mulheres na primeira gestão: uma transição crítica?

MULHERES NA PRIMEIRA GESTÃO: uma transição crítica?

agosto 2013

Nos últimos anos, várias organizações têm adotado estratégias para facilitar a diversidade de gênero em sua força de trabalho. Isso porque hoje as empresas que pretendem prosperar já não podem ignorar nenhum segmento do pool de talentos.

Além disso, há evidências de que a proporção equilibrada de mulheres e homens no trabalho tem relação direta com aumento de produtividade e crescimento econômico.

Nesse sentido, o mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, tem feito esforços visíveis para promover o progresso e a retenção de mulheres. Mas, apesar desse cenário, estudos confirmam que a presença feminina ainda é pequena em altas posições na hierarquia organizacional.

Essa escassez de mulheres no comando comprova que ainda estamos longe de consolidar a liderança feminina. Assim, torna-se essencial entender como essas profissionais podem ser mais bem aproveitadas. Principalmente, é necessário descobrir o que as impedem de ser mais reconhecidas pelas empresas, desde os primeiros níveis de gestão. Afinal, a primeira experiência gerencial exerce uma influência duradoura na carreira de todo profissional.

De fato, com quais aspectos as mulheres se deparam quando se tornam líderes? Suas angústias são parecidas com as dos homens que assumem a função de gestores pela primeira vez? Em que medida suas expectativas quanto a ocupar esse cargo são diferentes das dos homens? Quando enfrentam desafios de gestão, têm as mesmas dificuldades? Será que os estereótipos de gênero, de alguma forma, exercem influência no início da carreira de quem senta na cadeira de líder?

Para entender melhor essas questões e investigar as possíveis diferenças de gênero na transição para o primeiro nível gerencial, nós, das consultorias LAB SSJ e Clave, aprofundamos a análise realizada em nossa pesquisa “Primeira Gestão” (março 2013) para trazer dados mais específicos, com base nas respostas de mais de 4 mil profissionais. O resultado é este novo relatório: Mulheres na Primeira Gestão: uma transição crítica?, que dá foco ao que distingue homens e mulheres em sua primeira experiência de gestão.

Com esta pesquisa, esperamos oferecer dados que permitam entender um pouco melhor como a questão do gênero afeta novos gestores, em especial, o que inquieta e motiva mulheres líderes em início de carreira. Nossa intenção é disponibilizar informações relevantes, para ajudar as empresas a pensar em estratégias que promovam ambientes profissionais diversos e equilibrados desde os primeiros níveis do pipeline de liderança.

ÍNDICE

06

07

12

17

21

24

Desafios AtuAIS MAIS rELEvANtES

aNGústias DAS PrIMEIrAS SEMANAS

exPectativas ANtES DE ASSuMIr

Mulheres NA PrIMEIrA GEStãO

PErfIL

MEtODOLOGIA

CONSIDErAçõES fINAIS

MEtODOLOGIA

Para compor o questionário desta pesquisa, foram

realizados focus groups com profissionais de grandes

empresas de setores variados da indústria. Além

disso, selecionamos informações e dados de diversos

estudos e referências sobre questões de gênero

e a primeira experiência de gestão nas organizações

(ver lista de referências ao final deste relatório).

Esta pesquisa foi agrupada em

três dimensões principais:

• exPectativas antes de assumir

• aNGústias das primeiras semanas

• Desafios atuais mais relevantes

6

PErfIL DA POPuLAçãO rESPONDENtE

Para analisar as diferenças de gênero entre profissionais

que estão no primeiro nível gerencial, a pesquisa

“Mulheres na Primeira Gestão” foi aplicada em uma

base altamente qualificada, composta de profissionais

atuantes em grandes empresas dos diversos setores

da indústria, ocupando posições que vão desde

coordenadores e especialistas a executivos da média

e alta liderança.

total De resPoNDeNtes:

Perfil Da aMostra

4.392

64,5%

35,5%

homens

mulheres

Mulheres na Primeira Gestão 7

IDADEEm relação à idade dos respondentes, existe diferença estatisticamente significante entre os gêneros na distribuição das faixas etárias das pontas (até 31 anos e mais que 46 anos). Entre as pessoas com até 31 anos, há maioria de mulheres com 39,8% contra 30,9% de homens. Na faixa com mais de 46 anos, ocorre uma inversão: a maioria é de homens com 19,3% e apenas 10,4% de mulheres. Interessante notar que a faixa etária de 32 a 46 anos, ou seja, a que representa a fase de maior produtividade profissional, apresenta igualdade exata entre os gêneros, com 49,8% para ambos os sexos. Estes resultados espelham uma tendência conhecida sobre o progresso de carreira das mulheres, que se configura como uma curva invertida de ascensão no mercado de trabalho. Ou seja, elas representam maioria nas fases iniciais e tornam-se minoria com o tempo, geralmente por falta de oportunidades iguais e reconhecimento. Sem acesso e apoio, as mulheres acabam desistindo de suas aspirações profissionais, como confirmam especialistas no tema.

40+3150+50

10+20

39,8%

49,8%

19,3%

30,9%

49,8%

10,4%

31 anos

32 a46 anos

Mais que 46 anos

8

fOrMAçãO Em relação à área de formação dos respondentes desta pesquisa, os resultados mostram diferença significativa entre os gêneros nas três áreas: Humanas, Exatas e Biológicas. Exatas apresenta porcentagem acentuada de homens, com 43,5% contra 15,8% de mulheres. Em Biológicas e Humanas, ocorre o inverso, com uma porcentagem maior de mulheres em ambas. Biológicas tem 5,1% de mulheres contra 2,4% de homens. Mas o destaque é de Humanas: com uma diferença de 24,9 pontos percentuais, as mulheres são maioria nessa área com 79,0% contra 54,1% de homens. Estes dados confirmam a presença de homens e mulheres em áreas tradicionalmente associadas ao estereótipo de gênero de que homens são mais racionais/analíticos e mulheres são mais sociais/empáticas – um fator que, pelo visto, continua influenciando a escolha profissional das pessoas.

54,1%

43,5%

2,4%

79,0%

15,8%

5,1%

Exatas

Humanas

Biológicas


ESCOLArIDADEQuanto ao nível de escolaridade dos respondentes, há diferença significativa entre os gêneros entre aqueles que têm nível superior completo e os que são pós-graduados. Com nível superior completo, há mais homens (32,5%) do que mulheres (28,2%). Curiosamente, há mais mulheres (54,9%) com pós-graduação do que homens (48,9%). Isso demonstra como as mulheres tendem a se especializar mais que os homens. Ou seja, embora mais homens completem sua formação superior, as mulheres que também terminam esse nível parecem superar os homens na busca por mais aperfeiçoamento, confirmando a ideia de que a mulher estuda por mais tempo.

Superior Incompleto

Superior Completo

Pós Graduado

Doutorado

Pós Doutorado

Mestrado

10,7%

7,1%

325= 32,5%

489= 48,9%

0,6%

0,2%

9,8%

6,7%

282= 28,2%

545= 54,9%

0,3%

0,1%

10

NÍvEL GErENCIAL

NÍvEL DE EStuDO

NÍvEL DEGEStãO SêNIOr

Em relação à distribuição de homens e mulheres quanto ao nível de experiência gerencial, nota-se significância estatística entre os gêneros. Segundo os resultados, há mais homens (67,7%) entre os gestores experientes do que mulheres (55,3%). Já entre os gestores novatos ocorre o inverso, há uma presença maior de mulheres (44,7%) do que de homens (32,3%).

Os dados refletem o que pesquisas mundiais revelam sobre o fato de haver menos mulheres ocupando posições mais altas de poder: que, embora sejam maioria nas fases iniciais de carreira, as mulheres perdem terreno ao tentar avançar para posições mais seniores de liderança. Isso demonstra que, apesar das conquistas profissionais das mulheres desde a última metade do século 20, barreiras nesse sentido parecem persistir.

MuLHEr

MuLHEr

HOMEM

HOMEM

48,9%

67,7%

54,9%

55,3%

67,7%

44,7%

rELAçãO ENtrE ESCOLArIDADE E HIErArQuIA

O perfil da amostra revela que mulheres estudaram por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos posições de liderança sênior. Isso confirma como a mulher tem progredido em muitas frentes, exceto como líder.

55,3%

32,3%

ExPErIENtE NOvAtO


MuLHErES NA PriMeira

GestÃo


COMO SE DEu O PrOCESSO DE ESCOLHA PArA SuA 1ª POSIçãO COMO GEStOr?

Em relação aos dois principais processos de escolha pelos quais passaram ao assumir sua primeira gestão, homens e mulheres não apresentam diferença significativa. Ou seja,“Indicação do meu gestor” (mulheres com 41,7% e homens com 40,5%) e “troca de empresa” (mulheres com 27,5% e homens com 27,6%) são os principais processos, para ambos os gêneros. Isso demonstra que tanto homens como mulheres experimentam os mesmos processos de ascensão e são igualmente propensos a deixar a empresa em busca de novas oportunidades e desafios de carreira.

No entanto, há diferença de gênero nos processos mais formais, com um percentual maior entre homens para: “Estava mapeado e indicado no processo de sucessão da empresa” (homens com 8,7% e mulheres com 6,3%) e “Processo seletivo interno” (homens com 15,4% e mulheres com 12,9%). Isso talvez demonstre como as oportunidades de carreira para os homens parecem ser mais apoiadas formalmente pelas organizações do que para as mulheres. Nesse sentido, vemos como ainda se faz necessário que critérios e índices de sucesso para promoção na empresa sejam mais justos, com trilhas de carreira viáveis para todos, independentemente de gênero.

8,7%

417=

275=

129=

117=

63=

405=

276=

154=

78=

87=

41,7%Indicação do meu gestor

Processo seletivo interno

Outros

Estava mapeado e indicado no processo

de sucessão da área

troca de empresa

40,5%

27,6%

15,4%

7,8%

27,5%

12,9%

11,7%

6,3%

14

vOCê tEvE ALGuM trEINAMENtO fOrMAL ANtES DE ASSuMIr SuA 1ª GEStãO?

A maioria dos gestores que participaram da pesquisa afirma não ter tido nenhum tipo de treinamento formal antes de assumir o papel de gestor, sendo que mais mulheres (87,5%) do que homens (81,3%) não tiveram preparo formal antes de sentar na cadeira de líder.

No entanto, ainda que os percentuais sejam baixos, entre aqueles que dizem ter recebido algum tipo de treinamento antes de assumir sua primeira gestão, nota-se que os homens (18,7%) tiveram mais preparo formal do que as mulheres (12,5%).

Em suma, entre quem “não recebeu treinamento”, as mulheres são maioria; entre quem “recebeu treinamento”, os homens são maioria. um resultado que confirma como as oportunidades de carreira ainda são bastante desiguais para as mulheres no ambiente de trabalho. Afinal, com mais treinamento teriam mais chance de exercitar novas condutas e ativar habilidades desejadas para lidar com as demandas da gestão na vida real.

Considerando que toda pessoa precisa ter acesso a informação de qualidade e experimentação para desenvolver habilidades profissionais, quando mais mulheres são privadas desse preparo, podem se tornar menos confiantes em explorar seu próprio potencial e em tomar decisões mais acertadas no contexto de trabalho, o que permite um viés na forma como são julgadas em seu desempenho. uma barreira relevante que, pelo visto, continua em vigor e ajudando a mantê-las em níveis inferiores na organização.

81+8718+12

81,3%

18,7%

87,5%

12,5%

NãO

SIM


tAMANHO DE EQuIPE POr GêNErO NA PrIMEIrA GEStãO:

Com relação ao tamanho das equipes de líderes na primeira gestão analisado por gênero, somente a faixa de 6 a 10 subordinados não apresenta diferença significativa entre homens e mulheres. A maioria dos profissionais em sua primeira experiência de gestão tem de 1 a 5 subordinados. vale ressaltar que nessas equipes menores, com até 5 subordinados, existe um percentual bem maior de mulheres (55,8%) do que de homens (41,8%) – uma diferença de 14 pontos percentuais. Sendo que esta também é a única faixa em que a maioria dos gestores é mulher. Em equipes maiores, os homens ficam à frente. A faixa com mais de 20 subordinados, por exemplo, tem o maior percentual de homens, com 25,6% contra 13,7% de mulheres – quase 12 pontos percentuais de diferença.

Esses resultados, no fundo, expressam um ceticismo em relação à capacidade das mulheres para assumir papéis de gestão mais desafiadores, já que lidar com a complexidade de times maiores é algo mais confiado a homens em sua primeira experiência como gestores, como se houvesse a crença de que as gestoras novatas são menos capazes de dar conta dessa atribuição. Isso se revela como mais um fator que colabora para impedir o progresso profissional de mulheres.

41,8%

14,4%

18,2%

25,6%

418=

182=

144=

256=

558=

186=

120=

137=

55,8%

12,0%

18,6%

13,7%

de 1 a 5

de 11 a 20

Mais do que 20

de 6 a 10

16

exPectativas ANtES DE ASSuMIr A PrIMEIrA GEStãO

aNGústias NAS PrIMEIrAS SEMANAS COMO NOvO(A) GEStOr(A)


QuAIS AS MAIOrES ExPECtAtIvAS QuE vOCê tINHA ANtES DE ASSuMIr SuA PrIMEIrA fuNçãO DE GEStãO?

Ter que desenvolver pessoas:

Embora esta expectativa apareça como uma das mais relevantes para todos os respondentes, sua relevância é mais significativa para as gestoras de primeira viagem (88,3%), com uma diferença de 4,2 pontos percentuais entre mulheres e homens (84,1%). Segundo os resultados, novas gestoras parecem nutrir, mais do que os homens em sua primeira função de gestão, a expectativa de serem mais diretamente influentes sobre um grupo de pessoas, de poder atuar como agentes de mudança, articulando direcionamentos para inspirar as pessoas a avançar na carreira e apresentar alta performance.

Ter mais auTonomia:

Antes de assumir sua primeira gestão, mulheres (76,6%) revelam uma expectativa maior quanto a ter mais autonomia do que homens (73,1%). talvez porque vejam na gestão uma oportunidade de atuar mais ativamente e de ter mais poder de escolha, algo que a autonomia permite. Esse anseio maior em obter mais responsabilidade e poder de decisão também pode denotar uma falta. Como se a capacidade de estabelecer como o trabalho deve ser realizado, baseando-se em seu próprio julgamento, fosse, em geral, algo mais raro entre as profissionais mulheres.

Ter uma definição clara de suas responsabilidades:

Entender com clareza suas responsabilidades é uma expectativa maior de mulheres (78,1%) que vão ocupar pela primeira vez um cargo de gestão do que de homens (75,1%) na mesma situação. A necessidade maior de conhecer bem seu papel antes de iniciar suas novas funções pode ter relação com o estereótipo de gênero, no qual mulheres tendem a dar mais atenção aos detalhes do que os homens. Nesse sentido, informações específicas sobre o cargo podem ganhar mais importância para gestoras, provavelmente por uma promessa implícita de poder operar na nova função com mais segurança e previsibilidade.

84+8873+7775+78

88,3%

76,6%

75,1%

84,1%

73,1%

78,1%

18

QuAIS AS MAIOrES ANGúStIAS QuE vOCê vIvENCIOu NAS SuAS PrIMEIrAS SEMANAS COMO GEStOr(A)?

Ter que assumir mais riscos:

A principal angústia de novos gestores com diferença significativa entre mulheres (56,2%) e homens (49,9%) é “ter que assumir mais riscos”. Mulheres em sua primeira gestão parecem mais propensas a temer o risco de assumir sozinhas as consequências de suas ideias e ações do que os homens em sua experiência inicial como gestores. talvez essa angústia maior em mulheres esteja relacionada à pressão social/cultural que as obriga a provar seu valor mais intensamente do que homens, gerando mais insegurança. No entanto, sugerir novas iniciativas e aceitar a reponsabilidade por eventuais fracassos faz parte do trabalho de todo líder.

Ter que Trabalhar sem planejamenTo prévio:

A segunda maior angústia com diferença entre gestoras e gestores novatos é trabalhar sem um planejamento prévio. Para operar na nova função, mulheres (50,6%) parecem ter mais necessidade de uma estrutura ordenada e previsível acerca do trabalho do que homens (46,4%) que assumem pela primeira vez um cargo gerencial. O que revela uma tendência maior das novatas em ter que se apoiar em regras e procedimentos para antecipar os passos necessários ao cumprimento do trabalho. também pode ter relação com certo desconforto em ter que estabelecer por si o plano e o escopo do trabalho da equipe.

Ter que conTraTar e demiTir:

Mulheres (47,9%) afirmam ter mais angústia em relação a ter que contratar e demitir pessoas do que homens (41,6%). talvez pelo fator emocional envolvido em escolher e cortar profissionais, gestoras novatas demonstram mais preocupação quanto a esses processos do que homens, confirmando a crença social de que mulheres tendem naturalmente a ser mais protetoras e cuidadosas com os outros. Afinal, são dois processos complexos de decisão que impactam a vida de outras pessoas, principalmente quando se trata de demissões.

50+5646+5042+48

56,2%

50,6%

41,6%

49,9%

46,4%

47,9%


Contrariando o estereótipo de gênero, mais homens

buscam o apoio de outras pessoas (superiores, pares)

do que mulheres na hora de solucionar angústias

nos primeiros tempos como gestores

COMO LIDOu COM AS ANGúStIAS NO INÍCIO DA ExPErIêNCIA COMO GEStOr(A)?

Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angústias no início da experiência como gestor, curiosamente os maiores índices percentuais ficaram com os homens (Conversou com outros líderes 79,7%; Conversou com pares 56,7%; recorreu à literatura 49,5%), ainda que os fatores estejam na mesma ordem de importância entre os gêneros.

Em contrapartida, as mulheres superam os homens em “fez algum curso” (22,8%) e “Conversou com especialistas” (26,5%), recursos mais associados à aprendizagem do que ao apoio relacional (chefes, pares) – que aparecem na pesquisa como os mais buscados por todos.

E o penúltimo colocado “Buscou auxílio do rH” – recurso que só não ficou atrás da última opção “Não soube como agir e deixou as coisas acontecerem” –, teve mais respostas de homens (18,7%) do que de mulheres (17,4%).

79,7%

49,5%

56,7%

24,5%

20,8%

18,7%

10,9%

797=

567=

495=

245=

208=

187=

109=

765=

533=

430=

265=

228=

174=

126=

76,5%

43,0%

53,3%

26,5%

22,8%

17,4%

12,6%

Conversou com outros líderes

recorreu à literatura

Conversou com especialistas

Buscou o auxílio do rH

Não soube como agir e deixou as

coisas acontecerem naturalmente

fez algum curso

Conversou com pares

20

desafios AtuAIS MAIS rELEvANtES DE GEStOrES COM DIfErENçAS SIGNIfICAtIvAS ENtrE homens X mulheres


desafios maiores para homens

aprender rápido

Com uma diferença significativa de 8,5 pontos percentuais entre os gêneros, “Aprender rápido”, como um desafio atual, tem mais relevância para homens gestores (33,3%) em comparação às respostas das mulheres gestoras (24,8%) sobre o mesmo desafio. Ou seja, a agilidade em aprender se configura como algo mais crítico para os homens, colocando o gênero feminino em vantagem quanto a essa habilidade valiosa no contexto atual de negócios, em mudança constante.

desenvolver pessoas

Na comparação entre os gêneros, o desafio de “Desenvolver pessoas” é mais relevante para os homens em seu papel como gestores (56,6%) do que para mulheres gestoras (52,8%). Segundo especialistas, homens tendem a adotar um estilo de liderança mais focado nas contribuições que podem fazer em determinada situação do que na interação/conexão com as pessoas. talvez por isso o papel da formação da equipe acaba tirando os homens de sua zona de conforto.

Ter empaTia e sensibilidade

Homens (28,0%) afirmam ter mais dificuldade em demonstrar empatia e sensibilidade do que mulheres (24,4%). Nesse sentido, os resultados confirmam o estereótipo de gênero, segundo o qual mulheres tendem a mostrar suas emoções mais abertamente do que homens. De acordo com estudiosos, essa tendência natural maior para a empatia se deve à fisiologia do cérebro feminino.

56,6%52,8%

33,3%24,8%

28,0%24,4%

22

desafios maiores para mulheres

saber lidar com confliTos

Segundo estudos, mulheres tendem a evitar mais conflito e a adotar um estilo mais contemporizador do que homens, principalmente quando ocupam posições de menor poder1. Ou seja, dependendo do status organizacional mulheres se revelam mais cautelosas quanto a situações de conflito. Dessa forma, ainda que seja um desafio relevante para todos os respondentes, saber lidar com conflitos parece afligir mais gestoras mulheres (69,8%) do que gestores homens (64,9%).

selecionar e/ou avaliar subordinados

A seleção e/ou avaliação da equipe aparece como um desafio maior para mulheres (19,4%) do que para homens (16,8%). Como processos essenciais para a construção de um time, selecionar e/ou avaliar subordinados exigem do gestor uma análise mais complexa, que envolve, entre outras habilidades, fazer escolhas e tomar decisões de risco sobre pessoas. Afinal, selecionar errado provoca impacto no negócio e expõe o gestor nesse tipo de decisão. Algo aparentemente mais crítico para mulheres.

1 “Gender role, organizational status, and conflict management styles”, Neil Brewer et al. the International Journal of Conflict Management, 2002.

69,8%

19,4%

64,9%

16,8%


Considerações finais

os resultados da pesquisa nos mostram como as mulheres continuam, de modo geral, enfrentando desvantagens como potenciais líderes, desde sua primeira experiência gerencial, mesmo com todos os avanços das últimas décadas.

em todos os aspectos abordados nesta pesquisa – desde a falta de preparo formal, passando pela composição das equipes, até as angústias e os desafios de gestoras em início de carreira –, detectamos fatores que apontam para a existência de barreiras dirigidas às mulheres quando assumem o papel de líderes.

Por um lado, isso tem relação com muitos dos estereótipos e crenças sociais sobre o papel da mulher, que, como vimos, persistem no ambiente de trabalho, mantendo obstáculos informais que podem afetar as mulheres que desejam construir uma carreira sólida nos negócios.

nesse sentido, é importante promover ações que ajudem a reter as mulheres na força de trabalho ao longo do tempo, desde as etapas iniciais de sua trajetória profissional, passando por fases críticas como a maternidade – quando a mulher enfrenta o dilema de descontinuar a carreira em favor do cuidado à família – até seu eventual retorno ao mercado de trabalho, em geral em posições inferiores que acabam limitando seu avanço.

o fato é que a mulher continua com um espaço reduzido nas posições mais altas da hierarquia organizacional.

Considerando que as organizações enfrentam um cenário de escassez de talentos cada vez mais intenso, o que se pode fazer para mudar essa realidade e aproveitar as mulheres em seu pleno potencial, desde sua primeira experiência de gestão?

de modo geral, nossas descobertas nos mostram que ainda é necessário combater os sutis inibidores da experiência das mulheres como líderes e pensar em ações que facilitem a igualdade de oportunidades a elas, a fim de contribuir para um ambiente favorável ao seu progresso profissional e, assim, aumentar também sua influência nas organizações.

nossas PrinCiPais desCobertas:

• Mulheres iniciam a carreira em maior número que homens, mas sua presença na força de trabalho diminui ao longo do tempo.

• Homens e mulheres ainda escolhem áreas de formação tradicionalmente associadas ao estereótipo de gênero.

• Mulheres estudam por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos posições de liderança sênior.

• em relação às oportunidades de carreira e sucessão, mulheres recebem menos apoio formal das organizações do que homens, inclusive quanto a treinamento e desenvolvimento de novas habilidades.

• sem preparo, parece natural que mulheres se sintam mais vulneráveis ao julgamento dos outros quando iniciam em seu novo papel de gestoras – um indício revelado pelas principais angústias no início da função. o que mais inquieta novatas são atividades que envolvem mais exposição e complexidade: “bancar” as próprias decisões, ter que planejar o trabalho sozinhas e definir a própria equipe.

24

Nossas recomeNdações:

• avaliar se os processos de seleção e promoção na empresa são transparentes e justos.

• Garantir que as trilhas de carreira sejam viáveis para as mulheres tanto quanto para homens.

• oferecer as mesmas oportunidades de desenvolvimento, com acesso a treinamentos e formação de qualidade desde as etapas inicias de carreira, para ambos os gêneros.

• estimular que role models dos mais altos níveis ajudem as mulheres a expandir e sustentar suas aspirações profissionais, por meio de programas de mentoring e ações de networking.

• estabelecer estratégias de apoio e garantias a mulheres que interrompem a carreira por causa da maternidade, com incentivos e perspectivas de progresso para que desejem retornar ao trabalho.

• Promover políticas de horários flexíveis a todos. afinal, tempo para a vida pessoal também é importante para homens, não só para mulheres com responsabilidades familiares. além disso, a neutralidade de gênero quanto a este benefício pode ajudar a minimizar o estigma de que mulheres se dedicam menos ao trabalho quando precisam cuidar da família, por exemplo.

• combater os mitos e as barreiras que cercam a capacidade das mulheres em ocupar cargos de liderança.

• realizar campanhas de conscientização para encorajar o progresso das mulheres até o topo do pipeline de liderança.


SOBrE OS rEALIzADOrES

O LAB SSJ é uma consultoria especializada em soluções de aprendizagem corporativa. Mais de 130 clientes são atendidos com projetos no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim, Whirlpool, Unilever, Oi e Itaú. As soluções são criadas a partir das necessidades estratégicas de cada cliente. Já foram atendidos mais de 200 mil profissionais das maiores empresas do mercado desde 1992.

www.labssj.com.br

A Clave é uma consultoria de Recursos Humanos, presente no mercado há 20 anos, especializada em identificar o potencial de crescimento e alta performance nos mais diferentes níveis e estágios de carreira, tanto em candidatos quanto em colaboradores. Assim, auxiliamos as empresas a decidir estrategicamente sobre pessoas, a fim de que ambos alcancem seus objetivos, sejam de negócios ou de carreira. Por ano, mais de 210 mil profissionais e jovens talentos são atendidos.

www.claveconsultoria.com.br

AlexAndre SAntilleEspecialista em Global Leaders, Influência sem Autoridade, Geração Y, Jovens Talentos, aceleração de maturidade (FTM), EVP, Storytelling e aprendizagem para resultados, Alexandre Santille é CEO do LAB SSJ e palestrante em congressos internacionais e nacionais. É Ph.D. em Psicologia pela USP, mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP.

EQuIPE

EQuIPE ENvOLvIDA

Isadora MarquesÉ responsável pela área de Pesquisa do LAB SSJ, identificando tendências e conteúdos em Educação & Negócios que fundamentam nossas soluções de aprendizagem. Especializada em pesquisa literária, de tendências e inovação, é formada em Jornalismo, cursou Língua e Literatura Inglesas na PUC-SP e fez extensão na Universidad de Buenos Aires (UBA). Foi redatora na Editora Segmento e editora-chefe na área de Comunicação Corporativa do ABN AMRO.

RobeRto CostaSócio da Clave Consultoria. Roberto Costa é formado em Administração de Empresas, pós-graduado em Recursos Humanos pelo IAG Master da PUC - RJ e com MBA em Administração pelo Coppead. Possui 25 anos de experiência executiva em empresas como Ceras Johnson, Grupo O Dia e Grupo Copersucar. Atualmente, é responsável por projetos de seleção de executivos, programas de trainee e estágio, consultoria em processos e ferramentas de mapeamentos de talentos.

Estatística: Jimmy Adans Design Editorial: Stevan Justo Revisão: Vanessa Borelli Produção Gráfica: Luiz Gambim

AndreA KrugConsultora da Clave, formada em Psicologia pela UFRJ, é pós-graduada em RH pelo IAG Master da PUC-RJ, com MBA em Administração pelo Coppead. Com 27 anos de experiência, é especializada em change management, start ups de operações, processos de assessment, modelos de competência e de gestão do conhecimento. Elaborou programas de jovens talentos que se tornaram referência no mercado, além de liderar a implantação de processos de sucessão.

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© LAB SSJ, 2013. todos os direitos reservados

referências bibliográficas

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a Clave Consultoria,

pela área de Pesquisa do LAB SSJ. Para mais informações sobre

este estudo, escreva para: [email protected].

SãO PAuLO 1 - SP

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