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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da Postão LTDA Natal 2016

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES

Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso

da Postão LTDA

Natal

2016

MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES

Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da Postão LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do

Norte como requisito parcial para obtenção

do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Patrícia Whebber S. Oliveira

Natal

2016

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Relação entre a motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da

Postão LTDA

MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES

Monografia apresentada e aprovada em 16 /06/ 2016 pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:

Profª. Patrícia Whebber de S. Oliveira Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Orientador

Prof. Antonio Carlos Ferreira Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Membro

Profª. Leandro Trigueiro Fernandes Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Membro

Natal, 16 de Junho de 2016

Dedico esta obra à minha mãe, pela

educação, incentivo e suporte dados, em

todos os momentos que precisei.

AGRADECIMENTOS

À minha família, amigos, professores e colegas de toda a vida, que

compartilharam, em algum momento, experiências e concepções que inspiraram

esta obra e continuam a inspirar meu demais projetos de vida.

Aos meus pais, Gilvaneide e Berenizio, e irmã, Mariana, pelo sustentáculo e

incentivo inexorável quanto às minhas decisões de vida, empenhando-se no amparo

à concretização dos meus sonhos.

À minha prima, Gabriela Vasconcelos, e amigas, Anna Luiza Raves e Hannah

Quadros, pelos inúmeros incentivos e conselhos, além de me instruírem,

cotidianamente, a ser uma pessoa mais prudente.

Aos meus consideráveis amigos, que entenderam meus diversos momentos

de abdicação e perpetuaram os laços de fraternidade já construídos.

Aos colegas de universidade, que compartilharam momentos de grande

significância em minha vida e que são, em algum aspecto, exemplos para mim, em

especial a Vinicius Eduardo, Rodolfo Neves, José Edson, Allan Kardec, Júlison

Cesar, Gabriella Tavares, Raiane Nayara e Maria Gabrielly.

Aos servidores do Núcleo de Gestão de Pessoas da Justiça Federal do Rio

Grande do Norte, órgão no qual tive a satisfação de estar presente como estagiário

e concorrer, de alguma forma, com a prospecção dos objetivos propostos. Em

especial aos servidores deste núcleo, exemplos profissionais, que cotidianamente

instruíam-me, reconheciam meu empenho e depositavam expectativas em mim que

iam muito além do âmbito da Justiça Federal.

À docente e orientadora Patrícia Whebber, que desde as disciplinas

ministradas me inspirou e colaborou com minhas perspectivas profissionais,

contribuindo com minha escolha profissional e aprovação em concurso público. Além

de ter depositando expressiva confiança em minha capacidade como discente,

principalmente quanto à elaboração desse trabalho.

À organização Postão LTDA, principalmente ao gestor Schiavo, pela

disponibilidade e oportunidade.

“A diferença entre o sonho e a realidade é a

quantidade certa de tempo e trabalho”.

William Douglas

RESUMO O trabalho tem como objetivo verificar a relação entre estilo gerencial e a motivação dos colaboradores da área fim das unidades de serviço da empresa Postão LTDA em Natal. Tendo em vista que a motivação e liderança são elementos primordiais tanto na literatura de gestão de pessoas, como para a melhor consecução dos objetivos das organizações, obter conclusões acerca de suas realidades no âmbito individual de uma empresa é essencial para aferir como esses temas são tratados na realidade contemporânea. A pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva, do tipo estudo de caso, de natureza quantitativa, no qual se utilizou do questionário como ferramenta de coleta de dados. Os principais resultados apontaram para uma relativa satisfação dos funcionários e certa adequação dos gerentes quanto à liderança situacional. Concluiu-se que apesar de alguns fatores estarem diretamente ligados quando do envolvimento desses temas, os dados não mostraram uma relação estrita e diretamente proporcional entre a motivação e a atuação dos gerentes no caso em questão. Palavras-chave: motivação; liderança; gestão de pessoas.

ABSTRACT

The study aims to investigate the relationship between management style and motivation of employees in the area end of the company's service units Postão LTDA in Natal. Given that motivation and leadership are key elements both in personnel management literature as to the best achievement of the objectives of the organizations, to draw conclusions about their realities in the individual part of a company it is essential to assess how these issues are handled in contemporary reality. The research is characterized as exploratory and descriptive type case study, quantitative, in which we used the questionnaire as a data collection tool. The main results pointed to a relative employee satisfaction and adequacy of certain managers and the situational leadership. It was concluded that although some factors are directly connected when the involvement of these issues, the data did not show a strict and directly proportional relationship between motivation and performance of managers in this case. Keywords: motivation; leadership; people management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia das Necessidades .................................................. 23

Figura 2 – O Grid Gerencial ................................................................. 31

Figura 3 – Estilo do líder e maturidade dos liderados ................................... 34

Figura 4 – Estilo do líder e maturidade dos liderados ................................... 36

Figura 5 – As Habilidades Gerenciais e sua Relação com a Posição na Hierarquia 40

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário IMST ............... 43

Quadro 2 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário EAEG .............. 44

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Prazer pela realização de minhas tarefas................................... 46

Gráfico 2 – Oportunidade de me tornar mais profissionalizado ........................ 47

Gráfico 3 – Reconhecimento da importância do que eu faço .......................... 48

Gráfico 4 – Boa comunicação dos chefes comigo ....................................... 49

Gráfico 5 – Meu sustento .................................................................... 50

Gráfico 6 – Estabilidade no emprego ...................................................... 51

Gráfico 7 – Benefícios para os outros ..................................................... 52

Gráfico 8 – Retorno econômico merecido ................................................ 53

Gráfico 9 – Uso de meu pensamento ou cabeça ........................................ 54

Gráfico 10 – Cuidados necessários à higiene ............................................ 55

Gráfico 11 – Sentimento de ser respeitado ............................................... 56

Gráfico 12 – Minhas opiniões são levadas em conta .................................... 57

Gráfico 13 – Crescimento pessoal na vida ................................................ 58

Gráfico 14 – Assistência de transporte, educação, saúde e moradia ................. 59

Gráfico 15 – Responsabilidade para enfrentar os problemas .......................... 59

Gráfico 16 – Ocupação de meu tempo .................................................... 60

Gráfico 17 – Exigência de tentar fazer o melhor ......................................... 61

Gráfico 18 – Oportunidade de aprendizagem ............................................ 62

Gráfico 19 – Conforto nas condições de trabalho........................................ 63

Gráfico 20 – Responsabilidade por minhas decisões ................................... 64

Gráfico 21 – Contribuição para o progresso da sociedade ............................. 65

Gráfico 22 – Obediência aos superiores .................................................. 66

Gráfico 23 – Tarefa cumprida ............................................................... 67

Gráfico 24 – Tarefas de acordo com minhas possibilidades ........................... 68

Gráfico 25 – Igualdade de direitos para todos ............................................ 69

Gráfico 26 – Percepção de que ganho pouco para o esforço feito .................... 70

Gráfico 27 – Percepção de ser produtivo ................................................. 71

Gráfico 28 – Influência nas decisões ...................................................... 72

Gráfico 29 – Oportunidade de expressar minha criatividade ........................... 73

Gráfico 30 – Desenvolvimento de minhas habilidades .................................. 74

Gráfico 31 – Fator Situacional .............................................................. 75

Gráfico 32 – Itens do Fator Situacional .................................................... 75

Gráfico 33 – Fator Relacionamento ........................................................ 76

Gráfico 34 – Itens do Fator Relacionamento ............................................. 77

Gráfico 35 – Fator Tarefa .................................................................... 78

Gráfico 36 – Itens do Fator Tarefa ......................................................... 79

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 16

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA .......................................................... 17

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 18

1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 18

1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 21

3 METODOLOGIA ............................................................................................ 42

3.1 TIPO DE ESTUDO ......................................................................................... 42

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................... 42

3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................... 42

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................... 44

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................... 46

4.1 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO (IMST) ................................ 46

4.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas ................................................... 46

4.1.2 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado .................................. 47

4.1.3 Reconhecimento da importância do que eu faço ...................................... 48

4.1.4 Boa comunicação dos chefes comigo ........................................................ 49

4.1.5 Meu sustento ................................................................................................ 49

4.1.6 Estabilidade no emprego ............................................................................. 51

4.1.7 Benefícios para os outros (clientes e pessoas em geral) ......................... 52

4.1.8 Retorno econômico merecido ..................................................................... 52

4.1.9 Uso de meu pensamento ou cabeça ........................................................... 53

4.1.10 Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho ...................... 54

4.1.11 Sentimento de ser respeitado .................................................................... 55

4.1.12 Minhas opiniões são levadas em conta ..................................................... 56

4.1.13 Crescimento pessoal na vida ..................................................................... 57

4.1.14 Assistência de transporte, educação, saúde e moradia ........................... 58

4.1.15 Responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho ................... 59

4.1.16 Ocupação de meu tempo ............................................................................ 60

4.1.17 Exigência de tentar fazer o melhor ............................................................ 61

4.1.18 Oportunidades de aprendizagem de novas coisas ................................... 62

4.1.19 Conforto nas condições de trabalho .......................................................... 63

4.1.20 Responsabilidade por minhas decisões .................................................... 64

4.1.21 Contribuição para o progresso da sociedade ........................................... 65

4.1.22 Obediência aos superiores ......................................................................... 65

4.1.23 Tarefa cumprida........................................................................................... 66

4.1.24 Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades .................. 67

4.1.25 Igualdade de direitos para todos que trabalham ....................................... 68

4.1.26 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço ........................ 69

4.1.27 Percepção de ser produtivo ....................................................................... 70

4.1.28 Influência nas decisões .............................................................................. 71

4.1.29 Oportunidade de expressar minha criatividade ........................................ 72

4.1.30 Desenvolvimento de minhas habilidades .................................................. 73

4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL (EAEG) ........................ 74

4.2.1 Fator Situacional .......................................................................................... 74

4.2.2 Fator Relacionamento .................................................................................. 76

4.2.3 Fator Tarefa .................................................................................................. 78

4.3 RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E O ESTILO GERENCIAL...................... 80

4.3.1 Relação entre o nível em que as opiniões são levadas em conta (IMST) e

o estímulo à apresentação de novas ideias (EAEG) ............................................ 80

4.3.2 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Situacional (EAEG)

81

4.3.3 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Tarefa (EAEG) ..... 81

4.3.4 Relação entre Motivação e Estilo de gerência ........................................... 82

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ........................................................... 84

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 87

ANEXOS .................................................................................................................. 89

16

1 INTRODUÇÃO

A partir da ciência sobre a perspectiva estratégica colocada no capital humano

das organizações, diagnosticar e tratar o tema mediante ponto de vista científico é

essencial para os gestores, que terão, junto aos resultados de pesquisas, um

insumo necessário e prudente à reorganização das políticas e práticas de recursos

humanos – que vão desde remuneração e benefícios sociais até planos de cargos e

salários.

Consoante a isso, aferir o nível motivacional dos colaboradores e relacionar isso

à capacidade de liderança situacional dos daqueles que detêm amplitude de controle

é vital para estimar a capacidade dos gerentes e da atuação da organização,

lançando-a para a melhor forma de concretizar seus objetivos por meio das pessoas.

Assim, a presente pesquisa tem o intuito de verificar a relação entre estilo

gerencial e a motivação dos colaboradores da área fim das unidades de serviço da

empresa Postão LTDA em Natal, correlacionando, por fim, esses conceitos, em

busca de conclusões para diagnosticar como a empresa em questão se encaixa

nessas perspectivas.

Logo, mediante tal análise, poder-se-á potencializar eventuais benesses já

existentes na dinâmica da organização ou atenuar eventuais ambiguidades

diagnosticadas, mediante posicionamento teórico doutrinário.

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A organização Postão LTDA foi fundada no ano de 1990 e exerce suas

atividades no setor de serviços automotivos, na área de manutenção em troca de

fluídos dos componentes automobilísticos. Dentre suas principais atividades, lista-

se: troca de óleo e filtro, descarbonização e aditivação de motor, troca e limpeza de

fluídos dos sistemas de freios e de direção hidráulica, limpeza e higienização do

sistema de ar condicionado.

A atual administração foi iniciada em 2003 ao ser realizada a compra aos

antigos proprietários e fundadores da organização, vindo a serem traçados novos

objetivos e realizando uma reestruturação interna e externamente à organização.

17

Atualmente a organização possui sete lojas espalhadas pelo estado do Rio

Grande do Norte, sendo três delas em Natal/RN, três em Mossoró/RN e uma em

São José de Mipibu/RN, as quais são administradas pelo proprietário que reside em

Natal/RN.

No atual cenário, a administração de recursos humanos da organização, em

sentido tático e estratégico, encontra-se centralizada na figura do diretor da

empresa, ficando a cargo do setor administrativo a resolução de questões de cunho

burocrático-operacional.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

É sabido que as empresas já se convenceram da importância colocada das

pessoas como ativos da organização, conforme Piedade (2011) e que temas como

motivação e liderança estão entre os principais elementos dos quesitos de qualidade

exigidos pelas organizações, de acordo com Silva (2010), faz-se necessário que os

gestores induzam boas práticas de recursos humanos, por meio de atitudes que

corroborem com a motivação e satisfação dos funcionários e fortaleçam a liderança

exercida, de forma equilibrada e equânime.

Destarte, a pesquisa em sua busca de diagnosticar a relação entre motivação e

estilo gerencial na organização Postão LTDA, pretende apontar os resultados mais

relevantes e proporcionar conclusões relativamente precisas sobre o tratamento

recebido pelos colaboradores na empresa, mediante a observância de atitudes

potencialmente ambíguas, na relação motivação-liderança, ou mediante o

apontamento de atitudes potencialmente positivas.

No momento em que isso for revisto, presume-se que a organização reforçará as

boas práticas e reduzirá as imprecisões, induzindo uma melhor relação sistêmica

entre motivação e liderança no vínculo dos líderes e dos subordinados.

A literatura já aborda essa perspectiva numa relação sinonímica que induz o

pesquisador a correlacioná-los e apontar as principais conclusões sobre ela. A

exemplo de Bergamini (2011), intitulando que motivação e liderança são dois temas

questão ligados e se complementam na perspectiva organizacional. Além disso,

qualquer mudança positiva na liderança trará, por menor que seja, um efeito positivo

18

na perspectiva dos colaboradores na organização (BARTLETT & GOSHAL, 1997

apud SILVA, 2010). Marchetti (1997 apud SILVA, 2010) já cita que o sucesso de um

líder é um fator que depende, quase exclusivamente, de sua capacidade de liderar.

Somado a isto, no momento em que os comportamentos e habilidade dos

gerentes são valorizados e reforçados pelas pessoas envolvidas (subordinados), é

provável que se melhore a autoestima e se diminua o estresse associado aos

conflitos entre as pessoas, já que os subordinados tendem a depositar confiança na

eficácia do comportamento valorizado (GIL; LEON, 1998 apud TADEUCCI, 2011).

Dessa forma, a indagação cerne deste trabalho é: Qual a relação entre a

motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado na empresa Postão LTDA?

1.3 OBJETIVOS

Os objetivos da pesquisa estão divididos em dois: geral e específicos.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a relação entre estilo gerencial e a motivação dos colaboradores da

área fim das unidades de serviço da empresa Postão LTDA em Natal.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Descrever a motivação e significado do trabalho dos colaboradores;

b) Identificar o estilo gerencial utilizado pelos gerentes;

1.4 JUSTIFICATIVA

A justificativa da pesquisa está pautada em diversas perspectivas. A primeira

delas está representada nas mais diversas abordagens teóricas acerca dos temas

de comportamento organizacional no âmbito da gestão de pessoas, por meio do

qual a organização utiliza da satisfação dos funcionários e da gerência como

19

práticas que revitalizam os colaboradores e busca alinhar os objetivos individuais

aos organizacionais. As organizações são pessoas que estabelecem entre si

relações de caráter permanente. (PEREIRA, 2004, P. 127).

Para Sales (2005), na atualidade, a principal vantagem competitiva das

empresas decorre das pessoas que nelas trabalham, em razão dessas serem os

agentes que geram e fortalecem a inovação, provocando as mudanças.

Diante disso, para compreender as ações das pessoas no ambiente empresarial

é necessário que se tome posse das principais perspectivas cientificas envolvidas

nelas. Assim, entender o comportamento organizacional torna-se precípuo, por ser

elemento preponderante para a visão mais analítica dos indivíduos no ambiente

corporativo.

Entender o comportamento humano envolvido na ação gerencial, portanto, é um

fator precípuo à consecução dos objetivos organizacionais.

Do ponto de vista da ordem prática, a pesquisa representa um diagnóstico da

empresa Postão LTDA dos temas relacionados à motivação e liderança com um viés

científico, servindo como um feedback ao gestor da empresa e como insumo para

reorganizar as políticas e práticas de recursos humanos. Além disso, representa

uma oportunidade dos colaboradores da organização de expressar o grau de

motivação deles em relação ao tratamento da organização com os temas

relacionados à gerência de pessoas. Ao analisar aquilo que foi representado na

pesquisa, pode-se aferir um diagnóstico e relatar soluções que iriam atenuar

problemáticas de gestão. Essa ação representa não só uma potencial vantagem da

pesquisa que o gestor iria garantir, mas também, representaria uma contribuição, em

termos de resultado, que o pesquisador daria à organização – ainda que tal

resultado venha apenas a ratificar aquilo que já é feito pelo gestor de maneira

empírica e pragmática.

Além disso, reiterar o que já foi estudado mediante uma análise particular e

prática de teorias envolvendo motivação e liderança representa um esforço do

pesquisador em solidificar conhecimentos já adquiridos e exemplificar a contribuição

acadêmica à realidade organizacional. “Motivação é sinônimo de liderança. O

sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade

de motivar outras pessoas” (MARCHETTI, 1997, apud SILVA, 2010). Bergamini

(2011) ressalta que para o líder agir eficazmente ele deve identificar e valorizar as

20

características dos seus subordinados, a fim de viabilizar o processo de sinergia

motivacional.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Relacionar e analisar os conceitos relacionados à motivação e à liderança no

ambiente organizacional é condição necessária para compreender e analisar as

pesquisas de campo que envolvem tais tema. Entretanto, cabe ressaltar que os

conceitos envolvendo motivação são complexos e envolvem uma ampla faixa de

comportamentos (DUBRIN, 2003), os de liderança, por sua vez, representam uma

vasta gama de tópicos, tais como: traços, estilos, teorias de contingência,

transformacional e carismática, feedback, entre outros (DUBRIN, 2003). Dessa

forma, a apresentação das principais classificações e perspectivas relacionadas ao

tema por doutrinadores ainda representam uma pequena parcela de sua perspectiva

multifacetada e heterogênea.

Inicialmente, cabe ressaltar o estudo do comportamento organizacional como

alicerce básico aos conceitos que serão apresentados sobre motivação e liderança.

Portanto, entendê-lo, inicialmente, é essencial à compressão dos tópicos mais

específicos acerca do tema.

2.1 MOTIVAÇÃO

Entender o processo motivacional no ambiente organizacional é primordial,

sendo este considerado por Hampton (1990) como uma parte do aprendizado da

administração.

Segundo Robbins (2010, p. 196), a motivação trata-se de um “processo

responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma

pessoa para alcançar determinada meta”. Ainda para Robbins (2010), existem três

elementos-chave para que os conceitos que sobre a motivação sejam

compreendidos: a intensidade, que representa a quantidade de esforço que as

pessoas conseguem despender, a direção, que significa o meio que a intensidade

será canalizada e, por fim, a persistência, revelada como o tempo pelo qual a

pessoa conseguirá manter o seu esforço.

Para Sales (2005, p.13) “Tudo indica que a motivação nasce no interior de

cada pessoa e passa a ser uma força propulsora que a impulsiona para a

consecução de seus objetivos”.

22

Na concepção de Dubrin (2003, p. 110) “motivação (num ambiente de

trabalho) é processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no

interesse da realização das metas organizacionais”.

Para isso, compreender as fontes motivacionais dos colaboradores é fator

condicionante à consecução dessa motivação.

Segundo Minicucci (1995), tratando-se de motivação, os empregados dão

mais importância a cinco fatores: segurança no trabalho; indenização; oportunidade

de progresso; benefícios financeiros (seguro, fundo de garantia) e informações aos

empregados sobre sua posição ocupacional.

De acordo com Robbins (2010), as teorias motivacionais podem ser

abordadas segundo as abordagens clássicas e as contemporâneas. Segundo esse

mesmo autor, a primeira delas, denominada “Teorias Clássicas de Motivação”, deve

ser conhecida por não só ser fundamental ao desenvolvimento de teorias mais

contemporâneas, como também em razão de alguns gestores ainda a utilizar para

explicar a motivação dos seus funcionários.

Na mesma linha de raciocínio, Dubrin (2003) reconhece as teorias clássicas

de motivação como “Teorias da Necessidade de Motivação”, que descreve várias

teorias incluindo a da hierarquia das necessidades, a teoria dos dois fatores e a

tríade realização-poder-afiliação.

A explicação mais simples para motivação é uma das mais poderosas: as pessoas estão dispostas a se esforçar no sentido de alcançar uma meta porque isso satisfaz uma de suas necessidades importantes. O auto-interesse é, dessa

forma, uma força motriz. (DUBRIN, 2003, p. 110).

Essa perspectiva propõe o reconhecimento das necessidades do funcionário

e no entendimento de que quando os funcionários contribuem e ao mesmo tempo

satisfazem suas necessidades, eles serão motivados a esforçar-se na execução de

suas tarefas organizacionais (HAMPTON, 1990).

Ainda para Hampton (1990), quando os gerentes compreendem as

necessidades, crenças e expectativas das pessoas com relação ao trabalho,

aumentam as possibilidades desses conseguirem motivar o seu pessoal. “A

natureza dessas necessidades e o modo como a administração deve agir para

possibilitar a sua satisfação tornam-se a preocupação básica dos administradores”

(HAMPTON, 1990, p. 156).

23

Diante disso, o pesquisador optou por condensar as teorias motivacionais

sem adotar classificações, expondo os principais atributos das abordagens mais

reconhecidas e significativas aos resultados do projeto.

2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow

A hierarquia das necessidades de Maslow promove a organização das

necessidade do ser humano em um modelo de pirâmide, por meio das necessidades

psicológicas básicas na parte de baixo e as necessidades de auto-realização no

topo (DUBRIN, 2003). Nem todas as necessidades humanas apresentam a mesma

força e que a sua emergência obedece a prioridades (NASCIMENTO, apud

FACHADA, 2012). Cada ser humano detém uma hierarquia de cinco categorias de

necessidades, denominadas, divididas, segundo Robbins (2010) em:

1. Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.

4. Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia,

e fatores externos como status, reconhecimento e atenção.

5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui

crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.

Figura 1 - Hierarquia das Necessidades

Fonte: Maslow, 2003, p.1 apud Ricco, 2004, p.55.

24

É importante salientar que “à medida que necessidades num determinado

nível são satisfeitas, elas m sua potência (força). O nível seguinte de necessidade é

então ativado. Uma necessidade satisfeita deixa de ser um motivador” (DUBRIN,

2003, p. 112).

Para Minicucci (1995) a necessidade é “uma força (que ainda não é ou não

está) à busca de um objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória”. Para

Bowditch e Buono (2014) o principal valor trazido por essa abordagem é o

reconhecimento e a identificação das necessidades individuais para motivar a

pessoas.

“Embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, uma

substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, na medida em que cada uma

delas é atendida, a próxima torna-se dominante”. (ROBBINS, 2010, p. 198).

Aqueles gestores com o intuito de motivar os seus colaboradores devem ter

em focar no grau de atendimento das suas necessidades. Normalmente, as

necessidades primárias já se encontram satisfeita, sendo o foco voltado para as

necessidades seguintes, Sociais e de Estima. (NASCIMENTO, 2012).

2.1.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

De acordo com essa abordagem teórica, a motivação humana pode ser

entendida mediante análise de fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Na visão de Ricco (2004), os fatores higiênicos estão vinculados à natureza

animal do homem e os motivacionais vinculados à capacidade de realizar e obter

crescimento psicológico. Ainda na visão da autora:

Os fatores de crescimento ou motivacionais são intrínsecos e podem ser identificados em contexto de trabalho como realização, reconhecimento pela realização, trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores higiênicos ou de fuga da insatisfação no trabalho são extrínsecos, e incluem política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança (RICCO, 2004, p 56).

Em consonância à percepção da autora, Coradi (1985) propõe que os fatores

de higiene estão ligados ao instinto do homem – semelhante à dos animais –, com

vistas a evitar desconforto e dor; já os fatores motivacionais relacionam-se à

necessidade de crescer, psicologicamente, como ser humano.

25

Coradi (1985) ainda explicita o motivo pelo qual o salário foi posto, por

Herzberg, como um fator higiênico e não motivacional:

É curioso a apresentação do salário como um dos fatores de higiene, mas faz sentido: queixamo-nos quando está baixo, ficamos satisfeitos por um breve período quando ele melhora; aí, criamos novos padrões de despesa e investimentos, “absorvendo” o novo valor; logo estamos, outra vez, achando-o pequeno (CORADI, 1985, p. 143).

Para Robbins (2010), Herzberg entendeu que os fatores que levam à

insatisfação são diferentes daqueles que levam à satisfação, no qual o oposto da

satisfação não é a insatisfação, como se acreditava.

A satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão, são dimensões separadas. A satisfação é afetada pelos fatores de motivação, a insatisfação pelos fatores de higiene. Essa é a ideia-chave de Herzberg, que tem implicações importantes para a administração (HAMPTON, 1990, p. 172).

Ainda para Hampton (1990), o gerente não pode esperar que o

enriquecimento de fatores de higiene aumente a motivação e sim que isso ajude a

evitar a insatisfação. “Somente a presença dos fatores motivacionais leva a um

comportamento enérgico mais positivo” (DUBRIN, 2003, p. 114).

Na percepção de Coradi (1985), a conclusão chave para a teoria de Herzberg

é a de que a inexistência de fatores positivos não leva à insatisfação, assim como a

inexistência de fatores negativos não gera a satisfação.

2.1.3 Teoria das Necessidades de David McClelland

Por sua vez, a abordagem das Necessidades adquiridas de McClelland situa-

se, segundo DUBRIN, “na premissa de que as pessoas adquirem ou aprendem

certas necessidades com base em suas culturas. Entre as influencias culturais estão

a família, grupos de colegas e shows de televisão.” (DUBRIN, 2003, P. 115).

Para Minicucci (1995), McClelland trabalhou com “a maneira pela qual a

pessoa pensa em função dos estímulos”.

McClelland classificou essas necessidades em três fatores, que segundo

Robbins (2010), são:

1. Necessidade de realização: busca da excelência, de realização com relação a

determinados padrões, ímpeto, para alcançar o sucesso.

26

2. Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de

um modo que não o fariam naturalmente.

3. Necessidade de afiliação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e

amigáveis.

Coradi (1985) atribui nomenclaturas em siglas para cada necessidade

supracitada, denominando para a necessidade de realização a representação por

“Ach”, a de poder por “Pow” e a de afiliação por “Aff”.

Certamente, cada uma dessas necessidades tem alguma semelhança com as necessidades discutidas por Maslow e outros. O Poder, por exemplo, poderia ser visto como um tipo particular de necessidade social ou de estima, porque diz respeito a relações com pessoas e status. A afiliação é uma espécie de sinônimo brando para o que Maslow chamada de afeto. A realização pode ser comparada a alguns padrões de comportamento relacionados com a autoestima ou a auto-realização (HAMPTON, 1990, p. 167).

Na visão de Coradi (1985, p. 165) “cada individuo, diz o autor, em sua

particular maneira de pensar, possui um processo interno peculiar que a faz agir,

numa dada situação, desta ou daquela maneira especifica”. Dessa forma, entender

as necessidades dos indivíduos e promover enfoque nas ações que derivam dessas

necessidades é um dever dos gerentes.

Coradi (1985) ainda conclui que apesar do modelo comportamental de

McClelland parece ser muito simplificado para explicar a questão motivacional das

organizações, o seu estudo detém certa validade e contribuiu de forma expressiva

para outras analises posteriores.

2.1.4 Teoria da Equidade ou Justiça Organizacional

Essa abordagem, mais complexa e analítica, promove a analise do

comportamento humano mediante vários enfoques e referenciais, no qual uma

pessoa compara seu trabalho ou sua situação (tarefas e recompensas) com a de

outras pessoas.

Uma parte da doutrina atribui essa abordagem teórica à Jane Alves, a

exemplo de Robbins (2006). Outra parte da doutrina atribui a mesma teoria ao Stacy

Adams, a exemplo de Coradi (1985).

Na percepção de Robbins (2005, p.145), o cerne dessa abordagem é a que:

“Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a

27

ele (entradas) e comparamos nossa relação entre resultados-entradas com a

relação entre resultados-entradas de outros funcionários relevantes”.

Para Hamblin (1990), os funcionários tendem a preferir equidade ou

honestidade organizacional. Quando a iniquidade é percebida, experimenta-se a

situação de dissonância cognitiva, isto é, a desarmonia entre o que elas veem e o

que acreditam ser.

Segundo Robbins (2010), diante da teoria da equidade, existem quatro pontos

de referência que podem ser usados na comparação, no qual a sua escolha vai

depender das informações que o colaborador detém sobre esses referenciais e sua

respectiva atração, são eles:

1. Próprio-interno: experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma

empresa.

2. Próprio-externo: experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de

sua empresa atual.

3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.

4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.

Coradi (1985) sintetiza a percepção de Robbins (2010) supracitada

mediante seu discurso de que:

As teorias sobre equidade se baseiam, como já falamos, em comparações, quer de disparidades, através de nossos mecanismos de percepção; por processos comparativos, fazemos cotejos econômicos, sociais, humanos, mediamos nosso poder em relação aos demais que nos rodeiam. A base da comparação é o nosso universo pessoal, nossa “área de relações”, nosso “campo visual” e “perceptivo”. Não fazemos comparações fora desta área, simplesmente porque não conhecemos nada além dela; é o limite (CORADI, 1985, p. 174).

Ainda na percepção desse autor (1985), no momento em que o individuo se

sente desigual em relação a outro ele tende a analisar a relação

investimento/recompensa de si mesmo para com a outra pessoa que escolheu como

referência. Dessa forma, tanto maior será o empenho de reduzir tal desigualdade

quanto maior for a diferença do quociente percebido por ele. O mesmo autor (1985)

ainda especifica que essa situação traz ao indivíduo cinco maneiras distintas de

proceder, são elas:

“1.ª) poderá distorcer sua própria avaliação dos investimentos ou das

recompensas, quer suas, quer das pessoas que escolheu para a comparação;

28

2.ª) poderá mudar, ou tentar mudar (aumentar ou diminuir), seus próprios

fatores, por exemplo, reduzindo seu empenho no trabalho ou esforço, ou então

pedindo um aumento de salário ou um aparelho de ar condicionado para sua sala;

3.ª) poderá tentar mudar os fatores de quem escolheu para a

comparação, como por exemplo, tentando passar parte de suas tarefas

para outro (a fim de forçá-lo a aumentar seu “investimento”) ou então induzir

quem tiver autoridade sobre a outra pessoa para que alguma regalia a ela dada

seja eliminada (por que sou obrigado a bater ponto e ele não”;

4.ª) poderá a pessoa simplesmente mudar a comparação, escolhendo ouro

individuo para tal confronto;

5.ª) poderá mudar os fatores que está considerando como investimentos e

recompensas.” (CORADI, 1985, p. 178).

Anteriormente o enfoque da teoria era o da justiça distributiva, baseada na

quantidade de recompensas entre os indivíduos. Atualmente, a teoria é vista

mediante o ponto de vista da justiça organizacional, no qual os funcionários

percebem suas organizações como justas quando acreditam que os resultados são

justos (ROBBINS, 2010).

Cabe ressaltar que Bowditch e Buono (2014) retratam essa abordagem como

uma Teoria da Comparação Social que:

Examina como as pessoas veem a realidade com base em suas próprias experiências. Como as pessoas desejam sentir a coerência das diversas situações, ela são capazes de atribuir significado e/ou relações de causa/efeito a experiências especificas. Estas experiências, por sua vez, permitem que a s pessoas interpretem, entendam ou mesmo eliminem certos aspectos do seu trabalho, organização ou meio ambiente (BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 50).

2.2 LIDERANÇA

A compreensão das implicações e nuances da liderança nas organizações,

depende, inicialmente, da visualização dos principais conceitos e fatores de

significância em relação ao tema. Na visão de ROBBINS “as organizações precisam

de liderança e administração fortes para atingir o nível ótimo de eficácia e precisam

de lideres que sejam capazes de inspirar os membros da organização” (ROBBINS,

2010, p. 360).

29

Hersey e Blanchard, por exemplo, definem a liderança como “um processo de

influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo

numa dada situação. Em essência, liderança envolve a realização de objetivos

através de pessoas” (1986, p. 105).

Black e Mouton expõem:

A da liderança é fator significativo no sucesso ou insucesso da organização. A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empenho ativo, que estimula a superar obstáculos a fim de alcançar os resultados máximos (1918, p. 1).

Para Sales (2005) “[...] líderes são pessoas que “andam à frente”, pessoas

genuinamente comprometidas com mudanças profundas, em si próprias e em suas

organizações. Influenciam naturalmente outros”.

Na visão de Ervilha (2003, apud SCHETTE, 2005, p.72) liderar é “influenciar e

conduzir as pessoas nas situações em que é identificado um objetivo claro e

definido; que busca os resultados desejados”. Isto é:

A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do individuo não caracteriza, portanto, o exercício da liderança, uma vez que a influencia acontece em decorrência de estímulos consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade (FIORELLI, 2009, p. 185).

Relativamente ao tema, o pesquisador optou por abordar o tema a partir das

abordagens comportamental e situacional desse tema, mediante analise das

abordagens mais contemporâneas e predominantes nos diagnósticos

organizacionais. Cabe ressaltar a negativa em analisar a liderança com ênfase na

teoria dos traços, por se tratar, meramente, de um mito que já foi destruído

(BERGAMINI, 2011).

Minicucci (1995) também ressalta que a análise da liderança focalizando o

próprio líder e sua personalidade é um estudo improdutivo, pois não considera o

contexto cultural, social e físico aos quais os líderes estão submetidos.

A perspectiva de liderança comportamental enseja que o líder, por iniciativa

própria, deva planejar uma estratégia para si e para seus liderados a melhor atitude

a ser tomada (BERGAMINI, 2011). Muitas teorias advêm dessa perspectiva, como o

Grid Gerencial de Blake e Mouton e a Teoria 3D de Reddin.

No entanto, pesquisas posteriores incluíram a perspectiva situacional da

liderança. Essa analise, encabeçada por Fiedler, propunha que:

30

O desempenho da liderança depende então tanto da organização quanto dos atributos do próprio líder. Exceto talvez em casos pouco comuns, é simplesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um líder que tende à eficácia numa situação particular e ineficácia em outra. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem (FIEDLER, 1981 apud BERGAMINI, 2011, p. 128).

Na percepção de Minicucci (1995), a abordagem situacional não abandonou

as características do líder, mas tentou encontrá-las em situações que pudessem

existir elementos em comum. Assim, para o mesmo autor (1995, p. 286) “o líder mais

eficaz é o que de maneira mais aproximada satisfaz as necessidades de seus

seguidores”.

Outros autores vão ao encontro dessa perspectiva de liderança, ao passo que

Benevides (2010) cita o posicionamento de Melo (2001) acerca de tal evolução:

No início da década de 60, a ideia do comportamento ideal do líder parecia pouco realista. A evolução dos estudos mostrou que prever o sucesso da liderança era mais complexo do que isolar traços ou comportamentos e deveriam ser consideradas as condições situacionais (MELO, 2001 apud BENEVIDES, 2010, p.26).

Nessa perspectiva, cabe aos lideres adquirirem sensitividade social em

relação aos seguidores, grupos, organizações e outros indivíduos, a fim de eles

tenham precisão em perceber a realidade como tal, flexibilizando o seu

comportamento (MINICUCCI, 1995). Neste caso, Fiorelli (2009, p. 184) expõe que “o

profissional, conjugando treinamento especializado, dedicação e perseverança, pode

desenvolver essas características e habilidades, facilitadores da liderança

situacional”.

Cabe ressaltar que Black e Mouton propunham o estabelecimento de estilos

alternativos para alcançar a eficácia na liderança: [...] “para aumentar a

produtividade e a competência gerencial nas pessoas, um líder deve conhecer

estilos alternativos de liderança e estar preparado para escolher o melhor”. (BLACK

e MOUTON, 1918, p. 14).

31

2.2.2 Teoria do Grid Gerencial de Black e Mouton

De acordo com a abordagem da Grade Gerencial é possível elaborar

combinações de atitude dos gerentes de acordo com a preocupação com as

pessoas e preocupação com a tarefa, atribuindo premissas por trás de cada uma

dentre as cinco posições na grade (HAMPTON, 1990).

“O Grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes

na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados” (ROBBINS, 2009,

p. 262).

A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique o volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança (BLACK e MOUTON, 1918, p. 11).

Ainda para esses autores (1918), a preocupação com a Produção inclui:

resultados, desempenho, lucros, ou missão. Envolve aspectos relacionados à

quantidade e à qualidade. Já a preocupação com as Pessoas se revela de forma

multifacetada, mediante a preocupação de como o trabalho esta sendo executado, o

esforço para assegurar a estima do subordinado, nas condições de trabalho, na

segurança do trabalho e estrutura salarial.

Figura 2 – O Grid Gerencial

Fonte: ROBBINS, 2009, p.262.

32

Os autores (1918) refletem o significado das legendas da Figura 2, no qual o

ponto 1 se refere a uma baixa preocupação, o 5 a uma preocupação média e o 9 a

uma alta preocupação. Os demais algarismos demonstrariam apenas fatores de

transição entre esses. A combinação dessas nomenclaturas de acordo com a

“preocupação” do líder é que vai determinar em que posição ele irá atuar. Dentre as

diversas orientações possíveis, cinco apresentam distinções de atuação e nos

resultados que são observáveis como estilos:

9.1. No canto inferior direito do Grid, a preocupação máxima com a produção (9),

combina-se com a preocupação mínima com as pessoas (1). O gerente controla as

pessoas de forma ditatorial.

1.9. Canto esquerdo superior, no qual a preocupação mínima com a produção (1) se

casa com a preocupação máxima com as pessoas (9). O gerente se concentra na

harmonia entre os subordinados.

1.1. Preocupação mínima com as pessoas e com a produção representa essa

combinação. Neste caso, o gerente realiza o mínimo exigido à sua permanência na

empresa.

5.5. O centro retrata essa combinação, denominada “meio-termo” ou “acompanhar-

para-progredir”, mediante conformação com o “status quo”.

9.9. Representado no canto direito superior do Grid, integra preocupação máxima

com produção e pessoas. Trata-se de uma abordagem de equipe, que busca obter o

“optimum” dos resultados, mediante envolvimento, empenho e solução de conflitos.

Black e Mouton (1989) designaram os quatro quadrantes com as

nomenclaturas e características:

9.1. Tarefa. A eficiência das operações resulta de condições de trabalho arranjadas

de tal modo que a interferência dos elementos humanos se reduz ao mínimo.

1.9. Country Club. Uma cuidadosa atenção às necessidades das pessoas para

conseguir boas relações produz um clima organizacional agradável e bom ritmo de

trabalho.

1.1. Empobrecido. Um esforço mínimo para conseguir que o trabalho exigido seja

realizado é suficiente para manter o espírito de participação nas organizações.

5.5. Meio-termo. Consegue-se um desempenho empresarial adequado através do

equilíbrio entra a necessidade da execução do trabalho e a manutenção do moral

das pessoas em nível satisfatório.

33

9.9. Equipe. A realização do trabalho é fruto de pessoas dedicadas; a

interdependência através de um “interesse comum” nos objetivos empresariais cria

relações de confiança e respeito.

De acordo com Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2005), dentre os estilos

previstos na grade, para que os executivos detenham o melhor desempenho

possível, eles devem ir ao encontro do estilo 9.9 (máxima preocupação com tarefas

e pessoas de forma concomitante). Além do autor, Furnham (2001, apud SCHETTE

2005) ratifica que os autores Black e Mouton dão preferência ao estilo de liderança

participativa e de equipe. Hersey e blanchard (1986, p. 115) mencionam que Blake e

Mouton “desenvolveram programas de treinamento visando mudar os gerentes para

um estilo 9-9”.

2.2.2 Teoria da Liderança situacional (SLT) ou Modelo Tridimensional da

Eficácia de Hersey e Blanchard

Essa abordagem, diferente da grande maioria, detém ênfase nos liderados no

qual o estilo de liderança adotado (mais voltado para as pessoas ou para as tarefas)

deve se adequar ao grau de maturidade dos funcionários.

Para a Hersey e Blanchard (1977 apud SCHETTE, 2005), “liderança é o

processo de influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo nos esforços

para a realização de um objetivo em determinada situação. Um líder se ocupa de

tarefas e pessoas”.

Nessa perspectiva, a Moscon (2013 apud ROBBINS, 2006) declara que o

foco principal desta teoria é a contingência situacional da maturidade ou “prontidão”

dos funcionários, fatores determinantes para escolha do líder entre o foco na tarefa

ou no relacionamento. De tal forma que o comportamento do líder possa ser

transposto de uma posição mais diretiva (foco exclusivo na tarefa), passando por

duas fases intermediárias até chegar à última fase, na qual o líder delega decisões e

atividades.

Além disso, cita-se que:

o líder atua em diferentes enfoques, de acordo com as necessidades do grupo e seu grau de maturidade. Se há desmotivação frente às tarefas, o líder deve estabelecer apoio e estímulo ao liderado no desempenho das tarefas; se a equipe tem baixa maturidade, o líder deve ser mais determinado; se a maturidade é alta, o estilo deve ser de compartilhamento e de

34

delegação (HERSEY E BLANCHARD, 1977 apud SCHETTE, 2005, p.69).

“A teoria da liderança situacional percebe a relação líder-liderado de maneira

análoga àquela existente entre pais e filhos” (ROBBINS, 2009, p. 267), isto é, reduzir

ou aumentar o controle de acordo com a maturidade e responsabilidade deles.

Cabe destacar que Hersey e Blanchard (1986) associam a maturidade

mediante duas dimensões: a maturidade psicológica (disposição para executar

tarefas) e a maturidade para o trabalho (capacidade), conforme Figura 3.

Figura 3 – Estilo do líder e maturidade dos liderados

Fonte: HERSEY e BLANCHARD,1986, p.189

35

De acordo com a imagem e baseado nos preceitos de Hersey e Blanchard

(1986), entende-se que a escala da maturidade de cada liderado é ramificada em

quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).

Na correta proporção entre os fatores que delimitam a curva, comportamento de

relacionamento e comportamento de tarefa, o gerente deve adequar o seu estilo de

liderança.

Ainda segundo esses autores (1986), os principais estilos de liderança –

coadunando maturidade, comportamento de tarefa e de pessoas -, são quatro:

(E1) Determinar: adequado para liderar indivíduos com baixa maturidade (M1), isto

é, pessoas que nem detêm capacidade nem disposição para as tarefas, a partir de

um alto comportamento de tarefa e um baixo comportamento de relacionamento.

Neste caso, um modelo de liderança mais diretiva, que age mediante orientação e

supervisão, tende a ser eficaz. “O líder deve fornecer orientações claras e

específicas” (ROBBINS, 2009, p. 267).

(E2) Persuadir: estilo indicado para liderar subordinados com maturidade baixa e

moderada (M2), isto é, pessoas que não tem capacidade de fazer as tarefas, mas

detêm disposição para executá-las, mediante um comportamento de alta tarefa e

alto relacionamento. Neste caso, associar um posicionamento diretivo devido à falta

de capacidade junto a um papel de apoio como um reforço ao comprometimento do

liderado é o mais indicado. “O líder deverá oferecer muita orientação para tarefa,

além de muita orientação de relacionamento para conquistá-los” (ROBBINS, 2009,

p. 267).

(E3) Compartilhar: estilo adequado quando os liderados apresentam uma

maturidade moderada e alta (M3), isto é, pessoas com capacidade de fazer, mas

que não estão dispostas, a partir de um comportamento de alto relacionamento e

baixa tarefa. Esse estilo é não-diretivo, no qual o líder tem um papel facilitador de

tarefas e comunicação. “O líder precisará usar um estilo apoiador e participativo”

(ROBBINS, 2009, p. 267).

(E4) Delegar: estilo mais adequado quando os liderados detêm alta maturidade

(M4), isto é, concatenam tanto capacidade quanto disposição em executar as

atividades, mediante envolvimento de comportamento baixo de tarefa e de pessoas.

Nesta perspectiva, os liderados são responsáveis pela execução de planos e

36

projetos e ainda por tomar decisões. “O líder não precisará fazer muita coisa”

(ROBBINS, 2009, p.267).

Figura 4 – Estilo do líder e maturidade dos liderados

Fonte: HERSEY e BLANCHARD,K. 1986, p. 192

Nessa perspectiva, os próprios autores (1986) informam que:

[...] qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação. A diferença entre os estilos eficaz e ineficaz muitas vezes não está no comportamento efetivo do líder, mas na adequação desse comportamento ao ambiente em que é usado (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 121).

Cabe destacar ainda um posicionamento que sintetiza a abordagem da

ferramenta de Hersey e Blanchard (1986):

A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e disposição é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz, o controle deve ir diminuindo e o apoio sócio-emocional de ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição tornam-se ainda maiores, o líder deve diminuir ainda mais seu controle e, também, seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade, já não é mais importante o apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua conta (HAIM, 2003, p.30).

37

Hersey e Blanchard (1986) complementam que o diferencial do Modelo

Tridimensional da Eficácia do líder em relação a outras teorias é o fato de não

estabelecer um modelo único e ideal de comportamento para todas as situações.

Para os autores (1986, p. 129) “a liderança depende do líder, dos liderados e

das variáveis situacionais: E = ∫ (L, l, s). Toda pessoa interessada no seu próprio

sucesso como líder deve levar bem a sério esses aspectos comportamentais e

ambientais”.

Apesar de se ter de conhecimento e aplicação o esquema de Hersey e

Blanchard ser conhecido, cabe destacar a complexidade o risco envolvido na sua

aplicação.

O processo de atribuição de estilo de liderança não é fácil, por tratar de

aspectos comportamentais das pessoas, onde o líder às vezes pode entender que

os liderados estão em um determinado nível de maturidade, quando na verdade

estão em outro (GONÇALVES, 2010, p. 11).

O estilo de liderança situacional é valorizado por grande parte da doutrina,

uma vez que:

A premissa deste enfoque é que as exigências da situação (num contexto histórico, econômico ou político) na qual se desenvolve o líder, determinam as habilidades, qualidades e capacidades necessárias a este líder. É um enfoque centrado no plano exterior, e se mostra como um modelo contingencial entre lideres e situações (FIEDLER, 1981 apud SCHETTE, 2005, p.64).

2.2.3 Habilidades Gerenciais

Exercitar a liderança enseja a prática de habilidades especificas perante os

gerentes e seus subordinados. Nessa ótica, Fiorelli (2009, p. 197) expõe que

“habilidades não se confundem com conhecimentos. Uma habilidade é um

conhecimento posto em prática”.

Esse conjunto de conhecimentos e habilidades somado às atitudes de um

indivíduo geram a competência, neste caso, a gerencial. Para Marshall (1992 apud

RICCO, 2004, p. 71,) “uma competência é uma característica subjacente de uma

pessoa que possibilita um desempenho superior em uma dada tarefa, papel ou

situação”.

38

Gerar e manter competências gerenciais, dessa forma, torna-se um dever dos

gestores que almejam alcançar níveis ótimos de eficiência organizacional. Nessa

perspectiva, cabe propor as principais habilidades que cerceiam as competências

gerenciais.

Na visão de Fiorelli (2009), as principais habilidades envolvidas no exercício

da liderança e suas principais funcionalidades são as seguintes:

a) Habilidade para observar

“perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos das pessoas”

(MIRANDA & MIRANDA, 1993 apud FIORELLI, 2009)

Identificar características comportamentais das pessoas, manifestadas de forma

crônica ou impulsiva.

b) Habilidade para escutar

Exercer a fala como um efeito terapêutico;

Atentar para elementos da expressão corporal que acompanham a fala;

Atentar para o que se repete na fala e a intensidade com que se fala (Miranda &

Miranda, 1993 apud FIORELLI, 2009).

c) Habilidade para falar

Compreender conteúdos verbais e não verbais;

Entender a fala como um veículo de transporte de mecanismos de defesa daquele

que escuta, como o deslocamento para outro assunto, a distração e a

racionalização.

d) Envolvimento

Fazer parte da situação que cerca o problema do outro;

Dar o sentimento de compartilharem os mesmos valores à outra pessoa.

e) Compreensão

Aceitar informações sem juízo de valor e preconceitos;

Discriminar a “figura” e o “fundo” nas mensagens;

Identificar esquemas de pensamento.

f) Congruência

Manter congruência entre o que se fala e o que se faz;

Auxiliar a revisão dos estilos de comportamento do líder de acordo com a situação.

e) Dar e receber feedback

39

“Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é

comunicação a pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre

como sua atuação está afetando outras pessoas” (FELA MOSCOVICI, 1995, p.54

apud FIORELLI, 2009, p. 207).

Compreender os mecanismos de distorções cognitivas e comportamentais

intrínsecos à comunicação, como: isolamento, negação da realidade, racionalização,

distração e deslocamento.

e) Expressão corporal

Compatibilizar expressão verbal e corporal;

Incluir hábitos que vão ao encontro das expectativas de quem se expressa.

f) Habilidade para orientar

Comunicar-se de forma adequada, no momento adequado, por um motivo correto e

num local apropriado.

Numa segunda abordagem, Ricco (2004, p. 67) propõe as funções essenciais

da liderança, que são:

a) “Avaliar compreendendo os valores da organização e traduzindo-os para a prática;

b) Prever, mantendo um quadro mental claro do que almeja a organização ou a

unidade organizacional;

c) Orientar, ajudando outras pessoas no desenvolvimento de conhecimentos e

habilidades necessários à realização do almejado;

d) Delegar, capacitando os outros a moverem-se na direção do almejado;

e) Construir Equipes, desenvolvendo um grupo de pessoas no sentido de se

comprometerem para realização do almejado;

f) Promover Qualidade, construindo uma reputação que sempre encontre e exceda as

expectativas dos consumidores.”

Kotter (1992 apud PIEDADE, 2011, p. 66) cita as quatro vertentes

necessárias à condução do líder e à produtividade do grupo, são elas:

a) Foco no planejamento, organização, coordenação e controle das tarefas das

equipes.

b) O nível de delegação, isto é, o grau de influência da liderança em relação à

gestão da equipe e o compartilhamento do poder e de tarefas com alguns membros

da equipe;

40

c) O nível de intensidade de apoio e orientação aos subordinados, apoiando-os nas

decisões individuais e coletivas;

d) O nível de coesão do grupo.

Um líder deve ser capaz de compreender os diversos seguidores com os quais se trabalha, e ter uma extraordinária capacidade de conquistar a confiança das pessoas. Deve ter a habilidade para lidar com as pessoas, e avaliar com precisão a prontidão ou resistência dos seus seguidores em andar em determinada direção. (GARDNER, 1990 apud SALES, 2005, p. 31).

Cabe destacar os segmentos de habilidades propostos por Mintzberg (apud

MAXIMINIANO, 2010). A proposta considera que o conjunto de habilidades

gerenciais pode ser classificado em três grupos: técnicas, humanas e conceituais.

As habilidades técnicas se referem à especialidade dos funcionários, as humanas, à

capacidade de lidar com pessoas e as conceituais, à compreensão da organização

de uma forma sistêmica.

Figura 5 – As Habilidades Gerenciais e sua Relação com a Posição na

Hierarquia

Fonte: MAXIMINIANO, Antônio, 2004, p.43.

Cabe destacar as observações feitas por Mintzberg, que descreveu as ações

efetivamente realizadas pelos executivos, dispondo-as em papéis. Bowditch e Buono

(2014) citam esses papéis como: Interpessoais, Informativos e Decisórios, que

juntos formam um conjunto integrado de práticas gerenciais.

Ainda para os autores (2014), o papel interpessoal “descreve as relações dos

gerentes com os demais membros” (BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 133), sendo

41

ramificado em três outros papeis: de figurão, de líder e de ligação. O papel

informativo “caracteriza o gerente como um centro nervoso da organização”

(BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 133), dividido, também, em três outros papéis: de

monitor, de disseminador e o de porta-voz. O terceiro grupo de papéis está

relacionado aos aspectos de processo decisório no trabalho, dividido em papéis: de

empreendedor, de solucionador de distúrbios, distribuidor de recursos e de

negociador.

42

3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE ESTUDO

A pesquisa em questão classifica-se como uma pesquisa do tipo científica, da

área de ciências sociais aplicadas, com a finalidade aplicada. Quanto ao objetivo, é

descritiva, uma vez que, de acordo com Gil (2009), essa é caracterizada como

aquela vivenciada e que procura analisar as características de determinado grupo.

Ainda baseado no autor (2009), a natureza dos dados coletados é de

pesquisa quantitativa, já que traduz números em opiniões, dados e informações.

Nesse contexto, adota-se a estratégia do estudo de caso.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

A amostra da pesquisa é censitária, constituída por todo o universo

pesquisado, o de 14 funcionários, que compreendem o total de colaboradores que

executam atividades relacionadas à área fim da empresa nas três unidades

operativas a Postão LTDA em Natal, Rio Grande do Norte.

3.3 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados mediante aplicação de dois questionários

individuais para cada funcionário que executa atividades relacionadas à área fim da

empresa em suas unidades operativas em Natal. Vale ressaltar que os

questionários, muito utilizados em pesquisas de comportamento organizacional, são

uteis para o estudo de atitudes, crenças e valores de uma determinada população

(BOWDITCH e BUONO, 2014). Uma característica deles é que “os dados se

prestam à analise estatística rigorosa, que pode ajudar na análise de tendências em

diversas situações” (BOWDITCH e BUONO, 2014, p.33).

Optou-se por padronizar os questionários mediante modelos já testados pelos

pesquisadores. Essa atitude justifica-se pelo fato de um dos pontos fracos em

potencial dos questionários ser a necessidade de precisão na pergunta a ser

43

formulada, que pode gerar vieses que comprometam os resultados da pesquisa

(BOWDITCH e BUONO, 2014).

Na primeira parte da pesquisa, utilizou-se um questionário de perguntas

fechadas sobre Motivação, mediante instrumento denominado “Inventário da

Motivação e Significado do Trabalho” (IMST), instrumento adaptado de Borges,

Alves Filho e Tamayo (2003). Nesse questionário, havia trinta quesitos dos quais os

colaboradores deveriam atribuir notas entre 0 e 4, demonstrando o quanto eles

esperam que determinado quesito ocorra e o quanto que aquele quesito realmente

ocorre. Ao somar a quantidade de pontos atribuídos em cada quesito, aplica-se o

método de média estatística em “espero” e “ocorre”. Ao subtrair essas médias,

encontra-se o gap (lacuna) do que ocorre e do que se espera de cada fator

apresentado.

Nesse primeiro questionário, utilizou-se uma catalogação de clima

organizacional, proposta por Kolb (1990), que se baseou nas dimensões de clima

organizacional de Litwin e Stringer, como mostra o Quadro 01. Essa catalogação foi

necessária para melhor correlacionar os dois questionários.

Quadro 1 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário IMST

Fatores do Clima Organizacional Itens

Conformismo

-

Responsabilidade

(12, 15, 20, 28 e 29)

Padrões

(9, 10, 17, 23 e 24)

Recompensas

(5, 7, 8, 13, 14, 19, 25 e 26)

Clareza Organizacional

(3, 6, 21 e 27)

Calor e apoio

(1 e 4)

44

Liderança

(2, 11, 16, 18, 22 e 30)

Fonte: Elaboração própria, 2016

Na segunda parte, utilizou-se outro questionário de perguntas fechadas sobre

o tema liderança e gerência, no qual se utilizou o instrumento denominado “Escala

de Avaliação do Estilo Gerencial” (EAEG), proposto por Andrade Melo (2006). Nesse

questionário, o colaborador iria relacionar uma pontuação variável entre 1 e 5 para

cada uma das 19 premissas apresentadas de acordo com o comportamento do líder.

Por fim, no segundo questionário (EAEG), há um agrupamento entre três

fatores de Clima Organizacional para coadunar os itens afins, proposto pelo mesmo

autor do questionário, Andrade Melo (2006), como visto no Quadro 2.

Quadro 2 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário EAEG

Fatores do Clima Organizacional Itens

Fator relacionamento

(1, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 16 e 19)

Fator situacional

(3, 9, 15 e 18)

Fator tarefa

(4, 7, 8, 12, 14 e 17)

Fonte: Agrupamento proposto por Andrade Melo (2006)

Ambos os questionários utilizam da escala tipo Likert, no qual as pessoas se

posicionam em um contínuo que varia em termos de atitude com uma questão

específica (BOWDITCH e BUONO, 2014).

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS

A tabulação dos dados coletados pelos questionários foi realizada mediante o

software Microsoft Excel.

45

No primeiro questionário (IMST), os pontos atribuídos pela amostra

pesquisada a cada item do questionário foram somados, resultando numa

pontuação global por item nas colunas “espero” e “ocorre”. Logo após, utilizou-se da

função média, dividindo a pontuação pelo número de pessoas pesquisadas,

chegando a uma média “espero” e “ocorre” por item. Por fim, calculou-se o gap

(lacuna) entre as médias, mediante subtração da média ocorrida pela esperada.

Ainda nesse primeiro questionário, a catalogação de acordo com os fatores

(Quadro 01) deu-se pelo cálculo de uma nova média esperada e ocorrida, mas

agora, dividindo a média dos itens agrupados pela quantidade de itens. Essa

catalogação deu-se apenas para as correlações junto aos fatores de liderança, uma

vez que os itens analisados geraram resultados individuais relevantes.

No segundo questionário (EAEG), o pesquisador calculou a média por item

primeiramente, mediante soma da pontuação dada por cada item pela quantidade de

pessoas pesquisadas. Depois disso feito, catalogou-se os itens conforme o Quadro

02, mediante média das médias dos itens, isto é, a soma das médias dos itens

agrupados pela quantidade de itens, além do desvio padrão (função DESVPAD do

Excel), dessas mesmas médias dos itens.

Para correlação entre item e item ou fator e fator dos dois questionários, foi

utilizada a função “Pearson” do Excel, que retorna o coeficiente de correlação,

denominado r, no momento do produto Pearson. Esse índice varia entre +1 e -1.

Quando r = 0, a correlação é nula, quando r > 0, a correlação é positiva (ambas as

variáveis crescem juntas) e quando r < 0, a correlação é negativa (à medida que

uma variável cresce a outra decresce).

A escolha dos fatores e itens a serem correlacionados deu-se por critérios de

relevância e por compatibilidade com a dinâmica do indicador, isto é, se os dois

fatores ou itens correlacionados poderiam ser comparados segundo a perspectiva

de proporcionalidade ou desproporcionalidade.

46

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

A seguir apresenta-se a análise dos dados. Inicialmente, apresentam-se os

itens relativos à Motivação e Significado do Trabalho e depois os de Avaliação do

Estilo Gerencial. Por fim, será apresentada a relação entre os fatores de Motivação e

Estilo Gerencial.

4.1 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO (IMST)

4.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas

De acordo com o Gráfico 1, vê-se que o a média esperada (4,57) na

afirmação em relação ao prazer que se sente ao realizar as tarefas é superior à

média do que realmente ocorre (4,14), produzindo um gap (lacuna) negativo de 0,43.

Contanto que isso ocorra, cabe ressaltar que valor da média que ocorre, se

comparado aos demais itens, é uma das maiores.

Gráfico 1 – Prazer pela realização de minhas tarefas

Fonte: Dados da pesquisa, 2016.

Cabe destacar, de acordo com Robbins (2010), a perspectiva da Teoria de

dois fatores de Herzberg, no qual o conteúdo do cargo e as respectivas tarefas –

envolvimento, identidade e prazer com elas – são tratados como fatores

motivacionais. O fato de grande parte dos funcionários sentirem prazer pela

realização das tarefas, por si só, denota o aspecto do fator motivacional de Herzberg

4,57 4,14

-0,43 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

47

presente nesse ambiente. Essa presença endossa o posicionamento de Hampton

(1990), no qual haverá uma tendência ao comportamento energicamente positivo.

4.1.2 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado

No Gráfico 2 é possível inferir que o a média esperada (4,64) pelas

oportunidades em se tornar mais profissionalizado foi maior do que a média do que

realmente ocorre (3,86), produzindo um gap negativo de 0,79. Cabe destacar que

esse valor esperado foi um dos maiores encontrados, se comparado aos demais

itens.

Gráfico 2 – Oportunidade de me tornar mais profissionalizado

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Dessa forma, depreende-se que grande parte dos colaboradores, por

esperarem oportunidades de se tornar mais profissionalizados, detém essa

necessidade de melhorar profissionalmente como uma fonte motivacional. Atrelado a

isso, justifica-se mediante o posicionamento da Teoria das Necessidades de

McClelland, indicando que a vontade em se tornar mais profissionalizado acaba

sendo aquilo proposto por Minicucci (1995), isto é, uma pensamento em função

estímulo.

Portanto, é congruente importar que esses colaboradores se encaixam entre

as pessoas com necessidades de Realização, indicado por Robbins (2010) como

pessoas que buscam a excelência nos serviços prestados. Essas pessoas têm

inclinação para o sucesso, pois buscam fazer algo melhor ou de modo mais eficiente

4,64

3,86

-0,79

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

48

do que já foi feito no passado, sendo pessoas oportunas para receber ofertas de

treinamento e desenvolvimento.

4.1.3 Reconhecimento da importância do que eu faço

No Gráfico 3 observa-se que a média esperada (4,43) na afirmação do

reconhecimento da importância do que o funcionário realiza foi maior que a média

do que realmente ocorre (3,71), produzindo um gap negativo de 0,71. Se comparado

aos demais fatores, o gap acaba por ser relativamente alto.

Gráfico 3 – Reconhecimento da importância do que eu faço

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nesse contexto, é possível inferir que, embasado na Pirâmide de Maslow, a

organização, na lógica de certa parcela dos colaboradores, não ultrapassou a

necessidade indicada como de Estima, em razão do reconhecimento fazer parte

dela, conforme Robbins (2010).

Esclarecendo as necessidades dessa abordagem teórica como aquilo

identificável à motivação, segundo Bowditch e Buono (2014), é possível depreender

que certa parte dos colaboradores estariam mais motivados se houvesse um

reconhecimento profissional mais explícito.

4,43

3,71

-0,71 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

49

4.1.4 Boa comunicação dos chefes comigo

O Gráfico 04 expressa uma média esperada de 4,21 na afirmação da boa

comunicação com os chefes, sendo maior que aquela que realmente ocorre (4,00),

produzindo um gap negativo de 0,21, que ao ser comparado aos demais gaps, pode

ser considerado relativamente baixo, por ser um dos menores. Ou seja, há certa

consonância entre o que se espera e o que ocorre, uma vez que os valores quase

se encaixaram.

Gráfico 4 – Boa comunicação dos chefes comigo

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

A representatividade da boa comunicação no âmbito organizacional é um

elemento citado dentre aqueles da Teoria dos dois fatores de Frederick Hezberg.

Os autores Ricco (2004) e Robbins (2010) o apresentam como fator higiênico,

isto é, elemento que, quando ótimo, tende a não gerar insatisfação.

4.1.5 Meu sustento

No Gráfico 05 observa-se que a média esperada (3,93) na afirmação com

relação ao sustento foi menor que a média do que realmente ocorre (4,00),

produzindo um gap positivo, o único em toda a pesquisa de motivação. Dessa forma,

os colaboradores concordam que a organização os supre quanto às necessidades

para o sustento deles.

4,21 4,00

-0,21 -0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Média Espero Média Ocorre GAP

50

Gráfico 5 – Meu sustento

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nessa perspectiva, a abordagem de Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Abraham Maslow tornar-se congruente com os resultados apresentados pelo

gráfico 5, haja vista que é praticamente unânime que o sustento dos colaboradores é

atendido pela organização.

Sustentar-se, em relação a essa abordagem de Maslow, significa que a

organização atende às necessidades Fisiológicas e de Segurança das pessoas,

porquanto a consideração de que a sustentação das pessoas envolve aspectos

relacionados à alimentação, moradia, saúde, segurança e proteção, conforme

Robbins (2010).

O atendimento por completo dessa necessidade, denominada por mesmo

autor (2010) como necessidades de nível mais baixo, enseja que a organização se

prepare para atender aos demais níveis da pirâmide, haja vista que a quando as

necessidades de níveis mais baixo são satisfeitas, o nível seguinte tende a ser

ativado, conforme Dubrin (2003).

Entrementes, de acordo com Nascimento (2012), é comum que no âmbito

organizacional as necessidades, tidas como primárias (Fisiológica e de Segurança),

já estejam satisfeitas.

3,93 4,00

0,07

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Média Espero Média Ocorre GAP

51

4.1.6 Estabilidade no emprego

No Gráfico 6 observa-se que a média esperada (4,29) pela estabilidade no

emprego foi maior que a média do que realmente ocorre (3,71), produzindo um gap

negativo de 0,57. Remata que os colaboradores não possuem um senso de

estabilidade igual do que é esperado, sendo menor do que eles acham necessário.

Gráfico 6 – Estabilidade no emprego

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Retomando a abordagem da Pirâmide de Maslow é perceptível que, em razão

do cumprimento das necessidades fisiológica – primeiro nível de necessidades

básicas – a consequência será o clamor por necessidades de segurança que,

invariavelmente, envolve a estabilidade no emprego, que já não está presente de

maneira unânime como na necessidade anterior, conforme Dubrin (2003). É de se

esperar que a organização vise ao cumprimento dessa situação, já que, Robbins

(2010) indica que tais necessidades são quase sempre satisfeitas externamente,

mediante remuneração, acordos e permanência no emprego.

4,29

3,71

-0,57 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

52

4.1.7 Benefícios para os outros (clientes e pessoas em geral)

No Gráfico 7 observa-se que a média esperada (4,43) com relação ao

benefício oferecido aos outros foi maior que a média do que realmente ocorre (3,71),

produzindo um gap negativo de 0,71. Há a presença de resultados com valores

medianos, se comparado aos demais itens, tanto nas médias espero e ocorre

quanto no próprio gap.

Gráfico 7 – Benefícios para os outros

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Conforme Robbins (2010) propôs na Teoria da Equidade, o sentimento

equânime entre o próprio-externo e o outro-externo é fator condicionante para a

motivação. Comparar os benefícios dados aos clientes, aos pares e as demais

envolvidos e notá-los como equilibrados junto a eles mesmos reforça o sentimento

de equidade organizacional, conforme propõe Coradi (1985).

4.1.8 Retorno econômico merecido

No Gráfico 08 a seguir vê-se que o a média esperada (4,43) pelo retorno

econômico merecido foi maior que a média do que realmente ocorre (3,50),

produzindo um gap negativo de 0,93, considerado um daqueles maior grandeza, se

comparado aos demais gaps do questionário.

4,43

3,71

-0,71 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

53

Gráfico 8 – Retorno econômico merecido

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Essa análise vai ao encontro da abordagem da Teoria da Equidade,

prioritariamente naquilo que foi indicado por Robbins (2010) como comparação

próprio-interno. Haja vista que certa parte dos funcionários se encontram no que foi

conceituado de equilíbrio de equidade, no qual, segundo Robbins (2010), a

percepção de justiça, quanto ao que eles recebem de retorno econômico, prevalece.

Contudo, há a presença de indivíduos em situação de tensão de equidade ou,

conforme indicado por Hamblin (2010), de dissonância cognitiva.

Essa parcela de funcionários que experimentam a iniquidade quanto à

comparação de suas entradas e resultados além de representar uma fonte para

estarem insatisfeitos, pode levá-los a ações que iriam prejudicar o desempenho

geral das tarefas, tais como aqueles previstos por Robbins (2010): modificação de

suas contribuições (menos esforço), modificação de seus resultados.

4.1.9 Uso de meu pensamento ou cabeça

No Gráfico 9, observa-se que a média esperada (4,43) na afirmação do

reconhecimento da importância do que o funcionário realiza, foi maior que a média

do que realmente ocorre (3,86), produzindo um gap negativo de 0,57. Comparado

aos demais valores, tanto a média esperada como a que ocorre encontram-se,

exatamente, como as medianas dos resultados dos demais itens.

4,43

3,50

-0,93

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

54

Gráfico 9 – Uso de meu pensamento ou cabeça

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

A percepção por parte dos funcionários de que não se utiliza o raciocínio

(pensamento ou cabeça) para o seu trabalho pode indicar uma sujeição desses a

não concretizar determinados elementos indicados na Teoria dos dois fatores de

Hezberg, uma vez que o trabalho em si é elemento, na visão de Ricco (2004), do

fator motivacional ou intrínseco. O fato de não crescer psicologicamente é indicado

por Coradi (1985) também como um fator motivacional nessa teoria.

Destarte, atentar-se para o fato de que o uso do pensamento pode ser a fonte

motivacional de determinados indivíduos é essencial.

4.1.10 Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho

No Gráfico 10 vê-se que o a média esperada (4,57) em relação aos cuidados

necessários tomados pela empresa, à higiene no ambiente de trabalho, foi maior

que a média do que realmente ocorre (3,93), gerando um gap negativo de 0,64.

4,43

3,86

-0,57 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

55

Gráfico 10 – Cuidados necessários à higiene

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nesse contexto, servindo-se da Teoria dois fatores de Herzberg, é prudente

observar à questão da higiene do ambiente de trabalho, uma vez que caso esses

funcionários sintam que a organização não atende aos elementos indicados por

Ricco (2004) como de fuga, de insatisfação ou extrínsecos, haverá uma forte

tendência à insatisfação, conforme Hampton (1990).

Dessa forma, atentar-se para o alcance dos elementos inclusos como

higiênicos, prioritariamente aqueles ligados à limpeza e à salubridade, fará com que

os colaboradores percebam os fatores extrínsecos como preenchidos, situando-se,

portanto, num estado declarado por Robbins (2010) de não insatisfação.

4.1.11 Sentimento de ser respeitado

No Gráfico 11 observa-se que o a média esperada (4,36) ao respeito que os

colaboradores esperam foi maior que a média do que realmente ocorre (3,93),

produzindo um gap negativo de 0,43. Como o gap está relativamente baixo, isto é,

menor que a mediana dos demais itens do questionário, cabe ressaltar que o

respeito, da organização perante os colaboradores, está presente.

4,57

3,93

-0,64 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

56

Gráfico 11 – Sentimento de ser respeitado

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nesse contexto, cabe ressaltar que, na percepção de determinados

colaboradores, a necessidade de Estima segundo a Pirâmide de Maslow ainda não

está atendida. Conforme Robbins (2010) indica, a repeito é fator indicativo dessa

necessidade.

4.1.12 Minhas opiniões são levadas em conta

O Gráfico 12 indica uma média esperada de 4,07 pelas opiniões levadas em

conta, enquanto a média do que realmente ocorre situa-se em 3,36, produzindo um

gap negativo de 0,71. Se comparado às demais médias esperadas, observa-se que

essa é relativamente baixa, representando que para certa parte dos funcionários,

não se dá grande importância ao fato das opiniões serem ou não levadas em conta,

no entanto, é a minoria.

4,36

3,93

-0,43 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

57

Gráfico 12 – Minhas opiniões são levadas em conta

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Cabe relatar que a notabilidade de opinião dos funcionários perante aqueles

com posição de liderança, uma vez que a habilidade de escutar, de falar e de dar e

receber feedback é indicado por Fiorelli (2009) como funções essenciais ao

exercício correto da liderança.

4.1.13 Crescimento pessoal na vida

No Gráfico 13 observa-se que há um maior índice de média esperada (4,79)

em relação ao crescimento pessoal na vida quando comparado à média do que

realmente ocorre (3,86), gerando um gap negativo de 0,93, considerado, dentre os

demais itens do questionário, como um dos maiores. Além do gap, a própria média

esperada é extremamente alta, uma das maiores em toda a pesquisa,

representando que os funcionários possuem um senso de crescimento pessoal

intenso. O fato de haver um gap alto endossa o fato da organização não atender ao

crescimento pessoal das pessoas de forma integral.

4,07

3,36

-0,71 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

58

Gráfico 13 – Crescimento pessoal na vida

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Esse crescimento pessoal na vida pode referir-se ao crescimento psicológico

no ambiente de trabalho, indicada por Ricco (2004), segundo a teoria de Herzberg,

como um fator motivacional ou intrínseco, isto é, elemento gerador de motivação nas

pessoas.

4.1.14 Assistência de transporte, educação, saúde e moradia

O Gráfico 14 denota a existência de uma média esperada (4,43) maior que a

média ocorrida (3,71) no que se refere aos elementos da assistência de transporte,

educação, saúde e moradia. Esse resultado gerou um gap negativo de -0,71.

Ressalta-se que dentre a mediana dos resultados dos demais itens, a média

ocorrida está abaixo dos demais itens, o que ocasionou esse gap relativamente alto

em relação aos demais itens.

4,79

3,86

-0,93 -2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Média Espero Média Ocorre GAP

59

Gráfico 14 – Assistência de transporte, educação, saúde e moradia

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Essa perspectiva vai ao encontro da abordagem da Teoria das Necessidades

de Maslow, conferindo um atendimento ainda não integral às necessidades

primárias (fisiológicas e de segurança).

4.1.15 Responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho

O Gráfico 15 depreende uma média esperada de 4,36 e uma media ocorrida

de 3,93, em relação à responsabilidade para com os problemas do contexto do

trabalho. Apresenta também um gap negativo de -0,43. Apesar da negativa do gap,

a média ocorrida esta acima da mediana dos demais itens, enquanto a média

esperada está abaixo da mediana dos demais itens.

Gráfico 15 – Responsabilidade para enfrentar os problemas

4,43

3,71

-0,71 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

4,36

3,93

-0,43 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

60

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

A responsabilidade pode ser entendida como a autonomia e/ou o próprio

trabalho em si. Caso essa ótica seja indicada e baseando-se na Teoria de Herzberg,

é possível inferir que o fator responsabilidade afeta diretamente o estado

motivacional dos colaboradores, por serem, na visão de Ricco (2004), intrínsecos.

4.1.16 Ocupação de meu tempo

O Gráfico 16 denota uma média esperada (4,21) em relação à ocupação do

tempo maior do que a média ocorrida (3,64), o que gerou um gap negativo de 0,57.

Todos os três valores estão abaixo das medianas dos resultados dos demais itens,

indicando que, em comparação aos demais, espera-se que se ocupe pouco o

tempo, ocupa-se pouco o tempo e não há grande diferença negativa entre o que se

espera o que ocorre.

Gráfico 16 – Ocupação de meu tempo

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Essa noção de ocupação do tempo pode ser fator indicativo do contexto do

trabalho, elemento, segundo Ricco (2004), presente no fator motivacional da Teoria

de Herzberg. Dessa forma, tende-se a inferir que o fato dos funcionários estarem

ocupados em seu tempo de trabalho indica uma maior motivação do que a

desocupação. Isto é, a ociosidade pode vir a ser uma fonte de insatisfação.

4,21

3,64

-0,57 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

61

4.1.17 Exigência de tentar fazer o melhor

No Gráfico 17 vê-se que o a média esperada (4,86) da exigência de tentar

fazer o melhor, foi maior que a média do que realmente ocorre (3,86), produzindo

um gap negativo de 0,50. Ressalta-se que a média esperada foi extremamente alta,

porquanto foi a maior dentre as demais desse questionário, representando o quanto

importante os funcionários acreditam que deve possuir esse feitio. Todavia, alguns

ainda acreditam que esse conceito de cobrança não é atendido pela organização.

Gráfico 17 – Exigência de tentar fazer o melhor

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Dessa análise, infere-se que grande parte dos colaboradores esperam que se

exija mais do trabalho do que atualmente se exige. Essa perspectiva endossa a

noção de que existe certa maturidade psicológica desses colaboradores, conforme

Hersey e Blanchard (1986).

Pautando-se nas abordagens de gerência situacional desses autores (1986) e

do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), cabe àqueles gerentes com amplitude

de controle atuarem com mais ênfase nos níveis voltados para à Tarefa/Produção,

sem deixar que a perspectiva do Relacionamento/Pessoas esteja à margem da

atuação. De acordo com esses autores (1918) esse proposta promoveria a

ocorrência de maior exigência quanto à eficiência do serviço, além de se coadunar à

necessidade da maioria dos funcionários (de se exigir mais a tentar fazer o melhor),

fato esse endossado por Robbins (2010).

4,86

4,36

-0,50 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Média Espero Média Ocorre GAP

62

4.1.18 Oportunidades de aprendizagem de novas coisas

No Gráfico 18 vê-se que a média esperada (4,50) em relação às

oportunidades de aprendizagem de novas coisas foi maior que a média ocorrida

(4,21), o que gerou um gap negativo de 0,21. Apesar desse mesmo gap estar

negativo, ele é consideravelmente baixo, se observado os resultados dos demais

itens do questionário. Esse baixo índice do gap é consequência das médias tanto

espero quanto ocorre estarem altas.

Gráfico 18 – Oportunidade de aprendizagem

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

O fato de haver empecilho a não oportunidade de aprendizagem pode a ser

um fator gerador de insatisfação diante dos colaboradores com necessidades de

Realização, conforme a Teoria de McClelland. Consoante ao posicionamento de

Minucci (1995), o fato de determinados colaboradores buscarem novas

oportunidades de aprendizagem é a consequência desses estarem à procura da

excelência em suas ações dentro da empresa, agindo acima dos padrões

determinados para alcançar o sucesso, característica dos indivíduos com esse tipo

de necessidade.

4,50 4,29

-0,21 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

63

4.1.19 Conforto nas condições de trabalho

O Gráfico 19 indica uma média esperada (4,57) acima da média ocorrida

(4,21), com um gap negativo de 0,21, no que tange ao conforto com as condições de

trabalho, o que gerou um gap negativo de 1,07. Uma média esperada alta em

relação aos demais somada a uma média ocorrida baixa em relação às demais

proporcionou ao gráfico 19 o segundo maior gap negativo dentre todos os itens do

questionário, indicando que certa parcela dos colaboradores não se sente

confortáveis quanto às condições físicas do trabalho e esperam ainda mais da

realidade.

Gráfico 19 – Conforto nas condições de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

As condições de trabalho podem ser analisadas mediante a ótica da Teoria de

Herzberg, na qual as condições de trabalho se encontram como um fator higiênico,

de insatisfação ou extrínseco, na percepção de Ricco (2004). Assim, em razão de

ser um fator que visa a evitar desconforto e dor, conforme Coradi (1984), é essencial

que a organização esteja atenda à sua concretude, uma vez que, apesar de não

gerar motivação direta para com os colaboradores, é fator decisivo para a

insatisfação deles.

4,57

3,50

-1,07 -2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

64

4.1.20 Responsabilidade por minhas decisões

O Gráfico 20 indica uma média esperada de 4,43 pelas opiniões levadas em

conta, enquanto a média do que realmente ocorre situa-se em 3,93, produzindo um

gap negativo de 0,50. Se comparado às demais médias esperadas, essa do Gráfico

20 situa-se, exatamente, como a mediana das demais, enquanto a média ocorre

situa-se relativamente acima da mediana das demais médias ocorridas. Há de se

perceber que apesar de ocorrer certa responsabilidade pelo que os próprios

colaboradores decidem, eles ainda esperam mais responsabilidade, talvez na forma

de autonomia ou de espaço para de responsabilizar.

Gráfico 20 – Responsabilidade por minhas decisões

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

A necessidade de buscar mais responsabilidade pelas tarefas que exerce

pode encaixar-se no perfil dos funcionários com necessidades de Realização, de

acordo com a Teoria das Necessidades de McClelland (HAMPTON, 1990). Visto por

esse panorama, esse indicativo induz que a responsabilidade seria a precursora de

necessidades ainda maiores, indicados, à luz dessa teoria e segundo Robbins

(2010), como buscar mais excelência profissional para o sucesso.

4,43

3,93

-0,50 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

65

4.1.21 Contribuição para o progresso da sociedade

No Gráfico 21 vê-se que a média esperada (4,41) em relação ao senso de

contribuição do próprio trabalho para com o progresso da sociedade é maior que

aquela ocorrida (3,93), mas muito próxima, o que gerou um gap negativo de 0,21.

Apesar desse mesmo gap estar negativo, ele é consideravelmente baixo, se

observado os resultados dos demais itens do questionário. Esse baixo índice do gap

é consequência das médias tanto ocorre estar relativamente alta, indicando a

percepção de grande parte dos funcionários de que veem no seu trabalho alguma

contribuição externa.

Gráfico 21 – Contribuição para o progresso da sociedade

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Entender seu trabalho como importante para si e para outros é um indicativo

de que, amparado na Teoria de Herzberg, os fatores intrínsecos ou motivacionais

relativos ao contexto do trabalho estão se cumprindo (CORADI, 2004).

4.1.22 Obediência aos superiores

O Gráfico 22 expressa uma média esperada de 4,64 na afirmação do quanto

se obedece aos chefes, sendo maior que aquela que realmente ocorre (3,86),

produzindo um gap negativo de 0,79. Se comparado às demais médias, a esperada

encontra-se relativamente alta, enquanto a ocorrida é exatamente a mediana das

demais. Esse indicativo supõe inferir que os colaboradores esperam obedecer ainda

4,14 3,93

-0,21 -0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Média Espero Média Ocorre GAP

66

mais aos superiores, conclusão essa que pode ser tida pela observância de seus

pares para com os superiores.

Gráfico 22 – Obediência aos superiores

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nesse contexto, infere-se que os resultados podem advir de uma possível

falha de comunicação ou orientação dos superiores para com os subordinados,

justificada pela espera de obedecer ainda mais a eles.

Cabe destacar que a orientação e a fala são tidas, de acordo com como uma

das principais habilidades envolvidas no exercício da liderança (FIORELLI, 2009).

4.1.23 Tarefa cumprida

Quanto ao gráfico 23, infere-se que a média esperada (4,71) é maior que a

ocorrida (4,07), gerando um gap negativo de -0,64. Nesse contexto, infere-se que

grande parte dos funcionários têm grande expectativa quanto ao cumprimento das

tarefas e, como a média ocorrida detém um valor alto, se comparado às demais

médias dos itens, essas tarefas frequentemente são cumpridas.

4,64

3,86

-0,79

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

67

Gráfico 23 – Tarefa cumprida

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

O fato dos colaboradores esperarem muito pelo cumprimento da tarefa,

enseja uma iniciativa ou pro atividade pelo seu cumprimento. Essa noção vai ao

encontro da perspectiva de maturidade psicológica de Hersey e Blanchard (1986),

isto é, a disposição ou vontade em executar as tarefas. Essa disposição já dispõe,

segundo a Teoria Tridimensional desses autores, a possibilidade de uso de dois

estilos distintos: o de Persuadir, caso essa maturidade psicológica não esteja

atrelada à maturidade para o trabalho, ou o estilo Compartilhar, caso a maturidade

psicológica some-se à maturidade para o trabalho.

4.1.24 Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades

O Gráfico 24 apresenta uma média esperada de 4,50, enquanto a média

ocorrida é de 3,64, no que tange à possibilidade de o colaborador controlar o modo

pelo qual ele executa suas tarefas. Essa combinação gerou um gap negativo de -

0,86, valor relativamente alto, quando comparado aos gaps dos demais itens.

4,71

4,07

-0,64 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

68

Gráfico 24 – Tarefas de acordo com minhas possibilidades

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

A execução de tarefas conforme a autonomia dos colaboradores denota a

responsabilidade e autonomia no cargo ou função, fatores esses propostos,

conforme Ricco (2004), como motivacionais ou intrínsecos, segundo a Teoria de

Herzberg. Proporcionar melhores níveis desses elementos tal como os

colaboradores os sentem necessários, é uma atitude que tende ao crescimento

psicológico dos colaboradores, somando-se à satisfação, conforme Coradi (1985).

4.1.25 Igualdade de direitos para todos que trabalham

No Gráfico 25 observa-se que a média esperada (4,50) com relação à

igualdade de direitos foi superior que a média do que realmente ocorre (3,36),

produzindo um gap negativo de 1,14, o maior dentre todos os gaps dos itens da

motivação.

4,50

3,64

-0,86

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

69

Gráfico 25 – Igualdade de direitos para todos

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Mostra-se com esses dados que, na percepção de parte dos colaboradores,

não há certa isonomia de direitos no âmbito organizacional. Essa noção pode

acarretar numa situação declarada por Hamblin (1990) como de dissonância

cognitiva, ou seja, a desarmonia, pautando-se na Teoria da Equidade ou Justiça

Organizacional,

Nesse ponto de vista, cabe investigar qual o ponto de referência que indica

essa dissonância cognitiva, porquanto Robbins (2010) indicar que pode advir de

quatro formas distintas: próprio-interno, próprio-externo, outro-interno ou outro-

externo. Identificar a maneira pela qual essa iniquidade advém e repará-la é

essencial à motivação dos funcionários, com base nessa mesma Teoria da

Equidade.

4.1.26 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço

No Gráfico 26 percebe-se que a média esperada (3,57) com relação à

percepção de baixo ganho pelo esforço prestado foi superior que a média do que

realmente ocorre (3,07), produzindo um gap negativo de 0,50. Por se tratar de um

item negativo quanto aos resultados (quanto menores as média, melhor), o gráfico

foi o que apresentou as médias mais baixas dentre todos os demais itens do

questionário.

4,50

3,36

-1,14 -2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

70

Gráfico 26 – Percepção de que ganho pouco para o esforço feito

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Cabe ressaltar o posicionamento da Teoria da Justiça Organizacional de que

a tensão de equidade (receber pouco para o esforço feito), situação percebida por

parte dos funcionários, pode remeter a um sentimento de raiva para com aqueles

que se acham injustiçados, conforme Robbins (2009). Assim, fazer com que os

funcionários percebam como justa a relação entre esforço e resultado é fator

essencial à motivação deles, segundo a mesma teoria.

4.1.27 Percepção de ser produtivo

O gráfico 27 representa uma média esperada de 4,64, com uma média

ocorrida de 3,71 e um gap negativo de 0,93. Nesse contexto, depreende-se que

grande parte dos funcionários esperam que eles sejam percebidos como agentes

produtivos no âmbito organizacional, enquanto o que realmente ocorre não vai ao

encontro desse anseio.

3,57

3,07

-0,50 -1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Média Espero Média Ocorre GAP

71

Gráfico 27 – Percepção de ser produtivo

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Perceber seu contexto de trabalho como algo produtivo e importante

para a organização é elemento contido nos fatores motivacionais da Teoria de

Herzberg, conforme Ricco (2004). Incentivar a continuidade dessa percepção

perante os colaboradores promoveria melhores níveis de satisfação, conforme

Coradi (1985).

4.1.28 Influência nas decisões

O Gráfico 18 depreende uma média esperada relativamente baixa em relação

aos demais itens, apenas 3,86 e uma média ocorrida de 3,21. Apesar disso, a

confrontação dos valores ainda apresentou um gap negativo de 0,64. Esse contexto

denota que pode haver certa centralização do poder decisório em níveis mais táticos

ou estratégicos da organização.

4,64

3,71

-0,93

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

72

Gráfico 28 – Influência nas decisões

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Sabendo que o grau de delegação e influência dos funcionários é fator

representativo no exercício da liderança, conforme posicionamento de Ricco (2004),

ajustá-los e controlá-los da melhor maneira ao contexto organizacional é fator

essencial para uma liderança eficaz.

4.1.29 Oportunidade de expressar minha criatividade

No Gráfico 29 observa-se a média esperada (4,07) quase tão próxima da

média ocorrida (4,00), gerando um gap próximo da nulidade (-0,07). Essa realidade

pode advir em razão de diversos elementos do contexto do trabalho ou da relação

entre líder e liderado que fazem os colaboradores veem na sua rotina oportunidades

de ainda inovarem e criarem.

3,86

3,21

-0,64 -1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Média Espero Média Ocorre GAP

73

Gráfico 29 – Oportunidade de expressar minha criatividade

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Dado que a criatividade é um elemento constante do contexto do trabalho, é

possível inferi-lo como um indicativo de que, amparado na Teoria de Herzberg, os

fatores intrínsecos ou motivacionais relativos ao contexto do trabalho estão se

cumprindo. É possível inferir ainda que o nível de delegação esteja próximo de

níveis ótimos nesse contexto, elemento esse essencial para a liderança, conforme

Ricco (2004), e construtor de motivação, como citado anteriormente.

4.1.30 Desenvolvimento de minhas habilidades

O Gráfico 30 denota a relação das médias e gap no que tange à

disponibilidade da organização na oportunidade de desenvolvimento das habilidades

dos funcionários, refletida nas situações de treinamento e desenvolvimento

ofertadas pela organização, ou ainda a oportunidade de aprender mais com a atual

função. A média esperada (4,43) é superior à ocorrida (3,93), apresentando uma

lacuna negativa (-0,50). Apesar de demonstrar interesse em desenvolver as

habilidades, denota-se que a organização não supre essa lacuna totalmente.

4,07 4,00

-0,07 -0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Média Espero Média Ocorre GAP

74

Gráfico 30 – Desenvolvimento de minhas habilidades

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

É importante salientar que é função essencial da liderança, conforme

percepção de Ricco (2004), orientar as pessoas quanto ao desenvolvimento de

novos conhecimentos e habilidade, o que reitera outra função essencial à liderança,

proposta por Forelli (2009), a de envolvimento perante as necessidades dos

funcionários para buscar concretizá-las. Existir funcionários que esperam

oportunidades desenvolverem suas habilidades pode refletir em pessoas, segundo a

Teoria das Necessidades de McClelland, com tendência à necessidade Realização,

em razão de buscarem sempre a melhor forma de fazer seu trabalho, conforme

Hampton (1990).

4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL (EAEG)

4.2.1 Fator Situacional

De acordo com os gráficos 31, o Fator Situacional obteve uma média de 3,86

(a maior dentre as médias dos 3 fatores), demonstrando que há cerca concessão de

liberdade para execução das tarefas conforme o grau de competência do

colaboradores. O desvio padrão (0,19) é o menor dentre os três fatores.

4,43

3,93

-0,50 -1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Média Espero Média Ocorre GAP

75

Gráfico 31 – Fator Situacional

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

O gráfico 32, denota certa simetria nas médias dos itens, aproximando-se,

todas elas, de uma atuação frequentemente situacional, já que todas as médias

estão acima de 3,5 e muito próximas de 4.

Gráfico 32 – Itens do Fator Situacional

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

3,86

0,19

Média Desvio Padrão

Fator Situacional

3,57

4,00

3,93

3,93

0 1 2 3 4 5

3. Dá maior ou menor

liberdade de trabalho ao

subordinado dependendo da sua

disposição para realizar a tarefa

9. Dá liberdade de trabalho aos

subordinados que se mostram

seguros diante da tarefa a ser

realizada

15. Dá maior ou menor

liberdade de trabalho dependendo

da competência do subordinado

18. Dá liberdade de trabalho aos

subordinados que se mostram

motivados para executar a tarefa

76

Nessa ótica, infere-se uma expressiva fonte de gerência situacional no âmbito

da relação líder-liderado, já sendo, por si só, um aspecto relevante na ótica da

liderança situacional, na visão de Haim (2003).

Uma vez que os gerentes têm noção de dispor mais ou menos de controle

conforme o grau de maturidade psicológica (itens 3 e 18 do Gráfico 6) e maturidade

para o trabalho (itens 15 e 9 do Gráfico 6), eles já se encaixam no modelo

tridimensional de Hersey e Blanchard (1986). Essa compreensão torna-se precípua,

em razão dos próprios criadores do modelo indicarem que a eficácia da atuação do

líder está mais atrelada à capacidade de adequar seu estilo gerencial (seja ele qual

for) à maturidade dos funcionários do que adotar um estilo único, algo de extremo

valor na dinâmica organizacional, na ótica de Schette (2005).

4.2.2 Fator Relacionamento

De acordo com o Gráfico 33, o Fator Relacionamento obteve uma média de

3,63, a menor dentre as médias dos três fatores, enquanto obteve também o maior

desvio padrão dentre os itens (0,3). Dessa forma, depreende-se que às vezes e

frequentemente os gerentes assumem uma postura voltada para as

pessoas/relacionamento.

Gráfico 33 – Fator Relacionamento

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

3,63

0,30

Média Desvio Padrão

Fator Relacionamento

77

No entanto, ao observar o Gráfico 34, ressalta-se que apesar da média do

fator (3,63) indicar um comportamento voltado para o Relacionamento é algo

frequente na atuação situacional dos gerentes, ao analisar os itens separadamente,

depreende-se de alguns deles indicam uma atitude para o Relacionamento mais

próxima de “às vezes” (itens 1, 2 e 10), enquanto os demais vão ao encontro do

comportamento próximo de Frequentemente.

Gráfico 34 – Itens do Fator Relacionamento

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

De acordo com a noção do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), a

atividade dos gerentes, segundo a perspectiva voltada para as pessoas está

delineada entre os níveis 6 e 8 da Grade, em razão de situar-se um pouco acima da

5 (limite médio) e um pouco abaixo de 9 (limite máximo) . Essa noção importa

conferir que a atuação desses gerentes, relacionando estritamente ao fator

relacionamento, se aproxima dos quadrantes Country Club (1.9) e Equipe (9.9),

aqueles com níveis voltado às pessoas acima de 5.

De acordo com a perspectiva de Hersey e Blanchard (1986), a atuação dos

gerentes se encaixaria nos Estilo E2 (Persuadir) ou E3 (Compartilhar) da Figura 4,

3,36

3,21

3,57

3,86

3,36

3,50

4,07

4,00

3,71

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

1. É atencioso no

relacionamento com os …

2. É compreensivo com as

falhas e erros dos subordinados

5. Interessa-se pelos

sentimentos dos subordinados

6. Demonstra respeito pelas

idéias dos subordinados

10. Estimula os subordinados a

darem opinião sobre o trabalho

11. Estimula a apresentação de

novas idéias

13. Demonstra confiança nos

subordinados

16. Mostra-se acessível aos

subordinados

19. Encontra tempo para ouvir

os membros do grupo

78

indicados como aqueles estilos com alto comportamento orientado para o

Relacionamento.

4.2.3 Fator Tarefa

De acordo com os Gráficos 35, o Fator Tarefa obteve uma média de 3,76, a

média mediana entre os outros fatores, enquanto também obteve um desvio padrão

mediano entre os outros 2 fatores (0,25). Infere-se, portanto, que às vezes e

geralmente frequentemente os gerentes estão mais voltados para a produção/tarefa.

Gráfico 35 – Fator Tarefa

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Já de acordo com o Gráfico 36, cabe ressaltar que alguns itens obtiveram

médias muito altas ou muito baixa e os demais, médias medianas. Destaca-se,

nessa perspectiva, o item 14 com a maior média de todos os itens dos três fatores

(4,14) e os itens 12, 7 e 4, que detêm mais de 0,5 de diferença entre eles e o item

14.

3,76

0,25

Média Desvio Padrão

Fator tarefa

79

Gráfico 36 – Itens do Fator Tarefa

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Em consonância ao que foi apresentado, é possível inferir que, de acordo

com a abordagem de liderança do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), a

atuação dos gerentes situa-se, quanto à produção, entre os níveis 6 e 8 da Grade,

em razão de situar-se um pouco acima da 5 (limite médio) e um pouco abaixo de 9

(limite máximo) . Dessa forma, infere-se que a atuação dos gerentes, relativamente à

perspectiva voltada à produção, se aproxima um pouco mais do quadrante Equipe

(9.9) e do quadrante Tarefa (9.1), por serem quadrantes acima de 5 na perspectiva

voltada para a tarefa.

Já diante da perspectiva de Hersey e Blanchard (1986), cabe ressaltar que o

comportamento desses gerentes tende a situar-se entre os estilos E2 (Persuadir) e

E3 (Determinar), por serem aqueles com comportamento orientado para a tarefa

acima da média. Posicionar-se quanto a um estilo ou o outro dependeria do nível de

maturidade dos funcionários no momento.

3,57

3,57

4,00

3,57

4,14

3,71

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

4. Coloca o trabalho em primeiro lugar

7. É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos

8. Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia)

12. Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um

14. Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas

17. Valoriza o respeito à autoridade

80

4.3 RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E O ESTILO GERENCIAL

Nesse tópico, o pesquisador optou por relacionar os itens ou fatores dos dois

questionários utilizados, o do Índice de Motivação e Significado do Trabalho (IMST)

e o da Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), que demonstraram ser mais

relevantes para a finalidade da pesquisa.

4.3.1 Relação entre o nível em que as opiniões são levadas em conta (IMST) e

o estímulo à apresentação de novas ideias (EAEG)

O Quadro 4 mostra que ao quando da correlação do item do quanto que as

opiniões dos funcionários são levadas em conta com o estimulo à apresentação de

novas ideias, obteve-se uma correlação positiva próxima à média (r = 0,44). Assim,

infere-se que a mudança de um item para com o outro é diretamente proporcional,

por exemplo, quanto mais as há estimulo à apresentação de novas ideias, mais

essas ideias são levadas em conta.

Esse fato torna-se expressivamente benéfico à organização, em razão de

poder observar que quanto mais os gerentes estimulam os funcionários a falarem,

expressando criatividade e propondo novas formas de trabalho, por exemplo, mais

eles percebem que essas suas opiniões são levadas em conta, gerando um

sentimento de congruência, habilidade gerencial, segundo Fiorelli (2009).

Quadro 3 – Correlação entre Consideração por opiniões e Estimulo à apresentação de ideias

Inventário Motivação e

Significado do Trabalho

Escala de Avaliação do Estilo

Gerencial Correlação (r)

12. Minhas opiniões são levadas

em conta

11. Estimula a apresentação de

novas ideias 0,44

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Habilidade para escutar, falar e envolver-se junto aos funcionários é tido como

atitudes precípuas ao exercício da liderança, conforme Fiorelli (2009). Reforçar

81

essas ações estimulando a apresentação de ideias e dando a devida importância a

elas reitera e fortifica o posicionamento de uma boa liderança na organização.

4.3.2 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Situacional (EAEG)

O Quadro 5 indica que ao correlacionar o Fator Responsabilidade relativo à

motivação com o Fator Situacional de liderança, há uma correlação negativa fraca (r

= -0,28). Esse diagnóstico permite inferir que apesar de num lado haver certo grau

de autonomia pra os colaboradores determinar, verificar e resolver seus problemas,

por outro os gerentes não o relativiza, isto é, não há menor ou maior grau de

controle da gerência de acordo com o grau de responsabilidade pelas tarefas.

Quadro 3 – Relação entre o Fator Responsabilidade e o Fator Situacional

Inventário Motivação e

Significado do Trabalho

Escala de Avaliação do Estilo

Gerencial Correlação (r)

Fator Responsabilidade Fator Situacional - 0,28

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Nesse contexto, é possível inferir que o nível de liderança contingencial

utilizado pelos gerentes talvez não esteja tão congruente à realidade organizacional,

pois, no momento em que se têm funcionários mais ou menos autônomos e com

pouca ou muita responsabilidade para suas atribuições reflete-se, de acordo com

Hersey e Blanchard (1986), como um momento de aplicar mais ou menos controle

em relação a eles.

4.3.3 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Tarefa (EAEG)

O Quadro 6 indica que quando da correlação entre o fator responsabilidade,

entendido como aquele no qual os funcionários detêm autonomia para resolução

dos seus próprios problemas e o fator tarefa, entendido como aquele grau de

cobrança ou exigência dos superiores, chega-se um índice positivo e fraco (r =

82

0,38). Assim, quanto mais ou menos responsabilidade pelos próprios papéis é dada

aos funcionários, a tendência é que se cobre mais ou menos deles, isto é, uma

relação diretamente proporcional, vertente ligada à liderança, conforme Kotter

(1992 apud PIEDADE, 2011).

Quadro 4 – Relação entre o Fator Responsabilidade e o Fator Tarefa

Inventário Motivação e

Significado do Trabalho

Escala de Avaliação do Estilo

Gerencial Correlação (r)

Fator Responsabilidade Fator Tarefa 0,38

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

4.3.4 Relação entre Motivação e Estilo de gerência

O Quadro 07 indica a correlação global entre dezenove itens do primeiro

questionário de do índice de motivação e significado do trabalho (IMST) e dezenove

itens do segundo questionário referente à escala de avaliação do estilo gerencial.

Nesse quesito, a correlação mostra-se negativa e fraca (r = -0,1), indicando que há

uma ínfima relação negativa (próxima à nulidade) entre os itens relativos à

motivação e o modo pelo qual os gerentes atuam. Nesse contexto, entende-se que

não existe forte tendência a motivação dos funcionários de acordo com o modelo de

atuação dos gerentes, tornando-o elementos praticamente distintos na dinâmica

organizacional.

Quadro 5 – Relação global entre motivação e significado do trabalho

Inventário Motivação e

Significado do Trabalho

Escala de Avaliação do Estilo

Gerencial Correlação (r)

19 itens do questionário 19 itens do questionário - 0,1

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).

Buscar relacionar as práticas gerenciais com o intuito de manter a satisfação

dos funcionários é essencial à organização como um todo. Apesar de não interferir

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tão fortemente, esses elementos estão intrinsecamente relacionados e, tal como

intitula Bergamini (2011), se complementam. Isto é, uma gerência situacional correta

e devidamente revisada, tende a induzir boas consequências na ordem motivacional

dos colaboradores.

84

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Nesta parte o pesquisador aponta o resultado aos objetivos geral e

específicos apresentados, além da resposta à problemática já apresentada.

O primeiro objetivo específico deste trabalho prevê a identificação da

motivação do universo de colaboradores pesquisados na organização Postão LTDA.

Nesse contexto, consoante análise e interpretação dos dados do primeiro

questionário (IMST), é possível concluir que, em termos gerais, os colaboradores

satisfeitos quanto à organização, a gerência e o contexto de trabalho, atribuindo

relevância as suas atividades e demonstrando aprazer quanto às políticas e práticas

de recursos humanos vigentes. No entanto, verificou-se um grau de expectativa

muito forte quanto a várias premissas do campo motivacional. Essa expectativa

decorre por duas razões.

A primeira razão dessa esperança por novas práticas e ações da gerência

pode ser entendida, diante da perspectiva da Teoria da Hierarquia das

Necessidades de Maslow, pelo fato da organização atender às primeiras

necessidades da base da pirâmide (primárias) com certa primazia.

A segunda razão é apontada como um diagnóstico feito pelo pesquisador do

que foi visto como perfil dos colaboradores pesquisados, diante dos conceitos da

Teoria das Necessidades de McClelland. Tendo em vista que os dados ratificaram o

posicionamento de grande parte dos colaboradores como detentores de

necessidades de Realização,

Como resposta ao segundo objetivo específico deste trabalho, a descrição do

estilo gerencial da organização, foi possível concluir que o modelo de atuação dos

gerentes da organização pesquisada é relativamente desenvolvido quanto à questão

situacional, apresentando características de controle das pessoas e ação mais

voltada para o relacionamento ou tarefa de acordo com o nível de maturidade

dessas.

Do ponto de vista do Grid Gerencial de Balck e Mouton, foi possível identificar

que os colaboradores percebem o modelo de atuação de seus superiores muito

85

próximo da gerência “meio-termo” (5.5), com uma tendência um pouco para à

esquerda, devido à atuação um pouco maior para Produção que para as Pessoas.

Nesse modelo de atuação gerencial há a desvantagem de manutenção do

atual estado da organização, podendo resultar em letargia ou inércia de atuação dos

líderes. No entanto, acaba por ser benéfica em outro aspecto, há certa

proporcionalidade entre a atuação do gerente, gerando um sentimento de

congruência na atuação.

Quanto à ótica da Teoria Tridimensional de Hersey e Blanchard, foi possível

aferir um posicionamento na curva de atuação dos gerentes próximo ao quadrante

E2 (estilo persuadir), uma vez que tanto o comportamento orientado ao

relacionamento quanto para a tarefa estão representados em níveis relativamente

altos, com possíveis modificações aos níveis E3 (estilo compartilhar) ou E1 (estilo

determinar), ficando a cargo dos gerentes adaptá-los à realidade dos subordinados.

Com a sustentação na Teoria Tridimensional, o pesquisador não pode

apontar qual seria o melhor estilo a ser utilizado pelos gerentes – a menos que fosse

feita uma pesquisa para identificar os níveis de maturidade psicológica e maturidade

do trabalho dos colaboradores.

Quanto à relação entre a motivação e a liderança na organização Postão

LTDA, constatou-se que apesar de alguns pontos estarem diretamente ligados,

como a necessidade de responsabilizar-se pelas atividades e a necessidade de

expor a opinião (itens do fator motivação) e a habilidade para ouvir e atribuir

responsabilidades (itens do fator liderança), no geral a relação entre motivação dos

funcionários não está totalmente respaldada nos fatores de atuação gerencial e vice-

versa, isto é, a correlação desses itens é ainda limitada. Apesar disso,

complementar a visão entre a atuação que advém desses conceitos é essencial para

o melhor desenvolvimento da organização, já que esses, quando unidos e bem

sedimentados, revelam propostas não abordadas neste trabalho, tais como: a

redução de conflitos e a atuação de trabalho em equipe mais sinérgica.

86

Recomenda-se que a organização supra os colaboradores com as

características de trabalho derivadas de pessoas com esse tipo de necessidade,

haja vista ela ir ao encontro de um contexto de produtividade e eficiência nas tarefas

do cotidiano. Essas necessidades vão desde oportunidades de crescimento

profissional, até o fornecimento de capacitação profissional e o empowerment de

seus cargos.

Recomenda-se, portanto, que baseado nessa Grade Gerencial, a atuação

dos gerentes sempre busque o posicionamento 9.9 (Equipe), para maximizar a

eficácia de atuação gerencial.

Recomenda-se que a organização esteja atenta às próximas necessidades,

denominadas, de acordo a pirâmide dessa teoria, como Sociais e de Estima,

alertando-se quanto aos elementos que os compõem, tais como: amizade,

aceitação, respeito, reconhecimento. A imersão na regularização dessas atividades

somada à manutenção daquelas primárias já concebidas aos funcionários traria

níveis ainda maiores de motivação e satisfação com o trabalho.

Recomenda-se que os líderes confirmem o estilo esta de acordo com a

realidade da maturidade de seus subordinados, tendo em vista que um estilo muito

diferente daquele necessário pode acarretar em prejuízo à atuação gerencial e a

recepção dos subordinados. Para isso, recomenda-se ainda uma pesquisa para

ratificar o nível de maturidade dos colaboradores – tanto psicológica quanto para o

trabalho. Essa atividade confirmaria os estilos gerenciais utilizados conforme a

atuação contingencial.

Por fim, recomenda-se outra análise do contexto pesquisado, mediante

outros instrumentos de pesquisa e investigação ou ainda outras técnicas de coleta

de dados ou de correlação estatística. Essa proposta traria a confirmação ou

retificação de determinadas conclusões ou interpretações realizadas com esses

dados.

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ANEXOS

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