

RAFAEL PARDO RUEDA Encabeçou os processos de paz com os grupos guerri-lheiros M-19, EPL, PRT e com o Movimento Armado Quintín Lame, que levou à desmobilização e reinserção

civil de mais de 5 mil ex-combatentes. Em 1990 foi conselheiro de Segurança Na-cional e, em 1991, o primeiro civil a assumir como ministro da Defesa em quase 40 anos. Foi eleito senador pelo partido Câmbio Radical e, depois de apoiar Uribe durante seus dois primeiros anos de mandato, voltou ao Partido Liberal, de oposição.

SERGIO FAJARDO VALDERRAMA Matemático, ex-acadêmico e político, liderou a construção

do movimento cívico Compro-misso Cidadão, com o qual se apresentou em 2003 às eleições pela prefeitura de Medellín, obtendo a mais alta votação até hoje na história desse mu-nicípio. Atualmente faz parte de Los Quíntuples, que junto a Lucho Garzón, Martha Lucía Ramírez, Antanas Mockus e Enrique Peñalosa, uniram-se como candidatos independen-tes para lançar listas conjuntas ao Congresso nas próximas eleições - Ramírez depois se retirou do grupo, passando ao Partido Conservador.

O URIBISMO PODE SOBREVIVERATRAVÉS DE SEUS MEMBROS

SETEMBRO 2009 / AMÉRICAECONOMIA 67

DEBATES ECONOMIA

É janeiro de 2008 e uma conferência internacio-nal realizada na Suíça conta com todos os eco-

nomistas envolvidos no debate sobre o futuro da economia global. A tese de aterrissagem suave e o decoupling, como os economistas chamavam a suposta desconexão entre os países emergentes e os desenvolvidos, eram um sinal de otimismo apesar da crise financeira que já começava a se desenhar nos EUA.

Mas uma voz soou disso-nante. “A crise que está che-gando será tão ou mais grave que a dos anos 30; efeitos muito preocupantes poderão ver vistos no terceiro semestre deste ano”, disse o mexicano Guillermo Ortiz, presidente do Banco do México. O que então ficou registrado com um comentário negativo dentro do evento resultou em uma das análises mais corretas sobre a intensificação da crise em setembro de 2008.

Como cabeça do Banco Central mexicano (Banco de México, ou Banxico, como é conhecido), Ortiz tem se destacado pelas avaliações certeiras sobre a crise e pela transparência na gestão da política monetária do país, um dos mais golpeados pela recessão global. De fato, tal transparência tem lhe valido frequentes conflitos com o governo do presidente Felipe Calderón e com seu ministro da Fazenda, Agustín Carstens, que buscam injetar otimismo nas duras cifras econômicas do país.

Um exemplo: enquanto Calderón e Carstens estimam uma queda de 5,5% da eco-nomia mexicana em 2009, as projeções do banco central são de uma retração mais dramática, entre 6,5% e 7,5%. Enquanto Carstens apostava que o espirro dos EUA se re-

Talvez Guillermo Ortiz esteja cansado. Mas analistas defendem que não é hora de deixá-lo abandonar a presidência do Banco Central mexicano Roberto Morales Navarrete, Cidade do México

FICA OU NÃO?


Guillermo Ortiz:mexer em time que ganha?

fletiria em um leve resfriado no país, o diagnóstico de Ortiz sempre foi mais duro.

A TAXA DA DISCÓRDIAO conflito entre ambas as visões concentrou-se, como no caso do Brasil, sobretu-do na taxa de juros. Como quando em junho de 2008 o presidente Calderón pediu um relaxamento da política monetária mexicana. Nessa época, o governo defendia uma taxa de referência de 7,5%. Ortiz não apenas se recusou a seguir a recomen-dação como manteve uma tendência de alta, até chegar a 8,25% em janeiro de 2009, devido às pressões inflacio-nárias. “Ainda que fosse ideal para alguns cortar a taxa de juros, Ortiz não o fez porque, tecnicamente, poderia colocar o cumprimento de seu man-dato em risco (o que implica manter a inflação entre 2% e 4%), e porque, ao ser uma demanda do presidente Cal-derón, poderia levar a uma interpretação política de falta de independência do banco”, afirma Gerardo Esquivel, economista e pesquisador do Colegio de México, prestigio-sa instituição mexicana de ensino superior, especializada nas áreas de ciências sociais e humanas.

Futuramente, Calderón terá uma boa oportunidade para vencer o conflito, já que no final do ano vence o segundo mandato de Ortiz à frente do Banxico. Mas a opinião de analistas do país é de que seria bem melhor que o governo mexicano aceitasse um novo ciclo com Ortiz no comando da instituição.

A primeira razão é econô-mica. O México é o país da região mais afetado pela crise financeira. E, apesar disso, até agora as bases institucionais se mantiveram sólidas. De

fato, o sistema bancário me-xicana resistiu muito mais do que durante a crise de 1994, quando aconteceu o famoso Tequilaço, que deixou o sis-tema financeiro do país quase completamente quebrado. E vale lembrar que a crise atual é mais profunda.

Ortiz tomou posse no Ban-xico em dezembro de 1998, quando o México enfrentava as sequelas da crise asiática e a queda do preço do petróleo, que na época girava em torno dos US$ 10 por barril. Pouco antes, em 1995, a economia tinha se contraído 6,2% e a inflação disparou, chegando a 51,9% no ano.

No final de 1998, a moeda mexicana fechou a 9,9 pesos por dólar, uma queda anua-lizada de 18,6%, enquanto a taxa de juros interbancária (TIIE), uma das mais repre-sentativas para operações

financeiras, registrava uma média de 26,9%, cinco pontos percentuais maior do que no ano anterior. Ortiz recebeu um BC que não cumpria seu mandato constitucional de defender a estabilidade do poder aquisitivo do peso. Em 1998, a inflação anual situou-se em 18,6%, enquanto a meta oficial era de 12%.

“Desde que foi nomeado, Ortiz reduziu a inflação com medidas de vanguarda, já que o México estava muito defasado quanto a boas prá-ticas de política monetária”, diz Luis Flores, economista sênior para o México da corretora Ixe. Ortiz, que é Economista formado pela

Universidade Nacional Au-tônoma do México (Unam), com doutorado da Universi-dade de Stanford, enfatizou sua gestão na credibilidade e transparência, retratadas em seus relatórios trimestrais de inflação, informes semanais sobre as reservas interna-cionais e suas publicações mensais nas quais explicava como chegava à decisão de aumentar ou cortar a taxa de juros – comunicados que antes não existiam.

PELO EQUILÍBRIOAssim, mudar o mando do Banxico neste momento não atrai a opinião favorável dos analistas, especialmente pela experiência e os resultados conquistados pelo atual ti-moneiro. “Ortiz deixaria um vazio considerável na política econômica do país. Ele tem sido o principal promotor da

independência do Banco Cen-tral mexicano”, afirma Raúl Feliz, pesquisador do Centro de Investigação e Docência Econômicas (Cide).

Outro motivo a favor da reeleição de Ortiz é o equilí-brio político. Ele é militante do partido da oposição (PRI) desde 1965. A decisão de Vicente Fox, quando ga-nhou as eleições de 2004, de apresentá-lo como líder do Banco do México pela segunda vez – até dezembro de 2009 –, foi um movimento fundamental para que a tran-sição política não afetasse as bases da institucionalidade financeira do país.

Agora que o PAN é go-

verno e o PRI tem maioria relativa no Senado, a figura de Ortiz poderia estimular um consenso, que por sua vez evitaria aumentar o clima de incerteza em que atualmente o país está mergulhado. “A vantagem é que o Banco do México saiu fortalecido. Buscou-se que a instituição estivesse acima do indivíduo”, afirma José Miguel Torres, analista do Banamex.

Uma terceira razão, por fim, é que não há boas al-ternativas a Ortiz. A opção preferida pelo governo é no-mear Agustín Carstens, atual ministro de Fazenda. Mas isso não seria bem visto pelo PRI e pela comunidade financeira pelo grau extra de insegurança que implicaria tal mudança em meio a uma crise.

Ortiz tem 61 anos, joga tê-nis e nada. Não é segredo seu interesse por voltar a ocupar

posições mais tranquilas em organizações internacionais, como as que teve na década de 1980, quando representou o México no FMI e onde che-gou a ser diretor executivo para América Central, para a América do Sul e Espanha. No começo do ano Ortiz aceitou o convite para ser presidente do conselho do Banco de Pagamentos Internacional (BIS), cargo máximo obtido por um latino-americano nessa instituição.

Por tudo isso, por enquan-to, tudo leva a crer que a melhor opção para o México é não afastá-lo do Banxico, pelo menos não pelos próxi-mos seis anos. ■


APESAR DE ORTIZ SER MILITANTE DA OPOSIÇÃO (PRI), VICENTE FOX O MANTEVE NO CARGO. O MESMO SE ESPERA DE CALDERÓN

Manualpara mudar

CAPACIDADE PARA INOVAR Em seu país as companhias obtêm tecnologias (1= exclusivamente através de licenças ou imitando companhias estrangeiras, 7= condu-zindo suas próprias pesquisas)FONTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM

* Nesta tabela só incluímos os países americanos do ranking, que abrange 134 países

1 71

es* Nesta tabela só incluímos os p

POSIÇÃO EM ESCALA GLOBAL PAÍS PONTOS

6 ESTADOS UNIDOS 5,5

18 CANADÁ 4,5

27 BRASIL 4,0

43 COSTA RICA 3,5

48 PORTO RICO 3,4

54 COLÔMBIA 3,3

57 CHILE 3,3

65 GUATEMALA 3,1

67 MÉXICO 3,1

76 URUGUAI 3,0

79 ARGENTINA 2,9

86 PERU 2,8

91 REP. DOMINICANA 2,8

96 EL SALVADOR 2,7

102 PANAMÁ 2,6

113 VENEZUELA 2,5

116 EQUADOR 2,5

127 NICARÁGUA 2,3

128 BOLÍVIA 2,2

129 PARAGUAI 2,2

1 71

QUALIDADE DAS INSTITUIÇÕES DE PES-QUISA CIENTÍFICAAs instituições de pesquisa científi ca em seu país (laboratórios uni-versitários ou públicos) são (1= inexistentes, 7= os melhores em suas categorias em nível internacional)FONTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM




4 CANADÁ 5,8

34 COSTA RICA 4,6

35 PORTO RICO 4,5

43 BRASIL 4,3

62 CHILE 3,9

77 COLÔMBIA 3,7

79 MÉXICO 3,7

87 PANAMÁ 3,6

90 ARGENTINA 3,6

91 URUGUAI 3,5

103 GUATEMALA 3,3

106 VENEZUELA 3,2

121 PERU 2,9

125 NICARÁGUA 2,7

127 EL SALVADOR 2,7

129 EQUADOR 2,6

130 BOLÍVIA 2,5

134 PARAGUAI 2,1

Notas e casos a serem levados em conta na implementação de projetos em uma organização Felipe Aldunate e Soledad Gómez J.

Define-sePara inovar, primeiro é preci-so saber o que isso significa. E não é fácil. Quase todas as universidades, centros de estu-

do, organismos internacionais e de promoção, bem como gurus de gestão, trabalham com sua própria definição do que é inovação. Uma das mais citadas é a da Organização para

a Cooperação e Desenvolvi-mento Econômico (OCDE), para a qual inovação é “a im-plementação de um novo, ou significativamente melhorado, produto, processo, serviço,

estratégia de marketing, mé-todo organizacional, prática de negócio ou de relações públicas”. O World Economic Fórum define inovação como o resultado de uma série de

ESPECIALESPECIALInovação


processos e indicadores que incluem em seu ranking anual de inovação (ver quadro). O problema é usar definições de inovação que gerem muitas travas ao processo criativo. “Muitos dos projetos que fra-cassam são aqueles que estão atados ao conceito de inovação que escolheram”, diz Carlos Osorio, Ph.D., professor e di-retor do Máster de Inovação da Universidade Adolfo Ibáñez. “Não importam as demais variáveis, sempre sabem se estão usando a definição da OCDE ou da União Europeia ou do WEF.” Por isso, não são poucos os que recomendam o uso de definições amplas e flexíveis. O Google define inovação simplesmente como o ato de introduzir algo novo. “Não temos uma definição ins-titucionalizada. Mas o desafio da inovação tecnológica para a Unicamp é conseguir casos de êxito no mercado a partir de tecnologias desenvolvidas na universidade”, diz Roberto Lotufo, diretor-executivo da agência de inovação Inova, da Universidade de Campinas.

A Adolfo Ibáñez, por sua vez, define inovação como “o esfor-ço que realiza qualquer sistema produtivo para criar e manter vigente sua proposta de valor”, tal como diz Alfonso Gómez, decano da escola de negócios da universidade. A criação de valor é a parte fundamental do conceito. Pergunte à General Motors: a gigante automotriz é a corporação que mais investiu em Pesquisa & Desenvolvi-mento no mundo durante 25 anos. Não obstante, a falta de foco na criação de valor a levou à lona.

Mede-seConsiderada uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M foi também uma das pri-meiras a propor um mecanismo para medir o grau de inovação: observando o retorno gerado por um negócio a partir de produtos lançados no mercado nos últimos cinco anos. O conceito é simples e podero-so. No entanto, alguns o criti-cam porque só mede o resultado da inovação, e não o processo.

As empresas que querem gerir e promover a inovação devem também buscar maneiras de medi-la em etapas diferentes. Por exemplo: a quantidade de clientes entrevistados para buscar novas ideias permite estabelecer uma métrica de entrada no processo de ino-vação. A quantidade de ideias propostas por empregado e o tempo médio que elas demo-ram para ser implementadas permite medir a eficiência do processo interno. Segundo o inglês Rowan Gibson, autor do livro Innovation to the core, cada companhia deve ter sua tabela de pontos de inovação. A chave, segundo Gibson, está nas mãos do departamento de recursos humanos. “Eles devem medir o clima pró-inovação dentro da organização.” A tabela de pontos de inovação inclui elementos como a ava-liação de pessoal. “Os chefes são avaliados pelas inovações que geram em suas divisões? A inovação é levada em conta nos planos de compensação dos

empregados, especialmente os gerentes?”, pergunta Gib-son, para logo enfatizar que a mudança organizacional é um processo que deve ser transmitido de cima para bai-xo. O desafio é maior quando se trata de medir inovação em nível país. É cada vez mais disseminado o conceito de que, para alcançar novos níveis de desenvolvimento, os países devem ter culturas industriais que promovam a inovação em nível macro. Como se mede is-so? Na América Latina, alguns países têm estudos e pesquisas realizados por universidades, ministérios da produção e insti-tutos de estatísticas para medir a inovação em nível nacional. Muitos deles se baseiam em pesquisas com empresas e análise de indicadores, como número de patentes. No entan-to, são realizados com pouca consistência ou de maneira que não é possível trabalhar com os resultados. Por isso, ganham força medições realizadas por organizações internacionais

Brasil- BUGA Bug Agentes Biológicos é uma jovem promessa brasileira de inovação agrícola. A empresa de Danilo Scacalossi Pedrazzoli e Diogo Rodrigues produz em escala comercial parasitas para com-bater lagartas e outras pragas. Seus insetos são aplicáveis a cultivos como soja, milho, algodão, cana-de-açúcar, tomate, repolho e outras horta-liças. A tecnologia demandou anos de pesquisas. “Esse parasita é o mais estudado do mundo. Mas ninguém havia conseguido produzi-lo em escala comercial ainda, com embalagem, dosagem correspondente e especificações técnicas”, diz Carvalho. Graças a um financiamento do Pipe, programa de impulso a pequenas empresas da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo, a Bug prospera – e aniquila.

Muitos Ph.Ds. para pouca P&DO México tem o melhor esquema de financiamento de estudos de pós-graduação da América Latina. Mas Luis García-Calderón, professor-pesquisador da Egade Monterrey, não se satisfaz com o resultado. “O México pertence à OCDE e, quando alguém ob-serva as estatísticas dessa organização, vê que temos pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D)”, afirma. “Nosso nível é de 0,45% ou 0,5% do PIB, enquanto nos países desenvolvidos é de 2% a 3%. O Brasil já está acima de 1%.” Além disso, diz que o gasto é mal distribuído. “O governo é responsável por 70% das pesquisas e as empresas, por 30%.” Uma das razões por que muitos dos que vão fazer doutorado em outros paises não retornam.



GASTO DAS COMPANHIAS EM P&DAs empresas em seu país (1= não gastam dinheiro em P&D, 7= inves-tem profusamente em P&D em comparação a seus pares internacio-nais)FUENTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM




22 CANADÁ 4,4

30 COSTA RICA 3,9

31 BRASIL 3,9

41 PORTO RICO 3,6

60 GUATEMALA 3,2

63 PANAMÁ 3,2

64 CHILE 3,1

66 COLÔMBIA 3,1

71 MÉXICO 3,0

80 PERU 2,9

81 ARGENTINA 2,9

87 URUGUAI 2,8

100 REP. DOMINICANA 2,7

106 VENEZUELA 2,6

117 EL SALVADOR 2,5

125 EQUADOR 2,3

130 BOLÍVIA 2,2

131 PARAGUAI 2,2

132 NICARÁGUA 2,2

1 7

Raízes com mais de 600 frutos O cientista argentino especialista em nanotec-nologia Federico Willians vivia há vários anos na Inglaterra quando em 2004 começou a fazer contatos para voltar a seu país natal. Imedia-tamente, o Conselho Nacional de Pesquisas Científicas e Técnicas e o programa Raíces, de repatriação de cientistas e técnicos, propuseram à siderúrgica Tenaris desenvolver um laboratório de nanotecnologia para acolher Willians. Este é um exemplo do sucesso do Raíces, que em 2008 já tinha repatriado mais de 600 cientistas, qua-se 10% do pool argentino disperso pelo mundo, segundo estimativas oficiais. Para quem não tem planos de voltar, financia visitas, redes e intercâmbios.

como o WEF, que permitem comparar a experiência local com a de outros países. O WEF, em particular, leva em conta doze indicadores, alguns dos quais obtém em entrevistas com líderes empresariais. “Medimos a inovação e suas variáveis não quantitativas em níveis percep-tivos através da pesquisa que realizamos com empresários, e podemos ter uma ideia de qual é a capacidade de inovação em nível empresarial”, diz Irene Mia, pesquisadora do WEF. A OCDE começará a medir inovação em vários países da região nos próximos meses. “A realidade na América Latina faz com que nos enfoquemos menos em inovação tecnológica e mais em outros tipos de ino-vação”, diz Caroline Paunov, da OCDE. “É algo que se ex-plica porque a região se abriu em ritmo acelerado e teve que adaptar seus processos, mais que seus produtos.”

Promove-seNos Estados Unidos, promover e financiar a inovação tem sido papel de uma enorme indústria de capital de risco. Pequenos e grandes investidores (ven-

ture capital), se movem como uma enorme rede buscando pequenos empreendimentos ou promovendo iniciativas dentro de grandes negócios para transformá-las em pro-postas de valor. Na Europa, ao contrário, é o Estado que tem abraçado o papel de mais importante no fomento de ini-ciativas inovadoras. Ainda que a indústria de capital de risco exista e seja importante, os governos criaram instituições para promover revoluções in-dustriais a partir da inovação. Na América Latina, não há nem uma coisa, nem outra. Ainda que durante o período de excesso de liquidez dos anos 1990 tenha se desenvolvido o embrião de uma indústria de capital de risco na região, com a bolha da internet no início da década seguinte, a situação voltou à estaca zero. Muitos dos fundos inicialmente des-tinados às novas tecnologias se transformaram em fundos de private equity, destinados a outros tipos de iniciativas empresariais. Desde então, cresce a importância da cria-ção de instituições estatais que promovam e financiem a

A cultura patronal“Os trabalhadores não são pagos para pensar.” Era no que acreditava um dos gerentes da Frutos del Maipo, uma das maiores exportadoras do Chile. José Miguel Pereira, seu atual presidente, reconhece que este tipo de pensamento trouxe muitos problemas à companhia. “Às vezes os empregados sabiam o que tinham que fazer, mas por fazerem de acordo com o chefe, saía tudo errado” , diz o executivo, hoje empenhado em eliminar essa mentalidade. “As boas ideias vêm de quem enfrenta os problemas no dia-a-dia”, diz. “Mas custa mudar uma cultura.” Desafio replicável em toda a região, onde em mui-tos setores empresariais continua a predominar a cultura patronal que inibe a comunicação e limita o desenvolvimento de novas soluções.



MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMoooooooooooooooooooooooollllllllllllllllliiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiinnnnnnnnnnnnnnnnnaaaa,,,, GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóóómmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeezzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOssssssssssssssssssssssoooooooooooooooooooorrrrrrrrrrrrrrrrrrriiiiiiiiiiiiiioooooooooooooooooooooooo eeeeeeeeeeeeeeeeeeeRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuueeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeelllllllllllllllllllllllaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaasssssssssssssssss GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGoooooooooooooooooooooooooooossssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssiiiiiiiiiiiiiii,,,,,,, eeeeeeeeeeeeeeeqqqqqqqqquuuuuuuuuuuuuuuuuiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiippppppppppppppppppppppppppppppppeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee ddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiinnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnooooooooooooooooooooooooooooooooooooooovvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaççççççççççççççççççççççççççççççççççççççççççããããããããããããããããããããoooooooo ddddddddddddaaaaaaaaaa UUUUUUUUUUUUUUUUAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAIIIIIIIIIIIIIIIIII

MIG

UEL

CAN

DIA

inovação. Os casos de maior êxitos são os dos brasileiros BNDES, Finep e Sebrae. A indústria do biocombustível brasileira é resultado de uma política estatal de promoção ao setor. Da mesma forma aconteceu com a Embraer, a fabricante de aviões brasileira. Mas, no resto da região, apesar de ter muitas instituições e siglas dedicadas ao tema, tem pouco para mostrar neste sen-tido. “Muitas das instituições que se criaram não entendem como funcionam os processos inovadores”, diz Osorio, da UAI. “Por exemplo: para apro-var um projeto, pedem Cartas Gantts e o cumprimento de cada uma das etapas indicadas nelas. Mas a grande maioria das iniciativas inovadoras de êxito não se ajustam a uma carta Gantt.”

Aprende-seO inglês Rowan Gibson pen-sava que a inovação era dom de poucos iluminados, tocados pela varinha da criatividade. Esse inclusive chegou a ser seu credo enquanto diretor de criação internacional da Euro RSGC, uma das maio-res agências de publicidade do planeta. Mas uma festa da empresa o fez mudar de visão. Todos os participantes foram divididos em grupos e tinha como tarefa idealizar a campanha publicitária mais criativa em apenas 15 minutos. Sendo o mandachuva em nível global, Gibson esperava poder escolher os melhores diretores de cada país. Mas, para sua decepção, lhe deixaram com os funcionários da limpeza. Grande foi sua surpresa quando viu que, em menos de 10 mi-nutos, tinham chegado a uma idéia tão radical que acabaram

vencendo o concurso. Agora o inglês percorre o mundo ensi-nando uma metodologia para que as empresas possa inovar com base em quatro capaci-dades: desafiar os dogmas e ortodoxias vigentes; assimilar tendências do entorno; apro-veitar os recursos existentes de forma nova; e entender as necessidades do consumidor (inclusive melhor do que ele mesmo). “Inovar é algo que se aprende”, diz Gómez, decano da escola de negócios Adolfo Ibáñez, no Chile, que ministra o único mestrado em inova-ção da América Latina. “Ao pesquisar muitas empresas que são reconhecidas como inovadoras, aprende-se que há processos consistentes em todas elas e que podem ser replñicados em outras organizações”, diz Carlos Osorio, da Adolfo Ibáñez.

Paradoxo industrialA Colômbia, país latino-americano identificado com a floricultura, compra suas variedades de semen-tes da Holanda e Alemanha. Maurício Sarmiento, engenheiro agrônomo do departamento técnico do Grupo Chia, lamenta. “O maior produtor mundial de cravos é a Colômbia, mas é obrigada a comprar as variedades de companhias estrangeiras.” Como cada produtor deve financiar suas próprias pesqui-sas, só recentemente inaugurou-se um centro para inovação. Mas, de iniciativas públicas, nem se ouve falar. “É um trabalho que requer diversas etapas de desenvolvimento, pesquisa, avaliação e testes .” E, em função disso, os produtores têm que pagar aos países onde esses processos dão resultado. Um desafio que os empresários querem abraçar, e do qual o governo faria bem participar.

Incorporar a inovação em uma empresa é uma tarefa que pode levar anos. O im-portante é que ela seja uma disciplina transversal, que

transpasse a organização em todos os seus níveis.

Falha-seOs processos inovadores também implicam falhar. E muitas vezes. O importante é falhar o mais rapidamente, com o menor custo e da forma mais simples possível. Isso é o que protege uma gestão de inovação de se tornar um fracasso em si mesma. Falhar é parte do processo, é um resultado esperado que dá sinais para diferenciar o que funciona do que não. “Um fracasso é uma inovação que não funciona, mas que é detectada logo de fazer a maior parte das inovações”, diz Osorio, da UAI. Já o erro é produto de uma negligência, de um problema na aplicação. Todos formam parte da ino-vação, mas um bom processo de gestão inovador deve se focar nas falhas, para evitar os erros e os fracassos. ■

com Dubes Sône-go, São Paulo



A TVonipresente Certamente, nenhuma das fanáticas pela série mexicana “Mulheres Assassinas 2” ima-ginou que poderia ver ao vivo as atrizes maquiando-se para uma seção de fotos promocio-nais, ou atuando em um vide-oclipe da série, interpretando a cantora Glória Trevi. Imagens que geralmente não vão ao ar e que, desta vez, puderam ser vistas através da internet, ao vivo e a cores. Mais de 100 mil pessoas acompanharam o programa televisivo atra-vés do portal Tvolucion, da Televisa, através do qual são transmitidos programas ao vivo e outros já veicula-dos em algum dos canais da companhia mexicana.

A atração assinala uma tendência global de a internet impactar nas novas formas

de se ver televisão quando e onde os usuários quiserem: no PC, na TV ou em qualquer aparelho móvel. Além disso, a indústria de TV – paga ou aberta – está passando por um processo de digitalização que abre muitas oportunidades de desenvolvimento, como am-pliar a quantidade de canais e favorecer a interatividade. “A teoria de que alcança a um maior número de segmentos de consumo, que funciona tão bem para a internet, poderia servir também para a TV”, diz Ariel Barlaro, analista de telecomunicações e editor do site Nextvlatam, em Buenos Aires. “Há pequenos grupos que querem determinado con-sumo e, se eu puder alcançar cada pessoa destes grupos, terei uma grande quantidade

de consumidores.” Segundo Barlaro, assim

como a TV aberta, a TV paga está crescendo fortemente al mesmo tempo que a penetra-ção deste tipo de TV duplicou na América Latina, passando de 12%, em 2002, a 22,3%, no ano passado. “Há uma quantidade mais ampla de canais e a possibilidade de oferecer serviços interativos, mesmo que ainda em fase experimental”, diz Barlaro. “O mais básico é o vídeo sob demanda e o Catch Up, que permite navegar na tela e ver a programação mesmo que já tenha sido transmitida.”

Por isso, as produtoras de TV precisam ampliar o volume de conteúdo que entregam. No caso de “Mulheres Assas-sinas”, além da transmissão

ao vivo de alguns programas especiais via internet, há o site mujeresasesinas.tv, onde é possível encontrar material extra. “A experiência em ‘Mu-lheres Assassinas’ nos mostra a importância de termos mais material com entrevistas, cáp-sulas e reportagens tanto para o mercado mexicano como para o latino-americano e his-pânico dos Estados Unidos”, diz Alex Balassa, produtor da Mediamates, realizadora da série no México.

No site Tvolution.com, da Televisa, há programas completos produzidos pe-la própria empresa e por produtores independentes. “Apresentamos vídeos on demand que são capítulos completos, disponibilizados no mesmo dia em que vão

A digitalização de conteúdos e a internet estão criando uma TV cada vez mais interativa por demanda e multiplataformasSoledad Gómez e Arly Faundes, Santiago e Cidade do México



ao ar, e também realizamos algumas coberturas ao vivo”, diz Emilio Aliaga, diretor de conteúdo e operações da Tvo-lucion. “O principal negócio da Televisa é a geração de conteúdo e, conforme vão se lançando novas tecnologias e novos meios, é preciso estar presente.”

O YouTube, do Google, foi visionário em relação à internet como plataforma audiovisual. De fato, nos Estados Unidos, já tem acordos para a transmissão de programas que já foram transmitidos pela TV, algo que ainda não foi anunciado na América Latina. “Todos os conteúdos são valiosos, mas é muito diferente ver o mesmo conteúdo que se veria num programa de TV chegar à internet e se tornar um êxito no YouTube em 3 minutos”, diz Ricardo Blanco, gerente de comunicações do YouTube para a América Latina.

Há mais tempo no merca-do, o Terra criou seu primeiro estúdio de televisão no Brasil em 1999. “Víamos como ne-cessário levar conteúdo aos usuários, já que no início o negócio estava mais focado na oferta de banda larga e no mercado de publicidade”, diz Pedro Rolla, diretor de meios do Terra para a América La-tina. “Criamos o Terra TV para oferecer mais conteúdo de qualidade a nossos usuá-rios, para que consumissem mais banda larga.” O salto aconteceu em 2006, quando a empresa adquiriu os direi-tos de transmissão da Copa do Mundo da Alemanha e estabeleceu o Terra TV como modelo regional. Segundo Rolla, todos os meses, o Terra TV gera 90 milhões de vídeos assistidos na América Latina,

com 12 milhões de pessoas conectadas mensalmente. “Há uma audiência muito forte”, conclui.

Esse consumo atraiu os executivos do Canal 13 da Universidade Católica do Chile. Em março de 2000, começaram a migrar seu sinal de TV aberta para a Internet. Alejandro Reid, chefe de projetos de meios interativos do Canal 13, é um entusiasta. “Há algumas semanas lançamos um portal que se chama Todo13, no qual há transmissões do sinal ao vivo, notícias, realities e arquivos, e nos demos conta de que o arquivo gera muito tráfego.” Agora a missão é criar um canal de arquivo para que os fãs de programas do passado não precisem ir ao YouTube para ver algum velho episódio dos programas populares dos anos 80, por exemplo. Mas, onde o Canal 13 realmente foi pioneiro foi na transmissão de um canal de notícias 24 horas on-line. “No Teletrece Online foi usada uma parte da equipe de imprensa e feito investimento em equipamentos, máquinas e encoders”, diz.

MobilidadedigitalQuando o assunto são as possibilidades que a inter-net oferece à transmissão televisiva, as alternativas não se restringem a assistir vídeos em sites de internet. Mas também a distribuição de sinal, a TV sobre IP (IPTV – TV por protocolo de internet, na sigla em inglês). Mas as companhias que transmitem IPTV ainda são poucas. “O

novo fenômeno que surge na América Latina são os siste-mas híbridos: cabo e IPTV ou satélite e IPTV”, diz Barlaro.

Uma das ope-radoras que lidera na tecnologia de IPTV é a chilena Telefónica del Sur, com seu pro-tótipo de WiTV. “O sinal é captado

dos provedores, via satélite ou fibra ótica, e em seguida distribuído através de uma rede, com tecnologia de banda larga em ADSL2+, a veloci-dades superiores a 20 Mbps, até os lares. Finalmente, os assinantes recebem o sinal através de suas conexões de banda larga e os enviam aos televisores por um sistema sem fio”, explica Jorge Atton, gerente geral da Telefónica del Sur.

Mas, a convergência não se detém aí. Para dar suporte ao lançamento de um novo filme chileno, a operadora de telefonia móvel Movistar decidiu lançar breves “movi-sódios” de TV com conteúdos

especializados para celulares de seus clientes.

No Brasil, a TV móvel

também tem tido êxito. Mas o país tem uma história mais interessante para contar a respeito do futuro da tele-visão. Trata-se do modelo de HDTV desenvolvido a partir do modelo japonês. Segundo Fabryccio Cardoso, professor e pesquisador da Universidade de Campinas, um outro codificador foi escolhido no momento de

modificar o modelo. “Os japoneses utilizam MPEG2, mas o Brasil optou pelo H264, porque possibilita quatro ve-zes mais compressão.” E isso é importante para o usuário final? “O padrão brasilei-ro permite a realização de multiprogramação em alta definição, algo que nem os japoneses, nem os america-nos, nem os europeus têm”. E mais. Segundo Cardoso, os outros padrões empregam tecnologias com mais de dez anos. Por ironia, o atraso latino-americano na adoção da tecnologia HD poderá colocar a região na dianteira tecnológica do setor. Isso se todos os países sintonizarem a mesma frequência. ■



O Brasil escolheu e melhorou o modelo japonês, permitindo uma compressão quatro vezes maior e multiprogramação de alta definição



O encontro foi em Washington, mas as respostas que a delega-ção indiana buscava estavam na América Latina. Em julho passado, um grupo de funcio-nários do governo de Nova Déli viajou à capital dos EUA para obter mais informações sobre uma iniciativa que prolifera na região: os programas de transferência condicionada de renda (TCI), como são chamados os subsídios dire-tos que governos da região entregam a famílias pobres, transferindo uma pequena soma mensal de dinheiro sob a condição de que cumpram metas em saúde e educação, como levar os filhos ao centro médico e garantir sua assistên-cia às aulas. O grupo indiano quis se reunir com o mexica-no Santiago Levy, do Banco Interamericano de Desenvol-vimento, que em 1997 criou o programa hoje conhecido como Oportunidades.

Poucos dias antes, duran-te sua primeira visita oficial ao Brasil, a presidente das Filipinas, Gloria Macapagal Arroyo, elogiou o Bolsa Fa-mília, programa brasileiro de transferência condicionada de renda que atende a quase 12 milhões de famílias e é o maior do seu tipo no mundo. E anunciou sua intenção de desenvolver iniciativa seme-lhante.

O México e o Brasil foram berços dos primeiros progra-mas de TCI. Hoje, a maioria dos países da América Latina tem programas de transferên-cia condicionada de renda. E agora estão sendo adotados por muitas das maiores e mais importantes economias emergentes do planeta. Indo-nésia, Moçambique, Paquistão, Bangladesh, Malaui, Argélia e Palestina, entre outras. Até a cidade de Nova York tem seu programa, o Opportunity NYC,

lançado em 2007 com base no modelo mexicano.

Esses programas têm dois fatores em comum: dar dinhei-ro a famílias pobres ao invés de alimentos, e condicionar a transferência do dinheiro ao cumprimento de metas específicas e fáceis de medir em saúde e educação: que as mulheres grávidas, as mães lactantes e os bebês fossem regularmente ao médico; que as crianças tivessem com to-das as vacinas em dia; e que os filhos em idade escolar frequentassem a escola.

E eles trazem ainda outra inovação: um estudo de ava-liação de impacto para medir a efetividade do programa. Os resultados do estudo, publi-cados em 1999, suscitaram o interesse dos encarregados latino-americanos de políticas sociais e das fontes de finan-ciamento multilaterais.

Um dos principais promoto-

A América Latina ensina o mundo a dar dinheiro em troca do compromisso de enviar crianças à escola e cuidar de sua saúde Felipe Aldunate M.

res destes programas tem sido o BID, que já investiu mais de US$ 8 bilhões nos últimos dez anos. Mas a instituição não é a única que tem estudado os benefícios de iniciativas do gênero. O Programa das Nações Unidas para o De-senvolvimento assinala em um estudo que, ao menos no México e Brasil, programas de transferência de renda têm sido fundamentais para reduzir a desigualdade de entre os mais ricos e os mais pobres. “São um meio efetivo para promo-ver a acumulação de capital humano nos lares pobres”, aponta o documento.

O sucesso de programas do gênero foi tamanho que alguns tendem a minimizar suas dificuldades: a iden-tificação e focalização da população beneficiária, a efetiva coordenação entre os distintos setores do governo encarregados pelo instrumento, a qualidade dos serviços de educação, saúde e nutrição, a estratégia para que eles não se convertam em um custo permanente aos governos, e o montante de recursos para não criar incentivos perversos. “Surgiram como programas eminentemente rurais e é complicado expandi-los para áreas urbanas”, diz Amanda Glassman, especialista de programas sociais do BID. “E tampouco sua função é clara em períodos de recessão.”

“Esses instrumentos de transferência de renda não resolvem o problema de qua-lidade da educação, tampouco melhoram a oferta de serviços de saúde, disse Hugo Florez-Timorán, do BID. “É preciso deixar claro seu objetivo, que é romper a transmissão entre gerações da pobreza”, acrescentou.

Lições que agora apren-dem as famílias e políticos do mundo todo. ■

Subsídiosde exportação

ESPECIALESPECIALESPECIALInovação


Javier SantisoDiretor, Centro de Desenvolvimento da OCDE. Chair da OCDE Emerging Markets Network (EmNet)

Esta década é testemunha de um importante fenô-meno: o auge das multinacionais emergentes. E os fatos continuam a mostrar a vitalidade dessas empresas, golpeadas pela crise, mas pujantes e

ávidas por ativos em outros mercados. Destacam-se a com-panhia indiana Bhartel e a sul-africana MTN, que acenam com uma fusão, bem como as petrolíferas indianas e chine-sas, que continuam de olho na hispano-argentina YPF.

Alguns mitos sobre a América Latina foram destruídos. Um deles é o estereótipo de que a região era incapaz de ge-rar grandes empresas de porte mundial. O auge das multila-tinas acabou com a lenda. Um livro recentemente publicado por uma acadêmica da escola de negócios Insead corrobora a contribuição das empresas latino-americanas a este auge das multinacionais emergentes. Do Brasil ao México, pas-sando pelo Chile, as empresas da região se lançaram com sucesso em grandes operações de aquisição no exterior.

Outro mito é o de uma América Latina incapaz de ino-var, particularmente no âmbito empresarial. Quando al-guém pensa em inovação, as primeiras empresas que sur-gem na mente são nomes como Intel, dos EUA, ou Nokia, da Europa. No entanto, proliferam na região exemplos magistrais de inovação. Por isso, em parceria com a Insead e a Fundação Telefônica, o Centro de Desenvolvimento da OCDE colocou em marcha o Innovalatino, um novo proje-to com o propósito de celebrar a inovação latino-americana.

A capacidade de se adiantar às tendências de mercado está na base do êxito de muitas multilatinas. A fabricante de cimento mexicana Cemex, por exemplo, tem conseguido situar-se nos primeiros postos do ranking mundial imple-mentando um modelo de negócios logísticos totalmente inovador em seu setor. Da mesma forma, as redes de varejo chilenas se estendem rapidamente por todo o continente, replicando seus modelos empresariais inovadores. Também se menciona com frequência o caso da fabricante brasileira de aviões Embraer, mas há muitas outras empresas brasi-leiras que também conseguem inovar, tanto em produtos quanto em processos.

Para destruir outro mito – neste caso, o da impossibilida-de de inovar em setores tradicionais – vale a pena destacar o caso da Petrobras, transformada em uma multinacional líder graças à sua tecnologia de prospecção e extração de petróleo em águas profundas. No mesmo setor, ainda se

destaca a argentina Tenaris, líder mundial em desenvolvi-mento de tubos de aço sem e com costura, usados nas plata-formas de exploração e produção de petróleo.

A inovação não se limita à alta tecnologia. Embora os setores tradicionais de matérias-primas estejam subvalori-zados, como se fossem dinossauros incapazes de inovar, o auge das energias renováveis ou as pesquisas de ponta em produtos biotecnológicos e agroindustriais demonstra que setores como o energético e o de alimentos podem ser ge-radores de inovação. Na área de novas energias, a América Latina possui, de fato, um grande potencial. A implantação

da indústria de biocombus-tíveis fabricados a partir da cana-de-açúcar no Brasil é um bom exemplo disso. A chile-na Codelco, maior produtora mundial de cobre, também nos lembra que é possível impulsionar inovações a partir de setores tradicionais, como demonstram seus múltiplos acordos com operadores de alta tecnologia.

Nos âmbitos agrícola e agro-industrial, os exemplos

abundam. Aqui valeria mencionar o que poderia ser cha-mado de “paradigma da vieira” (as famosas Coquilles Saint Jacques): um empresário chileno desenvolveu um sistema que permite que este fruto do mar chegue fresco, em menos de 24 horas, do extremo Sul do Chile à mesa dos mais re-quintados restaurantes parisienses.

Da empresa de fast food guatemalteca Pollo Campe-ro à brasileira Sadia (Brasil Foods depois da fusão com a Perdigão), passando pelas principais vinícolas chilenas ou pela fabricante de cosméticos Natura, os exemplos de capacidade inovadora das empresas latino-americanas não terminam.

A lista poderia ser ampliada sem difi culdade, uma clara mostra de que a América Latina pode orgulhar-se de suas empresas e de seu talento. Podemos seguir nos lamentando a respeito dos muitos desafi os que a região ainda tem pela frente. Mas, não faríamos mal, de vez em quando, em res-saltar também êxitos e conquistas. ■

Celebrar a inovação

A capacidade de antecipar tendências de mercado está na base do êxito de muitas multilatinas


CHILEPELE ARTIFICIAL DE BAIXO CUSTOMedicinaUniversidade de ConcepciónProdução de uma pele artifi cial biodegradável a partir da quitosana (fi bra) da carapaça de crustáceos. Custa 90% menos que a existente no mercado.

SANGUE DE LOCO PARA A SAÚDEBiotecnologiaBiosonda SA (Santiago) Aproveita o sangue desse molusco (loco) para produzir hemocianina, um potente agente imunoestimulante.

DAS ALAMEDAS AO TANQUEBiocombustíveisUniversidade Católica de Temuco / GWR Chile/ Universidade do Tennessee (Temuco)Desenvolvimento de pacote tecnológico para a elaboração de etanol de celulose a partir de álamos em vez de alimentos.

COMPUTADOR DE BAIXO CUSTORobóticaPontifícia Universidade Católica do ChileSistemas de visão por computador aplicados à análise de qualidade de commodities e, futuramente, à robótica.

BIOSSÍNTESE MELHORADABiotecnologiaLucien Biotechnologies, DICTUC Universidade Católica do Chile (Santiago)Desenvolve um protetor solar para maçãs que fomenta o desenvolvimento de fl avonóides na fruta, benefi ciando a saúde.

NARIZ ELETRÔNICO Nano e microeletrônicaUniversidade do Chile (Santiago)Sistema de sensores para o reconhecimento de aromas aplicados à indústria do vinho para a identifi cação de variedades e qualidades.

MÉXICOBRAÇOS BIÔNICOSBiotecnologiaProBionics SA de CVDesenvolvimento de um braço biônico e mãos robóticas para implante e reabilitação de pessoas que perderam membros superiores.

HIDROGÊNIO DE RESÍDUOSHidrogênioUNAM (México DF)Os pesquisadores da UNAM comprovaram que é possível extrair hidrogênio de águas residuais da indústria da tequila.

PLÁSTICO BIODEGRADÁVELNovos materiaisTecnológico de Monterrey - BioSolutions (Monterrey)Desenvolvimento de bolsas de polímeros biodegradáveis a partir do bagaço de agave, resíduo das fábricas de tequila.

EMBALAGENS ANTIMICROBIANAS E BIODEGRADÁVEISNovos materiaisTecnológico de Monterrey (Monterrey)Desenvolvimento de embalagens com materiais biopoliméricos biodegradáveis a partir de farinhas de vegetais. Inibe o desenvolvimento microbiano.

REFINARIAS DE BIOETANOL DE SORGOBiocombustíveisTecnológico de Monterrey (Monterrey)Nova tecnologia para o refi no de sorgo a fi m de obter etanol. Reduz os tempos de produção e duplica os volumes obtidos.

CORAÇÕES RECONSTITUÍDOSCélulas-troncoHospital Nacional do Século XXI, do Instituto Mexicano de Seguridade SocialReconstituição do músculo cardíaco a partir do implante de células CD34, da medula óssea.

ARGENTINAETANOL DE LEITEBiocombustíveisCeprocor (Córdoba)Elaboração de bioetanol a partir do soro de leite, um resíduo da indústria láctea. Estão construindo uma planta piloto.

PROTEÍNAS CONTRA O HIVBiotecnologiaCeprocor – Laboratório de Hemoderivados da UNC (Córdoba)Desenvolvimento de proteínas que capturam o vírus da Aids, dissecando-o. Aplica-se na limpeza de bancos de sangue. Estuda-se o uso em pacientes enfermos.

MEDICAMENTOS TELEDIRIGIDOSNanofármacosUniversidade Nacional de Quilmes Desenvolvem o transporte de drogas através de nanopartículas desenhadas para liberar a carga útil apenas frente a moléculas selecionadas. Testado no Mal de Chagas e em enfermidades neurológicas.

BACTÉRIAS CONTRA PANDEMIASBiotecnologiaINTA (Buenos Aires)Identifi cação e desenvolvimento de bactérias para combater as larvas do mosquito da dengue e do barbeiro com 96% de efi ciência e custos competitivos.

VACAS 3.0Organismos transgênicosBio Sidus (Buenos Aires)Desenvolvimento de vacas capazes de manifestar em seu leite o hormônio de crescimento bovino utilizado para incrementar os rendimentos em até 25%.

TÊXTEIS SAUDÁVEIS Novos materiaisNanotek SADesenvolvimento de aplicações de nanopartículas de prata em tecidos para aproveitar o poder bactericida do metal, mantido por capas de polímeros imperceptíveis ao tato.

BRASILCÉLULAS-TRONCO EM ESCALACélulas-troncoHospital da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Rio de Janeiro)Desenvolvimento de células-tronco de múltiplas aplicações utilizando vírus para reprogramação de células renais. O sistema foi testado em ratos e humanos e, agora, começa a ser produzido em escala.

CELULOSE BACTERIANABiotecnologiaBionext Produtos Biotecnológicos Ltda. (São Paulo)Desenvolvimento de uma cepa bacteriana para a produção de celulose de aplicação medicinal como substituta da pele, com diferentes texturas e custos competitivos.

NAVEGAÇÃO ÀS CEGASRobóticaComando de Tecnologia Aeroespacial – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais, São José dos Campos, SP.Desenvolvimento de um sistema de navegação inercial para o futuro foguete Cyclone 4, a ser lançado em 2010. É aplicável também à exploração em águas profundas e a outros equipamentos autômatos.

POMADA ANTITUMORALNanomedicamentosUniversidade de São PauloPomada de compostos fotossensíveis montados em nanopartículas que liberam a droga contra tumores da pele de maneira controlada, graças à ação da luz vermelha.

COBERTURAS ESPECIAISNovos materiaisNanox SA, São PauloA empresa desenvolveu através da nanotecnologia uma série de coberturas especiais. Uma que repele fungos e bactérias e outra que funciona como

Os investimentos em tec-nologia têm se mostrado crescentes nos países latino-americanos, ainda que de for-ma heterogênea. Aqueles com

mais excedentes disponíveis, como o Chile, e uma melhor base de recursos humanos estão na dianteira. O Brasil se impõe de longe pelo peso

e decisão política, algo que se reflete no número de patentes alcançadas. Infelizmente, os sistemas de publicação não são homogêneos, mas apresen-

tamos uma aproximação dos temas científicos avançados que surgem nos laboratórios norte-americanos.

Mapa da minaA inovação de base tecnológica cresce na América Latina. E, ainda que ande mais rápido nos laboratórios do que no mercado, a tendência é alentadora


Argentina 512 Brasil 3.468 Chile 120 Colômbia 10 Cuba 80 El Salvador 46 México 132 FONTE: Redicyt

Patentes outorgadasa residentes em 2006

O Brasil é o gigante da inovação na América Latina, pelo critério do número de patentes recebidas


CHILE

PERU

COSTA RICA

MÉXICO

ARGENTINA

URUGUAIBRASIL

BRASIL

Biocombustíveis

Biocombustíveis

Biocombustíveis

Nanofármacos

Nanofármacos

Org. transgênico

Novos materiais

Novos materiais

Energia solar

Medicina

Biotecnologia

Biotecnologia

Biotecnologia

Robótica

Robótica

Hidrogênio

Células-tronco

Células-tronco

Nano e microeletrônica

Biocombustíveis

Novos materiais

Biotecnologia

Hidrogênio

Células-tronco

anticorrosivo em condições extremas.

FOTOSSÍNTESE ARTIFICIALEnergia solarTezca Células Solares – Universidade Estadual de CampinasDesenvolvimento de células solares de terceira geração, que imitam as reações eletroquímicas da fotossíntese. Por ora, transformam 7% da luz em eletricidade e custam a metade do que as de gerações anteriores.

PERUBIODIESEL À LA CARTEBiocombustíveis Intermediate Technology Development Group, Universidade Nacional Agrária La MolinaDesenvolvimento de biocombustíveis a partir da reutilização de óleos comestíveis, em zonas urbanas, e de espécies locais, em regiões de selva.

COSTA RICADA GORDURA AOS TENDÕESCélulas-troncoHospital de Equinos da Universidade NacionalAplica células-tronco originadas em tecidos adiposos para o tratamento ortopédico de equinos. Os protocolos para testes em humanos já estão tramitando.

BRASIL-URUGUAIBIOHIDROGÊNIO DE ÁGUAS RESIDUAISHidrogênioUniversidade da República (Montevidéu) e Universidade de São Carlos (São Paulo)Trabalham na obtenção de hidrogênio para ser utilizado como combustível, a partir da fermentação de águas residuais domiciliares e de diferentes processos industriais. Testes em fase inicial.


SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

ADOLFO WATERHOUSE



Biofactorizando O mundo

A ideia de mover um veículo com a força de um ser vivo que não sejamos nós mesmos certamente nasceu quan-do alguém colocou um arreio em um animal. Mas o modelo implica que este esteja à frente ou abaixo de quem transporta, e não dentro. Em feverei-ro deste ano, Robert Carlson – em What Matters, blog da McKinsey & Company sobre inovação – anunciou uma pesquisa que transforma fécula ou açúcar em hidrogênio usando baterias geneticamente modificadas. Assim, é possível imaginar veículos nos quais o hidrogênio é usado como combustível do motor. “Esse carro poderia se transformar em um cy-borg, com base em organismos vivos para prover eletricidade a uma casca inorgânica”, escreve Carlson. Já um executivo da indústria petrolífera destacou que, nessa tecnologia, “o carro é a refinaria”.

Em um plano de maior especulação, Carlson fantasiou “cowborgs (vacas robóticas) vagando pelos campos, con-sumindo uma variedade de matérias-primas, processando esse material em produtos de alto valor agregado, como combustíveis e plásticos”. Carlson não é um escritor pós-cyberpunk voltado ao otimismo tecnológico, mas um executivo da Biodesic, empresa de Seattle especializada em engenharia biológica. E indicou, entretanto, que os avanços imediatos não são tão atraentes. Por enquanto, teremos que nos conformar com projetos como os da Amyris Biotechnologies, que conseguiu desenvolver um fermento OGM (organismo geneticamente mo-dificado) que transforma o açúcar em biocombustíveis e outros componentes de uso comercial, que começará a operar em 2010 no Brasil.

De qualquer forma, o essencial de sua tese é que nos aproximamos de um momento em que haverá uma ex-

plosão de “biofábricas”, sistemas que convertem seres vivos em produtores industriais, e que poderia operar de forma menos centralizada.

Na área de produtos, por exem-plo, o doutor em química Milen I. Georgiev apresentou um trabalho impactante no Encontro Nacional 238 da American Chemical Society (ACS): a confirmação da viabilida-de das “biofábricas” para produzir substâncias ou princípios ativos muito escassos e de alto valor.

Ele e sua equipe conseguiram sin-tetizar, de forma estável e em grandes quantidades, dois produtos que hoje são extraídos da planta selvagem Ibi-cella lutea. Isso usando uma bactéria comum e corrente (Agrobacterium rhizogenes), que infecta a raiz das plantas e as leva a criar milhares de minirraízes, chamadas rizomas, que concentram os químicos produzidos pelas plantas.

Georgiev lembra que somente na Alemanha “há 57 produtos farmacêu-ticos fabricados com base na Ibicella lutea, vendidos por 46 companhias”, e que nos EUA seus extratos estão na Fase II de provas clínicas para tratamento da artrite.

A transformação dessa experiência em um método comercial de aplica-ção universal não será instantânea, segundo Georgiev, mas “neste caso esperamos ser capazes de desenvolver uma tecnologia de laboratório de custo competitivo, para a produção desses fármacos tão importantes nos próximos cinco anos”. Enquanto isso, afirmou, esperam “acabar com todos os problemas tecnológicos relacionados às ‘biofábricas’ de ri-zomas”. Talvez possamos ver muitos fabricantes de cerveja artesanal se converter em empresas farmacêuticas de bolso.■

CLICS & CHIPS


Flauta mágica O BeoTime é um despertador pouco

convencional. Inspirado na “Flauta Mágica”, de Mozart,

a empresa Bang & Oluf-sen desenvolveu este

modelo capaz de se integrar com o

restante dos sis-temas de áudio e vídeo oferecidos pela companhia. Isso permite que

o usuário, por exemplo, des-

perte com músi-ca, TV ou notícias no rádio. É dotado de três telas mono-

cromáticas. Custa

US$ 375. www.bang-olufsen.com

Celular de pulso A Samsung aposta na mescla de

tecnologias de vanguarda com sofi sticação e elegância. O modelo

S9110 conta com pulseira de couro e corpo de aço

inoxidável. A tela é tátil e tem espessura de 1,2 cm.

Oferece conectividade bluetooth e pode-se

sincronizar com Outlook. O modelo ainda não tem data de lançamento na

região. Custa US$650. www.samsung.com

Zune HD A Microsoft continua na

batalha para derrubar a liderança do iPod. Seu

novo dispositivo digital se chama Zune HD e é mais barato que o concorrente. Tem tela tátil, receptor de rádio, Wifi e pode reproduzir vídeo de alta defi nição. Custa US$219 na versão de

16 gigabytes e US$289 na de 32GB. Estará à

venda a partir de 15 de setembro.

www.microsoft.com

OTH

ERIM

AGE

FINANÇAS PRIVATE BANKING


MAIS QUE BELOS NOMESA indústria de wealth management na América Latina aprende as lições deixadas pela crise mundial Eduardo Thomson, Santiago

TE BANKING

Boa reputação?

- Não. Bom nome. Ouça: Fundo Estru-turado Alavancado e

Expandido de Alto Grau.- Gosto de como soa. Tem

palavras boas, como alto.- Alto é bom.

- E expandido.- Adoro expandido. Com-

praria qualquer coisa que tivesse expandido no nome.

Pouco depois da queda do Bear Stearns, este diálogo humorístico protagonizado pelos comediantes ingleses

The Long Johns circulou velozmente entre os usuários do YouTube. Era um ataque certeiro à cobiça, miopia e ingenuidade dos banqueiros de Wall Street, dispostos a vender qualquer produto a seus clientes. E uma excelente

radiografia do setor de bancos privados pré-crise.

Hoje, entretanto, ninguém quer se transformar em pretexto para uma piada. “A aceitação de qualquer tipo de produto financeiro, como acontecia no passado, deixou de acontecer


RICAÇOS EM BAIXARedução no número de High Net Worth Individuals*FONTE: CAPGEMINI, MERRILL LYNCH* Pessoas com mais de US$ 1 milhão em ativos para investir

EUA

3.019

2.460

143 131 161127

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

CHINA BRASIL ESPANHA

NÚM

ERO

DE IN

DIVÍ

DUOS

(EM

MIL

HARE

S)

20072008

413364

entre as famílias empresárias”, comenta o advogado espanhol Pedro Álvarez de Lineras, sócio da consultoria Garrigues, que se especializa em assessorar famílias empresárias “dos dois lados do balcão” sobre como administrar fundos ou protocolos familiares.

E não é só isso que deixou de acontecer. Entre outras mudanças experimentadas por essa indústria que lida com dinheiro de gente que o tem em abundância – conhecida como wealth management, private banking, ou banco privado –, hoje há muito mais negativas.

E esses “já não mais” estão mudando a indústria do wealth management, fato completa-mente compreensível consi-derando a crise financeira e os escândalos de Bernie Madoff e Allen Stanford. Diferentes atores estão tomando o lugar dos que foram mais golpeados, buscando recobrar a confiança dos clientes. Novos tipos de assessores, como os multi fa-mily offices, trataram de ganhar espaço e – do ponto de vista do cliente – diferentes padrões de investimento começam a se consolidar.

A ideia central do wealth management é simples. Uma pessoa rica – nesse caso, considera-se rico aquele que possui mais de US$ 1 milhão em ativos disponíveis para in-vestimento – passa seu dinheiro a uma instituição. Esta, em troca de uma comissão – em geral, entre 1% e 2% do valor – protege seu patrimônio e, se possível, faz o dinheiro crescer. Seja porque esse rico prefere usar seu tempo para jogar golf ou porque não se considera apto a compreender todos os meandros dos mercados.

O principal ativo nesta transação é muito suscetível a desvalorizar-se: a confian-ça. Considerando que os ati-vos sob administração dos wealth managers no mundo registraram queda de 10% em dezembro de 2008, segundo o Boston Consulting Group (na América Latina, essa queda foi levemente menor), fica claro que muitos ricos se con-venceram de que alguém não está fazendo bem a coisa. De fato, segundo pesquisa da con-sultoria Prince & Associates, 15% dos ricos entrevistados tinham mudado de assessor, e 70% retiraram parte de seu dinheiro em 2008.

CREDIBILIDADEABALADA“Antes ouvia muitos dizerem ‘confio em meu assessor de investimentos; sequer reviso os relatórios’”, comenta de Nova York, Carol Pepper, presidente e fundadora da Pepper Interna-tional, empresa que assessora famílias ricas, incluindo clien-tes na América Latina. “Agora as pessoas se dão conta que têm que prestar mais atenção em seu dinheiro.”

Como resultado, os bancos privados passaram a lutar com todas as armas para restabe-lecer laços com seus clientes endinheirados. “Os relationship managers dos bancos privados cumprem um papel importan-tíssimo. Uma comunicação muito mais frequente e trans-parente com o cliente tem ganhado grande importância” comenta Jorge Becerra, vice-presidente sênior do Boston Consulting Group.

A principal medida para recuperar tal confiança tem sido aumentar o número de relatórios, diz Flavio Nunes,

que administra, de Miami, a operação wealth managementdo banco Itaú-Unibanco fora do Brasil. “A relação entre um cliente e uma instituição se baseia na confiança, e os clientes estão reconhecendo os bancos proativos nesse quesito”, afirma Nunes.

Outro ponto destacado por Nunes é que, quanto aos investimentos, hoje se vive uma fase de back to basics, ou seja, voltar à essência. Os instrumentos preferidos neste momento são efetivos e títulos de renda fixa, em detrimento das ações. E nem falar de ofe-recer hedge funds ou produtos estruturados.

A principal preocupação dos clientes nos últimos me-ses tem sido proteger seu patrimônio mais que buscar rentabilidade máxima. Mas, como em todo ciclo, às vezes as pessoas podem sofrer de memória curta. “Na América Latina, já começamos a notar mais interesse em aumentar a exposição ao risco”, diz Betty Sánchez, diretora da divisão de wealth management do Gold-man Sachs na região.

Luis Alberto Moreno, só-cio da consultoria Accenture, concorda. “Agora que todas as

bolsas voltaram a registrar alta, o discurso mudou e o cliente que passou seis meses buscando proteger seu patrimônio agora diz ‘perdi uma parte significa-tiva desse momento na bolsa; como pode ser que tenha pe-gado toda a baixa e não esteja aproveitando a alta?’”

“Ainda estamos cautelosos frente aos mercados de renda variável”, comenta Santiago Ulloa, presidente da divisão internacional da multi family office (empresa que administra a poupança de várias famílias) Genspring, em Miami. “Nos últimos seis meses temos investido dinheiro novo em mercados como China e Brasil. Achamos que o normal é que haja um pequeno recorte do mercado antes que continue a subir, mas no médio prazo os mercados latino-americanos de-verão subir quando a demanda mundial estiver em alta.”

Outra mudança relevante nessa indústria é que agora se considera que os próprios wealth managers são os que devem se preocupar em ser cautelosos. Um exemplo dessa nova tendência é a empresa Swiss Asset Advisors, formada em Miami em 2008 por ex-executivos do Credit Suisse,

mix

bra

nd e

xper

ienc

e

Todo mundo está ansioso para conhecer

as novidades do Boat Show.

TRANSAMÉRICA EXPO CENTER

DE 1º A 06 DE OUTUBRODe segunda a sexta, das 14 às 22h. Sábado e domingo, das 12 às 22h.

Apoio RealizaçãoConheça os lançamentos e aproveite

as oportunidades para fazer grandes

negócios no maior evento náutico

indoor da América Latina.

11 2186 1062 www.boatshow.com.br


depois que o banco decidiu encerrar suas operações nos EUA. Seu presidente e fun-dador, Michael Blank, explica que sua forma de trabalho é atender os clientes de Mia-mi, mas fazer a custódia dos fundos dos clientes somente em bancos na Suíça e inves-tir somente em instrumentos altamente líquidos e com a condição inevitável de que possam ser liquidados dentro de 24 a 48 horas a partir da solicitação do cliente. “Nossa política de investimento pro-íbe investir em hedge funds com períodos de lock up, ou produtos estruturados que permitem resgates depois de vários meses”, explica.

Mas sempre há exceções à regra. O Brasil, por exemplo, continua sendo um universo à parte. Em julho deste ano, segundo cifras da associação de bancos de investimento (Anbid), os hedge funds brasi-leiros receberam US$ 4 bilhões em novos aportes, enquanto no resto do mundo perdiam capital. Segundo o Hedge Fund Research, no segundo trimestre de 2009 a hemorra-gia de capital chegou a US$ 33 bilhões no mundo.

Nunes, do Itaú-Unibanco, afirma que isso ocorre porque os cortes sucessivos da Selic fi-zeram com que – pela primeira vez em muitos anos – as taxas oferecidas pelos certificados de depósito bancário ficaram abaixo da barreira psicológica dos 10%. “Antes, fazer wealth management no Brasil era fá-cil”, comenta. “Era só manter o dinheiro depositado e deixar que as altas taxas de juros fi-zessem o trabalho. Mas isso já não funciona mais.” Também joga a favor dos hedge fundsbrasileiros a consciência de

que estes são muito mais regulados no País do que em outros mercados.

SANGUE NOVOApesar da diplomacia dos en-trevistados em evitar menções aos predadores do wealth ma-nagement na América Latina, o fato, por exemplo, de que a suíça UBS tenha vendido sua operação no Brasil não é certa-mente um sinal de triunfo.

Mas eles não deixam de identificar os ganhadores. Nes-se caso, o consenso é de que bancos canadenses, brasileiros e alguns norte-americanos que foram menos golpeados pela crise estão bem para aumentar participação de mercado.

Foi assim que o Goldman Sachs saiu beneficiado pela atual situação, comenta Betty

Sánchez. Para exemplificar – ainda que sem dar cifras –, revela que o montante de ativos tem registrado taxa de crescimento anual de mais de 15%. “Os clientes buscam qualidade, e não manter-se fieis a uma marca”, diz.

Os bancos canadenses, co-mo o Royal Bank of Canada e o Scotiabank, também se beneficiaram, já que foram considerados mais conserva-dores que seus concorrentes norte-americanos e, portanto, não sofreram perdas relacio-nadas com ativos subprime. Este ano o RBC abriu um escritório em São Paulo para atrair pessoas com ativos entre

US$ 1 milhão e US$ 3 milhões. “O segmento de pessoas com maior volume de ativos já está sendo atendido pelos grandes bancos”, diz José Lima, diretor do RBC no Brasil.

Já Dan Wright, diretor da operação de wealth manage-ment do Scotiabank na América Latina, comenta que o banco conseguiu aumentar em 33% o montante de ativos adminis-trados, sobre a média anual dos últimos três anos. E isso sem operar no Brasil. “Estamos abrindo bancos privados nos países em que atuamos no va-rejo”, diz Wright. Entre esses países estão Chile, Costa Rica, México e Peru.

No Brasil, os pesos-pesados dessa indústria são Bradesco e Itaú-Unibanco. “Temos cerca de 40% do mercado

brasileiro”, comenta Nunes, do Itaú-Unibanco. E a presença de atores fortalecidos poderia levar, em um futuro, a uma maior atividade de fusões e aquisições nessa indústria, diz Becerra, da Boston Consulting. “Até o final do ano poderemos ver algumas operações de compra por atores fortalecidos de operações locais de bancos golpeados pela crise”, diz.

Outros concorrentes que também poderão crescer são os family offices, empresas que se encarregam dos ativos líquidos de uma família. Para ter um family office singular, é preciso muitíssimo dinheiro – em alguns casos, mais de

US$ 100 milhões, segundo os especialistas. Mas para um multi family office, que atende a mais de uma família, a coisa muda. Santiago Ulloa, de Genspring, afirma atender 60 famílias na América Latina. E afirma que, graças à crise, conseguiu ampliar a carteira de clientes na região.

“Vamos ver mais con-corrência entre os distintos subgrupos dentro dessa in-dústria”, comenta Moreno, da Accenture. “Os multi family offices tratarão de tirar clien-tes dos bancos usando sua transparência e independência nas comissões que cobram, enquanto os grandes bancos se focarão em sua capacidade de oferecer um serviço de pri-meira linha em nível mundial para qualquer tipo de produto.”

Isso porque “todos dentro de seu segmento estão buscando atrair os segmentos adjacentes para aumentar sua receita”.

A briga será dura. Mas, apesar do mundo contar com menos ricos devido à crise – segundo estudo da Merrill Lynch e CapGemini, no final de 2008 a queda no número de high net worth individualsfoi de 15% em todo o mundo, enquanto na América Latina foi de 0,7% –, não há dúvidas de que estes vão se recuperar. E uma nova leva de ricos na região demandará a ajuda de alguém para cuidar das finanças enquanto estiverem em algum campo de golfe. ■

CONTRARIANDO A TENDÊNCIA MUNDIAL, OS HEDGE FUNDS BRASILEIROS CONTINUAM CRESCENDO

John C. Edmunds


FINANÇAS OPINIÃO

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e coautor de Wealth by Association

Os mexicanos estão vivendo um péssimo ano. Mas há várias coisas às quais eles podem re-correr como consolo: lembrar que seu PIB per capita está entre os maiores da América Latina;

calcular quanto sua economia vai se recuperar quando a dos Estados Unidos também o fi zer, focando a atenção – como sempre fi zeram – nos EUA e no Canadá; aliviar-se com a ideia de que seu destino não está vinculado aos altos e bai-xos de países como Costa Rica, Panamá ou Chile. Ou ainda podem tentar nos convencer de que são amigos do Brasil, e não seus rivais econômicos.

Isso não é verdade. O México compete com o Brasil em uma área muito importante – a modernização fi nanceira – e até agora só tem levado a pior. Como resultado, o PIB per capita do México passou de ser 2,49 vezes maior que o do Brasil em 2002 a apenas 1,42 vez maior, em 2007.

No Brasil, o processo de modernização começou cinco anos depois do mexicano, mas foi muito mais bem-suce-dido. As reformas no México foram uma resposta rápida e visceral à crise da Tequila. Buscavam a estabilidade monetá-ria e colocar um ponto fi nal defi nitivo no costume dos ban-cos mexicanos de conceder créditos somente a si próprios. O governo tomou a ousada decisão de vender os bancos insolventes a conglomerados internacionais do porte do BB-VA ou do HSBC. Foi um sucesso. O peso mexicano tornou-se uma moeda estável e prudentemente administrada, e em 2008 os grupos estrangeiros controlavam 74,5% de todos os ativos dos bancos comerciais mexicanos.

Já no Brasil as reformas tinham metas diferentes. Nes-se País, a principal modifi cação foi o Novo Mercado, que buscava ativar o mercado de ações e transformá-lo em uma fonte mais dinâmica de fi nanciamento para as empresas locais. Antes do Novo Mercado, a bolsa brasileira era um irrelevante e arcaico clube limitado a poucos. Por exemplo, em 2000, o valor total das ações comuns listadas equivalia a 31,6% do PIB, e os ativos dos fundos de pensão privados, a 9,7% do PIB. Já em 2008, o market cap das ações comuns brasileiras superava 100% do PIB, o valor de venture capital e private equity era de 0,3% do PIB, e as ofertas primárias de ações somavam 2,17%.

No México, a bolsa local continua sendo pequena e não é uma fonte de fi nanciamento para as novas empresas. No fi nal de 2008, o market cap das ações comuns era de 23,3%

do PIB, enquanto o de venture capital e private equity só tinha arrecadado 0,02% do PIB e as ofertas primárias de ações somavam 0,05%.

Portanto, se descontamos os ativos dos bancos estrangei-ros no México, os brasileiros possuem mais ativos fi nancei-ros per capita que os mexicanos. Os brasileiros já têm 1,58 vezes mais ativos per capita em contas de fundos de pensão, fato surpreendente considerando o sucesso do sistema de pensões do México. E se observarmos as ações comuns, a diferença é ainda maior. No Brasil, o market cap de ações comuns per capita é de US$ 7.033, enquanto no México alcança apenas os US$ 2.193.

Por que o México fi cou para trás? A resposta é que o Brasil encontrou uma forma de modernizar seu mercado

acionário, e o México, não. As regras do Novo Mercado só passaram a valer para as novas empresas que faziam IPO, e por isso não foram vistas co-mo ameaça pelos antigos clãs familiares que controlavam as grandes empresas tradicionais já listadas na Bovespa. O Novo Mercado foi uma experiência

bem-sucedida. E para convencer a classe média brasileira a destinar dinheiro aos fundos mútuos, nada melhor que algu-mas reformas tributárias para torná-los mais atraentes.

O México não conseguiu romper o férreo domínio dos acionistas controladores, e tampouco encontrou uma forma de esquivá-los. A maioria das empresas listadas na bolsa mexicana é controlada por algumas poucas famílias, e os in-vestidores não têm muito interesse em comprar suas ações.

E os investidores de ambos os países têm tido destinos muito, muito diferentes. Todos os mercados acionários na América Latina subiram como espuma entre o quarto tri-mestre de 2002 e maio de 2008, mas não na mesma propor-ção: o índice acionário mexicano multiplicou seu valor em 5,85 vezes, enquanto no Brasil foram 18,66 vezes.

Conclusão: os jovens mexicanos que buscam fi nancia-mento para suas empresas deveriam pensar na possibilidade de se mudar para o Brasil. Aos mexicanos faria muito bem deixar de se preocupar tanto com seus vizinhos do Norte e prestar mais atenção no rival do Sul. ■

Nocaute à distância

O Brasil conseguiu modernizar seu mercado acionário

CAPITAL ABERTO


TENDÊNCIA REVERTIDAFluxos brutos de capital aos EUA (ativos de longo prazo)Fonte: Departamento do Tesouro dos EUA

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

-100.000

-200.000OUT 90

US$ M

ILHÕE

S

FLUXOS BRUTOS DE ESTRANGEIROS

FLUXOS BRUTOS DE RESIDENTES NOS EUA

OUT 00 ABR 09

Antes da crise, muitos acreditavam que os gran-

des desequilíbrios nas contas correntes externas seriam corrigidos através de uma queda da demanda por ativos dos EUA, que desvalorizaria o dólar e elevaria as taxas de juros no país. Mas as coisas evoluíram na direção oposta: o dólar se valorizou e os preços dos bônus do governo americano atingiram níveis recordes. Será que voltaremos ao ponto de onde a crise partiu?

Enormes desequilíbrios externos foram criados nos últimos dez anos graças ao financiamento de déficits crescentes em conta corrente dos EUA com fundos em-

prestados do exterior. Isso foi possível, em grande parte, pelo investimento em ativos do governo dos EUA por parte de outros países.

Para muitos, a resultante situação de desequilíbrios externos parecia frágil, já que dependia de uma de-manda ilimitada de compra de ativos dos EUA. Outros viam a situação como mais durável, já que permitiria a países com altas taxas de poupança e baixos níveis de desenvolvimento financeiro utilizar os serviços de merca-dos financeiros avançados. No entanto, a maioria esperava uma redução da demanda global por ativos dos EUA.

Contra todos os prognós-

ticos, a crise fortaleceu a posição do dólar. A aversão ao risco levou a uma recom-posição massiva das carteiras globais para bônus do Tesouro dos EUA. O dólar voltou a ser moeda de reserva de última instância.

Mas outras grandes forças econômicas militam na dire-ção de uma redução eventual dos desequilíbrios globais. À medida que a aversão ao risco diminuir, os investidores buscarão retornos mais altos fora, e a disponibilidade de mecanismos internacionais de liquidez (como os swaps de moeda oferecidos pelo banco central dos EUA e as facilidades de crédito con-tingente do FMI) reduzirá a

Os desequilíbrios que predominaram antes da crise não voltarão por completo. Por isso, não é possível descartar uma importante desvalorização do dólar e diversificação fora dos Esta-dos Unidos Augusto de la Torre*

DE VOLTA À GANGORRA

Economista-chefe do banco Mundial para América Latina e

o Caribe

demanda de países por cré-ditos externos para proteção de suas economias.

Além disso, uma regu-lamentação financeira mais estrita nos EUA poderá cor-roer o valor de franquia das instituições financeiras americanas, o que debilita-ria a demanda agregada e limitaria o crescimento do déficit externo dos EUA. Os superávits externos na Ásia poderão se reduzir em conseqüência da expansão de redes de assistência social e outras medidas de estímulo fiscal.

Os investidores internacio-nais – incluindo países emer-gentes com grande volume de reservas externas – poderão recompor suas carteiras com outras moedas que não o dólar. E se as autoridades dos EUA não forem capazes de reverter os estímulos monetários e fiscais, a situação da dívida do governo americano ficará muito mais complicada, desestimulando o fluxo de capitais para os EUA.

Em conjunto, esses fatores contribuiriam para um dólar mais fraco, taxas de juros mais altas nos EUA e um menor déficit externo.■


NEGÓCIO FECHADOHOLCIM:

NÃO QUER NADA COM CHÁVEZ

>> AMACOCOA empresa norte-americana PepsiCo anunciou a compra da brasileira Amacoco, a maior produtora de água de coco do País. A PepsiCo não divulgou detalhes fi nanceiros da operação, mas informou que a aquisição envolve duas plantas de produção. A Amacoco é dona de duas marcas bastante conhecidas no Brasil: Kero Coco e Trop Coco.

>> BNP PARIBASO grupo fi nanceiro francês fechou um acordo para vender suas operações varejistas na Argentina ao grupo espanhol Santander por um valor não divulgado. O BNP Paribas possui cerca de 17 sucursais espalhadas pela capital do país e pela província de Buenos Aires, além de uma carteira de clientes composta por 900 empresas e 30 mil indivíduos.

>> BR MALLSO operador brasileiro de centros comerciais fechou um acordo de US$ 102 milhões para adquirir 95% das ações do empreendimento Shopping Metrô Santa Cruz, de propriedade da JHSF Participações. Localizado na cidade de São Paulo, o Shopping Metrô Santa Cruz conta com 132 lojas e 11 salas de cinema, distribuídos em 22 mil metros quadrados.

>> CEMEXA produtora de cimento mexicana anunciou um importante acordo com seus credores para fi nanciar US$ 15 bilhões em passi-vos a curto prazo. O acordo com os bancos Citigroup, BBVA, Santander e HSBC estenderá até o fi nal de 2014 o prazo de pagamento de emprésti-mos que venciam entre 2009 e 2011. Especula-se também que o acordo

HolcimA gigante suíça produtora de cimento anunciou a venda de seus negócios no Panamá e no Caribe à colombiana Cementos Argos por US$ 157 milhões. Segundo a Holcim, a nacionalização de suas operações na Venezuela tornou economicamente inviável o suprimento de cimento e escória de cimento às plantas destas zonas.

inclui um aumento de capital.

>> CORPVIDAA seguradora chilena comprou a carteira de rendas vitalícias da ING Seguros de Vida por US$ 350 milhões. No primeiro trimestre de 2009, a carteira de rendas vitalícias da ING obteve receita por prêmios de US$ 37 milhões, enquanto a Corpvida registrou US$ 30 milhões. Com a operação, a Corpvida aumentará sua participação de 10% para 21%, transformando-se em líder no país.

>> CPPO fundo de pensão canadense CPP Investment Board fechou acordo para investir em uma empresa conjunta com a brasileira Cyrela Commercial Properties e a fi lial de um fundo soberano de Cingapura, o GIC Real Estate. O objetivo é desenvolver, comprar e adminis-trar propriedades comerciais no Brasil. Inicialmente, a CPP investirá

US$ 150 milhões, com a possibilidade de aumentar este mon-tante a US$ 250 milhões.

>> CSAVA empresa de navegação chilena anunciou o segundo aumento de capital, equivalente a 33% do capital social da empresa, de um total de três que planeja realizar. Este aumento específi co poderia chegar a US$ 360 milhões. Segun-do diretores da empresa, o acréscimo busca fortalecer fi nanceiramente a empresa, muito afetada pela crise mundial.

>> IOCHPE-MAXIONA empresa brasileira produtora de equipamentos para vagões ferroviários anunciou a compra, por US$ 180 milhões, das instalações de produção de pneus da ArvinMeritor no Brasil, México e Estados Unidos. A transação inclui uma planta em São Paulo, outra em San Luis Potosí e instalações de distribuição em Michigan.

>> ITAÚ-UNIBANCOO gigante fi nanceiro brasileiro anunciou a fusão de suas operações residenciais e de veículos com a seguradora Porto Seguro. Com a operação, os atuais controladores da Porto Seguro deterão 57% do capital da nova empresa e o Itaú-Unibanco os 43% restantes. Antes de fechar o negócio, a Porto Seguro manteve conversações para se aliar ao banco Bradesco, rival do Itaú-Unibanco.

>> PETROVIETNAMA estatal vietnamita anunciou que irá acelerar o processo de associação com a estatal venezuelana PDVSA para a construção de uma refi naria no país asiático. Especula-se que a usina será construída a 100 quilômetros da cidade Ho Chi Minh, com capacidade para processar 200 mil barris diários de petróleo cru. O início das operações está marcado para 2014.

>> TECK RESOURCESA mineradora canadense vendeu sua participação de 78,8% no projeto aurífero mexicano Morelos por US$ 150 milhões, mais ações, à compatriota Gleichen Resources. Localizado no Estado de Guerrero, Morelos possui 30 toneladas de reservas de ouro. A ope-ração deverá ser concluída no quarto trimestre deste ano.

RAIO X


EM BUSCA DE AJUDA

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

NICARÁGUA

Cifras macroeconômicas da Nicarágua

SECA DE FUNDOS

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

POPULAÇÃO (MILHÕES) 5,3 5,4 5,5 5,5 5,6 5,7 5,8

PIB (US$ MILHÕES) 4.101 4.465 4.872 5.293 5.691 6.366 -

PIB PER CAPITA (US$) 772,0 829,8 893,9 958,5 1.017,0 1.122,9 -

VAR. % PIB 2,5 5,3 4,3 3,9 3,2 3,2 -

DESEMPREGO % (URBANO) 7,0 7,0 6,9 - -

INFLAÇÃO % (IPC) 6,5 9,3 9,6 9,4 16,9 13,8 -

SALDO COMERCIAL -971 -1.088 -1.302 -1.451 -1.759 -2.211 -311 *

IED(US$ MILHÕES) 201,3 250 241,1 286,8 335,3 - -

FONTES: CEPAL, BCN

(*) Exportações e importações de 2009 correspondem ao primeiro trimestre

Depois de quase dois séculos, o destino da Nicarágua dei-xou de ser defi nido em Washington para fi car nas mãos

de... Bruxelas. As negociações entre Manágua e a Comuni-dade Europeia levaram um fi o de esperança para o país. Se a Comunidade Econômica Europeia (CEE) descongelar cerca de US$ 100 milhões em aportes retidos, o governo de Daniel Ortega poderá salvar um segundo semestre que, ao que tudo indica, será desastroso devido à queda de US$ 130 milhões na arrecadação tributária.

Um dado é eloqüente: US$ 1,5 bilhão em exportações e US$ 4,3 bilhões em importações em 2008. “É por isso que a Nicarágua depende da cooperação internacional”, afi rma o economista nicaraguense Oscar René Vargas. “O governo não levou a sério a crise econômica, porque não acreditou que ela poderia atingi-lo tão fortemente. Agora, estão cortando tudo: investimentos em educação, saúde, etc.” Enquanto isso, há um projeto para elevar impostos. Não parece uma receita razoável para sair de uma recessão. Nem uma que se possa associar à imagem de um sandinista como Ortega.

A verdade é que o FMI, com quem também há negociações em curso, é quem mais pressiona por uma reforma tributária. O que faz algum sentido. “É preciso eliminar as exceções que não promovam crescimento”, diz Nestor Avendaño, diretor-executivo da Consultores para o Desenvolvimento Empre-sarial (Copades). Entre essas exceções, indiscutíveis, são os cassinos que infestam o país, “que não pagam nenhum tipo de imposto”, afi rma Vargas.

Queda da arrecadação tributária e da ajuda internacional complica a economia do paísRodrigo Lara

Um dos pontos de discórdia com o FMI, porém, é a exi-gência deste de que sejam eliminados os índices indexatórios. Como o que reajusta os ganhos dos aposentados – Ortega não está disposto a se suicidar politicamente.

Enquanto isso, o desemprego cresce (14%), as remessas caem (25%, segundo estimativas informais da Wester Union em Manágua) e, “a partir do golpe em Tegucigalpa, muitos nicaraguences deixaram de receber autorização para cruzar Honduras e trabalhar na Guatemala, devido ao medo de que pudessem se infi ltrar e apoiar Zelaya”, diz Avendaño.

Alguma boa notícia? Sim. A colheita de café anunciada é recorde, os preços do açúcar estão em alta e o México criou uma cota para a compra deste produto nicaraguense. Mas Var-gas afi rma que isso bastará apenas para manter os atuais postos

de trabalho nas indústrias benefi -ciadas, com poucas folgas.

Especialistas dizem que, no médio prazo, “a Nicarágua po-deria se tornar um celeiro da América Central”, por suas ter-ras e recursos hídricos. Mas com o desmatamento acelerado de fl orestas, a Nicarágua corre o ris-co de seguir o caminho do Haiti, caso seus dirigentes não reajam de forma sólida e consensual. Até porque, Bruxelas não poderá enviar chuvas quando Manágua virar um deserto tropical. ■.

LINHA DIRETA


UM NOVO PENTEADO

VIST

AZO

[EQUADOR]

Índios emo? A pergunta sai em voz alta. O câmara foca em uníssono, e o assistente o acompanha com a luz. São quase oito da noite de um sábado em Otavalo, na provín-cia de Imbabura, a 110 quilômetros de Quito, Equador.

Fazíamos entrevistas para uma TV equatoriana, e o surgimento de um grupo de adolescentes emo se converte em um ás caído do céu.

“Eles vêm todas as noites. Se ficarem até mais tarde, tam-bém poderão ver os que andam em suas camionetes equipadas, e outros que são do rap”, comenta o assistente do prefeito indí-gena Mario Conejo. Ele tinha nos convidado para apresentar os avanços da cidade, entre os quais uma moderna fábrica para tratamento de resíduos. Mas minha atenção fixou-se em um obsessivo round com os “novos” otavalenhos.

Ao habitual cabelo liso e fino da etnia, à baixa estatura e a um corpo rechonchudo de pele morena acrescenta-se uma capa de gel que mantém o ca-belo em pé; camisetas estam-padas com legendas sem ne-nhuma relação com o quichua (idioma nativo): inglês puro e insolente atravessando o peito; tênis desbotados com desenhos destoantes com a estética pacha mama (mãe terra) da Plaza de Ponchos de Otavalo, sede da feira artesanal; cintos negros de couro que não seguram a calça, com detalhes equidistantes de alumínio, e maquiagem que destaca os olhos negros.

Aproximo o microfone e um dos garotos confessa que seu pai não gosta dessa mudança. Sua mãe, menos desiludida, acha que o novo visual do filho não passa de uma fase, uma insolên-cia de curta duração.

Mas os índios emo talvez sejam mais que isso. Penso nisso agora, meses depois do acontecimento. Por e-mail, meus ex-companheiros de trabalho me enviam fotografias daquele dia, imagens de um Otavalo que, para qualquer um que já passou por ali, o desejamos adormecido, imune ao passar do tempo, um parque jurássico blindado contra a ingerência dos mestiços.

O próprio prefeito de Otavalo também o prefere como an-tes, mas por motivos não apenas culturais, como turísticos e comerciais. Tanto que Conejo, um otavalenho nato, poderá implementar uma ordem municipal para frear a desordem es-tética de uma cidade... emo. Ao observar as casas e edifícios de pouca altura que circundam a movimentada Plaza de Ponchos, depara-se com uma paisagem confusa, de muitas cores, onde convivem colunas romanas, vidros com insulfilm, cerâmicas de tons pastéis e vigas de madeira.

A ordem de Conejo poderá padronizar as fachadas da casa do otavalenho, construções que se converteram em mini-edifí-cios. Hoje, na cidade, ninguém constrói nada com menos de três andares. Por isso destaca-se a arquitetura de La Casa Sol, declarada patrimônio cul-tural pelo município de Quito (2003). É uma hospedaria localizada em Peguche, perto de Otavalo, de típico estilo an-dino. Em suas grossas paredes é possível identificar barro, pa-lha e pedras, entre outros mate-riais, construídas por pedreiros de outras regiões do Equador. Quando se solicitou a ajuda da

população, os construtores otavalenhos se negaram a erguê-lo. Para eles, a construção de cimento era uma má propaganda.

A matéria para o canal de TV equatoriano nunca foi trans-mitida. Suponho que as imagens de um Otavalo rígido, esfo-liado pelos efeitos do tempo, persistirá no imaginário de quem alguma vez a visitou. De quem deseja e vê o índio como uma realidade estática. Ainda que paralelamente esses jovens ha-bitantes continuem sendo permeados pelas novas tendências do mundo globalizado, que percorrem a cidade com seus companheiros de confradia, sentam-se para comer uma revi-gorante sopa de quinoa, enquanto com a mão livre acariciam o pelo de um cuy (coelho da Índia) que mais tarde acabará na churrasqueira. ■

Lino Solís de Ovando

nº 379 edição brasil

Documents