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motive seus colaboradores do jeito certomotive seus

colaboradores do jeito certo

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sumário

introdução 4

conhecendo os Perfis 7

cada um com suas recompensas 13

motivando os perfis indiviuais 16

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introdução

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Felizmente, vivemos em uma época na qual as empresas e seus dirigentes se deram conta de que motivando seus colaboradores, os níveis de produtividade podem alcançar os céus. Não se trata mais de “benevolência” – a motivação de seu pessoal é hoje uma ferramenta indispensável para atingir metas e objetivos e até mesmo um diferencial em relação a seus concorrentes.

Empresas que motivam mais e melhor seus funcionários tendem a se tornar líderes em seus respectivos setores e

áreas de atuação.

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Mas muitas empresas ainda recorrem a políticas de motivação e incentivo genéricas e sem personalidade. O problema é um só nesses casos: nem todos se sentem motivados ou impelidos pelos mesmos motivos ou fatores.

Em outras palavras, aquilo que você pode estar usando como ferramenta para motivar alguns de seus colaboradores, pode estar tornando o trabalho ainda mais duro e penoso para outros.

Gerir pessoas é algo que exige pulso firme em algumas circunstâncias, mas sutileza e delicadeza em várias outras. A equação possui muitas variáveis e tomar a coisa de modo simplista é sempre um convite para erros monstruosos.

Mas como descobrir quais técnicas ou estratégias de motivação usar, se você não conhece a fundo o perfil e as necessidades de cada um dos que trabalham em sua companhia? Bem, há apenas um jeito de fazê-lo – começar do começo.

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conhecendo os Perfis em sua emPresa

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Cada funcionário tem caracterís-ticas próprias, mesmo que alguns deles tenham alguns traços simila-res, já reparou?

Isso não ocorre por acaso, apesar das diversas diferenças em termos de temperamento, personalidade e mesmo história de vida, é possível separar seus colaboradores em al-guns grupos mais generalistas, que

conhecendo os Perfis em sua emPresa

apontam tendências importantes a respeito do comportamento de cada um deles.

Vamos imaginar uma determina-da situação: você estabelece um plano de carreiras extremamente baseado na meritocracia e pau-tado em metas e desafios agres-sivos, para que seus funcionários se sintam impelidos a “brigar” por uma vaga.

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Com o tempo, você repara que alguns deles começaram a do-brar ou triplicar sua produtivi-dade, obviamente com olhos na possível promoção.

Contudo, outra grande par-te de seu quadro não apenas manteve ou reduziu seus níveis de produção, como também passou a evitar embates e confrontos diretos com al-guns dos colegas mais com-petitivos.

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Não se trata de preguiça ou “sele-ção dos melhores”. Determinadas pessoas não estão sequer dispos-tas a competir desse modo. Outras, no entanto, se tornam ainda mais produtivas e proativas, tendo per-fis comportamentais extremamente competitivos e dominantes.

É nessa hora que a política de in-centivos “para todos” falha. Se você considerar aqueles que não compe-tiram como preguiçosos ou desin-teressados, deixará de apoiar e dar suporte a alguns bons funcionários

e talentos. Se voltar atrás e sus-pender sua estratégia, aqueles que competiram com maior vigor se sentirão traídos e provavelmen-te deixarão sua companhia assim que a primeira oportunidade apa-recer.

O que ocorreu aqui foi a criação de uma política motivacional que atendia a apenas um ou dois tipos de perfil comportamental. Como veremos a seguir, esse tipo de método pode até incentivar uma maior produtividade entre pessoas

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que possuem perfis executores ou comunicadores, mas dificilmente irá mover um planejador, além de acuar e isolar analistas dentro de sua equipe.

Cada um dos quatro perfis compor-tamentais possui diferentes fatores de motivação e incentivo. Alguns se sentirão extremamente aborreci-dos ou injustiçados por políticas que você considera maravilhosas.

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E, também, em relação a algumas medidas que você adotou e sequer considera motivacionais, acabará tendo reações surpreendentes, com algo que para você era até mesmo um peso, mas para alguns dos colabo-radores acabará visto como um incentivo claro.

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Cada um com suas recompensas

cada um com suas recomPensas

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Motivação geralmente se dá por meio de recompensas. Não estamos falando de premiações ou bônus em dinheiro, mas sim de qualquer coisa que, para o funcionário que está recebendo, possa soar como uma recompensa. Uma promoção ou novo cargo pode ter esse efeito, mas um horário de trabalho mais flexível, um projeto mais criativo, uma estrutura melhor em termos de

cada um com suas recomPensas

consulta e referências, tudo isso também pode elevar o moral e motivar parte de seu pessoal.

Para saber o que usar em cada caso, somente conhecendo um pouco mais a respeito das reações e comportamentos de seus funcionários, e para tanto, não há outro jeito: você precisará testá-los.

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Testes comportamentais efetuados via entrevistas ou dinâmicas de grupo muitas vezes levam dias, ou até mesmo semanas, até produzir algum resultado mais preciso. É claro que muitos deles possuem utilidade, inclusive na criação de maior interação e respeito entre colegas, mas para você gestor, as respostas precisam vir rapidamente.

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motivando o comunicador

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Ele simplesmente precisa que os colegas, outros departamentos e até mesmo clientes saibam o que ele faz ou fez, quem é e como é importante dentro e fora da empresa. O comunicador, por exemplo, adora receber troféus e premiações, nunca joga fora a oportunidade de assinar seus trabalhos, sente-se motivado ao extremo quando recebe tarefas como porta-voz, apresentador ou

Pessoas com perfis altamente comunicadores precisam, literalmente, de plateia. Seus esforços de comunicação e sua personalidade forte e irreverente precisam de admiradores. O interessante é que, ao contrário de outros perfis, ao ser exposto, esse tipo de colaborador muitas vezes se sentirá recompensado, e não traído ou ofendido.

motivando o comunicador

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ainda, quando é apontado como representante de todo um grupo em uma reunião ou projeto.

O comunicador também rende muito mais quando é colocado em um ambiente mais divertido e irreverente, e é cercado de pessoas que possuem grande desempenho em suas funções. Possibilidades de socializar, como festas, encontros e eventos externos de comemoração de resultados são ótimas maneiras de manter um comunicador interessado.

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motivando o executor

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Sob o lado das tarefas, remover ro-tinas repetitivas e detalhistas do rol de incumbências do comunicador sempre será visto como uma van-tagem. Por exemplo, ao desobrigar o preenchimento de fichas, relató-rios ou outros documentos de forma periódica, você certamente ganhará votos importantes com o comunica-dor, embora saibamos que isso nem sempre é possível.

Sem meias palavras: para motivar executores é preciso que você lhes dê algum poder. Seja ele o poder de decidir algo, de governar o próprio trabalho, uma chefia sobre outros membros da equipe em um projeto ou algo do gênero, a voz para escolher determinados aspectos dentro de um processo. O executor precisa estar no domínio da situação – dentro de sua

motivando o executor

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esfera de trabalho, ele sempre está no controle, ou pelo menos pensa que está. Para motivá-lo de forma mais eficiente, é preciso confirmar ou endossar seu controle sobre a situação.

Por exemplo, imagine que você possui uma série de vendedores, cuja meta diária de ligações é de 40 chamadas. O executor, goste ou não dessa tarefa, irá trabalhar de forma frenética para atingir ou ultrapassar a meta, porém é possível que ele crie seus próprios métodos ou faça

isso simplesmente da maneira que julgar correta.

É desnecessário dizer que qualquer premiação por mérito faz com que você imediatamente ganhe os corações de todos os altos executores dentro de sua empresa. Cada um deles verá uma possibilidade de vencer e imediatamente acenderá seu lado mais competitivo, produzindo em dobro para ganhar a merecida premiação.

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Caso você reduza a meta para 35 chamadas, digamos, há uma chance de que o executor se sinta ofendido, pois terá de “pagar” pela ineficiência dos colegas, que não são capazes de alcançar sua eficiência.

Contudo, em outra situação, se você permitir a ele decidir para quais clientes do banco de dados irá ligar, tendo apenas de atingir 40 ligações, sem uma ordem predeterminada, ele sentirá que ganhou liberdade e poder no processo e passará a trabalhar com mais calma na análise

de quais clientes poderão, além de fazer parte de sua meta de 40 ligações, adquirir os produtos mais rápido. Assim, além de atingir sua meta, ele terá “comprovada” sua eficiência na escolha de clientes no banco de dados.

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motivando o Planejador

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O planejador é alguém paciente e estável no trabalho, que desenvolve suas tarefas com planejamento, obviamente. Esse grupo congrega funcionários de grande lealdade e que, como dizem, “vestem a camisa”, portanto seu melhor incentivo costuma ser uma boa dose de reconhecimento. Muitas vezes, o reconhecimento por um bom trabalho é suficiente para manter

motivando o Planejador

um planejador motivado, mas não abuse – às vezes opte também por promoções, recompensas financeiras e premiações, mas sempre deixe claro que isso é decorrente não apenas de um bom desempenho, mas de sua confiança em seu trabalho.

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Evite mudanças bruscas e quebras na rotina tranquila do pla-nejador, muito provavelmente ele não irá responder bem a esse tipo de estímulo e as chances de haver quedas na produtividade e no rendimento são grandes.

Um horizonte estável, com evoluções graduais e um reconheci-mento pela lealdade e trabalho cumprido é tudo o que o plane-jador precisa para continuar “planejando” em parceria com sua empresa.

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motivando o analista

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A probabilidade é grande de que o grupo dos colaboradores mais apli-cados, com melhores formações e maior inteligência analítica esteja em grande parte concentrado nesse perfil.

O analista possui algumas carac-terísticas semelhantes ao planeja-dor, porém tende a ser muito mais reservado, realizar tarefas de forma meticulosa e exata e precisar de um enorme grau de segurança para con-tinuar desempenhando seu trabalho de forma primorosa.

Nunca exponha desnecessaria-mente um analista. Por mais que você queira destacar seu traba-lho para o restante da equipe, as chances são grandes de que o tiro saia pela culatra e você tenha um funcionário insatisfeito, ofendido e calado.

A melhor forma de motivar um ana-lista é oferecendo a ele garantias e a segurança que ele precisa para continuar desempenhando suas tarefas em “low profile”, ou seja, no canto dele, entregando os re-

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sultados pedidos sem se expor ou interagir desnecessariamente com os demais.

É possível “enturmar” analistas, e quando isso é bem feito, os resul-tados são assombrosos. Mas tudo deve ser feito de modo lento e gra-dual, com muito cuidado.

O maior ativo de um analista são suas ideias – sempre que você as coloca em prática, ele automaticamente se sente recompensado, quer receba diretamente os louros ou não. Os

analistas têm enorme paixão por seu trabalho e áreas que escolhe-ram para atuar, então sua forma mais nítida de brilhar é colocando-as em prática.

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