n respostas 05 - agosto/setembro 2009

1NRespostasagosto \ setembro 2009

www.nrespostas.com.br2 NRespostas


N Respostas é uma publicação da N Produções

Diretor-Executivo:José Paulo Furtado

Diretora de Arte:Letícia [email protected]

Projeto Gráfico e Editoração:Leticia Marchini

Editora-Chefe/Jornalista responsável:Cecília Melo DRT 7967/[email protected]

Revisão:Carmem Menezes

Fotografia:Telmo Ximenes

Reportagem:Cecília [email protected]

Colaboradores:Eduardo Ferraz • Eugênio Mussak • Gustavo Cerbasi • Alessandra As-sad • Sandro Magaldi • Carlos Júlio • Christian Barbosa • Marco Aurélio Vianna • Alexis Thuller Pagliarini

Diretora Financeira:Ana Paula Abílio

Diretor Comercial:Jefferson [email protected]

Marketing:Gabriela Oliveira • Liris Vargas

Como anunciar: 61 3272.1027 de 2.ª a 6.ª das 8 às 18h [email protected]

A N Respostas não se responsabili-za pelas ideias e opiniões emitidas nos artigos assinados.

Tiragem 20.000 exemplares

www.nproducoes.com.br

Envie seus comentários, sugestões, informações, críticas e perguntas:

SHCGN 704/705 Bl. E nº 17 Ed. M.ª Auxiliadora sala 401 CEP 70730-650 Brasília-DFFax: 61 3272.1027

e-mail: [email protected]

Pense comigo, caro leitor: as melhores empresas são as melhores porque trei-nam mais ou treinam mais porque são as melhores empresas? Hoje em dia existem formas e meto-dologias que medem o retorno sobre investimento (ROI), até mesmo para

treinamentos. Infelizmente, esse tipo de metodologia e de análise ainda não é tão difundido, como, por exem-plo, o planejamento estratégico.Ficamos satisfeitos em receber relatos de clientes da N Produções que descrevem resultados que obtiveram ao assistir a determinada palestra ou curso. Para exempli-ficar em apenas um caso, cito o de uma grande imobili-ária aqui em Brasília que comprou uma de nossas noites de conhecimento em Vendas, e um de seus corretores, ao adquirir o conhecimento daquele evento e aplicá-lo, no dia seguinte foi capaz de vender uma cobertura que estava encalhada há mais de nove meses. Fica fácil para qualquer empresário ou gestor avaliar que um investi-mento de R$ 200,00 transformou-se em uma receita

Editorial

de R$ 2.000.000,00, e mais tranquilo ainda concluir que valeu a pena o investimento.Para que fique melhor, vamos fazer uma analogia e tenta imaginar a seguinte cena: Bernardinho, técnico da sele-ção masculina de vôlei, segunda-feira pela manhã, reú-ne sua equipe e fala: Olha gente, vocês já são muito bons e não precisamos mais treinar. Ou outra: Giba, você é o melhor jogador do mundo, sabe bloquear, defender e seu ataque é sensacional, então essa semana você pode ficar em casa. Será que com essa atitude a seleção de Bernardinho teria o mesmo resultado? O nosso modelo de negócios (N Produções) propõe exatamente isso. O treinamento é para todos e tem de ser constante. So-mente assim seremos excelentes no que fazemos.Encerro dizendo que queremos as empresas mais bem preparadas, que sejam capazes de atingir seus resulta-dos, gerar mais empregos, distribuir melhor a renda. Para isso, conte com a N Produções e a N Respostas: queremos ser a ponte que levará você e a sua empresa para os melhores resultados.Um abraço,


Índice

05. ENtREvistaO fundador da Embraer, Ozires silva, fala sobre a criação de uma das maiores em-presas de fabricação de aeronaves, o processo de construção dos aviões e suas ideias inovadoras para o mercado

08. caPacomo os programas de capacitação in-fluenciam o crescimento de uma empresa

12. REcuRsOs HumaNOsEugênio mussakFeedback: o famoso dar e receber

14. FiNaNÇas - Gustavo cerbasimais tempo, mais dinheiro

16. Etc... entretenimento, trabalho e casa

18. N FlasHEsQuem passa pelos eventos da N produções

20. vENDas - sandro magaldium modelo de sustentabilidade comercial

22. cRisE - carlos Júliocrise, Negligência e concorrência

24. EcO NOtÍcias

25. iNOvaÇÃO - alessandra assadPara mudar, é preciso se comprometer

26. maRkEtiNG - alexis thuller PagliariniGrátis?

30. GEstÃO - Eduardo Ferraza excelência tem atalhos?

32. PlaNEJamENtO - christian Barbosavocê sabe conduzir reuniões?

34. mulHER E mERcaDOmarco aurélio vianna a alma feminina das empresas08

26

12

34

5NRespostasagosto \ setembro 2009 5NRespostasagosto \ setembro 2009

Poucas palavras não seriam suficientes para descrever a trajetória deste visionário e figura carimbada na história da aviação brasileira. Oficial da aeronáutica e engenheiro formado pelo instituto tecnológico de aeronáutica (ita), Ozires silva foi o criador e líder de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer. Ele deu início à produção industrial de aviões no Brasil e é considerado um dos maiores especialistas em setor aéreo no País. também foi quem deu os primeiros passos para internacionalizar a Embraer.Presidiu a empresa até 1986, quando aceitou o desafio de ser presidente da Petrobras até 1989. Em 1991, retornou à Embraer e desempenhou um importante papel na condução do processo de privatização da empresa. também atuou como presidente da varig por três anos (2000-2003). Em entrevista à N Respostas, Ozires conta como tudo começou, seus sonhos de criança, suas realizações e sua visão sempre muito inovadora sobre o mundo empresarial e a sociedade.

Ozires silva

O que fez o senhor ser um caso de sucesso e a Embraer ser referência mundial na fabricação de aeronaves?

Tudo começou quando eu ainda era criança. Sempre tive o sonho de mon-tar um avião e sempre pensava no fu-turo. Mais tarde, quando adolescente, queria ser engenheiro aeronáutico, mas Bauru, minha cidade natal, nem tinha faculdade disso naquela época. Mas, ao mesmo tempo, não sabia que a Força Aérea Brasileira (FAB) estava criando o ITA, primeira escola aero-náutica do País. O sargento da FAB, na época, me encorajou a fazer o con-curso. Fiz a prova e reprovei. Voltei meio triste para São Paulo. Depois decidi estudar para valer e, no ano seguinte, passei e acabei sendo oficial da aeronáutica. Com cinco anos de serviço na força aérea, me formei em engenharia aeronáutica no ITA. Com essas armas da educação, voltei

Entrevista

ao meu sonho de criança de que o Bra-sil deveria fazer avião. E foi trabalhan-do no Centro Técnico Aeroespacial (CTA) que começaram a surgir opor-tunidades. Estudava muito a forma pela qual os aviões eram construídos e como operavam no Brasil. Eu vi to-das as tentativas desde Santos Dumont para que as companhias se estabeleces-sem aqui e fabricassem aviões. Foi desses anos de estudos que desco-bri algo muito interessante. Os aviões estavam crescendo muito de tamanho e precisavam cada vez mais de melho-res pistas. Uma vez, me perguntei se no futuro as pequenas cidades pode-riam contar com o transporte aéreo, já que os aviões começavam a se afas-tar dessas regiões menores e migra-vam para as capitais. Foi assim que surgiu a ideia de fabricar um avião pequeno, diferente da concorrência internacional. Algo que o Brasil tives-se êxito em fabricar.

sabemos que a inovação foi característica marcante em sua trajetória. Qual visão mercadológica foi adotada pelo senhor na criação da Embraer?

Na verdade, eu não pensei efetiva-mente em inovação. Comecei esta trajetória muito jovem. A única coisa que eu pensava é que nós precisáva-mos fazer um avião que não compe-tisse frontalmente com a França e os EUA, os dois países que dominavam o mercado mundial de aeronaves. Se eu batesse de frente com eles, a pro-babilidade de erros seria grande. Fiquei focado na ideia de construir um avião diferente, e ele era justamen-te este: o de pequeno porte para as pequenas cidades que estavam sendo abandonadas. À época, os números eram dramáticos. Em 1958, logo após a Segunda Guerra Mundial, o Brasil tinha mais de 300 cidades que dispu-nham de transporte aéreo. Em 1965,

por cecília melo

www.nrespostas.com.br6 NRespostas www.nrespostas.com.br6 NRespostas

Entrevista

quando comecei a mexer com aviões, o Brasil tinha só 45 cidades atendidas pelo sistema aéreo. E é claro, vendo uma disparidade dessas - em sete anos perder mais de 90% - eu pensei que os aviões grandes começavam a se tornar inadequados para as pequenas cidades. Ao analisar a forma como a estratégia da inovação é utilizada atualmente, vejo que minha criação foi uma joga-da inovadora. Essa ideia foi muito boa porque, naquela época, nós tivemos visitantes ilustres no Brasil, como o presidente da Boing, o comandante da FAB e todos eles, incluindo o gover-no, achavam que fazer os nossos aviões não tinha nenhum sentido mercadoló-gico. Fiquei feliz da vida, pois aquilo só me mostrava que se eu tivesse sucesso, eles não seriam nossos concorrentes. E de fato não são. Acho que todo mun-do viu que valeu a pena investir. Mas eu já sabia desde o começo. Dessa forma, surgiu a estratégia mer-cadológica que preside a Embraer até hoje: fazer aviões regionais. Hoje, a empresa é a maior fabricante mundial para aviação regional. Quer dizer, a Embraer não entrou integralmente na competição internacional e nem creio que deva fazer isso. O mercado regional é muito bom. Ela deve aper-feiçoar seus produtos e oferecer dife-rentes tipos de aviões, assim como já vem fazendo até agora.

como foi o processo de internacionalização que o senhor tentou fazer com a Embraer?

Tudo começou com o estudo do mecanismo de produção. Para pro-duzir um avião, você precisa de muitas ferramentas, equipamentos e técnicas especializadas. Para isso, era preciso um grande investimen-to. E o mercado brasileiro não seria capaz de absorver os aviões que nós precisávamos construir. Para dar certo, o mercado internacional era

nossa saída. No entanto, essa ideia soava muito problemática. Dessa forma, comecei a enumerar as dificuldades. Primeiro, indepen-dência da marca. A gente não po-dia comprar uma licença dos EUA porque seria impossível exportar. Segundo, liberdade de exportação. O avião tinha de ser brasileiro. Co-mecei a estudar o mercado interna-cional, sobretudo EUA e Europa, e descobri que o mercado regio-nal desses países tinha os mesmos problemas que o nosso. Nos EUA, muitas cidades pequenas deixaram de ter o transporte aéreo. Ora, conseguimos um ponto positivo. Se nossos aviões fossem vendidos para os EUA, teríamos uma produção garantida. Mas, àquela época, os recursos e patrocínios eram escassos. Só para se ter uma ideia, os materiais utili-zados eram emprestados pela FAB. Quando a gente falava em exportar para os EUA, as pessoas começa-vam a rir. Mesmo assim, continuei na luta para conquistar o mercado internacional. Foi daí que conse-guimos fazer nosso primeiro avião voar em 1968 e mostrar que o avião pequeno era uma realidade. Pensei em uma companhia estatal, mas sem nenhum capital estrangeiro. O governo era contrário. Tivemos uma sorte grande quando o Presi-dente da República à época, Costa e Silva, teve um pouso forçado em São José dos Campos no nosso aeroporto. Foi muito engraçado. Nós não perde-mos tempo e puxamos o presidente

para uma conversa. Fi-zemos uma lavagem ce-rebral nele. Mostramos nosso primeiro avião, falamos da dificuldade em conseguir recur-sos para o projeto e apresentamos a opção de criar uma empresa estatal. Ele disse: En-tão, vamos criar. Em 2 de janeiro em 1970, a Embraer começou a funcionar, e eu fui in-dicado a ser o presidente. Assim, voltei à luta para entrar no mercado internacional. Foi um pro-cesso longo, mas, em 1978, come-çamos a vender para os EUA. As vendas cresceram e conseguimos ocupar o mercado norte-americano. E não parou por aí. Conquistamos também Ásia, Austrália e Nova Ze-lândia.

sabemos que a Embraer passou por um momento delicado antes de ter sido privatizada. Por que o senhor escolheu a privatização da empresa? Ou foi a única solução?

Em 1989, houve uma série de ataques terroristas nos aviões. O tráfego aé-reo começou a se reduzir e as pessoas ficaram com medo de viajar. Depois veio o Collor que congelou os ativos das companhias. A Embraer entrou em um colapso enorme. Dessa for-ma, propusemos a privatização como uma forma de escapar do rigor go-vernamental que pesava em cima da Embraer. A empresa foi privatizada com sucesso e com capitais nacionais. Até hoje, não sei ao certo como con-segui fugir da introdução de dinheiro estrangeiro. Durante o processo de privatização, nós fizemos o primeiro jato de 50 lugares. Hoje, a Embraer tem uma quantidade enorme de produtos e avi-

“Àquela época, os recursos e patrocínios

eram escassos. só para se ter uma ideia, os materiais utilizados

eram emprestados pela FaB. Quando a gente falava em exportar

para os Eua, as pessoas começavam a rir.”

7NRespostasagosto \ setembro 2009 7NRespostasagosto \ setembro 2009

Entrevista

ões voando em 70 países do mundo. Aquilo que começou com um sonho de fazer avião deu certo. No mercado regional, a gente já passou nossa con-corrente no Canadá. Por isso, sempre soube que a vocação da Embraer era fazer pequenos aviões e conquistar o mercado regional.

seria interessante para o Brasil fabricar as próprias aeronaves e os produtos, como por exemplo, motor de avião? Faltam marcas nacionais fortes?

Acho que não seria interessante para o Brasil fabricar seus próprios produ-tos nacionais porque o mundo hoje é global, universal. As companhias aé-reas precisam produzir passagens a preços mais baixos. Afinal, o poder aquisitivo da população brasileira não é alto. Dessa maneira, as linhas aéreas não podem correr o risco de ter aviões que não sejam adequados para as rotas que elas vão percor-rer. E eu reconheço que a Embraer não pode fazer todos esses aviões. Seria impossível ela ocupar 100% o mercado aéreo. O transporte aéreo tem de ser eficiente. Tem de usar o melhor equipamento possível. Tem de comprar os aviões que elas pre-cisam, sejam eles brasileiros ou não. Não vamos atender ao publico brasi-leiro se só privilegiarmos os aviões da Embraer.

Quais as dificuldades enfrentadas pela aviação brasileira em um cenário de preferência por marcas estrangeiras, principalmente as norte-americanas?

Eu lamento apenas que o Brasil te-nha regulamentação tão ampla e tão restrita. Ela não permite que nossa aviação cresça como deve crescer. Digo sem nenhum medo de errar que o Brasil não cresceu o tanto que merecia crescer em consequência desse excesso de regulamentação. De modo que se essa dificuldade for enfrentada, tenho a impressão de que o Brasil vai voar muito. Você pode atingir qualquer ponto dos EUA por automóvel. Você não pode atingir a Amazônia, por exemplo, de carro. Somente de avião ou navio por alguns rios. O avião é um meio de transporte muito lógico e indis-pensável para o Brasil. Nós deveríamos tentar pelo menos uma simplificação dessas regras para que o Brasil tenha uma aviação na medida em que deveria. Os EUA têm mais ou menos 250 milhões de habitantes e eles transportam 900 milhões de passageiros por ano. O americano voa três vezes por ano. O Brasil tem quase 200 milhões e temos somente 50 milhões de pas-sageiros. Em cada quatro ou cinco brasileiros, um faz uma viagem por ano. Veja que é muito pouco.

Na aviação, a tradição e confiabilidade das empresas é algo importante para a sociedade. Qual sua opinião a respeito das novas companhias aéreas como a Oceanair,

Webjet, entre outras? Em quais aspectos elas se diferenciam da tam e da Gol, por exemplo?

O passageiro brasileiro não precisa ter medo nenhum de companhias novas. A companhia se estabelece com especialistas e profissionais téc-nicos e competentes. O avião é um meio sofisticado. Em consequência do desenvolvimento da tecnologia, o avião é o meio de transporte mais seguro do mundo. Ele só perde para os elevadores. As companhias são estruturadas de uma forma comple-tamente profissional, e eu não teria receio de embarcar em qualquer avião de qualquer linha aérea. Te-mos muitos especialistas de muito talento na aviação brasileira.Logo depois da Segunda Guerra Mundial, havia uma desconfiança da capacidade do Brasil em manter um avião e pilotá-lo. Mas isso já foi su-perado. Hoje nós temos profissionais brasileiros voando em companhias do mundo inteiro. Eu tenho muitos amigos na China, Austrália, Japão e no Oriente Médio, que tem um nú-mero enorme de pilotos brasileiros. Você embarca no avião e não sabe que o piloto é brasileiro.

Em sua opinião, o que aconteceu com a varig?

Uma grande parte da dívida da Va-rig era com o governo. E, ao mesmo tempo, o governo devia para a Varig. Analise comigo: se o governo vender a Varig, ele vai receber esse dinheiro? Se ela continuar com esses problemas, não vai receber. Se ela falir, também não vai receber. Ora bolas, então por que o governo não faz um acerto de contas com a Varig e resolve logo esse negócio? O que tinha de ser feito era reduzir o endividamento da Varig e de imediato a empresa voltaria a res-pirar e ir em frente.

“Digo sem nenhum medo de errar que o Brasil não cresceu o tanto que merecia crescer em consequência desse excesso de regulamentação.”


capa

É de notório conhecimento das empresas e do mercado que os programas de capacita-ção são importantes para o aprimoramen-to das atividades aplicadas no trabalho. O treinamento tem sido a melhor resposta para quaisquer dificuldades relacionadas à produtividade do funcionário na organiza-ção. No entanto, requer controle e dimen-sionamento de seus benefícios para que tal investimento traga resultados “práticos” para a instituição. Somente no Distrito Federal, existem 250 mil empresas regis-tradas e 80 mil em atividade. Os postos de emprego formal alcançam mais de mil pessoas e a arrecadação já corresponde a R$ 1,8 milhões. Segundo a psicóloga e diretora da Rhaiz Soluções em Recursos Humanos, Carmen Cavalcanti, a mensuração dos cursos de capacitação tem de estar diretamente re-lacionada ao objetivo do programa. Para isso, eles devem incluir indicadores, pre-viamente definidos e validados pela lide-

rança e área de RH, com vistas a estabele-cer metas e resultados alcançados ao final de determinado intervalo de tempo. Um bom exemplo de metodologia para medir resultados, de acordo com a psicó-loga, é o ROI (Return of Investment). Trata-se de uma comparação entre os benefícios monetários obtidos com o treinamento e o custo desse investimento em capacitação. Entretanto, a organização precisa estar preparada para contabilizar e controlar não somente os custos, mas acompanhar e di-mensionar todo e qualquer benefício tan-gível obtido em consequência da ação de treinamento. Para Carmen, existe um ga-nho que precisa ser pontuado: a satisfação dos funcionários em obter novos conhe-cimentos e transferi-los para o dia-a-dia e melhorar a qualidade de seu trabalho. Segundo a gerente educacional da Funda-ção Universa, Mara Ewbank, toda metodo-logia ROI está baseada um uma realidade específica, e há diversos métodos que nos

por cecília melocomo os programas de capacitação influenciam o crescimento de uma empresa

Treinamentox Resultados


permitem medir o retorno do investimento em treinamento. A escala de avaliação de Donald Kirkpatrick, que analisa reação ou satisfação, aprendizagem, mudança de com-portamento e resultados; o método Ham-blin, que supõe a existência de uma corren-te de causa e efeito; e o método de Dana e James Robinson são alguns dos exemplos de metodologias existentes. Em síntese, Mara avalia que o método ROI busca quantificar o intangível, o que é feito a partir de uma quantificação que na metodologia do Sara-toga Institute, recomenda o uso do Balanced Scorecard. A seleção e a adequação do método de trei-namento, segundo a especialista em RH Carmen Cavalcanti, dependem das caracte-rísticas do público, do objetivo da organiza-ção, do caráter do treinamento (comporta-mental ou informativo), do tempo disponível dos participantes, da natureza do conteúdo, dentre outras. Na opinião da psicóloga, um CBT (Computer Basic Training), a famosa Educação à Distância (EAD), pode ser uma excelente opção se o foco estiver no conte-údo. Além disso, outras situações, como a solução de conflitos podem ser trabalhadas por meio presencial, utilizando a dramatiza-ção. E para soluções mais imediatas ou para microempresas, o “on the job” - método de aprender observando como o colega ao lado se comporta - é mais indicado. O Conselho Regional de Administração do DF aposta na capacitação por meio de cursos à distância e presenciais em várias áreas, como Gestão de Projetos, Mediação e Arbitragem, Redação Oficial e Empre-sarial, entre outros. Segundo o presidente do Conselho Regional de Administração do DF, Carlos Aberto Ferreira, o papel da ins-tituição é fazer a ligação entre o administra-dor e os fornecedores de educação e nego-ciar vantagens para ambas as partes, ou seja, oportunizar aos parceiros institucionais a divulgação de seus produtos e serviços e aos administradores descontos vantajosos. Para Carlos, embora a maioria dos estudio-sos defenda a tese de que não seja possível ou muito difícil medir o retorno de tal tipo

de investimento, tal medição é possível. “Os treinamentos oferecidos pelo conselho per-mitem que os administradores se tornem profissionais melhores e mais conscientes, trazendo crescimento e lucratividade para seus empregadores”, comenta o presidente. Entre as grandes empresas do DF que são consideradas referência no segmento de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC), está a CTIS, que conta com 2,2 mil colaboradores e 20 anos de atuação no mer-cado. É a empresa de informática mais lem-brada pelos brasilienses e foi considerada a melhor empresa do Brasil no segmento de desenvolvimento e integração de sistemas. Segundo o supervisor de vendas Erik de Freitas, essa imagem deve-se ao forte inves-timento em treinamentos internos realiza-dos pelos gestores da loja. Freitas explica que o método adotado é o de abordar casos de sucesso (os famosos cases), além de técni-cas de vendas, como motivação, liderança, mapeamento do cliente, trabalho em equi-pe, integração, comprometimento, entre outros.

Referência em capacitação e qualidade de vida Os treinamentos frequentes e a implantação de uma universidade corporativa são algu-mas das práticas encontradas pelo Laborató-rio Sabin na busca da qualificação dos fun-cionários. À frente da empresa há 25 anos, a diretora executiva, Janete Vaz, afirma que o sucesso acontece a partir do reconheci-mento e do incentivo do bom desempenho dos colaboradores. Para isso, o laboratório disponibiliza diversas capacitações e treina-mentos durante o ano, como forma de obter resultados mais precisos e atendimento de excelência.Para os recém chegados, a instituição traba-lha a integração dos novatos com a realização

“Existe um ganho que precisa ser pontuado: a satisfação dos funcionários em obter novos conhecimentos e transferi-los para o dia-a-dia e melhorar a qualidade de seu trabalho.”


de um treinamento no primeiro dia de expediente. Com direito a café da manhã, eles são recepcio-nados pelas sócio-proprietárias, que apresentam as diretrizes da empresa e seu respectivo orga-nograma. “A ideia é dar as boas-vindas aos mais novos integrantes da família Sabin. Três meses após a “Integração”, os funcionários parti-cipam do Treinamento Básico Intro-dutório (TBI). Em três dias de capa-citação são aprofundadas temáticas relacionados à empresa, como saúde e segurança e comunicação interna. Investir na qualidade de vida do co-laborador também é uma das preo-cupações do Sabin. Um exemplo foi a implantação da ginástica laboral nas 56 unidades do Laboratório, es-palhadas pelo Distrito Federal e por Goiás. Os exercícios são feitos duas vezes por semana. De acordo com Janete Vaz, o Sabin busca continu-amente a melhoria das práticas de gestão de pessoas. “Promovemos o desenvolvimento dos profissionais sem perder de foco as estratégias da organização, fazendo com que eles sejam parceiros na busca dos re-sultados empresariais e, ao mesmo tempo, conquistem seus sonhos in-dividuais”, avalia a empresária. Baseado no preceito de que conhe-cimento se renova junto com a tec-nologia e a oferta de serviço, o Sa-bin mais uma vez inova. Em janeiro deste ano, foi lançada a Universidade Corporativa do Laboratório, em que são oferecidos cursos de inclusão di-gital, marketing pessoal, saúde finan-ceira, atendimento personalizado, entre outros. A criação da UniSa-bin surgiu a partir de um trabalho realizado pela colaboradora Juliana Alcântara em sua pós-graduação na Universidade de Brasília. Com a aprovação do projeto pela di-reção do Sabin, a colaboradora conta

que cresceu na empresa e foi promo-vida para o cargo de coordenadora estratégica de Recursos Humanos e da UniSabin. "Tive 50% da minha graduação e pós-graduação pagas pela bolsa-educação do Laborató-rio". Além de Juliana, o Laboratório Sabin concede bolsa-educação, que cobre de 50% a 80% da mensalida-de para aqueles que quiserem cursar o ensino médio, graduação ou pós-graduação, além do financiamento para participar em congressos. Jun-to com a UniSabin, também foi lan-çado o ambiente virtual. Assim, os colaboradores podem participar dos cursos também pela Internet. Foco das empresas: o melhor atendimento Uma pesquisa da Forum Corporation apontou que o primeiro fator que o cliente considera importante em uma empresa é a melhor equipe de atendimento. Em 2º e 3º lugar, o atendimento e o processo de vendas diferenciados. Segundo avaliação da empresa de consultoria Ponto de Referência, esses três aspectos apontados pelo estudo só são atin-gidos por uma equipe competente. Já as outras atribuições destacadas pelos entrevistados, como o preço, as propagandas e pro-moções da empresa são de responsabilidade dos donos das empresas, ou seja, eles podem tomar essas deci-sões sozinhos. Outro estu-do também realizado pela mesma instituição afirma que cerca de 30% dos fun-

cionários abandonam uma empresa porque escolheram produtos mais baratos ou de melhor qualidade e 70% por conta de um atendimento de baixa qualidade. Para o consultor da Ponto de Refe-rência Marcello Araripe, a base da excelência nas empresas está focada

nas pessoas e não mais nos produtos. “Muitas pesquisas apontam que a de-manda é grande, mas faltam pessoas capacitadas para o mercado”, afirma. Por isso, os programas de reciclagem devem ser feitos e acompanhados pe-riodicamente. A capacitação dos funcionários de qualquer empresa, seja do ramo de varejo, serviços ou indústria, é de vi-tal importância para a qualidade do atendimento prestado, a fidelização dos clientes, a imagem da instituição perante o mercado, entre vários ou-tros aspectos. A busca da excelência só pode ser alcançada quando se investe em uma preparação de conteúdo e in-formação adequada para cada tipo de equipe e funcionário. No entanto, o resultado desse investimento deve ser medido com os vários métodos já dis-poníveis na área de recursos humanos ,para que os resultados sejam obtidos de forma plena e eficaz. O acompa-nhamento das ações de capacitação é tão importante quanto a aplicação des-ses programas.

“a busca da excelência só pode ser alcançada

quando se investe em uma preparação de conteúdo e informação adequada

para cada tipo de equipe e funcionário.”


Silva, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro, excelente, que pediu desligamento. Ao primeiro, ele diz: “João, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispen-sando seus serviços. Lamento”. E ouviu de resposta: “Mas, chefe, há um ano estou fa-zendo a mesma coisa e ninguém nunca me orientou a fazer diferente. Por que vocês não me alertaram antes?” Ao segundo, pede: “Carlos, gostaria que você reconsiderasse sua saída da empresa. Você está conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e pensando até mesmo em promovê-lo. Por que você quer sair?” E foi obrigado a escutar: “Por-que recebi uma proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de

mim e ficou interessada. Eu até achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu tra-

Feedback: o famoso dar e receber

“Dar feedback é uma manifestação

de respeito e de afeto. E é, antes

de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal.”

Responde:

Eugênio Mussakwww.webadvisor.com.br

?

!

Pergunta:Edileuza Porto Oliveira

Psicopedagoga

clínica multiterápica

Qual a importância do feedback para o aprimoramento de qualidades dos funcionários em uma empresa?

balho fosse valorizado”. São duas situações fictícias, mas com for-tes componentes de realidade. Coisas pa-recidas acontecem todos os dias. João está sendo dispensado e Carlos está querendo sair exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto trabalhavam na empresa. Silva precisa ur-gentemente rever seus conceitos de gestão de pessoas e, provavelmente, de relacio-namento humano. Ele talvez não saiba que, em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inte-ligência interpessoal. Traduzindo literalmente, feedback signifi-ca retroalimentar, ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer que emite um estímulo parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento. Os educadores modernos condenam as escolas que se baseiam apenas no princí-pio do estímulo-resposta para ensinar a seus alunos as disciplinas do currículo e os comportamentos desejados pela socie-dade. É necessário mais que isso. Preci-samos desenvolver espírito crítico, capa-cidade de pensar, senso de valor. Trata-se do uso pedagógico do feedback.


tem início uma exaustiva transformação. Aulas de dicção, de entonação, de postura, de cultura são seguidas de broncas e até ameaças. A prova fi-nal da aluna plebeia deu-se na festa de uma em-baixada. Eliza encanta a todos com sua graça, sua classe e beleza. Higgins ganhara a aposta! De volta para casa, o professor come-mora com o coronel, que o felicita. Nada de errado nessa comemoração, não fosse por um fato: Eliza foi total-mente ignorada, como se a ela não coubesse nem uma mísera parte do sucesso alcançado naquela noite. A falta de feedback matou o mérito do professor Higgins. Há muitos Higgins no mundo. Pes-soas acostumadas a louvar seus mé-ritos e desinteressadas em validar o outro. Validar é uma palavra mági-ca. Significa “ajudar alguém a reco-nhecer seu próprio valor”, e é disso que estamos falando aqui. Do fato de que as pessoas têm o direito de saber quais comportamentos são apreciados e quais são indesejados pelos que convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável há-bito do feedback? É claro que nem sempre é possível observar o resultado de nossas atitu-des, mas isso leva mais tempo e não

“as pessoas têm o direito de saber quais comportamentos

são apreciados e quais são indesejados pelos que

convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável

hábito do feedback?”

Dar e receber O dramaturgo irlandês George Ber-nard Shaw ganhou dois prêmios in-vejáveis para um escritor. O Nobel de Literatura em 1925, pelo conjun-to de sua obra, e o Oscar em 1938, pela adaptação ao cinema de uma de suas obras, Pigmalião. O título do livro é inspirado no escultor grego Pigmalião, que produziu uma es-cultura de mulher tão perfeita que se apaixonou por ela. O filme, no entanto, recebeu o nome de My Fair Lady, foi interpretado por Rex Har-rison e Audrey Hepburn e fez muito sucesso. Até hoje o teatro repete o espetáculo, inclusive no Brasil. O filme conta a história de um pro-fessor de fonética, o esnobe Henry Higgins, que aposta com seu amigo, o coronel Pickering, que é capaz de ensinar qualquer pessoa a falar bem e ter um comportamento de nobre. Para provar sua teoria, escolhe uma pobre moça que vendia flores no centro de Londres, Eliza Doolittle. A jovem, atraída pelo glamour da alta sociedade, aceita o desafio e mu-da-se para a casa do professor, onde

é sempre perceptível como gostarí-amos. Pense na pessoa mais próxi-ma. Quem sabe sua mulher ou seu marido. Talvez seu melhor amigo, ou seu irmão. Essas pessoas cons-truíram um padrão de comporta-mento que repetem pela vida, e nem sempre todos os componentes desse padrão agradam a você. O que você faz? Ignora e se acomoda, aceitando que, “afinal, ninguém é perfeito”, e vai acumulando essa insatisfação, com reflexos inevitáveis na relação? Ou usa da sinceridade? Se você es-colher a segunda via, provavelmen-te vai ouvir o feedback do feedback. E ficar sabendo que o que ela faz é reflexo do que você faz. E ela pensa que está agradando, pois você nunca antes havia se pronunciado daquela maneira.

Eugenio Mussak é consultor, palestrante, professor nos campos da liderança, inteligência, Desenvolvi-mento Humano e Profissional e membro do comitê de criação do congresso Brasileiro de Recursos Hu-manos.


Você já ouviu dizer que tempo é di-nheiro. Mas, será que é mesmo, ou essa é somente uma retórica de quem quer abreviar uma relação comer-cial ou de trabalho? Se tempo fosse dinheiro, um desempregado seria muito rico, pois teria todo o tem-po do mundo à sua disposição, sem nenhum patrão para espremer sua agenda. Moradores de regiões inte-rioranas, daqueles lugares em que o tempo passa com a metade da velo-cidade das grandes cidades, têm mais dinheiro do que você? Provavelmen-te não.Tempo, portanto, não é exatamente a mesma coisa que dinheiro. Ambos são riquezas distintas que, somadas e bem utilizadas, conferem novo sen-tido ao conceito de prosperidade. É a utilidade que você tira de seu tem-po e de seu dinheiro que determina o quão rico você é. Tempo bem uti-lizado pode fazê-lo ganhar mais di-nheiro, mas há maneiras de ganhar dinheiro sem consumir nosso tempo. Por outro lado, o tempo mal aprovei-tado pode-lhe custar muito dinheiro, mas não podemos esquecer que uma boa dedicação de tempo ao nosso

corpo e mente pode gerar benefícios sem necessariamente custar algo.Não falta tempo, nem dinheiro. Tal-vez nos falte o sentimento de reali-zação. É mais provável que nos falte organização pessoal para definirmos com o que realmente queremos gastar nosso tempo e nos-so dinheiro, a fim de colecionarmos mais momentos de realização pessoal. Há quem não cultive maiores aspirações do que trabalhar das 8 às 18h, receber seu salário, corrigir pequenos desvios de rota com a chegada do dé-cimo terceiro ou bônus de fim de ano, traba-lhar discretamente para não incomodar e não ser incomoda-do, fazer seu check-up anual e manter a taxa de colesterol a uma fração da condição li-mítrofe. Felicidade? Resume-se a garantir

Mais tempo, mais dinheiro

por Gustavo cerbasi

“se tempo fosse dinheiro, um

desempregado seria muito rico, pois teria todo o

tempo do mundo à sua disposição,

sem nenhum patrão para

espremer sua agenda.”

“Não falta tempo, nem dinheiro.

talvez nos falte o sentimento de

realização.”


seus filhos na escola e torcer para que eles encontrem seu

caminho na vida. Sobrevivemos as-sim, mas não vivemos de verdade. No longo prazo, a frustração e a sensação de falta se tornam muito grandes. Quando o futuro vira pre-sente, tais pessoas arrependem-se de não terem pensado no futuro. É preciso melhorar suas escolhas. Para ter mais tempo e mais di-nheiro, é preciso expandir conti-nuamente nossa zona de conforto, saindo de nossos limites atuais e aceitando desconfortos temporá-rios, típicos de momentos de adap-tação. Usar melhor seu tempo é li-teralmente aproveitar sua vida. Não como se fosse seu último dia, mas como se fosse o primeiro dia de um hábito mais positivo, eficaz e equili-brado para se viver.A prosperidade precisa ser constru-ída em nossas vidas. Uma boa for-ma de usar seu tempo é, portanto, fazendo planos para ter uma agenda mais disciplinada, visando ter mais

tempo para atividades que inte-ressam a você. Aproveite para planejar também o uso mais inteligente de seu dinheiro,

para que s o b r e m recursos para o que lhe interes-

sa.Com tempo e

dinheiro à sua disposição, es-tão reunidos os

ingredientes neces-sários para a prosperi-

dade. Uma escolha racio-nal é investir boa parte desse

tempo e desse dinheiro em cursos de aperfeiçoamento profissional. Outra parte pode ser investida em qualidade de vida e atividades apai-xonantes, que lhe tragam bem es-tar. Uma pessoa apaixonada sempre atrai novas oportunidades, vive seus relacionamentos com intensidade e tem a sensação gratificante de mo-mentos importantes bem vividos. Isso faz do apaixonado uma pessoa admirada por seus pares, às vezes também invejada. Ele se destaca do grupo, é promovido primeiro, é celebrado quando volta de férias, é convidado para ser padrinho e para ser companhia em momentos pra-zerosos dos amigos. Quanto mais apaixonadamente vivemos, mais motivos surgem para multiplicar esse sentimento. Uma pessoa com melhor formação e mais motiva-da terá maior probabilidade de ser promovida, ou terá mais cartas na manga para escolhas de c a r r e i r a . Isso deve au-mentar sua renda. Com mais renda e situação de trabalho mais sólida, aumentam as condições de plane-jar momentos de maior valor para você. E, com mais momentos des-ses, aumentarão mais ainda suas chances de prosperar. A prosperi-dade é cíclica.

“Não falta tempo, nem dinheiro.

talvez nos falte o sentimento de

realização.”

“com mais renda e situação de trabalho mais sólida, aumentam as condições de planejar momentos de maior valor para você.”

Gustavo Cerbasi é escritor, consultor financeiro, pro-fessor em cursos de pós-graduação pela Fundação instituto de administração, além de diversos cursos ministrados in company. É sócio-diretor da cerbasi & associados Planejamento Financeiro.


etc.

..en

tret

enim

ento

trabalhocasa

por cecília melo

Gelo ainda mais gelado. O balde de gelo Cooler Ice Bucket não é tão original assim para vencer o Red Dot Design Award, mas o fato é que ele

levou o prêmio, é muito bonito e agora está à venda. Criado pela D-Circle, o balde possui duas “paredes”. Essas camadas garantem que o gelo fique mais isolado do ambiente e, consequentemente, dure mais tempo – especialmente por conta do interior de aço inoxidável. O balde ainda vem com uma tampa para manter a temperatura por mais tempo, alça para carregá-lo por aí e um par de pinças para faci-litar a retirada dos cubos. Custa 54,88 libras.

Adeus extensões! Sabe aqueles fios enormes que você carrega para lá e para cá quando a tomada está muito longe? Pois é, graças a mais recente invenção dos japo-neses, os adaptadores e extensões chegaram ao fim. A nova tomada é formada por dois caminhos que servem para encaixar vários plugs ao mesmo tempo e dispensa qualquer tipo de extensão. Para desligar, basta apertar o botão que fica no centro da tomada.

Saquê com som. Responda rápi-do: O que fa-zer com uma garrafa de saquê vazia e lâminas de MDF? “Cai-xas” de som cheias de estilo! Brincadeiras à par-te, esta criação do designer coreano Sante Kim, além de ter um visual inusitado, uti-liza a incrível acústica proporcionada pelo vidro para garantir alta qualidade sonora. Cada par custa 200 dólares.

Planeta de brincar. Que tal misturar brincadeira, geografia, informação e pre-servação do planeta? É mais ou menos isso que esta incrível “Terra” inflável garan-

te. Ela é feita com fotos de satélite fornecidas pela NASA, o que permite impressio-nante realismo. Para a diversão ficar ainda maior, basta deixá-la no sol ou embaixo de

alguma fonte de luz por alguns minutos e depois levá-la para algum lugar escuro. Os pontos mais habitados brilham exatamente como quando a Terra é vista do espaço.

Cofre de gasolina. Réplica de um marcador de combustível de carro, a cada moeda que você abastece, o ponteiro sobe e mostra suas economias cada

vez mais cheias. Ao contrário dos carros de verdade - quanto mais o tanque enche mais sua carteira esvazia - esse cofrinho é legal também

para quem quer diminuir o consumo de combustível e deixar o carro em casa de vez em quando. Ou ainda para quem está econo-mizando para comprar o primeiro automóvel. Custa 10 libras.


1. lars Grael e equipe da ana lúcia Eventos

2. Diretor da N Produções, José Paulo Furtado, o fundador da Embraer, Ozires silva, e o vice-governa-dor do DF, Paulo Octávio

3. Os palestrantes lars Grael e Ozires silva com Flávio coelho e alberto Nascimento da Fundação universa

4. Público do evento da N Produções e o palestrante Daniel Godri

5 e 6. mais de mil pessoas compareceram ao evento de Daniel Godri e alfredo Rocha no centro de convenções

7. Equipe de vendas e o palestrante Raul candeloro

1

2

9

7

8


13

3

4

12

11

10

6

5

8. Fundador da Embraer, Ozires silva, fala sobre a criação da empresa

9. O atleta lars Grael em palestra da N Produções fala sobre superação

10. ação promocional do laboratório sabin

11. Novidade no evento da N Produções: twitter ao vivo para os participantes publicarem seus comentários durante as palestras

12. motivação: Daniel Godri no palco do centro de convenções

13. ação promocional da N Produções para o curso de memorização com Renato alves


Responde:Sandro [email protected]

?

!

um modelo de Qual a saída para minimizar o risco de perder clientes?

Imagine o seguinte cenário: seu índice de renovação de clientes é de 80%, ou seja, a cada R$ 1.000 gerados você con-segue renovar R$ 800,00. Um índice muito alto, considerando a tendência de infidelidade do atual consumidor. Pois bem. Você deveria estar feliz, correto? Mais ou menos. Isso porque se você não tiver uma prática constante e efetiva de captação de novos clientes e/ou reativação de inativos, você corre o risco de em 4 anos ter perdido 50% de seu faturamento. Isso mesmo. Em menos de 48 meses metade de seu ne-gócio tende a ir para o ralo. Qual a saí-da para minimizar esse risco? Orientar seus esforços de vendas compatibili-zando suas necessidades de curto prazo com as de médio/longo. Para explicar melhor essa orientação, vou recorrer a um conceito que conheci no livro “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, de Stephen Covey. O autor chama esse conceito de “Equi-líbrio P/CP” em que o P representa a produção dos resultados almejados e o CP indica sua capacidade de produção. Para ilustrar esse conceito vamos uti-lizar como exemplo o funcionamento

“se você não tiver uma prática

constante e efetiva de captação de

novos clientes e/ou reativação

de inativos, você corre o risco de

em 4 anos ter perdido 50% de seu

faturamento.”

de uma máquina qualquer. Se os esfor-ços de seu proprietário forem orien-tados exclusivamente para o P, isso significa que ele irá extrair o máximo proveito dessa máquina, tendo como foco os resultados no curto prazo. Assim, o equipamento irá trabalhar diuturnamente com vistas a uma alta produtividade. Certamente esse obje-tivo será atingido.O problema é que se esse proprietá-rio não orientar também a capacida-de de produção do equipamento - seu CP - realizando suas manutenções regulares e descansos periódicos, ele comprometerá sua geração de resulta-dos no médio/longo prazo, pois a tendência é que a máquina se desgaste ao longo do tempo. Da mesma forma que a orientação exclusiva no curto prazo é nociva, o foco exclusivo no médio/lon-go prazo também é danoso, pois, no caso citado, significa a não obtenção de sua produ-tividade plena caracterizada pela subutilização da máqui-na. O sucesso está no equilí-brio das duas orientações.

sustentabilidade comercial

Pergunta:Luiz Cláudio

Gerente Comercial

Capital Tech


“Estamos diante de uma nova era das vendas, em que o êxito do

passado não nos garante o sucesso no futuro – nem

no presente.”

Sandro Magaldi é diretor comercial da Hsm do Brasil, Professor da EsPm e autor do livro Vendas 3.0: uma nova visão para crescer na era das idéias.

Trazendo essa visão para a atividade de vendas deparamo-nos com um contexto cuja forte tendência é a migração constante para uma orientação exclusiva ao P. Isso porque toda a modelagem históri-ca da atividade tende a dirigi-la ao curto prazo. Inclui-se aí como cau-sadores desse movimento o modelo de remuneração, as formas de men-suração e cobrança de resultados, a recorrente visão tática da atividade entre outros motivos. As iniciati-vas de prospecção e de reativação de clientes inativos têm uma maior orientação para a geração de resul-tados de longo prazo, pois o ciclo de vendas tende a ser mais longo que o das renovações. Ignorar essa visão representa os riscos da perda de parte importante de seu negócio como vimos no caso citado no iní-cio deste texto.Na realidade, temos de nos prepa-rar para bater as metas do mês, mas também as dos próximos anos de modo a criar base sólida para a ge-ração de resultados consistentes ao longo do tempo. No quadro abaixo procurei descrever algumas ativi-dades de vendas mais orientadas ao curto prazo, ao P, e outras ao mé-

dio longo, ao CP.Batizei esse equilí-brio de vendas de modelo de sustenta-bilidade comercial. Para implementá-lo, o primeiro pas-so é avaliar como é

o seu perfil de ação comercial. Du-rante uma semana, relacione todas as suas atividades diárias, definindo quais pertencem ao P e quais ao CP e quanto tempo você utiliza para cada uma delas. Procedendo dessa for-ma você terá uma fotografia de seu modelo de atuação. Com base nesse diagnóstico procure, refletir se o perfil de sua orientação comercial é a mais adequada ao seu contexto. Não existe um percentual mais ou menos adequado a esse equilíbrio, pois essa relação irá variar de acordo com o ambiente de vendas em que você está inserido. Você terá de uti-lizar sua experiência para avaliar o modelo mais alinhado com a sua re-alidade. Procure compartilhar com outros colegas essa visão para vali-dá-la. Assim você conseguirá ajustar seus esforços comerciais visando à obtenção de maior produtividade.Vale frisar que os desafios da im-plementação desse modelo são enormes, já que significa o questio-namento de algumas verdades abso-

lutas no universo comercial. Porém, essa reflexão é impe-rativa, visto que estamos dian-te de uma nova era das vendas, em que o êxito do passado não nos garante o sucesso no futu-ro – nem no presente.


Normalmente, os cenários de crise con-duzem a uma conduta de desânimo, de desinteresse e até mesmo de negligência. Alguns executivos pensam: “se está tudo parado, se não há crédito, por que vou me esforçar por esse projeto”? Muitos adotam essa postura por conta de uma leitura pouco atenta das notícias veicu-ladas pelos jornais. Não filtram a infor-mação e tendem a embarcar no navio do pessimismo. Se persistente, esse tipo de comportamento coloca em risco o fu-turo da própria organização, iniciando uma dramática espiral descendente. Mas como isso ocorre?Por conta do medo, de

uma mudança nas expectativas, a em-presa se torna mais lenta, interrompe projetos e se desfaz de parte do contin-gente de colaboradores. Perde inteligên-cia. Do ponto de vista contábil, essas estratégias costumam funcionar a curto prazo. Reduz-se o prejuízo no pico da crise. A médio e longo prazo, entretan-to, essas medidas podem retirar a força da empresa para vencer a própria cri-se. Isso ocorre especialmente quando a queda rápida no ritmo dos negócios é se-guida de uma recuperação consistente, mesmo que gradual, da atividade econô-mica.

Responde:

Carlos Júliowww.carlosjulio.com.br

?

!

Pergunta:Cristiano Medeiros da Silva

coordenação de ProduçãoPix solutions

Em momentos de crise, você deve investir na empresa ou cortar gastos?

crise, negligência e concorrência

“Existe sempre um concorrente que,

quietinho, acumula forças para um sprint

após o período de tempestade.”


revés. Depois de uma paralisação no Campeonato Paulista, em uma situação análoga, acabou perden-do o título para o arquirrival, o Corinthians. O mesmo raciocínio

vale para as empresas neste momento. Existe sempre um concorrente que, quietinho, acumula forças para um sprint após o período de tempestade.Em momentos de hesitação, os bons líderes corporativos aproveitam para reavaliar o mercado, revisar estraté-gias, inovar em produtos e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas prá-ticas de gestão. Esses administradores cortam somente o que é absolutamen-te necessário e encaram, sem desespe-ro, a queda passageira nas receitas. Os brasileiros, adaptáveis e inovadores, podem beneficiar-se da crise para sair à frente da concorrência. Se a corri-da está paralisada, é hora de trocar os pneus, reabastecer e passar instruções ao piloto. Empresas como a Coca-Cola, a TIM, a Sal Cisne, a Matte Leão e a PWR Mission (bombas e válvulas) parecem seguir a boa cartilha de conduta ope-racional e psicológica em períodos de crise. Todas elas anunciam investi-mentos e realizam as adequações ne-cessárias para a batalha concorrencial pós-crise. Afinal de contas, a teoria na prática funciona e vale repetir o bor-dão: a crise tem outra face, que é a da oportunidade. Mas essa oportunidade será de quem: sua ou de seu concor-rente?

Nesses casos, quan-do novos projetos são retomados, os talentos formados pela companhia já servem a outros players do merca-do. Em algumas situações, a inter-rupção preventiva de determinadas operações acaba por comprometer o fluxo de caixa da companhia, impedindo-a de investir em novas oportunidades. Na crise de 29, como em outras menos graves, a prudência frequentemente foi substi-tuída pelo pavor insano, levando or-ganizações saudáveis ao fracasso. Vale dizer que nessas situações os embara-ços são criados, sobretudo, por inter-pretação equivocada de informações e pela síndrome da desconfiança.Imagine que determinada equipe esportiva tenha ótima perfomance em determinado campeonato. É líder incontestável. Aí, por conta de uma liminar na Justiça, o certame é in-terrompido. Passam as semanas e os craques começam a acreditar nas notícias de que a disputa realmente acabou. Cedem à preguiça, param de treinar com afinco, deixam esca-

par a energia acumulada na boa série de vitórias. De repente, os magistrados determinam que a competição seja reiniciada. Os líderes, porém, estão agora en-ferrujados. E não sabem que os principais oponentes aproveita-ram o recesso para treinar mais e eliminar suas vulnerabilidades. Pronto. Recomeça o campeona-to e, ao cabo de umas poucas ro-dadas, o líder afunda na tabela.Não se trata de historinha. Em 1.979, o poderoso Palmeiras, dirigido por Telê Santana, pare-ce ter experimentado o fel desse

“Em momentos de hesitação, os bons

líderes corporativos aproveitam para

reavaliar o mercado, revisar estratégias, inovar em produtos

e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas

práticas de gestão.”

Carlos Alberto Júlio é presidente da tecnisa e mem-bro dos conselhos da Hsm e da camil alimentos.

goiasverde.com.br

Levepra casa o sabor

do campo.


Eco notíciaspor cecília melo

Entidades de catadores do DF se preparam para parti-cipar do programa de coleta seletiva Até o fim deste ano, o Serviço de Limpeza Urbano (SLU) preten-de implementar um programa inédito de Coleta Seletiva Solidária no Distrito Federal. A iniciativa irá agregar as cooperativas e asso-ciações formais de catadores de materiais recicláveis. O projeto prevê

a aquisição de veículos de coleta, mais verba para melhorar a infraestrutura dos galpões de reciclagem e a condição de vida dos catadores.

Borra de café pode virar biodiesel Pesquisadores da Universidade de Nevada nos EUA descobriram que a borra do tradicional cafezinho pode ser transformada em biodiesel, assim como ocorre com a soja, a mamona, o milho, a palma e o girassol. A fonte é barata, renovável e disponível em inúmeros países. Conforme as estimativas dos cientistas, seria possível pro-duzir 340 milhões de galões (quase 1,3 bilhão de litros) de biocombustível com as sobras de café geradas no mundo inteiro. Além disso, os resíduos do

processamento são ótimos para fertilizar jardins e hortas. No ano passado, só o Brasil colheu mais de 40 milhões de sacas de café de 60 quilos.

Indústria paulista fabrica o primeiro ônibus ecológico bra-sileiro Já está rodando pelos municí-pios da Grande São Paulo o primeiro ônibus ecológico, totalmente brasilei-ro e fabricado no ABC paulista. Com sistema de tração híbrida, que se uti-liza de um combustível e baterias, esse ônibus já andou mais de um ano em caráter experimental e já foi aprovado pelo Banco Mundial. O Chile foi o pri-meiro país a adquiri-lo. Com excelente qualidade e custo baixíssimo, o ônibus supera o similar americano que custa o dobro do brasileiro.


Vários estudos apontam que mais de dois terços das iniciativas de mudança fracassam. Talvez seja por isso que os programas de gerenciamento de mudan-ça venham perdendo popularidade nas empresas. Quantas vezes você se pegou, no último dia do ano, prometendo para si mesmo que no ano seguinte sua vida mudaria? Quantas vezes escutou do seu líder ou falou para a equipe que começa-riam um novo processo? E quantas ve-zes você fez a mudança ou foi um agente dela? O que funcionou? O que não fun-cionou? Qual a credibilidade que a pala-vra mudança tem para você?Segundo John Kotter, professor de Li-derança da Harvard Business School, ge-renciar a mudança é, basicamente, man-tê-la sob controle. Em outras palavras, assegurar-se de que as coisas sejam feitas dentro de determinados prazos, que se cumpram certos compromissos e pro-messas e evitar que o caos seja tão gran-de a ponto de se tornar incontrolável. Já liderar a mudança consiste em impul-sionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam. Também sig-nifica fazer todo o esforço possível para que a mudança ocorra e seja eficaz.A maioria das grandes mudanças é pro-duto de 80% de liderança e 20% de ge-

renciamento. O autor afirma que o pro-blema principal não é manter a mudança sob controle, mas sim impulsioná-la, de tal forma que quebre as resistências e derrube todas as barreiras que impeçam a adaptação da empresa à nova realidade. E é por isso que muitos dos processos de mudança acabam como começaram, ou seja, sem qualquer tipo de mudança sus-tentável em processos, comportamento ou desempenho. Outros, funcionam no início, mas se perdem rapidamente por falta de foco ou outras variáveis. Portanto, o grande desafio está em im-plementar um processo de mudança que seja eficaz e duradouro e que altere a na-tureza da organização. Comece marcan-do o dia de início das ações, comunique o senso de urgência e comece a mudar imediatamente! O senso comum diz que a mudança, basicamente, é boa, além de ser um processo contínuo. Mesmo assim, todo projeto precisa pontuar um come-ço, desenvolvimento e fim, mesmo que esse fim represente, no futuro, o início de uma outra mudança. Sem objetivos e sem etapas predefinidas, as ações não po-dem ser mensuradas e o conteúdo acaba perdendo-se. Lembre-se de que somos o que fazemos, mas somos, principalmen-te, o que fazemos para mudar o que so-mos.

Responde:

Alessandra Assadwww.alessandraassad.com.br

?

!

Pergunta:Flávia Pereira Gurgel

FinanciáriaBanco alfa

como inovar se o meu trabalho é sempre repetitivo?

Para mudar, é preciso

“O grande desafio está em implementar

um processo de mudança que seja

eficaz e duradouro e que altere a natureza

da organização.”

se comprometer

Alessandra Assad é diretora da assimassad Desenvolvimento Humano. Formada em

Jornalismo, pós-graduada em comunicação audiovisual e mBa em Direção Estratégica, é professora no mBa de Gestão comercial da Fundação Getulio vargas e colunista de

marketing e propaganda.www.alessandraassad.com.br


mar

keti

ng

Acaba de ser lançado o livro Free, do editor da revista Wi-red, Chris Anderson. Ander-

son foi o criador do conceito long tail (cauda longa), que serve de norte para muitos empreendedores do mercado digital. Mal chegou às livrarias, o livro já promete polêmica. Em um ambiente de guerra de pre-ços, o autor prevê novo contexto fu-turo, que estabelece que a briga pode estar mais entre quem cobra e quem não cobra do que no caro ou barato. Para enfatizar esse ponto, ele lança mão de exemplos do tipo Linux (versus Microsoft), sem falar no maior deles: o Google. Mas o “grátis” não é só um recurso do ambiente web. Exemplos: você está no corredor do supermercado fazen-do suas compras e, de repente, algu-ma promotora sorridente lhe oferece uma experiência gratuita. Você degus-ta gratuitamente produtos novos (ou nem tanto) quase toda vez que vai às compras, não? Você dirá que não dá para enquadrar esse tipo de “gentileza” como algo puramente gratuito porque está claro que querem que você expe-

Grátis?

“Ninguém disse que a experiência do

grátis é totalmente descompromissada.

minha mãe já dizia: se a esmola é demais, o santo

desconfia. mas, relaxe, curta o grátis, mesmo

sabendo que há interesses em

torno.”

por alexis thuller Pagliarini

rimente o produto para comprá-lo de-pois.Sim, mas ninguém disse que a experi-ência do grátis é totalmente descom-promissada. Minha mãe já dizia: se a esmola é demais, o santo desconfia. Mas, relaxe, curta o grátis, mesmo sa-bendo que há interesses em torno. O maior negócio do mundo hoje, o Goo-gle, tem como conceito básico a oferta de serviços gratuitos. Você sabe que, ao fazer sua busca gratuita no Google, existe alguém bancando todo o serviço por trás da ferramenta: os links patro-cinados. E tudo bem! É uma troca jus-ta: eu consigo encontrar a informação que procuro e o Google ganha rios de dinheiro com seus links patrocinados. Vejamos outros exemplos do nos-so dia-a-dia. O seu cartão de crédito lhe oferece um jantar gratuito em um restaurante bacana no mês do seu ani-versário. Você sabe que o “agrado” se justifica nos altos valores da sua con-ta mensal do cartão e a sua fidelidade, mas a sensação é boa. É grátis! Institui-ções e empresas promovem almoços ou jantares – ou até viagens a lugares sofisticados – para grupos seletos de


mar

keti

ng convidados.Quem vai a esses eventos sabe que “there is no free lunch”: no mínimo, você vai ter de se submeter a mensagens de patrocinado-res, quando não, ter de suportar um “ma-lho” mais explícito. Mais uma vez, você topou a troca e tudo bem! O fabricante oferece um período grátis para você ex-perimentar determinada máquina na sua empresa.Você também pode fazer um test-drive gratuito de determinado carro. Você vai a shows, exposições e eventos gratuitos, bancados por patrocinadores que querem conquistar sua simpatia. Jornais são dis-tribuídos gratuita-mente nas esqui-nas, bancados por anunciantes. Se pensarmos bem, o “grátis” faz par-te das nossas vidas e Chris Anderson parece estar certo ao apregoar o cres-cimento da freeconomics. A voz destoante é a do saltitante CEO da Microsoft, Steve Ballmer, que vaticinou o fim da gratui-dade no futuro da Internet, por ocasião da sua participação no último Cannes Lions.Cá entre nós, isso mais parece uma ponti-nha de inveja por não ter sido dele a ideia do negócio mais impactante e bem-suce-dido dos últimos tempos: o modelo Goo-gle de buscas gratuitas. Tanto é que lá vai a Microsoft tentar tirar o atraso com o

seu Bing. Sem contar a ameaça de ter clo-nes do Office para uso gratuito (baixados da web) nos netbooks do futuro. No mês passado, tive a satisfação de levar um palestrante muito especial ao comi-tê de Marketing Trends do WTC Club, o qual presido. Trata-se de João Marcello Bôscoli, presidente da Trama. Sem con-tar a sua simpatia e carisma (talvez her-dado da mãe Elis Regina), João Marcello deu uma aula de como tornar rentável um negócio baseado na gratuidade. A Trama oferece downloads gratuitos de músicas a qualquer interessado. Quem paga é um patrocinador. Você pode fazer o download

gratuito de uma de-terminada música ou até de álbuns inteiros (Álbum Virtual). A “mágica” está no patrocínio. Nesse caso, da Volkswagen e da VR. Enquanto as gravadoras ficam numa batalha sem fim

contra o download pirata, a Trama adotou uma forma justa e benéfica para todos. O público tem acesso às suas músicas pre-feridas, o artista recebe sua parte, a Tra-ma viabiliza seu negócio e o patrocinador eleva sua imagem junto ao público. Um verdadeiro ganha-ganha-ganha-ganha. Tão simples, mas, de acordo com João Marcello, um modelo único no mundo. Quando estiver concebendo projetos fu-turos, pense no “grátis”. Anderson parece ter razão.

“Quando estiver concebendo projetos

futuros, pense no “grátis”. anderson parece ter razão.”

Alexis Thuller Pagliarini é sócio-diretor da impact marketing & trade e vice-presidente

de relações institucionais da ampro. [email protected]


Todo bom profissional dentro e fora das empresas sonha com um dia ser reconhe-cido pelo seu trabalho, ser promovido, ser muito requisitado ou ganhar mais. Quem se esforça muito na área na qual gosta de atuar, em geral tem chances de chegar lá. Mas será que existe um jeito rápido e fácil de alcançar a excelência? A resposta é não. Como trabalho com gestão de pessoas, sempre procuro identificar primeiro o que está dando certo e não o errado. É uma questão de foco. Quando falamos de pessoas, é impossível ser bom em tudo. Quando investimos nos pontos fortes tudo é mais fácil: o aprendizado é mais rápido, os resultados são mais diretos, a carreira é mais bem direcionada e as chances de al-cançar a excelência são maiores, tanto para o profissional quanto para a empresa. Pontos fortes estão relacionados aos talen-tos da pessoa. A ciência tem provado que a genética e o ambiente geram um indivíduo talentoso à sua maneira, pela capacidade de reagir ao mundo do seu jeito único. A empregabilidade aumenta quando a pes-soa busca a excelência (fazer algo muito bem feito de forma consistente). A exce-lência garante trabalho, emprego, bico, ocupação (chame como quiser) em qual-quer situação de mercado. Entretanto, não há atalhos. Sugiro dois caminhos para

alcançá-la:Como referência, o que os grandes profis-sionais de cada área fizeram para atingir a excelência?Fizeram e fazem uso da “Prática Delibe-rada” dos Talentos. Talento é uma aptidão para fazer algo melhor do que a maioria. Prática Deliberada é aquilo que fazemos especificamente para melhorar o desem-penho. Assim, quando acertamos analisar o porquê do acerto, analisamos também os erros e junto com isso, treinamos a melho-ria. Muita prática deliberada é igual a Me-lhor Desempenho. “Toneladas” de Prática Deliberada é igual a Excelência.O ganhador do Nobel Herbert Simon, es-tudando jogadores de xadrez, afirma que nos mais diversos campos: (matemática, música, natação, tênis, literatura, diagnós-ticos por imagem, ciência, medicina, en-genharia, administração) são necessárias cerca de 10 mil horas de prática deliberada para ter a destreza de um expert de nível internacional em qualquer atividade. Por-tanto, no mínimo 5 a 10 anos de prática

tem atalhos?

“a ciência tem provado que

a genética e o ambiente geram

um indivíduo talentoso à sua

maneira, pela capacidade de

reagir ao mundo do seu jeito único.”

A Excelênciapor Eduardo Ferraz

1. ter o talento para a área em que se quer atuar.

2. trabalhar e estudar mais do que a média das pessoas.


Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas. ministra cursos, Palestra e consultorias. www.eduardoferraz.com.br

“somos aquilo que fazemos repetidamente. Portanto, a excelência não é um ato, mas um hábito, já dizia aristóteles há mais de 2.300 anos.”

deliberada. O problema é que não serve em qualquer

prática, tem de ser aquela em que

você goste de fazer. E x p er iê nc i a

sem talento ou talento sem esforço não geram resultados mensuráveis.Em milhares de estudos ninguém, nem o mais talentoso ou genial em seu campo, obteve a excelência antes das 10 mil horas. Mozart criou sua primeira obra prima (k271) aos 21 anos. Antes de “estourar”, em 1964, os Beatles fizeram mais de 1.200 apresentações ao vivo. Bill Gates fi-cou cerca de 1.500 horas por ano du-rante oito anos fazendo programação básica antes de vender o primeiro produto. Os grandes nomes de cada área têm em comum quatro características:

Um grande Talento sem o esforço do treinamento e da repetição não gera resultados. “Somos aquilo que fazemos repetidamente. Portanto, a excelência não é um ato, mas um há-bito", já dizia Aristóteles há mais de 2.300 anos.Por último, o imponderável (alguns chamam de sorte): Além do talento e do esforço, ajuda bastante estar na hora certa e no lugar certo.

•Enorme persistência•Dedicação extrema•Treinamento intensivo•Produtividade Consistente


Um padrão no mundo cor-porativo nos dias de hoje para o fracasso da produtivi-dade coletiva é sem dúvida o excesso de reuniões desne-cessárias e mal conduzidas. Na prática, o que tenho vis-to no dia-a-dia é que muitas empresas ainda não dão a devida importância para esse problema e acabam literalmente jogando no ralo mi-lhões de reais por ano em horas de reuni-ões improdutivas (a cada 100 funcionários aproximadamente 500 mil reais no lixo).O engraçado desse problema é que todo mundo sabe como deve ser feita uma reu-nião eficaz: realizar uma convocação com objetivos, focar no tema, evitar conversas paralelas, etc. Mas de nada adianta o co-nhecimento se poucas pessoas o aplicam na hora da reunião.Um dos grandes fatores de sucesso no re-sultado das reuniões é uma condução efi-caz e para isso você precisa ser treinado e aprender as técnicas de uma boa con-dução. Muita gente acha que o líder é o condutor da reunião, mas isso nem sem-pre é verdade. A condução deve ser feita por uma pessoa com características como: assertividade, foco, autocontrole, percep-ção aguçada e excelente capacidade de comunicação. Se o líder não possui as ca-racterísticas de um condutor de reuniões é melhor que ele delegue essa função para algum membro da equipe que consiga fa-

Responde:Christian Barbosawww.triadedotempo.com.br

?

!

Pergunta:Jordana Barreto Galletti

auxiliar contábil

Freitas & Dutra contabilidade

você sabe conduzir reuniões?

zer o processo ser produti-vo. Vou citar algumas téc-nicas para você aplicar no seu ambiente de trabalho:Abra a reunião clarifican-do os objetivos – Comece a reunião lendo o objetivo e a pauta (a qual deve ter sido estabelecida e enviada pre-

viamente a todos os participantes). Permaneça de pé – Sempre que conduzo reuniões para clientes, faço a condução de pé. Isso me permite evitar conversas para-lelas (em função de meu posicionamento) e observar os participantes. Utilize um relógio no centro da mesa – Um dos principais desafios é o controle do tempo da reunião. Como sugestão, deixe um relógio no centro da mesa visível por todos, assim todo o grupo se preocupará com o tempo. Registre a memória da reunião – Para evi-tar que a conversa se perca ou fique pro-lixa, convém registrar as principais ideias discutidas na reunião e os próximos passos (com responsável e data). Avalie o processo – Após a reunião faça uma pesquisa com os participantes sobre a reunião e seu processo de condução. Conduzir uma reunião é um processo aprimorado na prática diária. É possível chegar a uma redução de 50% no volume de reuniões, mas isso depende do envolvi-mento de todos.

Qual a utilidade das reuniões de trabalho?

“É possível chegar a uma

redução de 50% no volume de reuniões, mas

isso depende do envolvimento de

todos.”


?

!

Pergunta:Adriane Gallo Silvacoordenadora Pedagógicacolégio Jk

Apesar do grande crescimento das mulhe-res no mercado de trabalho – algumas pes-quisas indicam que elas já ocupam nos EUA 30% do corpo gerencial – o composto final do espírito e caráter de uma empresa ainda é predominantemente masculino. Mesmo que não sejam saudáveis, e até aceitáveis, as justificativas são em grande número. A orga-nização empresarial do final do século XIX se baseava em uma rígida disciplina oriun-da dos militares, dos professores e até dos padres. O organograma é uma ferramenta inspirada no exército da Prússia, focado no controle, na especialização, nos feudos, nos estratos hierárquicos. Uma peça tipicamen-te masculina.Foi ele que orientou a mentalidade e até a filosofia da condução dos negócios. Betty Friedan e sua Revolução Feminista ocorre somente no alvorecer dos anos 70. Em ou-tras palavras, as mulheres despertaram sua verdadeira potencialidade e a ocupação de um justo espaço no mundo há pouco mais de trinta anos. Até então o Zeitgeist – espírito dos tempos – era masculino e até machista. É claro que a empresa como reflexo da so-ciedade incorpora este paradigma. Em ver-dade, a antropologia e os valores facilitaram e incentivaram esse ambiente. Margareth Mead foi enfática na análise dessa dualidade: “Retirem-se alguns ornamentos culturais aos homens e às mulheres, e nós teremos o mesmo animal; a sociedade que é responsá-vel por fazer crescer as mulheres como tal, que faz as mulheres atuarem como mulhe-res e os homens como homens.”Em meu ponto de vista, eu iria até mais longe. Quando se usa exclusivamente

as competências e qualidades masculinas, estamos jogando pela janela as indiscutíveis capacitações de caráter predominantemen-te feminino. Mais ainda, o mundo de hoje está necessitando dessas qualificações. A in-tuição feminina é fundamental como ferra-menta estratégica para a decisão no mundo da ambiguidade. Sua sensibilidade é impres-cindível para gerenciar as emoções, hoje re-quisito muito acima do controle burocráti-co. Seu perfeccionismo é arma contundente para o exercício da qualidade e da inovação. E seu amor é a única atitude que gera com-prometimento, indispensável à competitivi-dade destes dias.A área de Recursos Humanos das empre-sas tem de colocar como prioridade em sua agenda estratégica a Política de Otimização do Uso das Competências Femininas. É preciso perguntar se esses atributos estão sendo usados devidamente. É necessário ter consciência do balanceamento entre exe-cutivos dos dois sexos. Mais do que tudo, é preciso fomentar a sinergia entre a capa-citação de cada um. A proposta fica longe do confronto; ela é de sinergia, de união. Porque sinceramente o coração e o cérebro de uma empresa podem ter de forma dominante a essência masculina. Mas as dimensões da emoção, e de sua própria alma, estas sim, são indiscutivel-mente femininas.

a alma feminina nas empresasQual o diferencial que uma mulher pode representar no ambiente de trabalho?

Marco Aurélio Vianna é economista e escritor. Foi eleito personalidade

brasileira de Recursos Humanos pela aBRH Nacional.

“a intuição feminina é

fundamental como

ferramenta estratégica

para a decisão no mundo da

ambiguidade.”

Responde:Marco Aurélio Vianna

www.marcoaurelioferreiravianna.com.br


AQUI TUDO COMBINA www.brasiliashopping.com.br

Arezzo

Avanzzo

Aviator

Bob Store

Cori

Farm

Le Lis Blanc

New Order

Osklem

Richard’s

Uncle K

VR Menswear

e mais 150 opções de lojas

Fo

tog

ra

fa

do

no

A

teliê d

o IE

SB

/Ap

oena

n respostas 05 - agosto/setembro 2009

Documents