motivaÇÃo no trabalho2.pdf

24
1 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Texto baseado em: ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. R.J.: LCT, 1999. Conteúdo: 1. O que é motivação? 2. Primeiras teorias de motivação 3. Teorias contemporâneas de motivação 4. Integrando teorias contemporâneas de motivação Atenção: as teorias de motivação são limitadas pela cultura Objetivos de aprendizagem: Depois de estudar este texto, você deverá estar apto a: 1. Resumir o processo de motivação 2. Descrever a hierarquia de necessidades de Maslow 3. Comparar a Teoria X com a Teoria Y 4. Diferenciar os fatores motivadores dos fatores de higiene 5. Enumerar as características que as pessoas com alto desempenho preferem num trabalho 6. Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho 7. Constatar o impacto de empregados sub- recompensados 8. Esclarecer as relações-chave da teoria de expectativa 9. Explicar como as teorias contemporâneas de motivação se complementam entre si I - O QUE É MOTIVAÇÃO?

Upload: edvaldo-araujo

Post on 24-Dec-2015

24 views

Category:

Documents


4 download

TRANSCRIPT

Page 1: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

1

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Texto baseado em:

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. R.J.: LCT, 1999.

Conteúdo:

1. O que é motivação?

2. Primeiras teorias de motivação

3. Teorias contemporâneas de motivação

4. Integrando teorias contemporâneas de motivação

Atenção: as teorias de motivação são limitadas pela cultura

Objetivos de aprendizagem:

Depois de estudar este texto, você deverá estar apto a:

1. Resumir o processo de motivação

2. Descrever a hierarquia de necessidades de Maslow

3. Comparar a Teoria X com a Teoria Y

4. Diferenciar os fatores motivadores dos fatores de

higiene

5. Enumerar as características que as pessoas com alto

desempenho preferem num trabalho

6. Resumir os tipos de metas que melhoram o

desempenho

7. Constatar o impacto de empregados sub-

recompensados

8. Esclarecer as relações-chave da teoria de expectativa

9. Explicar como as teorias contemporâneas de motivação

se complementam entre si

I - O QUE É MOTIVAÇÃO?

Page 2: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

2

Talvez a melhor forma de começar seja dizendo o que

motivação não é. Muitas pessoas vêem, incorretamente,

motivação como um traço pessoal - isto é, alguns a têm e

outros, não. Na prática, alguns gerentes rotulam como

preguiçosos empregados que parecem não ter motivação.

Este tipo de rótulo pressupõe que um indivíduo é sempre

preguiçoso ou nunca tem motivação. Nosso conhecimento

de motivação nos diz que isto não é verdade. O que

sabemos é que a motivação é o resultado da interação

entre o indivíduo e a situação. Certamente, indivíduos

diferem em seus impulsos motivacionais básicos. Mas o

mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar

a manivela da sua furadeira pode ficar horas a fio

abaixando a manivela de uma máquina caça-níqueis em Las

Vegas sem se sentir nem um pouco entediado. Você pode

ler um romance completo de uma vez e, no entanto, achar

difícil ler um livro didático por mais de 20 minutos. Não é

necessariamente você - é a situação. Assim, enquanto

analisamos o conceito de motivação, tenha em mente que o

nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para

indivíduos em tempos diferentes.

Definiremos motivação como a vontade de empregar

altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,

condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer

alguma necessidade do indivíduo. Enquanto a motivação

geral está interessada no esforço em direção a qualquer

meta, estreitaremos o foco para metas organizacionais a fim

de refletir nosso interesse singular em comportamento

relacionado ao trabalho. Os três elementos-chave em nossa

definição são esforço, metas organizacionais e

necessidades.

Page 3: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

3

O elemento esforço é uma medida de intensidade.

Quando alguém está motivado, se esforça mais. Porém,

níveis altos de esforço não têm a probabilidade de levar a

resultados favoráveis de desempenho no trabalho a não ser

que o esforço esteja canalizado numa direção que beneficie

a organização. Portanto, devemos considerar a qualidade do

esforço, bem como sua intensidade. O esforço que é

direcionado e coerente com as metas da organização é o

tipo de esforço que vamos estar buscando. Finalmente,

trataremos a motivação como um processo de satisfação de

necessidades.

Uma necessidade, em nossa terminologia, significa

algum estado interno que faz certos resultados parecerem

atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tensão que

estimula impulsos dentro do indivíduo. Estes impulsos

geram um comportamento de busca para encontrar

objetivos especiais que, se alcançados, satisfarão a

necessidade e levarão à redução da tensão.

Portanto, podemos dizer que empregados motivados

estão num estado de tensão. Para aliviar esta tensão, eles

empregam esforço. Quanto maior a tensão, maior o nível de

esforço. Se este esforço levar à satisfação da necessidade

com sucesso, a tensão será reduzida. Mas, como estamos

interessados em comportamento no trabalho, este esforço

de redução de tensão deve ser também orientado às metas

organizacionais. Por isso, inerente à nossa definição de

motivação está a exigência de que as necessidades do

indivíduo sejam compatíveis e coerentes com as metas da

organização. Quando isto não ocorre, podemos ter

indivíduos empregando altos níveis de esforço que na

verdade agem contra os interesses da organização. Isto, a

Page 4: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

4

propósito, não é tão raro. Por exemplo, alguns empregados

“gastam regularmente” muito tempo conversando com

amigos no trabalho a fim de satisfazer suas necessidades

sociais. Há um elevado nível de esforço, mas que não está

sendo orientado produtivamente.

II - PRIMEIRAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

A década de 50 foi um período fértil para o

desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias

específicas foram formuladas durante este período, e,

embora fortemente atacadas e agora questionadas em

termos de validade, são ainda, provavelmente, as melhores

explicações para a motivação do empregado. São a teoria

de hierarquia de necessidades, as Teorias X e Y e a teoria

de motivação-higiene. Conforme você verá adiante neste

texto, desenvolvemos, desde então, explicações mais

válidas de motivação, mas você deve conhecer estas

primeiras teorias por, pelo menos, duas razões: (1) elas

representam a base na qual as teorias contemporâneas

nasceram e (2) gerentes em exercício geralmente usam

estas teorias e sua terminologia para explicar a motivação

do empregado.

1. A Teoria da Hierarquia de Necessidades

É provavelmente seguro dizer que a mais conhecida

teoria de motivação seja a de hierarquia de necessidades de

Abraham Maslow Ele formulou a hipótese de que dentro

de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco

necessidades. Estas necessidades são:

Page 5: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

5

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Huffman (2003)

1) Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras

necessidades corporais.

2) Proteção/Segurança: incluem segurança e proteção

contra mal físico ou emocional.

3) Sociais: incluem afeto, relacionar-se com alguém,

aceitação e amizade.

4) Estima: incluem fatores internos de estima como amor

próprio, autonomia e realização; e fatores externos de

estima como status, reconhecimento e atenção.

5) Auto-realização: o impulso de alguém tornar-se o que é

capaz de tornar-se; inclui crescimento, atingimento de

seu potencial e auto-realização.

À medida que cada uma destas necessidades se torna

substancialmente satisfeita, a necessidade seguinte torna-se

dominante. Em termos da Fig. 1 (que não dá pra decifrar o

que é!), o indivíduo move-se de baixo para cima nos

degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivação, a

teoria diria que, embora nenhuma necessidade seja, algum

dia totalmente gratificada, uma necessidade

substancialmente satisfeita não motiva mais. Então, se você

Page 6: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

6

quer motivar alguém, de acordo com Maslow, precisa

entender em que nível da hierarquia aquela pessoa está

atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades

daquele nível ou acima dele.

Maslow separou as cinco necessidades em ordens mais

altas e mais baixas. Necessidades fisiológicas e de

segurança foram descritas como necessidades de baixa

ordem, e sociais, de estima e de auto-realização, como

necessidades de alta ordem. A diferenciação entre as duas

ordens foi feita na pressuposição de que necessidades de

alta ordem são satisfeitas internamente (dentro da pessoa),

enquanto as necessidades de baixa ordem são

predominantemente satisfeitas externamente (por coisas

como pagamento, contratos com sindicatos e tempo de

serviço). Na verdade, a conclusão natural a ser tirada da

classificação de Maslow é que, em tempos de bonança

econômica, quase todos os trabalhadores empregados

permanentemente têm suas necessidades de baixa ordem

substancialmente atendidas.

A teoria de necessidades de Maslow recebeu amplo

reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto

pode ser atribuído à lógica intuitiva da teoria e sua

facilidade de entendimento. Infelizmente, entretanto,

pesquisas, geralmente, não validam a teoria. Maslow não

forneceu substanciação empírica, e muitos estudos que

buscaram validar a teoria não encontraram sustentação para

ela.

Antigas teorias, particularmente as que são

intuitivamente lógicas, aparentemente são difíceis de

mudar. Um pesquisador reviu as evidências e concluiu que

“embora de grande popularidade social, a hierarquia de

Page 7: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

7

necessidades como teoria continua a receber pouco apoio

empírico”. Mais ainda, o pesquisador constatou que a

“pesquisa disponível deveria certamente gerar uma

relutância para aceitar, incondicionalmente, a implicação da

hierarquia de Maslow”. Outra revisão chegou à mesma

conclusão. Pouca sustentação foi descoberta para a previsão

de que as estruturas de necessidades estão organizadas nas

dimensões propostas por Maslow, que necessidades

insatisfeitas motivam ou que uma necessidade satisfeita

ativa o movimento para um novo nível de necessidade.

2. Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor propôs duas visões distintas de

seres humanos: uma, basicamente negativa, rotulada Teoria

X, e outra basicamente positiva, rotulada Teoria Y. Depois

de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados,

McGregor concluiu que a visão de um gerente sobre a

natureza dos seres humanos está baseada num certo

agrupamento de pressuposição e que ele tende a moldar seu

comportamento em relação aos subordinados de acordo

com essas pressuposições.

De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposições

dos gerentes são:

1) Empregados naturalmente não gostam de trabalho e,

sempre que possível, tentarão evitá-lo.

2) Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles

devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com

punições para atingirem metas.

3) Empregados evitarão responsabilidades e buscarão

Orientação formal sempre que possível.

Page 8: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

8

4) A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de

todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe

pouca ambição.

Em contraste com estas visões negativas sobre a

natureza dos seres humanos, McGregor enumerou as quatro

pressuposições positivas, que ele chamou de Teoria Y:

1) Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural

quanto descanso ou lazer.

2) Pessoas exercitarão auto-orientação e autocontrole se

estiverem comprometidas com os objetivos.

3) A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar,

responsabilidade.

4) A habilidade de tomar decisões inovadoras está

amplamente dispersada por toda a população e não é

necessariamente de domínio exclusivo daqueles que

ocupam posições gerenciais.

Quais são as implicações motivacionais se você aceitar

a análise de McGregor? A resposta é mais bem expressada

na estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X supõe que

necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. A

Teoria Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam

os indivíduos. O próprio McGregor acreditava que as

pressuposições da Teoria Y eram mais válidas do que as da

Teoria X. Consequentemente, ele propôs idéias como

tomada de decisão participativa, cargos de responsabilidade

e desafiadores e boas relações de grupo como abordagens

que maximizariam a motivação de um empregado no

trabalho.

Infelizmente, não há evidência que confirme nenhum

dos conjuntos de pressuposições como válido ou que aceitar

as pressuposições da Teoria Y alterando, de acordo com

Page 9: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

9

ela, os atos de alguém levará a tornar os trabalhadores mais

motivados. Como ficará evidente mais adiante neste texto,

tanto as pressuposições da Teoria X quanto as da Teoria Y

podem ser apropriadas numa situação especial.

3. Teoria dos dois fatores: Motivação-Higiene

A teoria motivação-higiene foi proposta pelo psicólogo

Frederick Herzberg. Na crença de que a relação de um

indivíduo com seu trabalho é básica e que sua atitude em

relação a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou

fracasso do indivíduo.

Herzberg investigou a questão “O que as pessoas

querem de seus trabalhos?” Ele pediu às pessoas que

descrevessem, em detalhes, situações nas quais se sentiram

excepcionalmente bem ou mal em relação aos seus

trabalhos. Estas respostas foram tabuladas e categorizadas.

Fatores afetando atitudes de trabalho como relatadas em 12

investigações conduzidas por Herzberg são mostrados na

Fig. 2

Page 10: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

10

Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que as

respostas que as pessoas davam quando se sentiam bem

sobre seus trabalhos eram significativamente diferentes das

respostas dadas quando elas se sentiam mal. Como visto na

Fig. 2, certas características tendem a estar constantemente

relacionadas à satisfação no trabalho (fatores do lado direito

da tabela) e outros à insatisfação no trabalho (do lado

esquerdo da tabela). Fatores Intrínsecos como realização,

reconhecimento, o trabalho propriamente dito,

responsabilidade, progresso e crescimento parecem estar

relacionados com satisfação no trabalho. Quando os

respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles

tendiam a atribuir essas características a si mesmos. Por

outro lado, quando estavam insatisfeitos, tendiam a

mencionar fatores extrínsecos como a política e a

administração da empresa, supervisão, relações

interpessoais e condições de trabalho.

Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de

satisfação não é insatisfação como tradicionalmente se

acreditava. Remover características insatisfatórias de um

trabalho não faz o trabalho necessariamente satisfatório.

Herzberg propõe que suas descobertas indicam a

existência de um contínuo duplo: o oposto de “Satisfação”

é “Não-satisfação”, e o oposto de “Insatisfação” é “Não-

insatisfação”.

De acordo com Herzberg, os fatores que levam à

satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles

que levam à insatisfação no trabalho. Consequentemente,

gerentes que procuram eliminar fatores que criam

insatisfação no trabalho podem trazer paz, mas não,

necessariamente, motivação. Eles estarão mais aplacando

Page 11: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

11

sua força de trabalho do que motivando-a. Como resultado,

características como política e administração da empresa,

supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e

salário foram classificadas por Herzberg como fatores de

higiene. Quando eles são adequados, as pessoas não estarão

insatisfeitas; entretanto, também não estarão satisfeitas. Se

queremos motivar pessoas em seus trabalhos, Herzberg

sugere dar ênfase à realização, ao reconhecimento, ao

próprio trabalho, à responsabilidade e ao crescimento. São

estas as características que as pessoas acham

intrinsecamente recompensadoras.

A teoria motivação-higiene tem seus detratores. As

críticas à teoria incluem as seguintes:

1) O procedimento que Herzberg usou é limitado por sua

metodologia. Quando as coisas estão indo bem, as

pessoas tendem a dar o crédito a si mesmas. E, ao

contrário, culpam o ambiente externo pelo fracasso.

2) A fidedignidade da metodologia de Herzberg é

questionada. Como classificadores têm que fazer

interpretações, é possível que eles possam contaminar as

descobertas interpretando uma resposta de uma maneira

enquanto tratam de forma diferente uma outra resposta

semelhante.

3) A teoria, no grau em que é válida, oferece uma

explicação da satisfação no trabalho. Não é de fato uma

teoria de motivação.

4) Não foi utilizada uma medida global de satisfação. Em

outras palavras, uma pessoa pode não gostar de parte do

seu trabalho, mas achar que o trabalho é aceitável.

5) A teoria é incoerente com pesquisas anteriores. A teoria

motivação-higiene ignora variáveis situacionais.

Page 12: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

12

6) Herzberg supõe que existe uma relação entre satisfação e

produtividade. Mas a metodologia da pesquisa que ele

usou focalizou, apenas, a satisfação, e não a

produtividade. Para fazer esta pesquisa relevante, deve-

se levarem conta a alta relação entre satisfação e

produtividade.

Independentemente de críticas, a teoria de Herzberg

tem sido amplamente lida, e poucos são os gerentes que não

têm familiaridade com suas recomendações. A

popularidade ao longo dos últimos 30 anos de expansão

vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham

maiores responsabilidades, planejem e controlem seus

trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuída às

descobertas e recomendações de Herzberg.

III - TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE MOTIVAÇÃO

As teorias anteriores são bem conhecidas, mas infelizmente, não se sustentam bem a um

exame mais profundo. Todavia, nem tudo está perdido. Existem várias teorias contemporâneas que

têm uma coisa em comum - todas têm um grau razoável de documentação de suporte válido. Claro,

isto não quer dizer que as teorias que vamos apresentar estão, inquestionavelmente, corretas. Nós as

chamamos de “teorias contemporâneas” não porque tenham sido, necessariamente, desenvolvidas

recentemente, mas porque representam o estágio atual para explicar a motivação de empregados.

1. Teoria ERC

Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou a hierarquia de necessidades de

Maslow para combiná-la melhor com a pesquisa empírica. Sua hierarquia de necessidades revisada

denominada teoria ERC.1

Alderfer argumenta que existem três grupos de necessidades centrais - existência,

relacionamento e crescimento - daí o nome: teoria ERC. O grupo existência está preocupado em

prover as exigências materiais básicas de nossa existência. Elas incluem os itens que Maslow

considerou as necessidades fisiológicas e de segurança. No segundo grupo de necessidades estão as

de relacionamentos - o desejo que temos de manter relacionamentos interpessoais importantes.

Estes desejos sociais e de status exigem interação com outros para que sejam satisfeitos e se

alinham com a necessidade social de Maslow e com o componente externo da classificação de

estima de Maslow. Finalmente, Alderfer isola as necessidades de crescimento - um desejo

intrínseco de desenvolvimento pessoal. Estas incluem o componente intrínseco da categoria de

estima de Maslow e as características incluídas na auto-realização.

1 Em inglês. ERG - existence relatedness and growth - existência relacionamento e crescimento (N T)

Page 13: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

13

Além de substituir três necessidades por cinco, em que a teoria ERC de Alderfer difere da de

Maslow? Em contraste com a teoria de hierarquia de necessidades, a teoria ERC demonstra que (1)

mais de uma necessidade pode estar funcionando ao mesmo tempo e (2) se a gratificação de uma

necessidade de nível mais alto é reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de nível mais

baixo aumenta.

A hierarquia de necessidades de Maslow segue uma progressão rígida, como uma escada. A

teoria ERC não supõe que exista uma hierarquia rígida em que uma necessidade mais baixa deva ser

substancialmente gratificada antes que alguém possa seguir em frente. Uma pessoa pode, por

exemplo, estar trabalhando no crescimento mesmo que necessidades de existência ou

relacionamento estejam insatisfeitas; ou todas as três categorias de necessidade podem estar

funcionando ao mesmo tempo.

A teoria ERC também contém uma dimensão frustração-regressão. Maslow argumentou,

conforme você se lembra, que um indivíduo ficará num certo nível de necessidade até que esta

necessidade seja satisfeita. A teoria ERC opõe-se a isto, observando que, quando o nível de uma

necessidade de alta ordem é frustrado, tem lugar o desejo do indivíduo de elevar uma necessidade

de nível mais baixo. A inabilidade de satisfazer uma necessidade de interação social, por exemplo,

pode elevar o desejo por mais dinheiro ou melhores condições de trabalho. Assim, a frustração pode

levar a uma regressão a um nível mais baixo.

Em suma, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de baixa ordem

satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem; no entanto, necessidades

múltiplas podem estar operando como motivadores ao mesmo tempo, e a frustração em tentar

satisfazer uma necessidade de alto nível pode resultar em regressão a uma necessidade de nível

mais baixo.

A teoria ERC é mais compatível com nosso conhecimento de diferenças individuais entre as

pessoas. Variáveis como educação, formação familiar e ambiente cultural podem alterar a

importância ou força impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivíduo em

particular. As evidências demonstrando que pessoas em outras culturas posicionam as categorias de

necessidades de formas diferentes - por exemplo, os nativos da Espanha e do Japão colocam as

necessidades sociais antes das suas exigências fisiológicas - estariam coerentes com a teoria ERC.

Vários estudos apoiam a teoria ERC, mas há também há evidência de que isto não funciona em

algumas organizações.

No cômputo geral, entretanto, a teoria ERC representa uma versão mais válida da hierarquia

de necessidades.

2. A Teoria de Necessidades de McClelland

Você tem um saco de feijão e existem cinco alvos montados à sua frente. Cada um está,

progressivamente, mais longe, e, portanto, é mais difícil de atingir. O alvo A é uma moleza. Está

quase ao alcance do seu braço. Se você acertá-lo, ganha R$ 20,00. O alvo B está um pouco mais

longe, mas cerca de 80% das pessoas que tentam conseguem acertá-lo. Ele vale R$ 40,00. O alvo C

paga R$ 80,00 e cerca de metade das pessoas que tentam consegue acertá-lo. Pouquíssimas pessoas

podem acertar o alvo D, mas o pagamento é de R$ 160,00 se você o consegue. Finalmente o alvo E

paga R$ 320,00, mas é quase impossível alcançá-lo. Que alvo você tentaria acertar? Se você

selecionou o C, é provável que você seja um alto realizador. Por quê? Leia.

A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus

associados. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação. Elas são definidas como

se segue:

Page 14: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

14

Fig. 3 – Teoria das Necessidades

Necessidade de realização: o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de

padrões, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que

eles não teriam se comportado de outro modo.

Necessidade de afiliação: o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.

Algumas pessoas têm um impulso forte de ter sucesso. Elas se esforçam pela realização

pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. Elas têm um desejo de fazer algo melhor

ou mais eficientemente do que foi feito antes. Este impulso é a necessidade de realização. Da

pesquisa sobre necessidade de realização, McClelland descobriu que indivíduos altamente

realizadores diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer as coisas de forma melhor. Eles

procuram situações em que possam alcançar responsabilidade pessoal para encontrar soluções para

os problemas, em que possam receber rápido retorno sobre seus desempenhos para que soubessem

se estavam melhorando ou não, e em que possam determinar metas moderadamente desafiadoras.

Indivíduos altamente realizadores não são jogadores; eles não gostam de ter sucesso por acaso.

Preferem o desafio de trabalhar num problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso

ou fracasso, em vez de deixar o resultado para o acaso ou para as ações de outros. E, sumamente

importante, eles evitam o que percebem ser tarefas muito fáceis ou muito difíceis. Eles querem

vencer obstáculos, mas querem sentir que seu sucesso (ou fracasso) é devido às suas próprias ações.

Isto significa que gostam de tarefas com nível de dificuldade médio.

Indivíduos altamente realizadores têm melhor desempenho quando percebem sua

probabilidade de sucesso como sendo de 0.5, isto é, quando estimam ter 50% de chance de ter

sucesso. Eles não gostam de jogar com poucas chances de ganhar porque não obtêm satisfação com

realizações de sucesso circunstanciais. De forma semelhante, eles não gostam de baixas chances

(alta probabilidade de sucesso) porque, assim, não há desafio para suas habilidades. Eles gostam de

determinar metas que requeiram algum esforço. Quando há uma chance aproximadamente

Page 15: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

15

equivalente de sucesso ou fracasso, existe oportunidade ótima de experimentar sensações de êxito e

satisfação de seus esforços.

A necessidade de poder é o desejo de ser influente e de controlar os outros. Indivíduos com

elevada necessidade de poder apreciam estar “no controle”, lutam para ter influência sobre os

outros, preferem ser colocados em situações competitivas e orientadas a status e tendem a ser mais

preocupados com prestígio e a ter influência sobre outros do que com um desempenho eficaz.

A terceira necessidade isolada por McClelland é a de afiliação. Esta necessidade recebeu

menos atenção dos pesquisadores. Afiliação pode ser comparada aos objetivos de Dale Carnegie - o

desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. Indivíduos com uma alta motivação de afiliação lutam

por amizades, preferem situações de cooperação em vez das de competição e desejam

relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

Como você descobre se alguém é, por exemplo, um indivíduo altamente realizador? Existem

questionários que revelam esta motivação, mas a maioria dos pesquisadores usa um teste projetivo

no qual sujeitos respondem a figuras. Cada figura é mostrada brevemente ao sujeito, e então ele

escreve uma história baseada na figura. Como exemplo, a figura pode mostrar um homem sentado a

uma mesa de trabalho, numa posição pensativa, olhando para um retrato de uma mulher e duas

crianças que está sobre a mesa, no canto. Será, então, pedido ao sujeito que escreva uma história

descrevendo o que está acontecendo, o que antecedeu esta situação, o que irá acontecer no futuro e

coisas assim. As histórias tornam-se, na verdade, testes projetivos que medem motivações

inconscientes. Cada história tem uma pontuação, e a contagem de pontos do sujeito em cada uma

das três motivações é obtida.

Respaldadas por um extenso número de pesquisas, algumas previsões, razoavelmente bem-

sustentadas, podem ser feitas com base no relacionamento entre necessidade de realização e

desempenho no trabalho. Embora menos pesquisas tenham sido feitas sobre necessidades de poder e

afiliação, existem descobertas coerentes aqui, também.

Primeira, como mostra a Fig. 3, indivíduos com alta necessidade de realização preferem

situações de trabalho com responsabilidade pessoal, retorno e um grau intermediário de risco.

Quando estas características forem predominantes, os indivíduos altamente realizadores estarão

fortemente motivados. A evidência demonstra com constância que, por exemplo, indivíduos

altamente realizadores têm sucesso em atividades empreendedoras como dirigir seus próprios

negócios e gerenciar uma unidade independente dentro de uma grande organização.

Segunda, uma elevada necessidade de realizar não leva, necessariamente, a ser um bom

gerente, sobretudo em grandes organizações. Pessoas com uma necessidade de realização elevada

estão interessadas em quão bem elas estão se saindo pessoalmente, e não em influenciar outros a se

saírem bem. Vendedores realizadores não necessariamente dão bons gerentes de vendas, e o bom

gerente geral numa grande organização não tem, normalmente, uma elevada necessidade de

realizar.

Terceira, as necessidades de afiliação e poder tendem a estar relacionadas de perto com o

sucesso gerencial. Os melhores gerentes têm elevadas necessidades de poder e baixas necessidades

de afiliação. Na verdade, uma motivação de poder elevada pode ser um requisito para a eficácia

gerencial.

Claro, o que é a causa e o que é o efeito é questionável. Tem sido sugerido que uma

necessidade de poder elevada pode ocorrer simplesmente como uma função do nível de alguém

numa organização hierárquica. O último argumento propõe que, quanto mais alto o nível que um

indivíduo sobe numa organização, maior é a motivação de poder do ocupante. Em resultado,

posições poderosas seriam o estímulo a uma motivação de poder elevada.

Finalmente, empregados têm sido treinados com sucesso para estimular suas necessidades

de realizações. Os treinadores têm sido eficazes ao ensinar indivíduos a pensar em termos de êxitos,

vitória e sucesso e, então, ajudá-los a aprender como agir de forma a terem realizações elevadas

preferindo situações para que tenham responsabilidade pessoal, retorno e riscos moderados. Assim,

se o cargo pedir um realizador, a administração pode selecionar uma pessoa com uma alta

Page 16: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

16

necessidade de realização ou desenvolver seu próprio candidato através de treinamento de

realizações.

3. A Teoria de Avaliação Cognitiva

No final dos anos 60, um pesquisador propôs que a introdução de recompensas extrínsecas,

como pagamento, para esforço no trabalho anteriormente era intrinsecamente recompensadora, pois

o prazer associado ao conteúdo do próprio trabalho tenderia a diminuir o nível total de motivação.

Esta proposta - que acabou sendo chamada de teoria de avaliação cognitiva - tem sido intensamente

pesquisada, e um grande número de estudos a tem apoiado. Conforme mostraremos, as principais

implicações para esta teoria relacionam-se com a maneira pela qual as pessoas são pagas nas

organizações.

Historicamente, os teóricos da motivação geralmente presumiam que motivações como

realizações, responsabilidade e competência são independentes de motivadores extrínsecos como

alto salário, promoções, boas relações com a supervisão e condições de trabalho agradáveis. Isto é,

a estimulação de um não afetaria o outro. Mas a teoria de avaliação cognitiva sugere o contrário.

Ela argumenta que quando recompensas extrínsecas são usadas pelas organizações, como

pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrínsecas que são derivadas de os

indivíduos fazerem o que gostam são reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas

extrínsecas são dadas a alguém por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse

intrínseco na tarefa diminuir. Por que ocorreria tal resultado? A explicação popular é que o

indivíduo sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento, então a motivação

intrínseca anterior diminui. Além disso, a eliminação de recompensas extrínsecas pode produzir

uma troca - de uma explicação externa para interna - na percepção de um indivíduo sobre a causa de

ele trabalhar numa tarefa. Se você está lendo um romance por semana porque seu professor de

literatura o manda fazer isso, você pode atribuir seu comportamento de leitura a uma fonte exterior.

Entretanto, depois que o curso termina, se você se descobre lendo um romance por semana, sua

inclinação natural é dizer: “Eu devo gostar de ler romances, porque ainda estou lendo um por

semana!”

Se a teoria de avaliação cognitiva é válida, deve ter grandes implicações para as práticas

gerenciais. É um truísmo entre especialistas de compensação há anos que se pagamento ou outras

recompensas extrínsecas devem ser motivadores eficazes, eles precisam ser condicionais ao

desempenho de um indivíduo. Mas os teóricos da avaliação cognitiva argumentam que isto apenas

tenderia a diminuir a satisfação interna que o indivíduo tem de fazer o trabalho. Substituímos um

estímulo externo por um estímulo interno. Na verdade, se a teoria de avaliação cognitiva está

correta, faria sentido tornar o pagamento de um indivíduo não-condicional ao seu desempenho a fim

de evitar diminuir a motivação intrínseca.

Observamos anteriormente que a teoria de avaliação cognitiva tem sido sustentada por

vários estudos. Mas ela também tem encontrado ataques, especificamente às metodologias usadas

nestes estudos e às interpretações das descobertas. Porém, onde esta teoria se apoia hoje? Podemos

dizer que, quando as organizações usam motivadores extrínsecos como pagamento e promoções

para estimular os desempenhos dos trabalhadores, elas o fazem ao custo de reduzir o interesse e a

motivação intrínsecos ao trabalho que está sendo feito? A resposta não é um simples “Sim” ou

“Não”.

Embora mais pesquisas sejam necessárias para esclarecer um pouco da atual ambiguidade, a

evidência nos leva a concluir que a interdependência de recompensas extrínsecas e intrínsecas é um

fenômeno real. Contudo, seu impacto na motivação do empregado no trabalho, em contraste com a

motivação em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava originalmente. Primeiro,

muitos dos estudos testando a teoria foram feitos com alunos, e não com empregados pagos por

organizações. Os pesquisadores observaram o que acontece ao comportamento de um aluno quando

uma recompensa que tinha sido alocada é interrompida. Isto é interessante, mas não representa a

situação normal de trabalho. No mundo real, quando recompensas extrínsecas são interrompidas,

Page 17: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

17

geralmente significa que o indivíduo não faz mais parte da organização. Segundo, evidências

indicam que níveis muito altos de motivação intrínseca são fortemente resistentes aos impactos

nocivos de recompensas extrínsecas. Mesmo quando um trabalho é inerentemente interessante,

ainda existe uma norma poderosa para pagamento extrínseco. No outro extremo, em tarefas

monótonas, recompensas extrínsecas parecem aumentar a motivação intrínseca. Consequentemente,

a teoria pode ter aplicabilidade limitada a organizações de trabalho porque os empregos de nível

baixo em sua maioria não são por si sós satisfatórios o suficiente para adotar alto interesse

intrínseco e muitas posições gerenciais profissionais oferecem recompensas intrínsecas.

A teoria de avaliação cognitiva pode ser relevante para aquele conjunto de empregos

organizacionais que estão no meio - aqueles que não são nem extremamente monótonos nem

extremamente interessantes.

4. Teoria de Determinação de Metas

Gene Broadwater, treinador do time de corridas rústicas da escola secundária de Hamilton,

disse à sua equipe estas palavras antes de eles se aproximarem da linha de partida da corrida do

campeonato da liga: “Cada um de vocês está pronto fisicamente. Agora, vão lá e dêem o melhor de

si. Ninguém pode jamais pedir de vocês mais do que isto.”

Você mesmo já ouviu essa frase inúmeras vezes: “Dê o melhor de si. Isto é tudo que alguém

pode pedir.” Mas o que “dê o melhor de si” significa? Será que uma vez soubemos se alcançamos

aquela meta indefinida? Os corredores de corridas rústicas teriam conseguido tempos mais rápidos

se o treinador Broadwater tivesse dado a cada um uma meta específica para atingir? Você poderia

ter se saído melhor nas suas aulas de inglês da escola secundária se seus pais tivessem dito: “Você

deve se esforçar para atingir 85% ou mais em todos os seus trabalhos de inglês” em vez de lhe dizer

para “fazer o melhor”? A pesquisa da teoria de determinação de metas enfoca estas questões, e as

descobertas, como você verá, são impressionantes em termos do efeito que a especificidade, o

desafio e feedback têm para o desempenho.

No final dos anos 60, Edwin Locke propôs que as intenções de trabalhar em direção a uma

meta são a principal fonte de motivação de trabalho? Isto é, metas dizem a um empregado o que

precisa ser feito e quanto esforço será necessário empregar. A evidência sustenta fortemente o valor

de metas. Melhor ainda, podemos dizer que metas específicas melhoram o desempenho; que metas

difíceis, quando aceitas, resultam em um desempenho melhor do que metas fáceis; e que feedback

leva a melhor desempenho do que a falta de feedback.

Metas específicas difíceis produzem um nível de resultado mais alto do que a meta

generalizada: A própria especificidade da meta age como um estímulo interno. Por exemplo,

quando um caminhoneiro se compromete a fazer 12 viagens de transporte de ida e volta entre

Goiânia e Palmas, a cada semana, esta intenção dá a ele um objetivo específico para tentar atingir.

Podemos dizer que, todas as coisas sendo equivalentes, o caminhoneiro com uma meta específica

terá um desempenho melhor do que seu colega que trabalha sem qualquer meta específica ou com a

meta generalizada de “dar o melhor de si”.

Se fatores como habilidade e aceitação das metas são mantidos constantes, também podemos

afirmar que quanto mais difícil a meta, maior o nível de desempenho. Entretanto, é lógico supor

que metas mais fáceis são mais prováveis de serem aceitas. Porém, uma vez que um empregado

aceite uma tarefa difícil, ele empregará um alto nível de esforço até esta ser realizada, diminuída ou

abandonada.

As pessoas se sairão melhor quando receberem feedback sobre seu progresso em direção a

suas metas porque o feedback ajuda a identificar discrepâncias entre o que elas fizeram e o que

querem fazer; isto é, o feedback age para guiar o comportamento. Porém nem todo feedback é

igualmente potente. Feedback autogerado - em que o empregado é capaz de monitorar seu próprio

progresso - tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback gerado externamente.

Se os empregados têm a oportunidade de participar da determinação de suas próprias metas,

eles trabalharão mais? A evidência é confusa com respeito à superioridade das metas participativas

Page 18: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

18

sobre as designadas Em alguns casos, metas determinadas participativamente provocaram um

desempenho superior, enquanto em outros casos indivíduos se desempenharam melhor quando

tiveram metas designadas por seus chefes.

Mas uma grande vantagem da participação pode estar no aumento da aceitação da própria

meta como desejável para se tentar atingi-la. Conforme observamos, a resistência é maior quando

as metas são difíceis. Se as pessoas participam da determinação de metas, elas têm maior

probabilidade de aceitá-las, mesmo as mais difíceis, do que quando elas são designadas

arbitrariamente por seus chefes. A razão é que os indivíduos se sentem mais comprometidos com as

escolhas em que eles tenham tomado parte. Assim, embora metas participativas possam não ser

superiores às metas designadas, quando a aceitação é tomada como dada, a participação aumenta a

probabilidade de que metas mais difíceis serão acordadas e cumpridas.

Existem algumas condições na teoria de determinação de metas ou podemos tomá-la como

uma verdade universal que metas difíceis e específicas sempre levarão a um melhor desempenho?

Além do feedback, três outros fatores foram descobertos como tendo influência na relação metas-

desempenho. São eles comprometimento com a meta, auto eficácia adequada e cultura nacional. A

teoria de determinação de metas pressupõe que um indivíduo está comprometido com a meta, isto é,

determinado a não diminuir ou abandonar a meta. Isto tem maior probabilidade de ocorrer quando

as metas são tornadas públicas, quando o indivíduo tem um lugar de controle interno e quando as

metas são autodeterminadas, em vez de designadas. A auto eficácia refere-se à crença de um

indivíduo de que ele é capaz de desempenhar uma tarefa. Quanto mais alta sua auto eficácia, mais

confiança você tem na sua capacidade de ter sucesso numa tarefa. Então, em situações difíceis,

descobrimos que pessoas com baixa auto eficácia são mais propensas a diminuir seu esforço ou a

desistir totalmente, enquanto aquelas com alta auto eficácia tentarão mais duramente vencer o

desafio.

Além disso, os indivíduos com alta auto eficácia parecem responder ao feedback negativo

com esforço aumentado e motivação, ao passo que aqueles com baixos níveis de auto eficácia são

propensos a diminuir seu esforço quando recebem feedback negativo. Por fim, a teoria de

determinação de metas é limitada culturalmente. É bem adaptada a países como os Estados Unidos

e Canadá porque seus componentes-chaves se alinham razoavelmente bem com as culturas norte-

americanas. Ela supõe que subordinados serão razoavelmente independentes (não alto demais na

pontuação de distância do poder), que gerentes e subordinados buscarão metas desafiadoras (baixa

pontuação em evitação de incerteza) e que o desempenho é considerado importante por ambos (alta

pontuação em quantidade de vida). Então, não espere que determinar metas leve necessariamente a

um melhor desempenho do empregado em países como Portugal ou Chile, onde as condições são

opostas.

Nossa conclusão geral é a de que intenções - na medida em que são articuladas em termos de

metas difíceis e específicas - são uma potente força motivadora. Sob as condições apropriadas, elas

Page 19: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

19

podem levar a um melhor desempenho. Entretanto, não há evidência de que metas como estas

estejam associadas ao aumento de satisfação no trabalho.

5. A Teoria do Reforço

Um contraponto à teoria de determinação de metas é a teoria do reforço. A anterior é uma

abordagem cognitiva, propõe que os propósitos de um indivíduo dirigem seus atos. Na teoria do

reforço, temos uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o

comportamento. As duas estão claramente em desacordo, em termos filosóficos. Teóricos do

reforço vêem o comportamento como sendo causado ambientalmente. Você não tem que se

preocupar, argumentam eles, com eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento são

os reforços - qualquer consequência que, imediatamente, se siga a uma resposta aumenta a

probabilidade de o comportamento ser repetido.

A teoria do reforço ignora o estado interior do indivíduo e se concentra apenas no que

acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Como não se interessa pelo que dá início ao

comportamento, ela não é, estritamente falando, uma teoria de motivação. Contudo, oferece um

meio poderoso de análise do que controla o comportamento, e, por essa razão, é geralmente

considerada em discussões sobre motivação.

Usar reforçadores para condicionar comportamentos nos dá considerável percepção sobre

como as pessoas aprendem. Mas não podemos ignorar o fato de que o reforço tem um amplo

seguimento como um mecanismo motivacional. Na sua forma pura, entretanto, a teoria do reforço

ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que sabemos causarem

impacto no comportamento. Na verdade, alguns pesquisadores usam os mesmos experimentos dos

teóricos para sustentar sua posição e interpretar as descobertas numa estrutura cognitiva.

O reforço é, sem dúvida, uma influência importante no comportamento; todavia, poucos

estudiosos estão preparados para argumentar que ele seja a única influência. Os comportamentos

que você tem no trabalho e a quantidade de esforço que você aloca para cada tarefa são afetados

pelas consequências que se seguem ao seu comportamento. Se você é sempre repreendido por

produzir mais de que seus colegas, você provavelmente reduzirá sua produtividade. Porém sua

produtividade mais baixa pode, também, ser explicada em termos de metas, injustiças ou

expectativas.

6. A Teoria da Equidade

Jane Pearson graduou-se pela State University em contabilidade. Depois de entrevistas com

algumas organizações no campus, ela aceitou um cargo numa das maiores firmas públicas de

contabilidade do país e foi designada para seus escritórios em Boston. Jane estava muito contente

com a oferta que recebeu: trabalho desafiador numa firma de prestígio, uma excelente oportunidade

de ganhar experiência valiosa e o salário mais alto oferecido a um graduado em contabilidade dessa

universidade no ano passado - US$2.950,00 por mês. Porém Jane era a melhor aluna de sua turma;

ela era ambiciosa e articulada e esperava, realmente, receber um salário desse porte.

Doze meses se passaram desde que Jane juntou-se a essa empresa. O trabalho provou-se tão

desafiador e satisfatório quanto ela esperava. Seu empregador está extremamente contente com seu

desempenho; na verdade, ela recentemente ganhou um aumento de US$200,00 por mês. Entretanto,

o nível motivacional de Jane caiu drasticamente nas últimas semanas. Por quê? Seu empregador

acabou de contratar um recém-graduado da State University, que não tem o ano de experiência que

Jane já tem, por US$3.200,00 por mês - US$50.00 a mais do que Jane ganha agora! Seria errado

descrever Jane em outros termos que não irada. Jane está até falando em procurar outro emprego.

A situação de Jane mostra o papel que a equidade tem na motivação. Os empregados fazem

comparações de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de outros. Percebemos o que

ganhamos de uma situação de trabalho (resultados) em relação ao que colocamos nele (insumos) e,

então, comparamos nossa proporção resultados-insumos com a proporção resultados-insumos de

Page 20: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

20

outros que sejam relevantes. Se percebemos nossa proporção igual à dos outros que são relevantes

com os quais nos comparamos, diz-se que há um estado de equidade. Percebemos nossa situação

como justa - que a justiça triunfou. Quando vemos a proporção como desigual, sentimos uma tensão

de equidade. J. Stacy Adams propôs que este estado de tensão negativa fornece a motivação de

fazer alguma coisa para corrigi-la.

O referencial que um empregado seleciona soma-se à complexidade da teoria da equidade.

A evidência indica que o referencial escolhido é uma variável importante na teoria da equidade.

Existem quatro comparações referenciais que um empregado pode usar:

1) Auto-dentro: as experiências de um empregado numa posição diferente dentro da sua atual

organização

2) Auto-fora: as experiências de um empregado numa situação ou posição fora da sua atual

organização

3) Outro-dentro: um outro indivíduo ou grupo de indivíduos da organização do empregado

4) Outro-fora: um outro indivíduo ou grupo de indivíduos fora da organização do empregado

Empregados podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas de trabalho, colegas em outras

organizações ou outros empregos que eles próprios tiveram. A referência que um empregado

escolhe será influenciada pela informação que o empregado tem sobre referências, assim como pela

atratividade da referência. Isto levou a concentrar em quatro as variáveis de moderação - sexo,

tempo de serviço, nível na organização e grau de educação ou profissionalização. A pesquisa mostra

que tanto homens quanto mulheres preferem comparações com o mesmo sexo. A pesquisa também

demonstra que mulheres geralmente têm pagamento menor do que os homens em cargos

comparáveis e têm expectativas de pagamento mais baixas do que homens pelo mesmo trabalho.

Assim, uma mulher que use outra mulher como referência tende a ter como resultado um padrão

comparativo mais baixo. Isto nos leva a concluir que empregados em cargos que não são segregados

por sexo farão mais comparações cruzadas com outro sexo do que aqueles em cargos que são

dominados tanto por homens quanto por mulheres. Isto também sugere que se mulheres toleram

pagamento mais baixo, talvez seja devido ao padrão comparativo que elas usam.

Empregados com pouco tempo de serviço em suas organizações atuais rendem a ter pouca

informação sobre outros dentro da organização, então eles confiam em suas próprias experiências

pessoais. Por outro lado, empregados com longo tempo de serviço confiam mais fortemente em

colegas de trabalho para comparações. Empregados de níveis mais altos, aqueles nas posições

profissionais e aqueles com maior educação formal tendem a ser mais cosmopolitas e a ter melhor

informação sobre pessoas em outras organizações. Consequentemente, estes tipos de empregados

farão mais comparações outro-fora.

Com base na teoria da equidade, quando empregados percebem uma injustiça, pode-se

prever que eles farão uma de seis escolhas:

a) Mudar seus insumos (por exemplo, não empregar tanto esforço);

b) Mudar seus resultados (por exemplo, indivíduos pagos à base de média de peças podem

aumentar seu pagamento produzindo uma quantidade maior de unidades de qualidade mais

baixa);

c) Distorcer percepções de si mesmo (por exemplo: “Eu costumava pensar que trabalhava num

ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que qualquer outra pessoa”);

d) Distorcer percepções de outros (por exemplo: “O trabalho do Mike não é tão bom quanto eu

pensava que fosse.”)

e) Escolher uma referência diferente (por exemplo: “Eu posso não ganhar tão bem quanto o meu

cunhado, mas estou me saindo muito melhor do que meu pai quando ele tinha a minha idade”.);

f) Deixar o campo (por exemplo, largar o emprego).

A teoria da equidade reconhece que indivíduos se preocupam não apenas com a quantidade

absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas também com a relação desta

quantidade com o que os outros recebem. Eles fazem julgamentos conforme a relação entre seus

insumos e resultados e os insumos e resultados de outros. Com base nos insumos de uma pessoa,

como esforço, experiência, educação e competência, esta pessoa compara resultados como níveis de

Page 21: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

21

salário, aumentos, reconhecimento e outros fatores. Quando as pessoas percebem um desequilíbrio

em sua proporção resultado-insumo relativo a outros, é criada a tensão. Esta tensão fornece a base

para a motivação, conforme as pessoas lutam pelo que elas percebem como equidade e justiça.

Especificamente, a teoria estabelece quatro proposições relativas ao pagamento injusto:

(1) Dado o pagamento por tempo, empregados super recompensados produzirão mais do que

empregados pagos com equidade. Empregados por hora e assalariados gerarão elevada

quantidade ou qualidade de produção a fim de aumentar o lado do insumo na proporção e trazer

a equidade.

(2) Dado o pagamento por quantidade de produção, empregados super recompensados produzirão

menos unidades, mas com melhor qualidade do que empregados pagos com equidade.

Indivíduos pagos numa base de média de peças aumentarão seus esforços para atingir equidade,

que pode resultar em maior qualidade ou quantidade. Entretanto, aumentos em quantidade

apenas aumentarão a injustiça, pois cada unidade produzida resulta em mais super pagamento.

Portanto, esforço é dirigido em relação ao aumento da qualidade mais do que ao aumento de

quantidade.

(3) Dado o pagamento por tempo, empregados sub recompensados produzirão menos resultados ou

de pior qualidade. O esforço será diminuído, o que levará à produtividade mais baixa ou a um

resultado de qualidade pior do que sujeitos pagos com equidade.

(4) Dado o pagamento por quantidade de produção, empregados sub recompensados produzirão

um grande número de unidades de baixa qualidade em comparação com empregados pagos

com equidade. Empregados com planos de pagamento de média de peça podem trazer equidade

porque trocar qualidade de resultado por quantidade resultará num aumento de recompensas

com pouco ou nenhum aumento de contribuições.

Estas proposições foram geralmente sustentadas, com poucas qualificações menores.

Primeiro, a injustiça criada por super pagamento não parece ter um impacto muito significativo no

comportamento na maioria das situações de trabalho. Aparentemente, as pessoas têm muito mais

tolerância à injustiça de super pagamento do que à injustiça de sub pagamento, ou são mais capazes

de racionalizá-las. Segundo, nem todas as pessoas são sensíveis à equidade. Por exemplo, há uma

pequena parte da população trabalhadora que verdadeiramente prefere que sua proporção resultado-

insumo seja menor do que a referência de comparação. As previsões da teoria de equidade não têm

a probabilidade de ser muito exatas com estes “tipos benevolentes”.

É também importante observar que enquanto a maioria das pesquisas sobre a teoria da

equidade enfoca pagamento, os empregados parecem procurar equidade nas distribuições de outras

recompensas organizacionais. Por exemplo, tem sido mostrado que o uso de títulos de cargos de

status elevado assim como escritórios amplos e luxuosamente decorados podem funcionar como

resultados para alguns empregados na sua equação de equidade.

Finalmente, as pesquisas recentes têm sido direcionadas para ampliar o que significa

equidade ou justiça. Historicamente, a teoria da equidade focalizou a justiça de distribuição ou a

justiça percebida da quantidade e alocação de recompensas entre indivíduos. Mas a equidade

também deveria considerar a justiça de procedimento - a justiça percebida do processo usado para

determinar a distribuição de recompensas. A evidência indica que a justiça de distribuição tem uma

influência maior na satisfação do empregado do que a justiça de procedimento, enquanto a justiça

de procedimento tende a afetar o comprometimento organizacional do empregado, a confiança em

seu chefe e a intenção de demitir-se? Assim, os gerentes deveriam considerar dividir abertamente

informações de como as decisões de alocação são tomadas, seguindo procedimentos coerentes e não

tendenciosos e ocupar-se de práticas semelhantes para aumentar a percepção de justiça de

procedimento. Ao aumentar a percepção de justiça de procedimento, os empregados têm a

probabilidade de ver seus chefes e a organização como positivos mesmo que eles estejam

insatisfeitos com pagamento, promoções e outros resultados pessoais.

Em conclusão, a teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos empregados, a

motivação é influenciada significativamente tanto por recompensas relativas como por recompensas

absolutas, mas algumas questões-chave ainda não estão claras. Por exemplo, como os empregados

Page 22: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

22

lidam com sinais conflitantes de equidade, como por exemplo, quando sindicatos apontam outros

grupos de empregados que estão substancialmente em melhores situações, enquanto a administração

argumenta o quanto as coisas melhoraram? Como os empregados definem insumos e resultados?

Como eles combinam e pesam seus insumos e resultados para chegarem a totais? Quando e como os

fatores mudam através do tempo? Porém, independentemente destes problemas, a teoria da

equidade continua a nos oferecer algumas percepções importantes da motivação do empregado.

7. A Teoria da Expectativa

Atualmente, uma das explicações de motivação mais amplamente aceitas é a teoria da

expectativa de Victor Vroom. Embora tenha suas críticas, a maioria das evidências da pesquisa

sustenta a teoria.

A teoria da expectativa argumenta que a força de uma tendência para atuar de uma certa

forma depende da força de uma expectativa de que o ato será seguido por um dado resultado e da

atração que aquele resultado exerce no indivíduo. Em termos mais práticos, a teoria da expectativa

diz que um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço quando acreditar que o

esforço levará a uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação de desempenho levará a

recompensas organizacionais como um bônus - um aumento de salário ou uma promoção; e que as

recompensas satisfarão as metas pessoais do empregado. A teoria, portanto, enfoca três relações:

1) Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que empregar uma

dada quantidade de esforço levará ao desempenho.

2) Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que atuar num nível

especial levará à obtenção de um resultado desejado.

3) Relação recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais

satisfazem as metas ou necessidades pessoais de um indivíduo e a atração destas recompensas

potenciais para o indivíduo.

A teoria da expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores não estão motivados

em seus empregos e apenas fazem o mínimo necessário. Isto é evidente quando observamos as três

relações da teoria um pouco mais detalhadamente. Nós as apresentamos como questões que os

empregados têm de responder na forma afirmativa, se é para sua motivação ser maximizada.

Page 23: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

23

Primeira, se eu der o esforço máximo, isto será reconhecido na minha avaliação de

desempenho? Para muitos empregados, a resposta é “Não”. Por quê? Seus níveis de habilidade

podem ser deficientes, o que significa que não importa quanto eles se esforcem, eles não terão,

provavelmente, alto desempenho. O sistema de avaliação de desempenho da organização pode ser

planejado para estimar fatores não-ligados a desempenho como lealdade, iniciativa ou coragem, o

que significa que ‘mais esforço não necessariamente resultará em uma avaliação mais elevada.

Ainda uma outra possibilidade é a de que o empregado, correta ou incorretamente, perceba que seu

chefe não gosta dele. Como resultado, ele espera ganhar uma avaliação fraca, independentemente

do seu nível de esforço. Estes exemplos sugerem que uma possível fonte de motivação baixa do

empregado é a crença do empregado de que, não importa o quanto ele trabalhe, a probabilidade de

ter uma avaliação de desempenho boa é baixa.

Segunda, se eu ganhar uma boa avaliação de desempenho, ela levará a recompensas

organizacionais? Muitos empregados vêem como fraca a relação desempenho-recompensa em seu

emprego. A razão, é que organizações recompensam várias coisas além de desempenho. Por

exemplo, quando o pagamento é alocado aos empregados com base em fatores como Antiguidade,

cooperação ou por “puxar o saco” do chefe, os empregados têm a probabilidade de ver a relação

desempenho-recompensa como sendo fraca e desmotivante.

Finalmente, se eu sou recompensado, as recompensas são aquelas que acho pessoalmente

atraentes? O empregado trabalha duro na esperança de ganhar uma promoção, mas, em vez disso,

ganha um aumento de salário. Ou o empregado quer um cargo mais interessante e desafiador, mas

recebe apenas umas poucas palavras de elogio. Ou o empregado emprega esforço extra para ser

mandado para os escritórios da empresa em Paris e em vez disso é transferido para Cingapura. Estes

exemplos ilustram a importância de as recompensas serem talhadas para as necessidades individuais

do empregado. Infelizmente, muitos gerentes têm um limite para as recompensas que eles podem

distribuir, o que torna mais difícil personalizar as recompensas. Além disso, alguns gerentes,

incorretamente, presumem que todos os empregados querem a mesma coisa, relevando assim os

efeitos motivacionais de diferenciar as recompensas. Em ambos os casos, a motivação do

empregado é submaximizada.

Em suma, a chave para a teoria da expectativa é o entendimento das metas de um indivíduo

e a ligação entre esforço e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as

recompensas e a satisfação individual de meta. Como um modelo condicional, a teoria da

expectativa reconhece que não há um princípio universal que explique as motivações de todo

mundo. Além disso, apenas porque entendemos que necessidades uma pessoa procura satisfazer não

assegura que o indivíduo perceba o desempenho elevado como necessariamente levando à

satisfação dessas necessidades.

A teoria da expectativa funciona? Tentativas para validar a teoria têm sido complicadas por

problemas metodológicos, de critérios e de mensurações. Em resultado, muitos estudos publicados

que pretendem sustentar ou negar a teoria devem ser vistos com cuidado. É importante notar que a

maioria dos estudos falhou em repetir a metodologia conforme foi originalmente proposta. Por

exemplo, a teoria propõe explicar diferentes níveis de esforço da mesma pessoa sob circunstâncias

diferentes, mas quase todas as réplicas dos estudos observaram pessoas diferentes. A correção deste

erro tem melhorado enormemente o apoio à validação da teoria de expectativa. Alguns críticos

sugerem que a teoria tem apenas uso limitado, argumentando que ela tende a ser mais válida para

prever situações em que ligações esforço-desempenho e desempenho-recompensas sejam

claramente percebidas pelo indivíduo. Visto que poucos indivíduos percebem uma alta correlação

entre desempenho e recompensas em seus empregos, a teoria tende a ser idealista. Se as

organizações realmente recompensassem indivíduos por desempenho em vez de fazê-lo de acordo

com critérios como antiguidade, esforço, nível de habilidade e dificuldade do cargo, talvez a

validade da teoria pudesse ser consideravelmente maior.

Entretanto, mais do que invalidar a teoria da expectativa, esta crítica pode ser usada em

apoio à teoria, pois ela explica por que um segmento significativo da força de trabalho emprega

baixos níveis de esforço para dar conta das responsabilidades do cargo.

Page 24: MOTIVAÇÃO NO TRABALHO2.pdf

24

Não Esqueça a Capacidade e a Oportunidade Robin e Chris graduaram-se na universidade

uns dois anos atrás em educação elementar. Empregaram-se como professores do primeiro ano, mas

em distritos escolares diferentes. Robin imediatamente enfrentou um número de obstáculos no

cargo: uma turma grande (42 alunos), uma sala de aula pequena e escura e materiais inadequados. A

situação de Chris não poderia ser mais diferente. Ele tinha apenas 15 alunos na turma, mais um

ajudante de ensino durante 15 horas por semana, uma sala moderna e bem-iluminada, um bem-

suprido armário de materiais, seis computadores Macintosh para uso dos alunos e um diretor que o

apoiava bastante. Não é de surpreender que no final do primeiro ano na escola Chris tenha sido

consideravelmente mais eficaz como professor do que Robin.

O episódio anterior ilustra uma verdade óbvia, mas frequentemente despercebida. O sucesso

num emprego é facilitado ou atrapalhado pela existência ou ausência de recursos de apoio.

Uma forma de pensar popular, embora questionavelmente simplista, sobre desempenho de

empregado é como uma função da interação de capacidade e motivação; isto é, desempenho = f(C

X M). Se qualquer uma é inadequada, o desempenho será afetado negativamente. Isto ajuda a

explicar, por exemplo, o atleta dedicado ou o aluno com capacidade modesta que sempre supera o

desempenho de seu rival mais talentoso, porém preguiçoso. Então, a inteligência e as habilidades de

um indivíduo (classificado sob o rótulo de capacidade) devem ser consideradas em adição à

motivação se queremos ser capazes de explicar acuradamente e prever o desempenho do

empregado. Mas, uma peça do quebra-cabeça ainda está faltando. Precisamos adicionar a

oportunidade de desempenho na nossa equação - desempenho = f(C X M X O). Muito embora um

indivíduo possa querer e ser capaz, pode haver obstáculos que restrinjam o desempenho.

Quando você tenta avaliar por que um empregado pode não estar desempenhando ao nível

em que você acredita que ele seja capaz, dê uma olhada no ambiente de trabalho para verificar se

ele oferece apoio. O empregado tem ferramentas, equipamentos, materiais e suprimento adequados?

O empregado tem condições de trabalho favoráveis, colegas prestativos, regras e procedimentos de

trabalho de apoio, informação suficiente para tornar decisões relacionadas com o cargo, tempo

adequado para fazer um bom trabalho e coisas assim? Se não, o desempenho sofrerá.