monografia.administração estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes
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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
DO SEGMENTO DE RESTAURANTES
Daniela Ferreira Vito 821452-2
Daniele Costa Ribeiro 821905-2
Samuel Saveiro Santos Viana 799710-8
Thalita Aparecida de Oliveira 821936-2
São Paulo 2008
UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
DO SEGMENTO DE RESTAURANTES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador
São Paulo 2008
Daniela Ferreira Vito
Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira
TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
DO SEGMENTO DE RESTAURANTES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
DATA DA APROVAÇÃO: ____/_____/_____ BANCA EXAMINADORA:
Professor Examinador (1)
Professor Examinador (2)
Professor Examinador (3)
Coordenador de Curso Observações:_______________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________
DEDICATÓRIA
O nosso papel não se esgota nas páginas deste trabalho. Para chegar a essa escolha é necessário ter acesso a livros, artigos, teses, depois vêm o entendimento, de que se trata de uma janela por onde acessamos o nosso conhecimento. Ler, entender, refletir, analisar, transformar, escrever. Este trabalho é a síntese de toda a informação que recebemos através deste curso e que viabiliza conquistas, inspira transformações, dá voz às idéias. Dedicamos a todos os professores capacitados que transmitiram com primor os seus conhecimentos, aos colegas que através da troca de experiência nos debates e trabalhos em sala ampliaram o nosso nível de discussão, e a todos do corpo docente da universidade paulista que desempenham um papel importante de incentivar a traçar um futuro diferente e melhor para seus alunos.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao professor e orientador Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador, pelo
total apoio, dedicação e incentivo, para que este trabalho pudesse ser realizado e a
coordenadora do Trabalho de Curso professora Liliana Farah de Almeida Prado.
Agradecemos também a compreensão de nossos familiares quanto a nossa
ausência, sem o apoio deles não conseguiríamos chegar a esta etapa final.
Por fim, agradecemos à Empresa Nostra Gula Restaurante Ltda, pela disponibilidade
em colaborar com este trabalho, em especial ao seu Proprietário que nos forneceu
grande auxilio no levantamento de informações.
EPÍGRAFE
Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
Sun Tzu (século II a.C.)
RESUMO
Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de ressaltar a importância da administração estratégica dentro das microempresas especificamente, pois a empresa objeto deste trabalho serviu como base, para exemplificar os problemas que levam as microempresas à falência em um período tão curto de vida. A pesquisa demonstra e explica com base nos métodos escolhidos: entre bibliográfica, documental e estudo de caso que a informação é a base para o sucesso das empresas, mostra que é necessário tomar conhecimento das ferramentas estratégicas, para evolução e permanência do negócio; de forma que ao longo da pesquisa foi esclarecido que mesmo sendo uma microempresa, como o caso Nostra Gula Restaurante, é possível utilizar ferramentas como análise dos pontos fortes e fracos,ameaças e oportunidades, que avalia o ambiente externo e interno da empresa. Como também, a aplicação de todo o processo de administração estratégica, que consiste em estabelecer diretrizes, formulação da estratégia, implementação e acompanhamento e controle. Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a administração estratégica, pode evitar uma possível falência das microempresas, e colocá-las em situação de concorrência, nesse mercado cada vez mais competitivo.
Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gestão,administração estratégica.
ABSTRACT
This monograph was developed with the aim of emphasizing the importance of strategic management within the micro specifically because the company object of this work served as a basis, to exemplify the problems that lead enterprises to bankruptcy in a very short period of life. The research demonstrates and explains in accordance with the methods chosen: between literature, documentary and a case study that information is the basis for the success of enterprises, shows that it is necessary to take note of strategic tools for development and permanence of business in order that during the search was clarified that even if a micro enterprise, as the case Nostra Gula Restaurant, you can use tools such as analysis of the strengths and weaknesses, threats and opportunities, which evaluates the external environment and internal company. As well as the implementation of the entire process of strategic management, which is to establish guidelines, formulation of strategy, implementation and monitoring and control. Ultimately the objective of this study show that the administration was strategic, you can avoid a possible bankruptcy of enterprises, and put them in situations of competition in this increasingly competitive market.
Keywords: small business, management particularities, strategic management .
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 5
JUSTIFICATIVA................................................................................................................................. 6
PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................................. 6
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................................... 6
OBJETIVOS GERAIS ........................................................................................................................ 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 6
METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................................................ 7
CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL .......................... 7
1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................. 7
1.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL – DEFINIÇÕES E CONCEITOS.................. 7
1.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............................................11
1.4 CARACTERÍSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA .........................................................13
1.4.1 AMBIENTE DE GESTÃO .........................................................................................................13
1.4.1.1- FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO NA GESTÃO..........................................................13
1.4.1.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO...............................................................14
1.4.2 AMBIENTE ECONÔMICO........................................................................................................17
1.4.3 AMBIENTE LEGAL ..................................................................................................................18
1.5 CICLO DE VIDA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA ................................................................20
1.6 A IMPORTÂNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA.....................................21
1.6.1 NO BRASIL..............................................................................................................................21
1.6.2 NO ESTADO DE SÃO PAULO.................................................................................................23
1.7 PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...............26
1.8 A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE RESTAURANTES .........................................................29
1.8.1 GRUPOS DE RESTAURANTES ..............................................................................................30
1.8.1.1 À LA CARTE .........................................................................................................................30
1.8.1.2 RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES.............................................................................30
1.8.1.3 ESTABELECIMENTOS NOTURNOS ....................................................................................32
1.8.1.4 ALIMENTAÇÃO RÁPIDA.......................................................................................................33
1.8.1.5 AUTO-SERVIÇO...................................................................................................................35
1.8.1.6 DIRETO E/OU REPETITIVO .................................................................................................37
CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RESTAURANTES – O MODELO ATUAL NO
BRASIL.............................................................................................................................................39
2.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................39
2.2 CONCEITO DE RESTAURANTE ................................................................................................39
2.3 A HISTÓRIA DOS RESTAURANTES ..........................................................................................41
2.4 CARACTERÍSTICAS DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ........................................42
2.6 MODELO DA GESTÃO DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ....................................45
2.6.1 GESTÃO DE PRODUÇÃO.......................................................................................................45
2.6.2 GESTÃO FINANCEIRA............................................................................................................47
2.6.3 GESTÃO MERCADOLÓGICA ..................................................................................................48
CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA – O MODELO ATUAL DAS CORPORAÇÕES GLOBAIS .53
3.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................53
3.2 CONTEXTO HISTÓRICO............................................................................................................53
3.2.1 ESCOLA DO POSICIONAMENTO ...........................................................................................55
3.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – CONCEITO E DEFINIÇÃO................................................56
3.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...............................................................57
3.4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................57
3.4.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................60
3.4.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...........................................................................................61
3.4.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA......................................................................................62
3.4.5 CONTROLE ESTRATÉGICO ...................................................................................................62
3.5 FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................63
3.5.1 FUNDAMENTOS DE OPERAÇÃO / PRODUÇÃO....................................................................64
3.5.1.1 OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA.....................................................65
3.5.1.2 DECISÕES DE ESTRATÉGIAS PARA OPERAÇÕES ...........................................................65
3.5.2 FUNDAMENTOS FINANCEIROS.............................................................................................66
3.5.2.1 ANÁLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS.....................................................................67
3.5.2.2 ANÁLISE DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO.........................................................................69
3.5.3 FUNDAMENTOS DE MARKETING ..........................................................................................69
3.5.3.1 ANALISANDO O RELACIONAMENTO CONSUMIDOR / PRODUTO.....................................71
3.5.3.2 ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO .............................................................71
3.5.3.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING..........................................................................................72
3.5.3.4 O PRODUTO ........................................................................................................................73
3.5.3.5 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................................74
3.5.3.7 PREÇO.................................................................................................................................75
3.5.3.8 DISTRIBUIÇÃO.....................................................................................................................75
3.5.3.9 PROMOÇÃO E PROPAGANDA ............................................................................................76
3.5.3.10 SERVIÇOS AO CLIENTE ....................................................................................................77
3.5.3.11 CONTROLE DA ESTRATÉGIA DE MARKETING................................................................78
3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA E AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE .........................................78
CAPITULO IV - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE
- ESTUDO DE CASO........................................................................................................................82
4.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................82
4.2 CONCEITUAÇÃO E ESTUDO DE CASO....................................................................................82
4.3 O PERFIL DA EMPRESA............................................................................................................83
4.4 SITUAÇÃO ATUAL ....................................................................................................................84
4.4.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.........................................................................................84
4.4.2 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING/COMERCIALIZAÇÃO......................................................85
4.4.3 ADMINISTRAÇÃO DE FINANÇAS ...........................................................................................85
4.4.4 ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA.......................................................................................86
4.5 A SITUAÇÃO DESEJADA...........................................................................................................87
4.5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................87
4.5.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................89
4.5.3 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ...........................................................................................90
4.5.4 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA......................................................................................91
4.5.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO............................................................92
4.6 SITUAÇÃO ATUAL VERSUS SITUAÇÃO DESEJADA ................................................................93
CAPITULO V - CONCLUSÃO ...........................................................................................................96
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs................................................................ 20
Figura 2 - Distribuição do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federação .... 24
Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade............................. 26
Figura 4 - Ilustração sobre Mix de Marketing ....................................................................... 72 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários..................................................... 8
Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento....................................................................... 9
Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa........................ 10
Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise ....................... 14
Quadro 5 - Participação do Estado de São Paulo no Brasil ................................................. 23
Quadro 6 - Distribuição das MPE’s Por Unidades da Federação ......................................... 25
Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes ................................................................................. 29
Quadro 8 - Análise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos.............................................. 88
Quadro 9 - Análise ambiental - Ameaças e oportunidades................................................... 88
Quadro 10 - Formulação da estratégia................................................................................. 90
Quadro 11 - Objetivos estratégicos...................................................................................... 91
Quadro 12 - Plano de ação.................................................................................................. 92
Quadro 13 - Controle estratégico ......................................................................................... 93
INTRODUÇÃO
O presente estudo refere-se ao Trabalho de Curso, apresentado pelos alunos do curso de
graduação em Administração de Empresas da Universidade Paulista, Campus Norte.
Com a constante preocupação em relação à competitividade, que as empresas precisam ter,
para obterem sucesso no segmento escolhido, este trabalho foi desenvolvido especificamente para
os interesses das microempresas, abordando a área de administração estratégica nas
microempresas. Este estudo usou como base, teorias de autores que escreveram sobre
administração estratégica, associadas às experiências da empresa Nostra Gula Restaurante, para
desenvolver o tema: A Importância da Administração Estratégica para Empresas de pequeno porte do
segmento de restaurantes.
O trabalho explorou também a questão problemática da empresa que, entre outros, focou os
problemas relacionados ao crescimento da organização sem planejamento, à falta de informações
necessárias para o desenvolvimento dessa empresa, à dificuldade para contratar funcionários
adequados, para identificar o público alvo, às dúvidas sobre a proporção que deve haver entre as
compras e as vendas, além da média de faturamento abaixo das expectativas necessárias para o
sucesso da empresa.
O trabalho iniciou com a seção de métodos, na qual foram expostos os tipos de pesquisas
que foram utilizadas neste trabalho. Na segunda seção foi abordado o tema microempresa, que
definiu as suas regras, o estatuto da microempresa, características de gestão e sua relação com o
ambiente em que se insere.
Já a terceira seção abordou a evolução histórica dos restaurantes, mostrando sua
importância na economia do país, os principais segmentos de atuação, o perfil do empresário e o
modelo atual de gestão destes estabelecimentos.
A quarta seção focou a administração estratégica, seus conceitos, ferramentas para
desenvolver a gestão estratégica, seus fundamentos, e sua importância para as empresas.
Para finalizar a pesquisa, na quinta seção o estudo de caso da empresa Nostra Gula abordou
a situação da empresa, incluindo toda metodologia já mencionada anteriormente; a sua definição de
porte, sua situação atual; sugestões de planejamento; seu segmento de mercado. E por fim a
contribuição que este trabalho pode proporcionar a empresa estudada, e as demais do mesmo porte
com situações bem semelhantes, e ainda deixar claro que este Trabalho não teve a pretensão de
esgotar o assunto; mas sim contribuir para um conhecimento maior ao tema escolhido.
JUSTIFICATIVA
O grupo optou por este tema com o intuito de proporcionar uma orientação aos pequenos e
médios empresários que desejam utilizar os recursos da Administração estratégica nas suas
empresas. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratégia às peculiaridades das
pequenas empresas, o que constitui uma área ainda pouco explorada.
PROBLEMA DE PESQUISA
Os tópicos a seguir explicitam e apresentam o problema a ser pesquisado, os objetivos, a
metodologia utilizada e a justificativa do tema de pesquisa.
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhões de
unidades, mobilizando uma média de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, família e
funcionários, respondendo por 99% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e
praticamente 56% dos empregos urbanos (SEBRAE:2004), no entanto, através de estatísticas do
SEBRAE é possível verificar que 56% destas empresas morrem com até cinco anos de existência.
Em que a Administração estratégica poderia contribuir para diminuir este potencial?
A Administração estratégica pode ser considerada uma ferramenta de competitividade,
considerando o universo das micro e pequenas empresas?
OBJETIVOS GERAIS
O objetivo geral da pesquisa é: “Como a falta da gestão estratégica implica na maior ou menor rentabilidade das empresas de pequeno de porte do segmento de restaurantes na cidade de São Paulo“.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos da pesquisa são:
1. Analisar, conceituar e tipificar o ambiente interno e externo das micro e pequenas empresas;
2. Levantar e avaliar dados das empresas do segmento de restaurantes na cidade de São
Paulo;
3. Conceituar e tipificar a Administração estratégica;
4. Comparar os modelos de administração estratégica com a realidade das micro e pequenas
empresas na cidade de São Paulo;
5. Demonstrar os benefícios da utilização da Administração estratégica na gestão empresarial.
METODOLOGIA DE PESQUISA
Os procedimentos metodológicos para a execução da pesquisa serão:
a) Pesquisa bibliográfica em livros, teses e artigos relacionados à Administração estratégica e
abertura de micro e pequenas empresas;
b) Estudos de casos em restaurantes no estado de São Paulo.
CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
NO BRASIL 1.1 Introdução
Neste capítulo serão apresentadas as características mais evidentes nas empresas, as quais
determinam sua denominação como micro e pequena empresa no Brasil. Outros assuntos que
também serão abordados são os estudos sobre o ciclo de vida das Micro e Pequenas empresas,
uma vez que essas são de grande importância para o desenvolvimento econômico e social do país.
Serão demonstradas informações relevantes sobre as práticas de gestão adotadas, o ambiente legal
e econômico em que se insere a pequena empresa e, ainda, os principais segmentos de mercado
em que atuam na economia brasileira.
1.2 As micro e Pequenas empresas no Brasil – Definições e Conceitos
Segundo Drucker (1981, p. 163) “O tamanho não modifica a natureza de uma empresa ou os
princípios de sua administração, não alteram os problemas básicos dos administradores e ainda, não
afetam a administração do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa,
pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos”.
Especificar um padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente
complexo e arbitrário, pois instituições, associações e pesquisadores adotam critérios diferentes para
propósitos diferentes. Ainda há a considerar que alguns critérios podem ser aplicáveis a todas as
áreas industriais, enquanto outros são relevantes apenas para certos tipos de negócios. A
classificação das empresas é uma questão problemática para os pesquisadores, dada a diversidade
de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições econômicas e produtivas. Este item não
tem como objetivo avaliar os critérios de classificação, mas apenas descrever os considerados mais
relevantes e a classificação a ser utilizada neste trabalho.
Geralmente, os critérios utilizados para definir o tamanho de uma empresa são de ordem
qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais subjetivos e difíceis de definir, uma
vez que implicam fatores de difícil mensuração, exprimem com maior veracidade a natureza da
empresa, levando em conta, na sua definição, aspectos administrativos como, por exemplo:
tecnologia empregada, estrutura da organização, nível de especialização da mão-de-obra,
relacionamento entre administrador e empregados, tipos de máquinas e ferramentas, utilização de
técnicas de administração, entre outros. Já os quantitativos são, geralmente, de ordem econômica
e/ou contábil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento bruto anual, número de
funcionários, volume de salários, capital social, lucro, patrimônio líquido, produtividade, participação
no mercado e outros.
O critério quantitativo é o mais utilizado porque facilita a obtenção de informações a respeito
das empresas e permite a realização de análises comparativas entre estas. No entanto, o critério
utilizado pelas instituições públicas e privadas difere em relação ao indicador adotado. Dentre os
quantitativos, em geral se usa aquele que considera o número de empregados, dado que é
facilmente levantado nas empresas e não varia de acordo com correções monetárias, como
acontece com outros critérios.
No Brasil, vários critérios são utilizados por diferentes instituições públicas e privadas. De
acordo com o SEBRAE1 (2004), “O conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte é
diversificado e varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo de negócio e a
forma jurídica.” O SEBRAE adota o critério estabelecido pelo IBGE2 , que classifica as empresas
segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa. O Governo
Federal, para fins de tributação e vigência do SIMPLES3, diferencia em microempresa e empresa de
pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Complementar nº. 123 de 14/09/2006).
Os critérios para as definições do porte da empresa, conforme o número de funcionários e
faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, estão apresentados nas tabelas 1 e 2
respectivamente
Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários
PORTE/SETOR Comércio e Serviços Indústria
Microempresa
Até 09 Até 19
De 10 a 49 De 20 a 99 1 Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa 2 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 3 Regime Simplificado de Apuração de Impostos
Empresa de Pequeno Porte
Empresa de Médio Porte
De 50 a 99 De 100 a 499
Empresa de Grande Porte
Mais de 99 Mais de 499
Fonte: SEBRAE (2004:1) Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento
PORTE
FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa
Até R$ 240.000,00
Empresa de Pequeno Porte
De R$ 240.000,01 a R$ 2.400.000,00
Fonte: SEBRAE (2004:1)
É importante ressaltar que, embora o critério de número de empregados seja o mais
utilizado, o melhor critério depende do propósito do usuário. RATTNER (1985, p.65) faz uma crítica à
utilização do critério de número de funcionários, pois “Ao se adotar este parâmetro, está se
assumindo não apenas que este fator é determinante da produtividade e fundamental para o
desempenho da empresa, da indústria e da economia como um todo, mas também que possibilita
classificar, em uma mesma categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mão-de-
obra intensiva”.
O critério que considera a receita ou o faturamento anual também gera distorções, pois
apenas o montante monetário não indica a estrutura empresarial e administrativa correspondente,
podendo variar conforme o ramo de atuação da empresa.
O parâmetro mais comum é o número de funcionários, pois, à
medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de
funcionários, sofre uma modificação de estrutura e comportamento. Mas,
embora seja um parâmetro relevante, o número de funcionários em si não é
determinante, pois existem empresas com um número reduzido de
funcionários e características de uma grande empresa, bem como empresas
com um número elevado de funcionários e características de uma pequena
empresa (DRUCKER, 1981, p. 165).
Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981,
p.166) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é,
portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma
empresa é do tamanho da estrutura administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da
estrutura administrativa, apresenta quatro estágios do tamanho de uma empresa, cada qual com
características distintas, conforme mostrado na tabela.
Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa
PORTE
CARACTERÍSTICAS
Micro
Não existe separação de níveis hierárquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade, etc.).
Pequena
A empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o "chefe" e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funções: a maior parte do tempo é utilizada em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado á função de direção e as tarefas operacionais.
Média
O cargo de cúpula exige dedicação em tempo integral e os objetivos empresariais globais não podem ser estabelecidos pelo ocupante desse cargo. A inaptidão, na resolução dos problemas de organização administrativa, é uma das causas mais freqüentes e graves de dificuldades desse estágio.
Grande
A função de direção suplanta a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e estabelecimento de objetivos empresariais.
Fonte: DRUCKER (1981)
Cada um dos estágios do tamanho de uma empresa não só exige
uma estrutura administrativa específica, como também apresenta problemas
distintos e deficiências típicas. Acrescenta que o maior problema das
empresas pequenas e médias é que, geralmente, são pequenas demais
para manter a administração de que precisam. Os cargos de cúpula destas
empresas exigem uma versatilidade maior que as posições correspondentes
nas grandes empresas (DRUCKER, 1981, p. 174)
A pequena empresa possui algumas características próprias que, segundo PINHEIRO
(1996), são geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: é de propriedade de um indivíduo ou
pequeno grupo de pessoas; é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo
quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões; seu capital é
financiado basicamente pelo(s) proprietário(s); tem uma área de operações, limitada geralmente à
sua localização, ou, quando muito, à região onde está situada; a sua atividade produtiva não ocupa
uma posição de destaque ou predominante em relação ao mercado. Por fim, pode-se dizer que as
pequenas empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto/mercado e estágio de
desenvolvimento. Como foi apresentado, não existe um critério ideal para a classificação das
empresas, pois o mais adequado depende do propósito de sua adoção.
1.3 Evolução histórica das micro e pequenas empresas
As MPEs4 surgiram na Europa há mais de 500 anos com as primeiras oficinas de artesões.
Elas se localizavam próximas as regiões de intenso comércio, como portos e feiras comerciais, onde
os produtos confeccionados pelos artesões podiam ser vendidos. Não apresentavam um setor
específico de atuação, uma vez que produziam e comercializavam uma grande gama de produtos,
de ferraduras a caixas, de roupas a armas. Também, nesta época, já existiam empresas que
prestavam pequenos serviços como carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de
equipamentos, dentre outros. Era o embrião das MPEs que começava a surgir.
As MPEs, apesar de terem surgido há mais de 5 séculos, só começaram a demonstrar sua
real importância econômica e social nos últimos 100 anos. A grande urbanização ocorrida até 1930 e
a rápida industrialização, auxiliada por fatores como eletrificação, telefonia e tecnologias inovadoras
para a época, fizeram com que as empresas de base familiar experimentassem uma grande
expansão. Muitas destas micro-empresas cresciam se aperfeiçoavam e se tornavam GEs,5 como foi
o caso da sueca Scania, que se originou de uma micro oficina de carroças num vilarejo perto de
Estocolmo. Outros exemplos de GEs que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como é
o caso das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc.
No Brasil, o surgimento das MPEs também foi baseado nas empresas de base familiar. Logo
após a 1ª Guerra Mundial, os fluxos migratório e imigratório aumentaram muito e, com isso, grandes
levas de artesões e mestres se deslocaram para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam
junto de seus familiares pequenos negócios, onde passavam a desenvolver seus ofícios. A maior
parte destes mestres e artesões focava seus esforços na confecção de produtos que substituíssem
os importados e fossem acessíveis a grande parte da população, mesmo não possuindo a qualidade
dos primeiros. Assim, focalizando um nicho de mercado antes inexplorado pelos demais empresários
da época, muitos mestres e artesões conseguiram se tornar micro e pequenos empresários.
A grande depressão econômica e a 2ª Guerra Mundial também favoreceram o
desenvolvimento das MPEs. Por um lado, elas levaram muita mão-de-obra especializada para as
grandes cidades, que ofereciam sua competência profissional, mas deixavam para traz tudo o que
possuíam, gerando assim um novo mercado potencial. Por outro, elas favoreceram as exportações
brasileiras de matérias-prima para os Estados Unidos da América e para a reconstrução européia.
“Esse crescimento do mercado, observado desde a década de 20, começou a atrair o
investimento de grandes empresas como Ford, Eletrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos
micro-empresários fabricantes de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens e outros” (SOIFER,
2002, p. 67).
Na década de 70, começaram a surgir as MPEs do setor de tecnologia de informação, que
hoje representam uma importante parcela deste tipo de empresa. Algumas das maiores empresas de
informática do mundo como a Microsoft, a Dell Computers, a Gateway, a Intel e a Apple se
originaram de MPEs.
As MPEs continuaram a crescer atingindo um alto nível de importância e criando uma grande
dependência do Brasil em relação ao seu desempenho. Hoje, no aspecto econômico, elas permitem
4 Micro e Pequenas Empresas 5 Grandes Empresas
uma grande geração de renda e conseqüente arrecadação de impostos aos cofres públicos. No
aspecto social, as MPEs empregam grande parte da população economicamente ativa , gerando
empregos e melhores condições de vida para uma grande parcela da população brasileira.
1.4 Características da micro e pequena empresa 1.4.1 Ambiente de gestão
1.4.1.1- Fatores Críticos de Insucesso na Gestão
“O cenário turbulento em que as organizações de todo mundo estão inseridas torna ainda
mais complicado os seus processos de gestão, atingindo as empresas tanto de grande como de
pequeno porte, pesando mais, porém, sobre estas últimas” (Barros; Modenesi 1993, p. 39).
Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos 5 anos de existência. Vários
são os motivos que as levam à morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de
mão-de-obra especializada, além de mudanças na política econômica do país. Porém, “um dos
principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz” (VIEIRA, 2002, p.100).
Para melhor compreender os problemas que afetam as pequenas empresas, Batalha;
Demori (1990) os dividem em quatro áreas distintas: produção, financeira, mercadológica e
administrativa.
Na área de produção, os problemas levantados pelos autores foram: a obsolescência das
máquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manutenção preventiva; o
desconhecimento e/ou a não aplicação de técnicas de administração da produção adequadas, o que
acarreta layouts6 inadequados, exagero na geração de estoques e matéria-prima, de produtos em
processo e de produtos acabados, ausência de programação da produção eficiente; a dependência
tecnológica das grandes firmas; o despreparo do corpo técnico da empresa; e dificuldades em
contratar mão-de-obra qualificada.
Já os problemas relacionados à área financeira foram: incapacidade das empresas de gerar
capital excedente e suficiente para suportar investimentos que permitam alcançar novos patamares
quantitativos e qualitativos de produção; carência de capital de giro; incapacidade de
autofinanciamento; e dificuldade para obtenção de empréstimos.
Quanto aos problemas relacionados à área mercadológica, os autores apontaram que estes
se dividem em endógenos e exógenos. Os problemas endógenos são: falta de informação sobre a
evolução do mercado; ausência de qualidade e aspectos inovadores do produto; carência de política
racional de vendas; inexistência de controles na produção para que prazos sejam cumpridos.
Já os problemas exógenos são: pouco poder de barganha comercial; preço e qualidade muitas vezes
impostos pelo fornecedor; e pouca margem de segurança no que se refere à continuidade dos
6 É a configuração de instalação que estabelece a relação física entre as várias atividades.
pedidos. Com relação à área administrativa, essas empresas, em geral, trabalham de forma bastante
desestruturada e amadora. Seus proprietários possuem grande conhecimento técnico e quase
sempre nenhuma base em gestão. Faltam em seus quadros profissionais pessoas com formação e
competência administrativa. Por conta disso, há um desconhecimento generalizado dos instrumentos
e técnicas de gestão largamente conhecidos e testados pelo mercado.
Segundo Leone (1999, p. 13), “As pequenas empresas têm suas próprias especificidades e
seus próprios problemas, que podem ser classificados em três categoriais distintas: organizacionais,
decisionais e individuais”.
Os componentes que integram cada uma dessas categorias se encontram descritos no
quadro 4.
Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise
ORGANIZACIONAIS DECISIONAIS INDIVIDUAIS
-pobreza de recursos -tomada de decisão intuitiva -onipotência e influência pessoal do dirigente
-gestão centralizadora -horizonte temporal de curto prazo -identidade entre pessoas físicas e jurídicas
-situação extra-organizacional incontrolável -inexistência de dados quantitativos -dependência dos empregados
-fraca maturidade organizacional -racionalidade política, econômica e familiar.
-simbiose entre patrimônio social e pessoal
-estrutura simples e leve -propensão a riscos calculados
-ausência da atividade de planejamento formal
-fraca especialização
-estratégia intuitiva e pouco formalizada
-sistemas de informações simples
Fonte: LEONE (1999)
Com base no resultado desse estudo e nos problemas anteriores apresentados, é possível
concluir o quão diversas e complexas são as deficiências da pequena empresa em função,
principalmente, do despreparo de seus diretores (em geral proprietários) em relação aos instrumentos
de gestão disponíveis e já consagrados pelo uso.
1.4.1.2 Fatores Críticos de Sucesso na Gestão
Borinelli; Rosa; Von Mecheln (1997, p.156) afirmam que, “A boa administração é o fator
determinante da sobrevivência e sucesso de todas as empresas, principalmente das de pequeno
porte, o qual consiste na capacidade de entender, dirigir e controlar seus processos”.
Huang; Brown (1999, p.68) admitem que, “A pequena empresa não pode utilizar as mesmas
técnicas administrativas utilizadas pelas grandes empresas”. Segundo os autores, a pequena
empresa enfrenta uma situação típica considerada como “resource poverty”, ou seja, “pobreza de
recursos”, não apenas financeiros e materiais, mas também a falta de tempo, de experiência e de
conhecimento técnico das várias áreas do negócio por parte dos seus gestores/empreendedores.
Para Vieira (2002, p.15), “O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligação com o
seu nível de planejamento”. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois motivos: as pequenas
empresas não têm força para competir em todas as frentes e, portanto, precisam escolher
sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para sobreviver a muitos dos
seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos.
Megginson; Scott; (1991, p.64) também consideram o planejamento fundamental para o
sucesso das pequenas empresas. Segundo os autores, “O planejamento bem desenvolvido pode
despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na operação do
negócio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e futuros
funcionários”.
É importante destacar, porém, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e por
isso, muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o
pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos problemas e
das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o
sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. Eles salientam que o
planejamento requer criatividade, toma tempo e é difícil de realizar, mas realmente auxilia na
detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada para enfrentá-los.
Algumas iniciativas fundamentais para o sucesso dos pequenos
negócios estão inseridas dentro do ambiente de competência do poder
público, tais como: acesso da mão-de-obra, a treinamento e educação
básica, disponibilização de crédito, criação de mecanismos de estímulo e
acesso ao mercado e fomento de programas de formação de
empreendedores, etc. (Schel 1995, p. 39).
Para Marcondes; Bernardes (1997, p. 58), “A diferenciação é o que causa o sucesso de uma
empresa, trazendo lucros e satisfação dos clientes”.
Muitas empresas só obtiveram sucesso no momento em que conseguiram se diferenciar dos
concorrentes.
Aliás, ouvir os clientes tem sido um grande recurso para garantir a estabilidade e longevidade
dessas empresas. Conhecendo e atendendo seus clientes, elas diminuem a probabilidade de que
ocorram enganos. “Infelizmente, as pequenas empresas costumam olhar para cada cliente como uma
grande fonte de riquezas, não como uma venda momentânea” (SCHEL, 1995, p. 64).
Vieira (2002, p.81) apresenta um sistema desenvolvido para iniciar e dirigir um
empreendimento com sucesso. Esse sistema é composto por dez etapas, sendo que, para se atingir
a etapa seguinte, é necessária ter cumprido a anterior.
São elas:
1) Desenvolver os objetivos pessoais e da empresa;
2) Definir um nicho de mercado viável para o seu produto ou serviço;
3) Desenvolver o seu plano de marketing;
4) Desenvolver um plano aproximado de negócio;
5) Determinar as necessidades financeiras de forma aproximada;
6) Formar o seu time chave: fundadores, gestores/empreendedores e diretores;
7) Finalizar suas necessidades financeiras e criar o seu plano formal de negócios;
8) Desenvolver uma estratégia para obter financiamento para a empresa;
9) Fazer o marketing do seu plano com sucesso, atraindo capitais;
10) Fazer o marketing do seu produto ou serviço e gerenciar seu negócio de forma a atingir seus
objetivos.
Visando contribuir para o sucesso da pequena empresa, Rinke (1998, p.59) elaborou seis
estratégias que fundamentam uma gestão vitoriosa que, segundo ele, “permitirão a construção de
uma empresa próspera, capaz de progredir no mundo atual onde predominam as mudanças rápidas”:
1) Criar uma filosofia organizacional – elaborar a missão, visão e valores fundamentais da empresa. A
missão compreende o tipo de negócio que é o foco da organização, a visão descreve o futuro
desejado pela organização, e os valores ajudam as pessoas envolvidas a identificarem o certo e o
errado dentro da organização;
2) Construir um clima favorável – deve-se criar um clima agradável e estimulante, pois as pessoas
gostam de trabalhar juntas para atingirem metas pessoais e organizacionais;
3) Capacidade de treinar – treinamento consiste em um sistema que desenvolva as pessoas e
permita que elas aprendam pela descoberta orientada e também pela prática;
4) Comunicação – é necessário que haja o desenvolvimento intencional de um sistema de informação
que permita o fluxo controlado de informações, onde tanto os executores como os tomadores de
decisão tenham as condições necessárias para realizar suas atividades;
5) Colocar o cliente sempre em primeiro lugar – o cliente é, de fato, a razão de ser de qualquer
empresa. No pequeno negócio, devido ao seu pouco fôlego financeiro, ele se torna ainda mais
importante. Logo, deve ser colocado em primeiro lugar na lista de prioridades dos gestores dessas
empresas;
6) Conduzir as mudanças - no cenário atual, as empresas necessitam estar constantemente
adaptando seus produtos e, conseqüentemente, sua estrutura interna às novas exigências. Esta
adaptação, porém, não pode se dar de forma desordenada, e sim ser feita de maneira consciente e
estruturada.
Grande parte dos problemas característicos da pequena empresa podem ser minimizados
com a capacitação dos seus proprietários (empreendedores) e também com o desenvolvimento
prévio à abertura da empresa, ainda que assessorado por consultoria externa, de um plano do
negócio.
1.4.2 Ambiente Econômico
De acordo com LONGENECKER (1997), “As pequenas empresas, como parte da
comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econômico da nação, produzindo uma parte do
total dos bens e serviços”. Além disso, possuem algumas qualidades que acabam por oferecer
contribuições excepcionais, na medida em que: oferecem muitas oportunidades de emprego para
uma população e uma economia em crescimento: enquanto as grandes empresas estão “achatando”
e demitindo funcionários, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao saírem de sua
categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos são decorrentes de pequenas empresas
e de sua expansão subseqüente.
As MPEs introduzem inovações que tendem a diminuir conforme o nível de concentração em
que o setor se eleva, daí a confirmação da importância da inovação nas pequenas empresas, que
estimula a produtividade, fornecendo melhores produtos e métodos de produção; estimulam a
competição: atuando como concorrentes econômicos, promovem um efeito saudável ao sistema
capitalista, auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funções com eficiência, tais
como a função de distribuição, ligando produtores e clientes, e a função de fornecimento, que lhes
permite atuar como fornecedores e sub-contratantes, colaboram para o sucesso das grandes
empresas; produzem bens e serviços com eficiência: sendo menos afetadas por estruturas
complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizações, são eficientes e
mostram que ser maior não é necessariamente ser melhor.
A existência de um grande número de MPEs na economia leva à
menor concentração de mercado e induz à melhor distribuição de renda,
favorecendo a estabilidade social e política. Uma estrutura de mercado
menos concentrada permite maior dinamismo, além de proporcionar a
redução dos problemas inflacionários, decorrentes da existência dos
oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços no
mercado (KRUGLIANSKAS, 1996, p. 29).
Assim, a importância econômica das MPEs na economia vai além da prestação de atividades
complementares às grandes empresas e, portanto, o apoio ao desenvolvimento e à importância deste
setor pode ser também justificado através de alguns números da economia brasileira.
Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e
pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD),
realizada pelo IBGE e a Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego
(RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas mantêm cerca de 35
milhões de pessoas ocupadas em todo o país, ou seja, 60% dos trabalhadores do Brasil (incluem-se
neste cálculo os empregados e micro empresários das MPEs e os indivíduos que possuem seu
próprio negócio, mas não têm empregados). As MPEs industriais exportadoras representam um
universo de 4.000 empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhões anualmente. As MPEs são
ainda responsáveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.
No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de
gestão. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indústrias do Estado de São Paulo, cerca de
50% das empresas do setor não conseguiam, ao final de 1995, pagar em dia suas obrigações
financeiras: 52% das MPEs revelavam estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam
deixado de pagar seus fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relação a diversos outros
tipos de despesas.
1.4.3 Ambiente Legal
Os governos federal, estadual e municipal já há alguns anos demonstram uma atenção
especial ao segmento das micros e pequenas empresas no Brasil. Uma indicação disso deve-se às
diversas leis e estatutos instituídos, a fim de beneficiar e fortalecer o setor.
A primeira medida legal no Brasil que procurou estabelecer um tratamento especial às
empresas de pequeno porte aconteceu em 1984, com a instituição do Estatuto da Microempresa (lei
no 7.256/84), considerando apoio para às áreas administrativa, previdenciária, tributária e trabalhista
(SEBRAE, 2004). Já com a constituição de 1988, o poder legislativo federal, por meio dos artigos 146,
170, 179, dispôs os marcos legais que fundamentam as medidas e ações de apoio para o segmento
das MPE. Cada um desses artigos expressa indiretamente a relevância deste setor para a economia.
O parágrafo 170, por exemplo, é aquele que considera a MPE dentro dos princípios gerais da
ordem econômica, assegurando tratamento favorecido às empresas desse tipo. O parágrafo 179
orienta as diversas vertentes da administração pública a dispensar tratamento jurídico diferenciado a
este segmento, objetivando incentivar, por meio de leis, os micros e pequenos administradores com a
simplificação ou redução das obrigações administrativas, previdenciárias, tributárias e creditícias7. O
parágrafo 146 contém dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributária de 2003, prevendo
que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definirá tratamento diferenciado e favorecido
para as MPE, considerando um regime único de arrecadação dos impostos e contribuições para
todas as instâncias do poder público, União, Estados e Municípios (SEBRAE, 2004).
Em 1994, com a Lei 8.864/94, um novo estatuto foi aprovado, prevendo tratamento
diferenciado nos campos trabalhista, previdenciário, fiscal, creditício e de desenvolvimento
7 Relativo ao crédito público.
empresarial. Já em 1996, através de uma ação decisiva do SEBRAE e das instituições de classe
representativas das MPE, foi obtida a aprovação da Lei 9.317/96, que aprimorou e ampliou a
sistemática de pagamento de impostos. Este novo regime, o Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuições, também conhecido como SIMPLES, surgiu como um marco na relação
tributária nacional. Em 1999, outro estatuto foi aprovado, Lei 9841/96, desta vez procurando
minimizar algumas rotinas burocráticas e facilitar o processo de formalização do setor (SEBRAE,
2004). Porém em 2006, foi aprovada, em substituição a Lei ordinária 9841/96, a Lei complementar
123/06, que teve como principal objetivo beneficiar as micros e pequenas empresas, em diversos
aspectos:
1. Facilidade de constituição e funcionamento, com tratamento diferenciado e simplificado nos
campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento
empresarial;
2. Eliminação de exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o
tratamento simplificado e favorecido da Lei;
3. Dispensa de cumprimento de diversas obrigações acessórias previstas na Consolidação das Leis
do Trabalho – CLT;
4. Prioridade no recebimento de orientações por parte da fiscalização trabalhista e previdenciária;
5. Observância do critério da dupla visita pela fiscalização trabalhista antes da lavratura de autos de
infração;
6. Apoio creditício junto às instituições financeiras públicas e privadas, com linhas de crédito
específicas;
7. Apoio com mecanismos que propiciam treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação
tecnológica, articulados com operações de financiamento;
8. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área
empresarial, 20% (vinte por cento), no mínimo, devem ser destinados, prioritariamente, às
microempresas e às empresas de pequeno porte;
9. Tratamento diferenciado e favorecido no acesso a serviços de metrologia e certificação de
conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas; e
10. Tratamento diferenciado e favorecido quando atuando no mercado internacional, importando ou
exportando, com mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação.
1.5 Ciclo de vida da micro e pequena empresa
Apesar do grau de importância econômica e social das pequenas empresas, a sua
sobrevivência é uma questão constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivência das
pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas)
versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falência).
No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE promoveu a realização de uma pesquisa nacional,
para a avaliação das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificação
dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas são: 49,4% para as
empresas com até 2 anos de existência , 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência e
59,9% para as empresas com até 4 anos de existência .
Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs
U
m dado relevante é a experiência anterior dos pequenos empresários que tiveram suas empresas
extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem nenhum
conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19%
apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”.
Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de
experiência anterior direta no ramo. Essa condição não representa uma falha, pois sempre há muitos
novos empresários começando pela primeira vez um negócio, mas ela indica a importância e a
necessidade de apoio gerencial prévio à abertura de um novo empreendimento.
Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade,
foram avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários das empresas extintas,
levaram as empresas ao encerramento das atividades. São eles: falta de capital de giro 8e o
conseqüente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a
8 É o conjunto de valores necessários para a empresa fazer seus negócios acontecerem (girar).
0102030405060
2° Ano 3° Ano 4° Ano
49,4%56,4% 59,9%
Fonte: SEBRAE (2004)
Gráfico - Mortalidade das MPE's no Brasil
situação de alto endividamento (21%), localização inadequada (8%) e falta de conhecimentos
gerenciais (7%). Além disso, predominaram as causas econômicas conjunturais, como a falta de
clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão econômica no país (14%), sendo que o fator “falta
de clientes” pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa, como o não
direcionamento de seus esforços de marketing ou, até mesmo, uma escolha errada de seu público-
alvo. Outra causa indicada, em 14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário (SEBRAE,
2004).
Uma conclusão importante da pesquisa é que a mortalidade das pequenas empresas não pode
ser atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores
que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. Segundo o SEBRAE
(2004), para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa é
necessário:
• ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;
• analisar o mercado de atuação;
• planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais do
negócio e qualificação de mão de obra disponível no mercado;
• utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus produtos e serviços
frente às necessidades dos clientes;
• ter disponibilidade de capital.
Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar
que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e
aos fatores internos de gestão.
1.6 A Importância da micro e pequena empresa na economia
1.6.1 No Brasil
“As micro e pequenas empresas constituem 90% do total de empresas em diversos países”
(THONG, 2001, p.200). No Brasil, as empresas de micro e pequeno porte respondem por 98% do
total das empresas brasileiras (SEBRAE, 2007), estimadas em 5,1 milhões. Conforme a mesma
pesquisa, afirma-se que há cerca de 14 milhões de pessoas ocupadas no território brasileiro em
atividades típicas de micro e pequenas empresas.
Estão incluídos neste cálculo os empregados das micro e pequenas empresas e os “conta
própria”, ou seja, empresários que têm seus próprios negócios, mas não possuem empregados.
As informações sobre exportações, nessa mesma pesquisa, descrevem apenas o setor industrial,
onde foram constatadas aproximadamente 11.438 empresas que exportaram anualmente cerca de
3.144,3 milhões de dólares.
5,1 Milhões de estabelecimentos.
48% da produção nacional.
98,5% das empresas existentes no país
95% das empresas do setor industrial;
99,1% das empresas do setor de comércio;
99% das empresas do setor de serviço;
60% da oferta de emprego;
42% do pessoal ocupado na indústria;
80,2% dos empregos no comércio;
63,5% da mão-de-obra do setor de serviços;
30% do Produto Interno Bruto.
É importante ressaltar que os dados estatísticos consideram apenas as empresas formais,
deixando de lado o grande contingente informal. Tendo em vista a representação econômica na
tabela anterior, as microempresas desempenham um papel social muito forte, pois são as fontes
geradoras para a pequena empresa, gerando recurso para as camadas mais pobres da população e
suas atividades estão dirigidas para necessidades de consumo das populações de baixo poder
aquisitivo.
Os programas para as microempresas estão baseados em algumas premissas, como:
Oportunidade de auto-emprego entre pessoas de baixo poder aquisitivo;
Emprego de trabalho intensivo, mais do que capital e programas de educação intensivos;
Crescimento econômico baseado em iniciativas de negócios de pequena escala;
Oportunidades de desenvolvimento econômico para as populações locais;
Redução da pobreza.
Dados estes motivos, o país vem constituindo instrumentos de iniciativas governamentais para
desenvolvimento e o fortalecimento das micro e pequenas empresas. Para Cher (1991, p.13), “As
MPEs possuem características próprias e exclusivas: contribuição significativa na geração do produto
nacional; absorção de mão-de-obra, flexibilidade locacional (espalhando-se por todo o território
nacional, desempenhando importante papel na interiorização do desenvolvimento) predominância
nacional (nas pequenas empresas, há absoluta presença do capital nacional privado)”.
Nota-se que estas empresas não têm apenas importância pela geração de empregos e, segundo
Kruglianslas (1996, p. 29), “A existência de um número significativo de MPEs leva à diminuição da
concentração do mercado induzindo à melhor distribuição das vendas”.
Uma estrutura de mercado menos concentrada favorece um grande dinamismo e aumento de
chances de alocações de recursos mais condizentes com a demanda requerida pelo mercado.
Além disso, os problemas inflacionários e a existência de oligopólios exercem grande poder no
estabelecimento de preços no mercado.
[...] o que fará o Brasil crescer serão as forças como pequenos e médios
empresários e também jovens empreendedores que abrem franquias nos
mais diferentes pontos do país. O importante não é mais uma grande e
abrangente política econômica e sim a eficiência gerencial de milhares de
pequenas e médias empresas. Se estas falharem no seu trabalho, aí sim o
Brasil não irá mais para frente [“...]”. (Kanitz, 1995, p. 126).
Em tempos de crise, as MPEs desempenham importante papel na diminuição da falta de
emprego, mais especificamente o trabalho mais humilde e menos qualificado, ressaltando-se que
quaisquer adoções de políticas econômicas que possam prejudicar as MPEs representarão uma
grande ameaça ao desenvolvimento do país.
Apesar de as MPEs apresentarem as características impulsionadoras e progressivas do
desenvolvimento do Brasil, sofrem muito e precisam lutar pela sobrevivência, pois, com a abertura do
mercado brasileiro, a indústria ficou exposta ao ambiente competitivo internacional e, para sobreviver,
foi necessário alcançar eficiências e eficácias compatíveis com os competidores internacionais, tendo,
o contexto de sobrevivência da pequena empresa brasileira, tornado-se mais hostil.
1.6.2 No Estado de São Paulo
Segundo o IBGE, em 2005, havia no Brasil cerca de 173,9 milhões de habitantes, 4,7 milhões
de empresas registradas (empresas formais) e o Produto Interno Bruto (PIB) daquele ano foi de cerca
de R$ 1,556 trilhão (ou US$ 507 bilhões).
Quadro 5 - Participação do Estado de São Paulo no Brasil
VARIÁVEL SÃO PAULO /
BRASIL Produto Interno Bruto (PIB) 32%
Número de empresas 29% População 22%
Fonte: IBGE (2005)
Entre as 27 unidades da federação,o Estado de São Paulo possui 40.484.029 habitantes,
com taxa de crescimento de 1,5 a.a. , e tem participação expressiva, com 32% do Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro, 29% do número de empresas formalmente registradas e 22% da população do
país.
Figura 2 - Distribuição do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federação
Fonte: IBGE (2005)
No Estado de São Paulo, em 2004, no grupo das micro e pequenas empresas (MPEs),
existiam 817.779 estabelecimentos no comércio, 531.823 no setor de serviços e 194.463 na indústria.
Entre as MPEs do comércio, em 2004, os segmentos com maior número de empresas foram: o varejo
do vestuário (8,9%); o varejo de materiais de construção (7,4%) e os minimercados e mercearias
(6,2%). Entre os segmentos do comércio que apresentaram maior taxa de crescimento no número de
estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-se: o varejo de materiais e equipamentos
para escritório e informática (aumento de 62%) e as livrarias, papelarias e bancas de jornal (aumento
de 41,8%).
No setor de serviços, em 2004, as divisões com maior número de MPEs foram: os serviços
prestados às empresas (33,5%); alojamento e alimentação (24,4%), com destaque para lanchonetes
e similares e as atividades de informática (10,6%), com destaque para consultoria em hardware. Entre
as divisões do setor de serviços que apresentaram maior taxa de crescimento no número de
estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-se: o aluguel de veículos, máquinas e
equipamentos (aumento de 68,9%); as atividades de informática (aumento de 60,4%) e o transporte
terrestre (aumento de 44,4%).
Na indústria, em 2004, as divisões com maior número de MPEs foram: a indústria da
construção (22,7%), com destaque para o segmento de edificações; a indústria de confecções
(13,7%), com destaque para confecção de artigos femininos, masculinos e infantis; a fabricação de
produtos de metal (8,4%); edição e gráfica (8%) e a indústria de alimentos e bebidas (7,1%), com
destaque para fabricação de produtos de padaria.Entre as divisões da indústria que apresentaram
maior taxa de crescimento no número de estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-
se: a indústria de edição e gráfica (aumento de 26,7%), a fabricação de máquinas e equipamentos
(aumento de 24,4%) e a indústria de confecções (aumento de 16,5%).
Cerca de 85% das MPEs encontravam-se nos dez maiores estados, sendo que o Estado de
São Paulo possui a maior concentração de MPEs entre as unidade da federação que é de 30,7%.
Conforme apresenta a Tabela abaixo:
Quadro 6 - Distribuição das MPE’s Por Unidades da Federação
UF COMÉRCIO SERVIÇOS INDÚSTRIA TOTAL % TOTAL %acumulado
São Paulo 817.779 531.823 194.463 1.544,065 30,7% 30,7%
Minas Gerais 326.509 162.632 93.366 582.507 11,6% 42,3%
Rio Grande do Sul 300.271 149.168 90.629 540.068 10,7% 53,0%
Paraná 222.492 113.820 62.260 398.572 7,9% 61,0%
Rio de Janeiro 164.186 134.635 39.370 338.191 6,7% 67,7%
Santa Catarina 131.884 82.260 52.756 265.900 5,3% 73,0%
Bahia 145.225 55.672 25.459 226.356 4,5% 77,5%
Goiás 90.935 35.453 22.611 148.999 3,0% 80,5%
Ceará 99.274 24.980 20.775 145.029 2,9% 83,3%
Pernambuco 74.068 27.967 16.498 118.533 2,4% 85,7%
Espírito Santo 52.197 26.654 15.645 94.496 1,9% 87,6%
Mato Grosso 48.358 19.195 12.648 80.201 1,6% 89,2%
Distrito Federal 38.799 26.757 6.206 71.762 1,4% 90,6%
Mato Grosso do Sul 36.215 15.465 6.977 58.657 1,2% 91,8%
Pará 38.082 11.520 8.768 58.370 1,2% 92,9%
Maranhão 36.808 8.460 6.238 51.506 1,0% 94,0%
Paraíba 32.976 9.307 7.320 49.603 1,0% 94,9% Rio Grande do Norte 31.377 10.820 7.328 49.525 1,0% 95,9%
Piauí 26.917 5.683 4.587 37.187 0,7% 96,7%
Alagoas 24.227 7.541 3.567 35.335 0,7% 97,4%
Amazonas 20.275 7.680 4.503 32.458 0,6% 98,0%
Rondônia 18.623 5.754 4.947 29.324 0,6% 98,6%
Sergipe 13.575 6.214 3.530 23.319 0,5% 99,1%
Tocantins 15.557 4.052 3.341 22.950 0,5% 99,5%
Acre 6.038 1.441 1.500 8.979 0,2% 99,7%
Roraima 5.487 1.751 1.097 8.335 0,2% 99,9%
Amapá 4.619 1.312 1.160 7.091 0,1% 100,0%
TOTAL 2.822.753 1.488,02 717.549 5.028.318 100,0% FONTE: RAIS/MTE (2004) Elaboração: Observatório das MPE’s / SEBRAE-SP
Segundo a PNAD de 1999, o Estado de São Paulo possuía cerca de 17,6
milhões de pessoas compondo a sua População Economicamente Ativa (PEA) e,
dentro deste último grupo, cerca de 15,4 milhões de pessoas encontravam-se
ocupadas no ano de 1999. A partir dos resultados da pesquisa realizada pelo SEBRAE (1999), conclui-se que em
aproximadamente 7,4 milhões de pessoas estavam ocupadas em atividades típicas de MPEs,
representando 67% das pessoas ocupadas em empresas do setor privado (excluindo-se atividades
agrícolas).
Pode-se concluir a partir destes dados que, de fato, uma tendência cada vez mais comum
nas economias modernas, de que os negócios de micro e pequeno porte se constituem numa das
fronteiras de expansão das oportunidades de ocupação.
1.7 Principais segmentos de mercado das micro e pequenas empresas
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004), no Brasil, há 5.110.285 estabelecimentos
no setor privado. Desse total, 5.028.318 estabelecimentos eram de MPEs (ou 98% do total de
estabelecimentos) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos
estabelecimentos). Cerca de 56% das MPEs encontravam-se no comércio, 30% em serviços e 14%
na indústria .
Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade.
Quando os dados são analisados em um nível mais desagregado, por segmentos específicos
de atividade verifica-se que, em 2004, os segmentos com maior número de MPEs no comércio eram:
minimercados e mercearias (10,8%), varejo do vestuário (10,7%), varejo de materiais de construção
(7,2%), farmácias e perfumarias (4,6%), comércio de autopeças (4,5%), varejo de materiais e
equipamentos para escritório e informática (3,2%), varejo de tecidos e artigos de armarinho (3,1%),
quitandas, avícolas, peixarias e sacolões (3%), manutenção e reparação de veículos (2,8%) e o
varejo de móveis e artigos de iluminação (2,8%).
A análise mais desagregada das MPEs do comércio, permite verificar que uma das
características principais das MPEs desse setor é o fato de atenderem às necessidades básicas da
população, tais como artigos alimentícios (alimentos e bebidas), artigos do vestuário, artigos
necessários à moradia e/ou a reformas das mesmas, remédios, artigos de higiene pessoal e
manutenção de veículos.
Entre 2000 e 2004 (SEBRAE: 2004) no comércio, foram poucas as modificações na
hierarquia dos segmentos com maior número de MPEs no Brasil.
Os cinco principais segmentos do comércio em 2000 continuaram sendo os principais em
2004. No grupo dos dez segmentos com maior número de estabelecimentos, apenas o varejo de
materiais e equipamentos de escritório e informática surgiu como novidade, saindo da lista dos dez
mais importantes o varejo de bebidas.
No grupo dos dez segmentos com maior número de estabelecimentos, nesse período,
ganharam posições no ranking do comércio, o varejo de material e equipamentos para escritório, e as
quitandas, avícolas, peixarias e sacolões.
A forte expansão do comércio de itens associados à informática acompanha o movimento
geral de aumento da informatização da sociedade. Trata-se do atendimento à necessidade de
suprimentos de informática. Os demais segmentos que apresentaram elevada expansão no número
de MPEs resultam, também, de um aumento na sofisticação da demanda, em especial, nos grandes
centros urbanos.
Assim, por exemplo: a ampliação do comércio de autopeças parece acompanhar o
crescimento da frota de veículos nacional; o crescimento do número de quitandas, avícolas, peixarias
e sacolões parece estar associado a uma maior procura por serviços especializados na oferta de
alimentos; e o aumento de livrarias, revistarias e papelarias se deve à maior procura por leitura e
material escolar.
Deve-se observar a expressiva perda de participação relativa no número de
estabelecimentos, do segmento de minimercados e mercearias.
Em 2000 (SEBRAE 2004), esse segmento representava 12,1% das MPEs do comércio
brasileiro. Em 2004 a participação desse segmento havia se reduzido para 10,8%. Apesar dessa
queda o segmento de minimercados e mercearias continua a ser o segmento com maior número de
estabelecimentos no comércio brasileiro.
Fonte: Rais/MTE (2004).Elaboração Observatório das MPE’s/SEBRAE-SP
No setor de serviços, em 2004, os segmentos com maior número de MPEs foram: os serviços
prestados às empresas (32,8%), alojamento e alimentação (24,1%), com destaque para lanchonetes
e restaurantes, os serviços de transportes terrestres (11%), serviços de informática (7,4%), atividades
recreativas (6,7%), serviços pessoais (4,9%), atividades imobiliárias (3,7%) e agências de viagens e
movimentação de cargas (3,6%), aluguel de veículos, máquinas e equipamentos (2,3%) e atividades
auxiliares de intermediação financeira (2,2%).
Pela observação da estrutura do setor de serviços, é possível verificar que há, principalmente,
dois tipos de serviços: (a) aqueles que têm predominantemente como clientes outras empresas (por
exemplo: serviços de arquitetura e engenharia, assessoria em gestão empresarial e contabilidade); e
(b) os serviços que atendem diretamente ao consumidor final (por exemplo: lanchonetes, restaurantes
e cabeleireiros).
Comparativamente aos demais setores, o setor de serviços apresenta maior
heterogeneidade, isso se deve à característica citada acima, de que as atividades de serviços
envolvem atividades que complementam ou dão suporte às demais atividades produtivas, ou ainda,
que vêm atender a um leque variado de demandas pessoais. É, portanto, o setor com maior potencial
de segmentação e diferenciação.
Assim, por exemplo, nos serviços prestados às empresas, o segmento mais expressivo, com
247.432 estabelecimentos, é composto por uma miscelânea de diferentes tipos de prestadores de
serviços. Outra importante característica deste setor é que, parte expressiva de suas atividades
atende a necessidades não ligadas à subsistência das pessoas, ou seja, atividades menos
“essenciais”. São exemplos: as atividades recreativas e de entretenimento e as atividades de
manutenção do físico corporal. Estas atividades tendem a reagir com maior sensibilidade à variação
na renda dos consumidores. Isso significa que variações de renda (positivas ou negativas) podem
levar a variações no mesmo sentido, porém com maior intensidade, na demanda por estes serviços.
Logo, podem apresentar maior oscilação em termos de vendas.
Como visto anteriormente, o setor de serviços é também o setor que apresenta a maior taxa
de expansão no número de estabelecimentos de MPEs, quando comparado aos setores do comércio
e da indústria.
Em 2004, no Brasil, nas MPEs da indústria, destacaram- se: a indústria da construção civil
(25%), sobressaindo o segmento de edificações, a indústria de confecção de artigos do vestuário
(12,3%), a fabricação de alimentos e bebidas (11,9%), com destaque para a fabricação de produtos
de padaria, a fabricação de produtos de metal (6,8%), a indústria de móveis e diversos (6,4%), edição
e gráfica (5,6%), produtos de minerais não-metálicos (5,1%), produtos de madeira (4,7%), a indústria
de couro e calçados (3,4%) e máquinas e equipamentos (2,8%).
No setor industrial, à semelhança do verificado no comércio, há forte concentração de MPEs
em atividades tradicionais, com baixo grau de elaboração21, que atendem às necessidades básicas
da população, tais como: construção e reparação de moradias, vestuário, calçados, alimentos,
bebidas e móveis. Contudo, há um segundo tipo de atividade, com um grau de elaboração um pouco
mais elevado em atividades como a produção de máquinas e equipamentos, produtos de metal,
lapidação de pedras preciosas ou semi preciosas e de produtos gráficos e editoriais.
Os segmentos que apresentam maiores taxas de expansão do número de MPEs industriais,
foram: a indústria de máquinas e equipamentos (expansão de 33,7%), edição e gráfica (expansão de
24,3%) e a indústria de confecções (expansão de 21,4%). Esses segmentos parecem ter reagido
melhor a alguns fatores que contribuíram para a recuperação da economia brasileira, no período mais
recente, tais como a expansão da oferta total de crédito na economia e o início da recuperação da
renda e do consumo no mercado doméstico.
1.8 A Segmentação do mercado de restaurantes
Com o objetivo de atender as necessidades dos diversos tipos de clientes, segundo os vários
produtos desenvolvidos para restaurantes e similares, bem como dentro dos diferentes contextos que
existem de opções de atendimento, ao preço do produto, à qualidade das instalações e ao tipo de
serviço, identificam-se vários tipos de estabelecimentos que se destinam à produção e venda de
alimentos, porém muito semelhantes em relação aos processos de compra, armazenamento,
produção, gestão, distribuição e venda.
Desta forma podem ser agrupados em três grupos distintos, levando-se em consideração o
serviço ofertado. Estes grupos são os restaurantes que trabalham utilizando o método à la carte, o
método de auto-serviço ou o método direto e/ou repetitivo, como apresenta a Tabela.
Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes
GRUPOS
A LA CARTE AUTO-SERVIÇO DIRETOS OU REPETITIVOS
Restaurantes de Especialidades Restaurante Tradicional Churrascaria
Restaurante Internacional Grill Pizzaria Restaurante Gastronômico Self-Service Frutos do mar
Fusion Food Restaurante de Coletividades
Típicos: - País Buffets - Região Casas de chá - Gênero Casual Dinning Cantina Italiana Casas de sucos e vitaminas Vegetariano
Estabelecimentos Noturnos Brasseries Choperias Casas Noturnas
Alimentação Rápida Coffe Shop Lanchonetes Catering Restaurantes de auto-estrada Rotisseries Doçarias Sorveterias Gdrugstores
Fonte: FONSECA (2000), PACHECO (1995) e REBELATO (1997).
1.8.1 Grupos de restaurantes
1.8.1.1 À La Carte
Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de alimentação que se utilizam do
método à la carte para servir seus clientes. A característica marcante deste método é o cardápio
sempre igual, pré-definido e oferecido diariamente, onde o cliente faz sua escolha em relação ao
“menu”.
Os restaurantes que oferecem este tipo de serviço trabalham com garçons ou atendentes de
balcão para anotar os pedidos dos clientes, levá-los à preparação, atendendo o mesmo até o
momento do fechamento da conta. Podem ser clássicos, requintados ou muito simples. Variando as
refeições servidas, sendo estas: pratos típicos, regionais, de massa, lanches, petiscos diversos,
pizzas, frutos do mar.
Apresentam o mesmo processo produtivo, diferenciando-se em relação à matéria-prima utilizada, aos
cardápios oferecidos e, por conseqüência, alguns diferentes equipamentos de cocção. São vários os
tipos de estabelecimentos que se destinam a este conceito de gestão e atendimento. Podendo ser
divididos em subgrupos conforme as características de cardápio, horários e estilos de atendimento,
bem como pela própria clientela, tendo-se:
1.8.1.2 Restaurantes de Especialidades Caracterizam-se pelos cardápios típicos e específicos servidos, atendendo a clientes de
diversas procedências e de diversas culturas. Geralmente são restaurantes mais requintados, porém
alguns se apresentam de forma simples. São eles:
Restaurante Internacional: São restaurantes, em sua maioria, localizados em hotéis ou em locais de
hospedagem, são clássicos, com instalações, equipamentos e utensílios de bom nível qualitativo.
Oferecem um serviço requintado e servem pratos da cozinha internacional, incluindo também alguns
pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado. Apresentam também, em seu ambiente,
música, podendo ser ainda com piano-bar ou com um simples piano, e a carta de vinhos costuma ser
bem representativa, sugerindo vinhos de diversas regiões, produtores e safras. Existem para atender
a demanda de hóspedes de diversas procedências e de diversas culturas, os quais preferem pratos
conhecidos por seu paladar, evitando muitas experiências gastronômicas, devido a problemas
ocasionados com a mudança brusca de hábitos alimentares.
Restaurante Gastronômico: É um restaurante sofisticado, que oferece pratos requintados da
cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a forma de menu de degustação: os clientes
experimentam os diversos pratos, acompanhados de uma seleção de vinhos finos sugeridos pelo
sommelier, profissional responsável pela elaboração da carta de vinhos, estoques e vendas desses
produtos. O próprio chefe de cozinha costuma receber seus clientes, após reserva obrigatória e
aconselhar o cardápio, sendo estas as características marcantes do setor.
Na Europa, conforme FONSECA (2000, p. 200), “costuma estar fora dos centros urbanos e
aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decoração para compor seu ambiente, como
por exemplo, um moinho ou castelo”.
São restaurantes de dimensões reduzidas, costumeiramente
ficando entre 60 e 80 lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120. No
Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos,
diferentemente da Europa. Já nos Estados Unidos podem ser encontrados
tanto em centros urbanos quanto em áreas mais distantes. Possuem uma
rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assento, pois o tempo
de uma refeição é longo, principalmente quando a opção é pelo menu
confiance, podendo chegar a duas horas e meia (FONSECA, 2000, p.26).
Fusion Food: Para FONSECA (2000): “A culinária de fusão ou sua versão em inglês, como é mais
conhecida a fusion food, é a mescla entre elementos de várias culturas. Esses elementos podem ser
diversos, como métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes”. Mesclam-
se esses elementos para obter um resultado único, diferente, inusitado. Porém, depende de muito
conhecimento e prática para combinação de insumos corretos gerando pratos diferenciados e não
exagerados. Essa tendência é atualmente mundial para restaurantes, combinando muitos aspectos
das culinárias orientais com as ocidentais, porém não são restaurantes típicos.
Típicos: Podem apresentar as seguintes variações (apresentando-se também como Buffets,
integrando-se a família dos Diretos e/ou Repetitivos):
1. País – Apresenta preparações representativas da culinária específica de um determinado país,
como japonesa, francesa, italiana, alemã, etc.
2. Região – Apresenta preparações da culinária de determinada região de um país, como baiana,
mineira, gaúcha, etc.
3. Gênero – Especificação através de um gênero específico da culinária ou cultura de um país ou
região, como o churrasco típico do sul do Brasil, assado no “fogo de chão”.
Casual Dinning: São restaurantes com características de coffee shops mesclado com fusion foods e
grills. Apresentam um cardápio mais representativo em termos gastronômicos, utilizando elementos
de diversas culturas, porém com preparações leves e rápidas. “O serviço é atencioso e eficiente, em
que se misturam características de um restaurante tradicional com um coffe shop”. (FONSECA, 2000,
p.39).
Cantina Italiana: Conforme PACHECO (1995):
“É um restaurante típico italiano, de categoria e tamanho médios, geralmente instalado em antigas
casas de residência, reformadas para comportar instalações, móveis e equipamentos de produção e
venda de alimentos e bebidas. Sua decoração baseia-se em elementos típicos do Sul da Itália, mais
especificamente das cidades de Nápoles, Bari, Veneza e Roma”.
Esses alimentos referem-se a cardápios à la carte contendo massas de um modo geral, porém no
Brasil essas cantinas também oferecem pratos com elementos mais variados.
Casas de Sucos e Vitaminas: Tiveram uma grande expansão nos últimos anos, motivadas por uma
valorização dos produtos naturais. Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas, e bebidas à base de leite
ou água, produzidos a partir de frutas frescas ou polpas congeladas. Na Europa, estão associadas ao
comércio de frutas exóticas.
Vegetariano: São restaurantes especializados em servir alimentos vegetais não derivados de carnes
vermelhas, podendo servir ainda peixes e carne branca. Estes estabelecimentos destinam-se a
atender clientes com hábitos alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos
mais leves e menos calóricos. Oferecem ainda uma diversidade de sopas e alimentos derivativos da
soja.
1.8.1.3 Estabelecimentos Noturnos
Caracterizam-se pelo horário noturno de atendimento, sendo raras as exceções em relação a
esta característica principal. Desta forma, oferecem além das alimentações rápidas como pratos
executivos, especializados ou porções uma gama de bebidas, coquetéis e sucos em geral. Algumas
ainda complementam seus serviços com músicas ao vivo, pistas de dança, para melhor agradar seus
clientes.
Subdividem-se em:
Brasseries: São restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Típica da Baviera expandiu-se
principalmente na Alemanha, Bélgica, França e Suíça, chegando ao Brasil devidamente ambientada e
rebatizada de choperia, através dos imigrantes alemães. As brasseries européias possuem
geralmente dois salões, um para serviço de bebidas (principalmente chope) e outro para os serviços
de refeições, que incluem pratos variados e típicos (tripas e pé de porco). (FONSECA, 2000).
Choperias: Para FONSECA (2000), “são as brasseries européias adaptadas ao Brasil. Ao invés de
oferecer produtos típicos como chucrute (Sauerkraut)”, oferecem batatas fritas, provolone à milanesa,
calabresa, frango à passarinho, polenta frita, entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas
de maior destaque, a cerveja e o chope. As choperias não fazem diferenciação entre os salões,
sendo servidas comidas e bebidas em um único ambiente. A decoração dos ambientes atualmente
encontra-se variada, podendo seguir os parâmetros tradicionais alemães, como também os country,
ou ainda totalmente diferenciados exibindo quadros de cantores e atores internacionais renomados,
de paisagens, de esportes, etc. Possuem uma rotatividade baixa devido à clientela geralmente
freqüentar estes lugares em grupos, para um bate papo descontraído, permanecendo muito tempo à
mesa, porém com alto gasto médio estimulado pelo consumo de bebidas. A faixa etária dos
consumidores varia entre os 15 aos 40 anos.
Casas Noturnas: Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e turísticos. São lugares
de distração, onde se encontra todo tipo de atrações, espetáculos, variedades, música, danças,
bebidas e comidas. Esses espaços têm se
tornado ao longo do tempo cada vez mais “multifuncionais”, devido à diversificação de seus
freqüentadores, o que ocasionou em opções de ambientes para cada finalidade, todos integrados e
ainda agregando outros serviços, como restaurantes. Isso para que um maior número de clientes
pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opções de lazer, oferecendo diversos serviços e
adaptando seus espaços, gerando uma receita maior.
1.8.1.4 Alimentação Rápida
A alimentação rápida caracteriza-se pelos cardápios prontos ou de fácil preparação para
atender rapidamente as necessidades de seus clientes. Subdividem-se em:
Coffee Shop: São restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentações simples.
Geralmente localizados em hotéis e aeroportos com atendimento 24 horas, pois são pontos de venda
onde se pode comer a qualquer hora uma comida leve e rápida, devido a sua clientela ter horários
extremamente variados. Oferecem em seus cardápios salgados, cafés e chás, sucos, lanches, pratos
grelhados, sopas, massas e sobremesas. Utilizam-se do método à la carte para facilitar o
atendimento, o preparo e diminuir desperdícios com comidas elaboradas em grande variedade e
quantidades.
Lanchonetes: Conforme PACHECO (1995, p. 39), “como o próprio nome diz, é uma casa
especializada em lanches e pratos rápidos, além de bebidas. Simples ou sofisticada, a lanchonete é
uma opção para quem quer comer rápido e gastar pouco”, pois possui um serviço bem mais informal.
Atualmente, nesta mesma linha, existem os trailers, os quais atendem principalmente a clientela
jovem. Segundo FONSECA (2000) “possuem alta rotatividade de assentos e um gasto médio
relativamente baixo”.
Catering: Conforme FONSECA (2000): “são empresas especializadas em preparação de
alimentação em meios de transporte, com exceção de navios. Fornecem para trens, ônibus
intermunicipais ou interestaduais, ou ainda internacionais, e aviões”. Este tipo tem uma estrutura
muito bem montada, com preocupação de padrões de higiene muito alta e atenção aos processos,
bem como pela presença indispensável de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e
gerenciamento da produção e das matérias-primas, como ainda pela preocupação com a
apresentação dos alimentos e com a variedade dos mesmos.
Trabalham com volume de alimentação muito grande, e por isto a preocupação é
indispensável, para saber onde o passageiro será servido. Portanto as etapas de embalagem,
reaquecimento, armazenamento devem ser estudadas e os cardápios, desenvolvidos para que a
apresentação e o sabor se mantenham impecáveis.
Restaurante de Auto Estrada: Segundo PACHECO (1995, p.52), “Essa variedade de restaurante,
com serviço simples e rápido, situa-se à beira de grandes rodovias e é destinada aos motoristas que
desejam fazer uma refeição ligeira ou simplesmente tomar café ou outra bebida”.
Rotisseries: São casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e “para viagem”,
carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos.
Sobre estas casas, FONSECA (2000, p.40) aponta: ”Algumas dessas casas são ainda especializadas
em um ou outro tipo de comida, de determinada região, outras vendem dois ou três tipos de refeições
e diversas guarnições, entradas, antepastos e pães especiais. Essas casas foram as primeiras a
vender suas refeições pelo peso; pagava-se o valor correspondente à quantidade levada”.
Doçarias: As doçarias, apesar do nome, além de uma variada gama de doces finos, chocolates,
tortas, bolos, apresentam também salgadinhos, queijos, sorvetes e produtos de panificação, os quais
podem ser consumidos no local ou levados pelo cliente. Podem variar muito em relação a seu porte,
podendo ser muito pequenas, como quiosques em shopping center ou grandes lojas, pertencentes a
redes de doçarias. É popularmente conhecida como doceria.
Sorveterias: Os sorvetes artesanais são o grande diferencial deste segmento. Para melhor
rentabilizar seu empreendimento transformaram seus estabelecimentos em doçarias, ou até mesmo
em lanchonetes, para minimizar a sazonalidade da venda de seu produto, maximizando seus
recursos, custos diversos e garantindo a sobrevivência destas empresas durante os períodos de
inverno, principalmente em cidades aonde o clima apresenta-se muito variável.
Drugstores: Para FONSECA (2000 p.): “Na América do Norte e Grã-Bretanha, esse nome designa
um conjunto de drogaria/farmácia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de tudo para a
maioria das situações emergenciais”.
No Brasil, surgiram com o nome de lojas de conveniência, onde se encontra de uma torta
pronta para comer até uma aspirina ou um alicate de unha.
1.8.1.5 Auto-Serviço
Os estabelecimentos que se utilizam do método de auto-serviço procuram oferecer um
atendimento rápido, com baixo custo, pois os próprios clientes escolhem e servem-se de sua
alimentação. Estão ganhando uma parcela cada vez maior de mercado em todo o país. Evoluem em
termos de oferta e atendimento, em função da necessidade e conveniência também crescente da
população, a qual atualmente trabalha de forma exaustiva, dependente de horários e que não mais
tem tempo para ir até em casa almoçar, jantar, lanchar e até mesmo tomar café pela manhã, devido
também às distâncias e congestionamentos nas grandes cidades principalmente.
Assim, estes estabelecimentos surgiram para atender as necessidades cotidianas dos
consumidores, variando em suas apresentações para atender diferentes parcelas do mercado.
Apresentam também o mesmo processo produtivo, variam somente em relação à elaboração de
cardápios, ao preço ofertado, bem como na diversificação e quantidade de pratos quentes e frios.
Dentro deste parâmetro destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos:
Restaurante Tradicional: Apresenta como principais características um cardápio extenso, com
preparações tradicionais e de aceitação geral. São restaurantes que servem um público
extremamente eclético, podendo atender desde as expectativas de uma criança até as de um senhor
com idade avançada. Sua decoração é normalmente simples e tradicional, utilizando-se de louças e
enxoval sem muito luxo ou sofisticação.
Grill: “Os grills são casas especializadas em grelhados, já que grill é uma palavra de origem inglesa
que significa grelha, ou seja, equipamento utilizado para assar carnes” (FONSECA 2000, p. 29).
Esse tipo de restaurante que, normalmente, apresenta um ambiente elegante, teve em
meados de 80 uma grande expansão, por oferecer um produto diferenciado das então churrascarias
do tipo rodízio. Oferecem cortes nobres, apresentados com guarnições bem trabalhadas, juntamente
com o grande diferencial de uma mesa de frios farta com ingredientes finos e bem apresentados,
onde são também encontrados frutos do mar, legumes, presuntos e queijos.
Trata-se de um produto de fácil aceitação e de grande variedade de opções, haja vista que
homens, mulheres, crianças e idosos podem compor sua refeição da maneira que melhor lhes
aprouver. Pode-se compor uma refeição muito bem equilibrada do pondo de vista nutricional e
dietético, utilizando-se das mesas de saladas em combinação com os grelhados, método que utiliza
pouca gordura na cocção.
Self-Service: Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma alimentação mais variada
e rápida, em que o serviço é assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente,
evidentemente com a intenção de reduzir custos, e, por conseguinte os preços, aumentando a
rapidez no serviço. Visa principalmente a clientela que possui uma limitação de tempo ou de
orçamento para suas refeições.
Apresentam-se geralmente nos centros comerciais das cidades, mas também em localidades
com grande afluxo de turistas.
O cardápio desse tipo de restaurante é muito variado, tanto em relação à quantidade de
pratos, quanto à diversificação em período de tempo, em função de atender a uma clientela
regionalizada, onde a fidelidade deve ser conquistada, não gerando repetições exaustivas no
cardápio. Nesta modalidade, atualmente, está sendo muito utilizado o sistema por quilo, onde o
cliente após servir-se à vontade tanto no buffet de saladas quando nos pratos quentes, passa por
uma balança onde sua refeição é pesada, pagando somente pelo que irá consumir. Foi idealizado
para baratear o preço final ao consumidor. Este sistema de pagamento só existiu após 1990, aonde
até então era cobrado através de uma taxa única a preço fixo por pessoa, independentemente do
número de vezes que o cliente fosse até o balcão ou da quantidade de alimentos que consumisse.
Por mais que este sistema por quilo seja mais ágil é muito difícil, em horários de pico, evitar as filas,
as quais se formam diante das balanças e do caixa.
Os restaurantes self-service “por quilo” evoluíram e se superaram no momento em que uma
demanda mais sofisticada foi se revelando e os estabelecimentos foram descobrindo uma ótima
oportunidade a ser explorada. O eixo da estratégia competitiva deixa assim de ser apenas o preço e
passa a valorizar mais a qualidade. É um sistema que surgiu para suprir as deficiências do sistema à
la carte, que é muito lento do ponto de vista do atendimento. O cliente não quer e não pode esperar a
comida ser preparada.
O sistema “por quilo”, pela própria velocidade do atendimento, com um alto giro de vendas,
barateia o custo de manutenção da estrutura de fornecimento, provando que, neste tipo de indústria,
a economia de escala é primordial para garantir uma boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garçons
ou com pequeno número deles, servindo apenas as bebidas e retirando os pratos. A mesa de
refeições utilizada é bem pequena, pois é necessário que comporte apenas uma bandeja com o
prato, copo, sobremesa e bebida, permitindo maximização do espaço do salão e da capacidade de
atendimento a clientes. É o melhor sistema que se adapta às necessidades culturais e sociais
brasileiras no tipo refeição rápida, ainda mais considerando que o hábito da grande maioria dos
brasileiros é almoçar com arroz e feijão. Preenche uma lacuna que as cadeias de fast-food não
preencheram e os restaurantes self-service souberam aproveitar.
Restaurantes de Coletividades: ”Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou complexos
industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva
empresa” (FONSECA, 2000, p.29).
Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante os comensais e
a empresa, pois sua clientela é cativa e muitas vezes responderá pela quase totalidade das
alimentações do trabalhador. Normalmente atendem um grande número de pessoas, haja vista que
as empresas que possuem um número menor de empregados oferecem vales de alimentação, com
custos mais acessíveis para uma escala menor. O cardápio deve ser muito bem balanceado a fim de
atender às necessidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas respectivas
necessidades calóricas.
O serviço é necessariamente simples, em grande parte, auto-serviço. Na maioria das vezes, a
refeição é subvencionada pela empresa, que cumpre sua obrigação de empregadora e, além disso,
recebe alguns benefícios fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda”. Estes
restaurantes podem ser administrados de diversas formas, pela própria empresa, por uma contratada
especializada no fornecimento de refeições coletivas, por uma empresa particular especializada que
arrenda o restaurante e serve as refeições aos funcionários ou ainda, a empresa fornece vales-
refeições a seus funcionários, permitindo que eles utilizem uma vasta rede de restaurantes
conveniados com a empresa administradora dos vales.
Buffets: “São empresas especializadas em serviços de banquetes, coquetéis e outras modalidades
de eventos. Pode ser de maior ou menor porte e requinte e geralmente tem condições de comportar
simultaneamente diversos eventos” (PACHECO, 1995, p. 26). Quase sempre têm salões próprios, de
tamanhos variados, bem como toda a estrutura para a realização dos mais diferentes tipos de festas.
Realizam, também, festas externas. Porém, dentro deste contexto, é necessário que, para a
realização de um serviço de buffet, todas as atividades sejam muito bem planejadas e executadas
com a maior atenção possível, pois de sua eficiência dependerá o sucesso do evento, o qual muitas
vezes representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa de casamento, de
debutantes, de bodas, de formatura, etc.
Casa de Chá: Segundo PACHECO (1995), “é uma casa especializada em chás e cafés, mas também
servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas.”.
Seu maior movimento concentra-se nos finais de tarde, muitas vezes promove chás
beneficentes com shows e desfiles de moda. Normalmente possui ambientação colonial, com
clientela bem diversificada, haja vista que os produtos servidos são de fácil aceitação para qualquer
faixa etária.
1.8.1.6 Direto e/ou Repetitivo
Dentro deste grupo podem-se agregar todos os estabelecimentos que oferecem sempre os
mesmos pratos, e onde o serviço prestado é sempre igual. São representados em sua grande maioria
por rodízios, onde são servidos vários tipos de alimentos de um mesmo grupo alimentício, como
carnes, massas, pizzas, etc., diferenciando-se na apresentação e sabor por processos de cocção
diferentes, como picanha alho e óleo, picanha assada, picanha na chapa, ao molho. Alguns
restaurantes de coletividades também podem pertencer a este grupo quando oferecem em sua
alimentação somente os elementos básicos de uma refeição. Possuem vários garçons que circulam
pelas mesas dos clientes oferecendo suas tipificações alimentícias. Geralmente são representados
pelos seguintes tipos de restaurantes:
Churrascaria: Conforme PACHECO (2000, p. 23), “Trata-se de um tipo de restaurante especializado
em churrascos e pode ser de várias categorias, da mais simples a mais requintada. Seu cardápio
apresenta diversos tipos de carnes assadas na brasa, além de guarnições e outros
acompanhamentos”.
Podem agregar também o método self-service para fornecer os demais acompanhamentos, sejam
eles guarnições, saladas ou sobremesas.
Pizzaria: Caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em pizzas, as quais mesmo
sendo servidas em diferentes sabores e tamanhos, representam tradicionais cardápios, repetitivos em
quaisquer estabelecimentos do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de produção.
Utilizam fornos a lenha ou elétricos. Podem simples ou sofisticadas. No Brasil está crescendo o
número de pizzarias em forma de rodízio, as quais, além dos diversos sabores das pizzas, podem
oferecer também em seu rodízio outros tipos de massas, como calzones, lasanhas, espaguete,
nhoque, etc.
Frutos do Mar: Neste caso representam os restaurantes que oferecem seqüência de frutos do mar
ou somente de camarão em seus vários tipos de preparação. No Brasil estes restaurantes são muito
comuns em cidades litorâneas, como Florianópolis, Salvador, Bahia. Variam em relação à
apresentação, decoração e requinte. Também podem ser representados por outras especialidades
atendendo tipificação de outros países, regiões ou outros fatores determinantes.
Atualmente os self-services são os que mais apresentam crescimento no mercado
alimentício, pois representam uma nova tendência no ramo e absorvem principalmente os clientes
rotineiros, os quais necessitam se alimentar fora de casa pela não compensação entre custo, horário
para refeição e volta ao trabalho. Estes restaurantes também apresentam uma complexidade maior
de gestão e preparação dos alimentos, visto que precisam produzir os mesmos em quantidades de
difícil previsão e controle, necessitando de importantes planejamentos para atender possíveis faltas
durante o horário de atendimento, bem como no reaproveitamento de sobras significativas.
Dentro deste enfoque, visualiza-se que as lanchonetes, choperias possuem maior facilidade
no processo de gestão e preparação, pois trabalham com solicitações de pedidos e produtos pré-
preparados, sendo necessário, na hora do atendimento, somente o processo de cocção, o qual varia
conforme o produto solicitado. E, geralmente, preferem trabalhar com produtos terceirizados,
dispensando o processo produtivo dos alimentos, devido a muitas vezes não compensar o custo x
benefício desta atividade, pois agrega despesas com funcionários, processo exaustivo de compras,
recebimento e estocagem de materiais.
Os demais restaurantes do segmento à la carte apresentam também um certo grau de
facilidade no processo de gestão, pois trabalham com o mesmo sistema de solicitação de pedidos,
havendo menores desperdícios e maior aproveitamento dos insumos. Porém, em relação ao processo
de preparação ocorre dificuldade na mensuração dos custos, pois necessita de um processo
produtivo e de transformação dos alimentos, gerando muitos direcionadores de custos, os quais nem
sempre chegam a ser percebidos pelo empresário.
CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RESTAURANTES –
O MODELO ATUAL NO BRASIL
2.1 Introdução
Neste capitulo, será apresentado a pesquisa referente a Restaurantes de Pequeno Porte ,
mostrando o conceito dado, sua evolução histórica , as principais características no segmento e o
perfil do empreendedor que atua neste segmento.
Também será descrito, os principais fatores de sucesso e fracasso nos Restaurantes de
Pequeno Porte e o modelo atual de gestão estratégica relacionada a gestão operacional, financeira e
de marketing.
2.2 Conceito de restaurante
Segundo o dicionário Aurélio, a definição para restaurante é a seguinte: “estabelecimento
comercial onde se prepara e servem refeições”, ou ainda, “lugar onde se servem refeições avulsas a
certo número de pessoas”, sendo o objetivo do restaurante: preparar e servir alimentos e bebidas,
dentro do conceito que se propõe executar.
Assim, o conceito de restaurante é por sua vez bastante simples, entretanto existem várias
abordagens, inclusive em relação às suas classificações e características.
Todo restaurante possui um conceito, pressupõem um público-alvo, um ambiente, um tipo de
comida, um tipo de serviço, e diversos aspectos que compõem esse produto restaurante.
Para Fonseca (2000, p. 40), “Vários são os motivos que levam as pessoas a buscarem um
restaurante e engana-se quem pensa que é só pela alimentação. O status, a relação com os
funcionários, o estilo e decoração, a música, o cardápio, os preços, são fatores que influenciam as
pessoas no momento de optar por um restaurante”.
Um restaurante que se propõe atingir determinado público deve criar produtos que venham a
suprir os anseios de determinado grupo.
Esses anseios podem gerar uma demanda espontânea, ou seja, aquela que existe pela
própria situação em que se encontra o público, gerada muitas vezes por circunstância adversas. O
público-alvo de um restaurante por peso é o publico que trabalha na região e necessita de uma
alimentação barata, rápida, variada e perto de seu local de trabalho. Assim, sua necessidade se dá
pela a circunstância adversas.
Existe também a demanda criada, aquela em que se cria a necessidade do público pelo o seu
produto. Um restaurante gastronômico com um grande chefe ou uma comida típica executada de
maneira tradicional, é o exemplo de produtos que as pessoas buscam, não por uma circunstância
exata, mas para agregar outros elementos à sua alimentação.
As pessoas podem buscar um restaurante pelos os seguintes motivos:
Status – Ver e ser visto, restaurantes onde pessoas importantes ou famosas ou públicas
costumam freqüentar;
Ambiente - Apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decoração, uma obra interessante,
um estilo inovador, entre outros elementos;
Clima – Pode ser dado por diversos aspectos, como estilo dos funcionários, a composição
entre ambiente e música, os freqüentadores;
Cardápio - Apresenta preparações interessantes, tradicionais de uma cultura, inovador em
algum aspecto, ou até mesmo um cardápio clássico.O que importa é que os produtos
oferecidos atendem aos anseios daquele que procurou o restaurante;
Curiosidade – Despertada através de alguma inovação, por matérias em jornais, revistas, ou
pela opinião dos amigos, parentes ou conhecidos;
Preço – A relação preço versus qualidade de seu restaurante, ou, dentro da sua proposta, ou
relacionamento a outros concorrentes, seu restaurante apresenta uma vantagem competitiva,
oferecendo um melhor produto e/ou serviço;
Chefe de Cozinha – Um nome famoso ou um chefe que esteja apresentando um bom
trabalho;
Estilo de Serviço – Alguns restaurantes se destacam pelo o serviço diferenciando, com jovens
atendendo de maneira inusitada ou barmen executado flair. Ou ainda em função do tempo
disponível e até mesmo da formalidade exigida ou esperada para a ocasião.
Entre outros, esses aspectos são expectativas que o cliente pretende suprir.
Alguns podem ser geridos pela equipe do restaurante, outros fogem da possibilidade de gerência
e são aspectos sobre os quais não se tem controle. Dessa forma deve-se trabalhar no sentido de
identificar essas motivações e, em um conjunto, aquelas que sejam passíveis de gerenciamento. Por
serem uma combinação de variáveis muito diversas e extremamente subjetivas, não são fáceis de
gerenciar.
2.3 A História dos restaurantes
A definição que o senso comum atribui para um restaurante, atualmente, é a de um lugar
aonde se vai para comer. Antes do século XIX, a palavra restaurant 9 remetia para algo regenerativo.
“O hábito de “restaurar as forças” com algo que podia ser um consomée 10perdurou até o início do
século XIX, quando o “restaurant” apareceu como sendo um espaço social urbano” (Spang, 2003,
p.156).
Em meados de 1765, um parisiense conhecido por Boulanger11 abriu seu estabelecimento,
havia uma faixa que dizia: ”Venid ad me ommis qui stomacho laboratis, ego restaurabo vos” Que
significa: “vinde a mim, vós que trabalhais, e restaurarei vosso estômago”. Seu caldo, um ragoût12
tinha o poder de restaurar as forças das pessoas debilitadas e essa receita diferia das dos demais
restaurateurs.
Até o século XIX eram poucos os estabelecimentos comerciais aonde viajantes se serviam de
algum tipo de alimento. A maior parte dos estabelecimentos que serviam refeições era chamado de
“taberna”. As tabernas eram freqüentadas por pessoas de nível social simples. Eram locais que
atraiam, sobretudo, pessoas do sexo masculino, que ali comiam e bebiam o que houvesse.
Além das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes, havia
pequenos hotéis, onde se comia na "table d’hôte", expressão que pode ser traduzida como “mesa do
anfitrião”. Na "table d’hôte" o anfitrião e visitantes comiam juntos, quase sempre numa única e grande
mesa, de acordo com as normas, horário e cardápio impostos pelo dono da casa.
O interesse pela comida, além da reconhecida culinária praticada nas casas da nobreza, já
era uma maneira das pessoas se envolverem com a vida social, cultural e política da França. “Os
primeiros restaurateurs (SIC) de Paris eram beneficiários do sistema de privilégios e status do antigo
regime, e não suas vítimas assegura” (Spang, 2003, p.26), ao contestar o senso comum sobre o
surgimento de restaurantes — a de que eles teriam aparecido em função do desemprego dos chefes
de cozinha da aristocracia francesa, depois da queda da Bastilha, chefes esses que teriam precisado
se estabelecer por conta própria, e assim teriam democratizado o acesso dos plebeus aos pratos que
eram nessa época exclusivos dos nobres.
9 Termo francês que se traduz para a língua portuguesa como restaurante 10 Temperado com pedras preciosas caso o médico recomendasse 11 Padeiro em francês 12Um preparado composto de vários ingredientes diferentes ensopados a base de algum tipo de carne.
A segunda versão histórica que Spang (2003, p.27) rebate sobre a origem dos restaurantes é
a de que, com a abolição das guildas13 e a instituição do livre comércio, qualquer um passou a ter
direito de montar seu estabelecimento e vender sua comida, sem restrições. Ela afirma que os
primeiros restaurantes surgiram de uma rivalidade entre a medicina e a culinária, observando,
também, as similaridades entre os instrumentos que ambas ainda hoje utilizam.
“O período posterior à Revolução Francesa, marcado por rituais de banquetes coletivizados,
foi desfavorável para tipos de estabelecimentos como os restaurantes, que privilegiam o recolhimento
(no lugar da coletividade) e o caro refinamento (no lugar da distribuição eqüitativa dos bens)” (Spang,
2003, p.27).
O primeiro restaurante como o conhecemos (com clientes escolhendo porções individuais em
um cardápio, aguardando em suas mesas, com horários fixos) foi o "Grande Taverne de Londres",
fundado em 1782 por Antoine Beauvilliers, na rua de Richelieu, em Paris, que permaneceu 20 anos
sem rival.
Os restaurantes são normalmente lugares onde pessoas se encontram por diversas razões.
O fato e que sua evolução vem acontecendo desde muito tempo e ainda não está concluído, ate
porque, seria difícil vislumbrar a restauração como algo estático, que não evoluísse em termos de
opções, modelos de negócio e tecnologias.
2.4 Características dos restaurantes de pequeno porte
“A harmonia em um restaurante deve ser conquistada com o ambiente oferecido, o serviço de
atendimento e cardápio envolvendo recursos financeiros, humanos e físicos” (FONSECA, 2000, p.
29).
Um restaurante de pequeno porte possui muito das características do seu proprietário, porém,
este deve separá-lo de sua vida pessoal e reinvestir parte dos lucros em prol da modernidade,
qualidade e melhoria contínua de seus serviços.
“Para que possa gerar bons lucros é necessário muito profissionalismo na administração,
aplicação de métodos científicos e principalmente muito trabalho” (MAGNÉE, 1996).
Segundo Fonseca (2000, p.29) “As decisões gerenciais do processo de controle são divididas
em compras, recebimento, estocagem, produção, vendas e contabilização”.
O sistema de controle gerencial de um restaurante de pequeno porte pode concentrar suas
atividades nas funções básicas de administração, produção e comercialização. A gestão de
restaurantes comerciais é como qualquer outro empreendimento de fins lucrativos, atentando para as
suas próprias peculiaridades.
Um restaurante deve ser conduzido com objetividade e segurança e apresentar respostas
claras e conclusivas para todas as fases do trabalho.
13Associação de auxílio mútuo constituída na Idade Média entre as corporações de operários, artesãos, negociantes ou artistas.
Lobo (1999, p. 101) configura os restaurantes pequenos com relação à sua natureza
conforme segue:
(a) Estáveis - produção artesanal com receitas próprias de seus pratos e de toque
pessoal. Esses estabelecimentos se alterarem seu sistema produtivo e isto venha
afetar o gosto do consumidor correrão o risco de perder a clientela;
(b) Carentes de crescimento - necessitados de novas tecnologias, de recursos e de
amparo técnico para a sobrevivência no mercado;
(c) Sem possibilidade de crescimento - dirigidos por pessoas com mentalidade
exclusiva de sobrevivência.
Cabe destacar que os restaurantes são considerados lojas fornecedoras de serviços e
incorporarem materiais de consumo na sua composição. Dentro do setor de serviços na economia,
conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 45), “Os serviços estão no centro da atividade
econômica de qualquer sociedade e os restaurantes pertencem ao grupo de serviços
sociais/pessoais, em função de ser uma das atividades essenciais para atendimento de uma das
primeiras necessidades humanas, a alimentação”.
Existem vários tipos de serviços prestados pelos restaurantes, dentre os quais, Dayan (1987),
Lobo (1999) e Pacheco (1995) destacam os seguintes:
(a) Serviço à inglesa direto - o garçom serve direto da travessa ao prato do cliente;
(b) Serviço à inglesa indireto - o garçom usa uma mesa auxiliar para descansar a
bandeja e serve um prato vazio que está na mesa auxiliar, repassando-o em
seguida ao cliente;
(c) Serviço à francesa - o cliente se serve diretamente da bandeja trazida, a qual é
segurada pelo garçom;
(d) Serviço à americana – os clientes servem-se diretamente de uma mesa ou
balcão (buffet) sendo os pratos preparados na cozinha e apresentados prontos
para a escolha dos alimentos desejados pelo cliente. O cliente previamente toma
os utensílios (pratos bandejas, talheres e outros) e em seguida dirige-se à mesa
do buffet ou balcão para servir-se. Dirigindo-se posteriormente à sua mesa. Os
serviços de garçom prendem-se mais à oferta de bebidas, arrumação das mesas
e assistência ao cliente.
Os serviços os restaurantes apresentam duas características básicas, segundo Gianesi e
Corrêa, (1996, p.38): front office – corresponde ao salão de atendimento e representa alto contato
com o cliente, incerteza, variabilidade e difícil controle e back room – corresponde a cozinha que tem
baixo contato com o cliente, opera com previsibilidade, padronização e melhor controle.
2.5 Perfil do empreendedor / empresário
O ramo de alimentação, em geral, atrai muitos pretendentes a empresário, pois devido à fama
de lucro alto e rápido, como também pela idéia de "que todo mundo precisa comer", muitos se
aventuram. Crêem, ainda, que basta gostar de culinária e ter tido experiências domésticas, muitas
vezes por mero lazer e diversão, que estão prontos para abrir seu negócio ou para comprar ou
associar-se a outros já existentes. Quem tem esse entendimento ou pressupõe que isso seja o
suficiente, comete um ledo engano.
O que se pode afiançar é que para estar na atividade dos restaurantes, não basta essa visão
simplória e distorcida. É incontestável a necessidade de reunir predicados como a experiência
anterior no ramo de alimentação - não só na área de culinária como em administração de
restaurantes ou assemelhados - para evitar os erros que possam comprometer o bom funcionamento.
No entanto, outros "mandamentos" devem fazer parte do perfil do empreendedor e do empresário:
Dedicação integral e muita energia, pois a atividade exige a presença permanente
num trabalho árduo e cansativo, com um "pique" total e absoluto, sem comprometer o entusiasmo
e sendo fonte de prazer e de realizações pessoal e profissional;
Iniciativa/criatividade/inovação, pois administrar um restaurante self-service obriga o
empresário a estar constantemente fomentando as variações no cardápio, nas promoções, nas
propagandas e publicidades;
Visão mercadológica para perceber e interpretar as ocorrências no seu mercado de
atuação de maneira correta e ágil para nortear suas decisões em tempo hábil, o que, numa
pequena empresa, é prenúncio de sucesso ou de fracasso;
Capacidade de gestão para primar pela competência e pela competitividade, no
cotidiano e, principalmente, no planejamento do futuro, que seja possível preparar um plano de
evolução e de crescimento para consolidar e cuidar da perenidade do seu restaurante;
Ser comunicativo e gostar de relacionar-se com pessoas, sabendo interagir com
habilidade, educação, cordialidade, presteza, paciência, tolerância, sagacidade e discernimento
com todos, independentemente de idade, do sexo, do nível sócio-econômico. Num restaurante, o
proprietário está o tempo todo se comunicando com gente (clientes, funcionários, fornecedores,
concorrentes, fiscais, autoridades, sindicalistas...); logo, é preciso congregar, de forma
satisfatória, o relacionamento humano e o trabalho, tendo a sensibilidade de perceber que, para
cada pessoa, a necessidade do trato pode ser diferente. Pressupõe-se que o dono do negócio
seja flexível, bom negociador, perspicaz, líder, motivador, íntegro, ético, perseverante, seguro;
Estar num restaurante faz supor que o empreendedor e empresário têm afinidade
com a culinária e, por isso, é procedente que esteja envolvido, que participe e que atue
diretamente, mesmo que por algumas horas do seu dia em todo o processo de produção.
É fato que juntar tantos ingredientes, já que estamos falando de restaurantes, num só ser
humano é difícil. A união de pessoas como sócios pode suprir as deficiências de um com as
qualidades e potencialidades do outro. Essa é uma boa proposição para constituir-se uma sociedade.
Maricato (2001, p.31) complementa que, “A informação, a educação, o treinamento o foco no
cliente e no produto serão elementos imprescindíveis para vencer a concorrência e obter o sucesso”.
A cordialidade, o respeito, o profissionalismo e a eficiência são fatores fundamentais na
relação entre cliente e equipe.
Além de todos os conhecimentos técnicos necessários para o bom desempenho de um
restaurante é preciso enfatizar a importância de um empreendedor com características que conduzem
tal negócio ao pleno êxito.
2.6 Modelo da gestão dos restaurantes de pequeno porte
2.6.1 Gestão de Produção
Sendo os restaurantes empresas voltadas para o serviço direto aos consumidores, onde os
produtos são produzidos e consumidos simultaneamente, a qualidade é uma forte aliada ou pode
representar uma ameaça. Sob este enfoque SLACK (1999, p.29) conclui que, “nos serviços, o
consumidor, que provavelmente participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também
os aspectos de sua produção”.
Estes setores, em restaurantes comerciais, muitas vezes são representados por uma
quantidade reduzida de pessoas, tendo cada etapa um responsável, pois o proprietário mesmo sendo
assíduo nas atividades e controles da empresa não consegue conciliar todas as informações e não
disponibiliza de tempo hábil para resolver todas estas questões. Desta forma costumam agregar
responsabilidades a funcionários em relação a uma parte das compras, do recebimento, controle do
estoque e produção, ficando a critério deles as decisões em relação ao cardápio, seu planejamento e
controle produtivos, contabilização dos insumos e despesas, bem como das receitas provenientes da
distribuição aos clientes.
As instalações devem destinar espaços para cada atividade. Assim, as instalações físicas de
um restaurante dividem-se estrategicamente para comportar todos os insumos e equipamentos
necessários, acomodando-os próximos aos setores que os utilizam, tornado estes espaços funcionais
e manufaturáveis, otimizando a produtividade, diminuindo custos e agregando qualidade.
Porém, os equipamentos disponíveis para este tipo de produção são geralmente
considerados pouco eficientes e com alto custo de manutenção. Portanto, muitas vezes, um
equipamento, mesmo que necessário e que viesse a trazer resultados positivos enquanto custos e
qualidade do produto final, não é possível de ser adquirido pelo restaurante.
A matéria-prima utilizada, o alimento, por apresentar aspectos de perecibilidade, riscos de
contaminação e riscos de perdas nutritivas, determina que o processo apresente limitações, tanto de
cunho temporal, como de rigor nas operações de manipulação, o que onera custos quando há
desperdícios e perdas.
A multiplicação de postos de trabalho, desde o recebimento de gêneros, até a distribuição,
obriga a um controle permanente dos procedimentos, visando a manutenção da qualidade das
refeições.
Ainda, os fatores sazonais, climáticos e de entressafra interferem também nos custos diretos
das matérias-primas e, conseqüentemente, no custo final dos serviços vendidos.
É importante também observar que, quando da previsão das quantidades a serem produzidas
para atender a um dado número de refeições, geralmente é considerada a produção de certa
quantidade a mais como margem de segurança, normalmente de 10%. Este acréscimo, quando não é
utilizado durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em outros
processos de produção, transformando ou incrementando outros pratos. Geralmente são poucos os
restaurantes que desperdiçam estes alimentos, principalmente os que trabalham com coletividades e
buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de contaminação pela quantidade
significativamente grande de alimentos e de comensais.
Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao
longo dos tempos é decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito é
evidente: produzir a mais gera custos desnecessários; produzir a menos
gera custos de não-atendimento, desgaste da imagem da empresa e perda
de clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos das
empresas na atualidade (MARTINS; LAUGENI, 2000, p. 135).
Outra variável bastante importante é o rendimento que cada tipo de matéria-prima oferece
durante uma preparação. Quando, por exemplo, utilizasse um alimento congelado, ele,
inevitavelmente, terá um rendimento inferior aos alimentos resfriados, o que afeta o preço do produto
final. Além disso, certos alimentos, dependendo de seu meio de conservação, sofrem interferência em
gramaturas, também causando ônus finais.
Outra conseqüência da produção nos dias da distribuição refere-se aos condicionantes dos
horários de trabalho. Esse fato resulta que os horários de trabalho dos seus colaboradores devem ser
condicionados aos horários dos clientes, implicando, assim, em alterações de horários de turnos, bem
como horas-extras, transportes-extra, adicionais noturnos; custos estes que normalmente não são
mensurados previamente.
A produção de refeições é considerada como um processo no qual ocorre utilização intensiva
de mão de obra, apresentando grande dependência do trabalho dos operadores, sendo este
considerado um dos problemas do setor. Os níveis sócio-culturais dos colaboradores que atuam
nesta área são, normalmente, baixos, implicando altos índices de rotatividade e absenteísmo, levando
o setor a ser considerado com pouca atratividade para mão-de-obra especializada. Salários baixos
definem estas razões.
Com pouca escolaridade e com baixos salários, os resultados operacionais sofrem
implicações graves, do ponto de vista orçamentário e de qualidade.
Dependendo, também, dos horários de atendimento e distribuição ao cliente, isto é, dos picos
de atendimento, a demanda de mão-de-obra necessária se altera. Em muitos casos, em virtude de
horários de refeições restritos, ou ao espaço de atendimento, os restaurantes necessitam manter em
seus quadros funcionais um número de colaboradores além da necessidade produtiva. Isto define
que, em horários de distribuição, todos os colaboradores estejam atuando plenamente, e que nos
demais períodos fiquem ociosos.
Problemas de layout e área física da área produtiva, seja por serem muito pequenas, mal
distribuídas, muito grandes ou mal mensuradas, implicam em alterações de fluxo de trabalho,
ocasionando perdas de tempo, maiores quantidades de pessoas para atender às atividades
existentes, maiores desgastes físicos da mão-de-obra, diminuição da capacidade produtiva,
desgastes de equipamentos, gastos em manutenções prediais e de equipamentos, custos indiretos
para manutenção dos processos (água, luz, telefones, monta-cargas, elevadores), bem como maiores
gastos com materiais afins.
Os objetivos da produção devem ser relacionados com o desempenho, pois este define se o
papel do processo produtivo foi bem desenvolvido, se este contribuiu para o atingimento dos objetivos
organizacionais a longo prazo, os quais definem a sobrevivência ou fracasso da empresa. Sobre este
parâmetro, SLACK (1999, p. 126) aponta os principais objetivos de desempenho da produção, como
sendo: “A qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores,
a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo de
produção”.
O processo produtivo, devido à grande diversidade de atividades exigidas e ao grande
número de parâmetros a serem controlados, é analisado como sendo bastante irregular nos seus
resultados, conseqüentemente, é muito difícil a manutenção de padrões de gramaturas, processos,
custos e resultados finais esperados.
2.6.2 Gestão Financeira
Como em qualquer outro ramo de atividade, a gestão financeira de restaurantes abrange o
fluxo de recursos financeiros, incluindo investimentos, prospecção de novas fontes de recursos,
administração de capital de giro, aferição da taxa de retorno, lucro e rentabilidade, cálculo do ponto
de equilíbrio, política de preços, controle de compras e estoques, manutenção, operação, folha de
pagamento, provisões orçamento e patrimônio líquido (Maricato 2001).
Segundo o SEBRAE (2004), a função finanças deve avaliar, com base em relatórios do
passado, os reflexos futuros traduzidos em resultados das decisões tomadas em todas as áreas.
Em restaurantes a administração financeira assume especial importância nas pequenas
empresas, nas quais capital e acesso a créditos e reservas são limitados. Como nessa área um erro
pode ser fatal, tanto na montagem como durante o funcionamento, todos os níveis devem ser
rigorosamente controlados. Saldos operacionais negativos, esgotamento de reservas, capital de giro
ou déficits nos bancos devem fazer soar o sinal de alarme.
Enquanto as grandes organizações contam com um gerente financeiro num estabelecimento
de pequeno porte o próprio proprietário costuma administrar as atividades nessa área, e sem a devida
atenção.
Mas, alem de toda a tramitação rotineira, que já é suficientemente complexa, sempre surgem
problemas. Em certos casos é razoável que um funcionário auxiliar intervenha para procurar dar
solução e problemas como: cheques sem fundo, sustados ou roubados, diferenças de caixa,
impressão, etc. Somam-se a essas outras exigências mais complexas, como captar créditos ou
planejar investimentos e supervisionar sua aplicação.
Em épocas de inflação alta, instabilidade e crise, o funcionário encarregado da administrar as
finanças se torna mais importante. Cabe a ele, com agilidade e competência, depositar rapidamente o
faturamento, aplicando com segurança e com a melhor rentabilidade possível. Ele dever ter controle
detalhado do saldo disponível e as obrigações, de forma a jamais deixar o dinheiro parado.
Por outro lado, deve esticar sempre que possível o prazo das obrigações a pagar, alertar e
pedir providências para os aumentos de custos, além de fornecer subsídios e informações financeiras
para a tomada de decisões. Cabe-lhe também a responsabilidade de calcular a taxa de lucro ou
rentabilidade, analise de custos, capital de giro, patrimônio líquido, liquidez, ponto de equilíbrio,
evolução do faturamento e custos de setores específicos, também chamados “centro de custos”.
O controle na área de finanças de um restaurante é bastante amplo e abrange os seguintes
assuntos: patrimônio, disponibilidades, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, custos, preço
de venda, receitas, balanço, apuração do resultado, cálculo do custo-volume-lucro e
orçamento.,metas que devem estar constantemente presentes no planejamento e na administração
do restaurante
2.6.3 Gestão Mercadológica
Os pequenos empresários como é o caso da maioria dos proprietários de restaurantes,
sempre dão importância à administração do caixa, ao controle de estoque, aos preços, mas pouco se
preocupam com estratégia mais amplas de marketing, considerando caras e foras do seu alcance.
Ao projetar um restaurante, o empreendedor deve pesquisar se existe mercado para o que
tem a oferecer. Conforme a conjuntura pode-se priorizar o preço, a localização e a decoração.
O planejamento de marketing começa com a escolha do nome ou marca que deve levar em
conta sua identificação com o ramo de atividade e tipo de serviço de comercialização, sua adequação
ao material utilizado, à fachada, às instalações ou ainda à associação do nome ao produto que
signifique melhor preço, qualidade, status que diferencie o produto no mercado.
“O marketing corresponde à oferta de produto, preço, praça e promoção, cujas respostas a
estes 4Ps devem ser os 4Cs de: cliente, custo, conveniência e comunicação” (MARICATO, 1997, p.
29).
Castelli (2000) enumera oito etapas que compõem o plano de marketing, quais sejam: Análise
do ambiente; definição do produto/mercado; análise das necessidades do mercado; análise da
concorrência; definição das oportunidades, objetivos, estratégias e suposições; programas de ação e
orçamentação (SIC) implementação e controle.
A ação de marketing em restaurantes em funcionamento está basicamente na divulgação.
Malas diretas, divulgação em massa em empresas turísticas, cartazes em locais estratégicos como
centro de convenções, locais de aglomerações populares, distribuição de panfletos com decoração
de pratos, além de divulgação na imprensa falada e escrita que aguce o desejo do consumidor de
maneira honesta são meios mais conhecidos de divulgação.
“As aplicações dos conceitos de marketing derivam diretamente do planejamento estratégico,
da análise competitiva, da segmentação, da seleção do mercado-alvo e do posicionamento” (Iglesias,
1990, p. 37).
Considerando que o composto de marketing pode ser definido como O conjunto de
elementos que a empresa combina entre si para satisfazer as necessidades de seu mercado-alvo
destaca os seguintes aspectos para o planejamento de marketing de um restaurante: composto
produto/serviço (comida propriamente dita e atendimento); composto de apresentação (estrutura
física, decoração, localização, atmosfera, marketing interno, preço); composto de comunicação
(propaganda, merchandising, promoção, relações públicas, menu); composto de distribuição (canais
de distribuição, gerenciamento e franchising).
A resposta do consumidor aos serviços de marketing está diretamente ligada ao atendimento
devendo a empresa estruturar-se para isso e o sucesso é a comprovação (experimento), podendo até
surtir efeitos negativos, caso haja frustração do cliente no primeiro contato.
2.7 Fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante
Em estudo sobre restaurantes, PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T. (2005),
observam que o fracasso do empreendimento pode ser estudado por três perspectivas: econômica,
mercadológica e administrativa. A perspectiva econômica inclui restaurantes que fracassaram por
razões econômicas como decréscimo de lucros, decréscimo de receita; lucros deprimidos resultantes
de mau controle; e voluntária ou involuntária falência envolvendo execuções (hipotecas), pagamentos
de credores, síndico de massa falida ou congelamento de recursos pelo não pagamento de débitos.
A perspectiva mercadológica é a que analisa restaurantes que deixam de operar numa
específica localização por razões de mercado, como a escolha estratégica para reposicionar-se, além
de, no caso de redes de restaurantes, o realinhamento do portfólio de produtos, o que requer
encerramento de unidades selecionadas. Finalmente, a perspectiva administrativa analisa fracassos
resultantes de limitações administrativas e incompetência. Exemplos desse grupo incluem perda de
motivação dos proprietários; problemas operacionais e mudanças legais, tecnológicas ou ambientais
que demandam modificações operacionais. Como já se destacou neste trabalho, segundo a
ABRASEL14 de 150 novos restaurantes abertos em São Paulo por ano, 100 encerram as atividades
antes de completar o primeiro aniversário. Mesmo sem fundamentação científica os jornais publicam
que a média de tempo de vida de bons restaurantes em São Paulo é de três anos. (Bérgamo, 2006).
Levando-se em conta as diferenças entre a realidade brasileira, onde, segundo a ABRASEL, 25% das
pessoas fazem refeições fora de casa, e a americana, com um percentual de 50%, considera-se
neste trabalho que: como acontece em todas as organizações de negócios, os restaurantes seguem
certos estágios num ciclo de vida. A qualquer ponto, no decorrer dessas etapas de ciclo de vida, um
negócio pode sofrer viradas catastróficas suficientes para levar ao fracasso.
Através do ciclo vital, as primeiras etapas são as mais vulneráveis, razão pela qual a mais
alta proporção de fechamento é a de negócios relativamente novos.
14 Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
“Uma razão para que os fracassos aconteçam mais cedo é que são limitados os recursos que
lhes permitiriam ser mais flexíveis ou adaptáveis às mudanças e condições”. (PARSA H.G., SELF J.
T., NJITE D. e KING T., 2005, p. 102).
Seguindo essa lógica, quanto mais tempo de vida tiver um restaurante, mais difícil será
fracassar. Pesquisa citada pelos autores mostra que a cada ano de funcionamento diminui a
proporção de fracasso e após o 7º ano de funcionamento a proporção cai acentuadamente. A taxa de
fracasso é mais afetada por “fatores internos que externos”, embora ambos sejam aplicáveis.
Atributos como a densidade do público do restaurante, o tamanho da empresa e as características
gerenciais são importantes para o sucesso.
É importante, em particular, que o dono/gerente tenha as habilidades requeridas para dirigir
um restaurante. Enquanto que o gestor deve planejar cuidadosamente o crescimento do negócio,
deve também estar pronto para, a qualquer momento, alterar os planos em resposta a fatores
externos. Para os autores, o marketing formal e propaganda parecem não ser tão importantes para o
sucesso. Mais que isso, o gestor deve prestar atenção à comunidade e relacionamento com a
clientela.
Segundo os autores, os principais elementos de sucesso de restaurante são:
Ter um conceito distinto, que tenha sido bem pesquisado;
Assegurar que todas as decisões tenham um sentido econômico em longo prazo;
Adaptar tecnologias desejáveis, especialmente para conservar registros e indicações de
clientes;
Atualizar gerentes através de educação continuada;
Comunicar efetivamente o regulamento, os valores e objetivos aos empregados;
Manter clareza de missão e operação estratégica, mas ser flexível para emendar estratégias
segundo mudanças de situação;
Criar uma cultura de consciência de custos, que inclui estrita sustentabilidade;
Focar um tema concentrado e desenvolvê-lo bem;
Criar e construir uma cultura positiva através de gerenciamento consistente;
Manter flexibilidade gerencial;
Escolher a localização cuidadosamente, ainda que um bom local parece ser mais uma
variável moderadora do que causal para a viabilidade do negócio.
Quanto aos elementos de fracasso, os autores detectaram o seguinte:
Falta de estratégia documentada;
Falta de cultura organizacional;
Inabilidade ou má vontade para estabelecer e formalizar padrões operacionais;
Freqüentes incidentes críticos – operações estilo - “apaga incêndio”;
Focalizar um único aspecto em detrimento de outros;
Má escolha do local;
Falta de unidade, entre conceito de restaurante e localização;
Falta de capital suficiente para começar ou para operar;
Falta de experiência nos negócios do restaurante;
Comunicação fraca com os consumidores;
Percepção negativa do critério de valor do consumidor – preço e produto devem se igualar;
Inabilidade para manter padrões operacionais;
Perda de integridade conceitual;
Centralização de decisões;
Competição subestimada;
Falta de performance operacional de avaliação de sistemas;
Trocas freqüentes de gerente com diferentes pontos de vistas acerca da missão, visão e
objetivos do negócio;
Falta de integração entre visão e missão do negócio;
Fracasso para manter flexibilidade e inovação gerencial;
Fatores externos incontroláveis;
Incompetência empresarial e inabilidade para operar.
Os resultados da pesquisa, acima, apresentam fatores de sucesso e insucesso de restaurantes
que ao serem observados, antecipadamente, em um plano de negócios podem vir a contribuir de
forma qualitativa e quantitativa na diminuição das altas taxas de mortalidade apontadas no capítulo 1
deste trabalho de pesquisa.
2.8 - A Gestão estratégica nos restaurantes de pequeno porte
A alimentação como negócio apresenta um campo profícuo de desenvolvimento. Segundo Walker
e Lundberg (2003, p.13), “No século XXI os restaurantes serão um campo de grandes investimentos
e, portanto, demandarão processos de gestão profissional”.
Segundo Fonseca (2000, p.29), especificamente para o restaurante, considerado como um tipo
de negócio na área de Gastronomia “É importante saber qual será sua composição de custos, seu
potencial de receita e a característica principal de seu negócio”.
Complementa Walker e Lundberg (2003, p.13) que somente com sólido planejamento de
negócios, com precaução, mas ousado, as chances de sucesso aumentam, mas lembra que é um
grande desafio; comenta que se conseguir planejar, poderá se tornar um administrador de
restaurante importante, tanto em uma pequena cidade quanto em uma metrópole.
Fonseca (2000, p.35) faz uma comparação entre planejar um restaurante planejar uma
viagem de carro com os amigos, para um lugar desconhecido: a primeira coisa que se faz é, usando
um mapa, verificar quais as possibilidades de caminhos a serem percorridos; mais curto ou mais
longo, porém com melhor pavimentação; todos sabem onde querem chegar, qual o caminho e se,
percebem que a direção está errada, é rever e refazer o caminho, até atingir a rota desejada. Com um
restaurante acontece o mesmo: para criar um restaurante, é preciso ter um objetivo; no caso da
viagem é o destino para o qual se deseja ir; para o restaurante, o que se deve seguir para chegar a
nosso objetivo é o planejamento.
Conforme Fonseca (2000, p.35), “O planejamento de um restaurante compõe-se de duas
etapas: planejamento conceitual e planejamento operacional. O conceitual consiste na elaboração do
conceito do restaurante ou do tipo de empreendimento que se quer empreender”.
É no momento de sua elaboração que se discute o que, porque, onde, para quem e como
conceber o projeto final. Constitui-se num pressuposto básico para o estabelecimento e para a
adequação das estruturas operacionais e é bastante subjetivo. Já o operacional decorre do
conceitual. Cuida da checagem e estruturação de todos os pontos considerados na fase anterior.
Nessa etapa são desenvolvidas as pesquisas de validação do ponto e clientela, as pesquisas de
custos de implantação, e o estudo de viabilidade mercadológica e econômica, além de se estabelecer
o cronograma de implantação e funcionamento.
O planejamento operacional preocupa-se com “o que” e “como” fazer. “O planejamento
operacional identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da
organização. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de
tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras”. (Bateman e Snell, 1998, p. 67).
Essas tarefas podem ser requisitos de recursos humanos, roteiros de entrega e lotes de
produção, sendo que os objetivos operacionais devem apoiar-se nos planos táticos e estratégicos.
Pode-se concluir, assim, que o planejamento operacional tem um período de tempo mais curto que os
outros tipos de planejamento, geralmente menos de um ano, podendo ser mensal, semanal ou diário.
A execução desse planejamento também serve para atividades corriqueiras da empresa.
A fase de planejamento (ou seja, a fase de definição do conceito de restaurante que se vai
criar) envolve a análise de diversas variáveis. A partir do estudo da matriz de Walker e Lundberg
(2003, p. 15), identifica-se uma tríade que se estabelece em torno do conceito de restaurante e dá
base para a determinação das demais variáveis. Essa tríade é constituída por cardápio (composição
de pratos e especialidade de produtos), tipologia do restaurante e ponto ou localização. As demais
variáveis são público alvo, faixa de preço, padrão de qualidade dos produtos e serviços, número e
horário de funcionamento das operações, ambiência (clima, tema e design), existência de um chef
renomado e administração (competência e profissionalismo dos gestores). Esses itens devem estar
integrados no conjunto. Qualquer divergência implicará num novo conceito.
Dentro de todo este contexto, reforça-se a percepção de que a Administração é a parte
decisiva para o sucesso do restaurante, particularmente quando se refere a um restaurante que tem
como diferencial um tipo de atendimento e de produto não acessível para todos.
Assim, O sucesso na gestão de restaurantes, não está apenas na competência para lidar com
o presente, mas também na visão global, no planejamento estratégico, na percepção das tendências
do mercado e na evolução da tecnologia, legislação, teorias administrativas e de marketing dos
produtos e serviços.
CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA – O MODELO ATUAL DAS
CORPORAÇÕES GLOBAIS
3.1 Introdução
Neste capítulo abordam-se as definições e conceitos bem como a importância da administração
estratégica, muito utilizada principalmente nas organizações de médio e grande porte, porém muito
pouco implementado nas organizações de pequeno porte.
O objetivo é demonstrar o que é Administração estratégica, como é feita a sua implementação,
quais as vantagens e benefícios trazidos à organização que a pratica, como também as
desvantagens na aplicabilidade seguidas de algumas críticas e alguns casos práticos de grandes
organizações.
3.2 Contexto histórico
Preliminarmente à discussão sobre a Administração estratégica é preciso conhecer o conceito de
estratégia isoladamente.
A palavra vem do grego antigo strategós e significa literalmente “a arte do general”. Na Grécia
antiga significava aquilo que o general fez, e na época de Napoleão a palavra estendeu-se aos
movimentos políticos e econômicos, visando as melhores mudanças para a vitória militar.
De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.88), “Pode ser que não haja uma definição simples de
estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia”.
Assim, a estratégia:
Diz respeito tanto à organização como ao ambiente; É complexa, pois mesmo considerando que as mudanças remetem a novas circunstâncias
para a organização, a essência da organização deve permanecer inalterada;
Afeta uma organização em seu todo;
Implica em questões de conteúdo e processo;
Não são determinadas, elas podem diferir entre si;
Existe em níveis diferentes na organização;
Envolve vários aspectos conceituais e analíticos.
De forma mais básica, Oliveira (1991, p.38) define: “A finalidade de estratégias empresariais é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos
para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa”.
Segundo Andrews (2001, p. 26), “Desde os seus primórdios que a estratégia organizacional
tem objetivo próprio, que consiste no estudo da relação das organizações (como um todo) com o
meio em que está inserida, numa perspectiva de longo prazo”. Assim, pode-se considerar que a
estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente interno e externo.
No primeiro momento a estratégia organizacional é associada a princípios de adaptação e
posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente
para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este
momento inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise
SWOT15). É precisamente nesta análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas
que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter.
Num segundo momento assume-se como uma ruptura, colocando em evidência uma
estratégia centrada na intenção e no movimento. A estratégia visa essencialmente a transformação
permanente do jogo concorrencial e da própria empresa.
Mintzberg et al. (2000, p. 88) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de
gestão estratégica, propôs a existência de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua
perspectiva única.São elas:
A escola de DESIGN, na qual, a formulação de estratégia consiste como um processo de
concepção;
A escola do PLANEJAMENTO, que defende o estabelecimento da estratégia empresarial a
partir de um processo formal e estruturado;
15 SWOT – No planejamento estratégico a Análise SWOT é uma ferramenta para análise ambiental, sendo a sigla
SWOT é um acrônimo das palavras inglesas de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
A escola do POSICIONAMENTO defende a constituição da estratégia a partir de um
processo analítico;
A escola EMPREENDEDORA que defende a formulação de uma estratégia como um
processo visionário;
A escola COGNITIVA formula a estratégia a partir do estabelecimento de um processo
mental, a partir da psicologia cognitiva;
A escola do APRENDIZADO que defende que o estabelecimento da estratégia empresarial
consiste num processo emergente;
A escola do PODER estabelece que a formulação da estratégia dá-se a partir de um
processo de negociação;
A escola CULTURAL caracteriza pela formulação de estratégias a partir de um processo
coletivo/participativo;
A escola AMBIENTAL defende a formulação da estratégia a partir de concepções reativas
(como um processo reativo);
A última é a escola de CONFIGURAÇÃO que pode ser descrita como a combinação dos
diferentes modelos, fundamentando-se como um processo de transformação.
Das escolas acima citadas, as três primeiras escolas são chamadas prescritivas. Estas surgiram
e direcionaram suas atenções em questões que diziam respeito à “como as estratégias devem ser
formuladas”. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação
e têm-se preocupado mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas. A última
escola (CONFIGURAÇÃO) consiste na combinação de todas as outras escolas. Os defensores desta
escola agrupam vários elementos e os implementam conforme determinada situação.
Estas escolas surgiram em fases diversas da Administração Estratégica. Algumas destas já não
mais são defendidas e utilizadas, enquanto outras, porém, vêm tendo ascensão em termos de
publicações e adesão no que tange a sua implementação no ambiente corporativo atual.
Vale estudar de forma mais aprofundada a Escola do Posicionamento, cujas características se
enquadram melhor para a empresa de pequeno porte.
3.2.1 Escola do Posicionamento
A Escola do Posicionamento completa o grupo das Escolas do Pensamento Estratégico
prescritivas. O grande impulso se deu a partir dos anos 80 com a publicação da obra “Estratégia
Competitiva”, de Michael Porter, inspirando técnicas de análise competitiva com base em
organizações do segmento industrial.
Ela é chamada de escola do posicionamento, porque focaliza a seleção de posições estratégias
no mercado.
Em “O Safári da estratégia” estão descritas como as principais características da escola:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;
O mercado é econômico e competitivo.
O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas
com base em cálculos analíticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados
dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções.
Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas
e implementadas; a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as
quais dirigem a estrutura organizacional.
Em resumo, o processo de formação de estratégias é visto como analítico, controlado,
consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num
cenário competitivo - o contexto empresarial.
A evolução desta escola pode ser apresentada em três ondas:
A primeira onda tem origem nas máximas militares e está configurada através das obras de Sun
Tzu, The Art of War e Von Clausewitz, On War, onde as estratégias podem ser adaptadas às
condições que sejam mais convenientes.
A segunda onda consiste em coletar dados, analisá-los e indicar estratégias genéricas
representadas em matrizes e mapas. Foi marcada pelas técnicas da matriz de crescimento-
participação e a curva de experiência apresentada pela Boston Consulting Group que tratava do
impacto das estratégias de mercados nos lucros, desenvolvido para a GE (General Eletric).
A terceira onda teve como ponto forte o desenvolvimento de proposições empíricas baseadas
pela contribuição de Michael Porter em seu modelo de análise competitiva onde ele identifica cinco
forças no ambiente de uma organização e na proposição da cadeia de valor genérico.
Michael Porter é o emblemático desta escola pelas contribuições amplamente divulgadas e
utilizadas, mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e
alinhadas.
A escola é representada por um búfalo sentado numa posição cuidadosamente selecionada,
tendo como críticas de alguns autores: o foco estreito, centrada no quantificável, voltada para
empresas tradicionais, não estimula o dinamismo, aprendizado, criatividade e visão do futuro.
3.3 Administração estratégica – Conceito e definição
Já o conceito de Administração estratégica tem evoluído através do tempo e claramente não há
um consenso entre autores.
Segundo Samuel Certo (1993, p.64): “A administração estratégica pode ser definida como um
processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado ao seu ambiente”.
Diante deste conceito considera-se a Administração estratégica como uma série de etapas e um
processo contínuo que deve sempre integrar a empresa ao seu ambiente. Estas etapas são: Análise
do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da
estratégia e controle estratégico.
Já Oliveira (1991, p.56), define a Administração estratégica como “O estabelecimento de
providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da
situação passada”.
Em geral, uma organização pode obter diversos benefícios com a aplicação da administração
estratégica como se beneficiar, organizar-se financeiramente, comprometer-se com metas a longo
prazo, estar preparada para mudanças no ambiente, estar atenta a oportunidades do mercado, criar
vantagem competitiva, resumindo, pode trazer à organização maiores chances de sobrevivência e
lucratividade.
Obviamente os benefícios da Administração estratégica não são automáticos, a aplicação deve
ser feita de maneira eficiente e eficaz. E o que este trabalho visa apresentar é se a Administração
estratégica pode trazer todos este benefícios para qualquer tipo de organização.
Também é importante entender o conceito de planejamento estratégico, que também não tem
uma definição comum entre autores.
Alguns autores consideram os termos idênticos, outros com diferenças sutis e outros como um
integrante do outro.
Segundo Philip Kotler (1975, p.37) “O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”.
Segundo Bruno Fernandes (2005, p. 100) “O planejamento estratégico está ligado somente à
primeira parte da administração (planejar, executar e controlar), o planejamento, ou seja, o
planejamento estratégico corresponde às primeiras etapas da Administração estratégica”.
Diante deste conceito o planejamento estratégico corresponde às etapas: Análise do ambiente e
formulação da diretriz e da estratégia, ficando claro que quando uma empresa faz um planejamento
estratégico ela não esquece das demais etapas (implementação e controle), até porque faz parte do
planejamento definir como a implementação (operacionalização) será realizada.
3.4 O Processo de Administração estratégica
A administração estratégica trata-se de um processo contínuo que pode ser dividido nas
seguintes etapas: Análise do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulação da
estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico.
A seguir será apresentada a característica de cada etapa.
3.4.1 Análise do ambiente
O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial que a organização atua.
A análise do ambiente é um processo de monitoração do ambiente organizacional (interno e
externo) para identificar oportunidades e riscos que podem afetar a organização direta ou
indiretamente, seja no presente ou no futuro.
O principal propósito desta etapa é avaliar o ambiente habilitando a organização para reagir de
maneira adequada e aumentar o sucesso organizacional.
Segundo Kotler (1996, p. 46) “Muitas empresas não consideram as mudanças ambientais como
oportunidades de negócio, ignoram ou resistem a elas até quando isso for muito grande”.
O ambiente pode ser dividido em três níveis: macroambiente (ambiente geral), ambiente
operacional e ambiente interno (organizacional).
O ambiente geral seria o ambiente externo à organização, composto de diversas variáveis, entre
elas:
Econômica: Distribuição e uso de recursos, como produto interno bruto, taxa de inflação,
produtividade, taxas de emprego, tributos e receitas, débitos e despesas;
Social: características da sociedade, nível educacional, costumes, estilo de vida, demografia;
Política: envolve aspectos como a orientação política dos governos federal, estadual e
municipal; posição dos poderes legislativo e judiciário em todas as esferas; realizações,
planos governamentais, tendências da população no momento; atividades de mobilização,
como os grupos de interesse e movimentos sindicais.
Legal: corresponde ao conjunto de instrumentos legais vigentes no âmbito de atuação de
uma dada organização.
Tecnológica: O nível de tecnologia disponível para o conjunto das organizações;
Meio Ambiente Físico - corresponde ao conjunto de fatores físicos e climáticos, seu estado e
tendências.
Todas estas variáveis deverão ser analisadas cuidadosamente pela organização, bem como a
análise do micro ambiente ou ambiente operacional.
O micro ambiente é composto pelos Stakeholders e Shareholders, ou seja, fornecedores,
concorrentes, clientes, acionistas, distribuidores e todos que tenham alguma ligação direta com a
operação da empresa.
Segundo Porter (1979, p. 35) “Há cinco forças que devem ser analisadas no micro ambiente para
que se possa desenvolver uma estratégia eficiente”. São elas:
1ª - Rivalidade entre os concorrentes - A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo então uma
acirrada disputa por posição dentro da indústria, onde as empresas tornam-se mutuamente
dependentes. Os aspectos mais importantes são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as
ferramentas de competição para conseguir mais mercados.
No livro “A estratégia do Oceano azul”, Chan Kim (2000, p.89) descreve que “A organização não
deve torna-se rival de seus concorrentes, numa luta sangrenta (oceano vermelho), deve sim, criar
diferencias competitivos que a deixem num patamar acima das demais, num oceano azul”.
2ª - Poder de barganha dos fornecedores - Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao
negociar com compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Os
fornecedores podem exercer poder de negociação sobre uma empresa ameaçando elevar preços ou
reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem
conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma empresa incapaz de repassar os aumentos de
custos em seus preços.
3ª - Poder de barganha dos clientes - Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao
negociar a compra de produtos ou serviço. Os clientes competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.
4ª - Ameaça de novos entrantes - Novas empresas que entram no mercado trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqüentemente recursos substanciais. A
ameaça de entrada depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o novo
concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-
chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é
pequena.
5ª - Ameaça de produtos substitutos - Produtos substitutos são aqueles que possam desempenhar
a mesma função no mercado, mas são produtos diferentes.
A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções é uma condição básica
que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. O impacto dos substitutos pode ser
resumido como a elasticidade global da demanda. Os substitutos não apenas limitam os lucros em
tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em
tempos de prosperidade.
A Figura abaixo representa graficamente as cinco forças de Porter.
Figura 4 - As Cinco forças de Porter
Fonte: Porter (2004)
Tendo analisado o macro e o micro ambiente é importante que a empresa inicie a análise do
ambiente interno.
A análise do ambiente interno deve concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a
capacidade de gestão.
Na análise do ambiente externo são analisadas as oportunidades e ameaças e na análise do
ambiente interno são analisados os pontos fortes e pontos fracos da organização.
3.4.2 Estabelecer diretrizes
Uma etapa crítica no estabelecimento da diretriz organizacional é o desenvolvimento de uma
missão que reflita os resultados da análise feita do ambiente.
Segundo Certo (1996, p. 38) “Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela
qual, uma organização existe”.
Em geral, a missão organizacional de uma empresa contém informações tais como os tipos de
produtos ou serviços que a organização produz quem são seus clientes e que valores importantes
possui.
A missão organizacional é uma declaração ampla da diretriz organizacional.
Os tipos de informação contidos em uma declaração de missão variam bastante de organização
para organização, no entanto, os tópicos principais incluem:
1 – Produto ou serviços da Organização: Esta informação identifica os bens e/ou serviços
produzidos pela organização – o que a companhia oferece dos seus consumidores; 2 – Mercado: Esta informação descreve os clientes da organização. Quem são e onde os
mesmos se encontram são os temas comuns;
3 – Tecnologia: Esta informação geralmente inclui tópicos como instrumentos, máquinas,
materiais, técnicas e processos usados para produzir bens e serviços de organização; 4 – Objetivos da Companhia: Muitas declarações de missão fazem referência aos objetivos
da companhia.
A administração deve garantir que quaisquer objetivos organizacional mais específicos e
compreensivos sejam consistente com as referencias gerais aos objetivos da organização que
aparecem na declaração da missão; 5 - Filosofia da companhia: As declarações de filosofia da companhia (também chamado
credo da companhia) normalmente aparecem como parte da declaração da missão ou no material
que a acompanha; 6 – Autoconceito da Companhia: As declarações de missão inevitavelmente contém ou são
acompanhadas por informações acerca do Autoconceito da companhia. O Autoconceito da companhia é a visão ou a impressão que a companhia tem de si mesma. Em
essência, a companhia chega a esse autoconceito avaliando seus pontos fortes e fracos, a
concorrência e a capacidade para sobreviver nesse mercado; 7 – Imagem Pública: A declaração de missão contém alguma referência, tanto direta como
indireta, do tipo de impressão que a companhia está tentando passar para o público da organização.
A segunda etapa deste processo é a definição do objetivo organizacional que se trata de uma
meta para qual a organizacional direciona seus esforços. Os objetivos fornecem o fundamento para o
planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos o comportamento nas organizações
pode tomar qualquer direção.
3.4.3 Formulação da estratégia
Segundo Certo (1996, p.38) “Formular estratégias envolve determinar cursos de ação
apropriados para alcançar os objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção
de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organização possam ser
alcançados”.
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar
os objetivos globais da empresa, este processo inclui duas tarefas relacionadas. Primeiro as
estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas, depois devem ser tomadas decisões
específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e quantos aos
recursos alocados entre eles.
Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias gerais, entre elas:
- Estratégia de concentração – aquela onde a organização concentra seus esforços numa
linha. Exemplo: Mc Donald’s – foco em oferecer alimentos rápidos – Vantagem: gera
vantagem competitiva em função do conhecimento especializado.
- Estratégia de crescimento – Foco no crescimento de vendas, lucros ou participação no
mercado. Pode ser perseguida através de recursos como integração vertical, horizontal,
fusões e “join ventures” 16- Exemplo: Aquisição de outras organizações.
- Estratégia de redução de despesas – estratégia utilizada quando a organização está
ameaçada. Há três tipos de redução de despesas, são, rotatividade (livrar-se de produtos
não-lucrativos), desinvestimento (vender negócios) e liquidação (negócio encerrado e venda
de ativos).
- Estratégias combinadas – Comumente utilizada por grandes organizações, ou seja, a
empresa utiliza mais de uma das estratégias citadas.
Para administrar um conjunto de negócios diferentes dentro de uma mesma organização há
algumas abordagens que são chamadas de modelos de carteiras de negócios, a mais utilizada seria
a Matriz BCG (Boston Consulting Group) – modelo para medição do crescimento e participação no
mercado – A matriz tem quatro células, que refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo
crescimento com alta e baixa participação no mercado. Cada célula representa tipos particulares de
negócios. As células são identificadas como:
16 JOIN VENTURE ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, não definitiva e com fins lucrativos, para
explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica
1) Ponto de interrogação: alta taxa de crescimento, mas baixa participação – a empresa
deve decidir se continua a investir ou não;
2) Estrelas: negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem sucedidos;
3) Vaca leiteira: Produz muito caixa para a organização – baixa taxa de crescimento, mas
grande participação no mercado;
4) Cachorro / abacaxi / peso: tem baixa participação e baixo crescimento, baixo lucro, porém
a organização pode ter bons motivos para manter um produto assim, como por exemplo,
uma provável reviravolta na taxa de crescimento do mercado.
Após traçar cada um dos negócios na matriz é preciso avaliar se a carteira é saudável e bem
equilibrada. Dependendo da posição quatro estratégicas básicas podem ser formuladas:
- Construir participação no mercado – apropriada para pontos de interrogação;
- Manter a participação no mercado – apropriada para vaca leiteira;
- Colheita – exploração de caixa o máximo possível, Indicada para Interrogação, vaca leiteira e
cachorro;
- Desinvestir – apropriada para cachorro e talvez para ponto de interroção
3.4.4 Implementação da estratégia
O sucesso das organizações depende da implementação efetiva das estratégias.
A primeira etapa do processo de implementação é analisar uma estratégia proposta e verificar
o quanto a empresa terá que mudar para implementá-la.
Durante a implementação podem ocorrer mudanças rotineiras, ou até mesmo nenhuma
mudança, como também podem ocorrer mudanças radicais ou limitadas.
Mudanças radicais normalmente ocorrem se as estratégias visam aquisição ou fusão de empresas,
ou entram em novos mercados.
A etapa seguinte consiste em analisar a estrutura formal e informal da organização, a
estrutura formal pode ser:
- Simples: proprietário-administrador;
- Dividida por funções: marketing, financeiro, vendas;
- Outras divisões: por produtos, por região, etc.
A empresa também deverá analisar a estrutura informal e levar em conta a Cultura
organizacional17.
3.4.5 Controle estratégico
17 A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.
Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em
organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem
dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado.
Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em
particular. Somente então poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com
que aconteçam as mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.
Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o
desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados e tomando a
atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.
Resumindo, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente
organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir
essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para
traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico serve para fornecer a
realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração
estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que
se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente. Em
essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os
resultados planejados materializem-se de fato (Fernandes, 2005, p.75).
O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas:
- Medir o desempenho organizacional - É feita uma avaliação de áreas afetadas pelo
funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização,
chamada de Auditoria estratégica;
- Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões - é feita uma
comparação com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo próprio processo de
planejamento estratégico;
- Tomar atitudes corretivas - é definida como uma mudança que o administrador faz no modo
do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma
mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.
3.5 Fundamentos para a Administração estratégica
O administrador estratégico deve ser capaz de analisar as
principais funções de negócio dentro da organização e entender como elas
afetam o processo de administração estratégica e como devem ser
integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de
negócio e o processo de administração estratégica não pode ser
superestimada (Samuel Certo, 2006, p.37).
Objetivos e estratégias funcionais também deverão servir para que os encarregados de
cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa forma, as ações
emanadas do processo de gestão de uma organização devem, sempre, primar pelo equilíbrio e pela
harmonia entre as partes envolvidas no processo. Essa estrutura remete ao argumento de que a
empresa deveria ser vista como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores
somente sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas suas ações.
Tradicionalmente, as três principais funções de negócio estão identificadas dentro da
organização: produção ou operações, finanças e marketing. Entretanto, há alguma dúvida sobre
exatamente quantas funções de negócio são executadas nas organizações. Alguns administradores
teóricos argumentam que as atividades de recursos humanos constituem uma quarta função de
negócio, enquanto outros defendem que pesquisa e desenvolvimento constituem um quinto. Todas as
funções de negócio importantes e seus impactos sobre a administração estratégica serão discutidos a
seguir.
3.5.1 Fundamentos de Operação / Produção
Segundo Fernandes e Berton (2006, p. 45) “As decisões estratégicas das empresas,
quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da
capacidade instalada, com os processos de manufatura e produção, com as necessidades de
estoque e controle dos custos industriais”. Cada um desses tópicos representa a possibilidade de se
obter vantagens mais competitivas no mercado.
A utilização da capacidade instalada é fator estratégico essencial no ganho de produtividade
da organização e as empresas que operam com a utilização plena de sua capacidade podem diminuir
desperdícios e repassar aos consumidores os produtos com maior qualidade e com menores preços.
O ganho de produtividade pode ser obtido com a utilização de modernas técnicas de
produção, principalmente aquelas baseadas em modelos japoneses de manufatura, como o Kanban,
o Kaizen e o Just-in-time, essenciais para o melhor desempenho das indústrias modernas. Essa
técnica, aliadas ao desenvolvimento tecnológico, que permite maior capacidade produtiva, fazem que
as empresas consigam vantagens significativas, melhorando a sua competitividade.
A aliança com os fornecedores de matéria-prima também passou a ser considerado fator
estratégico da produção nas empresas modernas. Aquelas que conseguem sensibilizar seus
parceiros comerciais sobre a importância de buscar insumos de maior qualidade, e com menor preço,
obtêm vantagens significativas para fabricar seus produtos com qualidade garantida. Em
conseqüência, cai também a necessidade de recursos para giro das operações, diminuindo outros
fatores essenciais no processo de produção, que, ao final, são transformados em custos.
Vale salientar ainda que uma das principais considerações de qualquer estratégia de
administração de produção/operações é a qualidade dos produtos ou serviços. As empresas que já
agregam qualidade á própria produção, e podem abrir mão da inspeção sistematizada, são capazes
de incrementar a produtividade e também a lucratividade.
Em operações de serviço também é possível verificar o conjunto de entradas e saídas. Em
um restaurante, por exemplo, é usada certas entradas como carne, batatas, alface, a perícia do chef,
perícia dos garçons e muitas outras. Alguns processos de transformação envolvem o armazenamento
de suprimentos, mistura de ingredientes em combinações agradáveis e a alteração da forma das
entradas pelo cozimento, congelamento, aquecimento e transporte apropriado a mesas na ocasião
oportuna. As operações menos tangíveis envolvem o fornecimento de uma atmosfera agradável,
talvez até mesmo oferecendo entretenimento, As saídas incluem, espera-se, um cliente satisfeito.
Outras saídas incluem salários e pagamento das compras difundindo-se na economia e os resíduos
enviados para o sistema de coleta de lixo.
3.5.1.1 Operações: Um Elemento Vital na Estratégia
A função de operações tem grande valor como arma competitiva na estratégia da
companhia. Como é a parte da empresa que deve produzir as mercadorias ou fornecer os serviços
que o cliente compra, a função de operações tem um papel importante na implementação da
estratégia. Ela estabelece o nível de qualidade tanto quando um produto é manipulado como quando
um serviço é fornecido.
A função de operações freqüentemente é responsável pela maior parte dos ativos humanos
e de capital da companhia. É claro, então, que a função de operações tem uma importante influência
no custo, qualidade e disponibilidade das mercadorias e serviços da companhia. Os pontos fortes e
fracos de operações podem ter um grande impacto no sucesso de toda a estratégia da companhia.
Daí, a capacidade de operações deve ser cuidadosamente considerada quando uma estratégia
corporativa é formulada e as decisões de operações devem estar consistentes com a estratégia
corporativa, de modo que todo o potencial dos recursos de operações possa ser aproveitando na
busca das metas da companhia.
3.5.1.2 Decisões de Estratégias para Operações
As decisões de estratégias em nível de alta administração e dentro da função de operações
afeta a forma como a função de operações contribuirá para a eficiência competitiva de uma
companhia. Uma decisão geral de estratégia, que é importante na condução e coordenação das
ações de operações está relacionada com o posicionamento. O posicionamento estabelece quanta
ênfase o sistema de produção dará a certas características para obter maior vantagem competitiva.
Não importa o quão desejável possa ser uma companhia não pode ter simultaneamente um produto
de baixo custo, da mais alta qualidade e disponível instantaneamente em grande quantidade em
numerosas localizações convenientes.
O professor Steven Wheelwright recomenda que uma companhia estabeleça explicitamente
a prioridade relativa que ela dará ás quatro características de desempenho: eficiência em termos de
custo, qualidade, confiança e flexibilidade. Essas características de desempenho podem ser descritas
brevemente como segue:
Eficiência em termos de custo: Uma companhia que enfatiza eficiência de
custos verá que seu capital, mão-de-obra e outros custos operacionais serão
mantidos baixos se comparados aos de outras companhias similares;
Qualidade: Uma companhia que enfatiza qualidade se esforçará
consistentemente por fornecer um nível de qualidade que seja
significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso
signifique um custo extra;
Confiança: De uma companhia que enfatiza qualidade se esforçará
consistentemente por fornecer um nível de qualidade que seja
significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso
signifique um custo extra;
Flexibilidade: Uma companhia que desenvolve flexibilidade pode responder
rapidamente a mudanças no projeto ou mix do produto ou no volume de
produção.
3.5.2 Fundamentos Financeiros
“No ambiente de negócios de hoje, mutável e freqüentemente desconcertantes, os sistemas
formais de planejamento estratégico tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerência
para avaliar e enfrentar as incertezas” (Rappaport, 2005, p. 38).
Embora a dinâmica organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico
variem muito entre as empresas, o processo quase invariavelmente culmina na projeção de
resultados financeiros, criando valor para os acionistas. De acordo com Rappaport (2005, p.39), a
abordagem do planejamento estratégico com base no valor para o acionista envolve as seguintes
etapas:
A estimativa do menor tempo possível para o retorno operacional gerar
aumento nas vendas e para criar valor para os acionistas;
A comparação das taxas mínimas aceitáveis de retorno;
A estimativa de contribuição (valor) para o acionista e de estratégias
alternativa tanto corporativa como para as unidades de negócio;
A avaliação do plano corporativo;
A auto-avaliação financeira das unidades de negócio e em nível corporativo.
Segundo Certo (1993, p. 39) ”Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e
planejamento das finanças, avaliação de propostas de investimento, garantia de acesso a capital
externo e pelo controle dos recursos de capital”. Assim, a função de finanças abrange não só a
administração do caixa, como também a utilização do crédito e das decisões sobre os investimentos
de capital.
Uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando as decisões estratégicas exigem dinheiro
acima do que pode ser gerado por suas operações. As decisões de investimento de capital a longo
prazo focalizam a alocação de recursos e, assim, ligam-se de forma óbvia às estratégias no nível
empresarial e no nível de negócio.
Mas a grande contribuição em termos estratégicos que o setor financeiro das organizações pode
prestar é no controle do resultado obtido pelas estratégias e atividades de todos os setores da
empresa. O controle dos resultados acaba por evidenciar a estrutura de gestão praticada pela
empresa em geral. Nesse aspecto, o setor financeiro desenvolve um papel estratégico como gerador
de informações aos demais setores da empresa e como orientador de suas ações em busca de
resultados.
Com as empresas voltando-se muito mais ao atendimento das necessidades do mercado,
o resultado financeiro não é o único objetivo a ser perseguido pela organização.
3.5.2.1 Análise dos Indicadores Financeiros
De acordo com Certo (2006, p.39) “Uma primeira etapa útil na análise de uma organização
do ponto de vista financeiro é analisar os índices financeiros. Uma análise dos indicadores financeiros
se baseia na informação fornecida no balanço e demonstrações de resultados”. Essas duas
declarações financeiras são freqüentemente incluídas em casos na administração estratégica, e a
execução de uma análise dos indicadores financeiros é uma forma conveniente de se examinar a
condição da empresa.
O balanço patrimonial é um retrato da situação da empresa e espelha exatamente como uma
foto, a posição da empresa num determinado momento. Normalmente, esse retrato é feito no final dos
períodos de apuração de resultados, quando é gerado o demonstrativo de resultados. O balanço
patrimonial é dividido em duas partes: o ativo e o passivo.
Já as demonstrações financeiras, segundo Certo (2006, p.39) “apresenta os resultados
financeiros das operações de uma organização durante um intervalo de tempo, normalmente um
ano”. A demonstração de resultados registra as vendas liquidas (vendas menos devoluções e
abatimentos) na parte superior e, então, procede à subtração de vários valores para determinar o
lucro após tributos (receita liquida).
Os valores subtraídos da venda liquida nessa demonstração de resultados inclui custo de
mercadorias vendidas, despesas operacionais, depreciação, outras despesas, juros e taxas. As
diversas organizações podem ter diferentes entradas e identificações, porém essas duas
demonstrações financeiras são formas típicas de se fazer relatórios comumente usados. Essas
demonstrações financeiras contém uma enorme quantidade de informações úteis para os
administradores estratégicos.
A análise do equilíbrio é um modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de
investimento. Ela é útil na análise de três importantes tipos de decisões na administração estratégica:
1. Quando se está pesquisando novos produtos, a análise de equilíbrio pode
ajudar a determinar qual deve ser o grau de penetração das vendas do novo
produto para a empresa alcançar lucratividade.
2. A análise de equilíbrio pode ser usada como uma estrutura mais ampla para
estudar os efeitos de uma expansão geral no nível de operações de uma
empresa.
3. Quando a empresa está considerando projetos de modernização e
automação, em que o investimento em equipamento aumenta, para diminuir
custos variáveis, particularmente o custo da mão-de-obra, a análise de
equilíbrio pode ajudar a administração a analisar as conseqüências da ação.
O ponto de equilíbrio é aquele nível de vendas, em termos de unidades ou valor monetário,
que cobre todos os custos de investimento em um projeto. Em outras palavras, ele é o nível no qual o
rendimento total das vendas é exatamente igual ao total de custos necessários para se atingir essas
vendas.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado das seguintes formas:
1ª) Ponto de Equilíbrio em Valores:
Valor total das despesas fixas, divididas pela % da margem de contribuição.
Exemplo:
- Valor Total das Despesas Fixas = R$ 5.000,00
- % da margem de contribuição = 30%
- Ponto de Equilíbrio = R$ 5.000,00/30% = R$ 16.666,67.
2ª) Ponto de Equilíbrio em Quantidades.
Valor Total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.
Exemplo:
- Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00
- Valor da margem de Contribuição = R$ 6,00
- Ponto de Equilíbrio em Quantidade = R$ 5.000,00/R$ 6,00 = 833 unidades
3.5.2.2 Análise do Valor Presente Líquido
O Valor Presente Líquido (VPL) é o critério mais recomendado por especialistas em finanças
para decisão de investimento. Esta recomendação está fundamentada no fato de que o VPL
considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponível hoje vale mais do que amanhã, porque
pode ser investido e render juros), não é influenciado por decisões menos qualificadas (preferência
do gestor, métodos de contabilização, rentabilidade da atividade atual), utiliza todos os fluxos de
caixa futuros gerados pelo projeto, refletindo toda a movimentação de caixa.
O VPL pode ser definido também como a comparação de todas as entradas e saídas (fluxo
de caixa) na data inicial do projeto, descontando os retornos futuros do fluxo de caixa a uma taxa de
juros k.
O VPL se baseia na metodologia do fluxo de caixa descontado. Para implementá-la devemos
proceder da seguinte forma:
1- Encontre o valor presente de cada período do fluxo de caixa líquido.
2- Some esses fluxos de caixas descontados. Esse resultado é o VPL do projeto.
VPL= FC1 (1/1+i) + FC2 (1/1+i) ++... Fcn (1/1+i)
3.5.3 Fundamentos de Marketing
Segundo Fernandes e Berton (2005, p.102) “Quando a empresa está voltada ao mercado, ela
busca vantagens competitivas para poder crescer e se perpetuar”. A atenção, cada vez maior, às
necessidades dos seus clientes, aponta para a importância que o departamento de marketing possui
na relação empresa-cliente-mercado. Do departamento de marketing vem o fundamento das ações
estratégicas de uma organização. Esse setor pode ser considerado o coração da organização e
representa a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas.
De acordo com Kotler (2006, p.83), existe um alto grau de equívoco a respeito do que é o
marketing e do que ele pode fazer por uma empresa.
Há duas idéias muito freqüentes, porém equivocadas, sobre o marketing, a saber:
Marketing é vender. Essa visão de que marketing e vendas são a mesma
coisa é o tipo mais comum de equívoco, tanto por parte do público em geral,
como também de muitos profissionais da área administrativa. No entanto, o
marketing abrange muito mais do que vendas. A tarefa de marketing é
descobrir as necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias
para essas necessidades. [....] Marketing é, acima de tudo, um
departamento”. Essa visão é limitada e considera o marketing, em essência,
apenas um dos departamentos da empresa. Se as atividades e o trabalho
de marketing se localizassem apenas nesse departamento, a empresa
acabaria muito mal. (Kotler, 2006, p.83).
Conforme Kotler (2006, p.74), David Packard, co-fundador da Hewlett-
Packard, afirmou com muita sabedoria, “O marketing é importante de mais para ficar
por conta apenas do departamento de marketing”. Afinal, vários contratempos
podem acontecer quando todos os departamentos não se dedicam a satisfazer o
cliente. As empresas avançadas buscam fazer que todos os seus departamentos
sejam orientados para o cliente, ou mesmo que funcionem em função deles. Portanto, em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm de se
concentrar na conquista de preferência do cliente.
Com relação às estratégias de marketing, pode-se dizer que não existe um caminho certo
para o enriquecimento. Como afirma Kotler (2006, p. 86), “em vez de se fiar em um único grande fator
de diferenciação ou em uma única investida, uma empresa precisa tecer uma tapeçaria singular de
qualidade e atividades de marketing”.
Se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente
um pouco melhor, ela não tem, de fato, uma estratégia, apenas é mais eficaz em termos
operacionais. No entanto, “Ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia
robusta: uma empresa tem uma estratégia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da
estratégia dos concorrentes” (Porter, 2006, p. 140).
Vê-se que é de suma importância a elaboração de um plano de marketing para a empresa e
para cada uma das principais áreas de ação, implicando em seis tipos de planos: plano de marketing
da marca; por categoria de produto; para novos produtos; por segmento de mercado; por mercado
geográfico e por cliente.
Em cada caso, são necessários, na verdade, dois planos: um estratégico de longo prazo e
outro anual. Todos esses planos têm de ser sincronizados e dependentes uns dos outros. Portanto,
são necessárias informações sobre os planos por produto e por área, antes de se recomendar as
ofertas e estratégias mais adequadas para seus segmentos específicos.
Vale observar ainda que, segundo Kotler (2006, p.97) “Todo plano de marketing deve ser
simples e direto”, devendo conter seções descritas a seguir:
Análise situacional. Inclui quatro componentes: uma descrição da situação
atual do produto; uma análise SWOT, com uma lista das forças e fraquezas, e
outra lista com as principais oportunidades e ameaças da empresa; uma
descrição dos principais problemas que a empresa enfrenta; e, por último, as
principais previsões para o futuro.
Objetivos e metas de marketing. Devem-se estabelecer os objetivos mais
amplos a serem alcançados no período seguinte, tais como: aumentar a
margem de lucro, a participação de mercado e a satisfação do cliente. Então,
os objetivos devem ser convertidos em metas mensuráveis para que possam
fornecer orientação e dados para controle.
Estratégia de marketing. A estratégia deve estar preparada para atingir as
metas da empresa, podendo ser descrita em seis linhas: mercado-alvo,
posicionamento central, posicionamento de preço, proposta total do valor,
estratégia de distribuição e estratégia de comunicação.
Plano de ação de marketing.
Controle de marketing.
3.5.3.1 Analisando o Relacionamento Consumidor / Produto
A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é a análise das relações
consumidor/produto. Está análise requer descobrir por que os consumidores compram um produto em
especial, o que o produto significa para eles, que resultados esperem ao usar o produto, como eles
são envolvidos na aquisição do produto e em que situação o produto é comprado e usado. Teste e
pesquisa primária de mercado podem ajudar a responder essas questões, e pode-se muitas vezes
obter considerável discernimento, pesquisando fontes secundárias de informação e estudando
hábitos gerais de compra.
Ao realizar esta análise, é útil, em primeiro lugar, classificar os produtos como produtos para
consumidores ou produtos industriais. Os produtos para consumidores são os comprados pelo
usuário final, enquanto que os produtos industriais são os compradores para ajudar na fabricação de
outros produtos ou serviços. Os produtos de consumo são geralmente classificados como de
conveniência, comum ou especiais, a partir do principio fundamental do grau de envolvimento dos
consumidores com o produto e quanto tempo e esforço eles investirão em sua compra. As
mercadorias industriais estão divididas em cinco categorias básicas em relação a seu papel no
processo de fabricação. Dessa forma a simples classificação de um produto fornece diretrizes úteis
para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing.
3.5.3.2 Estratégia de Segmentação de Mercado
A lógica da segmentação de mercado é muito simples: ela se baseia na idéia de que um
simples item de produto habitualmente não atrai todos os consumidores. As metas de aquisição dos
consumidores, seu conhecimento dos produtos, envolvimento e comportamento de compra variam.
Por essa razão, os estrategistas de marketing concentram seus esforços de marketing tipicamente
em grupos específicos de consumidores em vez de em toda a população. A segmentação de
mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de consumidores similares e selecionar os
grupos mais adequados para a organização atender. Os mercados são selecionados tendo como
base seu tamanho, seu potencial de lucros e quão bem eles podem ser definidos e servidos pela
organização.
Aqui é aplicada a análise do ambiente externo, já discutida anteriormente.
3.5.3.3 Estratégias de Marketing.
De acordo com Kotler (2006, p.208), na Estratégica de Marketing, o empreendedor deverá
atingir os consumidores e assegurar as vendas. Para isso devemos planejar o marketing através de
uma noção realista dos custos de seus produtos/serviços, motivando, então, os consumidores à
compra e estruturando a forma de comercialização para atingir o seu mercado - alvo com sucesso.
A abordagem de comunicação e marketing deve ser contínua e sistemática, considerando as
variáveis de sazonalidade e oscilação de demanda. Então, um conjunto de planos e ações devem ser
implementados para influenciar a demanda e o consumo. Tradicionalmente, estes itens recebem o
nome de composto de marketing, ou também denominados “os 4P´s do Marketing”, sendo eles:
Produto, Preço, Promoção e Praça.
No Plano de Marketing é importante enfatizar alguns elementos, entre os abaixo
exemplificados:
Figura 4 - Ilustração sobre Mix de Marketing
Consumidores-
Alvo
Produto *Qualidade *Design *Marca *Embalagem *Garantia *Variedade *Características *Custos *Devoluções
Preço *Descontos *Prazo de Pagamento *Condições De crédito *Lista de preços *Subsídios
Promoção *Propaganda *Mkt Direto *Relações Publicas *Comunicação Visual *Promoção de Vendas *Merchandising
Praça *Canais de Distribuição *Cobertura *Localização *Transporte *Logística *Revenda *Representação *Estoque
Posicionamento Pretendido
Fonte: Kotler (2006)
3.5.3.4 O Produto
Como os riscos da introdução de um novo produto são cada vez mais elevados, várias
empresas testam os produtos antes de iniciar sua comercialização. Isso implica em construir
protótipos do produto para que o consumidor ou comprador possa ver tocar, experimentar, ou seja,
entrar em contato com o produto, emitir sua opinião e apresentar sugestões.
Normalmente, o teste do produto é feito utilizando-se uma pesquisa qualitativa conjugada
com uma pesquisa quantitativa. A pesquisa qualitativa serve-se da técnica de entrevista individual em
profundidade ou de grupo de discussão. A entrevista individual em profundidade tem por base um
roteiro. Já o grupo de discussão consiste em uma reunião de 6 a 10 consumidores com perfis
semelhantes ao do público-alvo pretendido, previamente recrutado para debater o produto.
A reunião de pesquisa qualitativa dura aproximadamente duas horas e é conduzida por um
indivíduo denominado moderador; nela são apresentados os protótipos do produto, nome, marca,
embalagem, enfim, todos os aspectos que compõem a concepção do produto a ser comercializado.
Depois da interpretação dos resultados dessa pesquisa, o produto é introduzido
experimentalmente em um mercado pré-selecionado. Nesse ponto, é feita uma pesquisa quantitativa
para mensurar o comportamento do consumidor, a reação da concorrência, a taxa de adoção do
produto, a reação dos varejistas ou atacadistas, etc. Em síntese: consideram-se todas as variáveis
que possam interferir no sucesso do produto.
As características do produto irão determinar o conjunto de estratégias a serem
desenvolvidas pela empresa.
Bens duráveis: duram após muito uso. Exemplos: televisão e geladeira.
Bens não-duráveis: desaparecem ou deixam de ter utilidade. Exemplos: alimentos, jornais.
Serviços: Atividade e benefícios colocados à venda. Não ocorre transferência de propriedade
e são de difícil padronização. Exemplos: consertos, entrega de jornais.
Bens de conveniência: adquiridos com freqüência e cuja compra não exige grandes esforços.
Exemplos: cigarros, combustíveis, creme dental.
Bens de compra comparada: aqueles que exigem esforços do consumidor, no sentido de
comparar qualidade, preço. Exemplos: móveis, roupas, eletrodomésticos.
Bens de uso pessoal: aqueles que têm características únicas e/ou identificação de marca e
cuja compra envolve necessariamente avaliação mais demorada. Exemplo: jóias.
Segundo o site do SEBRAE (2008), o produto passa por diversos estágios durantes sua
existência. Seria o Ciclo de Vida de um produto, que é compreendido pelas seguintes fases:
Introdução: período de lento crescimento das vendas após seu lançamento. Os gastos com o
lançamento dos produtos são altos, o que pode influenciar os lucros.
Crescimento: período de rápida aceitação do produto no mercado, refletindo uma melhoria
substancial do lucro.
Maturidade: período com declínio no crescimento das vendas tendo em vista a aceitação
conquistada pelo produto junto à maioria dos clientes potenciais.
Declínio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.
3.5.3.5 Vantagem Competitiva
De acordo com o site do SEBRAE (2008), alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são
certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos
são quase commodities18. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra
no caminho do sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para
desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e
estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente
vantajoso com o cliente a longo prazo e assim por diante.
Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores
caminhos para o sucesso. O empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou
estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas:
Qualidade: a alta qualidade é a melhor coisa que podemos oferecer principalmente quando o
resto do mercado está gerando baixa qualidade. O problema é que, pelo fato de quase todas as
companhias e seus pressupostos estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela já não é
mais uma estratégia vencedora.
Serviço: outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma
estratégia realmente primaria, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O
caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo “melhor serviço” não é o
suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço.
Menor Preço: a terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que
nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer
que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão.
Participação no Mercado: também se pode vencer por participação no mercado. Porém, uma
maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação
em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também 18 É um termo de língua inglesa que, no plural, significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.
companhias que tem participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após
ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos
40% do mercado, mas baseada na rotatividade.
Personalização: claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação
e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para
todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os
passageiros possam escolher 20 opções de entrada? Esta seria uma personalização e adaptação ao
cliente, mas o um custo muito alto.
Melhoria Contínua do Produto: você também pode ganhar pela melhoria contínua de seus
produtos. O problema é que há alguns produtos que estão no auge do sucesso e eles já não podem
melhorar. Eu não sei fazer um detergente melhor ou fralda melhor do que a que tem agora. Então,
como ficam essas estratégias, se o produto já está no apogeu da perfeição?
Inovação: outra forma de vencer é pela inovação do produto. Mas é uma estratégia sempre
arriscada. Em média, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtêm êxito; o resto não satisfaz as
expectativas. Alguns até perdem dinheiro.
3.5.3.7 Preço
A determinação do preço afeta a posição da empresa no que diz respeito a seu faturamento e
rentabilidade, bem como à sua participação no mercado. Não existem teorias que indiquem qual a
melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser
considerados, tais como:
Custos: a determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos custos fixos e
variáveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula
seu ponto de equilíbrio, que é o ponto em que as receitas e os custos se igualam, ou seja, lucro nulo.
O ponto de equilíbrio, então, o preço mínimo pelo qual a empresa deverá comercializar seu produto
para evitar prejuízos.
Para chegar a esse cálculo, porém, é necessário que o empreendedor tenha uma noção
precisa da sua estrutura de custos.
Consumidor: o preço é calculado a partir da percepção do valor do produto pelo consumidor.
Isso é feito por meio de pesquisas.
Concorrência: o preço é estabelecido em função dos preços praticados pela concorrência,
bastando, para isso, efetuar uma pesquisa. O problema que se costuma detectar como efeito dessa
estratégia é que, ao determinar o preço do seu produto unicamente pela concorrência, o
empreendedor pode constatar que seus custos são mais alto, o que resultará em prejuízos ou
margem de lucros menores do que as apresentadas pelo setor.
3.5.3.8 Distribuição
A distribuição envolve todas as atividades relacionadas à transferência do produto do
fabricante para o consumidor, ou seja, a venda direta.
São utilizados canais de distribuição, que se encarregam de tornar o produto disponível ao
consumidor.
Qual distribuição utilizar?
A escolha do canal depende da natureza do produto, das características do mercado, de
concorrentes e intermediários e da política da empresa.
São possíveis os seguintes canais:
1. Indústria – consumidor
2. Indústria – varejista – consumidor
3. Indústria – distribuidor – varejista – consumidor
4. Indústria – atacadista – distribuidor – varejista – consumidor
A intensidade de distribuição indica o grau de cobertura de mercado que o fabricante
considera necessário para comercializar seu produto. Os três níveis de distribuição são:
Distribuição intensiva: é o tipo de distribuição em que se procura colocar o produto no maior
número possível de pontos-de-venda. Esse tipo de distribuição se presta a produtos com as seguintes
características: demanda elevada, compra freqüente e em pequena quantidade, baixo preço unitário
e ausência de demanda de serviços técnicos.
Distribuição seletiva: é o tipo de distribuição em que são selecionados intermediários que
estejam dispostos a vender um determinado produto e tenham condições para tanto. Esse tipo de
distribuição se presta a produtos com as seguintes características: necessidade de conhecimentos
especializados para vendê-los, cuidados especiais de armazenamento e venda e preços
relativamente elevados.
Distribuição exclusiva: é o tipo de distribuição em que se procura conceder a revendedores
direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada região. Esse tipo de
distribuição se presta a produtos com as seguintes características: produtos que demandam serviços
técnicos durante a venda e depois dela, grandes investimentos do distribuidor e, geralmente,
treinamento especial para sua comercialização. Têm quase sempre alto custo unitário.
3.5.3.9 Promoção e Propaganda
A promoção, no âmbito de marketing, é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as
pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinados serviços. Pode englobar os
seguintes tipos:
Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens,
serviços ou idéias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via
jornal, revista ou televisão, seja o principal método de comunicação com o consumidor. Observa-se,
porém, que a tendência é a diminuição da verba de propaganda em razão de outras estratégias
promocionais, como marketing direto. Além disso, a propaganda é muito onerosa, tanto em nível de
produção como de veiculação, o que torna essa estratégia praticamente inviável para boa parte dos
empreendedores iniciantes.
Divulgação: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, serviços ou idéias
e de noticias comercialmente significativas;
Venda pessoa: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em
perspectiva, com o propósito de realização de uma venda.
Promoção de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar
a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios
e concursos.
Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por exemplo, a
utilização de degustadores, estandes ou displays.
Mala-direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A mala-direta não deve ser
feita de forma aleatória, já que tem como pré-requisito um banco de dados atualizado sobre o publico
potencial do produto.
3.5.3.10 Serviços ao Cliente
Toda empresa deve buscar oferecer um serviço diferenciado e de qualidade aos seus
clientes, visando sempre atendê-los de maneira satisfatória e eficiente. Para isso, os funcionários
precisam ser treinados para serem prestativos, educados e principalmente, bons ouvintes. Assim,
eles se tornam capazes de reconhecer exatamente o que o consumidor procura e então, podem
ressaltar as características do seu produto e/ou serviço que mais se irão adequar às necessidades e
desejos dos clientes.
Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfação que seus
produtos e/ou serviços estão proporcionando aos consumidores. Pesquisas
demonstram que um consumidor satisfeito volta a comprar o produto/serviço,
fornece informações favoráveis para outras pessoas, dá menos atenção à
propaganda e publicidade do concorrente e pode até voltar a comprar outros
produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por outro lado, compartilha sua
experiência negativa com conhecidos de maneira extremamente veloz e prejudicial à
imagem da empresa. Dessa forma, as organizações devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a
apresentarem suas reclamações e sugestões, podendo assim, descobrir a qualidade de seu
desempenho e melhorá-la. Além disso, devem adotar estratégias de manutenção dos clientes atuais,
buscando sempre oferecer benefícios que os diferenciem.
Segundo Kotler (2006, p.175), “Muitas empresas estão decididas a desenvolver vínculos mais
fortes com os clientes”. Seria a gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship
management – CRM). Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada
cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de
contato de cliente, entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou o
produto – isso inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal ou de massa, ou
mesmo uma observação casual.
Graças ao uso eficaz de informações sobre cada conta, o CRM (customer relationship
management) permite que as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo
real. Com base no que sabem sobre cada um deles, as empresas podem customizar seus produtos,
serviços, programas, mensagens e mídias. O CRM é importante porque um grande impulsionador da
lucratividade de uma empresa é o valor agregado de sua base de cliente
3.5.3.11 Controle da estratégia de Marketing
De acordo com Certo (1993, p.85), “implementar uma estratégia de marketing”, envolve
colocá-la em prática de acordo com uma programação predefinida. Mesmo as mais cuidadosas
estratégias desenvolvidas, freqüentemente não conseguem respeitar rigorosamente um cronograma.
Assim, a organização deve monitorar de perto e coordenar a implementação. Em algumas situações,
podem ser necessários ajustes na estratégia básica devido a mudanças no ambiente. Por exemplo, a
introdução de um novo produto por parte de um concorrente pode acelerar ou atrasar a
implementação. Em quais todas as situações, são necessários alguns ajustes finos.
Controlar a estratégia de marketing envolve três etapas. Em primeiro lugar, são medidos os
resultados da estratégia implementada. Segundo, os resultados são comparados com os objetivos da
estratégia. Terceiro, os administradores determinam se a estratégia está alcançando os objetivos
fixados. Se sim, devem decidir se alguma mudança na estratégia resultaria em melhoria. Caso
contrário, devem decidir se os objetivos são irreais ou se a estratégia é simplesmente ineficaz.
Se a estratégia for julgada ineficaz, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.
3.6 Gestão estratégica e as empresas de pequeno porte
A utilização do planejamento estratégico no ambiente das Pequenas Empresas, apoiado por
um Plano de Negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo
de negócio. Uma das primeiras preocupações diz respeito à ponderação do conhecimento por parte
dos gestores de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo.
Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama s ignificativamente
maior de informações e contam com áreas estruturadas e profissionais com atribuições específicas
voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento do Planejamento Estratégico. Nas pequenas
empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos,
que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os
seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-
proprietários.
Os problemas relacionados à natureza estratégica representam cerca de 80% e apenas 20%
está ligado à falta de recursos, principal problema identificado pelo senso-comum. A preocupação
com a gestão deve ser extrema para alcançar viabilidade e manutenção de um modelo de negócio,
conforme cito em Souza (2006, p. 103): “Após os entraves fiscais e burocráticos, a gestão, tem sido
um desafio progressivamente analisado. Diversas ações governamentais fazem-se necessárias para
o auxílio à condução empresarial,...”.
Por suas limitações inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negócio as Pequenas
Empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar
estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros,
tempo, mão de obra, entre outros).
Neste sentido o papel do Planejamento Estratégico deve ser o auxílio direto à
operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando pró-ativamente para o
mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico. Convenientemente deve-se oferecer a
qualificação necessária para tal. O Planejamento Estratégico deve ainda focar os recursos e
principais ações para a consecução dos objetivos e metas da organização, isto principalmente para
as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma
série de problemas estruturais.
A grande maioria das organizações de pequeno porte tende a ignorar a necessidade e os
benefícios de apoiarem seus processos decisórios no respaldo do Planejamento Estratégico
essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais esta atividade. Outros fatores colaboram
ainda para esta atitude, tais como: a falta de recursos para contratar profissionais adequados ou
qualificar seus profissionais e o corpo de gestão para esta e outras funções, igualmente importantes.
Pode-se citar ainda, o excesso de atividades e a centralização de poder como causas desta
resistência, até certo ponto natural, porém comprometedora para a viabilidade e sustentabilidade do
modelo de negócio.
As pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decisões
estratégicas. Há que se ponderar sobre este paradoxo, apesar das reconhecidas limitações de
recursos e profissionais, se compensa investir no desenvolvimento do Planejamento Estratégico para
ampliar as chances de manutenção dos modelos de negócio ao longo do tempo, pois minimamente
as pequenas empresas terão a seu lado maior agilidade para reagir às adversidades vivenciadas,
quando previamente detectadas.
CAPITULO IV - Administração Estratégica para Restaurantes de
Pequeno Porte - Estudo de Caso.
4.1 Introdução
O presente capítulo visa colocar de maneira prática o estudo realizado até o momento, com
intuito de demonstrar a efetivação de um planejamento estratégico.
O método escolhido para a demonstração foi um estudo de caso, pois esse método permite
uma visão global do problema e de possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.
Será apresentada uma sugestão de planejamento estratégico para restaurantes de pequeno
porte, com base na situação existente nas áreas de produção, comercialização e marketing e
finanças da empresa Nostra Gula restaurante.
4.2 Conceituação e estudo de caso
De acordo com Vergara (2000, p.55) “Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão
público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”. Pode
ou não ser realizado no campo. Uma observação: os tipos de pesquisas não são mutuamente
excludentes. Por exemplo: uma pesquisa pode ser ao mesmo tempo, bibliográfica, documental, de
campo e estudo de caso.
Conforme GIL (2007, p. 103) “Estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente
utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossível mediante outros delineamentos já considerados”.
Os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das
características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de
identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.
Segundo Gil (2007, p.104) “A formulação do problema geralmente decorre de um longo
processo de reflexão e de imersão em fontes bibliográficas adequadas”. Sua utilização maior é em
estudos exploratórios e descritivos, mas também pode ser importante para fornecer respostas
relativas a causas de determinados fenômenos.
A definição da unidade de caso ampliou-se, a ponto de poder ser entendido como uma família
ou qualquer outro grupo social, um pequeno grupo, uma organização, um conjunto de relações, um
papel social, um processo social, uma comunidade, uma nação ou mesmo toda uma cultura.
A totalidade de um objeto seja ele físico, biológico ou social, é uma construção intelectual.
Não existem limites concretos na definição de qualquer processo ou objeto.
Assim, Stake apud Gil (2007, p.103) identifica três modalidades de estudo de caso: intrínseco,
instrumental e coletivo. “Estudo de caso intrínseco é aquele em que o caso constitui o próprio objeto
da pesquisa. Estudo de caso instrumental é aquele que é desenvolvido com o propósito de auxiliar no
conhecimento ou redefinição de determinado problema. Estudo de caso coletivo é aquele cujo
propósito é o de estudar características de uma população”.
Nesta pesquisa, aplica-se o estudo de caso intrínseco, pois como já foi comentado
anteriormente, o caso do Nostra Gula Restaurante é o próprio objeto desta pesquisa.
O processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que o de outras
modalidades de pesquisa. Isso porque na maioria das pesquisas utiliza-se uma técnica básica para a
obtenção de dados, embora outras técnicas possam ser utilizadas de forma complementar. Já no
estudo de caso utiliza-se sempre mais de uma técnica. Isso constitui um princípio básico que não
pode ser descartado. Obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a
qualidade dos resultados obtidos. Neste estudo utilizou-se de vários procedimentos, como já citados
na seção de métodos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da
convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. Dessa
maneira é que torna possível conferir validade ao estudo, evitando que ele fique subordinado à
subjetividade do pesquisador.
Pode-se dizer que, em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais completo de
todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto dados de papel. Com efeito,
nos estudos de caso os dados podem ser obtidos mediante análise de documentos, entrevistas,
depoimentos pessoais, observação espontânea, observação participante e análise de artefatos
físicos. Nesta pesquisa com exceção da análise de artefatos, todas as análises acima citadas foram
utilizadas.
Segundo Roesch (2006, p.82) “Estudo de caso, é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto”. Difere, pois dos delineamentos
experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu
contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao presente e
não ao passado.
4.3 O perfil da empresa
A empresa Nostra Gula Restaurante iniciou suas atividades em 31/03/2003 na cidade de São
Paulo, SP. Para a realização do estudo foi inicialmente efetuada uma entrevista com o proprietário
para a identificação da estrutura organizacional do estabelecimento, processos internos, principais
atividades e clareza na identificação do seu negócio e produtos de comercialização.
O propósito inicial da organização era servir como refeitório para os funcionários das
companhias locais, situadas no Bairro da Lapa. A empresa é reconhecida na região oeste da cidade
de São Paulo, tanto pela qualidade ambiental, quanto pelo seu almoço típico e possui uma clientela
bem formada mesmo tendo investido pouco em ações mercadológicas.
O Nostra Gusta Restaurante é uma empresa de pequeno porte administrada de forma
familiar. Desde o seu princípio nunca possuiu nenhuma forma de planejamento formal. Todas as
decisões sempre foram tomadas pelo seu proprietário, nas áreas de marketing, produção e finanças e
sempre focando o curto prazo. Considerando-se esta situação e o crescimento alcançado em seus
cinco anos de atuação, é indispensável o desenvolvimento de um planejamento estratégico, visando
direcionar suas ações para um futuro desejado e planejado.
O planejamento estratégico é um instrumento muito importante para administradores na
tomada de decisão, no alcance de objetivos e no direcionamento da organização a um futuro
desejado. Desta maneira, teve-se como objetivo neste capítulo, uma proposta sugestiva de
planejamento estratégico para a organização objeto deste estudo. Partindo do referencial teórico
desenvolvido anteriormente e utilizando-se como procedimento técnico a pesquisa ação.
4.4 Situação atual 4.4.1 Administração da Produção
O controle de produção do restaurante começa a partir do levantamento de necessidades
para o suprimento que diariamente é efetuado pelo chefe de cozinha. É preenchido um formulário
específico o qual relaciona todos os alimentos (matérias primas e outros insumos) mediante o qual o
comprador define o que e onde comprar, após a pesquisa de preço. Os passos seguintes são:
recebimento, conferência e armazenagem das mercadorias nos ambientes previamente estabelecidos
para a requisição.
A retirada dos materiais do depósito para higienização e preparação dos componentes que
fazem parte do cardápio diário, dá início às aplicações no processo. A cocção, que normalmente
pressupõe o momento seguinte ao da preparação, corresponde à ação de cozer os alimentos e, não
raras vezes se confunde com o processo de preparação de pratos de saladas pré-cozidas.
O estabelecimento não possui registro efetivo de controle de estoque das compras de
alimentos e suas respectivas saídas, nem de sua aplicação sendo o controle das necessidades
efetuado pelo processo visual e a solicitação para compra atende a um sistema de produção puxado.
As sobras de alimentos são armazenadas para o dia seguinte definindo um novo montante a ser
adquirido.
Observou-se que, em função da facilidade de reposição diária de materiais para a produção,
o estabelecimento pode abster-se da formal rotina de controle de estoque, especialmente porque
pode operar com baixo nível de estocagem, evitando custos derivados.
As perdas de preparação correspondem àquelas ocorridas durante o período de preparação e
cozimento dos alimentos sendo originadas pela limpeza, pelo corte, descartes e outros trabalhos de
manipulação e cozimento.
As perdas de rendimento de matérias primas constituem custo de produção e estão
embutidas no cálculo do custo de materiais aplicados, merecendo, porém, medidas urgentes para a
sua minimização.
4.4.2 Administração de Marketing/Comercialização
O controle da comercialização abrange os processos de compras em geral para o
restaurante, armazenagem de produtos de bar e copa e as vendas de refeições, bebidas e
guloseimas. As compras de matérias primas para aplicação na produção e as compras de bebidas e
outros alimentos acham-se concentrados na comercialização pelo relacionamento externo tal como
as vendas.
Apesar de o restaurante operar suas vendas à vista, mantém operações de curtíssimo prazo
com clientes garantidos pelas empresas comerciais. O controle da armazenagem tal como na
produção foi incorporado à função de comercialização pelo fato de ser exercido pelo serviço de venda
de bar e copa.
As vendas diárias do restaurante obedecem a seguinte rotina de informação: atendimento,
emissão da comanda, fechamento da conta e cobrança ou débito.
Todas as vendas são realizadas no recinto do salão. O bar e a copa fornecem aos garçons as
bebidas no balcão.
O estabelecimento possui o self-service19 para o bufê livre, bufê em quilo, carnes em quilo e
complemento alimentar para o rodízio de carnes. A distribuição do rodízio de carnes na forma de
espeto corrido é feita pelos garçons. As guloseimas têm muito pouca expressão nas vendas e são
mantidas mais no sentido de servir a clientela, sendo, em inúmeros casos, objeto de brindes (doces,
chocolates e outros).
As compras são normalmente efetuadas pelo proprietário que exerce toda a rotina de
compras, isto é, recebe as listagens das necessidades da cozinha e bar e copa, pesquisa preço, faz
pedidos e realiza pessoalmente as compras.
As previsões de necessidade de alimentos (insumos) são feitas diariamente pelo chef de
cozinha, inclusive churrasqueiro, porém nada formalizado, cabendo ao comprador pesquisar preço e
escolher qualidade. As previsões de bebidas quentes, bebidas frias e guloseimas são feitas pelo bar
e copa e encaminhadas ao proprietário.
4.4.3 Administração de Finanças
19 Termo em inglês que significa serviço próprio. É uma manifestação do setor terciário que descreve a prática de estabelecimentos comerciais em que não são prestados por empregados mas sim efetuados - em partes ou completo - pelos próprios clientes ou consumidores, com a intenção de baixar custos ou alcançar uma melhor disponibilidade no mercado.
O apoio administrativo financeiro no restaurante corresponde ao trabalho de assistência aos
outros órgãos quanto às suas necessidades de serviços gerais, compras, acompanhamento e
pagamento de pessoal e finanças.
O restaurante, como a maioria dos outros retratados na pesquisa, procede a um
acompanhamento global e meramente financeiro das compras e vendas administrando seus recursos
financeiros de maneira informal. Não há um tratamento técnico mais detalhado para análise de dados
e a conta bancária é utilizada também para movimentações financeiras particulares gerando falhas de
controle. A empresa emite cheques pré-datados, porém não administra devidamente seus prazos
acontecendo folgas em tesouraria em detrimento de saldo bancário negativo.
O serviço de apoio realiza recebimentos e pagamentos de contas em espécie, promove
cobranças junto a clientes e pagamentos a fornecedores, realiza compras, acompanha vendas e
vencimentos de contas a pagar e a receber, porém o proprietário é o gerente geral e responsável
pelas decisões. O gerente geral além de exercer supervisão interna é o comprador habitual, atividade
que não abdica com respeito à manutenção da qualidade.
O planejamento financeiro é informal, isto é, não utiliza o relatório de fluxo de caixa. A
inexistência de registros contábeis diários dos eventos da empresa como um todo, falta de
informação de natureza administrativa, econômica e financeira, despreocupações quanto a registros
na área de produção e comercialização contribuem para a ausência de relatórios estruturados que
possam oferecer feedback20 relativos a pessoal, compras, estoques, aplicações de matérias primas,
vendas, receitas, custos, despesas, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e outras operações
realizadas.
Observou-se uma administração informal carente de estrutura de controle, provavelmente pela
inexistência de um organograma funcional com atividades definidas ou até mesmo por insuficiência
de conhecimento das necessidades de controle administrativo-financeiro em todos os segmentos da
organização por parte da gerência.
4.4.4 Administração da Estratégia
O restaurante pesquisado não exerce qualquer tipo de planejamento e os negócios
acontecem por faro comercial do seu proprietário, enfrentando crises pelo fato de não projetar
expectativas futuras. É uma administração casuística21.
Uma das atenções que deve ser observada pela gerência de restaurante é o efeito sazonal
da venda de alimentos em período de baixa e alta procura (temporada, festas cíclicas e outros). A
prudência, nesses casos, recomenda a constituição de reservas na alta temporada para superar o
período de baixa venda.
20 Termo inglês muito utilizado em organizações como o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente. 21 Termo utilizado em Teologia que significa o estudo dos casos de consciência, utilizado frequentemente no sentido pejorativo se referindo à utilização da lógica, sem considerar os estudos realizados.
O lapso de tempo definido para o trabalho foi muito pequeno não permitindo a elaboração de
um Planejamento formal, de longo prazo, normalmente de cinco anos, porém é uma atividade
recomendável a qualquer organização, conforme abordagem nos capítulos anteriores. Foram
efetuados comentários ao gerente do restaurante com a finalidade de vislumbrar um processo de
mudança de mentalidade e despertar nele a necessidade do planejamento fazendo-o perceber a
vantagem do orçamento e o controle de sua execução. Somente a partir de um trabalho assim é que
se poderá traçar metas e perseguir indicadores, vivenciando um controle eficaz de gestão.
4.5 A situação desejada
4.5.1 Análise do ambiente
O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com o
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades
presentes e futuras.
É através da análise interna que uma organização deve começar a definir seus planos e estratégias
futuras. Devendo focar constantemente o aperfeiçoamento dos pontos fortes e a extinção dos pontos
fracos encontrados, que no caso da empresa estudada.
Percebe-se assim, que os pontos fortes são fatores que podem gerar vantagem competitiva e
diferenciação para a empresa estudada. Por isso, devem ser enfatizados pela empresa. Alguns
destes fatores podem ser divulgados através da publicidade, outros fazem parte dos processos
internos da empresa, como a grande experiência dos proprietários no ramo alimentício e o bom
relacionamento com fornecedores e bancos.
Na análise externa é necessário identificar as ameaças e oportunidades presentes no
ambiente de atuação da organização. O quadro 3 apresenta a síntese das ameaças e oportunidades
delineadas pelos pesquisadores juntamente com os donos da empresa pesquisada.
Quadro 8 - Análise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos
PONTOS FORTES PORTOS FRACOS -Lugar reservado e tranqüilo -Localização distanciada do centro de São -Variedade do mix de produtos/serviços Paulo -Espaço físico cercado por área verde -Equipamentos antigos
-Carteira de clientes variadas -Altos custos com manutenção de equipamentos
-Estacionamento no local antigos -Ambiente com área para recreação de -Desorganização do ambiente de trabalho Crianças -Departamento de marketing inexistente -Imóvel próprio -Inexistência de propaganda -Preços competitivos -Desorganização do processo produtivo -Reconhecimento dos clientes da qualidade -Grande número de horas extras trabalhadas Oferecida -Déficit de colaboradores -Grande experiência dos proprietários no -Sistema de recrutamento inexistente ramo alimentício -Falta de definição do quadro funcional -Bom relacionamento com fornecedores, -Falta de descrição das atribuições de cada bancos e clientes cargo -Clima organizacional saudável -Falta de treinamento dos colaboradores
-Amplo horário de atendimento ao público -Falta de sistema de avaliação de colaboradores
-Prazo médio de pagamento superior ao prazo -Alta rotatividade médio de recebimento -Não possui fluxo de caixa -Inadimplência de clientes -Ausência de política de definição de preços -Inexistência de planos de investimento
Fonte: Próprio autor
Quadro 9 - Análise ambiental - Ameaças e oportunidades
AMEAÇAS OPORTUNIDADES -Escassez de mão de obra qualificada -Carteira de clientes freqüentes -Baixo movimento noturno de 3º a 5º feira -Estrutura para atender diferentes classes -Grande quantidade de restaurantes na região sociais
-Possível abertura de novos concorrentes -Aplicação de princípios da comida natural -Muitas normas/legislação no mercado de -Expansão do mercado local Atuação -Foco na cultura da região com o oferecimento -Variáveis econômicas (taxa de juros e inflação) de comida típica alemã e italiana -Variáveis políticas (tributos/incentivos) -Realização de noites gastronômicas temáticas -Parceria com fornecedores
Fonte: Próprio autor
Para manter-se no mercado o restaurante Nostra Gula mantém um padrão essencial em
determinadas características, padrão este que faz com que o restaurante mantenha-se ativo no
mercado, portanto, são fatores críticos de sucesso do restaurante Nostra Gula, cozinheiro qualificado,
agilidade na entrega dos pratos, higiene e limpeza do ambiente, asseio dos garçons, qualidade e
validade da comida.
4.5.2 Estabelecer diretrizes
A segunda etapa do processo de administração estratégica é estabelecer a diretriz
organizacional ou determinar a meta da organização.
Desta Maneira, o negócio definido para a empresa foi:
- Setor: definido como Alimentício, onde a organização atua como Restaurante e Pizzaria.
- Negócio: devido à variedade de produtos oferecidos e a impossibilidade de tratá-los separadamente,
o negócio foi definido como Alimentação.
- Clientes: como a empresa está sediada em São Paulo-SP, no bairro da Lapa caracterizou-se como
sendo seus clientes potenciais, os moradores do Bairro que desejam apreciar boa comida em um
ambiente familiar.
De acordo com a definição do negócio e dos clientes da empresa, é possível concluir que as
pessoas buscam o Nostra Gula Restaurante a procura de comida saborosa em um ambiente familiar
que propicie segurança, descontração, alegria e satisfação. Por isso, a missão foi assim definida:
“Fornecer produtos alimentícios com altíssima qualidade e sabor em um ambiente agradável e
familiar.”
Integrando as necessidades dos clientes e a missão escolhida para a organização, torna-se
importante a definição de uma situação ou estado futuro que a empresa deseja alcançar.
Assim, a visão estratégica estabelecida para o Nostra Gula Restaurante foi:
“Ser o restaurante mais lembrado e freqüentado na cidade de São Paulo, por pessoas que buscam alimentos de qualidade em um ambiente agradável e familiar.”
Os valores do restaurante Nostra Gula seriam:
Integridade e respeito: Compromisso de ser ético, coerentes e transparentes, respeitando todas as
pessoas independentemente de origem, hierarquia, sexo e idade. A força advém da diversidade de
idéias, opiniões e interesses, tratando com dignidade as diferenças ou divergências.
Trabalho em Equipe: o trabalho em equipe é a essência do sucesso. O maior compromisso é com o
bem-estar de toda empresa, o que exige que todos passem a aprender com os outros e a partilhar
nossos clientes, funcionários, sociedade e acionistas.
Profissionalismo: ao servir os clientes, estar comprometidos com o mais alto padrão de qualidade,
buscando inovações e atuando de maneira decisiva e harmoniosa.
4.5.3 Formulação de estratégia
Baseada no posicionamento estratégico adotado, a empresa define quais serão seus
objetivos e de que maneira serão desenvolvidas as estratégias de ação. No caso do Nostra Gula
Restaurante foi adotada a estratégia de desenvolvimento, já que seus pontos fortes e oportunidades
poderão ser utilizados como fonte de diferenciação e vantagem competitiva. A postura estratégica
que melhor se enquadra neste caso, é o crescimento intensivo através da penetração no mercado,
com utilização de um marketing agressivo, focado diretamente no público-alvo desejado.
Definido o posicionamento estratégico, os objetivos críticos desenvolvidos por área para
melhor organização do estudo, estão resumidos no quadro 4.
Quadro 10 - Formulação da estratégia
ÁREA OBJETIVO ESTRATÉGICO Produto, mercado e imagem: -Fortalecer a marca Nostra Gula -Ampliar a participação da organização no mercado Qualidade para o cliente: -Aumentar o grau de satisfação do cliente Organização, tecnologia e processos: -Organizar o processo produtivo -Melhorar o processo de comunicação interna Gestão de pessoas: -Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores
-Oferecer maiores benefícios aos colaboradores
Finanças: -Aumentar o faturamento
-Reduzir custos - Aumentar a rentabilidade do negócio
Fonte: próprio autor
Segundo Andrade (2006, p. 30) “Os objetivos estratégicos devem ser definidos com base nos
pontos fortes e fracos da organização, bem como das ameaças e oportunidades”. O quadro 5
pretende deixar claro a associação dos objetivos estratégicos com os pontos fortes e fracos
identificados como mais prioritários para o Nostra Gula.
Quadro 11 - Objetivos estratégicos
PONTO FORTE OBJETIVO ESTRATÉGICO PONTO FRACO
Fortalecer a marca Nostra
Gula Inexistência de
propaganda Amplo horário de
atendimento Ampliar a participação de mercado
Preços competitivos Aumentar o nível de satisfação dos clientes Organizar o processo Desorganização da produtivo produção Melhorar o processo de Falta de treinamento dos comunicação interna colaboradores Melhorar a qualificação Falta de treinamento dos
profissional e o
comprometimento colaboradores dos colaboradores Oferecer melhores benefícios Alta rotatividade aos colaboradores
Carteira de clientes variada Aumentar o faturamento
Reduzir custos
Equipamentos antigos Fonte: Próprio autor
4.5.4 Implementação de estratégia
Nesta etapa o restaurante deverá colocar em prática as ações propostas, colocar “a mão na
massa” e já se preparar para as mudanças necessárias.
São realizados planos de ação e a empresa começa a colocá-los em prática. No caso do
Nostra Gula as mudanças não serão drásticas, mas não são imediatas, pois será necessário criar
toda uma cultura voltada para o longo prazo, a visão holística e a estratégia, e quando se trata de
mudar a cultura o processo é demorado.
Estabelecemos planos de ação para os pontos fracos apresentados na Análise do ambiente
interno.
Quadro 12 - Plano de ação
Meta: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento
Ações Responsável Prazo
Contratar uma empresa para identificar e
dimensionar o público alvo através de uma
pesquisa de mercado na região
Gerente 1 mês
Definir os produtos, bem como os pontos fortes
da empresa que serão divulgados. Gerente 1 mês
Contratar serviço de uma agência de publicidade
e propaganda para criação da divulgação Gerente 1 mês
Iniciar divulgação (impressão, distribuição) Gerente 3 meses
Meta: Melhorar o processo de comunicação interna
Iniciar reuniões periódicas com pessoal Gerente 1 semana
Meta: Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores
Iniciar treinamentos com pessoal; Gerente 1 mês
Avaliar desempenho – premiar e selecionar o que
deve ser mantido. Gerente 2 meses
Fonte: Próprio autor
4.5.5 Acompanhamento e Controle estratégico O Controle estratégico deverá começar a fazer parte da cultura do Nostra Gula, sendo
realizado de maneira contínua, levando em consideração os indicadores estratégicos previamente
definidos.
Se o controle não for constante não haverá aprendizado para a empresa, pois será nesta
etapa que verificaremos o que foi positivo e o que pode ter sido negativo nos planos de ação
executados.
O controle estratégico fará com que o Nostra Gula atinja melhoria contínua, já que as ações
serão sempre aprimoradas.
Quadro 13 - Controle estratégico
Controle: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento
Ações Responsável Responsável pelo
controle
Contratar uma empresa para identificar e
dimensionar o público alvo através de uma
pesquisa de mercado na região
Gerente Proprietário
Definir os produtos, bem como os pontos fortes
da empresa que serão divulgados. Gerente Proprietário
Contratar serviço de uma agência de publicidade
e propaganda para criação da divulgação Gerente Proprietário
Iniciar divulgação (impressão, distribuição) Gerente Proprietário
Controle: Melhorar o processo de comunicação interna
Iniciar reuniões periódicas com pessoal Gerente Proprietário
Controle: Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores
Iniciar treinamentos com pessoal; Gerente Proprietário
Avaliar desempenho – premiar e selecionar o que
deve ser mantido. Gerente Proprietário
Fonte: Próprio autor
4.6 Situação atual versus situação desejada
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que possibilita aos administradores a
identificação de oportunidades e ameaças do mercado externo e a análise dos pontos fortes e fracos
da organização. Conseguindo assim, estabelecer os valores, ideais e objetivos que serão
perseguidos durante a existência da empresa. O objetivo proposto inicialmente foi alcançado com a
definição de: negócio, missão, visão, pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades,
posicionamento estratégico e objetivos estratégicos para o Nostra Gula Restaurante.
Confrontando as informações coletadas e as definições desenvolvidas, a recomendação
inicial é que a empresa formalize o processo de planejamento estratégico, tornando-o acessível a
todos os envolvidos na organização. Assegurando assim, o comprometimento das pessoas no
alcance dos objetivos propostos. Em relação aos pontos fortes é necessário que se criem alternativas de divulgação dos
mesmos, para que a empresa mantenha-os como fonte de vantagem competitiva.
Referente aos pontos fracos é preciso que se desenvolvam ações para minimizá-los e se
possível extingui-los. Um investimento necessário é a troca dos equipamentos mais antigos utilizados
na cozinha, diminuindo a ocorrência de falhas e atrasos na produção e aumentando ainda mais a
satisfação dos clientes e a possibilidade de organização do processo produtivo.
Mas, para que se realize a completa organização do processo de produção é preciso ainda
definir o quadro funcional adequado às necessidades atuais, contratar um chefe de cozinha que
possua as capacidades necessárias para liderar uma equipe de trabalho e ainda elaborar um
fluxograma para as atividades rotineiras de produção para que os funcionários novos e os atuais
possam se adequar aos processos da empresa.
Para diminuir a rotatividade de funcionários, que aumentou muito no último ano, sugere-se
um aperfeiçoamento dos sistemas de recrutamento e seleção, aplicando um modelo coerente e de
fácil desenvolvimento. Atualmente estas atividades da organização não obedecem a nenhum plano
formal. Com relação aos colaboradores, também é necessário o estabelecimento de um programa de
treinamento e avaliação interna. Implementando paralelamente um sistema de recompensas e
benefícios àqueles com melhor desempenho em cada período estabelecido (mês, trimestre ou
semestre).
Ainda em relação aos pontos fracos da organização percebeu-se a inexistência do
departamento de marketing e promoções, ocasionando uma falta de investimentos em propagandas e
divulgação da marca Nostra Gula. O primeiro passo para minimizar esta carência da empresa é a
nomeação de uma pessoa que se responsabilize pelo marketing no mercado externo ou a
contratação de uma empresa terceirizada.
A partir desta nomeação/terceirização devem-se estabelecer ações e programas de
investimento para desenvolver propagandas e divulgação do restaurante, buscando atingir o mercado
da região.
Analisando as oportunidades e ameaças oferecidas pelo mercado de atuação da organização
é possível compreender que o Nostra Gula Restaurante têm grandes chances de crescer ainda mais
na sua região de atuação. Pois possui uma variada carteira de clientes freqüentes, a sua estrutura de
produtos e serviços possibilita o atendimento a diferentes classes sociais e o seu cardápio é
desenvolvido a partir de princípios da comida típica italiana, a cozinha mais apreciada na região oeste
de São Paulo, SP.
Desde o início do ano de 2006, a empresa começou a aplicar também princípios da comida
natural em alguns de seus pratos, oferecendo produtos saudáveis e saborosos aos seus clientes que
visam a qualidade de vida.
A ameaça oferecida pelo mercado que oferece grande risco à organização é a falta de mão
de obra qualificada que pode ser superada através de parcerias com universidades ou escolas
técnicas, buscando sempre desenvolver os funcionários já atuantes na empresa e contratar aqueles
recém-formados que apresentem maior qualificação e capacidade gastronômica. Em relação ao baixo
movimento noturno de terças a quintas feiras que a empresa enfrenta, sugeriu-se realizar promoções
de “venda casada” com preços mais acessíveis ou um programa de fidelidade que envolva este
período da semana de menor movimento.
O Nostra Gula Restaurante possui um amplo mercado potencial que ainda não atingiu na
cidade. A empresa poderá seguir as recomendações propostas e trabalhar constantemente na busca
dos objetivos estratégicos e alcance das metas propostas que foram desenvolvidas através de uma
análise profunda de vários aspectos da organização pesquisada.
CAPITULO V - CONCLUSÃO
Conforme descrito nos capítulos anteriores, as pequenas empresas são um poderoso fator de
promoção econômico-social de uma nação. No caso brasileiro, a atuação das pequenas empresas no
mercado significa geração de empregos, impostos, tecnologia, conhecimento, renda e
desenvolvimento social. A competição entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e
as pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor forma possível
seus recursos e suas habilidades, superar as ameaças ambientais, explorar oportunidades e
estabelecer os melhores meios para atuar no mercado.
Assim, o planejamento estratégico pode ser entendido como uma ferramenta que a auxilia no
seu processo de gestão, possibilitando o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, frente às
necessidades dos clientes, à análise do setor de atuação, do mercado, dos concorrentes, dos valores
a serem oferecidos ao cliente, das vantagens em longo prazo, da lucratividade, entre outros aspectos.
O planejamento estratégico é uma das ferramentas administrativas que vem recebendo maior
número de críticas nos últimos anos, críticas estas, em sua maioria, relacionadas a alguns aspectos,
como rigidez do processo, dificuldade na implementação de estratégias, imprevisibilidade quanto ao
futuro, e ao fato de não representar um pensamento estratégico. No entanto pode-se dizer que as
metodologias de planejamento estratégico possuem aspectos positivos e negativos.
A turbulência ambiental de fato torna a previsão do ambiente uma tarefa difícil, mas o
planejamento deve ser visto como uma ferramenta que, possibilitando reflexões e análises sobre os
possíveis acontecimentos futuros, também propicia à empresa conhecer melhor seu ambiente de
atuação, preparar-se para mudanças e, se possível, antecipar-se a estas. Embora o processo formal
e rígido de planejamento estratégico dificulte a agilidade e a flexibilidade necessárias ao processo de
gestão nos dias de hoje, deve ser utilizado de modo a permitir uma interação maior da empresa com
suas condições ambientais e, por esta razão, deve ser sempre flexível, passível de adaptação,
reavaliação ou mesmo modificação esporádica.
As atividades do processo estratégico devem estar presentes no cotidiano da empresa e não
devem ser utilizadas apenas como uma forma de operacionalizar o processo de elaboração,
implementação e controle de estratégias empresariais. O processo estratégico nas empresas
desenvolve-se com o tempo e, para serem competitivas, as empresas precisam não apenas
concentrar-se em adotar estratégias condizentes com seus recursos, suas habilidades e condições
ambientais, mas devem também desenvolver ações voltadas ao desenvolvimento de suas
potencialidades. A realização de estudos relacionados a instrumentos de gestão para as pequenas
organizações é extremamente relevante, dada à sua carência de utilização. Existe uma grande
lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes empresas e a sua utilização pelas
organizações de pequeno porte.
O planejamento estratégico mostra-se uma ferramenta administrativa com inúmeros
benefícios para a competitividade das empresas, porém os pequenos empresários praticamente a
ignoram. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna existente no planejamento, à medida
que propõe a consideração das particularidades da pequena empresa na utilização da ferramenta e,
no caso em questão, na aplicação do modelo sugerido.
Mas, é preciso lembrar que o planejamento estratégico não pode ser visto como uma
ferramenta, que por si só, garante a melhor estratégia de uma empresa.
Ele deve ser uma ferramenta que auxilie na identificação e a implementação de estratégias
em todos os níveis da organização, de forma eficiente e flexível, desenvolvendo suas potencialidades
diante do mercado.
Normalmente, em uma pequena empresa utiliza-se a intuição como principal ferramenta para
a tomada de decisão, mas como seu dirigente, em sua maioria, acumulam muitas funções, acabam
se voltando para os problemas do dia a dia e deixam de refletir sobre o planejamento da empresa.
Segundo o SEBRAE (2004), entre as principais causas da mortalidade de
empresas encontra-se o comportamento empreendedor pouco desenvolvido. Os
empresários de sucesso costumam apresentar habilidades e atitudes
empreendedoras bem desenvolvidas. São exemplos: a disponibilidade para
enfrentar “riscos moderados”, a busca intensa por informações para tomar suas
decisões, sempre se antecipar aos fatos e definir objetivos e metas e ter persistência
para atingi-los. Entre os empresários que encerraram suas atividades, essas
características são menos desenvolvidas.
Outra importante causa do fechamento das empresas é a falta de planejamento do negócio.
Muitas vezes, o candidato a empreendedor aventura-se na abertura e gestão de um negócio sem
realizar um planejamento adequado do mesmo.
Uma terceira razão que leva ao fechamento dos pequenos negócios é a gestão deficiente.
Isso se deve principalmente à falta de preparo da maioria que se arrisca a abrir uma empresa. Entre
os donos de negócios recém-abertos, as deficiências mais comuns, em termos de gestão, são: a má
administração do fluxo de caixa, a falta de aperfeiçoamento de produtos/serviços às necessidades
dos clientes e de controle dos custos, o desconhecimento sobre estratégias de comercialização e
pouca divulgação dos produtos e serviços da empresa.
Tabela - Principais causas da mortalidade das empresas paulistas
ITENS PRINCIPAIS PROBLEMAS
1- Comportamento Empreendedor
Características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
2-Planejamento Prévio Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, é deficiente).
3-Gestão Empresarial
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
4-Políticas de Apoio
Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e de política de compras governamentais).
5-Conjuntura Econômica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).
6- Problemas “Pessoais” Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e a criminalidade prejudicam o negócio.
Diante deste cenário, foi proposta a análise de utilização do planejamento estratégico por
uma pequena empresa do segmento de restaurantes, que está no mercado há cinco anos,
procurando identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratégico e a
eficiência na utilização desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso.
A ausência de um planejamento estratégico formal foi constatada desde o primeiro contato
com a empresa, onde se verificou a inexistência de qualquer documentação, marca efetiva de um
planejamento estratégico quando realizado de forma estruturada.
Após análise da situação atual da empresa, pode-se fazer algumas observações encontradas
no processo de gestão empresarial. Na empresa estudada, o dirigente cria uma visão estratégica, por
meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias deliberadas por meio de processos
Fonte: SEBRAE-SP (2004)
sistematizados e racionais. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos
elementos essenciais ao planejamento estratégico mostraram a dificuldade de se elaborar um
planejamento que seja simples e que apresente resultados satisfatórios, devido à falta de
informações e conhecimento do empresário.
Os tipos de particularidades presentes em uma pequena empresa puderam ser identificados
de forma bem nítida durante a entrevista com a organização, conforme apontado pelo referencial
teórico.
Em relação às particularidades comportamentais, uma das características mais marcantes foi
à centralização de poder, ocasionando o acúmulo de várias funções na mão do proprietário. Inclusive
centralizaram deliberadamente funções operacionais da empresa com o objetivo de economizar e
evitar a contratação de um número maior de empregados. Verifica-se, porém, que a parte gerencial
ficou bastante comprometida.
Outra característica, decorrente da primeira, é a falta de habilidade na gestão do tempo, que
associada com o acúmulo de funções, faz com que o empresário, direcione normalmente sua atenção
às tarefas operacionais do dia a dia.
Como particularidade estrutural identifica-se a informalidade das relações, o que leva a
ausência de documentos, anterior e posterior, às ações tomadas e à presença de uma estrutura
organizacional reduzida, com administração não profissional, onde o proprietário se posiciona como
multifuncional, não existindo uma atuação exclusivamente na posição gerencial, deixando de lado
assim, importantes aspectos como, a gestão do fluxo de caixa e apuração dos custos, a gestão
mercadológica e comercial e uma eficiente gestão da produção empresarial.
Neste sentido, avalia-se que é preciso que se crie uma visão de longo prazo e se tenha uma
visão real da concorrência e do mercado de atuação. Aspectos comportamentais devem ser
considerados e explorados, devido a sua influência na gestão da pequena empresa.
Espera-se que, com a utilização de um planejamento estratégico eficiente, a pequena
empresa adote uma postura pró-ativa de gestão, tornando-se mais competitiva e flexível diante das
mudanças presentes em seu ambiente.
Algumas limitações deste trabalho devem ser levadas em consideração. A principal é que os
resultados apresentados não podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas
duas empresas. No entanto, uma pesquisa qualitativa deve ser considerada importante para se
aprofundar em alguns aspectos da gestão de uma pequena empresa. As pequenas empresas são
muito heterogêneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a partir de suas
características específicas na gestão, objetivos dos proprietários e dos fatores contextuais que atuam
sobre cada uma.
É preciso, também, compreender que existe certa precariedade nas propostas teóricas
voltadas para uma pequena empresa. Outras pesquisas serão necessárias para reconhecer a
realidade, adequar a teoria e contribuir eficazmente para a evolução de uma pequena empresa.
Os resultados do trabalho proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura de
uma pequena empresa, seu comportamento estratégico diante do mercado e possibilitou o
levantamento de questões que poderão ser abordadas futuramente. Poderão ser realizadas
pesquisas que ajudem a mensurar se os altos índices de mortalidade de uma pequena empresa,
antes de completar dois anos de existência, poderiam ser evitados através de um planejamento
estratégico simples, mas bem estruturado, considerando todas as informações sobre o mercado que
se pretende atuar, antes de se abrir uma empresa.
Outro estudo que pode ser feito é uma análise do contexto em que as pequenas empresas
estão inseridas, das imposições que elas encontram e das alternativas de sobrevivência nesse
ambiente.
Outra abordagem sugerida é a importância da gestão das informações obtidas no ambiente
interno e externo para o delineamento e posicionamento estratégico de uma pequena empresa em
seu segmento de atuação.
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