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agosto/setembro 2011 • A revista N Respostas é uma publicação da N Produções, e objetiva oferecer soluções para o mundo empresarial. Editora-chefe: Renata Araujo, Arte: Leticia Marchini, Diretor Executivo: Jose Paulo Furtado

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produza resultados superiores e surpreenda-se!Nessa edição da N Respostas, estamos focados no desafio que as empresas têm ao identificar a pessoa certa para a vaga dispo-nível. Hoje quero compartilhar com vocês minha visão e o muito que aprendi com meus amigos palestrantes e consultores nesses anos.Para começo de conversa, a maioria das empre-sas contrata rápido e demite lentamente. Deveria ser exatamente o contrário, deveríamos levar mais tempo investigando o candidato antes de contratá--lo e caso a contratação não tenha dado o efeito esperado, demitir o mais rápido possível.Avaliando esse tema, digo sem medo de errar: todos os bons colaboradores que tive deixaram uma marca de profissionalismo e provaram que vestiram a camisa da empresa. Esses continuam crescendo em suas carreiras, fazendo diferença e modificando o ambiente à sua volta em outras or-ganizações. Atitude das pessoas comprometidas, elas se colocam à disposição da empresa e traba-lham sem pensar apenas em dinheiro, fazem o que têm que fazer e muitas vezes fazem além da expec-tativa dos seus líderes. Resumindo, essas pessoas são boas de resultados.No outro lado da moeda existem os que não ves-tem a camisa da empresa, acham que a empresa faz menos por eles, são os “injustiçados profissionais”. Esses estão esperando uma melhor empresa, o mo-mento ideal, o aumento salarial, o reconhecimen-to, o maior cargo, melhores benefícios e somente aí eles serão profissionais exemplares. Para eles, o network (rede de contatos) não funciona. Isso pre-

cisa ser explicado – rede de con-tatos só serve para quem é bom, quem é ruim de serviço é melhor ninguém conhecê-lo. Nunca vi um empresário ou sequer um lí-der falar: “vamos chamar aquele colega para trabalhar aqui, ele é fofoqueiro, trabalha mal, sempre reclama do salário, chega atrasa-do, mas acho que aqui ele vai dar certo...” Parece piada, mas eles

estão em maioria nas organizações. Resumindo, essas pessoas são boas de desculpas.E você, caro leitor, é bom de resultado ou bom de desculpas? Ou está esperando chegar na empresa certa, com salário ideal, para começar a ser o pro-fissional competente e valorizado? Se ainda não é, então pare de sonhar e mãos à obra. Esse sonho vai se tornar realidade quando começar a produ-zir resultados superiores. Infelizmente, no mundo dos negócios não valemos apenas pelo que somos, e sim pelo que produzimos, tudo isso, é claro, ves-tido com a camisa da sua empresa. Pode acreditar, sua empresa é o melhor lugar do mundo para você mostrar quem realmente é, e do que é capaz. Fazendo isso tenho certeza que irá se surpreender com o que as empresas irão fazer para manter você onde você está.

Um abraço e muito sucesso!

twitter.com/[email protected]

José Paulo FurtadoDiretor da Revista N Respostas

Caro leitor,

Você é bom de resultados ou de desculpas?

Carta ao LeitorN Palavras

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www.nrespostas.com.br4 NRespostas

N Respostas é uma publicação da N Produções

Diretor-Executivo:José Paulo Furtado

Direção de Arte:Letícia [email protected]

Editoração:Letícia Marchini

Editora-ChefeRenata Araú[email protected]

Jornalista responsável:Cid Furtado Filho DRT DF 1297

Revisão:Denise Goulart

Fotografia:Telmo Ximenes

Reportagem:Renata Araújo

Colaboradores desta edição:Lupércio Hilsdorf • Janete Vaz • Pedro Mandelli • Eduardo Ferraz • Rodrigo Cardoso • João Carlos Martins • Prof. J. W. Granjeiro • Homero Reis • Mario Sergio Cortella • Roberto Shinyashiki

Diretora Financeira:Ana Paula Abí[email protected]

Diretor Comercial:José Paulo [email protected]

www.nproducoes.com.br

Envie seus comentários, sugestões, informações, críticas e perguntas:

SHCGN 704/705 Bl. E nº 17 Ed. M.ª Auxiliadora sala 401 CEP 70730-650 Brasília-DFTel/Fax: 61 3272.1027

e-mail: [email protected]

Como anunciar: 61 3272.1027 de 2.ª a 6.ª, das 9 às 18h [email protected]

A N Respostas não se responsabiliza pelas ideias e opiniões emitidas nos artigos assinados.

Tiragem: 20.000 exemplares. Impressão: Gráfica Piloto - Goiânia

[email protected]

Despretensiosamente, peguei on-tem um exemplar N Respostas na frente de um bar em Brasília. Gos-to de inteirar-me de assuntos di-versos, que compõem as atividades do homem. Para minha surpresa, comecei a ler a referida revista (Nº 16 – junho/julho 2011) e deparei--me com temas da maior relevância para a construção de uma socie-dade com base na ética, na meri-tocracia, na colaboração. Temas como profissionalismo, relações humanas, marketing foram trata-dos de forma clara, dando ao lei-tor oportunidade de refletir sobre seu comportamento no dia a dia.

Aspectos de nosso cotidiano que às vezes carregamos no subconscien-te, mas que é necessário que sejam trazidos às nossas mentes, que es-tejam sempre vívidos em nós, para que possamos crescer como pessoa, e ser parte de um ciclo de compro-metidos com um hoje e um ama-nhã melhor de uma nação, de que tanto nos orgulhamos e que é tão vilipendiada por tantos.

Parabéns à sua equipe,

Maurício Carvalho de OliveiraEngenheiro AgrônomoFiscal Federal Agropecuário

Leitor

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Capa

SeçõeS

CoLuniStaS

14. NEGOCIAÇãO - Lupércio Hilsdorf Quer negociar melhor?

16. RECuRsOs HumANOs - Janete Vaz Gerir um negócio é, antes de tudo, gerir pessoas

22. VENdAs - Rodrigo Cardoso seu cliente pode pagar mais

30. COmpORtAmENtO - Eduardo Ferraz seja raro e valioso

32. CuLtuRA - maestro João Carlos martins país sem cultura é país sem ideais

36. FuNCIONALIsmO púbLICO - prof. J. W. Granjeiro Máquina pública: déficit

Índice

10. Recursos Humanos - “Quem sou eu?” Ajude seu colaborador a responder a esta pergunta

18. pEdRO mANdELLI Além da hierarquia

26. RObERtO sHINyAsHIkI dicas de campeão

34. HOmERO REIs pergunte ao coach

38. mARIO sERGIO CORtELLA Filosofando

03. N pALAVRAs

07. ENtREVIstA pedro mandelli

20. N FLAsHEs Quem passa pelos eventos da N produções

24. EtC. Entretenimento, trabalho, casa

28. ECO NOtíCIAs

29. N AtIVIdAdEs

Ano IV • Nº 17 • agosto / setembro 2011

ReSpoStaS

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Entrevista

O brasil pode ter seu crescimento prejudicado por falta de pessoal qualificado?Sem alarmismo, nós vamos crescer bem. A volumes não chineses, mas vamos crescer bem. E precisaremos ter a cabeça do empresariado cada vez mais orientada para desenvol-ver seus próprios recursos. Investir mais pesado nisso e ter um pouqui-nho mais de gente adicional. Porque a hora que você trabalha justinho, justinho, o custo da falta é maior do que você ter dois. Nós vamos sele-cionar melhor, preparar melhor a pessoa antes de ela ir para a operação e vamos crescer um pouquinho a fo-lha de pagamento para que o custo da ausência não seja sentido dentro dos resultados.

Esse movimento exige que nas empresas existam pessoas preocupadas com a gestão de pessoas. Quais são os principais erros cometidos pelo RH? O RH nos últimos 20 anos foi a área que mais se modificou e se ajustou, que mais buscou. O RH nunca vai “chegar lá”, porque quando tá per-tinho, o lá muda de lugar. Ele tem que buscar sensíveis saltos na ante-cipação à falta de pessoas e ele não está conseguindo isso. É preciso que haja um programa que integre a pes-soa aos valores da organização, ao nível de conhecimento da organiza-ção antes que a pessoa vá trabalhar e ele não consiga fazer isso também. As políticas de retenção no que diz respeito a bônus, a aprendizagem,

estão ainda muito soltas. Não estão funcionando como verdadeiras alge-mas para segurar as pessoas. Eu acho que essas são as principais coisas. O resto acho até que está caminhando bem.

Os erros têm sido cometidos exatamente onde há maior dificuldade...Se você volta a economia para cres-cer 2%, não temos problema, por-que aí o mercado fica entupido de gente e gente boa. Esses problemas aparecem mais fortemente porque estamos crescendo a pelo menos o dobro do que se crescia há 5, 6 anos.A gente não pode se esquecer de que nos próximos 10 anos, além de cres-cer, vamos ter esse pessoal que hoje está com 15, 16 anos trabalhando na

Consultor na área de mudança organizacional, pedro mandelli é um dos maiores especialistas em desenho e condução de processos de mudança em organizações. É professor da Fundação dom Cabral nas áreas de modelos de organização, processos de mudança, liderança e desenvolvimento de pessoas, tanto nos programas nacionais quanto nos internacionais. Eleito um dos professores mais queridos de programas de mbA do país, mandelli colabora como articulista em revistas de negócios da Editora Abril e, desde o último mês de junho, é colunista da N Respostas.

por Renata Araújo

PedroMandelli

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empresa, sem nunca ter ouvido não em casa. E como é que os chefes vão lidar com a ansieda-de, a volúpia e os desejos desse pessoal? Com um outro agra-vante: a população intermediá-ria, com 30, 40 anos hoje, está fazendo mais receita do que fa-zia há 20 anos. Daqui a 10 anos, essa turma estará com 50, 50 e poucos anos, questionando: E aí? Eu faço o que aqui? Eu que-ro desafios! As organizações terão que se repensar. Elas não vão crescer na mesma velocidade que as pessoas vão crescer. Vai sobrar gente, gente preparada.

Então não vai faltar gente?Falta no curto prazo, mas quando as empresas reagem positivamente...Em 10 anos se tem uma massa de jo-vens que vai querer desenvolver de forma constante uma carreira rápi-da, que hoje não é tão consistente as-sim. E tem uma outra massa, a de 35 a 45 anos, que vai falar “Escuta, eu quero desafios!” Porque a vida ficou longa. A turma não pensa mais em aposentar. Pensa em qualidade de vida. Pensa em equilibrar o trabalho e a vida.

Então, o que fazer para manter esse pessoal motivado e produzindo bem? Quais seriam as ferramentas mais eficazes para solucionar a dificuldade na retenção de talentos na empresa?A grande ferramenta de retenção é: valor que eu recebo e valor que eu tenho. Quanto eu valho e quanto eu ganho. Então, quando a empresa investe em programas para fazer a pessoa valer mais, ela retém. Quan-

do ela dá mais valor à pessoa, valor efetivamente, dinheiro no caixa, ela retém. O segredo está nessas duas coisas. Ora um acelera, ora a outra acelera. Mas esse é um instrumen-to regulador da retenção. Está tudo em torno de valor. As pessoas, hoje em dia, não querem ser empregadas, elas querem ter valor, dentro ou fora da organização. Se ela não recebe valor, ou sente que vale mais, ela está fora! A perda de pessoas é um custo altís-simo para o RH. O desafio de você repartir o resultado é um desafio muito forte. A gente já reparte, mas ainda não é dentro da expectativa que se tem. Tratar as pessoas de for-ma e jeito diferente. As diferenças de tratamento são muito poucas. Tem a questão de repartir, tem a questão de reconhecer, tem a ques-tão do treinar. Você não precisa trei-nar todos, você treina aqueles que lhe interessam.

O que impede que as pessoas atinjam a alta performance na empresa?Qualidade do chefe. Qualidade de quem gerencia a equipe é sempre um fator que pesa muito nisso. O duro é

que, às vezes, a pessoa que gerencia vem de formação eminentemente técnica e entende que ele tem que ser a solução para tudo. Ela acaba solapando a criatividade do próprio time. Acaba solapando a iniciativa. É como se você pegasse um filho que não sabe escrever e escrevesse por ele. Ele nunca vai aprender a escrever assim. Você tem que de-senvolver a equipe, além de fazer com que ela cumpra suas metas. Isso requer um conjunto de técni-cas e a maioria das pessoas dirige equipe pelo que aprenderam na

vida e não porque têm técnica para desenvolver o time.

mesmo aqueles que têm conhecimento técnico?É que eles não têm conhecimento técnico em como dirigir equipes. Eles têm conhecimento técnico em engenharia, medicina, metalurgia, contabilidade, finanças. Mas aí tem gente em torno disso. Como é que faz gente fazer as coisas? Você pode fazer dando ordens. Mas aí elas vão sendo diminuídas. Ao invés do líder descer para ajudar a equipe a fazer, ele tem que fazer a equipe subir para ajudar a gerenciar. Essa é uma virada importante e mostra a quali-dade do chefe.O segundo ponto é que se um líder desenvolve bem a sua equipe, é sinal que começa a ter gente boa; e gente boa requer oportunidades. É preciso abrir oportunidade. Às vezes, um líder lidera bem e não tem opor-tunidades... E chefe só tem um na-quela área. Então, quando a pessoa começa a se sentir perto do teto, ele vai buscar espaço. A empresa precisa ter política para isto: crescer, rodar o pessoal, mudar de função, mudar

“As pessoas, hoje em dia, não querem ser

empregadas, elas querem ter valor.”

[entrevista]

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de área. Mudar! Se começa a passar do ponto, você perde a motivação.Acho que tem a qualidade de chefe e tem o fato de as empresas não sa-berem aproveitar muito bem as pes-soas. Para se ter alta performance é preciso que se tenha mais espaço, se-não a empresa acaba provando para as pessoas que não vale a pena.

Onde está a competição mais acirrada? Entre os colegas ou entre as empresas?Sem dúvida entre as empresas. Se ela não dá retorno, o negócio fecha ou é vendido. Mas para se avaliar o sofrimento é preciso estratificar. O topo sofre o tempo todo. A média gerência sofre muito. O piso às ve-zes não tem consciência do nível de competitividade que se precisa ter.Essa é a diferença entre ser dono e ser funcionário. Ele fica meio amor-fo. Ouve as notícias, lê, mas nem sempre consegue formar um cená-rio como a alta gerência, por falta de informação, que o permita formar este quadro. Agora, o topo não, este está exposto o tempo todo...

Como e onde se aprende a empreender?Existe uma combinação do que você é, como vem de berço, e o que você aprende. Empreen-dedorismo se aprende, se estu-da. Mas existe também um fato muito importante, que é o mo-mento em que você precisa em-preender. Ou pela sua própria ansiedade, por você estar num momento na sua vida que você grita que precisa dar um salto, ou você está num ambiente que é bastante propício para isso.

Tem uma questão de contexto.Quando junta as características de personalidade, um bocado de aprendizado e um contexto viável, a pessoa realmente empreende. Ela vai empreender e vai errar. Mas cada vez que ela erra, ela vai acertar um pouco. E na hora que ela con-segue fazer o primeiro acerto, que ela faz uma coisa que dá mais certo que errado, ela toma gosto e segue empreendendo. Tem gente que não gosta. Tem gen-te que não gosta por personalidade, não precisa pelo momento e não sabe porque não aprendeu. Portan-to, não vai empreender. Tem gente que gosta por caráter e personali-dade, aprende e, pela experimenta-ção, toma gosto.

O que deve nortear o empresário no crescimento do negócio dele?São três pontos. Um tripé interes-sante. O 1º é o fluxo de caixa na mão. O pequeno empresário não pode fazer loucura porque ele per-de dinheiro fácil. Os pequenos ne-gócios são muito vulneráveis à falta

de capital de giro. É preciso saber o básico sobre o fluxo de caixa e, se possível, visitá-lo 2 vezes ao dia. É o foco em sobreviver. O pequeno empresário precisa primeiro pôr o pé sólido no sobreviver. Depois, quando ele sentiu uma certa soli-dez, sentiu o fluxo ficando positivo por um tempo maior, ele precisa crescer, para reduzir a vulnerabi-lidade dele. E crescer é dolorido. Para crescer é preciso jogar algu-mas amarras fora. Algumas pessoas que lhe ajudaram até aquele mo-mento, talvez não lhe sirvam um pouco mais à frente. O local que você gostaria talvez não seja mais o ideal. Filho pequeno, problema pequeno. Filho grande, problema grande. Crescer não pode ser um ato afoito. Tem que ser um ato de muito juízo para você não corrom-per o sobreviver. Tem gente que na tentativa de crescer mais rápido compromete o sobreviver e que-bram.Depois que você conseguir sobrevi-ver e começou a crescer, você tem que ter garantias de que seu negó-cio vai ser próspero. E aí é preciso, efetivamente, de estratégia. Estra-tégia de parcerias, de você desen-volver redes de fornecedores, redes de clientes, redes de parceiros. Buscar tecnologias diferentes. Aí, é prosperar. Aí, a sua cabeça já está livre da receita de curto prazo e da receita que aquilo dá. Tem que so-breviver, que crescer e prosperar. Esses são os três pilares da filoso-fia básica que se aplica a pequenos, médios e grandes negócios. “Ao invés do líder descer,

para ajudar a equipe a fazer, ele tem que fazer

a equipe subir para ajudar a gerenciar. ”

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“Quem sou eu?”

por Renata Araújo

ter a pessoa certa no lugar certo é uma circunstância que depende de variáveis relacionadas tanto à empresa quanto ao próprio indivíduo. Hoje, e cada dia mais, é necessário que as organizações se preocupem em desenvolver gestão de pessoas com um olhar sistêmico. É preciso convergência de interesses. É necessário, inclusive, que exista uma coincidência cronológica, pois a verdadeira busca deve ser pela pessoa correta, no lugar ideal e na hora exata.

Ajude seu colaborador a responder a esta pergunta.

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Uma boa contratação não significa tão somente trazer para o quadro de fun-cionários o portador de um currículo satisfatório para a função. O trabalho do RH não deve ser limitado à execu-ção de processos de recrutamento, se-leção e treinamento, por mais impor-tantes, eficientes e eficazes que sejam. Deve preocupar-se em conhecer pro-fundamente as estratégias da empresa e acompanhar suas metas. Quanto mais o responsável pelo departamento de re-cursos humanos participar das discus-sões estratégicas e mais ele souber das políticas da empresa, mais po-derá colaborar com os negócios.Valores, missão e visão com-põem a alma da empresa e de-vem ser e estar incorporados em todos os seus colabo-radores e não apenas ex-postos em um banner na recepção. Também as pessoas que fazem a empresa têm seu modo de ver o mundo, seus valores, planos e objeti-vos. A sintonia entre os sonhos corporativos e indi-viduais é um enorme desafio e ingrediente indispen-sável na receita do sucesso. Slogans como “Vem ser feliz!” e “Tire seus sonhos da gaveta”, do Magazine Luiza e do Laboratório Sabin, duas das empresas que figuram na lista das melhores empresas para se traba-lhar, são exemplo disso. Convites como esses levam os colaboradores a enxergarem suas organizações

como um veículo para que atin-jam seus objetivos pessoais. É este o pulo do gato.Em geral, quando se inicia a vida profissional, o primeiro objetivo é adquirir independência finan-ceira. O jovem se preocupa mais com o fato de estar empregado do que com a função que irá exer-cer. Com o tempo, a busca pelo crescimento financeiro tende a guiá-lo para onde consiga melhor remuneração e cobra dele dedica-

ção à qualificação profissional, na área em que vem atuando. Quando se dá conta, está preso a inúmeros compro-missos, trabalhando em uma área que já nem sabe se gosta. Compreender “porque a gente é do jeito que a gen-te é” facilita o processo de adequação entre a pessoa, suas atuações e seus re-sultados, conforme esclarece Eduardo Ferraz, em seu livro intitulado por

esta frase. Segundo Clovis de Barros Fi-lho, Professor de filosofia e ética da Universidade de São Paulo – USP, “existe uma adequação en-tre a natureza e o gosto pelas ati-vidades. Quando você faz aquilo que corresponde ao que você é, você gosta de fazer.” Esse racio-cínio, baseado no “lugar natural” proposto por Aristóteles, suscita o questionamento sobre estar ou não no lugar certo. “Sentir-se fe-liz é um indicativo importante, pois a tristeza indica que não es-

tamos vivendo no lugar que nos convém.” O economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor de empresas e profundo pesquisador do Comportamento Humano, Carlos Hilsdorf, con-sidera que imprimimos nosso estado de espírito em tudo o que fazemos e que “o significado, o senso de missão, a construção no novo, do belo e do melhor permeiam as melhores realizações da humanidade em todas as áreas.” Para ele, a maneira como fazemos as coisas e a qualidade dos resultados que obtemos depende das razões que nos levam a fazê-las, do nosso grau de entusiasmo e paixão ao realizá-las.Quem são as pessoas que fazem a organização? O profissional de RH, verdadeiramente interessado no desempenho mais completo de sua função, precisa trabalhar para conquistar credibilidade da alta di-reção e de cada um dos colaboradores. Deve estar capacitado para orientar o direcionamento das atua-ções. O sucesso da empresa não é restrito ao produto ou serviço que oferece. É feito por suas pessoas e seus talentos particulares. A gestão desses talentos pode e deve ser um catalisador para as ações corporativas.

Capa

“A sintonia entre os sonhos

corporativos e individuais

é um enorme desafio e

ingrediente indispensável na receita do

sucesso.”

“sentir-se feliz é um indicativo

importante, pois a

tristeza indica que

não estamos vivendo no

lugar que nos convém.”

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Na busca pela melhor performance, pela retenção de talentos, pela permanência no emprego, por desenvolver a missão almejada, quer seja por parte da empresa, quer seja particularmente pelas pesso-as que a formam, a convergência de valores é peça fundamental. Para o consultor e especialista em de-senvolvimento humano, Eduardo Shinyashiki, ter a missão pessoal claramente definida é de fundamental importância para o profissional que deseja ser bem sucedido. Isso possibilita que ele busque fazer parte da equipe de uma empresa que, por afinidade, lhe permita sentir-se realizado. Quem não tem sua mis-são particular bem delineada, com o tempo não se sentirá bem adaptado em nenhum lugar. Não pro-duzirá tudo o que poderia. Não enxergará sentido no que faz. Daí a clara definição de valores, visão e missão ser tão importante tanto para as empresas quanto para seus colaboradores: para que possa haver convergência. O máximo desenvolvimento de ambos está intrinsecamente ligado. Segundo o consultor, o profissional não identificado afetivamente com a organização em que está inserido, por melhor qualificado que seja, nunca será a pessoa certa no lugar certo. Gerir pessoas estrategicamen-te dentro de uma organização pressupõe incentivo à reflexão e ao autoconhecimento. O questionamento socrático (técnica baseada na maiêutica de Sócrates, que levava seus discípulos a reflexões profundas por meio de perguntas simples) é de extrema importân-cia para promover o perfeito encaixe do profissional com a função mais adequada a ele e deve ser ferra-menta constante no repertório dos responsáveis pela disposição dos talentos nos cargos e funções existen-tes na organização.A variável timing, como costumei-ramente se usa definir a sensibilidade para perceber o momento oportuno, não pode de maneira alguma deixar de ser reconhecida como importan-te influenciadora no perfeito ajuste profissional/função. Ser conhecedor do momento em que os negócios da empresa se encontram, dos projetos que estão sendo desen-volvidos, da distância entre os resultados al-

cançados e as metas a serem atin-gidas são de grande valia na hora de alocar talentos. Também o momento pessoal do sujeito a ser lotado deve ser co-nhecido e avaliado. Alguém que tenha planos, por exemplo, de se casar em breve e mudar de cidade, por mais capacitado que seja para gestão de implantação de proje-tos, pode não ser a pessoa ideal para assumir a instalação de uma nova filial ou o lançamento de um novo produto. O desencon-tro de timing nessa circunstância talvez não impeça o andamento desse processo, mas o desconhe-cimento dessa particularidade talvez sim.Quem for “mexer as peças” de-verá valer-se de um olhar sistê-mico, enxergando cada cargo, atividade, pessoa, produto, ser-viço ou resultado como parte da engrenagem que move a organi-zação rumo ao cumprimento de suas metas. Nesse sentido, a atuação como líder coach é cada vez mais valorizada. Os líderes atuais devem, além de criar contextos favoráveis, assumir a postura daquele que ajuda a crescer, pensa junto, reflete junto.Quem é você? Aonde você quer chegar? Qual é o seu “lugar natural”? São questões que, apesar da aparen-te simplicidade, dificilmente são respondidas. Provo-

cam forte angústia e, talvez por isso, sejam deixa-das de lado, como se não tivessem importância. No cotidiano corrido em que vivemos, mais fácil é ignorar essas provocações que incomodar-se com o duro exercício de respondê-las. Acaba-se vivendo desorientadamente, como Alice, clássi-

co personagem de Lewis Car-roll, correndo atrás de um coe-lho sempre atrasado e orientada pelo Gato Sorriso, que lhe diz: “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.

“Quem não tem sua missão particular bem delineada, com o tempo não se sentirá bem adaptado em nenhum lugar.”

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Inúmeros são os fatores que concorrem para o su-cesso das negociações. Profissionais bem prepara-dos, competentes, com uma boa postura, podem conseguir ótimos resultados nessa atividade que en-volve quase todos os tipos de profissões, mas é fun-damental para empresários, gerentes, vendedores, compradores e muitos outros que mantém contato com o público.Para negociar bem, antes de tudo, é necessário defi-nir claramente os objetivos e saber das expectativas da outra parte. Um ditado, creditado aos árabes, diz: “jamais negocie com desconhecidos”. Portan-to, identificar o estilo do outro e perceber como ele negocia pode ser determinante para se atingir os objetivos. Por essas razões, é necessário levantar

informações, analisá-las e planejar como conduzir estrategicamente os contatos e as reuniões com a outra parte.O bom negociador atua com ética, respeito e consideração. Ele sabe in-fluenciar o pensamento do oponen-te, mas valoriza sua participação no debate. Ao mesmo tempo em que mantém seus próprios interesses,

não menospreza nem impede que o outro alcance o que almeja. Agindo assim ele consegue compa-tibilizar os objetivos das partes. O negociador efi-caz nunca é imediatista, ele sabe que “benefícios de curto prazo podem levar a danos no longo prazo”. Por isso, imagina os desdobramentos das decisões a tomar e encaminha a negociação para um resultado ganha-ganha. Isso reduz os riscos que podem ocor-rer durante da fase de implementação do acordo. Se você, leitor, quer negociar melhor, desenvolva sua visão de repercussões. Antes e durante a reu-nião, pergunte-se: “Como poderão ficar as coisas se o acordo for fechado?”. Em busca da melhoria de sua performance, procure novas maneiras de elevar sua competência e desenvolva habilidades específi-cas para lidar com as duas variáveis presentes em qualquer negociação: o negócio e o relacionamento – substância e relações. “Substância” é aquilo que está sendo negociado; “relações” é o processo de in-teração entre as partes. É necessário que você esteja preparado para lidar com pessoas em situação de pressão, e que use de criatividade para encontrar alternativas de acordo que sejam aceitáveis e conve-nientes para os dois lados.Em muito pode ajudá-lo nessa tarefa o conhecimen-

“para negociar bem, antes de tudo, é

necessário definir

claramente os objetivos e saber das

expectativas da outra parte.”

Responde:

Lupércio [email protected]

?

!

Pergunta:Guilherme Taffner

Engenheiro Civil

Neg

ocia

ção

Quer negociar melhor?

Quero aprimorar minha capacidade de negociação e otimizar meus resultados. O que devo fazer?

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15NRespostasagosto\ setembro 2011

to da metodologia da negociação, ou seja, como se estrutura o processo de negociar. Essa metodologia nos ensina a utilizar: informações, tempo e poder. “Informação” é tudo aquilo que reduz incertezas. “Tempo” tem a ver com a forma mais adequada de mobilização à mesa durante os debates (falar ou calar, pressionar ou resistir). Trabalhar com informações em uma reunião significa argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar e fazer novas propostas ou contrapropostas. Para fazer isso, é necessário usar o fator tempo para se fortalecer, não desgastando as informações que se possui e usando-as na hora cer-ta, no momento oportuno. É, portanto, a utilização adequada das variáveis tempo e informação que gera o poder de negociar.Além do domínio das técnicas de negociar, você deve ampliar o conhecimento sobre a natureza humana, sobre como as pessoas agem e reagem nos debates. Quais são os fatores de aceitação e de rejeição que podem influenciar suas decisões. Procure perceber

e analisar atitudes, ações, reações, sen-timentos, pensamentos, emoções do interlocutor. Aprenda também a lidar com as susceptibilidades das pessoas, evitando o confronto direto e procu-rando se comunicar de maneira har-moniosa com o oponente. Para negociar melhor, tenha em mente

que, de modo geral, as pessoas defendem seus inte-resses, pretendem aumentar seu poder de barganha e, quando pressentem, tentam evitar conflitos; tudo para levar a negociação a bom termo. Portanto, aprenda com cada nova situação. Busque a excelên-cia. Desenvolva seu potencial constantemente. Inove sempre e enfrente as situações com coragem. Invista em seu talento e amplie o seu repertório de “saídas” para situações difíceis adquirindo um “jogo de cintu-ra” que lhe permita estar no comando sempre, mes-mo quando aparentemente não está.

Lupércio Arthur Hilsdorf é palestrante, especialista no tema negociação e vendas. • www.luperciohilsdorf.com.br

“O negociador eficaz nunca é imediatista, ele sabe que

‘benefícios de curto prazo

podem levar a danos no longo

prazo’.”

melhor?

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Identificar os ingredientes para cumprir esta receita é um trabalho que leva tempo e, de certa forma, leva a um caminho cheio de riscos, erros e acertos. O Laboratório Sa-bin foi fundado em 1984, com apenas três colaboradores. Mesmo não conhecendo, te-oricamente, os passos e métodos da gestão de pessoas, ao entrarmos em contato com o mundo da administração percebemos que nossa missão e objetivos emergiam de uma cultura baseada no respeito à pessoa huma-

na (colaborador ou cliente).Hoje, mais de 20 anos depois, cole-cionamos histórias, vitórias e sonhos realizados. Nessa trajetória, temos sido desafiados, preferindo sempre sair de uma posição cômoda para dar passos novos, maiores e mais ousados. Gerir um negócio é, antes de tudo, gerir pessoas e, para isso, é preciso conhecê-las, saber de seus sonhos e

aspirações. Precisamos também perceber o momento de dar feedback e utilizar seu po-tencial, habilidades e conhecimento.Um verdadeiro líder reconhece a potenciali-dade e os limites de seus liderados, sabendo trabalhar cada uma de suas características. Para isso, entendemos que é preciso conhe-cer as origens, a história e a família de cada um, fatores importantes no acolhimento ao novo colaborador. O que sua história nos diz? Certamente ficará mais fácil perceber se o perfil dele se encaixa nos objetivos e na missão da nossa empresa.Abolir o termo “funcionário”, e atribuir aos que participam conosco do crescimento do Sabin o título de “colaboradores”, é uma forma de fazê-los entender que precisamos nos unir no desejo de construir nossas vitó-rias, sem ignorar que o sucesso de cada um contribui de forma direta para todas as re-alizações. Nossa metodologia de gestão está

Responde:

Janete Vazsócia-proprietária Laboratório sabin

?

!

Pergunta:Paula Fróes

psicóloga e professora

“O gestor que não sabe ouvir e dizer com clareza

o que espera de seus

colaboradores está fadado

ao insucesso.”

O que faz de uma empresa um bom lugar para trabalhar?

gerir pessoasantes de tudo,

Gerir um negócio é,

Recu

rsos

Hum

anos

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17NRespostasagosto\ setembro 2011

focada no “desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e come-morar”.Mas, voltando à possível receita para tornar a empresa um bom lu-gar para se trabalhar, um item fun-damental é o diálogo. O gestor que não sabe ouvir e dizer com clareza o que espera de seus colabo-radores está fadado ao insucesso. Dialogar implica também ouvir, respeitar o tempo da espera e apos-tar na clareza e transparência da conversa. Nenhum colaborador pode adivinhar o que o gestor espera dele, se ele próprio não deixar isso claro.Em nossa empresa, mensalmente reservamos um tempo para ouvir os colaboradores numa espécie de “roda viva” – qualquer um pode fazer perguntas diretas à diretoria.Para garantir um bom ambiente na organização, é fundamental a escolha de quem vai colaborar nesse processo. Uma empresa não pode ser, por si mes-ma, um bom lugar para trabalhar. É preciso haver um desejo coletivo de transformação do ambiente. Motivar os colaboradores nesse sentido é um dos papéis do líder. Entretanto, tenho clareza de que eles não estão ali para realizar os sonhos da empre-sa, mas para trabalhar por seus próprios ideais. Para motivar os gestores, costumo dizer que se, em seis meses, eles não acrescentarem uma linha em seus currículos, algo está errado e precisa ser revisto. O desenvolvimento profissional é uma das práticas mais fortes e mais valorizadas pelos colaboradores em nossa empresa. Nossa política de incentivo aos estudos gera um retorno significativo.Motivar o colaborador, com bolsas de estudos e flexibilidade de horá-rio, a investir no co-nhecimento, não é um gasto, mas um inves-timento nas pessoas, nos seus sonhos e conquistas pessoais. E isso se reflete no trabalho, com me-

lhoria de produtividade.Nosso pensamento é claro quando desafiamos os colaboradores e os motivamos a buscar o crescimento humano e profissional. Primeiro, os capacitamos, e depois os confronta-

mos. O reconhecimento ao esforço de cada um de-les eleva sua autoestima e promove sua realização. Todos os benefícios de nossa política de desenvolvi-mento fazem parte do ato de recompensar. Assim, celebramos juntos as conquistas de cada um, reafir-mando sempre que os benefícios estão associados ao seu empenho e responsabilidade com a missão que lhe foi confiada.Além de todo o investimento no conhecimento, que faz parte de nossas metas, colaboramos ainda na promoção da qualidade de vida dos colaborado-res e seus familiares. O caminho escolhido para a gestão de pessoas no Sabin é simples, mas cheio de desafios e compromissos: cuidar de quem trabalha conosco. Essa é a nossa receita de um bom lugar para trabalhar.

“O reconhecimentoao esforço de cada

um deles eleva sua autoestima e promove sua

realização.”

Dra. Janete Vaz é sócia-proprietária e diretora Executiva do Laboratório sabin de Análises Clínicas. Farmacêutica e bioquímica, pós-graduada em Gestão Empresarial pela Fundação dom Cabral.Implantou o sistema integrado de gestão da qualidade responsável por re-sultados que tornaram o sabin reconhecido nacional e internacionalmente.

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www.nrespostas.com.br18 NRespostas

A vida organizacional moderna esta reche-ada de competitividade, permeada por músculos fortes para concorrer em um

mercado no qual todos, de dentro e de fora do país, vêm buscar clientes e mais clientes em seu território. De uns tempos para cá, começou tam-bém a competição por gente, ou seja, as empresas precisando crescer e romper as barreiras dos com-petidores buscam gente para competir, ou seja, gente preparada e disposta a encarar esta competi-ção continuada e crescer dentro dela.Quais os focos que as organizações devem per-

seguir para segurar ao máximo es-tas pessoas? O que deve permear este ambiente de trabalho no qual as pessoas queiram dar o máximo de si para a empresa enquanto estiverem por lá? É fundamental que as empresas criem um ambiente que estimule a atuação de alto desempenho dos funcionários.

Existem cinco pontos importantes para isso:1.Geração de confiança – Quando há pouco controle e mais confiança, a tendência é que a maioria das pessoas se sinta mais segura e gere melhores resultados.2.Construção de senso de justiça – Quan-do o objetivo é conseguir alto desempenho, é fundamental reconhecer positivamente o que as pessoas fazem.3.Elevação e sustentação do humor – Não cultive o “palhaço do mal” na empresa, o bom humor é uma importante arma para tornar o ambiente agradável.4.Valorização do relacionamento – É me-lhor que as pessoas gostem de gente e de se rela-cionar, pois quem gosta de pessoas, fala gerando energia positiva.5.Construção de significado – Descubra quais são as moedas de troca das pessoas. Se elas preferem dinheiro, aprendizado ou conforto.

“É fundamental que as empre-sas criem um ambiente que

estimule a atu-ação de alto de-

sempenho dos funcionários.”

Embarcandona organização

competitiva!

Além da hierarquiape

dro

Man

delli

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19NRespostasagosto\ setembro 2011

É fundamental que as empresas estimulem e busquem garantir o desempenho de alto desempenho, mas os profissionais também preci-sam desenvolver algumas capacida-des que melhorem seus resultados:

1.Capacidade de diagnosti-car – Descubra qual é a estratégia da empresa e quais são as metas de curto, médio e longo prazo. É obri-

gação da empresa deixar isso claro, mas também é seu dever buscar essa informação.2.Capacidade de relacionar-se – Para atuar em alto desempenho, é necessário estabelecer e sustentar relacionamentos. Sem relacionamentos não há siner-gia e o ambiente onde não há soma há diminuição de resultados.3.Capacidade de sustentar uma causa – Defi-na seus interesses e dê significado a eles.4.Capacidade de articulação política – Saiba fazer trocas que gerem resultados positivos.

5.Capacidade de focar – Tenha bem claro aonde você quer chegar e aprenda a dizer não quando for necessário.O jogo competitivo está em pleno andamento, mer-gulhe nele, vá para dentro do campo e deixe a arqui-bancada para aqueles que não sabem jogar.

“Os profissio-nais também

precisam desenvol-

ver algumas capacidades que melho-

rem seus resultados.”

Pedro Mandelli é consultor na área de mudança organizacional, sócio-diretor da mandelli Consultores Associados, é professor da Fundação dom Cabral e autor do livro “muito além da hierarquia”.

Leia mais sobre o assunto em:

muito além da hierarquiapedro mandelliEditora Gente - 2001

Em um cenário cada vez mais diversificado, o gestor precisa ter em sua equipe pessoas que sejam autônomas. E façam acontecer. para isso, é preciso que cada gestor faça um autodiagnóstico ge-rencial e transforme-se em um profissional além da hierarquia. Esse conceito, criado pelo renomado professor e consultor Pedro Mandelli, vai ajudá-lo a assumir o perfil de um gestor que valoriza as pessoas e os processos de desenvolvimento próprio e de seus subordinados, tendo como objetivo capacitar a equipe para que todos cresçam profissionalmente e entreguem os resultados. Nesta edição, revista e ampliada, além de pontos-chave da gestão de pessoas, como o entendimento da relação líder-liderado e o respeito ao alinhamento de comportamento em um time, o autor aborda, em um novo capítulo, todos os aspectos da criação de um ambiente de alta performance para toda a organização. Com a aplicação desses conceitos, sem dúvida você tem tudo para se tornar um líder muito além da hierarquia.

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www.nrespostas.com.br20 NRespostas

4

5

1

2

3

1. Nadia menezes (Gerente de RH - Cartão bRb), sandra medei-ros (Gerente mkt - brasal) e Iane Cunha (Gerente mkt - Car-tão bRb) em almoço realizado com mário sérgio Cortella e Eduardo Ferraz.

2. Eduardo shinyashiki explica a importância da Inteligência Emocional para o sucesso na área profissional.

3. prof. Clóvis de barros surpreende o público abordando como funciona a Ética nas Organizações.

4. mais de 1900 participantes presenciaram o grande evento com mário sérgio Cortella e Eduardo Ferraz.

5. participantes ouvem entusiasmados os ensinamentos do prof. Clovis de barros.

6. Centro brasileiro da Visão realiza ação promocional com distribuição de brindes para o público da N produções.

7. Sessão de autógrafos com Mário Sérgio Cortella ao final da palestra realizada com muito sucesso.

8. Eduardo Ferraz inspira a todos com a palestra “por que a gente é do jeito que a gente é?”, tema do seu livro.

9. Coffee break do evento: momento de relaxar e fazer ne-tworking.

10. O consagrado Cortella encantou todo o público presente com suas palavras, ressaltando que Liderar é uma Arte.

N Flashes

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21NRespostasagosto\ setembro 2011

76

8 10

9

Christian BarbosaTriad

“A N Produções é uma organizadora de eventos produtiva e que conse-gue gerar excelentes resultados. A

capacidade de execução, de planeja-mento e a qualidade do trabalho da N Produções impressionam e superam

as expectativas. Confio muito no trabalho, a ponto de torná-los um

parceiro nosso em Brasília, represen-tando tudo que a Triad vive e ensina.”

Ricardo GrossiDiretor Comercial da Artline

“Esse é o nosso primeiro ano como apoiadores, e nossos resultados foram

bastante expressivos, tanto na área comercial, nos trazendo bons negó-

cios, como na área de RH, com nossos colaboradores participando das pales-

tras e assim desenvolvendo equipes comprometidas. Este é o resultado

já alcançado com nossa participação nos eventos da N Produções.”

Edson PauloCoordenador da equipe

de fotógrafos

Studio Formaturas

“É uma honra ser cliente de uma empresa com

um potencial enorme. Neste período proveitoso, capacitamos a equipe com ótimas palestras oferecidas

pela N Produções.”

O que eles dizem da N produções:

Fotos: telmo Ximenes

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www.nrespostas.com.br22 NRespostas

Responde:

Rodrigo Cardosowww.rodrigocardoso.com.br

?

!

Pergunta:João Quirino das Neves

Gerente Comercial

Vend

as

Por incrível que pareça, muitos profissionais de vendas ainda estão presos no paradigma de que o cliente quer sempre o produto mais barato.Você já percebeu que tanto eu quanto você, no pa-pel de cliente, estamos dispostos, sim, pagar um pouco mais por um produto ou por um serviço, desde que nós tenhamos a segurança de que este produto ou serviço tenha um valor agregado alto, ou seja, ele vale o investimento, ele vale o dinheiro que nós estamos pagando.Saiba que antes de o cliente avaliar preço como fa-tor determinante para a compra, ele considera for-temente outros 4 fatores:• Marca - É confiável? É conhecida?

• Estilo e benefício – Resolve de fato o problema do cliente?• Qualidade e garantia – Apenas marcas com qualidade oferecem boas garantias.• Conveniência e rapidez – É pronta entrega? Será rápido usar o produto?Perceba que estamos falando em valor agregado. A questão é: o que significa

valor? Como posso aumentar o valor do meu pro-duto ou serviço?Simples: “valor” é o resultado da equação: “os be-nefícios” menos “os custos” percebidos pelo cliente.Cuidado! Muitos vendedores focam características pensando que estão focando benefícios.Técnica valiosa para não correr esse risco: “E daí? Isso significa que...”Pergunte-se (em silêncio): E daí? – ao falar sobre uma característica. Complete com: isso significa que... Então terá o benefício.Exemplos: - Essa lavadora possui capacidade para 12 quilos!Perceba que isso é uma característica: e daí? Isso significa que ela poderá atender toda sua família economizando água, energia e ainda pode lavar edredons king size.- Essa máquina de lavar possui cesto em polipropi-leno especial muito mais resistente. Use a dica: e daí? Isso significa que ela não enferruja nunca e isso significa menos custo de manutenção futura para o cliente, sem contar com a “dor de ca-beça” de ter que chamar técnicos quando tem uma

dar desconto é sempre a melhor forma de efetivar uma venda?

Seu cliente podepagar mais

“‘Valor’ é o resultado da equação: ‘os

benefícios’ menos ‘os

custos’ percebidos

pelo cliente.”

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23NRespostasagosto\ setembro 2011

dar desconto é sempre a melhor forma de efetivar uma venda?

pagar mais

enorme pilha de roupas para lavar.O cliente quer saber o benefício! Pode apostar: ele paga mais por isso!Benefício é tudo aquilo que resolve de fato o problema do seu cliente, mas, e o custo? Aí está o pulo do gato: muitos pro-fissionais acreditam que custo é o preço de venda, quando na verdade o preço de venda é apenas uma par-cela do custo.O atendimento pode ser um custo e muitas vezes um custo alto para o seu cliente. Se ele é mal atendido ele paga mais caro para ser bem atendi-do em outro lugar.Quantas vezes já não fizemos isso no papel de cliente, não é verdade?Outro custo percebido pelo cliente é a segurança que ele tem.Se o cliente tiver muita dificuldade para trocar o produto ou adquirir um serviço da maneira que ele espe-rava, ele também nunca mais com-pra deste mesmo fornecedor, ele prefere pagar um pouco mais para um fornecedor que lhe dê uma ga-rantia melhor e mais segurança.O último custo, e não menos impor-tante, é: “o tempo”!Segundo Jack Welch: tempo é di-nheiro sim!

Velocidade é re-almente o pro-pulsor que todos buscam, produ-tos mais rápidos, ciclos de produ-ção mais rápidos para o mercado e melhor tempo de resposta para os clientes! Lembre-se também: o seu cliente quer ser atendido rapidamente.Uma poderosa ferramenta para você, profissional de vendas, usar está na pergunta de abordagem.

Abordagens do tipo:- O senhor gostaria de uma lavadora maior? – fará seu cliente pensar em preço, gasto financeiro na hora!

Mude para:- O senhor gostaria de uma lavadora mais econômica, com a melhor re-lação custo x benefício? – fará seu cliente pensar em economia. Então você mostra a sua melhor máquina abordando os benefícios de fazer mais por menos.E lembre-se: se você começar apre-sentando sempre o produto mais ba-rato, dificilmente conseguirá vender alguma coisa, pois o cliente acredita

que tudo o que vier depois é mais caro, e está certo! Comece sempre pelo mais caro e melhor, suas chan-ces de sair com venda feita aumen-tam consideravelmente.Então, se ainda tem dúvida em como fazer o seu cliente pagar mais, é simples: aumente os benefícios e diminua os custos, lembrando que o benefício pode ser uma ideia criativa e diferenciada no atendimento e o custo não é necessariamente o preço de venda.Pense nesta estratégia poderosa de aumento de valor e você descobrirá que o seu cliente pode, sim, pagar mais pelo seu produto ou serviço, se estiver, com isso, obtendo mais va-lor para si mesmo.

Rodrigo Cardoso é palestrante corporativo, autor do livro A REspOstA dO suCEssO EstÁ Em suAs mãOs e coautor do best seller internacional GA-NHANdO mAIs, com Ian brooks. www.rodrigocardoso.com.br

“O cliente quer

saber o benefício!

pode apostar: ele paga mais por

isso!”

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www.nrespostas.com.br24 NRespostas

Etc

Agenda moderna, à moda antiga. Para quem não se li-mita à modernidade das agendas eletrônicas, nem quer se pren-der às antigas cadernetinhas... Essa agenda de endereços Me-mory Card SIM é uma opção.

Escritórios originais. Você já imaginou como é o es-critório de um CEO de uma marca como a Nike?O fotógrafo Steve Benisty teve a oportunidade de co-nhecer e fotografar o escritório de Mark Parker, CEO da Nike. Um espaço totalmente decorado com as pai-xões dele, com centenas de itens de colecionadores, ar-tes e instrumentos musicais.

Presente arrojado. Para homens e pais moderninhos. Você tem coragem?

Presente original para pais modernos. Seu pai adora música? Que tal presenteá-lo com esse jogo de almofadas superoriginais? À venda no site www.casalouca.com.br por R$ 59,00 cada uma.

por Renata Araújo[entretenimento, trabalho, casa]

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25NRespostasagosto\ setembro 2011

Nossos treinamentos sãodidáticos, dessa forma

facilitam a assimilação e o aprendizado corporativo, utilizamos entre outros

instrumentos, dinâmicas e avaliações

comportamentais.

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www.nrespostas.com.br26 NRespostas

Crescer significa estar à frente da solução de problemas.Infelizmente, muitos de nós somos influencia-dos por pessoas que fizeram sucesso no passa-do, mas que fracassaram no presente; ou, pior ainda, por gente que não teve sucesso nem no passado e nem no presente, mas que quer en-sinar o que não conseguiu aprender... Essas são

pessoas que normalmente fogem dos problemas.Ter um mentor é fundamental, mas você deve escolher alguém que esteja no lugar em que você quer chegar, pois, além de saber os caminhos, essa pessoa conhecerá os pontos em que o sapato aperta e, principalmente, quais são os de-safios ao longo do percurso. Um bom mentor está sempre pronto para resolver os problemas que

apresentam a ele.É preciso estar consciente de que metas ambi-ciosas significam grandes problemas a serem enfrentados. Assim, é possível vencer quando se tem claro que, quando uma meta é definida, é preciso superar as dificuldades do caminho que será percorrido até sua realização. Pense bem: será que poderia haver sucesso ou êxito se não existissem problemas ou obstácu-los a serem resolvidos? Será que o sucesso e o êxito não são exatamente o resultado de se ven-cer o que todos consideram dificuldades?Há um aspecto curioso em relação à palavra êxito. Ela vem do latim exitus e significa saí-da, ou seja, um desfecho positivo, a solução de algo, a transposição de alguma adversidade. É a tal luz no fim do túnel. Grande parte das pessoas vive estressada, e por isso procura ter uma vida calma, sem sobressal-tos. Então, quando alguém traz um problema,

“ter um mentor é fundamental, mas você deve

escolher alguém que esteja

no lugar em que você quer

chegar.”

Surgiu um problema?

Oba!“É preciso estar consciente de que metas ambiciosas significam grandes problemas a serem enfrentados.”

Dicas de campeãoRo

bert

o Sh

inya

shik

i

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27NRespostasagosto\ setembro 2011

elas ficam perturbadas e tentam se afastar.“Um mestre filósofo certa vez tes-tou a sabedoria de um discípulo com a seguinte pergunta: – Imagine que ao morrer você che-gasse a um lugar onde tudo é calma, tudo está certo, nada há com que se preocupar, nada é pre-ciso fazer a não ser repousar e deixar o tempo passar. Em que lugar você acha que estaria?– No céu... Respondeu o discípulo mais do que depressa.– Pois eu lhe digo que essa é mais a descrição do inferno – completou o mestre.”Existe gente que odeia as dificuldades. Dentro de sua cabeça resmunga: “Leve esse problema para bem longe!”. A ideia que essas pessoas têm de viver bem é uma rotina sem interferências. Ima-gine se nada acontecesse na sua vida. Que tédio! Que monotonia!Mas são essas mesmas pessoas que reclamam que sua carreira entrou em estagnação, porque são exatamente os desafios que nos impulsionam a seguir adiante. Quanto mais sucesso, maior o tamanho dos pro-blemas a serem resolvidos. É a dimensão dos seus problemas que mostra o quanto você cresceu.Portanto, comemore quando alguém lhe trouxer um problema, porque você acaba de ganhar pelo menos uma destas quatro oportunidades profis-sionais: • mostrar sua competência;• ser um profissional melhor;• melhorar sua empresa;• ganhar mais dinheiro.Olhe que coisa linda: vivemos em um mundo no qual quanto mais ajudamos as pessoas, mais ricos podemos ficar. Mas é claro que não estou falan-do apenas de riqueza material. Existe também a

chance de ter outros ganhos quando nos propomos a re-solver problemas dos outros:• ter a oportunidade de aju-dar as pessoas;• poder se sentir importante

e útil no mundo;• conseguir realizar sua missão de vida;• ajudar a construir um mundo mais justo;• contribuir para que as pessoas vivam melhor!Dessa maneira, a vida se torna cada vez mais um jogo fascinante e apaixonante!

Um grande abraço,

Roberto Shinyashiki

“É a dimensão dos seus

problemas que mostra

o quanto você

cresceu.”Surgiu um

Oba!

Roberto Shinyashiki é doutor em Administração de Empresas pela Faculda-de de Economia, Administração e Contabilidade da universidade de são paulo (FEA/usp). www.shinyashiki.com.br

Leia mais sobre o assunto em:

problemas? Oba! Roberto shinyashikiEditora Gente

para ter sucesso atualmente, a lição mais importante é entender que os problemas que as pessoas nos trazem podem ser os melhores presentes que acontecem em nossa vida.Eu sei que isso pode parecer estranho, pois as pessoas em geral pensam que quando alguém nos traz uma dificuldade está trazendo mais trabalho, preocupação e estresse. mas o que eu quero que você entenda é que um problema é uma grande oportu-nidade de crescer, tanto pessoal quanto profissionalmente. Resolver um problema que aparece é aproveitar a chance de mostrar sua com-petência no trabalho, seu valor como profissional e também de ganhar mais dinheiro.por isso, quando trazem problemas para a gente resolver, temos que comemo-rar... problemas? Oba!

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www.nrespostas.com.br28 NRespostas

Eco por Renata Araújo[notícias]

Prevenindo. Você sabia que o uso de substâncias químicas na limpeza doméstica pode causar crises de asma e pro-blemas respiratórios? Se você escolher usar limpadores quí-micos, tome cuidado para di-minuir os riscos.

• Abra as janelas para que o ar fresco dissipe vapores e po-luentes.

• Use luvas de borracha e rou-pas de mangas compridas. Para trabalhos mais pesados, use máscaras e protetores para os olhos.

• Não misture produtos. Você pode criar uma substância mais tóxica.

• Evite sprays, para não inalar o produto.

• Enxágue bem as superfícies que limpar e evite usar pro-dutos químicos nas áreas onde você cozinha e come.

(FONtE: REVIstA sELEÇÕEs)

Reciclagem: A melhor forma de reciclar é dar o que você não quer mais para alguém que precise. Outra forma é certificar-se de que o que pode ser reciclado seja separado do lixo comum. Em várias cidades exis-tem cooperativas de reciclagem que coletam sobras de materiais de to-dos os tipos de negócios e os vendem bem barato.

Confira aqui os materiais que podem ou não ser reciclados:

• garrafas e potes de vidro (remova as tampas);

• papéis: jornais, revistas, catálogos de telefone, enve-lopes, embalagens de pape-lão, caixas de pizza;

• latas de aço;

• papel-alumínio;

• embalagens de leite e suco;

• garrafas PET (retire as tampas).

(FONtE: REVIstA sELEÇÕEs)

Não podem:Podem:

• sacos plásticos;

• vidro refratário de janela ou espelho;

• embalagens de alimentos;

• lenços de papel;

• recipientes de isopor para alimentos e bebidas;

• papelão encerado;

• papel celofane e folhas laminadas de papel de presente;

• copos;

• lâmpadas;

• louça.

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N Atividades

para convidados VIps

Almoço com

Fotos: telmo Ximenes

A N Produções lançou, no mês de julho, seu novo for-mato de evento para convidados especiais, com os princi-pais empresários e formadores de opinião de Brasília. O evento ocorreu na nova sede da Fundação Universa, na 609 Norte, e teve como primeiro patrocinador a Sisters Promoções & Eventos, das empresárias Andreia e Ja-queline Azevedo.O evento foi iniciado por um coquetel, seguido da apresentação das empresas N Produções e Sis-ters Promoções & Eventos, além da rica contribuição dos palestrantes Mario Sergio Cortella e Eduardo Ferraz. Ao falar sobre a Sisters Promoções & Eventos, a direto-ra Andreia Azevedo passou aos convidados o objetivo do patrocínio – Marketing de Experiência –, onde, naquele momento, os convidados vivenciavam um dos serviços mais importantes da agência – a execução de eventos de grande porte com qualidade e eficiência – expôs ainda a experiência adquirida ao logo de três anos no merca-do de marketing promocional atendendo clientes como: Petrobras, UniCEUB, N Produções, Emplavi, Apex do Brasil, BBtur e Autotrac.

Andreia comentou também sobre as estratégias da agên-cia para o 2º semestre de 2011 incluindo em seu por-tifólio de serviços os produtos Endomarketing e CRM incrementando ainda mais os serviços prestados por sua empresa que hoje atende, planeja e executa ações pro-mocionais, eventos de grande e pequeno porte, além de projetos exclusivos de acordo com a demanda individual dos clientes.Para encerrar o evento, foi servido um almoço que pro-moveu a integração dos convidados entre si e com os próprios palestrantes, que participaram ativamente do evento e ao final presentearam os convidados com seus respectivos livros e uma sessão exclusiva de autográfos.A N Produções assina mais uma vez um evento de su-cesso atingindo seu principal objetivo: oferecer aos em-presários e líderes um momento de integração, troca de experiências e benchmarking entre eles, criando uma oportunidade diferenciada na maneira de trazer bons re-sultados para o mercado de Brasília. É a N Produções sempre à frente no mercado.

kátia ma. Rodrigues bastos (Gerente Geral - bb), martha mangueira (Gerente Executiva - bb), Luciana pinto Vieira de paula (Capa-citação - bb) com Lenira stringhetti e Elisa

pimenta, da Fundação banco do brasil

Almoço servido para os 100 convidados presentes

mario sergio Cortella e Eduardo Ferraz em uma das salas da

Fundação universa

mario sergio Cortella com solange pires e tael de souza,

Coordenadoras de RH da Caesb

Lourdes da silva (diretora de negócios Hosp. Daher), Eduardo Ferraz e Bonfim

(diretor médico Hosp. daher)

José paulo Furtado, Andreia Azevedo, Rodrigo Costa (diretor de Comunicação do uniCeub) e

Jaqueline Azevedo

José paulo Furtado, Janete Vaz (diretora do sabin), Jacqueline Rodovalho (Consultora - CbV)

e bruno Alexandre (marketing - CbV)

Mario Sergio Cortellae Eduardo Ferraz

A sisters promoções & Eventos, agência especializada em marketing promocional das empresárias Andreia e Jaqueline Azevedo, estreou como patrocinadora do novo formato de evento da N produções.

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www.nrespostas.com.br30 NRespostas

Quem é mais importante para a sociedade, um professor do ensino básico ou um jogador de futebol profissional? Qual

dos dois é melhor remunerado? Penso que a maioria concorda que o professor é mais importante, mas o jogador é quem ganha mais, e o motivo é simples: há muito menos

futebolistas do que professores.Em qualquer sociedade onde pre-valeça a lei da oferta e procura, quanto mais raro for o talento de um profissional, melhor remune-rado ele será. Nada contra o status de ter uma profissão ou cargo “im-portante”, mas para a carreira de qualquer pessoa, a raridade é mui-to mais valiosa, pois sempre have-rá demanda para quem é diferen-ciado. Ser importante não garante muita coisa, já que muitos deixam

de sê-lo quando perdem o cargo.

Mas, afinal, o que significa ser valioso? Uma pessoa é valiosa quando realiza um trabalho superior à média, de forma con-sistente, independentemente da empresa em que estiver ou do serviço que prestar. Pense em todos os prestadores de serviço que você teve até hoje - médicos, bancários, mecânicos, secretárias, vendedores etc. Destas centenas de pessoas, quantos foram absolutamente dedicados e usaram toda a sua competência e energia para atendê-lo de maneira impecável?É provável que você responda que foram pouquíssimos, pois a maioria das pessoas faz o mínimo necessário, e às vezes nem isso. É raríssimo um profissional ser ao mesmo tempo tecnica-mente excelen-te, e realmente disposto a com-partilhar esta capacidade, ser-

Responde:

Eduardo Ferrazwww.eduardoferraz.com.br

?

!

Pergunta:Mayara Amaral

Advogada

O que torna um profissional valioso?

Com

port

amen

to

Seja raroe valioso

“uma pessoa é valiosa

quando realiza um trabalho

superior à média, de forma

consistente.”

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31NRespostasagosto\ setembro 2011

vindo outras pessoas. Você é assim? Vale-mos por aquilo que entregamos, não pelo que prometemos.Quer ser raro e valio-so? Entregue mais do que esperam de você. Imagine a quantidade de pessoas que gosta-riam de ter o privilégio de contar com um profissional deste gabarito? Se quiser au-mentar o valor de seu passe, você deve usar toda sua capacidade e seu talento para ofere-cer além do combinado. Ser tão competente não significa dar isso de graça. Essa energia e eficácia custam dinheiro, e você ficará sur-preso ao ver como as pessoas aceitam pagar mais caro para ter os serviços de um profis-sional fora de série. Quando a coisa aperta, procuramos quem faz as coisas acontecerem. Se você for assim,

seus clientes, sócios ou chefes farão o possível – e talvez um pouco mais – para mantê-lo ao lado deles. Agindo desta forma, com o passar dos anos, além de raro e valioso, se você qui-ser, também ficará importante!

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práti-cas de Neurociência. www.eduardoferraz.com.br

O que torna um profissional valioso?

“Quando a coisa aperta, procuramos

quem faz as coisas

acontecerem.”

Ser universitário é ver o mundo de uma perspecti-va diferente. É pra você que a Homero Reis traz o primeiro Coaching Camp. É pra isso que a Homero Reis traz o primeiro Coaching Camp. Uma ferra-menta inovadora que vai ajudar você a alavancar sua vida e sua carreira profissional, ajudando universitários e novos profissionais a ampliar sua visão para o mercado de trabalho. Conheça mais o Coaching Camp e não perca essa oportunidade. Vá ao nosso site ou a um de nossos estandes.

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www.nrespostas.com.br32 NRespostas

Há cerca de 50 anos, um dos maiores bancos americanos chegou à con-clusão de que a cultura pode tra-

zer para uma instituição, muitas vezes, um retorno de imagem tão forte quanto anún-cios publicitários em veículos de comunica-ção tradicionais. Isso aconteceu na época da inauguração do Lincoln Center com a New York Phillarmonic.No caso específico da música, que em paí-ses asiáticos já está como primeiro segmento de inclusão social, ultrapassando inclusive o esporte, o retorno para a ima-gem da instituição que utili-za o incentivo fiscal pode ser medido pela centimetragem na imprensa escrita e nos mi-nutos de mídia espontânea que ocupa na televisão e na rádio.O caso da Bachiana Filarmô-nica SESI – SP, que procura excelência musical e a respon-

sabilidade social, têm sido um exemplo dos objetivos alcançados pela lei dos incentivos que está ajudando a democratização da músi-ca clássica, atraindo centenas de milhares de pessoas para este fantástico universo.Gosto de citar o exemplo de três países: o México foi o primeiro país da América La-tina que deu exemplo da importância do incentivo fiscal à cultura, impulsionando a sua produção, principalmente nas artes plás-ticas. A França ajudou a manter a qualidade do seu patrimônio arquitetônico através da

Lei Malraux, e os Estados Uni-dos, através da lei do direito de construir, o que demonstra que um país sem memória não tem futuro e, sem cultura, não tem ideais.

João Carlos Martins é pianista, maestro e dire-tor artístico da Orquestra Filarmônica bachia-na sesi – sp

Responde:

Maestro João Carlos Martinswww.fundacaobachiana.org.br

?

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Pergunta:Adna de Abreu R. Teixeira

Chefe da divisão de Fomentos a projetos

Ibram - Instituto brasileiro de museus

Além de incentivos fiscais, o que buscam as empresas que investem em cultura?

é país sem ideaisPaís sem cultura

“A cultura pode trazer para

uma instituição, muitas vezes, um retorno de

imagem tão forte quanto anúncios

publicitários em veículos de comunicação tradicionais.”

Cultu

ra

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33NRespostasagosto\ setembro 2011

Além de incentivos fiscais, o que buscam as empresas que investem em cultura?

W W W . I B M E C . B R • ( 6 1 ) 3 8 7 8 - 7 7 7 7

o s i n v e s t i m e n t o s n a s u a c a r r e i r a t ê m u m d i v i d e n d o g a r a n t i d o : m o v i m e n t o .

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www.nrespostas.com.br34 NRespostas

Pergunte ao coachH

omer

o Re

is

Conhecimentos, habilidades e atitudes são, no falar dos gestores de pessoas, o trinô-mio básico para se ter uma equipe de alto

desempenho. Concordo. No entanto, parece-me que atitude é uma distinção que merece um pou-co mais de atenção. Isso porque é ela quem nos coloca diretamente em contato com nossa rede relacional e nos possibilita atuar de modo efetivo. Do ponto de vista conceitual, entende-se co-nhecimento como o ato ou efeito de abstrair uma ideia ou a noção de alguma coisa. Tal tema inclui, mas não está limitado a descrições, hi-póteses, conceitos, teorias, princípios e proce-dimentos que são úteis e verdadeiros. Já habi-lidade é o grau de competência que um sujeito

possui frente a um determinado objetivo. Pode-se, por exemplo, fa-lar de várias habilidades: mecânica, verbal, cinestésica etc. Ter habilidade significa ser mais do que capaz, mais do que instruído, pois mesmo aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determi-nado assunto pode não ser capaz de produzir ação na prática com êxito. Habilidade é um indicativo de capa-

cidade, particularmente na produção de soluções para problemas específicos. Grosso modo, habilidade é saber fazer; é a capa-cidade de realizar algo, como classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. Sintetica-mente, é a capacidade do sujeito para mobilizar coisas e conhecimentos (saberes) para solucionar determinada situação-problema. No entanto, entender os conceitos é uma coisa, interpretá-los é outra e agir diante disso é outra. Saber fazer e poder fazer são desafios cognitivos, mas querer fazer exige atitude. A atitude revela quem somos e como atuamos na perspectiva da realização. Tenho visto e convivido com pessoas que se mostram preparadas do ponto de vista do conhecimento e são habilidosas quan-do executam algo, mas não têm atitude. Ou seja, falam muito, têm explicação para tudo, são exí-mios em diagnósticos, mas pouco efetivos quanto à realização. A atitude é uma emocionalidade constituída a partir da força propulsora da vontade, conside-rando o nível de realização que se deseja con-seguir. De certa forma, é daí que vem a ideia de que querer é poder. Quando se tem atitude enfrenta-se a “realidade”. Bem diz a canção:

Uma questão

“mesmo aquele que houver lido

e presenciado tudo sobre um

determinado assunto pode não ser capaz

de produzir ação na prática

com êxito.”

Envie sua pergunta para o coach Homero Reis. participe pelo e-mail: [email protected]

O que pode potencializar ou desenvolver atitudes?

de atitude

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35NRespostasagosto\ setembro 2011

“quem sabe faz a hora, não espera acontecer”. Isso posto, vamos a uma questão que muitos me têm feito. O que pode potencializar ou desenvolver a ati-tude? Do ponto de vista ontológico, há duas coisas a serem consideradas inicialmente. Quero analisá-las um pouco na perspectiva do que chamo de “moder-nas doenças da alma”; ou seja, emocionalidades inibi-doras de uma atitude sadia. Uma dessas emocionalidades inibidoras é a que chamo de emocionalidade presa no passado. Pessoas cujos ju-ízos de vida se dão a partir de uma visão de retrovisor. A vida segue e o foco está nas experiências, vivências e aprendizagens não tidas, nas oportunidades perdidas e não nas possiblidades a viver. Se eu tivesse feito isso ou aquilo, se tivesse casado com outra pessoa, se tivesse estudado para outra profissão, se tivesse morado em outra cidade etc., etc., etc. São pessoas que julgam que o presente é resultado de coisas não feitas. Nesse caso, limita-se a atitude porque a construção da vida iria requerer um conjunto de elementos que julgam estarem presentes no passado. Como não há como tê-los, ficam presos no discurso da possibilidade perdida, da coisa não feita, do sonho frustrado. Nessa circunstância, o que se constrói é uma relação saudo-sista com a vida e com suas possibilidades. Certa vez, numa conversa com um cliente, falávamos sobre sua profissão. Visivelmente frustrado com sua vida, falava-me do sonho de ter cursado Direito e tra-balhar com advocacia. Não o fez porque na época não tinha condições e não o fazia agora porque “na altura dos meus quarenta anos, o tempo já passou”, dizia. Tentei convencê-lo do contrário, mas naquela oportunidade foi em vão. O tempo passou e, cinco anos mais tarde, lembrei-me daquela conversa e lhe chamei a atenção. Meu ponto foi o seguinte: veja, cinco anos se passaram e você continua frustrado com sua escolha acadêmica. Se sua atitude tivesse sido outra, agora poderíamos estar comemorando sua formatura. Meu cliente parece que acordou e está, agora, cursando Direito. Outra emocionalidade inibidora é aquela presa no futu-ro. São pessoas cuja visão do mundo se dá a partir de uma situação que não está presente agora. Situação li-gada a uma condição futura que, por ingovernável ago-ra, faz-nos crer que em algum momento, quando tais condições estiverem presentes, iremos agir. Quando eu fizer isso ou aquilo, quando eu me formar, quando for mais velho, quando passar no concurso... etc., etc., etc. Quem quer fazer começa agora. Quem quer fa-

zer regime começa agora e não “segunda-feira”. Quem quer fa-zer algo começa agora porque é agora que o futuro começa. Essa emocionalidade constrói pessoas sem mobilidade porque julgam que o que precisam não está com elas agora. Limita-se a atitude por um equivocado dis-curso sobre prudência. É claro que a prudência é a base da sabe-doria, mas não quando é usada para justificar o imobilismo de-corrente de não se aperceber das condições disponíveis. Essas duas “doenças da alma” se manifestam de forma tão natu-ral que não nos apercebemos do seu caráter limitador. Fique aten-to! Quando a primeira reação a qualquer desafio é construída a partir de um discurso limita-dor, temos aí o sintoma de uma atitude adoecida. Uma atitude sadia considera a possibilidade. Então, em vez de focar as di-ficuldades, pergunte sobre as possibilidades. Em vez de ver problemas, busque soluções. Isso não é possível, diz a atitu-de adoecida; como fazer para se tornar possível, diz a atitude saudável. Uma atitude sadia en-tende que é no agora que está a realização. Não é no passado, nem no futuro. Hoje sou exatamente como preciso ser para fazer o que desejo. Quem tem essa emocionalidade, realiza-se e é capaz de desfrutar da realização em todo momento. Quem tem atitude vive no AGORA; pleno, inteiro e certo do que está construindo. Bem dizem os sábios: deseje e atue. Isso é atitude.

Reflitam em paz!

Homero Reis

Homero Reis é bacharel em Administração de Empresas, mestre em Educação, psicanalista clínico, coach master e coach ontológico empresarial e membro da In-ternational Coaching Federation. www.homeroreis.com

“Fique atento! Quando a primeira reação a qualquer desafio é construída a partir de um discurso limitador, temos aí o sintoma de uma atitude adoecida.”

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www.nrespostas.com.br36 NRespostas

Responde:

Professor J.W. Granjeirowww.professorgranjeiro.com

?

!

Pergunta:Flávia Martins

Assistente técnicadNIt

A máquina pública não está de fato inchada, como alguns querem fazer crer. Pesquisa desenvolvida pelo Ipea (Instituto de Pes-

quisa Econômica Aplicada) em 2007 leva-nos a inferir essa animadora e ao mesmo tempo triste e vergonhosa realidade de nosso serviço público. Animadora porque traz esperança aos concurseiros, que naturalmente vibram ao saber que a Administra-ção Pública precisa de servidores. Em contrapartida, como cidadãos, temos de encarar a realidade do déficit nesse setor, que reflete na precariedade dos serviços prestados. Eis aí um motivo

de vergonha para um dos principais países da América Latina.Os países desenvolvidos são reconhecidos pela eficiência do serviço pú-blico. A maioria dessas nações, em especial as europeias, entende que o Estado deve ser pro-

motor do bem-estar social. Nesses países, o Esta-do garante a todos os cidadãos padrões mínimos de educação, saúde, habitação, renda e seguridade social. Mas, para chegar lá, é preciso contar com uma máquina administrativa ativa, capacitada, equilibrada e eficiente. O Estado tem, portanto,

de investir no setor público. Nos últimos anos, o Brasil tem procu-rado investir em sua máquina públi-ca, embora ainda de maneira tímida. Na Europa Ocidental, os servidores representam, em média, 25% do to-tal de trabalhadores com emprego, segundo dados fornecidos pelo Ipea. Dos países daquela região, a França se destaca, com o índice de 28%. Na comparação com o Brasil, onde essa relação é de apenas 15%, a defasagem fica evidente, consideradas as propor-ções territoriais de nossa nação. Mas esse déficit era maior uma década atrás, quando apenas 18% do total de trabalhadores economicamente ativos eram servidores públicos.

A máquina pública realmente está tão inchada quanto se comenta?

Máquina pública:

“para chegar lá, é preciso contar com

uma máquina administrativa

ativa, capacitada,

equilibrada e eficiente. ”

Func

iona

lism

o pú

blic

o

déficit

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37NRespostasagosto\ setembro 2011

“precisamos de mais concursos e de mais vagas se quisermos reverter a defasagem no serviço público e nos equiparar com os países mais desenvolvidos.”

Para aumentar ainda mais a vergonha na-cional no que concerne a nosso funciona-lismo público, o índice brasileiro perde até para alguns países da América Latina, como Uruguai (15%), Costa Rica (14%), Pana-má (15%) e Paraguai (13%). Na Argentina, a média é de 12,6 servidores públicos para cada grupo de mil pessoas.Aqui, fala-se muito em concurso público, tanto que já se esgotou a paciência da mídia, que recentemente passou a implicar com as vagas oferecidas nos almejados certames. A despeito das críticas, o fato é que precisa-mos de mais concursos e de mais vagas se quisermos reverter a defasagem no serviço público e nos equiparar com os países mais desenvolvidos. Note que, para cada grupo de 1.000 habitantes, a administração pública brasileira apresenta a impressionante – e mi-serável – marca de 7,4 servidores públicos. Pense na gravidade da situação: a demanda é muito grande para que se consiga atender a

todos de forma satisfatória.O retrato dessa realidade está aí para quem quiser ver. Cidadãos perdem dias em filas gigantescas nos hospitais públi-cos. Raramente conseguem ser atendi-dos e, quando são, veem-se diante de servidores exaustos que lhe prestam as-sistência de péssima qualidade. A edu-cação é caótica, e os professores estão sempre em greve. O transporte público é caro, mas os veículos já viraram suca-ta. A violência aprisiona a população em casa porque o efetivo de policiais nas ruas é insu-ficiente para conter os marginais. Nas praças, somos obrigados a desviar de pessoas desas-sistidas, que moram na rua e não contam com mínimas condições de higiene e, em última instância, de vida. E por aí vai.

Professor J.W.GRANJEIRO é coordenador do movimento pela moralização dos Concursos (mmC).www.professorgranjeiro.com • twitter.com/JWGranjeiro

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www.nrespostas.com.br38 NRespostas

FilosofandoM

ario

Ser

gio

Cort

ella

Gosto de lembrar da minha primeira palestra para um público composto só de pessoas cegas, pois nessa expe-riência aprendi demais.

Quer ver uma boa lição sobre diversidade sem desigualdade? Quando se dá, por exemplo, uma aula ou uma palestra, você olha para as pessoas e as pessoas olham para você, como ocorre em qualquer diálogo. Um péssimo sinal – de desin-teresse, fastio, desatenção – é quando você fala e o interlocutor olha para outro lado. E ali, naquela palestra para cegos, eu olhava para eles enquanto metade da plateia olhava – na verdade, não olhava (eis outro vício de linguagem), e sim virava a ca-beça – para o lado direito e a outra metade para o esquerdo. Aquilo me incomodava. No intervalo, perguntei a um dos responsáveis por que não mantinham a cabeça em minha direção. A resposta: “Ora, para eles, é absolu-tamente inútil apontar o rosto para você. Eles precisam ouvir. Por isso, estão voltados em di-

reção às caixas de som”. Eis uma belíssima lição: ver com os ouvidos. Para quem enxerga bem, a lição inclui en-xergar com os olhos, não apenas olhar. É o que se poderia chamar de audiência ativa, um conceito que vale para aula, palestra, concer-to, partida de futebol, apresentação, reunião ou boa conversa. Uma aula produtiva não é aquela em que as pessoas falam o tempo todo. É aquela em que as pessoas participam men-talmente, raciocinam, refletem, se emocio-

nam, eventualmente têm algo a dizer. Da mesma forma, ir a um concerto de João Car-los Martins ou a um show do Paulinho da Viola não significa que você vai tocar com eles; vai lá para deixar fruir as emoções. Isso é que eu cha-mo de audiência ativa. No caso da palestra para a associação de cegos, ha-via também uma via de mão dupla. Eles imagina-vam enquanto eu falava. E eu imaginava o que eles estariam imaginando ao ouvir minhas palavras. Aquilo se configurava um desafio intelectual por-tanto, e um prazer muito grande. Mas isso só ocorreu porque mudei minha postura, para apren-der mais em vez de querer só ensinar bastante.

Lição

Mario Sergio Cortella, filósofo e doutor em Educação pela PUC-SP, na qual é professor-titular da pós-Graduação em Educação (Currículo) e professor-convidado da Fundação dom Cabral. Foi secretário municipal de Educação de são paulo (1991-1992) e é autor, entre outros livros, de “A escola e o conhecimento: fundamentos epistemológicos e políticos” (Cortez); “Nos labirintos da moral”, com yves de La taille (papirus); “Não espere pelo epitáfio: provocações filosóficas” (Vozes); “Não nascemos prontos!” (Vozes); “sobre a esperança: um diálogo”, com Frei betto (pa-pirus), “O que é a pergunta”, com silmara Casadei (Cortez), entre outros.

Leia mais sobre o assunto em:

O que a vida me ensinou: viver em paz, para morrer em paz! - m. s. Cortellasão paulo: saraiva, 2010.

“Editado pela saraiva e pela Versar, “O que a vida me ensinou” é uma coleção diferente, que mistura pequenas biografias com grandes lições de vida. Seu objetivo é revelar as principais experiências, os episó-dios mais marcantes, os maiores desafios, os valores e os princípios que nortearam a vida de profissionais de destaque em suas áreas. Mais do que uma série de livros de memórias ou de orientações, esta é uma coleção de reflexões, inspirações e referências.

Neste volume, sergio Cortella aborda questões como: qual é a sua verdade? Qual é a sua essência? O que permanecerá de você no mundo? se você não existisse, que falta faria? O autor conta suas experiências, seus medos e os obstáculos que teve que percorrer para chegar ao topo.”

“Eis uma belíssima

lição: ver com os ouvidos. para quem

enxerga bem, a lição inclui

enxergar com os olhos,

não apenas olhar.”

para os ouvidos...

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