Índice geral de previdÊncia lockton (igpl)o estudo mostra, por exemplo, que com base nas...
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Ano 4 • 11ª edição | Janeiro 2017
Vantagens da Harmonização de Benefícios
Um recurso estratégico para redução de custos
PÁG. 14
Os efeitos da crise econômica nas empresas e as consequências para o seguro de crédito
Um panorama geral da situação e o que esperar para esse ano PÁG. 08
ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON (IGPL)Uma novidade Lockton para auxiliar o seu planejamento do futuroPÁG. 04
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Prezados(as) clientes,
A Lockton News compartilha com vocês assun-tos relevantes, como o cenário atual para o seguro de crédito frente às dificuldades eco-nômicas no Brasil.
Esta edição ainda contempla, entre outros assuntos, uma abordagem sobre Gestão de Riscos corporativos e a apresentação do Índice Geral de Previdência Lockton (IGPL).
Esperamos informá-los com nossos artigos e agradecemos sempre o “feedback”. Portan-to, gostaríamos muito de ouvir suas opiniões sobre futuros temas, ou mesmo melhorias gerais que podem ser realizadas em nossos serviços.
Atenciosamente,
CONTEÚDOPALAVRA DO PRESIDENTE
TONY GUSMÃ[email protected]
CEO LOCKTON BRASIL
Com mais de 20 anos de carreira internacional, Tony geriu empresas na área de consultoria atuarial na África do Sul e Inglaterra. Assumiu a posição de CEO da Lockton Brasil em 2013 e faz parte de vários comitês globais da Lockton Internacional.
Esta revista foi publicada em janeiro de 2017 e, embora tenham sido feitos todos os es-forços para garantir que o conteúdo da revista estivesse preciso e atualizado no momen-to da publicação, isto não pode ser garantido. A revista contém artigos cujo conteúdo está sujeito a mudanças legais e regulatórias, assim, eles não se destinam a substituir o conselho de um profissional. Caso seja necessário, entre em contato com a Lockton para obter mais informações sobre os temas abordados.
www.lockton.com.br
Engajar colaboradores para ampliar resultados em sua empresa
20 NÓS INVESTIMOS EM TREINAMENTOS
19 TRANSFERÊNCIA DE RISCOS CONTRATUAISO que é e quais as melhores práticas?
10 ABORDAGEM GLOBAL DA GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS CONTRATUAISCompreenda a importância de uma gestão eficiente em sua empresa
14 VANTAGENS DA HARMONIZAÇÃO DE BENEFÍCIOSUm recurso estratégico para redução de custos
26 ON THE SCALESDiversos artigos selecionados para você
24 ANÁLISE DE MERCADO DE INVESTIMENTOSO que aconteceu em 2016 e o que esperar para 2017?
Entenda a evolução dos dados relacionados à saúde da população brasileira
15 RISCOS À SAÚDE MAIS PREVALENTES NO BRASIL E AS FORMAS MAIS EFICAZES DE ATUAÇÃO PARA PREVENÇÃO NAS EMPRESAS
Uma novidade Lockton para auxiliar o seu planejamento do futuro
04 ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON (IGPL)
Um panorama geral da situação e o que esperar para esse ano
08 OS EFEITOS DA CRISE ECONÔMICA NAS EMPRESAS E AS CONSEQUÊNCIAS PARA O SEGURO DE CRÉDITO
Como o cenário financeiro está afetando o setor?
18 O DESAFIO DAS PEQUENAS E MÉDIAS CONSTRUTORAS NA OBTENÇÃO DE LIMITES DE GARANTIA
Análise sobre as principais dificuldades encontradas pelos profissionais da área
22 COMO VENCER OS DESAFIOS DO RH EM 2017
16 ESTRATÉGIAS PARA AMPLIAR A SEGURANÇA DO PACIENTE E REDUZIR CUSTOS NOS PROCEDIMENTOS QUE ENVOLVAM O USO DE ÓRTESES, PRÓTESES E MATERIAIS ESPECIAIS (OPME)Regulamentações e seus impactos no dia a dia de operadoras e seus clientes
Outros fatores que entraram na conta: crescimento salarial real de 3% ao ano; 80% do benefício máximo do INSS (fator em 2016 é de R$ 4.152,00); transformação do saldo em renda vitalícia, considerando as práticas adotadas pelas entidades abertas ao longo do tempo; tábua de mortalidade AT-2000, masculina, suavizada em 10%, com juros de 3% e reversão de 50% para o cônjuge.
PROJEÇÕES
Na maior parte dos cenários expostos pelo estudo, os 75% do último salário recebido para uma aposentadoria segura não estão garantidos. O estudo mostra, por exemplo, que com base nas hipóteses atuais, dois dos três participantes, ao atingirem a idade de aposentadoria aos 60 anos, não terão atingido a meta ideal. Um segundo apontamento é de que quanto maior a renda, mais difícil alcançar o cenário ideal. Só o primeiro participante, com salário de R$ 5.000, atingirá a meta ideal na aposentadoria.
ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON
A Lockton, consultora especializada em assessoria de seguros, benefícios e gerenciamento de riscos, lança o Índice Geral de Previdência Lockton (IGPL): um estudo que traça parâmetros de referência para alcançar o nível ideal de renda mensal na aposentadoria. O objetivo é apontar como o participante de planos de previdência privada deve se organizar para garantir uma renda suficiente na aposentadoria. O IGPL também serve de apoio para a tomada de decisões corporativas ou individuais.
A pesquisa sinaliza diretrizes para o participante atingir a meta mundialmente recomendada de 75% do último salário recebido para uma aposentadoria segura. Este número é aceito por considerar que, quando o contribuinte se aposentar, já terá formado seu patrimônio, os filhos serão independentes e, consequentemente, as despesas serão menores. Todavia, precisa-se ficar atento à relevância do custo de assistência médica privada na aposentadoria.
ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON (IGPL)
JOSÉ ROBERTO CARRETA
José Carreta possui 30 anos de experiência em Previdência- Complementar, tendo mais de 20 anos como consultor sênior no mercado segurador. Nos últimos 5 anos, atuou como consul-tor, nas áreas de administração de passivo de EFPC e sistemas de cálculo atuarial. Há vários anos, participa como instrutor de curso da Suporte Consultoria e atualmente é professor do MBA de Gestão Atuarial da FIPECAFI. Agora, atua como Supe-rintendente de Previdência da Lockton Brasil.
Outra proposta da Lockton com o IGPL é mostrar o quanto os planos de previdência privada mudaram sem que a educação financeira da população os acompanhasse. Por isso, com os números, fica mais fácil entender a importância de se criar uma cultura de disciplina e habitualidade: a aposentadoria ideal só será garantida se o contribuinte tomar as melhores decisões em relação às opções oferecidas pelo mercado.
O IGPL foi calculado usando como base um plano PGBL Corporativo vinculado a uma entidade aberta de previdência complementar. No estudo, foram considerados três participantes com 30 anos de idade, em 1º de janeiro de 2001, com diferentes faixas salariais e tendo como idade de aposentadoria os 60 anos. Para os cálculos, cada um desses 3 personagens contribui, hipoteticamente, com 10% do salário (considerando que parte da contribuição é realizada pelo empregado e parte pela empresa), 12 vezes ao ano. Para a rentabilidade, foi considerada a média de 3 fundos de previdência com relevância no mercado.
A aposentadoria ideal só será garantida se o contribuinte tomar as
melhores decisões em relação às opções oferecidas pelo mercado.
Se o participante do plano privado tem por objetivo manter o padrão
de vida, ou próximo deste na aposentadoria, precisa tomar medidas corretivas para
não se frustrar no futuro.
De acordo com o CEO, o IGPL é importante por mostrar como os benefícios esperados
variam de acordo com a idade de aposentadoria, nível de contribuição e retorno dos investimentos
– o que permite ao participante decidir quando se aposentar e quanto deve contribuir para atingir suas metas.
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ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON
Por isso, se o participante do plano privado tem por objetivo manter o padrão de vida, ou próximo deste na aposentadoria, precisa tomar medidas corretivas para não se frustrar no futuro, conforme simulação abaixo.
2001
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IGPL 2016 (R$ 5 mil)
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IGPL 2016 (R$ 10 mil)
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IGPL 2016 (R$ 15 mil)
Ano IGPL Revelância do INSS
2001 70% 41%
2002 70% 41%
2003 64% 35%
2004 65% 36%
2005 66% 37%
2006 64% 38%
2007 66% 39%
2008 68% 41%
2009 78% 52%
2010 79% 53%
2011 78% 53%
2012 75% 53%
2013 75% 53%
2014 75% 53%
2015 74% 53%
2016 74% 53%
Ano IGPL Revelância do INSS
2001 49% 20%
2002 49% 20%
2003 56% 27%
2004 55% 26%
2005 55% 26%
2006 52% 26%
2007 53% 26%
2008 53% 26%
2009 52% 26%
2010 53% 27%
2011 52% 27%
2012 49% 27%
2013 49% 27%
2014 49% 27%
2015 48% 27%
2016 48% 27%
Ano IGPL Revelância do INSS
2001 43% 14%
2002 43% 14%
2003 47% 18%
2004 46% 17%
2005 46% 17%
2006 43% 17%
2007 44% 17%
2008 44% 17%
2009 43% 17%
2010 44% 18%
2011 43% 18%
2012 40% 18%
2013 40% 18%
2014 40% 18%
2015 39% 18%
2016 39% 18%
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Em suma, podemos interpretar as flutuações ocorridas no período de análise como variações nas hipóteses que norteiam o benefício de aposentaria ou eventos macroeconômicos. Podemos citar, como exemplo, o aumento substancial ocorrido no Benefício do INSS no ano de 2002; altas rentabilidades entre 2001 e 2007; e, pelas projeções demográficas e estatísticas para as próximas décadas, os brasileiros devem superar, em média, os 85 anos de idade, evidenciadas pela mudança nas tábuas de mortalidade utilizadas pelos planos.
Com isso, haverá a necessidade de formação de maiores volumes financeiros. “É de fundamental importância fazer planejamento financeiro, imaginando o quão independente gostaríamos de viver a nossa aposentadoria. Será o montante de reserva acumulada ao longo da vida ativa que proporcionará renda mensal perto da que se tem hoje”, afirma Tony Gusmão, CEO da Lockton.
Ainda assim, segundo o executivo, os planos de previdência privada complementar devem ser considerados eficientes e funcionam muito bem quando combinados com disciplina e educação financeira. “Este tipo de investimento é um mecanismo vivo que precisa ser constantemente avaliado e ajustado para que os objetivos traçados sejam alcançados com eficiência. Lembrando sempre dos três fatores mais importantes desse planejamento: contribuição (valor); tempo (por qual período vou contribuir e acumular os recursos necessários); e rentabilidade (qual será o retorno nos investimentos para que esse objetivo seja alcançado)”, explica.
De acordo com o CEO, o IGPL é importante por mostrar como os benefícios esperados variam de acordo com a idade de aposentadoria, nível de contribuição e retorno dos investimentos – o que permite ao participante decidir quando se aposentar e quanto deve contribuir para atingir suas metas. “Fazer um planejamento financeiro e tributário é a regra para obter uma renda mensal suficiente para manter a qualidade de vida ativa por um período ainda maior do que aquele de nossos pais e avós”, finaliza.
FERRAMENTA
O IGPL será atualizado com periodicidade anual ou pontualmente, se ocorrer alguma mudança nas premissas que impactem o índice de forma relevante. O simulador pode ser acessado em http://lockton.com.br/solucoes/previdencia. Nele, os dados são inseridos de forma personalizada para que o participante saiba exatamente quais tipos de investimentos devem ser feitos para garantir uma aposentadoria segura. Confira uma prévia ao lado em formato resumido:
COMO UTILIZAR:
1 Vá para o quadrante que representa a sua idade e salário atuais2 Multiplique o salário pelo índice para alcançar o valor que você
deveria ter poupado hoje, assumindo que você (e/ou sua empresa) continue a realizar contribuições de 10% do salário até a idade de aposentadoria (12 vezes por ano).
Obs.: para as idades de 55 e 60 anos, os valores se encontram zerados, uma vez que, caso possuam esta idade hoje e recebam 80% do INSS, será suficiente para cobrir o nível ideal de 75% do salário na aposentadoria.
Idade Atual
Salário Atual (R$)
5.000 6.000 8.000 10.000 12.000 15.000 20.000
30 23x 28x 38x 43x 47x 50x 53x
35 23x 33x 43x 50x 53x 59x 63x
40 23x 34x 48x 57x 62x 68x 74x
45 20x 34x 52x 62x 70x 76x 84x
50 12x 32x 53x 67x 76x 85x 96x
55 - 23x 53x 70x 82x 94x 105x
60 - 13x 50x 72x 87x 102x 117x
Hipóteses Valor
Rentabilidade antes da aposentadoria 5% a.a.
Rentabilidade após a aposentadoria 3% a.a.
Idade de aposentadoria 60
Crescimento salarial 3% a.a.
INSS R$ 4.152
Fator de conversão 216
% do salário 75%
ÍNDICE GERAL DE PREVIDÊNCIA LOCKTON
6
7
4T2010
562
4T2011
684
4T2012
841
4T2013
911
4T2014
1.073
3T2016
1.241
4T2015
1.407
CRISE ECONÔMICA
A economia brasileira chega ao fim de 2016 em situação dramática e a percepção geral de executivos e empresas é de que, aparentemen-te, ainda não chegamos ao fundo do poço, contrariando a expectativa anterior de que em 2017 começaríamos a vivenciar a retomada do cres-cimento econômico, mesmo que de maneira lenta e gradual.
Os indicadores da Serasa Experian mostram que, nos últimos 12 meses, até novembro de 2016, a quantidade de empresas que entraram com pedidos de recuperação judicial aumentou 51%, totalizando 1.718 pedidos entre janeiro e novembro de 2016, contra 1.137 no mesmo período de 2015. Uma análise mais detalhada desses números causa ainda mais preocupação.
Enquanto os pedidos de recuperação de médias e grandes companhias aumentaram 28,4% e 5,4%, respectivamente, no período, as insolvên-cias de micro e pequenas empresas subiram 80,8%, somando mais de 1.000 pedidos. Apesar de mostrar um ritmo de queda em 2016, os pedi-dos de recuperação das empresas de pequeno porte, em novembro de 2015 o crescimento era de 37,9% quando comparado com 2014. Consi-
Guilherme Perondi, Vice-presidente da Lockton Brasil, começou sua carreira em uma multinacional, como analista de crédito e chegando a Gerente Geral aos 23 anos, tendo posições de liderança em outras grandes multinacionais e em empresas do mercado segurador. Em 2015 juntou-se à Lockton como Vice-presidente Brasil com a missão de ajudar a empresa a continuar crescendo.
GUILHERME PERONDI
OS EFEITOS DA CRISE ECONÔMICA NAS EMPRESAS E AS CONSEQUÊNCIAS PARA O SEGURO DE CRÉDITO DEZEMBRO 2016
derando a importância das empresas de pequeno porte no emprego e na renda, os números são assustadores.
Infelizmente, esse cenário não causa muita surpresa. Desde meados de 2016, vários artigos e estudos publicados já apontavam a tendência de aumento da inadimplência corporativa no Brasil. Nos últimos anos, as empresas vinham aumentando seu endividamento para acompanhar o crescimento da economia, porém, devido às quedas expressivas de faturamento (em função da recessão profunda que atravessamos) e aos custos em alta (resultado dos impactos da inflação e do aumento dos custos em dólar), as margens desapareceram e tornaram o endivida-mento insustentável.
Um estudo da Economatica com 262 empresas de capital aberto ajuda a ilustrar a deterioração da situação financeira das empresas brasileiras. O endividamento bruto dessas empresas cresceu 121% entre o final de 2010 e o final de 2016, superando a marca de 1 trilhão de reais. Parale-lamente, entre 2013 e 2016, o número de recuperações judiciais reque-ridas também praticamente dobrou passando de 874 em dezembro de 2013 para 1.718 em novembro de 2016.
Fonte: Economática (Baseado em 262 empresas de capital aberto) Valores em Bilhões de Reais.
DÍVIDA BRUTA DAS EMPRESAS
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Um recente artigo publicado pelo jornal O Estado de São Paulo traz um indicador de que a vida das empresas vai continuar complicada em 2017. Segundo o artigo, a Rio Bravo Investimentos fez um levantamento e constatou que, nos últimos 12 meses, os bancos retiraram aproxi-madamente R$ 1 trilhão de crédito do mercado. Essa redução equiva-le aos empréstimos e financiamentos que foram quitados em 2016 e que não foram emprestados novamente, seja porque os bancos estão muito conservadores na concessão de novos empréstimos, impactados pela alta inadimplência, seja porque as empresas não estão tomando novos créditos.
Fonte: Serasa Experian (2016: Dados até Novembro)
CRISE ECONÔMICA
Um recente artigo publicado pelo jornal O Estado de São Paulo traz um indicador de que a vida das empresas
vai continuar complicada em 2017.
Neste ano difícil e complexo, vimos que ter uma equipe experiente e dedicada
fez toda a diferença aos nossos clientes e facilitou o trabalho das seguradoras com
quem operamos no seguro de crédito.
2013 2014 2015 2016
874828
1.287
1.718
Essa redução representa uma queda de 25% em relação ao nível de cré-dito considerado adequado se a economia estivesse operando normal-mente, levando o nível de crédito no Brasil aos níveis de 2012. Essa “seca” de crédito impacta severamente as empresas e, para a econo-mia, é tão grave quanto a crise fiscal – sem crédito, a economia não consegue reagir e voltar a crescer. Considerando os altos níveis de endi-vidamento das empresas, famílias e do próprio governo, será difícil que as dívidas sejam reequilibradas sem crescimento econômico, jogando para o futuro, de novo, a tão esperada retomada econômica.
Sob essas nuvens carregadas, entramos em 2017 acompanhando com bastante atenção o risco de crédito das empresas brasileiras. A Lockton tem grande presença no mercado de seguro de crédito e, junto aos nossos clientes e em parceria com as seguradoras, superamos grandes desafios em 2016, inclusive sinistros complexos gerados por insolvências em diferentes segmentos econômicos.
A crise pela qual estamos passando afetou a situação econômica de empresas de vários segmentos, gerando situações de não pagamento
PEDIDOS DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL
em nossos clientes nos setores de varejo, construção e até mesmo agrícola. Nos casos menos severos, foi possível obter acordos de re-pagamento parcelado, com anuência da seguradora, que é sempre um resultado a ser celebrado por evitar um sinistro na apólice, que impacta tanto a seguradora quanto o segurado – que inevitavelmente verá sua taxa agravada na renovação, mas também por permitir que a empresa inadimplente tenha uma oportunidade de reequilibrar seu fluxo de caixa e continuar operando. Porém, em situações mais críticas nas quais, por exemplo, a empresa devedora entra com um pedido de recuperação judicial, as apólices foram acionadas e nossos clientes puderam contar com a proteção do seguro de crédito, preservando seu fluxo de caixa e a continuidade dos seus negócios.
Neste ano difícil e complexo, vimos que ter uma equipe experien-te e dedicada fez toda a diferença aos nossos clientes e facilitou o trabalho das seguradoras com quem operamos no seguro de crédito. Os investimentos que fizemos na contratação de pessoas especialistas no segmento e no desenvolvimento de ferramentas de tecnologia para a gestão de apólices de seguro de crédito (inclusive para o controle de operações estruturadas com bancos, quando as contas a receber da empresa são utilizadas em operações de antecipação de recebíveis) foram diferenciais importantes da Lockton.
Em 2017, vamos continuar investindo no desenvolvimento de soluções focadas na gestão de risco de crédito para auxiliar nossos clientes a navegar por um ambiente econômico que não deve ser nada mais fácil do que o ano anterior.
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ALÉM DA COMPRA DE SEGURO
A maioria das corporações, hoje, têm desenvolvido estratégias de negócios nas áreas de Marketing, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Operações e outros departamentos de negócios. É contra-ditório que mais empresas não usem esta abordagem quando se trata de Gestão de Risco. Em alguns casos, discussões estratégicas ocorrem em torno da compra de seguros necessários para proteger os ativos da entidade, mas em muitos casos, esses planos não são formalizados para incluir riscos além do tradicional de propriedade e exposições casuais.
Recentemente, trabalhei com uma companhia que possui e adminis-tra redes hospitalares. Embora a principal responsabilidade da Gerente de Risco fosse adquirir cobertura de seguro, ela também foi solicitada a avaliar o risco em uma base mais ampla. Ao explorar maneiras de gerenciar o risco de forma mais estratégica, foi confrontada com muitos obstáculos. O maior obstáculo foi a abordagem “silo” da empresa para gerenciar riscos, sem uma estratégia clara e integrada ou processo formal. Logo, descobriu que os funcionários da empresa geren-ciavam uma miríade de riscos de diferentes maneiras, mas não havia um processo consistente ou sistemático. Voltaremos a esse exemplo um pouco mais tarde.
ALÉM DA COMPRA DE SEGURO: ABORDAGEM GLOBAL DA GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS
LOCKTON INTERNACIONAL
UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE RISCOS BEM DEFINIDA INCLUI OS SEGUINTES ATRIBUTOS
A estratégia de risco está ligada e apoia a estratégia de negócio1
Uma cultura de risco é criada e incentivada em toda a organização2
O gerenciamento de riscos é um processo contínuo e sistemático integrado à cultura corporativa
3
O risco é identificado, quantifi-cado, agregado e estudado para inter-relações
4
A responsabilidade pela gestão de riscos está claramente definida e o risco é um ponto chave a ser considerado para a tomada de decisões financeiras
5
10
O processo de dez fases (ten-phase) mostrado acima abrange a identificação de risco (Fases 1-3), avaliação de risco (Fases 4-6) e mitigação de risco (Fases 7-10).
O QUE É GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS?
O Gerenciamento de Risco Empresarial (ERM) é um processo destinado a identificar eventos ou ameaças potenciais a uma organização e permitir que ela gerencie riscos de uma forma que forneça garantia razoável de que será capaz de atingir seus objetivos. Trata-se de um processo de cima para baixo, que requer o apoio total da alta administração.
O conceito de Gestão de Risco Empresarial tem sido discutido há vários anos na comunidade de gestão de risco. Ele assume muitos nomes, incluindo Gerenciamento de Risco Holístico, Gerenciamento de Risco Agregado e Gerenciamento de Risco Estratégico. Indepen-dentemente da nomenclatura, adotar o conceito normalmente requer repensar como o risco será gerenciado dentro de uma organização.
POR QUE O ERM ESTÁ SE TORNANDO MAIS IMPORTANTE DENTRO DO ÂMBITO CORPORATIVO?
Há muitas forças no trabalho aqui. As condições econômicas e políti-cas mundiais, o aumento nos eventos cibernéticos, bem como as pes-quisas minuciosas relacionadas ao risco, contribuíram para uma maior ênfase na gestão de riscos. Conselhos de administração têm aumen-tado a necessidade de identificar melhor, mitigar e gerenciar o risco do negócio.
As empresas reagiram repensando seus processos internos de negócios
ALÉM DA COMPRA DE SEGURO
e perfis de risco externos. Muitas empresas estão reconhecendo que os concorrentes que se destacam no gerenciamento de riscos usaram um gerenciamento de risco superior para obterem uma vantagem compe-titiva no mercado.
As entidades existem para fornecer valor para seus stakeholders. Todas as companhias enfrentam incerteza. O Gerenciamento de Riscos Empresariais ajuda as empresas a decidirem quantas incertezas podem aceitar, visto que elas se esforçam para aumentar o valor das partes interessadas.
O Gerenciamento de Riscos Corporativos funciona porque os riscos e as incertezas são avaliados para tomar as ações apropriadas. O valor máximo é alcançado quando estratégias e objetivos atingem um equilí-brio entre a gestão de riscos e a implantação de recursos em busca do crescimento e dos objetivos da entidade.
COMO É O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS?
Várias estruturas ERM estão disponíveis para empresas que estão inte-ressadas em implementar uma abordagem empresarial para gerenciar riscos. No entanto, não há nenhuma abordagem padronizada. Para que o ERM seja bem-sucedido, ele deve se enquadrar dentro da cultura ope-racional da organização. O gráfico abaixo exibe um processo ERM típico.
FASE 1
Identificar necessidades, objetivos e restrições
FASE 7
Identificar fatores de risco atenuantes
e agravantes
FASE 2
Identificar gerentes e principais componentes
de risco
FASE 8
Avaliar os atuais controles de
gerenciamento de risco
FASE 3
Identificar os principais riscos por meio de
entrevistas, pesquisas e brainstorming
FASE 9
Desenvolver um mapa de riscos e
análise de lacunas
FASE 4
Priorizar os riscos identificados (qualitativos)
FASE 10
Estratégias de projeto para mitigar o risco
FASE 5
Desenvolver um risco “lista curta”
FASE 6
Risco específico Classificação de gravidade Avaliação de probabilidade Avaliação de manifestação Classificação geral
1.
2.
3.
4.
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ALÉM DA COMPRA DE SEGURO
IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
A coleta de dados de risco durante a fase de identificação do risco pode ser feita por meio de vários métodos, incluindo pesquisas, oficinas facilitadas e entrevistas individuais de risco. A chave para o sucesso da coleta de informações é preparar os participantes com antecedência.
AVALIAÇÃO DE RISCO
Avaliar a probabilidade e a gravidade do risco com base nas operações é um primeiro passo crítico de nosso processo. Um mapa de calor apresenta uma avaliação da população de riscos enfrentados por uma organização. A discussão mútua desta população de risco e a probabilidade/gravidade é vital para o desenvolvimento do mapa de calor.
AQUI, TEMOS ALGUMAS PERGUNTAS QUE OS PARTICIPANTES DEVEM PENSAR:
Quais são, de três a cinco itens, que te mantém acorda-do à noite sobre os riscos da nossa empresa e por quê?
Que controles estão atualmente em
execução? O que deve ser feito melhor?
O quão grave pode ser o risco e qual é a probabilidade
dele ocorrer?
Risco inerente (ou seja, qual é o verdadeiro risco para a empresa
na ausência de controles?)
Risco residual (ou seja, qual é o risco tendo em conta as atuais
estratégias de mitigação?)
Nível de risco alvo (ou seja, o que a administração sênior ou o conselho sentem que
é o nível de risco aceitável?)
O que nos faria incapaz de alcançar
nossos objetivos?
Que riscos devemos considerar nos próximos
12-18 meses?
Quais são as consequências se o risco ocorrer?
Descreva um cenário do que poderia dar errado e como reagiria hoje.
Que riscos serão importantes para nossa sustentabilidade daqui
a dez anos?
Quais são os primeiros sinais de alerta de que o risco pode ocorrer?
December 2016 • Lockton Companies
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Risk Assessment
Assessing the likelihood and severity of risk based on operations is a critical first step of our process. A heat map presents an assessment of the population of risks faced by an organization. Mutual discussion of this risk population and likelihood/severity is vital to the development of the heat map. Next, risks will be further assessed to determine if they are insured, partially insured, or uninsured. This process offers a perspective of the risk universe and how existing programs will respond. An example of a heat map is shown below:
Risk Map
s:\filepath
Competition
Product Innovation
Product QualityProduct Recall
Supply Chain Disruption
Commodity Price
Reputation/ Brand Impairment
Acquisition Integration
IP Infringement
Data Security
IT Infrastructure Failure
Natural Disaster (incl Pandemic)
Consumer Preference Change
Customer Loyalty
Terrorist Attack
Foreign Currency
Employee Benefit Cost
Attract/Retain Employees
Environmental Liabilities
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
- 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00
Seve
rity
Likelihood
Likelihood and Severity
Category Likelihood Severity NoteInherent Risk 4.10 4.29 IResidual Risk 3.45 3.87 ITarget Risk Level 2.60 3.25 I
Inherent Risk
Residual Risk
Target Risk Level
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
Seve
rity
Likelihood
4.10 3.45 2.60
RISK MAPS CAN ALSO BE USED TO IDENTIFY:
� Inherent risk (i.e., what is the true risk to
the company in the absence of controls?)
� Residual risk (i.e., what is the risk taking into
account the current mitigation strategies?)
� Target risk level (i.e., what does senior
management or the board feel the acceptable
risk level is?)
December 2016 • Lockton Companies
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Risk Assessment
Assessing the likelihood and severity of risk based on operations is a critical first step of our process. A heat map presents an assessment of the population of risks faced by an organization. Mutual discussion of this risk population and likelihood/severity is vital to the development of the heat map. Next, risks will be further assessed to determine if they are insured, partially insured, or uninsured. This process offers a perspective of the risk universe and how existing programs will respond. An example of a heat map is shown below:
Risk Map
s:\filepath
Competition
Product Innovation
Product QualityProduct Recall
Supply Chain Disruption
Commodity Price
Reputation/ Brand Impairment
Acquisition Integration
IP Infringement
Data Security
IT Infrastructure Failure
Natural Disaster (incl Pandemic)
Consumer Preference Change
Customer Loyalty
Terrorist Attack
Foreign Currency
Employee Benefit Cost
Attract/Retain Employees
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Category Likelihood Severity NoteInherent Risk 4.10 4.29 IResidual Risk 3.45 3.87 ITarget Risk Level 2.60 3.25 I
Inherent Risk
Residual Risk
Target Risk Level
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RISK MAPS CAN ALSO BE USED TO IDENTIFY:
� Inherent risk (i.e., what is the true risk to
the company in the absence of controls?)
� Residual risk (i.e., what is the risk taking into
account the current mitigation strategies?)
� Target risk level (i.e., what does senior
management or the board feel the acceptable
risk level is?)
MAPAS DE RISCO PODEM TAMBÉM SER USADOS PARA IDENTIFICAR:
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ALÉM DA COMPRA DE SEGURO
MITIGAÇÃO DE RISCO
Identificar os principais riscos do negócio é apenas a primeira peça de um programa ERM de sucesso. Desenvolver estratégias de mitigação para cada risco é a parte complicada em um ERM. Uma metodologia que pode funcionar bem é a identificação de fatores atenuantes atuais, ou o que está sendo feito atualmente que está servindo para conter o risco. Além disso, devem ser identificados os fatores de risco agra-vantes (o que serve para agravar o risco ou piorar). As estratégias de mitigação do futuro podem então ser desenvolvidas atacando esses fatores agravantes.
ERM LEVA TEMPO
Finalmente, não há uma solução rápida para implementar uma abor-dagem estratégica e empresarial para gerenciar riscos. O suporte para este processo deve começar no nível executivo e ser conduzido por toda a organização. Exige um processo formal apoiado e com foco no ge-renciamento de projetos, com todos os níveis da empresa envolvidos e comprometidos. No entanto, uma vez alcançado, as empresas vão entender melhor seus perfis de risco, otimizando-o em relação de perda e ganho, o que pode levar a uma vantagem competitiva no mercado.
E sobre nossa rede hospitalar? Como a Gerente de Risco provocou a empresa em uma abordagem para controle do risco? Com o apoio de seu CEO, ela conseguiu reunir a equipe de gerenciamento para formar um comitê de risco empresarial.
O comitê liderou a cobrança para identificar os principais riscos (veja o perfil de risco abaixo), avaliar e priorizar esses riscos, identificar os pro-prietários de risco e desenvolver estratégias de mitigação para o futuro. Hoje, a empresa tem uma estratégia de risco formal que se tornou par-te integrante do plano anual de negócios de cada divisão operacional.
PERFIL INICIAL DE RISCO NA ÁREA DE SAÚDE
RISCO OPERACIONAL
• Qualidade dos cuidados • Reputação • Precisão de cobrança / codificação • Resposta às necessidades do paciente • Reduções de ocupação • Manter fontes de referência • Erro médico • Gestão de custos X ocupação • Condição da instalação
RISCO FINANCEIRO
• Preço do serviço • Reduções de reembolso • Coleções de A / R • Disponibilidade de crédito
RISCO REGULATÓRIO
• Licenciamento estadual / local • EPA • Códigos de construção locais • OSHA • Conformidade HIPAA • Mudança na regulação dos cuidados de saúde • Aprovação do certificado de necessidade (CON) para expansão
RISCO EXTERNO
• Economia geral • Desastre natural • Diminuição dos gastos do consumidor • Preço competidor
RISCO TECNOLÓGICO
• Recuperação de desastres • Privacidade dos registros médicos • Infraestrutura de TI • Segurança de dados • Dados privados
RISCO RECURSOS HUMANOS
• Benefícios do empregado • Escassez de enfermagem • Atrair / reter funcionários-chave • Violência no local de trabalho • Segurança do trabalhador • Fraude
Identificar e priorizar riscos múltiplos e cruzadosToda empresa enfrenta uma inumerável quantidade de riscos, que afetam diferentes partes da organização, e o Gerenciamento de Riscos Corporativos facilita respostas eficazes aos impactos inter-relacionados e respostas integra-das a múltiplos riscos. A identificação de riscos não se limita aos riscos tradicionais seguráveis e pode abranger questões estratégicas, operacionais, legais e econômicas.
Alinhando o apetite ao risco e a estratégiaA administração considera e quantifica o apetite ao risco da empresa na avaliação de alternativas estratégicas, estabe-lecendo objetivos relacionados e desenvolvendo mecanis-mos para gerenciar riscos relacionados.
Melhorar as decisões de resposta ao risco O Gerenciamento de Riscos da Empresa fornece o rigor para identificar e selecionar entre as alternativas de respostas de risco – prevenção, redução, compartilhamento e acei-tação de riscos.
Redução de surpresas e perdas operacionaisAs entidades obtêm maior capacidade para identificar eventos potenciais e estabelecer respostas, reduzindo surpresas, custos ou perdas associadas.
Aproveitando oportunidadesAo considerar uma gama completa de eventos poten-ciais, a administração está posicionada para identificar e, de forma proativa, aproveitar oportunidades.
Melhorar a implantação de capitalA obtenção de informações de risco robustas permite que a administração avalie efetivamente as necessidades globais de capital e aumente a alocação do capital.
ALGUNS PONTOS PARA MANTER EM MENTE:
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VANTAGENS DA HARMONIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS A harmonização de benefícios nos últimos dois anos vem ganhan-
do força como movimento estratégico na área de Recursos Humanos e também na área Financeira. É comum encontrar conglomerados econô-micos que possuem diferentes empresas, de atuações distintas, com pacotes de benefícios diferentes e, neste caso, inclusive, com prove-dores diferentes.
O fato é que a crise econômica forçou muitos destes grupos financeiros a reavaliar suas arquiteturas e buscar otimizações, quando é possível. O exemplo mais comum da harmonização de benefícios tem sido o plano de assistência médica, cujo peso do custo é um dos mais expressivos. De acordo com a Pesquisa Lockton de Benefícios de 2016, o correspon-dente a 75% das empresas tem até 15% da folha comprometida com esse benefício.
Outro fator que contribuiu para o crescimento do processo de harmoni-zação foram os processos de M&A (Merger and Acquisitions) de muitas empresas em nosso país, também com reflexos econômicos na busca pela sobrevivência e melhor rentabilidade.
ALGUMAS DAS VANTAGENS DO PROCESSO DE HARMONIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS:
1 Ganho de escala: com mais volume de vidas, é possível melhorar as negociações com os fornecedores e ainda melhorar os níveis de aceitação. Em programas de seguro de vida, saúde e odontologia, o número de vidas é um componente importante para a definição do preço.
2 Administração de um número reduzido de contratos: em linhas gerais, os processos de renovação de múltiplos contratos trazem múltiplos trabalhos, em diferentes épocas do ano, com o empenho de muita energia do time envolvido. Reduzindo o número de contratos, o processo tende a ser mais focado e, sobretudo, mais estratégico.
3 Sinistralidade: o lado positivo de se ter mais vidas no contrato faz com que o princípio do mutualismo possa gerar mais estabilidade ao processo de mensuração da sinistralidade. Em outras palavras, o risco fica mais diluído com mais pessoas cobertas e a volatilidade é menor.
4 Melhor colocação do risco: o olhar das operadoras e segurado-ras quando vão apresentar condições para um grupo maior tende a
HARMONIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS
RICARDO SANT’ANA
Graduado em Administração pela Faculdade Oswaldo Cruz em São Paulo e com MBA em Gestão Empresarial pela FGV - SP, Ricardo iniciou sua carreira em seguros em 1995, na área de Benefícios. Em 2013, juntou-se à equipe da Lockton Brasil para importantes desafios operacionais e estratégicos. Atualmente, exerce a liderança em algumas áreas especiais da empresa, dentre elas, a operação da Lockton Benefits Consulting.
O exemplo mais comum da harmonização de benefícios tem sido o plano de assistência médica,
cujo peso do custo é um dos mais expressivos. De acordo com a Pesquisa Lockton de Benefícios de 2016, o correspondente a 75% das empresas
tem até 15% da folha comprometida com esse benefício.
levar em consideração todos os pontos anteriormente menciona-dos, principalmente a diluição do risco. Isso faz com que elas sejam menos criteriosas com os processos de aceitação de risco.
5 Homogeneidade dos benefícios: o fato de ter o grupo embai-xo de uma única instituição (operadora ou seguradora) fortale-ce a imagem de unificação junto aos colaboradores. Esse é um processo que a questão cultural pode sofrer interferências dos colaboradores e, dessa maneira, merece uma atenção diferenciada. Outra questão importante é que os impactos de uma transferência de colaborador entre empresas do mesmo grupo deixa de ser um problema para o RH.
6 Melhor comunicação: os ganhos de uma comunicação homogênea para o grupo são sempre válidos para sinalizar positivamente que todos estão no “mesmo barco”.
É bem verdade que nem sempre é possível integrar alguns programas em razão de conhecidas dificuldades geográficas ou mesmo culturais. Um grande exemplo disso são as Unimeds que, em determinadas locali-dades, são a única opção.
Há de se clarificar que precisamos diferenciar um trabalho de harmo-nização do simples trabalho de cotação com foco em centralização. A harmonização tem importantes fases que antecedem a unificação, que são exploradas de forma detalhada e profunda. Trata-se de um projeto consultivo que possui como características algumas fases importantes:
• Inventário completo do pacote de benefícios
• Intensa conversa com o RH para entender os fatores culturais de cada empresa participante a ser harmonizada
• Análise da legislação, questões sindicais, impactos e detalhes técnicos/contratuais a serem considerados
• Atividade administrativa
• Avaliação de riscos e oportunidades
• Novo desenho do plano
Somente depois de superadas as condições acima, é possível avaliar oportunidades de mercado.
Há experiências bem-sucedidas com harmonizações de programas, mantendo as condições específicas de cada empresa. Um exemplo disso é o seguro de vida. Numa mesma apólice, é possível ter coberturas diferentes por empresas com taxas diferentes, mas todas sob um mesmo “guarda-chuva” (apólice), melhorando as condições comerciais, critérios de aceitação e muitas outras questões.
A harmonização de benefícios precisa ser feita sob medida e de forma exclusiva. Esse é o tipo de trabalho que não é possível padronizar. Realmente vale o esforço de conhecer seus impactos e potenciais resultados.
Para momentos de crise como o que temos vivenciado, essa pode ser uma alternativa inteligente para buscar saving de forma estruturada.
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SAÚDE NO BRASIL
RISCOS À SAÚDE MAIS PREVALENTES NO BRASIL E AS FORMAS MAIS EFICAZES DE ATUAÇÃO PARA PREVENÇÃO NAS EMPRESAS
Nos últimos anos, observamos que o Brasil sofreu grandes mudanças em seu padrão demográfico, modificando de forma profunda o perfil epidemiológico da população e os riscos de morbimortalidade.
Situações como o aumento da expectativa de vida, mudanças no padrão nutricional e evolução da medicina no combate às enfermidades transmissíveis contribuíram para a inversão do perfil epidemiológico, reduzindo as doenças infecciosas e aumentando significativamente a prevalência das doenças crônicas não transmissíveis (DCNT).
Atualmente, os riscos à saúde mais prevalentes no país são a princi-pal causa do desenvolvimento das doenças crônicas não transmissíveis (DCNT). Em contrapartida, tomadas as devidas precauções, esses riscos podem ser evitáveis.
SEGUNDO DADOS DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE, OS MAIORES RISCOS À SAÚDE EM NOSSO PAÍS SÃO:
RENATA BACALHAU
Atualmente, os riscos à saúde mais prevalentes no país são a principal causa do desenvolvimento das doenças crônicas não transmissíveis (DCNT).
Em contrapartida, tomadas as devidas precauções, esses riscos podem ser evitáveis.
Como se observa, esses riscos são bem conhecidos e comentados. Podemos ter acesso a essas informações através de qualquer meio de comunicação, contudo, a maioria dos programas baseados apenas na informação ao público-alvo não costumam gerar impactos expressivos (Soler et al., 2010).
Segundo estudo realizado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suple-mentar (IESS), observamos que essa informação tem total relevância. O sucesso e a efetividade na implantação de programas de promoção à saúde dependem do desenvolvimento de estratégias bem delineadas, de forma a atrair e engajar o público-alvo.
Diante dessa realidade, observamos uma crescente preocupação das empresas com o bem-estar e qualidade de vida dos funcionários, na redução do absenteísmo e na sustentabilidade dos planos de saúde oferecidos a eles.
Para que isso seja possível, é fundamental a implantação de programas de qualidade de vida capazes de incentivar, motivar e criar oportuni-dades para que os funcionários/público-alvo se engajem e realizem as mudanças necessárias, assim como tenham motivação para mantê-las.
Existem diversas possibilidades de ações para promoção da saúde no ambiente corporativo e a escolha dessas ações vai depender de fato-res como recursos financeiros, materiais e humanos, do público-alvo que se pretende atingir, bem como suas características, necessidades e localização.
O diagnóstico situacional é a primeira etapa e deve ser realizada antes da implantação de qualquer ação de saúde, objetivando otimizar os recursos e realizar ações nas áreas críticas e/ou onde for possível obter melhor retorno de saúde e financeiro.
Tomado o conhecimento do perfil da empresa e levando em conside-ração o budget disponível para o desenvolvimento das ações de saúde, será necessário determinar o público-alvo e quais serão os objetivos e as metas a serem alcançadas com a implantação dos programas.
Essas informações trarão clareza, possibilitando a criação de estraté-gias, planejamento das ações e definição de onde serão empregados os recursos disponíveis para alcançar os resultados com eficiência.
O envolvimento do corpo diretivo da empresa e gestores de RH para tornar essas iniciativas possíveis proporcionará, além de retornos financeiros, a satisfação do funcionário e, consequentemente, a retenção de talentos.
Fonte:SOLER, R. A systematic review of selected interventions for worksite health pro-motion: the assessment of health risks with feedback. American Journal of Pre-
ventive Medicine, v. 29, n. 2, 2010.
ALIMENTAÇÃO INADEQUADA
PRESSÃO ARTERIAL ALTA
USO DE ÁLCOOL
ALTO ÍNDICE DE IMC
TABAGISMOALTO NÍVEL DE GLICOSE
FALTA DE ATIVIDADE FÍSICA
RISCOS OCUPACIONAIS
ALTO NÍVEL DE COLESTEROL
USO DE DROGAS
Graduada em enfermagem, cursou MBA em gestão de saúde pela FGV – SP. Há 10 anos, atua na área de gestão de saúde, gerenciamento de doenças crônicas e gestão de risco de pla-nos de saúde.
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ESTRATÉGIAS PARA AMPLIAR A SEGURANÇA DO PACIENTE
A gestão de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) é estratégica no setor de saúde suplementar para que as empresas possam continuar a oferecer o benefício saúde com segurança e de forma sustentável aos usuários.
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), existem mais de 8.000 dispositivos médicos disponíveis para o uso, cada qual com os seus benefícios e risco potencial de gerar dano à coletividade, de acordo com as características do produto e do seu uso.
No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) é o órgão responsável pelo registro do produto, mediante a comprovação de sua eficácia e da segurança ao paciente e aos profissionais que o utilizam. Também é responsável pela “tecnovigilância”: processo de monitoramento do comportamento dos dispositivos médicos registrados que já foram comercializados, seja avaliando denúncias ou investigando irregularidades sanitárias relacionadas ao produto e à empresa.
A Agência Nacional de Saúde (ANS), por meio de sua Resolução Normativa RN nº 387, estabelece o Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde que apresenta a cobertura mínima obrigatória aos planos privados de assistência à saúde.
O artigo 20 desta RN assegura a cobertura de próteses e órteses exclusivamente quando a sua colocação ou remoção necessite de ato cirúrgico. Também destaca algumas exclusões assistenciais, com o intuito de evitar abusos e proteger o usuário, como nos casos de:
• Tratamentos clínicos ou cirúrgicos considerados experimentais pelo Conselho Federal de Medicina ou pelo Conselho Federal de Odontologia, ou ainda, quando a bula/manual do produto não apresente a indicação descrita no registro realizado na ANVISA.
• Procedimentos clínicos ou cirúrgicos, bem como órteses e próteses que tenham finalidade estética.
ESTRATÉGIAS PARA AMPLIAR A SEGURANÇA DO PACIENTE E REDUZIR CUSTOS NOS PROCEDIMENTOS QUE ENVOLVAM O USO DE ÓRTESES, PRÓTESES E MATERIAIS ESPECIAIS (OPME)
DR. LEANDRO ROMANI
Responsável pela análise estratégica de carteiras de bene-ficiários, estruturação de protocolos para mapeamento de pacientes crônicos e de alta sinistralidade, elaboração e apre-sentação de relatório gerencial com perfil epidemiológico e de utilização, bem como criação e implementação de inter-venções de prevenção e promoção de saúde e readequação da rede assistencial. Graduado em medicina pela UNILUS, pós-graduado em medicina comportamental pela UNIFESP.
Como a nomenclatura “órteses e próteses” apresenta definições variadas, gerando diversidade de interpretação da legislação, o Grupo de Trabalho Interministerial da ANS/ANVISA, definiu o termo Dispositivo Médico Implantável como: “Órtese e prótese implantável por meio de procedimento médico ou odontológico invasivo, bem como os materiais utilizados como instrumental específico para sua implantação”. O alinhamento destes conceitos é fundamental para a organização do sistema de saúde e ampliação da segurança do paciente.
Em 2014, o mercado nacional de produtos médicos movimentou R$ 4 bilhões somente com dispositivos médicos implantáveis, que foi a categoria com a maior taxa de crescimento, 249% entre 2007 e 2014.
No ano de 2015, a ANS realizou pesquisa com as operadoras de saúde e metade delas informou que os custos com dispositivos médicos implantáveis correspondem de 6 a 10% das despesas assistenciais da operadora.
Em 2014, o mercado nacional de produtos médicos movimentou R$ 4 bilhões somente
com dispositivos médicos implantáveis, que foi a categoria com a maior taxa
de crescimento, 249% entre 2007 e 2014.
Os principais fatores que contribuem para os elevados custos dos dispositivos médicos implantáveis estão associados a:
1 Desenvolvimento tecnológico de novos dispositivos médicos
2 Incorporação de novas tecnologias ao Rol da ANS
3
Com a existência do “terceiro pagador”, o valor de um eventual dispositivo médico implantável deixou de ser importante para o médico e o paciente, pois quem paga por ele agora é a operadora
4
Alguns médicos têm o comportamento antiético de buscar vantagens financeiras mediante a indicação de determinados dispositivos como forma de compensar o achatamento de seus honorários
5Práticas comerciais anticoncorrenciais, distribuidores exclusivos em determinadas regiões, precificação e tributação elevadas
16
Isto possibilita diferenças nos valores comercializados de até 3.108,33%, considerando o valor pago por um mesmo stent coronariano em um hospital em Minas Gerais e outro em Sergipe, conforme demonstrado na pesquisa de preços de dispositivos médicos implantáveis realizada pela ANS em 2016.
Em outubro de 2015, a ANS criou um Grupo de Trabalho Externo (GTE) sobre órteses, próteses e materiais especiais. Em 2016, fizeram parte deste GTE mais de 50 instituições entre representantes de operadoras de planos de saúde, serviços de saúde, profissionais de saúde e indústria de OPME, órgãos de governo e sociedades de especialidade médica.
Algumas das sugestões deste GTE para a adequação do uso dos dispositivos médicos implantáveis no Brasil são:
Necessidade de definir conceito de urgência e emergência para determinados grupos de próteses associados ao protocolo clínico do tempo necessário ao procedimento
Questionamento quanto à possibilidade de revisão do prazo de atendimento para casos divergentes relativos a OPME
Criação de câmaras de segunda opinião para arbitragem em parceria com os conselhos profissionais
Considerações quanto à possibilidade de solicitação de apresentação de preço médio de comercialização no registro ANVISA com a divulgação desse preço (exposição do preço base de comercialização, diferente de tabelamento)
Divulgação de boas práticas e dos problemas gerados por cirurgias indevidas
ESTRATÉGIAS PARA AMPLIAR A SEGURANÇA DO PACIENTE
Além disso, identificou-se a necessidade de padronizar a nomenclatura dos dispositivos médicos implantáveis e, consequentemente, a modifi-cação do código TUSS para haver a devida aplicação das Diretrizes de Utilização e do Rol de procedimentos da ANS.
Desta forma, a padronização e as “orientações para o uso de OPME”, produzidas pelo GTE, contribuirão para a implementação de medidas que favoreçam a transparência, a rastreabilidade, a indicação e uso racional, além do monitoramento da qualidade dos serviços prestados com dispositivos médicos instaláveis.
REFERÊNCIASRESOLUÇÃO NORMATIVA - RN Nº 387, DE 28 DE OUTUBRO DE 2015Resolução - RDC nº 185, de 22 de outubro de 2001Relatório final do Grupo de Trabalho Externo de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (GTE OPME) ANS/ANVISA [recurso eletrônico] / Agência Nacional de Saúde Suplementar, Agência Nacional de Vigilância Sanitária – Rio de Janeiro ANS, 2016.
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OBTENÇÃO DE LIMITES DE GARANTIA PARA CONSTRUTORAS
Grande parte do mercado de construção civil possui balanços que não refletem o real porte das obras realizadas pelas empresas, muito devido a estratégias para evitar a bitributação. Consequentemente, grande parte das pequenas e médias construtoras optam por realizar o faturamento direto com alguns fornecedores envolvidos no projeto.
O DESAFIO DAS PEQUENAS E MÉDIAS CONSTRUTORAS NA OBTENÇÃO DE LIMITES DE GARANTIA
LEONARDO BRUNETTI
Possui 18 anos de experiência em consultoria em riscos, seguros e benefí-cios, tendo exercido posições de liderança comercial em grandes corretoras multinacionais, se especializando em desenvolver soluções em gestão de risco (Risk Control / Risk Finance) para empresas locais e multinacionais das mais variadas indústrias. Parte de sua carreira foi desenvolvida nos EUA, onde coordenou programas de seguro de empresas, auxiliando gerentes de riscos globais a administrarem seus riscos segurados no mundo. Forma-do em administração com MBA em Economia pela USP / Université Pierre Mendès France. Ele atuará como Superintendente da recém-criada área de Vendas e Marketing de Ramos Elementares da Lockton Brasil.
Antes da deterioração econômica, com a economia a pleno vapor, as construtoras tinham acesso a limites significativos ofertados pelas seguradoras de garantia de performance. Garantias estas exigidas nos editais de obras públicas e privadas.
Nos últimos dois anos, marcados pela instabilidade da economia e dificuldades enfrentadas pelo setor de construção civil, houve maior rigidez das seguradoras, surpreendendo diversas construtoras que passaram a não ter limites suficientes para garantir obras que estavam em seu pipeline de curto prazo.
MUDANÇAS À VISTAO Senado aprovou, em 13/12, um projeto de lei (PLS 559/2013) que prevê alterações na Lei de Licitações, que impactam diretamente os principais stakeholders envolvidos no processo de contratação do seguro garantia.
Dentre os impactos esperados, destacamos:
A ampliação do teto de cobertura de seguro de 5% para 30% em obras com investimento acima de R$ 100 milhões
Necessidade de seguradores garantirem a conclusão das obras e acompanhar a execução e fiscalização
A situação dos tomadores de seguro garantia poderá ficar ainda mais difícil, pois, de um lado, as empresas necessitarão ter acesso a limites maiores de forma a cumprir a exigência de 30%; e, de outro lado, os seguradores tendem a endurecer o critério de subscrição de risco.
COMO TEMOS AJUDADO NOSSOS CLIENTES?Nos últimos três meses, recebemos o contato de duas construtoras que estavam com limites de garantia insuficientes para acompanhar o seu pipeline de obras de curto prazo. Após a nossa consultoria, estas empresas tiveram seus limites ampliados em mais de 200%, chegando a ter o limite disponível incrementado em mais de 400%.
Nos últimos dois anos, marcados pela instabilidade da economia e dificuldades
enfrentadas pelo setor de construção civil, houve maior rigidez das seguradoras
Nossa abordagem visa entender detalhadamente as preocupações e impeditivos impostos pelos seguradores para a não concessão dos limites.
Seguradoras estão mais rigorosas na análise de crédito por conta da crise e, muitas vezes, restringem a análise apenas aos números dos balanços das empresas, ao invés de visualizar o contexto geral das mesmas, capacidade técnica, histórico de entrega, backlog, experiência no mercado, pipeline de obras futuras, etc.
Nossa abordagem visa entender detalhadamente as preocupações e impeditivos impostos pelos seguradores para a não concessão dos limites. A partir disto, realizamos a aproximação do mercado segurador (analistas de crédito e subscritores) de forma a esclarecer pontos que possam ser relevantes para a concessão de limites consistentes.
Levamos as empresas até as seguradoras, promovendo roadshows para que todas as informações sejam disponibilizadas e as mesmas possam fazer sua avaliação da empresa não apenas sobre números do balanço.
A grande mudança presenciada por nós é que cada vez menos os seguradores têm sido os vendedores de produtos e exercido mais o verdadeiro papel de compradores de risco, fazendo com que a consultoria especializada em riscos e seguros seja fundamental para uma boa negociação junto ao mercado.
A Lockton está pronta para ajudar empresas em busca de melhores condições e maiores limites no seguro garantia, seja para entrega de obras ou projetos, seja para otimizar seu fluxo de caixa e reduzir custos financeiros – substituindo garantias bancárias e potenciais depósitos judiciais.
22 TESTAR ASSEGURADORAS
Abordar Técnicos e Comerciais nas seguradoras com novo
pacote de informações (1st layer of underwriters)
11 ENTENDER O CENÁRIO
Identi�car o atual cenário em que a empresa se encontra
Envolver in�uenciadorese decisores em rodada
de Roadshow.
44 ESTRATEGIARALTERNATIVAS
Estudar alternativas para discutir aumento de limites
(contingência)
ELEVAR NEGOCIAÇÕES33
METODOLOGIA CONSULTIVA
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TRANSFERÊNCIA DE RISCOS CONTRATUAIS Esta técnica tem sido reconhecida como uma ferramenta eficiente
de gestão de risco a ser utilizada para alocar riscos entre as partes envolvidas em uma relação comercial, lidando principalmente com os riscos de perda acidental e a alocação dos mesmos em contratos.
Quando se desenha uma relação de negócios com um contrato, as partes contratantes, muitas vezes, alocam riscos de acordo com o seu grau de interesse na relação comercial.
Geralmente, o objetivo relacionado com o risco de cada parte contra-tante é evitar aceitar mais risco do que se pode razoavelmente reter e, caso isto ocorra, encontrar ferramentas que permitam a sua mitigação ou, até mesmo, a transferência para o mercado de seguros.
LEONARDO BRUNETTI
Em várias indústrias, as práticas de transferência de risco têm se desenvolvido ao longo do tempo em modos frequentemente aceitos de alocação de riscos.
Como exemplo, em projetos de construção, os proprietários dos pro-jetos (Project Owners) tradicionalmente transferem o risco para seus contratados, empreiteiros normalmente transferem o risco para sub-contratados e os proprietários definitivos costumam transferir o risco para os inquilinos.
Enxergamos mudanças no modelo de negócios de algumas indústrias que estão migrando de estruturas verticalizadas para modelos de cola-
RISCOS CONTRATUAIS
Quando se desenha uma relação de negócios com um contrato, as partes contratantes, muitas
vezes, alocam riscos de acordo com o seu grau de interesse na relação comercial.
boração com outras empresas, como vem ocorrendo na indústria farma-cêutica, logística, tecnológica, entre outras.
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS EM CONTRATOSA contratação ou colaboração entre empresas tem o potencial de gerar novos riscos, que devem ser entendidos para o sucesso das organizações.
A Lockton recomenda que as empresas tenham uma política formal de riscos contratuais, que devem, por exemplo, abordar questões como:
• Padrões que os contratos devem ser escritos
• Níveis de autoridade designados para negociar e assinar contratos
• Necessidade que todos os contratos sejam revisados pela área de gestão de riscos ou consultoria especializada para considerações
• Controle junto às empresas contratadas de que as exigências impostas, inclusive para fins de seguros, estejam sendo cumpridas
A Lockton possui experientes executivos em níveis global e local que podem assessorar sua empresa no entendimento das exposições contratuais, comparar com as melhores práticas do mercado, identificar vulnerabilidades e sugerir alternativas de transferência de riscos (segu-ros) que possam proteger o balanço de sua empresa.
Nossa consultoria pode abranger diferentes indústrias, assim como, pro-jetos estruturados (Project Finance) auxiliando Financiadores, Owners, Epecistas e Subcontratados na estruturação do programa de seguros de acordo com as exigências e apetite de risco de cada empresa.
A TRANSFERÊNCIA DE RISCO CONTRATUAL É UMA TÉCNICA DE TRA-TAMENTO EFICAZ QUANDO DEVIDAMENTE EMPREGADA, NÃO SENDO RECOMENDÁVEL ANALISÁ-LA ISOLADAMENTE, SEM UMA EFETIVA INTE-GRAÇÃO DE TÉCNICAS DE CONTROLE E TRANSFERÊNCIA DE RISCO.
PROJECT COMPANY/SPV
Design andconstruction
contact
Operation andMaintenanceagreements
Lenders/otherfundersInsurers
GovernmentLandowner
O�takersSuppliers
Sponsor 3
Equity Contribuition Agreements
Shareholders’ Agreement’Joint Venture Agreement
Sponsor 2
O�take agreementsSupplyagreements
Insurancecontracts
Concessionagreements
Loan Agreementsand Security
documentation
Lease
Sponsor 1
Contractor(s)(Sponsor)
Sub-Contractors Sub-Contractors
Operator (Sponsor)
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TREINAMENTOS
“Qual é a sua expectativa profissional? O que espera da nossa empresa?”
Essas são perguntas comuns que recrutadores fazem aos candidatos em seus processos seletivos e não é surpresa que a grande maioria das respostas girem em torno de novos aprendizados e, consequente, desenvolvimento profissional. Afinal, como vislumbrar um futuro profissional sólido, sem uma bagagem consistente de conhecimento?
Pensando nisso, as empresas deixaram de ver os treinamen-tos corporativos como um custo e passaram a enxergá-los como um investimento, usado como ferramenta de atração e retenção de talentos.
BOM PARA A EMPRESA...
Sem dúvida, uma empresa que investe em capacitação de seus colabo-radores está sempre um passo à frente, pois permite a construção de uma equipe mais preparada e alinhada com os propósitos, procedimen-tos e técnicas utilizadas.
Todos caminham seguindo as mesmas diretrizes organizacionais, o que favorece um resultado mais sólido, com mais qualidade, eficiência e agilidade nas entregas, aumentando a produtividade e melhorando significativamente a comunicação entre os setores.
...E MELHOR AINDA PARA O COLABORADOR!
Desenvolver-se profissionalmente é o desejo de quase todos os colabo-radores. Porém, isso requer motivação, disposição e iniciativa, que são os ingredientes fundamentais na construção de uma carreira bem-su-cedida. A aquisição de conhecimento é parte fundamental deste ciclo.
Desenvolver novas competências e habilidades prepara o colaborador para enfrentar os desafios organizacionais e, por consequência, favore-ce a formação de profissionais mais engajados pela percepção de reco-nhecimento dentro da organização, destacada a possibilidade diária de agregar valor, tornando-se mais competitivo no mercado.
PLATAFORMA DE MULTIPLICAÇÃO DE CONHECIMENTO
Já entendemos a importância dos treinamentos no ambiente corpora-tivo, mas como tornar esse processo atraente e eficaz?
Há pouco tempo, quando pensávamos em treinamento, au-tomaticamente construíamos a imagem de uma sala de aula, com um “professor” repassando os seus conhecimentos a um público específico.
NÓS INVESTIMOS EM TREINAMENTOS
KÁTIA SAYOUR
Graduada em Psicologia pela UnicSul e pós-graduada em Psico-oncologia Pediátrica pela Unifesp. Possui 11 anos de experiência na área de Recursos Humanos em empresas de diversos ramos. Kátia se junta à Lockton Brasil para uma nova etapa de sua carreira, assumindo o Departamen-to de Recursos Humanos.
As plataformas de treinamento tornaram-se muito procuradas pelas empresas após a consolidação dos métodos de estudo no
modelo EAD (Educação à Distância).
As plataformas de treinamento possibilitam ao colaborador diferentes formas
de absorver determinado conteúdo
Esse formato “clássico” tem perdido espaço para ferramentas multimí-dias, que, além da praticidade na administração dos conteúdos, favo-rece um meio de interação e atratividade muito maior ao participante.
As plataformas de treinamento tornaram-se muito procuradas pelas empresas após a consolidação dos métodos de estudo no modelo EAD (Educação à Distância). Além de cursos livres, diariamente também aumenta a demanda para cursos de graduação e pós-graduação EAD – modelo devidamente aprovado pelos órgãos de educação.
Naturalmente, esse movimento chegou até as empresas, que não precisam mais se preocupar com a logística, espaço físico, equipamen-tos, tempo destinado ao processo de capacitação, entre outros fatores, para oferecer aos seus colaboradores um conteúdo de qualidade e que venha ao encontro das necessidades atuais de desenvolvimento.
As plataformas de treinamento possibilitam ao colaborador diferen-tes formas de absorver determinado conteúdo – que pode ser em vídeo (filme), arquivo, slide, além de outros importantes módulos, como questionário de avaliação do conteúdo, fórum para esclareci-mento de dúvidas, avaliação de treinamento, etc. Essas ferramentas proporcionam, de forma eficaz, a gestão de treinamentos e capacitação das empresas.
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TREINAMENTOS
Por sua vez, o colaborador recebe muitas vantagens: não há neces-sidade de deslocamento, o estudo pode ser realizado no momento mais apropriado, é possível revisitar o material quantas vezes forem necessárias, além de inúmeras possibilidades multimídia que tornam a ferramenta bem mais atraente, o que favorece a melhor absorção dos conteúdos apresentados.
Nós, da Lockton Brasil, temos uma plataforma de treinamento comple-ta, que pode auxiliar você a desenvolver suas equipes. Esta plataforma permite grande flexibilidade ao Administrador, com relação à estrutura de treinamentos.
Como bom exemplo, destacamos os treinamentos obrigatórios ou po-líticas relacionadas ao compliance das empresas – realidade cada vez mais comum e de difícil administração, pois se refere a determina-dos conteúdos que necessitam ser absorvidos por 100% da população da empresa.
Nossa plataforma é completa também na gestão desse tipo de cenário, possibilitando ao Administrador um controle preciso de treinamentos realizados e pendentes, além de notas que não atingiram a média, etc. Tudo é realizado de forma fácil e rápida, por meio de relatórios que podem ser adaptados de acordo com a necessidade da empresa.
A plataforma também conta com um Fórum, para a troca de informa-ções sobre assuntos relacionados a cada um dos cursos:
É uma solução completa para aqueles que se preocupam com a formação de suas equipes de forma ágil, eficaz e com excelente custo-benefício.
Caso tenha interesse em conhecê-la, não deixe de entrar em contato conosco. Teremos um enorme prazer em lhe apresentar a nossa solução!
Como já dizia Peter Schutz: “Contrate o caráter e treine as habilidades.”
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Quando os processos de RH não saem como o desejado, toda a empresa tem perdas sérias de produtividade e rentabilidade.
Já são várias as ferramentas para ajudar o RH nos processos internos, com níveis de preço e atendimento
de necessidades muito amplos.
Uma pesquisa realizada pela 4hunter apontou que mais da
metade dos trabalhadores está insatisfeita com seu trabalho atual.
RECURSOS HUMANOS
COMO VENCER OS DESAFIOS DO RH EM 2017 Os profissionais de Recursos Humanos são desafiados constan-
temente em várias frentes diferentes. Você já deve ter se deparado com dificuldades para lidar com alto turnover, problemas para realizar integrações, barreiras de comunicação interna, pesquisas de clima que apontam insatisfações, necessidade urgente de treinamento com pou-cos recursos, a falta de tempo para a gestão estratégica e uma infinida-de de complicadores do seu trabalho. Muitas dessas dificuldades acon-tecem ao mesmo tempo, impactam diferentes áreas e necessitam de soluções urgentes. Quando os processos de RH não saem como o deseja-do, toda a empresa tem perdas sérias de produtividade e rentabilidade.
Um dos principais fatores que determinam o sucesso ou não dos pro-cessos de RH é o modo como a empresa trata sua comunicação interna. Segundo Marlene Marchiori, uma das maiores especialistas neste ramo, “o ser humano é o principal canal dos acontecimentos das organizações, nas quais a interação humana é questão primordial”.
ESPAÇO DEDICADO À EXPOSIÇÃO DE MATERIAL DE PARCEIROS E CLIENTES.
Ou seja, para o RH ter sucesso na comunicação interna, é preciso investir nas pessoas para que elas entendam os motivos dos processos da empresa e qual seu papel para chegarem juntos a um objetivo final de sucesso.
Daniel Costa, autor do livro “Não existe gestão sem comunicação”, dá um ótimo exemplo de como a comunicação bem feita faz a diferença no desempenho das pessoas. Ele cita uma analogia de dois pedreiros que, ao realizarem seu trabalho, são perguntados sobre o que estão fazendo. O primeiro responde que está levantando um muro, enquanto o segundo afirma que está construindo uma catedral. A clareza da meta faz o segundo pedreiro ter noção que seu trabalho tem um papel fun-damental em um objetivo maior, sendo parte de uma engrenagem que precisa do máximo esforço de todos para chegar ao resultado esperado. Nesse caso, a motivação dos dois pedreiros é totalmente diferente e, com certeza, o segundo pedreiro tem uma probabilidade muito menor de sair do trabalho, criar ou proliferar possíveis crises ou necessitar de treinamento motivacional. Pelo contrário, este pedreiro tem uma gran-de chance de ser um evangelizador para os colegas e um embaixador da empresa para outras pessoas.
Já são várias as ferramentas para ajudar o RH nos processos internos, com níveis de preço e atendimento de necessidades muito amplos. Para a comunicação interna, plataformas de comunicação e colaboração em formato de rede social corporativa, como o 4bee, vêm ganhando espaço e são úteis para todos os processos de comunicação, motiva-ção, engajamento e diálogo. Com plataformas como essa, é possível facilitar a comunicação entre todas as áreas da empresa, incentivar a colaboração, armazenar arquivos, fotos, vídeos, criar enquetes e diversas funcionalidades que te ajudam a alcançar seus objetivos dentro da estratégia de RH. Os treinamentos são um bom exemplo, pois é possível disponibilizá-los, de forma segmentada, eliminando o custo de agentes multiplicadores.
Além dos desafios de comunicação interna, os problemas para lidar com o clima organizacional também tiram o sono dos profissionais de Recur-sos Humanos. Uma pesquisa realizada pela 4hunter apontou que mais da metade dos trabalhadores está insatisfeita com seu trabalho atual. Salário abaixo da expectativa, clima pesado na organização e falta de reconhecimento profissional são apontados como os principais motivos da insatisfação em grande parte da força de trabalho.
A falta de alinhamento dos valores da empresa com o que é vivenciado no dia a dia é uma grande vilã do clima organizacional. Gestores que não estão preparados para o cargo, falta de feedbacks, ausência de qualidade de vida e ausência de indicadores de clima são outras carac-terísticas nocivas para o trabalho do RH.
Para minimizar estes problemas, é preciso que o clima organizacional seja medido constantemente e que as ações para a melhora dos pon-tos fracos sejam implementadas o mais rápido possível. “Nós do BWG acreditamos que ter preparado o 4bee para atendimento às questões do clima e da cultura organizacional, através de indicadores de gestão e funcionalidades chaves, nos ajudaram muito a posicionar o software do lado estratégico do RH”, comenta André Paschoal, Gerente de Vendas do produto.
Bruno Carramenha, Thatiana Cappellano e Viviane Regina Mansi, em seu livro “Comunicação com Empregados”, dizem que, ao realizar uma pesquisa de clima, é necessário ir além e fazer uma pesquisa de cultura organizacional. Segundo eles, “a diferença entre estes dois modelos de pesquisa é que a primeira tira um retrato do momento e revela respos-tas do grupo frente à realidade estática, ao passo que a segunda revela os ‘fatores climáticos’, ou seja, o que dá origem à foto do presente”.
Qualquer ferramenta de pesquisa pode ser utilizada para você desco-brir o que está funcionando e o que precisa melhorar na sua empresa.
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É preciso analisar com muito critério quais são as principais dores da
empresa e quais as ferramentas que empresas parceiras poderiam utilizar
para ajudar a sanar essas dificuldades.
RECURSOS HUMANOS
O Survey Monkey é uma plataforma muito simples de ser utilizada e os resultados podem ser mensurados com facilidade. Outro ponto que pode ajudar o RH é a terceirização dos processos de folha e adminis-tração de pessoal. Este tipo de serviço pode melhorar a qualidade final do trabalho de recursos humanos, já que a empresa prestadora é espe-cialista e eficiente naquela atividade. Quando realizada corretamente por uma empresa séria e competente, a terceirização diminui o risco e aumenta a competitividade da empresa.
Hoje, para os principais desafios de Recursos Humanos, já existem ferramentas específicas no mercado que podem auxiliar e facilitar o cotidiano dos profissionais desta área. O uso de uma ou mais des-sas plataformas precisa ser estudado de acordo com a estratégia da empresa, a cultura organizacional e os objetivos do RH. É preciso anali-sar com muito critério quais são as principais dores da empresa e quais as ferramentas que empresas parceiras poderiam utilizar para ajudar a sanar essas dificuldades.
Redes sociais corporativas, serviços de contratação e manutenção de talentos, ferramentas de pesquisa, empresas especializadas em bene-fícios e seguros corporativos, BPO de folha de pagamento, softwares específicos para agilizar fluxos são exemplos de soluções para as neces-sidades do RH que podem ser oferecidas por parceiros que já possuam uma vasta experiência nesses assuntos específicos. Esta opção também ajuda a amenizar possíveis impactos causados por carência nas equipes.
Escolher bem os parceiros, ter suas dificuldades claras e o que é neces-sário ser feito para a gestão de pessoas alavancar o sucesso da compa-nhia, são fundamentais em qualquer planejamento. Elencar quais são suas dores e as medidas para saná-las são o primeiro passo para que seu time entenda, participe e propague sua cultura organizacional.
*O Bestway Group te ajuda a construir e implantar estratégias para Remuneração e Benefícios, Administração de Pessoal e Folha de Pagamento, Comunicação Interna, Recrutamento e Seleção, Desenvol-vimento, Pesquisas de Clima e Avaliações. O grupo tem todas as solu-ções para cuidar dos processos da sua gestão de pessoas com tecnologia própria e atendimento diferenciado, realizado por especialistas técni-cos, jurídicos e estratégicos.
Para contribuir com outras matérias, entre em contato com Glauco Ormond através do e-mail [email protected].
A Lockton Brasil não se responsabiliza pelo conteúdo dessa matéria.
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MERCADO DE INVESTIMENTOS
Chegamos ao final de um ano que deixará saudades para o investi-dor, apesar de todas as complicações políticas e econômicas. A renda fixa apresentou ótimos retornos e riscos relativamente baixos. O IMA-B5+, que mede a rentabilidade das NTN-Bs de longo prazo, apre-sentou rentabilidade de 3,71% no mês, encerrando o ano com um ren-dimento de 31,04%. O IMA-B5, que mede a rentabilidade média das NTN-Bs de curto prazo, teve rendimento de 1,39% e fecha o ano com uma alta de 15,48%. O IMA-S, que mede a rentabilidade dos títulos pú-blicos indexados à taxa SELIC, fechou o mês com alta de 1,10%, acumu-lando um ganho de 13,84% em 2016. O IRFM, que mede a rentabilidade dos títulos pré-fixados, teve alta no mês de 1,84%, fechando o ano com alta de 23,37%.
O IBOVESPA fechou dezembro com uma queda de 2.71%, mas o ganho para o ano de 2016 foi ótimo, acumulando alta de 38,94% em 2016. O dólar – de acordo com o câmbio oficial, PTAX – termina 2016 cotado a R$ 3,2591, uma queda de 16,54% em 2016.
Nos primeiros dias de 2017, nos perguntamos o que o novo ano nos reserva. Essa pergunta nunca é fácil de ser respondida. No entanto, podemos esperar mercados nervosos e rentabilidades piores do que as de 2016.
Já conhecemos os membros do novo governo de Donald Trump. Tudo indica que as relações internacionais dos EUA com a China irão piorar, o que não é bom, pois uma guerra econômica entre as duas potencias pode azedar os mercados e respingar aqui.
As medidas de Trump podem causar aumento de atividade america-na, que é bom para todo o mundo. Mais atividade lá pode se traduzir em crescimento para nós. Por outro lado, o aquecimento da economia norte americana pode gerar mais inflação, principalmente de salários, obrigando o FED (Banco Central Americano) a elevar as taxas de juros, o que não é bom para nós. Como nossa taxa de juros é a maior do mundo, temos espaço para cortes. A dúvida é o tamanho desse espaço.
Europa e Japão devem continuar com economias mornas, sem gran-des mudanças no cenário de 2016. O movimento nacionalista deve cres-cer na região causando uma mudança na orientação política do bloco, mas tudo feito ao ritmo do velho mundo, a exemplo da retirada do Reino Unido.
China é sempre uma incógnita. Até a virada do ano, os indicadores de confiança na economia chinesa vieram marginalmente mais fracos. Entretanto, os primeiros dados publicados esse mês mostram uma eco-nomia chinesa mais forte, com grande influência sobre as ações de empresas exportadoras de commodities. O tema de 2017 é, sem dúvi-da, o relacionamento comercial entre China e EUA. Trump prometeu
ANÁLISE DE MERCADO DE INVESTIMENTOS
LAURO ARAUJO
Com mais de 20 anos de atuação no mercado institucional e 35 anos nos mercados de capitais nacional e internacional, Lauro possui larga experiência em consultoria de investimentos, com foco em planejamento financeiro, avaliação de gestão, montagem de carteiras de investimentos, definição de políticas e estratégia para Investidores Institucionais. Lauro publicou quatro livros sobre investimentos e leciona finanças e investimentos há mais de 20 anos.
maior proteção à indústria local, e terá que implementar algo. Qual-quer medida protecionista terá efeito direto na China, que deve reagir. Seu crescimento depende muito das exportações para os americanos.
O ano de 2016 fica para nossa história como o ano da pior crise que já vivemos. Os desafios se estendem para 2017. Alguns Estados e Municí-pios estão quebrados, o descontrole nos gastos e a queda na arrecada-ção devastou as contas públicas em todos os níveis. O déficit primário do governo central (gastos acima das receitas) foi de R$ 38,356 bilhões em novembro, o pior resultado para o mês desde 1997. De janeiro a novembro, o déficit chegou a R$ 94,158 bilhões. Nos 12 meses encerra-dos em novembro, o déficit somou R$ 154,791 bilhões, o pior resultado desde o início da série histórica do Tesouro Nacional, em 1997.
Estamos vivendo o que os economistas chamam de ciclo vicioso. Me-nos crescimento causa uma diminuição da massa salarial. Com menos dinheiro no bolso as pessoas gastam menos. A indústria (e os serviços) vende menos, causando menos crescimento, que impacta os salários e assim por diante.
Os dados do Produto Interno Bruto, que mede a produção nacional, só serão conhecidos no mês que vem, entretanto espera-se uma queda de 3.5% para 2016. Para 2017, a expectativa é de um modesto crescimen-to de 0,58%, insuficiente para reverter o quadro que vivemos.
A forma tradicional para fazer a economia crescer é incentivar o con-sumo das famílias, empresas e governo, o que Trump promete fazer nos EUA. No Brasil não temos como fazer isso. As pessoas não gastam, pois estão com menos dinheiro e com medo de perder o emprego. Os
PIB em 2017Mediana das expectativas (em %)
1,07Brasil perde
grau deinvestimento
pela S&P
Fonte: relatório Focus/DC. Elaboração: Valor Data
Presidente Dilma Rousse� é afastada pelo
congresso
0,61
Atividadedecepciona
no 3o tri
0,88
0,5816/Dez
30/Jan2015
Mai2016
Set0
0,5
1,0
1,5
2,0
Nov
Fonte: relatório Focus/DC. Elaboração: Valor Data.
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MERCADO DE INVESTIMENTOS
O ano de 2017 será melhor do que 2016, até porque é difícil piorar, mas nossa
recuperação não virá esse ano.
governos (todos), muito endividados, não têm dinheiro para investir em obras públicas (infraestrutura). Alguns estados e municípios estão até sem dinheiro para pagar os funcionários. Sem consumidor, o em-presário não investe. Para complicar ainda mais nossa situação, o clima político nacional é péssimo.
O ano de 2017 será melhor do que 2016, até porque é difícil piorar, mas nossa recuperação não virá esse ano.
SEUS INVESTIMENTOS
Continuamos achando que a renda fixa proporcionará bons ganhos. Nossa taxa de juros está muito alta e a inflação de 2017 deve ser mais baixa, dando espaço para o Banco Central cortá-la. Nesse quadro, os títulos de renda fixa prefixados proporcionam bons resultados para quem pode assumir risco. Mesmo com baixa inflação, a rentabilidade das NTN-Bs deve ser boa.
Com baixo crescimento da economia para os próximos dois anos, a lucratividade das empresas não deve aumentar, diminuindo a atrati-vidade da bolsa.
Portanto, mantenha seu dinheiro na renda fixa e, se você gosta de risco, os títulos prefixados e as NTN-Bs longas devem continuar rendendo bem.
AVISO
Não invista em algo que você não conhece ou não entende. Todo inves-timento tem risco por isso, antes de investir entenda os riscos ineren-tes ao investimento. Rentabilidade passada não é garantia de retornos futuros. Antes de investir em um fundo leia seu prospecto e regulamen-to. Fundos de investimento não contam com garantia do administrador, do gestor, de qualquer mecanismo de seguro ou Fundo Garantidor de Crédito – FGC.
A Lockton não se responsabiliza, nem pode se responsabilizar, pelo re-sultado oriundo do uso das informações disponibilizadas neste artigo. Todo investimento tem risco e seu resultado é incerto.
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ON THE SCALES(Informações legais)
Em votação unânime, a Comissão Especial da Câmara dos Deputa-dos, criada para debater o Projeto de Lei 3555/2004, que estabe-lece normas gerais em contratos de seguro privado, aprovou nesta terça-feira (13) o relatório do deputado Lucas Vergilio (SD-GO). O texto propõe uma série de adequações nas normas que regulam a relação entre empresas e segurados. As alterações aprovadas modernizam a legislação do setor de seguros, reforçando a segu-rança jurídica dos contratos. O substitutivo segue diretamente ao Senado Federal.
O relatório final retirou do PL os artigos 35 e 36, que dispunham sobre os chamados “intervenientes no contrato”. O texto original previa a figura do “agente autorizado de seguro”, uma espécie de preposto das empresas seguradoras, que atuaria na intermediação dos contratos. A regulamentação dessa atividade não continha qualquer amparo legal, sendo que os agentes eram desprovidos de exigências básicas para exercício da profissão.
“O texto aprovado pela Comissão garante o equilíbrio na rela-ção entre todos os agentes envolvidos nos contratos de seguros. Foi revogada uma série de dispositivos do Código Civil, do Códi-go Comercial Brasileiro e do Decreto-Lei 73/66, que já estavam defasados. Essas mudanças foram possíveis após amplo diálogo com entidades representativas do setor, como a Fenacor, a CNseg e o Instituto Brasileiro do Direito do Seguro”, frisou Lucas Vergilio.
O relatório final recebeu ainda a importante contribuição de juristas, dirigentes de entidades sindicais e técnicos nacionais e estrangeiros. As leis que regem os contratos de seguros estão no Decreto-Lei 73, de 1966. Ou seja, um documento que com-pleta 50 anos e contém falhas para os dias atuais. A nova “Lei Geral dos Contratos de Seguros”, como é chamada, impedirá, por exemplo, que uma seguradora se negue a pagar indenização de seguro de vida, após período de carência, sob alegação de doença preexistente.
O texto aprovado evitará ainda mudanças que onerem os con-tratos de seguros, com prejuízos para o consumidor final. No Brasil, são mais de 80 milhões de contratos de seguros vigentes. Em 2015, houve apenas 30 mil reclamações no Procon. Grande parte dessas queixas, mais de 70%, diz respeito a produtos securi-tários distribuídos pelas redes varejistas e empresas de telefonia, sem intervenção direta do corretor de seguros.
Um exemplo da necessidade de atualização está no fato de que, nos últimos anos, 27 países da Europa editaram novas regras para contratos de seguros. “O Brasil, como país de destaque neste setor, não pode se manter de fora deste mercado, que é globa-lizado e precisa estar integrado para que não haja retrocessos”, pontua Lucas.
Fonte: FENACOR, em 14.12.2016.
CÂMARA APROVA LEI DOS CONTRATOS DE SEGUROS
ON THE SCALES
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Não é de hoje que o governo da Califórnia anda preocupado em fazer algo para reduzir os custos da previdência de seus servido-res. Um ano após sua eleição, em 2010, o governador Jerry Brown (Democrata) apareceu em uma audiência de um comitê legislati-vo para defender, junto aos deputados estaduais, a sua proposta de reforma de 12 pontos, lembra hoje o portal do jornal Bakersfield California.
Brown desafiou seus colegas democratas a beber “óleo de rícino” político para que os custos de aposentadoria pública não sobre-carregassem as gerações futuras.
“Nós realmente não temos muita escolha aqui”, disse Brown na ocasião em um tom incisivo.
A estratégia parece ter dado certo, ao menos em parte. Os le-gisladores estaduais aprovaram, no ano seguinte, algumas das propostas de Brown, incluindo a elevação da idade de aposenta-doria para novos funcionários. Mas eles rejeitaram aqueles pontos com maior potencial para criar poupança - notadamente seu plano visando a montagem de um sistema híbrido de aposentadoria para novos funcionários, que combinaria aposentadorias garantidas menores com planos de poupança estilo 401k.
Em vez disso, os deputados optaram por mexer nas margens da reforma. Embora Brown tenha considerado que foi a vitória possível, a verdade é que o pacote de alterações modestas que ele assinou, transformando em lei em 2012, tem feito pouco para retardar o crescimento dos custos de aposentadoria dos servidores.
O que se percebe hoje é que as obrigações do Estado com a
A 14ª Reunião Plenária da Estratégia Nacional de Combate à Corrupção e à Lavagem de Dinheiro (Enccla) anunciou, na noi-te desta quinta-feira (1º), em Natal, as ações propostas para o enfrentamento desses crimes em 2017.
Entre as 11 medidas estão criar instrumentos que façam avan-çar a cooperação jurídica internacional, permitindo a formação de equipes conjuntas de investigação transnacional nas áreas de combate à corrupção e à lavagem de dinheiro; elaborar diagnós-tico sobre a atual conjuntura da utilização de moedas virtuais e meios de pagamento eletrônico e ampliar o compartilhamento de dados para o combate à corrupção e à lavagem de dinheiro.
O secretário nacional de Justiça e Cidadania, Gustavo Marrone, disse que a plenária final legitima todo o processo de construção e de orientações que são feitas na Enccla, tendo todo o escopo para que se reivindique que essas ações sejam implantadas e apro-vadas nos órgãos legislativos. “Esses quatro dias mostraram que
ENCCLA ANUNCIA AÇÕES DE COMBATE À CORRUPÇÃO E À LAVAGEM DE DINHEIRO PARA 2017
CALIFÓRNIA TENTA REFORMAR A SUA PREVIDÊNCIA
Entre as medidas aprovadas consta ampliar o compartilhamento de dados para o combate à corrupção e à lavagem de dinheiro
ON THE SCALES
é preciso continuar trabalhando contra a corrupção, propondo sempre melhorias a esse sistema de prevenção, seja na questão do controle ou legislativa”, disse.
Nos últimos quatro dias, os integrantes da Enccla estiveram reuni-dos em Natal para avaliar os trabalhos desenvolvidos ao longo de 2016 e definir a programação do ano seguinte.
Instituída pelo Ministério da Justiça e Cidadania em 2003, sob a coordenação do Departamento de Recuperação de Ativos e Coo-peração Jurídica Internacional da Secretaria Nacional de Justiça e Cidadania, a Enccla é formada por mais de 60 órgãos dos três poderes da República, Ministérios Públicos e da sociedade civil, que atuam, direta ou indiretamente, na prevenção e combate à corrupção e à lavagem de dinheiro. A estratégia intensifica a prevenção a esses crimes porque soma a expertise de diversos parceiros em prol do Estado brasileiro.
Fonte: Ministério da Justiça e Cidadania, em 02.12.2016.
aposentadoria do funcionalismo deve chegar a US$ 11 bilhões até que Brown deixe o cargo, em janeiro de 2019 - quase o dobro do que era oito anos antes.
Desde que a lei de 2012 passou a ser aplicada aos novos servi-dores contratados,, os governos da Califórnia e dos municípios do estado só viram as suas obrigações aumentarem, ainda que se perceba que tal aumento esteja sendo até 5% menor do que seria se nenhuma reforma tivesse sido feita.
A poupança total proporcionada pela Lei de Reforma das Aposen-tadorias dos Funcionários Públicos, de 2012, é estimada em US$ 28 a US$ 38 bilhões em 30 anos, no caso do principal fundo de pensão do Estado, o Sistema de Aposentadoria dos Funcionários Públicos da Califórnia, e de US $ 22,7 bilhões para o fundo de pensão dos professores.
As economias são uma fração do passivo não financiado dos dois planos - a diferença entre os benefícios devidos aos aposentados atuais e futuros e o dinheiro reservado para pagar por eles. O passivo não financiado do CalPERS é estimado em US$ 93 bilhões. Para o fundo de professores, ele é de US$ 76 bilhões.
O destino do plano de Brown ilustra a profunda dificuldade de controlar os custos da reforma na Califórnia. O desapontamento de Brown é tanto mais difícil de entender quanto tudo parecia ajudar naquele momento: o governador era popular entre os elei-tores, desfrutava de boas relações com sindicatos de emprega-dos públicos e tinha uma supermaioria de seu partido no poder no Legislativo.
Fonte: Diário dos Fundos de Pensão, em 28.11.2016.
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ORGANOGRAMA
MARIANA MITZAKOFF
Bacharel em Ciências Atuariais pela Pontifícia Uni-versidade Católica de São Paulo – PUC/SP. É membro do Instituto Brasileiro de Atuária (MIBA nº 1188) e conta com certificação emitida pelo ICSS com ênfase em Administração.
Possui mais de 15 anos de experiência em Previdência Complementar, tendo atuado em importantes empre-sas do mercado segurador. Mais recentemente esteve à frente da área de governança do maior Fundo Multipa-trocinado do Brasil, ocupando a posição de Diretora de Benefícios da Entidade. Participou de diversos projetos com empresas nacionais e multinacionais voltados para fusão e aquisição (M&A), retiradas de patrocínio, cria-ção e redesenho de planos, seleção de veículo financei-ro, atendimento à normas de contabilidade (IFRS, CVM) e atendimento ao órgão regulador (PREVIC).
Superintendente Atuarial
MARIANA JACOBOVIS NEVES
Advogada (OAB/SP 333.766), formada pela Faculdade de Direito de São Bernardo do Campo, com MBA em Gestão Estratégica pela Escola Paulista de Direito.
Mais de 6 anos de experiência na área consultiva em Pre-vidência Complementar, Direito Societário e Contratual. Especificamente na área de Previdência Complementar, trabalhou como advogada em importantes empresas do mercado segurador, sendo responsável pela condução de processos administrativos de alta complexidade junto à PREVIC, tais como implantação de planos (EAPC e EFPC), alteração regulamentar, alteração estatutária, retirada de patrocínio, incorporação, fusão e cisão de planos, res-posta a fiscalização da PREVIC; participação em processos de M&A e due diligence.
Consultora de Previdência
PRISCILLA SILVA
Atuando há mais de 15 anos em Benefícios, possui lar-ga experiência em Saúde, Dental e Vida.
Com curso em Gestão de Recursos Humanos, em uma de suas recentes experiências realizou um Projeto para Benefícios não seguráveis (Vale Refeição, Trans-porte, Alimentação e Restaurante) que gerou impor-tante Saving ao Cliente, além de melhor percepção do benefício pelos funcionários.
Executiva de Contas
MARIA TEREZA BOADA MÁXIMO PIMENTA
Bacharel em Ciências Atuariais pela Universidade de São Paulo.
Atua há cerca de 4 anos no mercado atuarial atuan-do em projetos de auditoria e consultoria, com passagens por importantes empresas de auditoria. Conta com experiência em projetos para Segura-doras, Resseguradoras, Sociedades de Capitaliza-ção, Saúde e Previdência Complementar, além de atuação em projetos de due dilligence e Enterprise Resource Planning.
Consultora de Previdência
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São Paulo/SPR. Alexandre Dumas, 2200 - 2º andar
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Campinas/SPAv. Dr. José Bonifácio Coutinho Nogueira, 150 – Térreo
55 (19) 3578-1286
Rio de Janeiro/RJR. México, 31 - Conj. 903
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