newsletter inovacao

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www.vidaeconomica.pt NEWSLETTER N.º 14 | DEZEMBRO 2010 Índice Entrevista........................................1 Editorial ...........................................2 Reportagem ..................................3 Opinião............................................4 Redes sociais .................................5 Notícias ...........................................7 Agenda de eventos.....................7 Guia para começar a inovar ...... 8 Financiar a inovação ...................9 Nuno Crato, professor catedrá- tico de Matemática e Estatística no Instituto Superior de Economia e Gestão, em Lisboa, e pró-reitor para a Cultura Científica da Uni- versidade Técnica de Lisboa, foi destacado pela UTL para presi- dente (CEO) da Comissão Execu- tiva do Taguspark. É ainda presi- dente e coordenador científico do Centro FCT Cemapre. Foi pre- sidente da Sociedade Portuguesa de Matemática (SPM) de 2004 a 2010 e é presidente da Assembleia Geral do Centro Internacional de Matemática (CIM). Estudou na Faculdade de Ciências de Lisboa, licenciou-se em Economia no ISEG, onde depois obteve o grau de mestre em Métodos Matemáticos para Gestão de Empresas. Douto- rou-se em Matemática Aplicada nos Estados Unidos e trabalhou depois nesse país muitos anos, como investigador e professor universitário. Procurámos saber a sua opinião sobre a relação entre o mundo empresarial e a universida- de, bem como a sua recente liga- ção ao Taguspark como CEO. I&E - Para si a ligação do Tagus- park à universidade e ao mun- do, como recentemente afir- mou, serão uma prioridade na sua gestão. Pode explicar qual a sua visão para que essa ligação seja uma realidade? (Continua na página seguinte) existem empresas a utilizar o conhecimento dos investigadores na inovação do seu processo produtivo ENTREVISTA City Marketing MYPLACE INXXI O livro trata o tema “Marketing das Cidades/City Marketing”, fazendo uso das ideias de marketing, conceitos e ferramentas. No marketing, ninguém começa com a pergunta: “O que é que nós queremos?” Começa-se sim com: “O que é que o outro lado deseja? Quais são os seus valores? Os seus objectivos? As suas necessidades? O que é que considera serem resultados?”. Este livro vai aumentar o nível de conhecimento e participa- ção de todos os cidadãos neste domínio e daí esta obra ser para eles também dirigida. Compre já em http://livraria.vidaeconomica.pt Pedidos para: R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO Tel. 223 399 400 • Fax 222 058 098 • [email protected] Autor: António Azevedo, Duarte Magalhãe e Joaquim Pereira Págs.: 276 (19 x 24 cm) P.V.P.: 25

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Newsletter nº 14

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Page 1: Newsletter Inovacao

www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

Índice

entrevista ........................................1

editorial ...........................................2

reportagem ..................................3

Opinião............................................4

redes sociais .................................5

notícias ...........................................7

Agenda de eventos .....................7

Guia para começar a inovar ......8

Financiar a inovação ...................9

nuno Crato, professor catedrá-tico de Matemática e estatística no Instituto superior de economia e Gestão, em lisboa, e pró-reitor para a Cultura Científica da Uni-versidade técnica de lisboa, foi destacado pela Utl para presi-dente (CeO) da Comissão execu-tiva do taguspark. É ainda presi-dente e coordenador científico do Centro FCt Cemapre. Foi pre-sidente da sociedade Portuguesa de Matemática (sPM) de 2004 a 2010 e é presidente da Assembleia Geral do Centro Internacional de Matemática (CIM). estudou na Faculdade de Ciências de lisboa, licenciou-se em economia no IseG, onde depois obteve o grau de mestre em Métodos Matemáticos

para Gestão de empresas. Douto-rou-se em Matemática Aplicada nos estados Unidos e trabalhou depois nesse país muitos anos, como investigador e professor universitário. Procurámos saber a sua opinião sobre a relação entre o mundo empresarial e a universida-de, bem como a sua recente liga-ção ao taguspark como CeO.

I&E - Para si a ligação do Tagus-park à universidade e ao mun-do, como recentemente afir-mou, serão uma prioridade na sua gestão. Pode explicar qual a sua visão para que essa ligação seja uma realidade?

(Continua na página seguinte)

existem empresas a utilizaro conhecimento dos investigadoresna inovação do seu processo produtivo

EntrEvista

City MarketingMYPLACE INXXI

O livro trata o tema “Marketing das Cidades/City Marketing”, fazendo uso das ideias de marketing, conceitos e ferramentas.

No marketing, ninguém começa com a pergunta: “O que é que nós queremos?” Começa-se sim com: “O que é que o outro lado deseja? Quais são os seus valores? Os seus objectivos? As suas necessidades? O que é que considera serem resultados?”.

Este livro vai aumentar o nível de conhecimento e participa-ção de todos os cidadãos neste domínio e daí esta obra ser para eles também dirigida.

Compre já em http://livraria.vidaeconomica.ptPedidos para: R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO

Tel. 223 399 400 • Fax 222 058 098 • [email protected]

Autor: António Azevedo, Duarte Magalhãe e Joaquim Pereira

Págs.: 276 (19 x 24 cm)

P.V.P.: € 25

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

A obsessão pelas patentes

Diariamente a inovação e a necessidade de inovarmos está presente em todos os relatórios e estudos que são encomen-dados, no entanto esses mesmos estudos não apontam o caminho para a inovação. Como podemos inovar? Como alterar o es-tado das coisas?efectivamente, é fácil dizer que somente através da inovação podemos alterar este estado de coisas, criar mais postos de tra-balho e riqueza, no entanto não temos visto a forma de lá chegarmos, o apontar de ca-minhos que sejam alterados de uma forma radical na presente situação e de uma forma mais consistente para as próximas gerações.Continuamos a assistir a um discurso “preso” ao número de patentes registadas por ano, porque existe uma necessidade enorme de registar e avaliar o investimento efectuado em I&D, no entanto continua a escapar-nos o cerne da questão: para que serve o registo de patentes se as não traduzirmos em valor para a sociedade, com a criação de novos postos de trabalho e riqueza? temos de as trazer para a indústria e temos de ser rápi-dos na sua aplicação prática.e agora perguntamos, das patentes que foram registadas, quantas tiveram aplica-ção prática, quantas foram aplicadas na indústria, quantas foram alvo de interesse por empresas nacionais e internacionais? É também tempo de perguntar se então o dinheiro aplicado em I&D está a ser bem direccionado.O sistema de registo de patentes está a ser alterado e existe uma tentativa de redução da carga burocrática sobre este tema; no entanto, num mundo onde a informação voa em segundos pelo mundo, e as “cópias” acontecem com maior ou menor facilida-de, não será tempo de mudarmos a forma como abordamos o mercado? estamos no tempo em que devemos criar produtos que tenham um conceito de consumo as-sociado, para assim se diferenciarem e tra-zerem mais “valor” ao consumidor.se continuamos a acreditar que podemos colocar um novo produto no mercado e pelo facto de o patentearmos, temos os nossos direitos e propriedade defendi-dos das cópias, então devemos repensar a nossa estratégia empresarial como um todo, pois não percebemos a evolução que o mercado teve. Quem é que vai estar in-teressado em processar uma empresa do terceiro mundo, quando a própria Ue não impede a entrada desses produtos no es-paço europeu?rapidez na concepção de novos produtos e serviços associados deve ser a priorida-de actual, ou então podemos continuar a discutir a forma de protecção das “nossas” inovações, enquanto alguém em qualquer parte do mundo a produz a um ritmo dife-rente do nosso.estamos a combater mentalidades e socieda-des bem diferentes da nossa, portanto ainda acreditamos estar a lutar com “armas iguais”?.

Vamos empreender & Inovar

Jorge oliveira [email protected]

editoriAl

existem empresas a utilizar o conhecimento dos investigadores na inovação do seu processo produtivo

EntrEvista

(Continuação da página anterior)

Nuno Crato - Vamos tentar estabelecer mais rela-ções entre a universidade e as empresas instaladas no Parque, assim como tentar atrair mais universi-dades a instalarem-se entre nós. Vamos promover encontros entre as universidades e as empresas e vamos colocar como “benchmark” os critérios inter-nacionais de transferência de tecnologia e de cria-ção de empresas.

I&E - A sua ligação de anos à universidade e ao saber colocam-no numa posição privilegiada para poder avaliar até que ponto as nossas uni-versidades conseguiram efectuar uma transfe-rência de tecnologia/saber para o meio empre-sarial. Acha que esse desiderato foi alcançado? NC - Há ainda muito a fazer, mas há institutos univer-sitários, de que é exemplo o Ist, que tem no Parque um pólo importante, que conseguiram fazer algumas transferências de tecnologia com muito sucesso e que têm conseguido relações com o mundo empre-sarial.

I&E - Na sua opinião, o que falta fazer é um pro-blema cultural entre as pessoas que estão na uni-versidade e não querem “passar” esse conheci-mento, ou as empresas ainda não se habituaram a investir no processo de investigação produzido nas universidades? (Ou estamos a falar de um problema de comunicação ente ambos?)NC - Há resistências de ambos os lados. Há certa-mente professores e investigadores universitários que estariam em condições de prestar apoios im-portantes a empresas e que poderiam, eles próprios, lucrar muito com isso, mesmo na sua investigação, e que preferem não o fazer, pois é mais cómodo ficar estabelecido na rotina universitária. Mas há muitos que estabeleceram contactos sistemáticos e com muito sucesso com a vida empresarial e que se tor-naram úteis à vida económica produtiva directa.Há também muitos empresários e responsáveis de empresas que têm aversão a procurar processos de produção mais avançados. Há sempre risco em investir, e para ter colaboração com investigadores é preciso investir. Mas também há empresas que estão decididamente a procurar utilizar o conheci-mento dos investigadores para inovar o seu proces-so produtivo e para introduzir novos produtos. Dito tudo isto, não podemos esquecer que nas uni-versidades é necessário que haja um espaço dedica-do à investigação pura e ao debate puro de ideias, sem pensar nas aplicações imediatas. As universida-des não podem limitar a sua actividade pela aplica-bilidade imediata. ela pode surgir mais tarde. Como dizem os físicos, “nada mais prático do que uma boa teoria”. Assim acaba por ser muitas vezes.

também nas empresas temos de entender que o nosso tecido produtivo e o nosso mercado têm limi-tações. É difícil progredir sem inovação tecnológica e sem ambicionar mercados mais vastos, mas para muitas empresas isso é apenas uma miragem.

I&E - Várias vezes tem comentado o estado da educação em Portugal e o pouco rigor que se coloca no ensino e na sua avaliação. Todos con-cordamos constituir um problema sério para uma sociedade que quer ser mais competitiva no futuro não encarar o ensino como uma das prio-ridades nacionais. O que acha tem falhado?NC - Muitas coisas têm falhado na educação e isso é desesperante, pois é das poucas áreas em que decisões políticas acertadas poderiam ter um efei-to imediato e decisivo. A modernização rápida da economia não depende só nem sobretudo do esta-do – embora o estado possa prejudicar em muito o processo. em contraste, com decisões políticas acer-tadas a educação poderia melhorar imenso no nos-so país. Há muito a fazer, mas deixe-me dar apenas duas ideias. Primeiro, é necessário apostar na qua-lidade das aprendizagens e não no puro aumento dos anos de escolaridade. segundo, é necessário avaliar os resultados, primeiro dos estudantes, de-pois dos professores e das escolas, e dar liberdade nos processos. O Ministério da educação tem feito o contrário: tem controlado os processos centrali-zadamente e autoritariamente e tem-se recusado a promover a avaliação rigorosa e fiável dos alunos.

I&E - Ao nível cultural, num país como Portugal, o desenvolvimento da capacidade individual em assumir riscos empresariais ainda está longe de outras culturas, como é o caso da cultura ameri-cana que tão bem conhece. Independentemente de todas as diferenças existentes, acha possível conseguirmos desenvolver a capacidade empre-endedora dos nossos jovens ou continuamos a fomentar uma cultura de funcionalismo? NC - Quando falamos de cultura, falamos em gera-ções. As coisas são difíceis de mudar, mas em alguns aspectos têm evoluído. não vale a pena lamentar-mo-nos muito. O importante é fazer o que podemos fazer e destacar os bons exemplos. Aqui, mais uma vez, as decisões políticas poderiam ser, pouco a pou-co, positivas. Mas o nosso estado tem funcionado ao contrário do que deveria. A actual crise económica é muito profunda. estamos a acordar de ilusões em que os responsáveis políticos deliberadamente nos mergulharam. se daqui sairmos com menos estado e com mais concorrência e transparência, alguma coisa poderá mudar para melhor.

Jorge [email protected]

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

O Centro europeu de Jornalismo e a Comissão europeia organizaram um seminário nos dias 24 a 26 do passado mês de novembro sobre a inovação na europa e as políticas in-dustriais.tratou-se de uma tentativa de res-posta aos desafios sociais e eco-nómicos que se colocam à europa, como podem ser combatidos atra-vés da inovação e a razão pela qual chegou a hora de investir em educa-ção, pesquisa, tecnologias mais “lim-pas” e o empreendedorismo como criador de trabalho e crescimento. O programa centrou-se em dois con-ceitos: meio ambiente, mudança do paradigma empresarial na europa (transformar a europa numa rede in-teligente, inclusiva e sustentável da economia) e da europa da investiga-ção e inovação para uma economia baseada no conhecimento.Maire Geoghegan-Quinn, comissária europeia para a Investigação, Inova-ção e Ciência, proferiu uma palestra sobre a iniciativa emblemática 2020 da Ue.As políticas integrantes que preten-dem tornar a europa uma verdadei-ra “União Inovadora” “(Innovation Union)”, assentam como a única for-ma de atingir as metas da estratégia 2020, para uma mais inteligente, sus-tentada e inclusiva economia, pro-porcionando as condições necessá-rias e acesso ao financiamento para a investigação e inovação na europa, permitindo assim assegurar que as ideias se transformem em produtos e serviços que permitam criar em-prego e o crescimento económico dos estados-membros.

innovation Union and industrial Policy Seminar 24 a 26 novembro, Bruxelas

rEportagEm

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D2), reinhard Buscher, destacou a importância das indústrias criativas, referindo que este tipo de indús-tria representa, na União a 27, 6,1 milhões de empregos e 2,7% do PIB (dados de 2007). O apoio às in-dústrias criativas requer novas fer-ramentas e instrumentos de apoio específico para este sector, estando suportados por fundos próprios.Frank Moulaert (chairman of the leu-ven research Centre on space and society) abordou a inovação social, relacionando este tema com as di-ferentes evoluções que se operam actualmente na sociedade, conside-rando a ligação entre a tecnologia e inovação organizacional. A agricultu-ra pela importância que tem em ter-mos de equilíbrio e sustentabilidade ambiental, não deixou de ser aborda-

da pelo Professor John williams (eu-ropean and International Affairs, InrA French national Institute for Agricul-ture) que em duas etapas apresentou aquilo que denominou como “lives-tock prodution”, que agrega todos os intervenientes e identifica objectivos comuns e define as necessidades fu-turas, criando para esse efeito a AtF (Animal task Force), e o trabalho para uma visão comum e uma agenda de prioridades, para a cadeia alimentar.este seminário permitiu a jornalis-tas menos habituados aos temas da inovação ficarem mais sensibili-zados, tendo contribuído para esse fim a qualidade dos oradores e os temas apresentados e debatidos de uma forma aberta, sem qualquer tipo de constrangimento por parte dos oradores.

Maire Geoghegan-Quinn, comissária europeia para Pesquisa, Inovação e Ciência.

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Ann Mettler, directora do the lisbon Council, apresentou a estratégia euro-pa 2020 como o motor de crescimen-to e inovação. O responsável da uni-dade de política de desenvolvimento industrial da Comissão europeia, Pe-ter Droll, apresentou-nos a política de inovação da Ue para o futuro.O objectivo que a Comissão europeia persegue é de certa forma ambicio-so e implica um envolvimento dos estados-membros nunca visto até hoje, pois o objectivo é o de atingir um investimento em investigação de 3% do PIB até 2020, o que, segundo a Ce, implicará a criação de 3,7 milhões de empregos e um incremento de 795 mil milhões de euros até 2025. Claro que este objectivo pressupõe o aumento do número de investigado-res, que está calculado em cerca de 1 milhão na próxima década.A este respeito, num dos painéis de discussão o prof. Bruno Van Pottels-berghe, da solvay Brussels school of economics and Management, colo-cou o “dedo na ferida”, quando referiu que na europa é mais fácil obter um visto para um desportista (referiu o exemplo do futebol) do que trazer um investigador e neste caso a ob-tenção de um visto de residência.O Banco euopeu de investimento esteve representado por thomas Barret, que apresentou o rsFF (risk sharing Finance Facility), que se tra-ta de um fundo conjunto entre a União europeia e o BeI, diminuindo a utilização de dinheiros públicos, partilhado o risco entre diferentes entidades. O responsável pelo departamento de apoio à inovação industrial (Unit

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

As economias em desenvolvimen-to, tais como o Brasil, Índia e Malá-sia, estão a crescer. O ambiente eco-nómico é animador, positivo e ofe-rece oportunidades. enquanto nas economias desenvolvidas como os eUA e a europa a questão que se coloca é a da recuperação eco-nómica, outros países acumulam dívidas. Os eUA têm actualmente uma dívida de cerca de 15 triliões de dólares. A taxa de juro de 5% po-derá desencadear um défice anual de 750 mil milhões de dólares. Paí-ses como Portugal, Grécia e Irlanda estão já a sentir o impacto de valores relevantes de dívida comparativamente com os seus valores de Produto Interno Bruto (PIB). A taxa de desem-prego está a aumentar nos países desenvolvidos e a diminuir nos países em desenvolvimento. no entanto, todos procuram inovação. As economias em desenvolvimento precisam da inovação para se construírem e suportarem a actual taxa de crescimento, enquanto as economias desenvolvi-das precisam da inovação para manterem o actu-al nível de vida. Mesmo a manutenção do actual valor de rendimento per capita implica inovação, caso contrário as economias desenvolvidas vão continuar a manter o declínio. nos eUA a maioria das escolas de negócios en-sina os empreendedores a gerirem os seus ne-gócios ou a criarem novos negócios. no que se refere a negócios relacionados com inovação, estes têm dependido de fusões e aquisições ou agora da Open Innovation (Inovação aberta) ou Crowd sourcing. Para mim, o crowd sourcing em termos de inovação implica um estado confu-so do conhecimento de inovação e a inovação aberta constitui uma decisão consciente de comprar fora das nossas portas. As inovações conduzidas pela I&D convencional têm conse-guido um sucesso relativo devido à fraca exe-cução em termos de operações. A Apple é uma

excepção, pois consegue criar ino-vações interessantes que tornam a utilização dos produtos agradável ao utilizador, e ao mesmo tempo consegue garantir qualidade em termos de fabrico. A Google tam-bém se tem saído bem na utiliza-ção da tecnologia da informação para o desenvolvimento de novas ideias, e tem conseguido desenvol-ver outras. Os eUA são uma nação que investe, anualmente, cerca de 300 mil milhões de dólares (valor arredondado) em I&D, ou cerca de mil milhões de dólares por cada

milhão de pessoas, o que se traduz em cerca de 100 patentes por ano por cada milhão de pes-soas. Os eUA investem cerca de mil milhões de dólares por cada 100 patentes. A experiência diz-nos que cerca de 5% das patentes têm algum valor, sendo que as restantes valem apenas pelo or-gulho pessoal ou por motives es-tratégicos que ninguém sabe. Isto corresponderá a cerca de 200 mi-lhões de dólares por cada patente com utilidade. Acredito que o pro-cesso de inventar se torna mais eficiente e ren-tável com a actual economia do conhecimento. A União europeia tem procurado a competência em termos de inovação de uma forma mais sis-temática que os eUA. Inicialmente, exigia-se que todos os novos membros tivessem uma estraté-gia de inovação que contemplasse infra-estrutu-ras e formação na área das Ciências, tecnologias, engenharias e Matemáticas. Mais recentemente, a Ue reviu a estratégia da inovação que se cen-tra agora nos investimentos, cultura empresarial e formação na área das Ciências, tecnologias, engenharias e Matemáticas. todavia, a forma-ção em inovação continua a faltar nos, planos de inovação da Ue. numa fase posterior Peter

Drucker reconheceu a necessidade de separar a inovação do empreendedorismo. este reconhe-ceu que a inovação é um pré-requisito para um empreendedorismo de sucesso, e que o empre-endedorismo é necessário para poder capitalizar a inovação. As escolas de negócios têm aborda-do adequadamente o empreendedorismo, mas muito poucas se dedicam ao ensino da inovação. sem a componente da inovação, o empreende-dorismo torna-se em mero comércio, em vez de constituir criação de riqueza. Os países precisam de procurar a criação de nova riqueza para ga-rantirem o crescimento da economia e melhoria do nível de vida. ensino Inovação empresarial em Universidades há cinco anos. Diversas universidades em vários países procuram formação sobre inovação utili-

zando a Inovação radical (Brinno-vation™), utilizando como manual de referência o livro “Inovação em-presarial no século XXI”. O objec-tive é inovar de forma previsível, penetrante e rentável para criar novas formas de riquezas e novos empregos na nova economia. Independentemente da União da Inovação, Portugal deve procurar a formação em inovação a todos

os níveis, de modo a poder dar a volta à sua eco-nomia. não se trata de infra-estruturas, trata-se do espírito de Portugal que tem de se tornar ino-vador. As pessoas têm de ser formadas para ad-quirirem competências de inovação e lançarem novos negócios. Assim, é necessário investir em pessoas ou em infra-estruturas mentais antes de investir em infra-estruturais físicas. As pessoas representam o espírito de uma nação. sendo Portugal um país de exploradores, devem explo-rar os seus activos intelectuais e aplicá-los rapi-damente para conseguir resultados. O primeiro passo para seguir o caminho certo deve ser o desenvolvimento de uma iniciativa de compe-tências de inovação.

opinião

Ensinar Inovação

A necessidade de dar a volta à economia

portugal deve procurar a

formação em inovação a todos

os níveis, de modo a poder

dar a volta à sua economia

Praveen guPTaProfessor no Illinois

Institute of TechnologyAutor do livro

“Inovação Empresarialno Século XXI”

[email protected]

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

Há um ano atrás participei num painel numa conferência global do Instituto de tecnologia da Ín-dia. Os meus colegas oradores eram quase todos responsáveis de tI em grandes empresas. Quan-do chegou o momento de falar do twitter, linked-in, Myspace e Facebook – o mundo das redes sociais – todos eles revelaram te-rem bloqueado o acesso nas suas empresas. Os motivos apresen-tados foram, principalmente, a confidencialidade das informações (receio de que informações da empresas pudessem ser divulgadas) e a produtividade (receio que os colaboradores gastassem o tempo com assun-tos pessoais). não viam qualquer utilidade nas redes sociais, apenas riscos. A maioria dessas empresas – desde farmacêuticas a compa-nhias aéreas – continua a negar o acesso. segue-se uma lista de uma série de outras coi-sas negadas aos colaboradores pelos grandes empregadores ao longo dos anos, com base em justificações de confidencialidade e pro-dutividade.• Os colaboradores não precisam de um tele-fone na sua secretária, com quem poderiam precisar de falar? O que precisam de dizer no trabalho? Podem escrever cartas ou notas. • Os colaboradores não precisam de computa-dor. todas as informações devem estar grava-das em suportes próprios e disponíveis para acesso quando for necessário. • Os colaboradores não precisam de disco duro nos seus computadores. Devemos manter to-das as informações longe dos colaboradores e mantê-los centrados nas suas funções para aumentar a produtividade• Os colaboradores não precisam de compu-tadores portáteis. Como é que vamos saber para onde os le-vam e o que fazem com eles? Podem deixar escapar informa-ções ou perder tempo com do-cumentos e folhas de cálculo pessoais.• Os colaboradores não preci-sam de impressoras individu-ais. A solução passa por enviar todos os trabalhos para uma impressora numa localização central, de forma a podermos controlar o que estes imprimem por motives de confidencialidade e para ga-rantir que ninguém imprime mais do que o estritamente necessário.

• os colaboradores não precisam de telemóveis. O que é que estes podem precisar de dizer que não possam fazer a partir do escritó-rio? Como vamos garantir que não perdem tempo com telefone-mas pessoais?• Os colaboradores não precisam de acesso à Internet no emprego. não há nada na Internet que seja importante para o trabalho, e le-vantam questões de segurança. se lhes dermos acesso à Internet,

vão perder horas e horas a navegar, em vez de trabalhar.esta listagem poderá continuar a crescer du-rante muito tempo. A confidencialidade e a produtividade são apenas des-culpas utilizadas por aqueles que receiam as tecnologias. A verdade é que estes novos pro-dutos aumentam drasticamen-te a produtividade, ajudando os trabalhadores a fazer mais coi-sas mais depressa – e também a fazê-lo de uma forma mais inteligente. As empresas que adoptam estas (e outras) tec-nologias rapidamente conseguem melhores desempenhos, e muito rapidamente vêem os seus custos diminuírem, visto que estas solu-ções permitem uma redução dos preços. em muitos casos, um serviço que antes era dis-pendioso passa a ser disponibilizado através de uma fonte externa, com custos muito infe-riores e com um serviço melhor. Por exemplo o Correio veio substituir o serviço de men-sageiros privados e os telegramas – apesar de apresentar riscos, fazia com que todas as pessoas começassem a poder enviar cartas. O

que quero dizer é que, olhan-do para o passado, também encontramos vários destes exemplos. Actualmente, os meios de comunicação social são o próximo grande passo para aumentar a produtividade. O Facebook, o twitter e os outros serviços semelhantes ofere-cem um serviço de multimédia

real, interacção em tempo real com pessoas conhecidas e desconhecidas, e a um nível glo-bal. Consegue-se saber quase tudo de forma muito rápida, séria e praticamente sem cus-tos. não é preciso comprar servidores, apenas

é necessário ter um PC. Um smartphone dos mais económicos ou um tablet vão oferecer tudo o que precisamos – muito em breve vão incluir serviços de conferência e videochat. e não é necessário comprar qualquer software. Podemos contactar com qualquer pessoa – não apenas as pessoas da nossa empresa, ou ligadas ao nosso servidor, ou da nossa rede. De acordo com a Gartner, no MediaPost.com os efeitos do Facebook no serviço de e-mail vão ser visíveis em 2012, e vão tornar-se universais em 2014. O serviço de e-mail do Facebook vai ser me-lhor, mais rápido e mais económico que os serviços de e-mail existentes – principalmen-te se continuarmos a utilizar produtos desac-tualizados como 2 décadas como o lotus no-

tes! será algo a que o Facebook nem quer chamar e-mail devido à sua evolução.O futuro serviço de e-mail do Facebook vai muito além da oferta do Microsoft live. Ou mesmo do Gmail, que apesar das suas excelentes característi-cas não oferecem tudo o que se tem com o Facebook, visto que o Facebook garante integração

em tudo o que torna uma rede amplamen-te produtiva para quem vive realmente em redes. existe até um arquivo, e a capacidade de criar diversas redes virtuais privadas para desenvolver qualquer tipo de negócio em di-ferentes mercados! e praticamente sem cus-tos! Com a utilização de dispositivos extrema-mente económicos, em diversas variedades e plataformas, que os próprios colaboradores podem adquirir!Com este serviço que poderá ser utilizado por todos, desde executivos até vendedores, rapi-damente deixará de ser necessário comprar e transportar portáteis. Com todas as pessoas a utilizarem tablets e smartphones, e ligadas a redes sociais, em alguns anos os portáteis dei-xarão de ser necessários. As pessoas ligadas às vendas e às compras vão conseguir relató-rios bastante competitivos, preços, e configu-rações de forma quase instantânea, pedindo às pessoas da sua rede para lhes disponibili-zarem feedback. Mesmo o e-mail vai tornar-se lento, e as aplicações associadas vão se tornar menos úteis que os produtos integrados na rede.

(Continua na página seguinte)

aDaM HarTungAutor do livro

“Creat MarketplaceDisruption

rEdEs sociais (opinião)

Facebook com nova versão de serviço de e-mail

aquelesque sabem em primeira mão e

que sabem aplicar essa informação,

obtêm mais vantagens

a confidencialidade e a produtividade

são apenas desculpas utilizadas

por aquelesque receiam

as tecnologias

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

rEdEs sociais (dicas)

tornE-sE mEmbrodo nosso grupo

tornE-sE fã da inovação& EmprEEndEdorismo

Facebook com nova versão de serviço de e-mail

VIRTUALMENTE SEM ESTATÍSTICA

SEIS SIGMA

PEDIDOS PARA:Vida Económica - R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO • Tel. 223 399 400 • Fax 222 058 098

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Um livro que facilita a implantação do Seis Sigma, minimizando as estatísticas, e permite conseguir grandes resultados através da aplicação inovadora. Proporciona aos leitores uma série de ferramentas fundamentais, “não estatísticas”, que podem ser aplicadas para a so-lução dos problemas.

“Seis Sigma Virtualmente sem Estatística”, é um livro essencial para as empresas que preten-dem melhorar o seu desempenho de forma rápida e eficaz. Esta metodologia permite que as organizações melhorem a sua produtividade sem perder de vista a Inovação dos processos, serviços e produtos.

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(Continuação da página anterior)

Com cada novo desenvolvimento surgem no-vas oportunidades. Durante muito tempo os médicos não se mostraram disponíveis para andar com portáteis nem para trocar e-mails com os pacientes. Desde o bloco operatório até resultados de exames, sempre foi difí-cil comunicar com um médico. Agora, e de acordo com as informações da MediaPost a forma como os médicos comunicam com os pacientes está a melhorar radicalmente a adopção das redes sociais. estas permitem a um médico ou a pessoas de outras áreas co-municarem mais rapidamente, de forma mais produtiva e com menos custos que antes. e este é apenas um exemplo de como os com-portamentos mudam à medida que surgem

novas possibilidades. necessidades que an-tes não existiam encontram uma solução e as pessoas disponibilizam-se a adoptá-las com muita satisfação. em tempos, o e-mail foi considerado a fer-ramenta fundamental, que fez com que

toda a gente precisasse de um PC, e de acesso à Internet. As redes sociais levam o e-mail para uma órbita totalmente nova. Fazer mais, mais rápido, com mais pesso-as, mais dados disponíveis, disponível em mais pontos de acesso, e através de diferen-tes meios, tudo isto cria novas vantagens competitivas. Quem ignorar esta tendência vai ficar para trás. Quem a adoptar vai ter a oportunidade de vencer a concorrência. toda a gente sabe que aqueles que sabem mais, primeiro, e que sabem aplicar essa in-formação, obtêm mais vantagens. Aqueles que não promovem as suas empresas – que as bloqueiam – rapidamente vão perder a oportunidade de continuarem a ser com-petitivos. Vão começar a ficar para trás e os desníveis vão agravar-se.

as empresas que adoptam estas (e outras) tecnologias rapidamente conseguem melhores desempenhos,e muito rapidamente vêem os seus custos diminuírem, visto que estas soluções permitem uma redução dos preços

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

AlterAção nAS regrASde jogo nAS inovAçõeSnoS MercAdoS eMergenteSTarun Khanna e Jorge Paulo Lemann

A boa notícia para a economia mundial é que, com o de-senvolvimento económico que ocorre em uma forma mais dispersa, as novas experiências estão em andamento em diversos contextos institucionais mais do que nunca.

Assim, com a atitude certa e as economias de mentali-dade ocidental devem contar com o surgimento de no-vos modelos viáveis com origem em qualquer parte do mundo, e não apenas nos nossos “quintais”.temos alertado sucessivamente para esta questão: não devemos olhar só para as boas práticas perto de nossa casa, pois as melhores práticas e inovações podem sur-gir do mais pequeno e distante país. este artigo alerta para a recente visita do presidente Obama à Ásia, onde se celebraram importantes acordos para os eUA, mas continua a esquecer-se da verdadeira história que está por detrás dessas empresas locais e os ensinamentos que nos poderão dar.

AgENdA dE EVENTOs

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notícias/artigos

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QUAndo SeUS MelhoreS clienteS não o São nA reAlidAdeMichael Schrage

no final de um worshop intensivo sobre inovação, o CtO de um fornecedor de produtos electrónicos chi-nês de uma bem sucedida empresa com presença global aproximou-se e disse-me: ”Infelizmente, vocês enfatizam a importância de incentivar e colaborar com os seus clientes para inovar”, lamentou, “mas nossos melhores clientes não querem colaborar. eles só estão interessados no fabrico e resolver as suas necessidades imediatas, o mais barato e mais rápido possível. eles não estão interessados em inovar com a nossa organização”.leia mais sobre este interessante artigo sobre como as grandes empresas referenciam os seus melhores clien-tes, na verdade que são eles, serão os que nos compram mais os os que estão dispostos a desenvolver novos produtos e aplicações com a nossa organização?

BiAl é A eMPreSA eM PortUgAl dA áreA dA SAúde QUe MAiS inveSte eM i&d

entre os projectos que têm absorvido este investimen-to destaca-se o projeto que deu origem ao primeiro medicamento inovador de origem nacional, cujo novo princípio activo é o acetato de eslicarbazepina, já co-mercializado em 11 países europeus, entre os quais são de destacar a Alemanha, reino Unido e Portugal, assim como o desenvolvimento de outros novos fármacos nas áreas do sistema nervoso central e do sistema car-diovascular.Fonte: aicep Portugal Global

02The International

Exhibition for green growth Professionals

Cannes França 02

Lift11 - What can the future do for you?

Genebra, Suiça

019th Food Technology and Innovation 2011

Bruxelas, Bélgica

18Creativity Workshop

in New York City, March

Nova York, USA

25Clusters as drivers

of Competitiveness: strategies and Policy

issuesFribourgo, Suiça

FEVErEIrO 2011

JANEIrO 2011

MArçO 2011

ServiçoS de conheciMento intenSivo (Sci)

este estudo tem como objectivo fazer o mapeamento da Oferta e Procura dos sCI e permite conhecer os ser-viços oferecidos e procurados, as dificuldades na con-tratação e no acesso ao mercado, os benefícios e bar-reiras das ferramentas existentes e as perspectivas fu-turas quanto às actividades de inovação das empresas, universidades e outras entidades a operar no sector.Mais de 260 organizações colaboraram com a Agência de Inovação na Auditoria ao sector dos serviços de Co-nhecimento Intensivo (sCI) em Portugal realizada no âmbito do projecto Atlant-KIs.

Leia o estudo

06Empreendedorismo

& Inovaçãosoluções com Futuro

para uma economia estagnada

Felgueiras, Portugal

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

guia para comEçar a inovar

Continuamos a apresentar o diagnóstico de avaliação das necessidades de visão periférica da sua empresa.neste número queremos que dedique parte da sua atenção para os seguintes pontos:6. A Formulação da sua estratégia de negócios7. A confguração da sua organização (estrutura e incentivos)lembramos que estas 9 perguntas fazem parte de um conjunto de 8 pontos de análise para estabelecer uma avaliação, da situação actual da sua empresa em termos de VIsÃO PerIFÉrICA.no próximo número concluiremos com o ponto 8 e a pontuação final, permitindo assim estabelecer o Quadrante da Visão Periférica.

Bom trabalho!

(Continua na próxima edição)

viSão PeriFéricAFerramenta de pontuação

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 3  

3.6 O Comportamento de Competidores, Fornecedores e Parceiros Altamente previsível  1    2    3    4    5    6    7  Totalmente imprevisível 

3.7 Postura de Empresas Rivais Mentalidade “viva e deixe viver”  1    2    3    4    5    6    7  Hostil e agressiva 

3.8 Susceptibilidade à forças macroeconómicas Baixa sensibilidade a mudanças 

de preços, tarifas, ciclos comerciais, variação cambial, etc. 

1    2    3    4    5    6    7 Alta sensibilidade a mudanças de preços, tarifas, ciclos comerciais, variação cambial, etc. 

3.9 A Dependência do Mercado Financeiro Baixa  1    2    3    4    5    6    7  Alta 

3.10 O Poder de Distribuidores e Clientes Baixo  1    2    3    4    5    6    7  Alto 

3.11 Sensibilidade a mudanças Sociais (e.g., moda e valores) 

Baixa: na maioria das vezes a mudança é gradual  1    2    3    4    5    6    7 

Alta: mudanças são radicais e requerem novos modelos de negócios 

3.12 A Possibilidade de uma Ruptura nos próximos cinco anos  

Baixa: poucas surpresas são esperadas  1    2    3    4    5    6    7 

Alta: vários choques são esperados; não se sabe bem como e quando 

                                                                 Subtotal # 3  

  

Avalie a sua Capacidade para Visão Periférica  4. A SEU ESTILO DE LIDERANÇA NA SUA EMPRESA 

4.1 A importância da Periferia nos Líderes da sua Empresa Baixa prioridade  1    2    3    4    5    6    7  Alta prioridade 

4.2 O Horizonte de Tempo Ênfase no curto‐prazo (dois anos 

ou menos)  1    2    3    4    5    6    7  Ênfase no longo‐prazo (mais de cinco anos) 

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 4  

4.3 A Atitude da Organização em relação à Periferia Limitada e míope: poucas 

pessoas se importam  1    2    3    4    5    6    7  Activa e curiosa: monitorização sistemática da periferia  

4.4 O Desejo de Testar e Desafiar as Premissas Básicas 

Atitude geralmente passiva  1    2    3    4    5    6    7 Alta necessidade de testar premissas críticas ou desafiar pontos de vista comuns 

                                                                 Subtotal # 4  

  

5. O SEU SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA 

5.1 A Qualidade dos Dados sobre Eventos e Tendências na Periferia Baixa: abrangência limitada e 

dados desactualizados  1    2    3    4    5    6    7  Excelente: ampla cobertura de temas e dados actualizados 

5.2 O Acesso a Dados de diversas Áreas Organizacionais 

Difícil acesso: conhecimento limitado do que há disponível  1    2    3    4    5    6    7 

Relativamente fácil: amplo conhecimento do que há disponível 

5.3 O Uso de Base de Dados para condução dos Negócios 

Limitado  1    2    3    4    5    6    7  Extensivo 

5.4 A Tecnologia disponível para a Extração e Analise de Dados Tecnologia desatualizada e difícil 

de usar  1    2    3    4    5    6    7  Tecnologia moderna; facilidade na extração e análise de dados 

                                                                 Subtotal # 5  

  

6. A FORMULAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 

6.1 Experiências com Estratégias que Reduzem Incertezas (e.g., Opções Reais) Limitada  1    2    3    4    5    6    7  Extensiva 

6.2 Elaborações de Cenários para guiar o processo de Planeamento  Estratégico 

Nunca  1    2    3    4    5    6    7  Frequentemente 

6.3 Números de Parcerias e Alianças Estratégicas Poucos  1    2    3    4    5    6    7  Vários 

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 5  

6.4 A Flexibilidade do processo de Planeamento Estratégico Processo rígido e dirigido por um 

calendário  1    2    3    4    5    6    7  Processo flexível e aberto a eventos emergentes 

6.5 Os Recursos dedicados a monitorizar a Periferia Inexistentes  1    2    3    4    5    6    7  Extensivo 

6.6 Integração de informações sobre a concorrência e clientes às plataformas tecnológicas futuras e aos planos de desenvolvimento de novos produtos 

Deficiente e esporadicamente integrado  1    2    3    4    5    6    7  Integração completa e 

sistemática 

                                                                 Subtotal # 6  

 7. A CONFIGURAÇÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO (ESTRUTURA E INCENTIVOS) 

7.1 A Responsabilidade para Monitorizar e Actuar nos Sinais Fracos 

Ninguém é responsável  1    2    3    4    5    6    7 A responsabilidade é claramente atribuída a um grupo totalmente dedicado à essa actividade 

7.2 Mecanismos Antecipatórios e Sistemas de Alerta Não existem  1    2    3    4    5    6    7  Extensivos e eficazes 

7.3 Incentivos para Encorajar e Premiar a Visão Periférica 

Nenhum  1    2    3    4    5    6    7  Reconhecimento e premiação por parte da alta direção 

                                                                 Subtotal # 7  

 8. A SUA CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES E CRENÇAS) 

8.1 Atitude para ouvir os Relatórios dos Escoteiros a respeito da Periferia Postura fechada: não há 

incentivos para ouvir  1    2    3    4    5    6    7  Postura aberta: incentivos para ouvir, compreender e analisar 

8.2 Eficiência com que funcionários de contato com clientes compartem informação a respeito de clientes e mercado 

Deficiente  1    2    3    4    5    6    7  Excelente 

8.3 Compartilhar informação sobre a Periferia através das várias funções organizacionais 

Deficiente: informação é ignorada ou não compartilhada  1    2    3    4    5    6    7 

Excelente: informação é continuamente compartilhada e em diversos níveis 

                                                                 Subtotal # 8  

Visão Periférica – Ferramenta de Pontuação 

© 2008 Alexis P Goncalves. All rights reserved.              Página 5  

6.4 A Flexibilidade do processo de Planeamento Estratégico Processo rígido e dirigido por um 

calendário  1    2    3    4    5    6    7  Processo flexível e aberto a eventos emergentes 

6.5 Os Recursos dedicados a monitorizar a Periferia Inexistentes  1    2    3    4    5    6    7  Extensivo 

6.6 Integração de informações sobre a concorrência e clientes às plataformas tecnológicas futuras e aos planos de desenvolvimento de novos produtos 

Deficiente e esporadicamente integrado  1    2    3    4    5    6    7  Integração completa e 

sistemática 

                                                                 Subtotal # 6  

 7. A CONFIGURAÇÃO DE SUA ORGANIZAÇÃO (ESTRUTURA E INCENTIVOS) 

7.1 A Responsabilidade para Monitorizar e Actuar nos Sinais Fracos 

Ninguém é responsável  1    2    3    4    5    6    7 A responsabilidade é claramente atribuída a um grupo totalmente dedicado à essa actividade 

7.2 Mecanismos Antecipatórios e Sistemas de Alerta Não existem  1    2    3    4    5    6    7  Extensivos e eficazes 

7.3 Incentivos para Encorajar e Premiar a Visão Periférica 

Nenhum  1    2    3    4    5    6    7  Reconhecimento e premiação por parte da alta direção 

                                                                 Subtotal # 7  

 8. A SUA CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES E CRENÇAS) 

8.1 Atitude para ouvir os Relatórios dos Escoteiros a respeito da Periferia Postura fechada: não há 

incentivos para ouvir  1    2    3    4    5    6    7  Postura aberta: incentivos para ouvir, compreender e analisar 

8.2 Eficiência com que funcionários de contato com clientes compartem informação a respeito de clientes e mercado 

Deficiente  1    2    3    4    5    6    7  Excelente 

8.3 Compartilhar informação sobre a Periferia através das várias funções organizacionais 

Deficiente: informação é ignorada ou não compartilhada  1    2    3    4    5    6    7 

Excelente: informação é continuamente compartilhada e em diversos níveis 

                                                                 Subtotal # 8  

alexis gonçalvesProfessor-adjunto

no John F. Welch College of BusinessSacred Heart University, Fairfield, CT, USA

Autor do livro “Innovation Hardwired”

(Continuação da edição anterior)

Page 9: Newsletter Inovacao

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newsletter n.º 14 | DeZeMBrO 2010

inovAção – PAPel do eStAdoMais do que a acumulação de capitais e as infra-estruturas, a Inovação é, e será, o motor do de-senvolvimento económico, sendo cada vez mais um processo colectivo, dinâmico e complexo, envolvendo diversos agentes sociais, económi-cos, institucionais e empresariais articulados de formas crescente.O seu sucesso depende em grande parte da ca-pacidade de aplicação contínua de novo conhe-cimento por parte dos diversos intervenientes, daí a necessidade de melhorar a eficiência dinâ-mica com que estes produzem e difundem infor-mação, conhecimento e competências específi-cas, construindo, assim, uma cultura de Inovação.As empresas portuguesas terão mais impor-tância no contexto da economia global quan-to mais abertas forem ao mundo, quanto mais atentas estiverem ao surgimento noutros países de novos conhecimentos, competências críticas e novos mercados, quanto melhor praticarem a cooperação entre si e com empresas estrangei-ras e forem capazes de com elas celebrar alian-ças e parcerias estratégicas.

A realização contínua de investimentos e uma forte aposta na qualidade, na Inovação e na in-ternacionalização são, certamente, a via certa para o sucesso de qualquer empresa num mer-cado globalizado e exigente. sem margem de dúvida que a Inovação é a porta para competi-tividade e internacionalização.O aumento da produtividade das empresas passa necessariamente pela cultura da Inova-ção, num contexto em que o estado é o regula-dor do desempenho dos outros actores.

existe um amplo consenso em torno de uma concepção em que se atribui aos agentes eco-nómicos privados e à sociedade civil o prota-gonismo essencial no processo de desenvolvi-mento económico, embora se reconheça que os mercados exibem imperfeições no seu funcio-namento que exigem, por parte dos Governos, a adopção de alterações de natureza institucional, de regulação ou a utilização de instrumentos de política económica que permitam corrigir as “fa-lhas” de mercado.Uma das funções essenciais do estado é, assim, promover alterações ao quadro institucional ou desenvolver políticas que permitam assegurar o funcionamento mais eficaz dos mercados, de forma a ganhar uma trajectória sustentável de crescimento económico.Ps: dado que está será a última newsletter de 2010, aproveitamos para desejar a todos os lei-tores votos de um Feliz natal e um ano 2011 re-pleto de sucessos pessoais e profissionais.

Luís ArChEr – [email protected]

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Adam Hartung, Alexis Gonçalves, Luís Archer, Praveen Guptastradução: Lisbeth FerreiraPaginação: José BarbosaFotógrafo: Yannis Andritsopouloscontacto: [email protected]

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Curso

responsabilidades e obrigações na legislação base de segurança e saúde no trabalhoDATA: 11 de Fevereiro, das 9h às 18hLocal: Iscap/PortoPreço: G 390 (+21% IVA)Inclui: Textos de Apoio; Colectânea Legislação Laboral;

Certificado de Frequência; Cafés e Almoço

Formadora: lurdes oliveira – Jurista, Técnica superior de segurança e higiene do trabalho, consultora e auditora externa para verificação de conformidade legal de acordo com a OSHA 18001 e NP 4397:2007, editora de artigos, publicações e bases de dados de legislação de segurança e saúde no trabalho, Sócia fundadora e Vice-presidente da Antesht - Associação Nacional de técnicos de segurança e higiene do trabalho. Frequência da etapa de tese de doutoramento com o tema: “responsabilidade em segurança no Trabalho”.

informações e inscrições: vida Económica – patrícia flores tel.: 223 399 466 • fax: 222 058 098 E-mail: [email protected]

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