monografia.administração estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SEGMENTO DE RESTAURANTES Daniela Ferreira Vito 821452-2 Daniele Costa Ribeiro 821905-2 Samuel Saveiro Santos Viana 799710-8 Thalita Aparecida de Oliveira 821936-2 São Paulo 2008

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Page 1: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

DO SEGMENTO DE RESTAURANTES

Daniela Ferreira Vito 821452-2

Daniele Costa Ribeiro 821905-2

Samuel Saveiro Santos Viana 799710-8

Thalita Aparecida de Oliveira 821936-2

São Paulo 2008

Page 2: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

DO SEGMENTO DE RESTAURANTES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador

São Paulo 2008

Page 3: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Daniela Ferreira Vito

Daniele Costa Ribeiro Samuel Saveiro Santos Viana Thalita Aparecida de Oliveira

TRABALHO DE CURSO - TC ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

DO SEGMENTO DE RESTAURANTES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação, da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

DATA DA APROVAÇÃO: ____/_____/_____ BANCA EXAMINADORA:

Professor Examinador (1)

Professor Examinador (2)

Professor Examinador (3)

Coordenador de Curso Observações:_______________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________

Page 4: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

DEDICATÓRIA

O nosso papel não se esgota nas páginas deste trabalho. Para chegar a essa escolha é necessário ter acesso a livros, artigos, teses, depois vêm o entendimento, de que se trata de uma janela por onde acessamos o nosso conhecimento. Ler, entender, refletir, analisar, transformar, escrever. Este trabalho é a síntese de toda a informação que recebemos através deste curso e que viabiliza conquistas, inspira transformações, dá voz às idéias. Dedicamos a todos os professores capacitados que transmitiram com primor os seus conhecimentos, aos colegas que através da troca de experiência nos debates e trabalhos em sala ampliaram o nosso nível de discussão, e a todos do corpo docente da universidade paulista que desempenham um papel importante de incentivar a traçar um futuro diferente e melhor para seus alunos.

Page 5: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao professor e orientador Luiz Arthur Ferreira Martins Salvador, pelo

total apoio, dedicação e incentivo, para que este trabalho pudesse ser realizado e a

coordenadora do Trabalho de Curso professora Liliana Farah de Almeida Prado.

Agradecemos também a compreensão de nossos familiares quanto a nossa

ausência, sem o apoio deles não conseguiríamos chegar a esta etapa final.

Por fim, agradecemos à Empresa Nostra Gula Restaurante Ltda, pela disponibilidade

em colaborar com este trabalho, em especial ao seu Proprietário que nos forneceu

grande auxilio no levantamento de informações.

Page 6: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

EPÍGRAFE

Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.

Sun Tzu (século II a.C.)

Page 7: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

RESUMO

Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de ressaltar a importância da administração estratégica dentro das microempresas especificamente, pois a empresa objeto deste trabalho serviu como base, para exemplificar os problemas que levam as microempresas à falência em um período tão curto de vida. A pesquisa demonstra e explica com base nos métodos escolhidos: entre bibliográfica, documental e estudo de caso que a informação é a base para o sucesso das empresas, mostra que é necessário tomar conhecimento das ferramentas estratégicas, para evolução e permanência do negócio; de forma que ao longo da pesquisa foi esclarecido que mesmo sendo uma microempresa, como o caso Nostra Gula Restaurante, é possível utilizar ferramentas como análise dos pontos fortes e fracos,ameaças e oportunidades, que avalia o ambiente externo e interno da empresa. Como também, a aplicação de todo o processo de administração estratégica, que consiste em estabelecer diretrizes, formulação da estratégia, implementação e acompanhamento e controle. Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a administração estratégica, pode evitar uma possível falência das microempresas, e colocá-las em situação de concorrência, nesse mercado cada vez mais competitivo.

Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gestão,administração estratégica.

Page 8: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

ABSTRACT

This monograph was developed with the aim of emphasizing the importance of strategic management within the micro specifically because the company object of this work served as a basis, to exemplify the problems that lead enterprises to bankruptcy in a very short period of life. The research demonstrates and explains in accordance with the methods chosen: between literature, documentary and a case study that information is the basis for the success of enterprises, shows that it is necessary to take note of strategic tools for development and permanence of business in order that during the search was clarified that even if a micro enterprise, as the case Nostra Gula Restaurant, you can use tools such as analysis of the strengths and weaknesses, threats and opportunities, which evaluates the external environment and internal company. As well as the implementation of the entire process of strategic management, which is to establish guidelines, formulation of strategy, implementation and monitoring and control. Ultimately the objective of this study show that the administration was strategic, you can avoid a possible bankruptcy of enterprises, and put them in situations of competition in this increasingly competitive market.

Keywords: small business, management particularities, strategic management .

Page 9: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 5

JUSTIFICATIVA................................................................................................................................. 6

PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................................. 6

FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................................... 6

OBJETIVOS GERAIS ........................................................................................................................ 6

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 6

METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................................................ 7

CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL .......................... 7

1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................. 7

1.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL – DEFINIÇÕES E CONCEITOS.................. 7

1.3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............................................11

1.4 CARACTERÍSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA .........................................................13

1.4.1 AMBIENTE DE GESTÃO .........................................................................................................13

1.4.1.1- FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO NA GESTÃO..........................................................13

1.4.1.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA GESTÃO...............................................................14

1.4.2 AMBIENTE ECONÔMICO........................................................................................................17

1.4.3 AMBIENTE LEGAL ..................................................................................................................18

1.5 CICLO DE VIDA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA ................................................................20

1.6 A IMPORTÂNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NA ECONOMIA.....................................21

1.6.1 NO BRASIL..............................................................................................................................21

1.6.2 NO ESTADO DE SÃO PAULO.................................................................................................23

1.7 PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...............26

1.8 A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE RESTAURANTES .........................................................29

1.8.1 GRUPOS DE RESTAURANTES ..............................................................................................30

1.8.1.1 À LA CARTE .........................................................................................................................30

1.8.1.2 RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES.............................................................................30

1.8.1.3 ESTABELECIMENTOS NOTURNOS ....................................................................................32

1.8.1.4 ALIMENTAÇÃO RÁPIDA.......................................................................................................33

Page 10: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

1.8.1.5 AUTO-SERVIÇO...................................................................................................................35

1.8.1.6 DIRETO E/OU REPETITIVO .................................................................................................37

CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RESTAURANTES – O MODELO ATUAL NO

BRASIL.............................................................................................................................................39

2.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................39

2.2 CONCEITO DE RESTAURANTE ................................................................................................39

2.3 A HISTÓRIA DOS RESTAURANTES ..........................................................................................41

2.4 CARACTERÍSTICAS DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ........................................42

2.6 MODELO DA GESTÃO DOS RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE ....................................45

2.6.1 GESTÃO DE PRODUÇÃO.......................................................................................................45

2.6.2 GESTÃO FINANCEIRA............................................................................................................47

2.6.3 GESTÃO MERCADOLÓGICA ..................................................................................................48

CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA – O MODELO ATUAL DAS CORPORAÇÕES GLOBAIS .53

3.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................53

3.2 CONTEXTO HISTÓRICO............................................................................................................53

3.2.1 ESCOLA DO POSICIONAMENTO ...........................................................................................55

3.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – CONCEITO E DEFINIÇÃO................................................56

3.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...............................................................57

3.4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................57

3.4.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................60

3.4.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...........................................................................................61

3.4.4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA......................................................................................62

3.4.5 CONTROLE ESTRATÉGICO ...................................................................................................62

3.5 FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................63

3.5.1 FUNDAMENTOS DE OPERAÇÃO / PRODUÇÃO....................................................................64

3.5.1.1 OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA.....................................................65

3.5.1.2 DECISÕES DE ESTRATÉGIAS PARA OPERAÇÕES ...........................................................65

3.5.2 FUNDAMENTOS FINANCEIROS.............................................................................................66

3.5.2.1 ANÁLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS.....................................................................67

3.5.2.2 ANÁLISE DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO.........................................................................69

Page 11: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

3.5.3 FUNDAMENTOS DE MARKETING ..........................................................................................69

3.5.3.1 ANALISANDO O RELACIONAMENTO CONSUMIDOR / PRODUTO.....................................71

3.5.3.2 ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO .............................................................71

3.5.3.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING..........................................................................................72

3.5.3.4 O PRODUTO ........................................................................................................................73

3.5.3.5 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................................74

3.5.3.7 PREÇO.................................................................................................................................75

3.5.3.8 DISTRIBUIÇÃO.....................................................................................................................75

3.5.3.9 PROMOÇÃO E PROPAGANDA ............................................................................................76

3.5.3.10 SERVIÇOS AO CLIENTE ....................................................................................................77

3.5.3.11 CONTROLE DA ESTRATÉGIA DE MARKETING................................................................78

3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA E AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE .........................................78

CAPITULO IV - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA RESTAURANTES DE PEQUENO PORTE

- ESTUDO DE CASO........................................................................................................................82

4.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................82

4.2 CONCEITUAÇÃO E ESTUDO DE CASO....................................................................................82

4.3 O PERFIL DA EMPRESA............................................................................................................83

4.4 SITUAÇÃO ATUAL ....................................................................................................................84

4.4.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.........................................................................................84

4.4.2 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING/COMERCIALIZAÇÃO......................................................85

4.4.3 ADMINISTRAÇÃO DE FINANÇAS ...........................................................................................85

4.4.4 ADMINISTRAÇÃO DA ESTRATÉGIA.......................................................................................86

4.5 A SITUAÇÃO DESEJADA...........................................................................................................87

4.5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE.........................................................................................................87

4.5.2 ESTABELECER DIRETRIZES .................................................................................................89

4.5.3 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ...........................................................................................90

4.5.4 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA......................................................................................91

4.5.5 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO............................................................92

4.6 SITUAÇÃO ATUAL VERSUS SITUAÇÃO DESEJADA ................................................................93

CAPITULO V - CONCLUSÃO ...........................................................................................................96

Page 12: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs................................................................ 20

Figura 2 - Distribuição do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federação .... 24

Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade............................. 26

Figura 4 - Ilustração sobre Mix de Marketing ....................................................................... 72 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários..................................................... 8

Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento....................................................................... 9

Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa........................ 10

Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise ....................... 14

Quadro 5 - Participação do Estado de São Paulo no Brasil ................................................. 23

Quadro 6 - Distribuição das MPE’s Por Unidades da Federação ......................................... 25

Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes ................................................................................. 29

Quadro 8 - Análise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos.............................................. 88

Quadro 9 - Análise ambiental - Ameaças e oportunidades................................................... 88

Quadro 10 - Formulação da estratégia................................................................................. 90

Quadro 11 - Objetivos estratégicos...................................................................................... 91

Quadro 12 - Plano de ação.................................................................................................. 92

Quadro 13 - Controle estratégico ......................................................................................... 93

Page 13: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

INTRODUÇÃO

O presente estudo refere-se ao Trabalho de Curso, apresentado pelos alunos do curso de

graduação em Administração de Empresas da Universidade Paulista, Campus Norte.

Com a constante preocupação em relação à competitividade, que as empresas precisam ter,

para obterem sucesso no segmento escolhido, este trabalho foi desenvolvido especificamente para

os interesses das microempresas, abordando a área de administração estratégica nas

microempresas. Este estudo usou como base, teorias de autores que escreveram sobre

administração estratégica, associadas às experiências da empresa Nostra Gula Restaurante, para

desenvolver o tema: A Importância da Administração Estratégica para Empresas de pequeno porte do

segmento de restaurantes.

O trabalho explorou também a questão problemática da empresa que, entre outros, focou os

problemas relacionados ao crescimento da organização sem planejamento, à falta de informações

necessárias para o desenvolvimento dessa empresa, à dificuldade para contratar funcionários

adequados, para identificar o público alvo, às dúvidas sobre a proporção que deve haver entre as

compras e as vendas, além da média de faturamento abaixo das expectativas necessárias para o

sucesso da empresa.

O trabalho iniciou com a seção de métodos, na qual foram expostos os tipos de pesquisas

que foram utilizadas neste trabalho. Na segunda seção foi abordado o tema microempresa, que

definiu as suas regras, o estatuto da microempresa, características de gestão e sua relação com o

ambiente em que se insere.

Já a terceira seção abordou a evolução histórica dos restaurantes, mostrando sua

importância na economia do país, os principais segmentos de atuação, o perfil do empresário e o

modelo atual de gestão destes estabelecimentos.

A quarta seção focou a administração estratégica, seus conceitos, ferramentas para

desenvolver a gestão estratégica, seus fundamentos, e sua importância para as empresas.

Para finalizar a pesquisa, na quinta seção o estudo de caso da empresa Nostra Gula abordou

a situação da empresa, incluindo toda metodologia já mencionada anteriormente; a sua definição de

porte, sua situação atual; sugestões de planejamento; seu segmento de mercado. E por fim a

contribuição que este trabalho pode proporcionar a empresa estudada, e as demais do mesmo porte

com situações bem semelhantes, e ainda deixar claro que este Trabalho não teve a pretensão de

esgotar o assunto; mas sim contribuir para um conhecimento maior ao tema escolhido.

Page 14: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

JUSTIFICATIVA

O grupo optou por este tema com o intuito de proporcionar uma orientação aos pequenos e

médios empresários que desejam utilizar os recursos da Administração estratégica nas suas

empresas. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratégia às peculiaridades das

pequenas empresas, o que constitui uma área ainda pouco explorada.

PROBLEMA DE PESQUISA

Os tópicos a seguir explicitam e apresentam o problema a ser pesquisado, os objetivos, a

metodologia utilizada e a justificativa do tema de pesquisa.

FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63 milhões de

unidades, mobilizando uma média de 60 milhões de pessoas, entre empreendedores, família e

funcionários, respondendo por 99% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de serviços e

praticamente 56% dos empregos urbanos (SEBRAE:2004), no entanto, através de estatísticas do

SEBRAE é possível verificar que 56% destas empresas morrem com até cinco anos de existência.

Em que a Administração estratégica poderia contribuir para diminuir este potencial?

A Administração estratégica pode ser considerada uma ferramenta de competitividade,

considerando o universo das micro e pequenas empresas?

OBJETIVOS GERAIS

O objetivo geral da pesquisa é: “Como a falta da gestão estratégica implica na maior ou menor rentabilidade das empresas de pequeno de porte do segmento de restaurantes na cidade de São Paulo“.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos da pesquisa são:

1. Analisar, conceituar e tipificar o ambiente interno e externo das micro e pequenas empresas;

2. Levantar e avaliar dados das empresas do segmento de restaurantes na cidade de São

Paulo;

3. Conceituar e tipificar a Administração estratégica;

4. Comparar os modelos de administração estratégica com a realidade das micro e pequenas

empresas na cidade de São Paulo;

5. Demonstrar os benefícios da utilização da Administração estratégica na gestão empresarial.

Page 15: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

METODOLOGIA DE PESQUISA

Os procedimentos metodológicos para a execução da pesquisa serão:

a) Pesquisa bibliográfica em livros, teses e artigos relacionados à Administração estratégica e

abertura de micro e pequenas empresas;

b) Estudos de casos em restaurantes no estado de São Paulo.

CAPÍTULO I - O AMBIENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

NO BRASIL 1.1 Introdução

Neste capítulo serão apresentadas as características mais evidentes nas empresas, as quais

determinam sua denominação como micro e pequena empresa no Brasil. Outros assuntos que

também serão abordados são os estudos sobre o ciclo de vida das Micro e Pequenas empresas,

uma vez que essas são de grande importância para o desenvolvimento econômico e social do país.

Serão demonstradas informações relevantes sobre as práticas de gestão adotadas, o ambiente legal

e econômico em que se insere a pequena empresa e, ainda, os principais segmentos de mercado

em que atuam na economia brasileira.

1.2 As micro e Pequenas empresas no Brasil – Definições e Conceitos

Segundo Drucker (1981, p. 163) “O tamanho não modifica a natureza de uma empresa ou os

princípios de sua administração, não alteram os problemas básicos dos administradores e ainda, não

afetam a administração do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura administrativa,

pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente dos órgãos administrativos”.

Especificar um padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente

complexo e arbitrário, pois instituições, associações e pesquisadores adotam critérios diferentes para

propósitos diferentes. Ainda há a considerar que alguns critérios podem ser aplicáveis a todas as

áreas industriais, enquanto outros são relevantes apenas para certos tipos de negócios. A

classificação das empresas é uma questão problemática para os pesquisadores, dada a diversidade

de critérios, o tamanho das empresas e as suas condições econômicas e produtivas. Este item não

Page 16: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

tem como objetivo avaliar os critérios de classificação, mas apenas descrever os considerados mais

relevantes e a classificação a ser utilizada neste trabalho.

Geralmente, os critérios utilizados para definir o tamanho de uma empresa são de ordem

qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais subjetivos e difíceis de definir, uma

vez que implicam fatores de difícil mensuração, exprimem com maior veracidade a natureza da

empresa, levando em conta, na sua definição, aspectos administrativos como, por exemplo:

tecnologia empregada, estrutura da organização, nível de especialização da mão-de-obra,

relacionamento entre administrador e empregados, tipos de máquinas e ferramentas, utilização de

técnicas de administração, entre outros. Já os quantitativos são, geralmente, de ordem econômica

e/ou contábil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento bruto anual, número de

funcionários, volume de salários, capital social, lucro, patrimônio líquido, produtividade, participação

no mercado e outros.

O critério quantitativo é o mais utilizado porque facilita a obtenção de informações a respeito

das empresas e permite a realização de análises comparativas entre estas. No entanto, o critério

utilizado pelas instituições públicas e privadas difere em relação ao indicador adotado. Dentre os

quantitativos, em geral se usa aquele que considera o número de empregados, dado que é

facilmente levantado nas empresas e não varia de acordo com correções monetárias, como

acontece com outros critérios.

No Brasil, vários critérios são utilizados por diferentes instituições públicas e privadas. De

acordo com o SEBRAE1 (2004), “O conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte é

diversificado e varia de acordo com a região, o porte econômico-financeiro, o ramo de negócio e a

forma jurídica.” O SEBRAE adota o critério estabelecido pelo IBGE2 , que classifica as empresas

segundo o número de funcionários combinado com o setor de atuação da empresa. O Governo

Federal, para fins de tributação e vigência do SIMPLES3, diferencia em microempresa e empresa de

pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei Complementar nº. 123 de 14/09/2006).

Os critérios para as definições do porte da empresa, conforme o número de funcionários e

faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, estão apresentados nas tabelas 1 e 2

respectivamente

Quadro 1 - Porte da empresa por número de funcionários

PORTE/SETOR Comércio e Serviços Indústria

Microempresa

Até 09 Até 19

De 10 a 49 De 20 a 99 1 Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa 2 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 3 Regime Simplificado de Apuração de Impostos

Page 17: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Empresa de Pequeno Porte

Empresa de Médio Porte

De 50 a 99 De 100 a 499

Empresa de Grande Porte

Mais de 99 Mais de 499

Fonte: SEBRAE (2004:1) Quadro 2 - Porte da empresa por faturamento

PORTE

FATURAMENTO BRUTO ANUAL

Microempresa

Até R$ 240.000,00

Empresa de Pequeno Porte

De R$ 240.000,01 a R$ 2.400.000,00

Fonte: SEBRAE (2004:1)

É importante ressaltar que, embora o critério de número de empregados seja o mais

utilizado, o melhor critério depende do propósito do usuário. RATTNER (1985, p.65) faz uma crítica à

utilização do critério de número de funcionários, pois “Ao se adotar este parâmetro, está se

assumindo não apenas que este fator é determinante da produtividade e fundamental para o

desempenho da empresa, da indústria e da economia como um todo, mas também que possibilita

classificar, em uma mesma categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mão-de-

obra intensiva”.

O critério que considera a receita ou o faturamento anual também gera distorções, pois

apenas o montante monetário não indica a estrutura empresarial e administrativa correspondente,

podendo variar conforme o ramo de atuação da empresa.

O parâmetro mais comum é o número de funcionários, pois, à

medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro de

funcionários, sofre uma modificação de estrutura e comportamento. Mas,

embora seja um parâmetro relevante, o número de funcionários em si não é

determinante, pois existem empresas com um número reduzido de

funcionários e características de uma grande empresa, bem como empresas

com um número elevado de funcionários e características de uma pequena

empresa (DRUCKER, 1981, p. 165).

Page 18: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa, DRUCKER (1981,

p.166) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é,

portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma

empresa é do tamanho da estrutura administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da

estrutura administrativa, apresenta quatro estágios do tamanho de uma empresa, cada qual com

características distintas, conforme mostrado na tabela.

Quadro 3 - Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa

PORTE

CARACTERÍSTICAS

Micro

Não existe separação de níveis hierárquicos. O dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento. O restante do tempo é utilizado em funções do empreendimento (compras, contabilidade, etc.).

Page 19: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Pequena

A empresa já necessita de uma organização administrativa, exige um nível administrativo entre o "chefe" e os trabalhadores. O dirigente acumula as seguintes funções: a maior parte do tempo é utilizada em áreas funcionais (finanças, vendas, compras, etc.) e o restante do tempo é direcionado á função de direção e as tarefas operacionais.

Média

O cargo de cúpula exige dedicação em tempo integral e os objetivos empresariais globais não podem ser estabelecidos pelo ocupante desse cargo. A inaptidão, na resolução dos problemas de organização administrativa, é uma das causas mais freqüentes e graves de dificuldades desse estágio.

Grande

A função de direção suplanta a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e estabelecimento de objetivos empresariais.

Fonte: DRUCKER (1981)

Cada um dos estágios do tamanho de uma empresa não só exige

uma estrutura administrativa específica, como também apresenta problemas

distintos e deficiências típicas. Acrescenta que o maior problema das

empresas pequenas e médias é que, geralmente, são pequenas demais

para manter a administração de que precisam. Os cargos de cúpula destas

empresas exigem uma versatilidade maior que as posições correspondentes

nas grandes empresas (DRUCKER, 1981, p. 174)

A pequena empresa possui algumas características próprias que, segundo PINHEIRO

(1996), são geralmente delimitadas pelos seguintes fatores: é de propriedade de um indivíduo ou

pequeno grupo de pessoas; é administrada pelo(s) proprietário(s) de forma independente e, mesmo

quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de decisões; seu capital é

financiado basicamente pelo(s) proprietário(s); tem uma área de operações, limitada geralmente à

sua localização, ou, quando muito, à região onde está situada; a sua atividade produtiva não ocupa

uma posição de destaque ou predominante em relação ao mercado. Por fim, pode-se dizer que as

pequenas empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto/mercado e estágio de

desenvolvimento. Como foi apresentado, não existe um critério ideal para a classificação das

empresas, pois o mais adequado depende do propósito de sua adoção.

1.3 Evolução histórica das micro e pequenas empresas

Page 20: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

As MPEs4 surgiram na Europa há mais de 500 anos com as primeiras oficinas de artesões.

Elas se localizavam próximas as regiões de intenso comércio, como portos e feiras comerciais, onde

os produtos confeccionados pelos artesões podiam ser vendidos. Não apresentavam um setor

específico de atuação, uma vez que produziam e comercializavam uma grande gama de produtos,

de ferraduras a caixas, de roupas a armas. Também, nesta época, já existiam empresas que

prestavam pequenos serviços como carregadores de navios, transportes de pessoas, concertos de

equipamentos, dentre outros. Era o embrião das MPEs que começava a surgir.

As MPEs, apesar de terem surgido há mais de 5 séculos, só começaram a demonstrar sua

real importância econômica e social nos últimos 100 anos. A grande urbanização ocorrida até 1930 e

a rápida industrialização, auxiliada por fatores como eletrificação, telefonia e tecnologias inovadoras

para a época, fizeram com que as empresas de base familiar experimentassem uma grande

expansão. Muitas destas micro-empresas cresciam se aperfeiçoavam e se tornavam GEs,5 como foi

o caso da sueca Scania, que se originou de uma micro oficina de carroças num vilarejo perto de

Estocolmo. Outros exemplos de GEs que tiveram suas origens nas MPEs podem ser citados, como é

o caso das montadoras Ford, Renault, Peugeot, etc.

No Brasil, o surgimento das MPEs também foi baseado nas empresas de base familiar. Logo

após a 1ª Guerra Mundial, os fluxos migratório e imigratório aumentaram muito e, com isso, grandes

levas de artesões e mestres se deslocaram para as grandes cidades. Para sobreviver, montavam

junto de seus familiares pequenos negócios, onde passavam a desenvolver seus ofícios. A maior

parte destes mestres e artesões focava seus esforços na confecção de produtos que substituíssem

os importados e fossem acessíveis a grande parte da população, mesmo não possuindo a qualidade

dos primeiros. Assim, focalizando um nicho de mercado antes inexplorado pelos demais empresários

da época, muitos mestres e artesões conseguiram se tornar micro e pequenos empresários.

A grande depressão econômica e a 2ª Guerra Mundial também favoreceram o

desenvolvimento das MPEs. Por um lado, elas levaram muita mão-de-obra especializada para as

grandes cidades, que ofereciam sua competência profissional, mas deixavam para traz tudo o que

possuíam, gerando assim um novo mercado potencial. Por outro, elas favoreceram as exportações

brasileiras de matérias-prima para os Estados Unidos da América e para a reconstrução européia.

“Esse crescimento do mercado, observado desde a década de 20, começou a atrair o

investimento de grandes empresas como Ford, Eletrolux, Siemens, entre outras, e com elas muitos

micro-empresários fabricantes de rebites, parafusos, carrocerias, embalagens e outros” (SOIFER,

2002, p. 67).

Na década de 70, começaram a surgir as MPEs do setor de tecnologia de informação, que

hoje representam uma importante parcela deste tipo de empresa. Algumas das maiores empresas de

informática do mundo como a Microsoft, a Dell Computers, a Gateway, a Intel e a Apple se

originaram de MPEs.

As MPEs continuaram a crescer atingindo um alto nível de importância e criando uma grande

dependência do Brasil em relação ao seu desempenho. Hoje, no aspecto econômico, elas permitem

4 Micro e Pequenas Empresas 5 Grandes Empresas

Page 21: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

uma grande geração de renda e conseqüente arrecadação de impostos aos cofres públicos. No

aspecto social, as MPEs empregam grande parte da população economicamente ativa , gerando

empregos e melhores condições de vida para uma grande parcela da população brasileira.

1.4 Características da micro e pequena empresa 1.4.1 Ambiente de gestão

1.4.1.1- Fatores Críticos de Insucesso na Gestão

“O cenário turbulento em que as organizações de todo mundo estão inseridas torna ainda

mais complicado os seus processos de gestão, atingindo as empresas tanto de grande como de

pequeno porte, pesando mais, porém, sobre estas últimas” (Barros; Modenesi 1993, p. 39).

Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos 5 anos de existência. Vários

são os motivos que as levam à morte: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de

mão-de-obra especializada, além de mudanças na política econômica do país. Porém, “um dos

principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz” (VIEIRA, 2002, p.100).

Para melhor compreender os problemas que afetam as pequenas empresas, Batalha;

Demori (1990) os dividem em quatro áreas distintas: produção, financeira, mercadológica e

administrativa.

Na área de produção, os problemas levantados pelos autores foram: a obsolescência das

máquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manutenção preventiva; o

desconhecimento e/ou a não aplicação de técnicas de administração da produção adequadas, o que

acarreta layouts6 inadequados, exagero na geração de estoques e matéria-prima, de produtos em

processo e de produtos acabados, ausência de programação da produção eficiente; a dependência

tecnológica das grandes firmas; o despreparo do corpo técnico da empresa; e dificuldades em

contratar mão-de-obra qualificada.

Já os problemas relacionados à área financeira foram: incapacidade das empresas de gerar

capital excedente e suficiente para suportar investimentos que permitam alcançar novos patamares

quantitativos e qualitativos de produção; carência de capital de giro; incapacidade de

autofinanciamento; e dificuldade para obtenção de empréstimos.

Quanto aos problemas relacionados à área mercadológica, os autores apontaram que estes

se dividem em endógenos e exógenos. Os problemas endógenos são: falta de informação sobre a

evolução do mercado; ausência de qualidade e aspectos inovadores do produto; carência de política

racional de vendas; inexistência de controles na produção para que prazos sejam cumpridos.

Já os problemas exógenos são: pouco poder de barganha comercial; preço e qualidade muitas vezes

impostos pelo fornecedor; e pouca margem de segurança no que se refere à continuidade dos

6 É a configuração de instalação que estabelece a relação física entre as várias atividades.

Page 22: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

pedidos. Com relação à área administrativa, essas empresas, em geral, trabalham de forma bastante

desestruturada e amadora. Seus proprietários possuem grande conhecimento técnico e quase

sempre nenhuma base em gestão. Faltam em seus quadros profissionais pessoas com formação e

competência administrativa. Por conta disso, há um desconhecimento generalizado dos instrumentos

e técnicas de gestão largamente conhecidos e testados pelo mercado.

Segundo Leone (1999, p. 13), “As pequenas empresas têm suas próprias especificidades e

seus próprios problemas, que podem ser classificados em três categoriais distintas: organizacionais,

decisionais e individuais”.

Os componentes que integram cada uma dessas categorias se encontram descritos no

quadro 4.

Quadro 4 - Especificidades e Problemas da MPE por categorias de análise

ORGANIZACIONAIS DECISIONAIS INDIVIDUAIS

-pobreza de recursos -tomada de decisão intuitiva -onipotência e influência pessoal do dirigente

-gestão centralizadora -horizonte temporal de curto prazo -identidade entre pessoas físicas e jurídicas

-situação extra-organizacional incontrolável -inexistência de dados quantitativos -dependência dos empregados

-fraca maturidade organizacional -racionalidade política, econômica e familiar.

-simbiose entre patrimônio social e pessoal

-estrutura simples e leve -propensão a riscos calculados

-ausência da atividade de planejamento formal

-fraca especialização

-estratégia intuitiva e pouco formalizada

-sistemas de informações simples

Fonte: LEONE (1999)

Com base no resultado desse estudo e nos problemas anteriores apresentados, é possível

concluir o quão diversas e complexas são as deficiências da pequena empresa em função,

principalmente, do despreparo de seus diretores (em geral proprietários) em relação aos instrumentos

de gestão disponíveis e já consagrados pelo uso.

1.4.1.2 Fatores Críticos de Sucesso na Gestão

Borinelli; Rosa; Von Mecheln (1997, p.156) afirmam que, “A boa administração é o fator

determinante da sobrevivência e sucesso de todas as empresas, principalmente das de pequeno

porte, o qual consiste na capacidade de entender, dirigir e controlar seus processos”.

Huang; Brown (1999, p.68) admitem que, “A pequena empresa não pode utilizar as mesmas

técnicas administrativas utilizadas pelas grandes empresas”. Segundo os autores, a pequena

empresa enfrenta uma situação típica considerada como “resource poverty”, ou seja, “pobreza de

Page 23: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

recursos”, não apenas financeiros e materiais, mas também a falta de tempo, de experiência e de

conhecimento técnico das várias áreas do negócio por parte dos seus gestores/empreendedores.

Para Vieira (2002, p.15), “O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligação com o

seu nível de planejamento”. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois motivos: as pequenas

empresas não têm força para competir em todas as frentes e, portanto, precisam escolher

sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para sobreviver a muitos dos

seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus movimentos.

Megginson; Scott; (1991, p.64) também consideram o planejamento fundamental para o

sucesso das pequenas empresas. Segundo os autores, “O planejamento bem desenvolvido pode

despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na operação do

negócio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo para clientes e futuros

funcionários”.

É importante destacar, porém, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e por

isso, muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o

pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos problemas e

das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o

sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. Eles salientam que o

planejamento requer criatividade, toma tempo e é difícil de realizar, mas realmente auxilia na

detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada para enfrentá-los.

Algumas iniciativas fundamentais para o sucesso dos pequenos

negócios estão inseridas dentro do ambiente de competência do poder

público, tais como: acesso da mão-de-obra, a treinamento e educação

básica, disponibilização de crédito, criação de mecanismos de estímulo e

acesso ao mercado e fomento de programas de formação de

empreendedores, etc. (Schel 1995, p. 39).

Para Marcondes; Bernardes (1997, p. 58), “A diferenciação é o que causa o sucesso de uma

empresa, trazendo lucros e satisfação dos clientes”.

Muitas empresas só obtiveram sucesso no momento em que conseguiram se diferenciar dos

concorrentes.

Aliás, ouvir os clientes tem sido um grande recurso para garantir a estabilidade e longevidade

dessas empresas. Conhecendo e atendendo seus clientes, elas diminuem a probabilidade de que

ocorram enganos. “Infelizmente, as pequenas empresas costumam olhar para cada cliente como uma

grande fonte de riquezas, não como uma venda momentânea” (SCHEL, 1995, p. 64).

Vieira (2002, p.81) apresenta um sistema desenvolvido para iniciar e dirigir um

empreendimento com sucesso. Esse sistema é composto por dez etapas, sendo que, para se atingir

a etapa seguinte, é necessária ter cumprido a anterior.

São elas:

Page 24: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

1) Desenvolver os objetivos pessoais e da empresa;

2) Definir um nicho de mercado viável para o seu produto ou serviço;

3) Desenvolver o seu plano de marketing;

4) Desenvolver um plano aproximado de negócio;

5) Determinar as necessidades financeiras de forma aproximada;

6) Formar o seu time chave: fundadores, gestores/empreendedores e diretores;

7) Finalizar suas necessidades financeiras e criar o seu plano formal de negócios;

8) Desenvolver uma estratégia para obter financiamento para a empresa;

9) Fazer o marketing do seu plano com sucesso, atraindo capitais;

10) Fazer o marketing do seu produto ou serviço e gerenciar seu negócio de forma a atingir seus

objetivos.

Visando contribuir para o sucesso da pequena empresa, Rinke (1998, p.59) elaborou seis

estratégias que fundamentam uma gestão vitoriosa que, segundo ele, “permitirão a construção de

uma empresa próspera, capaz de progredir no mundo atual onde predominam as mudanças rápidas”:

1) Criar uma filosofia organizacional – elaborar a missão, visão e valores fundamentais da empresa. A

missão compreende o tipo de negócio que é o foco da organização, a visão descreve o futuro

desejado pela organização, e os valores ajudam as pessoas envolvidas a identificarem o certo e o

errado dentro da organização;

2) Construir um clima favorável – deve-se criar um clima agradável e estimulante, pois as pessoas

gostam de trabalhar juntas para atingirem metas pessoais e organizacionais;

3) Capacidade de treinar – treinamento consiste em um sistema que desenvolva as pessoas e

permita que elas aprendam pela descoberta orientada e também pela prática;

4) Comunicação – é necessário que haja o desenvolvimento intencional de um sistema de informação

que permita o fluxo controlado de informações, onde tanto os executores como os tomadores de

decisão tenham as condições necessárias para realizar suas atividades;

5) Colocar o cliente sempre em primeiro lugar – o cliente é, de fato, a razão de ser de qualquer

empresa. No pequeno negócio, devido ao seu pouco fôlego financeiro, ele se torna ainda mais

importante. Logo, deve ser colocado em primeiro lugar na lista de prioridades dos gestores dessas

empresas;

6) Conduzir as mudanças - no cenário atual, as empresas necessitam estar constantemente

adaptando seus produtos e, conseqüentemente, sua estrutura interna às novas exigências. Esta

Page 25: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

adaptação, porém, não pode se dar de forma desordenada, e sim ser feita de maneira consciente e

estruturada.

Grande parte dos problemas característicos da pequena empresa podem ser minimizados

com a capacitação dos seus proprietários (empreendedores) e também com o desenvolvimento

prévio à abertura da empresa, ainda que assessorado por consultoria externa, de um plano do

negócio.

1.4.2 Ambiente Econômico

De acordo com LONGENECKER (1997), “As pequenas empresas, como parte da

comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econômico da nação, produzindo uma parte do

total dos bens e serviços”. Além disso, possuem algumas qualidades que acabam por oferecer

contribuições excepcionais, na medida em que: oferecem muitas oportunidades de emprego para

uma população e uma economia em crescimento: enquanto as grandes empresas estão “achatando”

e demitindo funcionários, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao saírem de sua

categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos são decorrentes de pequenas empresas

e de sua expansão subseqüente.

As MPEs introduzem inovações que tendem a diminuir conforme o nível de concentração em

que o setor se eleva, daí a confirmação da importância da inovação nas pequenas empresas, que

estimula a produtividade, fornecendo melhores produtos e métodos de produção; estimulam a

competição: atuando como concorrentes econômicos, promovem um efeito saudável ao sistema

capitalista, auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funções com eficiência, tais

como a função de distribuição, ligando produtores e clientes, e a função de fornecimento, que lhes

permite atuar como fornecedores e sub-contratantes, colaboram para o sucesso das grandes

empresas; produzem bens e serviços com eficiência: sendo menos afetadas por estruturas

complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizações, são eficientes e

mostram que ser maior não é necessariamente ser melhor.

A existência de um grande número de MPEs na economia leva à

menor concentração de mercado e induz à melhor distribuição de renda,

favorecendo a estabilidade social e política. Uma estrutura de mercado

menos concentrada permite maior dinamismo, além de proporcionar a

redução dos problemas inflacionários, decorrentes da existência dos

oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços no

mercado (KRUGLIANSKAS, 1996, p. 29).

Assim, a importância econômica das MPEs na economia vai além da prestação de atividades

complementares às grandes empresas e, portanto, o apoio ao desenvolvimento e à importância deste

setor pode ser também justificado através de alguns números da economia brasileira.

Page 26: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhões de empresas, das quais 98% são de micro e

pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD),

realizada pelo IBGE e a Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego

(RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas mantêm cerca de 35

milhões de pessoas ocupadas em todo o país, ou seja, 60% dos trabalhadores do Brasil (incluem-se

neste cálculo os empregados e micro empresários das MPEs e os indivíduos que possuem seu

próprio negócio, mas não têm empregados). As MPEs industriais exportadoras representam um

universo de 4.000 empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhões anualmente. As MPEs são

ainda responsáveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.

No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades estruturais e de

gestão. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indústrias do Estado de São Paulo, cerca de

50% das empresas do setor não conseguiam, ao final de 1995, pagar em dia suas obrigações

financeiras: 52% das MPEs revelavam estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam

deixado de pagar seus fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relação a diversos outros

tipos de despesas.

1.4.3 Ambiente Legal

Os governos federal, estadual e municipal já há alguns anos demonstram uma atenção

especial ao segmento das micros e pequenas empresas no Brasil. Uma indicação disso deve-se às

diversas leis e estatutos instituídos, a fim de beneficiar e fortalecer o setor.

A primeira medida legal no Brasil que procurou estabelecer um tratamento especial às

empresas de pequeno porte aconteceu em 1984, com a instituição do Estatuto da Microempresa (lei

no 7.256/84), considerando apoio para às áreas administrativa, previdenciária, tributária e trabalhista

(SEBRAE, 2004). Já com a constituição de 1988, o poder legislativo federal, por meio dos artigos 146,

170, 179, dispôs os marcos legais que fundamentam as medidas e ações de apoio para o segmento

das MPE. Cada um desses artigos expressa indiretamente a relevância deste setor para a economia.

O parágrafo 170, por exemplo, é aquele que considera a MPE dentro dos princípios gerais da

ordem econômica, assegurando tratamento favorecido às empresas desse tipo. O parágrafo 179

orienta as diversas vertentes da administração pública a dispensar tratamento jurídico diferenciado a

este segmento, objetivando incentivar, por meio de leis, os micros e pequenos administradores com a

simplificação ou redução das obrigações administrativas, previdenciárias, tributárias e creditícias7. O

parágrafo 146 contém dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributária de 2003, prevendo

que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar, definirá tratamento diferenciado e favorecido

para as MPE, considerando um regime único de arrecadação dos impostos e contribuições para

todas as instâncias do poder público, União, Estados e Municípios (SEBRAE, 2004).

Em 1994, com a Lei 8.864/94, um novo estatuto foi aprovado, prevendo tratamento

diferenciado nos campos trabalhista, previdenciário, fiscal, creditício e de desenvolvimento

7 Relativo ao crédito público.

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empresarial. Já em 1996, através de uma ação decisiva do SEBRAE e das instituições de classe

representativas das MPE, foi obtida a aprovação da Lei 9.317/96, que aprimorou e ampliou a

sistemática de pagamento de impostos. Este novo regime, o Sistema Integrado de Pagamento de

Impostos e Contribuições, também conhecido como SIMPLES, surgiu como um marco na relação

tributária nacional. Em 1999, outro estatuto foi aprovado, Lei 9841/96, desta vez procurando

minimizar algumas rotinas burocráticas e facilitar o processo de formalização do setor (SEBRAE,

2004). Porém em 2006, foi aprovada, em substituição a Lei ordinária 9841/96, a Lei complementar

123/06, que teve como principal objetivo beneficiar as micros e pequenas empresas, em diversos

aspectos:

1. Facilidade de constituição e funcionamento, com tratamento diferenciado e simplificado nos

campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento

empresarial;

2. Eliminação de exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam incompatíveis com o

tratamento simplificado e favorecido da Lei;

3. Dispensa de cumprimento de diversas obrigações acessórias previstas na Consolidação das Leis

do Trabalho – CLT;

4. Prioridade no recebimento de orientações por parte da fiscalização trabalhista e previdenciária;

5. Observância do critério da dupla visita pela fiscalização trabalhista antes da lavratura de autos de

infração;

6. Apoio creditício junto às instituições financeiras públicas e privadas, com linhas de crédito

específicas;

7. Apoio com mecanismos que propiciam treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação

tecnológica, articulados com operações de financiamento;

8. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área

empresarial, 20% (vinte por cento), no mínimo, devem ser destinados, prioritariamente, às

microempresas e às empresas de pequeno porte;

9. Tratamento diferenciado e favorecido no acesso a serviços de metrologia e certificação de

conformidade prestados por entidades tecnológicas públicas; e

10. Tratamento diferenciado e favorecido quando atuando no mercado internacional, importando ou

exportando, com mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação.

Page 28: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

1.5 Ciclo de vida da micro e pequena empresa

Apesar do grau de importância econômica e social das pequenas empresas, a sua

sobrevivência é uma questão constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivência das

pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas empresas)

versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falência).

No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE promoveu a realização de uma pesquisa nacional,

para a avaliação das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e identificação

dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade verificadas são: 49,4% para as

empresas com até 2 anos de existência , 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência e

59,9% para as empresas com até 4 anos de existência .

Figura 1 - Gráfico sobre a mortalidade das MPEs

U

m dado relevante é a experiência anterior dos pequenos empresários que tiveram suas empresas

extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter começado os negócios sem nenhum

conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19%

apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”.

Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de

experiência anterior direta no ramo. Essa condição não representa uma falha, pois sempre há muitos

novos empresários começando pela primeira vez um negócio, mas ela indica a importância e a

necessidade de apoio gerencial prévio à abertura de um novo empreendimento.

Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da mortalidade,

foram avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários das empresas extintas,

levaram as empresas ao encerramento das atividades. São eles: falta de capital de giro 8e o

conseqüente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%), problemas financeiros com a

8 É o conjunto de valores necessários para a empresa fazer seus negócios acontecerem (girar).

0102030405060

2° Ano 3° Ano 4° Ano

49,4%56,4% 59,9%

Fonte: SEBRAE (2004)

Gráfico - Mortalidade das MPE's no Brasil

Page 29: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

situação de alto endividamento (21%), localização inadequada (8%) e falta de conhecimentos

gerenciais (7%). Além disso, predominaram as causas econômicas conjunturais, como a falta de

clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão econômica no país (14%), sendo que o fator “falta

de clientes” pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa, como o não

direcionamento de seus esforços de marketing ou, até mesmo, uma escolha errada de seu público-

alvo. Outra causa indicada, em 14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário (SEBRAE,

2004).

Uma conclusão importante da pesquisa é que a mortalidade das pequenas empresas não pode

ser atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de fatores

que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento. Segundo o SEBRAE

(2004), para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de uma pequena empresa é

necessário:

• ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;

• analisar o mercado de atuação;

• planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais do

negócio e qualificação de mão de obra disponível no mercado;

• utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus produtos e serviços

frente às necessidades dos clientes;

• ter disponibilidade de capital.

Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar

que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou conjunturais e

aos fatores internos de gestão.

1.6 A Importância da micro e pequena empresa na economia

1.6.1 No Brasil

“As micro e pequenas empresas constituem 90% do total de empresas em diversos países”

(THONG, 2001, p.200). No Brasil, as empresas de micro e pequeno porte respondem por 98% do

total das empresas brasileiras (SEBRAE, 2007), estimadas em 5,1 milhões. Conforme a mesma

pesquisa, afirma-se que há cerca de 14 milhões de pessoas ocupadas no território brasileiro em

atividades típicas de micro e pequenas empresas.

Estão incluídos neste cálculo os empregados das micro e pequenas empresas e os “conta

própria”, ou seja, empresários que têm seus próprios negócios, mas não possuem empregados.

Page 30: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

As informações sobre exportações, nessa mesma pesquisa, descrevem apenas o setor industrial,

onde foram constatadas aproximadamente 11.438 empresas que exportaram anualmente cerca de

3.144,3 milhões de dólares.

5,1 Milhões de estabelecimentos.

48% da produção nacional.

98,5% das empresas existentes no país

95% das empresas do setor industrial;

99,1% das empresas do setor de comércio;

99% das empresas do setor de serviço;

60% da oferta de emprego;

42% do pessoal ocupado na indústria;

80,2% dos empregos no comércio;

63,5% da mão-de-obra do setor de serviços;

30% do Produto Interno Bruto.

É importante ressaltar que os dados estatísticos consideram apenas as empresas formais,

deixando de lado o grande contingente informal. Tendo em vista a representação econômica na

tabela anterior, as microempresas desempenham um papel social muito forte, pois são as fontes

geradoras para a pequena empresa, gerando recurso para as camadas mais pobres da população e

suas atividades estão dirigidas para necessidades de consumo das populações de baixo poder

aquisitivo.

Os programas para as microempresas estão baseados em algumas premissas, como:

Oportunidade de auto-emprego entre pessoas de baixo poder aquisitivo;

Emprego de trabalho intensivo, mais do que capital e programas de educação intensivos;

Crescimento econômico baseado em iniciativas de negócios de pequena escala;

Oportunidades de desenvolvimento econômico para as populações locais;

Redução da pobreza.

Dados estes motivos, o país vem constituindo instrumentos de iniciativas governamentais para

desenvolvimento e o fortalecimento das micro e pequenas empresas. Para Cher (1991, p.13), “As

MPEs possuem características próprias e exclusivas: contribuição significativa na geração do produto

nacional; absorção de mão-de-obra, flexibilidade locacional (espalhando-se por todo o território

nacional, desempenhando importante papel na interiorização do desenvolvimento) predominância

nacional (nas pequenas empresas, há absoluta presença do capital nacional privado)”.

Nota-se que estas empresas não têm apenas importância pela geração de empregos e, segundo

Kruglianslas (1996, p. 29), “A existência de um número significativo de MPEs leva à diminuição da

concentração do mercado induzindo à melhor distribuição das vendas”.

Page 31: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Uma estrutura de mercado menos concentrada favorece um grande dinamismo e aumento de

chances de alocações de recursos mais condizentes com a demanda requerida pelo mercado.

Além disso, os problemas inflacionários e a existência de oligopólios exercem grande poder no

estabelecimento de preços no mercado.

[...] o que fará o Brasil crescer serão as forças como pequenos e médios

empresários e também jovens empreendedores que abrem franquias nos

mais diferentes pontos do país. O importante não é mais uma grande e

abrangente política econômica e sim a eficiência gerencial de milhares de

pequenas e médias empresas. Se estas falharem no seu trabalho, aí sim o

Brasil não irá mais para frente [“...]”. (Kanitz, 1995, p. 126).

Em tempos de crise, as MPEs desempenham importante papel na diminuição da falta de

emprego, mais especificamente o trabalho mais humilde e menos qualificado, ressaltando-se que

quaisquer adoções de políticas econômicas que possam prejudicar as MPEs representarão uma

grande ameaça ao desenvolvimento do país.

Apesar de as MPEs apresentarem as características impulsionadoras e progressivas do

desenvolvimento do Brasil, sofrem muito e precisam lutar pela sobrevivência, pois, com a abertura do

mercado brasileiro, a indústria ficou exposta ao ambiente competitivo internacional e, para sobreviver,

foi necessário alcançar eficiências e eficácias compatíveis com os competidores internacionais, tendo,

o contexto de sobrevivência da pequena empresa brasileira, tornado-se mais hostil.

1.6.2 No Estado de São Paulo

Segundo o IBGE, em 2005, havia no Brasil cerca de 173,9 milhões de habitantes, 4,7 milhões

de empresas registradas (empresas formais) e o Produto Interno Bruto (PIB) daquele ano foi de cerca

de R$ 1,556 trilhão (ou US$ 507 bilhões).

Quadro 5 - Participação do Estado de São Paulo no Brasil

VARIÁVEL SÃO PAULO /

BRASIL Produto Interno Bruto (PIB) 32%

Número de empresas 29% População 22%

Fonte: IBGE (2005)

Page 32: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Entre as 27 unidades da federação,o Estado de São Paulo possui 40.484.029 habitantes,

com taxa de crescimento de 1,5 a.a. , e tem participação expressiva, com 32% do Produto Interno

Bruto (PIB) brasileiro, 29% do número de empresas formalmente registradas e 22% da população do

país.

Figura 2 - Distribuição do PIB brasileiro, segundo as principais Unidades da Federação

Fonte: IBGE (2005)

No Estado de São Paulo, em 2004, no grupo das micro e pequenas empresas (MPEs),

existiam 817.779 estabelecimentos no comércio, 531.823 no setor de serviços e 194.463 na indústria.

Entre as MPEs do comércio, em 2004, os segmentos com maior número de empresas foram: o varejo

do vestuário (8,9%); o varejo de materiais de construção (7,4%) e os minimercados e mercearias

(6,2%). Entre os segmentos do comércio que apresentaram maior taxa de crescimento no número de

estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-se: o varejo de materiais e equipamentos

para escritório e informática (aumento de 62%) e as livrarias, papelarias e bancas de jornal (aumento

de 41,8%).

No setor de serviços, em 2004, as divisões com maior número de MPEs foram: os serviços

prestados às empresas (33,5%); alojamento e alimentação (24,4%), com destaque para lanchonetes

e similares e as atividades de informática (10,6%), com destaque para consultoria em hardware. Entre

as divisões do setor de serviços que apresentaram maior taxa de crescimento no número de

estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-se: o aluguel de veículos, máquinas e

equipamentos (aumento de 68,9%); as atividades de informática (aumento de 60,4%) e o transporte

terrestre (aumento de 44,4%).

Na indústria, em 2004, as divisões com maior número de MPEs foram: a indústria da

construção (22,7%), com destaque para o segmento de edificações; a indústria de confecções

(13,7%), com destaque para confecção de artigos femininos, masculinos e infantis; a fabricação de

Page 33: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

produtos de metal (8,4%); edição e gráfica (8%) e a indústria de alimentos e bebidas (7,1%), com

destaque para fabricação de produtos de padaria.Entre as divisões da indústria que apresentaram

maior taxa de crescimento no número de estabelecimentos, no período entre 2000 e 2004, destacam-

se: a indústria de edição e gráfica (aumento de 26,7%), a fabricação de máquinas e equipamentos

(aumento de 24,4%) e a indústria de confecções (aumento de 16,5%).

Cerca de 85% das MPEs encontravam-se nos dez maiores estados, sendo que o Estado de

São Paulo possui a maior concentração de MPEs entre as unidade da federação que é de 30,7%.

Conforme apresenta a Tabela abaixo:

Quadro 6 - Distribuição das MPE’s Por Unidades da Federação

UF COMÉRCIO SERVIÇOS INDÚSTRIA TOTAL % TOTAL %acumulado

São Paulo 817.779 531.823 194.463 1.544,065 30,7% 30,7%

Minas Gerais 326.509 162.632 93.366 582.507 11,6% 42,3%

Rio Grande do Sul 300.271 149.168 90.629 540.068 10,7% 53,0%

Paraná 222.492 113.820 62.260 398.572 7,9% 61,0%

Rio de Janeiro 164.186 134.635 39.370 338.191 6,7% 67,7%

Santa Catarina 131.884 82.260 52.756 265.900 5,3% 73,0%

Bahia 145.225 55.672 25.459 226.356 4,5% 77,5%

Goiás 90.935 35.453 22.611 148.999 3,0% 80,5%

Ceará 99.274 24.980 20.775 145.029 2,9% 83,3%

Pernambuco 74.068 27.967 16.498 118.533 2,4% 85,7%

Espírito Santo 52.197 26.654 15.645 94.496 1,9% 87,6%

Mato Grosso 48.358 19.195 12.648 80.201 1,6% 89,2%

Distrito Federal 38.799 26.757 6.206 71.762 1,4% 90,6%

Mato Grosso do Sul 36.215 15.465 6.977 58.657 1,2% 91,8%

Pará 38.082 11.520 8.768 58.370 1,2% 92,9%

Maranhão 36.808 8.460 6.238 51.506 1,0% 94,0%

Paraíba 32.976 9.307 7.320 49.603 1,0% 94,9% Rio Grande do Norte 31.377 10.820 7.328 49.525 1,0% 95,9%

Piauí 26.917 5.683 4.587 37.187 0,7% 96,7%

Alagoas 24.227 7.541 3.567 35.335 0,7% 97,4%

Amazonas 20.275 7.680 4.503 32.458 0,6% 98,0%

Rondônia 18.623 5.754 4.947 29.324 0,6% 98,6%

Page 34: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Sergipe 13.575 6.214 3.530 23.319 0,5% 99,1%

Tocantins 15.557 4.052 3.341 22.950 0,5% 99,5%

Acre 6.038 1.441 1.500 8.979 0,2% 99,7%

Roraima 5.487 1.751 1.097 8.335 0,2% 99,9%

Amapá 4.619 1.312 1.160 7.091 0,1% 100,0%

TOTAL 2.822.753 1.488,02 717.549 5.028.318 100,0% FONTE: RAIS/MTE (2004) Elaboração: Observatório das MPE’s / SEBRAE-SP

Segundo a PNAD de 1999, o Estado de São Paulo possuía cerca de 17,6

milhões de pessoas compondo a sua População Economicamente Ativa (PEA) e,

dentro deste último grupo, cerca de 15,4 milhões de pessoas encontravam-se

ocupadas no ano de 1999. A partir dos resultados da pesquisa realizada pelo SEBRAE (1999), conclui-se que em

aproximadamente 7,4 milhões de pessoas estavam ocupadas em atividades típicas de MPEs,

representando 67% das pessoas ocupadas em empresas do setor privado (excluindo-se atividades

agrícolas).

Pode-se concluir a partir destes dados que, de fato, uma tendência cada vez mais comum

nas economias modernas, de que os negócios de micro e pequeno porte se constituem numa das

fronteiras de expansão das oportunidades de ocupação.

1.7 Principais segmentos de mercado das micro e pequenas empresas

Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004), no Brasil, há 5.110.285 estabelecimentos

no setor privado. Desse total, 5.028.318 estabelecimentos eram de MPEs (ou 98% do total de

estabelecimentos) e 81.967 estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos

estabelecimentos). Cerca de 56% das MPEs encontravam-se no comércio, 30% em serviços e 14%

na indústria .

Figura 3 - Micros e Pequenas Empresas (MPEs), por setor de atividade.

Page 35: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Quando os dados são analisados em um nível mais desagregado, por segmentos específicos

de atividade verifica-se que, em 2004, os segmentos com maior número de MPEs no comércio eram:

minimercados e mercearias (10,8%), varejo do vestuário (10,7%), varejo de materiais de construção

(7,2%), farmácias e perfumarias (4,6%), comércio de autopeças (4,5%), varejo de materiais e

equipamentos para escritório e informática (3,2%), varejo de tecidos e artigos de armarinho (3,1%),

quitandas, avícolas, peixarias e sacolões (3%), manutenção e reparação de veículos (2,8%) e o

varejo de móveis e artigos de iluminação (2,8%).

A análise mais desagregada das MPEs do comércio, permite verificar que uma das

características principais das MPEs desse setor é o fato de atenderem às necessidades básicas da

população, tais como artigos alimentícios (alimentos e bebidas), artigos do vestuário, artigos

necessários à moradia e/ou a reformas das mesmas, remédios, artigos de higiene pessoal e

manutenção de veículos.

Entre 2000 e 2004 (SEBRAE: 2004) no comércio, foram poucas as modificações na

hierarquia dos segmentos com maior número de MPEs no Brasil.

Os cinco principais segmentos do comércio em 2000 continuaram sendo os principais em

2004. No grupo dos dez segmentos com maior número de estabelecimentos, apenas o varejo de

materiais e equipamentos de escritório e informática surgiu como novidade, saindo da lista dos dez

mais importantes o varejo de bebidas.

No grupo dos dez segmentos com maior número de estabelecimentos, nesse período,

ganharam posições no ranking do comércio, o varejo de material e equipamentos para escritório, e as

quitandas, avícolas, peixarias e sacolões.

A forte expansão do comércio de itens associados à informática acompanha o movimento

geral de aumento da informatização da sociedade. Trata-se do atendimento à necessidade de

suprimentos de informática. Os demais segmentos que apresentaram elevada expansão no número

de MPEs resultam, também, de um aumento na sofisticação da demanda, em especial, nos grandes

centros urbanos.

Assim, por exemplo: a ampliação do comércio de autopeças parece acompanhar o

crescimento da frota de veículos nacional; o crescimento do número de quitandas, avícolas, peixarias

e sacolões parece estar associado a uma maior procura por serviços especializados na oferta de

alimentos; e o aumento de livrarias, revistarias e papelarias se deve à maior procura por leitura e

material escolar.

Deve-se observar a expressiva perda de participação relativa no número de

estabelecimentos, do segmento de minimercados e mercearias.

Em 2000 (SEBRAE 2004), esse segmento representava 12,1% das MPEs do comércio

brasileiro. Em 2004 a participação desse segmento havia se reduzido para 10,8%. Apesar dessa

queda o segmento de minimercados e mercearias continua a ser o segmento com maior número de

estabelecimentos no comércio brasileiro.

Fonte: Rais/MTE (2004).Elaboração Observatório das MPE’s/SEBRAE-SP

Page 36: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

No setor de serviços, em 2004, os segmentos com maior número de MPEs foram: os serviços

prestados às empresas (32,8%), alojamento e alimentação (24,1%), com destaque para lanchonetes

e restaurantes, os serviços de transportes terrestres (11%), serviços de informática (7,4%), atividades

recreativas (6,7%), serviços pessoais (4,9%), atividades imobiliárias (3,7%) e agências de viagens e

movimentação de cargas (3,6%), aluguel de veículos, máquinas e equipamentos (2,3%) e atividades

auxiliares de intermediação financeira (2,2%).

Pela observação da estrutura do setor de serviços, é possível verificar que há, principalmente,

dois tipos de serviços: (a) aqueles que têm predominantemente como clientes outras empresas (por

exemplo: serviços de arquitetura e engenharia, assessoria em gestão empresarial e contabilidade); e

(b) os serviços que atendem diretamente ao consumidor final (por exemplo: lanchonetes, restaurantes

e cabeleireiros).

Comparativamente aos demais setores, o setor de serviços apresenta maior

heterogeneidade, isso se deve à característica citada acima, de que as atividades de serviços

envolvem atividades que complementam ou dão suporte às demais atividades produtivas, ou ainda,

que vêm atender a um leque variado de demandas pessoais. É, portanto, o setor com maior potencial

de segmentação e diferenciação.

Assim, por exemplo, nos serviços prestados às empresas, o segmento mais expressivo, com

247.432 estabelecimentos, é composto por uma miscelânea de diferentes tipos de prestadores de

serviços. Outra importante característica deste setor é que, parte expressiva de suas atividades

atende a necessidades não ligadas à subsistência das pessoas, ou seja, atividades menos

“essenciais”. São exemplos: as atividades recreativas e de entretenimento e as atividades de

manutenção do físico corporal. Estas atividades tendem a reagir com maior sensibilidade à variação

na renda dos consumidores. Isso significa que variações de renda (positivas ou negativas) podem

levar a variações no mesmo sentido, porém com maior intensidade, na demanda por estes serviços.

Logo, podem apresentar maior oscilação em termos de vendas.

Como visto anteriormente, o setor de serviços é também o setor que apresenta a maior taxa

de expansão no número de estabelecimentos de MPEs, quando comparado aos setores do comércio

e da indústria.

Em 2004, no Brasil, nas MPEs da indústria, destacaram- se: a indústria da construção civil

(25%), sobressaindo o segmento de edificações, a indústria de confecção de artigos do vestuário

(12,3%), a fabricação de alimentos e bebidas (11,9%), com destaque para a fabricação de produtos

de padaria, a fabricação de produtos de metal (6,8%), a indústria de móveis e diversos (6,4%), edição

e gráfica (5,6%), produtos de minerais não-metálicos (5,1%), produtos de madeira (4,7%), a indústria

de couro e calçados (3,4%) e máquinas e equipamentos (2,8%).

No setor industrial, à semelhança do verificado no comércio, há forte concentração de MPEs

em atividades tradicionais, com baixo grau de elaboração21, que atendem às necessidades básicas

da população, tais como: construção e reparação de moradias, vestuário, calçados, alimentos,

bebidas e móveis. Contudo, há um segundo tipo de atividade, com um grau de elaboração um pouco

mais elevado em atividades como a produção de máquinas e equipamentos, produtos de metal,

lapidação de pedras preciosas ou semi preciosas e de produtos gráficos e editoriais.

Page 37: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Os segmentos que apresentam maiores taxas de expansão do número de MPEs industriais,

foram: a indústria de máquinas e equipamentos (expansão de 33,7%), edição e gráfica (expansão de

24,3%) e a indústria de confecções (expansão de 21,4%). Esses segmentos parecem ter reagido

melhor a alguns fatores que contribuíram para a recuperação da economia brasileira, no período mais

recente, tais como a expansão da oferta total de crédito na economia e o início da recuperação da

renda e do consumo no mercado doméstico.

1.8 A Segmentação do mercado de restaurantes

Com o objetivo de atender as necessidades dos diversos tipos de clientes, segundo os vários

produtos desenvolvidos para restaurantes e similares, bem como dentro dos diferentes contextos que

existem de opções de atendimento, ao preço do produto, à qualidade das instalações e ao tipo de

serviço, identificam-se vários tipos de estabelecimentos que se destinam à produção e venda de

alimentos, porém muito semelhantes em relação aos processos de compra, armazenamento,

produção, gestão, distribuição e venda.

Desta forma podem ser agrupados em três grupos distintos, levando-se em consideração o

serviço ofertado. Estes grupos são os restaurantes que trabalham utilizando o método à la carte, o

método de auto-serviço ou o método direto e/ou repetitivo, como apresenta a Tabela.

Quadro 7 - Tipologia de Restaurantes

GRUPOS

A LA CARTE AUTO-SERVIÇO DIRETOS OU REPETITIVOS

Restaurantes de Especialidades Restaurante Tradicional Churrascaria

Restaurante Internacional Grill Pizzaria Restaurante Gastronômico Self-Service Frutos do mar

Fusion Food Restaurante de Coletividades

Típicos: - País Buffets - Região Casas de chá - Gênero Casual Dinning Cantina Italiana Casas de sucos e vitaminas Vegetariano

Estabelecimentos Noturnos Brasseries Choperias Casas Noturnas

Page 38: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Alimentação Rápida Coffe Shop Lanchonetes Catering Restaurantes de auto-estrada Rotisseries Doçarias Sorveterias Gdrugstores

Fonte: FONSECA (2000), PACHECO (1995) e REBELATO (1997).

1.8.1 Grupos de restaurantes

1.8.1.1 À La Carte

Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de alimentação que se utilizam do

método à la carte para servir seus clientes. A característica marcante deste método é o cardápio

sempre igual, pré-definido e oferecido diariamente, onde o cliente faz sua escolha em relação ao

“menu”.

Os restaurantes que oferecem este tipo de serviço trabalham com garçons ou atendentes de

balcão para anotar os pedidos dos clientes, levá-los à preparação, atendendo o mesmo até o

momento do fechamento da conta. Podem ser clássicos, requintados ou muito simples. Variando as

refeições servidas, sendo estas: pratos típicos, regionais, de massa, lanches, petiscos diversos,

pizzas, frutos do mar.

Apresentam o mesmo processo produtivo, diferenciando-se em relação à matéria-prima utilizada, aos

cardápios oferecidos e, por conseqüência, alguns diferentes equipamentos de cocção. São vários os

tipos de estabelecimentos que se destinam a este conceito de gestão e atendimento. Podendo ser

divididos em subgrupos conforme as características de cardápio, horários e estilos de atendimento,

bem como pela própria clientela, tendo-se:

1.8.1.2 Restaurantes de Especialidades Caracterizam-se pelos cardápios típicos e específicos servidos, atendendo a clientes de

diversas procedências e de diversas culturas. Geralmente são restaurantes mais requintados, porém

alguns se apresentam de forma simples. São eles:

Restaurante Internacional: São restaurantes, em sua maioria, localizados em hotéis ou em locais de

hospedagem, são clássicos, com instalações, equipamentos e utensílios de bom nível qualitativo.

Oferecem um serviço requintado e servem pratos da cozinha internacional, incluindo também alguns

pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado. Apresentam também, em seu ambiente,

música, podendo ser ainda com piano-bar ou com um simples piano, e a carta de vinhos costuma ser

bem representativa, sugerindo vinhos de diversas regiões, produtores e safras. Existem para atender

Page 39: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

a demanda de hóspedes de diversas procedências e de diversas culturas, os quais preferem pratos

conhecidos por seu paladar, evitando muitas experiências gastronômicas, devido a problemas

ocasionados com a mudança brusca de hábitos alimentares.

Restaurante Gastronômico: É um restaurante sofisticado, que oferece pratos requintados da

cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a forma de menu de degustação: os clientes

experimentam os diversos pratos, acompanhados de uma seleção de vinhos finos sugeridos pelo

sommelier, profissional responsável pela elaboração da carta de vinhos, estoques e vendas desses

produtos. O próprio chefe de cozinha costuma receber seus clientes, após reserva obrigatória e

aconselhar o cardápio, sendo estas as características marcantes do setor.

Na Europa, conforme FONSECA (2000, p. 200), “costuma estar fora dos centros urbanos e

aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decoração para compor seu ambiente, como

por exemplo, um moinho ou castelo”.

São restaurantes de dimensões reduzidas, costumeiramente

ficando entre 60 e 80 lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120. No

Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos,

diferentemente da Europa. Já nos Estados Unidos podem ser encontrados

tanto em centros urbanos quanto em áreas mais distantes. Possuem uma

rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assento, pois o tempo

de uma refeição é longo, principalmente quando a opção é pelo menu

confiance, podendo chegar a duas horas e meia (FONSECA, 2000, p.26).

Fusion Food: Para FONSECA (2000): “A culinária de fusão ou sua versão em inglês, como é mais

conhecida a fusion food, é a mescla entre elementos de várias culturas. Esses elementos podem ser

diversos, como métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes”. Mesclam-

se esses elementos para obter um resultado único, diferente, inusitado. Porém, depende de muito

conhecimento e prática para combinação de insumos corretos gerando pratos diferenciados e não

exagerados. Essa tendência é atualmente mundial para restaurantes, combinando muitos aspectos

das culinárias orientais com as ocidentais, porém não são restaurantes típicos.

Típicos: Podem apresentar as seguintes variações (apresentando-se também como Buffets,

integrando-se a família dos Diretos e/ou Repetitivos):

1. País – Apresenta preparações representativas da culinária específica de um determinado país,

como japonesa, francesa, italiana, alemã, etc.

2. Região – Apresenta preparações da culinária de determinada região de um país, como baiana,

mineira, gaúcha, etc.

Page 40: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

3. Gênero – Especificação através de um gênero específico da culinária ou cultura de um país ou

região, como o churrasco típico do sul do Brasil, assado no “fogo de chão”.

Casual Dinning: São restaurantes com características de coffee shops mesclado com fusion foods e

grills. Apresentam um cardápio mais representativo em termos gastronômicos, utilizando elementos

de diversas culturas, porém com preparações leves e rápidas. “O serviço é atencioso e eficiente, em

que se misturam características de um restaurante tradicional com um coffe shop”. (FONSECA, 2000,

p.39).

Cantina Italiana: Conforme PACHECO (1995):

“É um restaurante típico italiano, de categoria e tamanho médios, geralmente instalado em antigas

casas de residência, reformadas para comportar instalações, móveis e equipamentos de produção e

venda de alimentos e bebidas. Sua decoração baseia-se em elementos típicos do Sul da Itália, mais

especificamente das cidades de Nápoles, Bari, Veneza e Roma”.

Esses alimentos referem-se a cardápios à la carte contendo massas de um modo geral, porém no

Brasil essas cantinas também oferecem pratos com elementos mais variados.

Casas de Sucos e Vitaminas: Tiveram uma grande expansão nos últimos anos, motivadas por uma

valorização dos produtos naturais. Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas, e bebidas à base de leite

ou água, produzidos a partir de frutas frescas ou polpas congeladas. Na Europa, estão associadas ao

comércio de frutas exóticas.

Vegetariano: São restaurantes especializados em servir alimentos vegetais não derivados de carnes

vermelhas, podendo servir ainda peixes e carne branca. Estes estabelecimentos destinam-se a

atender clientes com hábitos alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos

mais leves e menos calóricos. Oferecem ainda uma diversidade de sopas e alimentos derivativos da

soja.

1.8.1.3 Estabelecimentos Noturnos

Caracterizam-se pelo horário noturno de atendimento, sendo raras as exceções em relação a

esta característica principal. Desta forma, oferecem além das alimentações rápidas como pratos

executivos, especializados ou porções uma gama de bebidas, coquetéis e sucos em geral. Algumas

ainda complementam seus serviços com músicas ao vivo, pistas de dança, para melhor agradar seus

clientes.

Subdividem-se em:

Page 41: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Brasseries: São restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Típica da Baviera expandiu-se

principalmente na Alemanha, Bélgica, França e Suíça, chegando ao Brasil devidamente ambientada e

rebatizada de choperia, através dos imigrantes alemães. As brasseries européias possuem

geralmente dois salões, um para serviço de bebidas (principalmente chope) e outro para os serviços

de refeições, que incluem pratos variados e típicos (tripas e pé de porco). (FONSECA, 2000).

Choperias: Para FONSECA (2000), “são as brasseries européias adaptadas ao Brasil. Ao invés de

oferecer produtos típicos como chucrute (Sauerkraut)”, oferecem batatas fritas, provolone à milanesa,

calabresa, frango à passarinho, polenta frita, entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas

de maior destaque, a cerveja e o chope. As choperias não fazem diferenciação entre os salões,

sendo servidas comidas e bebidas em um único ambiente. A decoração dos ambientes atualmente

encontra-se variada, podendo seguir os parâmetros tradicionais alemães, como também os country,

ou ainda totalmente diferenciados exibindo quadros de cantores e atores internacionais renomados,

de paisagens, de esportes, etc. Possuem uma rotatividade baixa devido à clientela geralmente

freqüentar estes lugares em grupos, para um bate papo descontraído, permanecendo muito tempo à

mesa, porém com alto gasto médio estimulado pelo consumo de bebidas. A faixa etária dos

consumidores varia entre os 15 aos 40 anos.

Casas Noturnas: Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e turísticos. São lugares

de distração, onde se encontra todo tipo de atrações, espetáculos, variedades, música, danças,

bebidas e comidas. Esses espaços têm se

tornado ao longo do tempo cada vez mais “multifuncionais”, devido à diversificação de seus

freqüentadores, o que ocasionou em opções de ambientes para cada finalidade, todos integrados e

ainda agregando outros serviços, como restaurantes. Isso para que um maior número de clientes

pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opções de lazer, oferecendo diversos serviços e

adaptando seus espaços, gerando uma receita maior.

1.8.1.4 Alimentação Rápida

A alimentação rápida caracteriza-se pelos cardápios prontos ou de fácil preparação para

atender rapidamente as necessidades de seus clientes. Subdividem-se em:

Coffee Shop: São restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentações simples.

Geralmente localizados em hotéis e aeroportos com atendimento 24 horas, pois são pontos de venda

onde se pode comer a qualquer hora uma comida leve e rápida, devido a sua clientela ter horários

extremamente variados. Oferecem em seus cardápios salgados, cafés e chás, sucos, lanches, pratos

grelhados, sopas, massas e sobremesas. Utilizam-se do método à la carte para facilitar o

atendimento, o preparo e diminuir desperdícios com comidas elaboradas em grande variedade e

quantidades.

Page 42: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Lanchonetes: Conforme PACHECO (1995, p. 39), “como o próprio nome diz, é uma casa

especializada em lanches e pratos rápidos, além de bebidas. Simples ou sofisticada, a lanchonete é

uma opção para quem quer comer rápido e gastar pouco”, pois possui um serviço bem mais informal.

Atualmente, nesta mesma linha, existem os trailers, os quais atendem principalmente a clientela

jovem. Segundo FONSECA (2000) “possuem alta rotatividade de assentos e um gasto médio

relativamente baixo”.

Catering: Conforme FONSECA (2000): “são empresas especializadas em preparação de

alimentação em meios de transporte, com exceção de navios. Fornecem para trens, ônibus

intermunicipais ou interestaduais, ou ainda internacionais, e aviões”. Este tipo tem uma estrutura

muito bem montada, com preocupação de padrões de higiene muito alta e atenção aos processos,

bem como pela presença indispensável de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e

gerenciamento da produção e das matérias-primas, como ainda pela preocupação com a

apresentação dos alimentos e com a variedade dos mesmos.

Trabalham com volume de alimentação muito grande, e por isto a preocupação é

indispensável, para saber onde o passageiro será servido. Portanto as etapas de embalagem,

reaquecimento, armazenamento devem ser estudadas e os cardápios, desenvolvidos para que a

apresentação e o sabor se mantenham impecáveis.

Restaurante de Auto Estrada: Segundo PACHECO (1995, p.52), “Essa variedade de restaurante,

com serviço simples e rápido, situa-se à beira de grandes rodovias e é destinada aos motoristas que

desejam fazer uma refeição ligeira ou simplesmente tomar café ou outra bebida”.

Rotisseries: São casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e “para viagem”,

carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos.

Sobre estas casas, FONSECA (2000, p.40) aponta: ”Algumas dessas casas são ainda especializadas

em um ou outro tipo de comida, de determinada região, outras vendem dois ou três tipos de refeições

e diversas guarnições, entradas, antepastos e pães especiais. Essas casas foram as primeiras a

vender suas refeições pelo peso; pagava-se o valor correspondente à quantidade levada”.

Doçarias: As doçarias, apesar do nome, além de uma variada gama de doces finos, chocolates,

tortas, bolos, apresentam também salgadinhos, queijos, sorvetes e produtos de panificação, os quais

podem ser consumidos no local ou levados pelo cliente. Podem variar muito em relação a seu porte,

podendo ser muito pequenas, como quiosques em shopping center ou grandes lojas, pertencentes a

redes de doçarias. É popularmente conhecida como doceria.

Sorveterias: Os sorvetes artesanais são o grande diferencial deste segmento. Para melhor

rentabilizar seu empreendimento transformaram seus estabelecimentos em doçarias, ou até mesmo

em lanchonetes, para minimizar a sazonalidade da venda de seu produto, maximizando seus

Page 43: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

recursos, custos diversos e garantindo a sobrevivência destas empresas durante os períodos de

inverno, principalmente em cidades aonde o clima apresenta-se muito variável.

Drugstores: Para FONSECA (2000 p.): “Na América do Norte e Grã-Bretanha, esse nome designa

um conjunto de drogaria/farmácia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de tudo para a

maioria das situações emergenciais”.

No Brasil, surgiram com o nome de lojas de conveniência, onde se encontra de uma torta

pronta para comer até uma aspirina ou um alicate de unha.

1.8.1.5 Auto-Serviço

Os estabelecimentos que se utilizam do método de auto-serviço procuram oferecer um

atendimento rápido, com baixo custo, pois os próprios clientes escolhem e servem-se de sua

alimentação. Estão ganhando uma parcela cada vez maior de mercado em todo o país. Evoluem em

termos de oferta e atendimento, em função da necessidade e conveniência também crescente da

população, a qual atualmente trabalha de forma exaustiva, dependente de horários e que não mais

tem tempo para ir até em casa almoçar, jantar, lanchar e até mesmo tomar café pela manhã, devido

também às distâncias e congestionamentos nas grandes cidades principalmente.

Assim, estes estabelecimentos surgiram para atender as necessidades cotidianas dos

consumidores, variando em suas apresentações para atender diferentes parcelas do mercado.

Apresentam também o mesmo processo produtivo, variam somente em relação à elaboração de

cardápios, ao preço ofertado, bem como na diversificação e quantidade de pratos quentes e frios.

Dentro deste parâmetro destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos:

Restaurante Tradicional: Apresenta como principais características um cardápio extenso, com

preparações tradicionais e de aceitação geral. São restaurantes que servem um público

extremamente eclético, podendo atender desde as expectativas de uma criança até as de um senhor

com idade avançada. Sua decoração é normalmente simples e tradicional, utilizando-se de louças e

enxoval sem muito luxo ou sofisticação.

Grill: “Os grills são casas especializadas em grelhados, já que grill é uma palavra de origem inglesa

que significa grelha, ou seja, equipamento utilizado para assar carnes” (FONSECA 2000, p. 29).

Esse tipo de restaurante que, normalmente, apresenta um ambiente elegante, teve em

meados de 80 uma grande expansão, por oferecer um produto diferenciado das então churrascarias

do tipo rodízio. Oferecem cortes nobres, apresentados com guarnições bem trabalhadas, juntamente

com o grande diferencial de uma mesa de frios farta com ingredientes finos e bem apresentados,

onde são também encontrados frutos do mar, legumes, presuntos e queijos.

Trata-se de um produto de fácil aceitação e de grande variedade de opções, haja vista que

homens, mulheres, crianças e idosos podem compor sua refeição da maneira que melhor lhes

Page 44: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

aprouver. Pode-se compor uma refeição muito bem equilibrada do pondo de vista nutricional e

dietético, utilizando-se das mesas de saladas em combinação com os grelhados, método que utiliza

pouca gordura na cocção.

Self-Service: Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma alimentação mais variada

e rápida, em que o serviço é assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente,

evidentemente com a intenção de reduzir custos, e, por conseguinte os preços, aumentando a

rapidez no serviço. Visa principalmente a clientela que possui uma limitação de tempo ou de

orçamento para suas refeições.

Apresentam-se geralmente nos centros comerciais das cidades, mas também em localidades

com grande afluxo de turistas.

O cardápio desse tipo de restaurante é muito variado, tanto em relação à quantidade de

pratos, quanto à diversificação em período de tempo, em função de atender a uma clientela

regionalizada, onde a fidelidade deve ser conquistada, não gerando repetições exaustivas no

cardápio. Nesta modalidade, atualmente, está sendo muito utilizado o sistema por quilo, onde o

cliente após servir-se à vontade tanto no buffet de saladas quando nos pratos quentes, passa por

uma balança onde sua refeição é pesada, pagando somente pelo que irá consumir. Foi idealizado

para baratear o preço final ao consumidor. Este sistema de pagamento só existiu após 1990, aonde

até então era cobrado através de uma taxa única a preço fixo por pessoa, independentemente do

número de vezes que o cliente fosse até o balcão ou da quantidade de alimentos que consumisse.

Por mais que este sistema por quilo seja mais ágil é muito difícil, em horários de pico, evitar as filas,

as quais se formam diante das balanças e do caixa.

Os restaurantes self-service “por quilo” evoluíram e se superaram no momento em que uma

demanda mais sofisticada foi se revelando e os estabelecimentos foram descobrindo uma ótima

oportunidade a ser explorada. O eixo da estratégia competitiva deixa assim de ser apenas o preço e

passa a valorizar mais a qualidade. É um sistema que surgiu para suprir as deficiências do sistema à

la carte, que é muito lento do ponto de vista do atendimento. O cliente não quer e não pode esperar a

comida ser preparada.

O sistema “por quilo”, pela própria velocidade do atendimento, com um alto giro de vendas,

barateia o custo de manutenção da estrutura de fornecimento, provando que, neste tipo de indústria,

a economia de escala é primordial para garantir uma boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garçons

ou com pequeno número deles, servindo apenas as bebidas e retirando os pratos. A mesa de

refeições utilizada é bem pequena, pois é necessário que comporte apenas uma bandeja com o

prato, copo, sobremesa e bebida, permitindo maximização do espaço do salão e da capacidade de

atendimento a clientes. É o melhor sistema que se adapta às necessidades culturais e sociais

brasileiras no tipo refeição rápida, ainda mais considerando que o hábito da grande maioria dos

brasileiros é almoçar com arroz e feijão. Preenche uma lacuna que as cadeias de fast-food não

preencheram e os restaurantes self-service souberam aproveitar.

Page 45: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Restaurantes de Coletividades: ”Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou complexos

industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva

empresa” (FONSECA, 2000, p.29).

Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante os comensais e

a empresa, pois sua clientela é cativa e muitas vezes responderá pela quase totalidade das

alimentações do trabalhador. Normalmente atendem um grande número de pessoas, haja vista que

as empresas que possuem um número menor de empregados oferecem vales de alimentação, com

custos mais acessíveis para uma escala menor. O cardápio deve ser muito bem balanceado a fim de

atender às necessidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas respectivas

necessidades calóricas.

O serviço é necessariamente simples, em grande parte, auto-serviço. Na maioria das vezes, a

refeição é subvencionada pela empresa, que cumpre sua obrigação de empregadora e, além disso,

recebe alguns benefícios fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda”. Estes

restaurantes podem ser administrados de diversas formas, pela própria empresa, por uma contratada

especializada no fornecimento de refeições coletivas, por uma empresa particular especializada que

arrenda o restaurante e serve as refeições aos funcionários ou ainda, a empresa fornece vales-

refeições a seus funcionários, permitindo que eles utilizem uma vasta rede de restaurantes

conveniados com a empresa administradora dos vales.

Buffets: “São empresas especializadas em serviços de banquetes, coquetéis e outras modalidades

de eventos. Pode ser de maior ou menor porte e requinte e geralmente tem condições de comportar

simultaneamente diversos eventos” (PACHECO, 1995, p. 26). Quase sempre têm salões próprios, de

tamanhos variados, bem como toda a estrutura para a realização dos mais diferentes tipos de festas.

Realizam, também, festas externas. Porém, dentro deste contexto, é necessário que, para a

realização de um serviço de buffet, todas as atividades sejam muito bem planejadas e executadas

com a maior atenção possível, pois de sua eficiência dependerá o sucesso do evento, o qual muitas

vezes representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa de casamento, de

debutantes, de bodas, de formatura, etc.

Casa de Chá: Segundo PACHECO (1995), “é uma casa especializada em chás e cafés, mas também

servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas.”.

Seu maior movimento concentra-se nos finais de tarde, muitas vezes promove chás

beneficentes com shows e desfiles de moda. Normalmente possui ambientação colonial, com

clientela bem diversificada, haja vista que os produtos servidos são de fácil aceitação para qualquer

faixa etária.

1.8.1.6 Direto e/ou Repetitivo

Page 46: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Dentro deste grupo podem-se agregar todos os estabelecimentos que oferecem sempre os

mesmos pratos, e onde o serviço prestado é sempre igual. São representados em sua grande maioria

por rodízios, onde são servidos vários tipos de alimentos de um mesmo grupo alimentício, como

carnes, massas, pizzas, etc., diferenciando-se na apresentação e sabor por processos de cocção

diferentes, como picanha alho e óleo, picanha assada, picanha na chapa, ao molho. Alguns

restaurantes de coletividades também podem pertencer a este grupo quando oferecem em sua

alimentação somente os elementos básicos de uma refeição. Possuem vários garçons que circulam

pelas mesas dos clientes oferecendo suas tipificações alimentícias. Geralmente são representados

pelos seguintes tipos de restaurantes:

Churrascaria: Conforme PACHECO (2000, p. 23), “Trata-se de um tipo de restaurante especializado

em churrascos e pode ser de várias categorias, da mais simples a mais requintada. Seu cardápio

apresenta diversos tipos de carnes assadas na brasa, além de guarnições e outros

acompanhamentos”.

Podem agregar também o método self-service para fornecer os demais acompanhamentos, sejam

eles guarnições, saladas ou sobremesas.

Pizzaria: Caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em pizzas, as quais mesmo

sendo servidas em diferentes sabores e tamanhos, representam tradicionais cardápios, repetitivos em

quaisquer estabelecimentos do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de produção.

Utilizam fornos a lenha ou elétricos. Podem simples ou sofisticadas. No Brasil está crescendo o

número de pizzarias em forma de rodízio, as quais, além dos diversos sabores das pizzas, podem

oferecer também em seu rodízio outros tipos de massas, como calzones, lasanhas, espaguete,

nhoque, etc.

Frutos do Mar: Neste caso representam os restaurantes que oferecem seqüência de frutos do mar

ou somente de camarão em seus vários tipos de preparação. No Brasil estes restaurantes são muito

comuns em cidades litorâneas, como Florianópolis, Salvador, Bahia. Variam em relação à

apresentação, decoração e requinte. Também podem ser representados por outras especialidades

atendendo tipificação de outros países, regiões ou outros fatores determinantes.

Atualmente os self-services são os que mais apresentam crescimento no mercado

alimentício, pois representam uma nova tendência no ramo e absorvem principalmente os clientes

rotineiros, os quais necessitam se alimentar fora de casa pela não compensação entre custo, horário

para refeição e volta ao trabalho. Estes restaurantes também apresentam uma complexidade maior

de gestão e preparação dos alimentos, visto que precisam produzir os mesmos em quantidades de

difícil previsão e controle, necessitando de importantes planejamentos para atender possíveis faltas

durante o horário de atendimento, bem como no reaproveitamento de sobras significativas.

Dentro deste enfoque, visualiza-se que as lanchonetes, choperias possuem maior facilidade

no processo de gestão e preparação, pois trabalham com solicitações de pedidos e produtos pré-

preparados, sendo necessário, na hora do atendimento, somente o processo de cocção, o qual varia

Page 47: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

conforme o produto solicitado. E, geralmente, preferem trabalhar com produtos terceirizados,

dispensando o processo produtivo dos alimentos, devido a muitas vezes não compensar o custo x

benefício desta atividade, pois agrega despesas com funcionários, processo exaustivo de compras,

recebimento e estocagem de materiais.

Os demais restaurantes do segmento à la carte apresentam também um certo grau de

facilidade no processo de gestão, pois trabalham com o mesmo sistema de solicitação de pedidos,

havendo menores desperdícios e maior aproveitamento dos insumos. Porém, em relação ao processo

de preparação ocorre dificuldade na mensuração dos custos, pois necessita de um processo

produtivo e de transformação dos alimentos, gerando muitos direcionadores de custos, os quais nem

sempre chegam a ser percebidos pelo empresário.

CAPÍTULO II - A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RESTAURANTES –

O MODELO ATUAL NO BRASIL

2.1 Introdução

Neste capitulo, será apresentado a pesquisa referente a Restaurantes de Pequeno Porte ,

mostrando o conceito dado, sua evolução histórica , as principais características no segmento e o

perfil do empreendedor que atua neste segmento.

Também será descrito, os principais fatores de sucesso e fracasso nos Restaurantes de

Pequeno Porte e o modelo atual de gestão estratégica relacionada a gestão operacional, financeira e

de marketing.

2.2 Conceito de restaurante

Segundo o dicionário Aurélio, a definição para restaurante é a seguinte: “estabelecimento

comercial onde se prepara e servem refeições”, ou ainda, “lugar onde se servem refeições avulsas a

certo número de pessoas”, sendo o objetivo do restaurante: preparar e servir alimentos e bebidas,

dentro do conceito que se propõe executar.

Assim, o conceito de restaurante é por sua vez bastante simples, entretanto existem várias

abordagens, inclusive em relação às suas classificações e características.

Page 48: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Todo restaurante possui um conceito, pressupõem um público-alvo, um ambiente, um tipo de

comida, um tipo de serviço, e diversos aspectos que compõem esse produto restaurante.

Para Fonseca (2000, p. 40), “Vários são os motivos que levam as pessoas a buscarem um

restaurante e engana-se quem pensa que é só pela alimentação. O status, a relação com os

funcionários, o estilo e decoração, a música, o cardápio, os preços, são fatores que influenciam as

pessoas no momento de optar por um restaurante”.

Um restaurante que se propõe atingir determinado público deve criar produtos que venham a

suprir os anseios de determinado grupo.

Esses anseios podem gerar uma demanda espontânea, ou seja, aquela que existe pela

própria situação em que se encontra o público, gerada muitas vezes por circunstância adversas. O

público-alvo de um restaurante por peso é o publico que trabalha na região e necessita de uma

alimentação barata, rápida, variada e perto de seu local de trabalho. Assim, sua necessidade se dá

pela a circunstância adversas.

Existe também a demanda criada, aquela em que se cria a necessidade do público pelo o seu

produto. Um restaurante gastronômico com um grande chefe ou uma comida típica executada de

maneira tradicional, é o exemplo de produtos que as pessoas buscam, não por uma circunstância

exata, mas para agregar outros elementos à sua alimentação.

As pessoas podem buscar um restaurante pelos os seguintes motivos:

Status – Ver e ser visto, restaurantes onde pessoas importantes ou famosas ou públicas

costumam freqüentar;

Ambiente - Apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decoração, uma obra interessante,

um estilo inovador, entre outros elementos;

Clima – Pode ser dado por diversos aspectos, como estilo dos funcionários, a composição

entre ambiente e música, os freqüentadores;

Cardápio - Apresenta preparações interessantes, tradicionais de uma cultura, inovador em

algum aspecto, ou até mesmo um cardápio clássico.O que importa é que os produtos

oferecidos atendem aos anseios daquele que procurou o restaurante;

Curiosidade – Despertada através de alguma inovação, por matérias em jornais, revistas, ou

pela opinião dos amigos, parentes ou conhecidos;

Preço – A relação preço versus qualidade de seu restaurante, ou, dentro da sua proposta, ou

relacionamento a outros concorrentes, seu restaurante apresenta uma vantagem competitiva,

oferecendo um melhor produto e/ou serviço;

Chefe de Cozinha – Um nome famoso ou um chefe que esteja apresentando um bom

trabalho;

Estilo de Serviço – Alguns restaurantes se destacam pelo o serviço diferenciando, com jovens

atendendo de maneira inusitada ou barmen executado flair. Ou ainda em função do tempo

disponível e até mesmo da formalidade exigida ou esperada para a ocasião.

Page 49: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Entre outros, esses aspectos são expectativas que o cliente pretende suprir.

Alguns podem ser geridos pela equipe do restaurante, outros fogem da possibilidade de gerência

e são aspectos sobre os quais não se tem controle. Dessa forma deve-se trabalhar no sentido de

identificar essas motivações e, em um conjunto, aquelas que sejam passíveis de gerenciamento. Por

serem uma combinação de variáveis muito diversas e extremamente subjetivas, não são fáceis de

gerenciar.

2.3 A História dos restaurantes

A definição que o senso comum atribui para um restaurante, atualmente, é a de um lugar

aonde se vai para comer. Antes do século XIX, a palavra restaurant 9 remetia para algo regenerativo.

“O hábito de “restaurar as forças” com algo que podia ser um consomée 10perdurou até o início do

século XIX, quando o “restaurant” apareceu como sendo um espaço social urbano” (Spang, 2003,

p.156).

Em meados de 1765, um parisiense conhecido por Boulanger11 abriu seu estabelecimento,

havia uma faixa que dizia: ”Venid ad me ommis qui stomacho laboratis, ego restaurabo vos” Que

significa: “vinde a mim, vós que trabalhais, e restaurarei vosso estômago”. Seu caldo, um ragoût12

tinha o poder de restaurar as forças das pessoas debilitadas e essa receita diferia das dos demais

restaurateurs.

Até o século XIX eram poucos os estabelecimentos comerciais aonde viajantes se serviam de

algum tipo de alimento. A maior parte dos estabelecimentos que serviam refeições era chamado de

“taberna”. As tabernas eram freqüentadas por pessoas de nível social simples. Eram locais que

atraiam, sobretudo, pessoas do sexo masculino, que ali comiam e bebiam o que houvesse.

Além das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes, havia

pequenos hotéis, onde se comia na "table d’hôte", expressão que pode ser traduzida como “mesa do

anfitrião”. Na "table d’hôte" o anfitrião e visitantes comiam juntos, quase sempre numa única e grande

mesa, de acordo com as normas, horário e cardápio impostos pelo dono da casa.

O interesse pela comida, além da reconhecida culinária praticada nas casas da nobreza, já

era uma maneira das pessoas se envolverem com a vida social, cultural e política da França. “Os

primeiros restaurateurs (SIC) de Paris eram beneficiários do sistema de privilégios e status do antigo

regime, e não suas vítimas assegura” (Spang, 2003, p.26), ao contestar o senso comum sobre o

surgimento de restaurantes — a de que eles teriam aparecido em função do desemprego dos chefes

de cozinha da aristocracia francesa, depois da queda da Bastilha, chefes esses que teriam precisado

se estabelecer por conta própria, e assim teriam democratizado o acesso dos plebeus aos pratos que

eram nessa época exclusivos dos nobres.

9 Termo francês que se traduz para a língua portuguesa como restaurante 10 Temperado com pedras preciosas caso o médico recomendasse 11 Padeiro em francês 12Um preparado composto de vários ingredientes diferentes ensopados a base de algum tipo de carne.

Page 50: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A segunda versão histórica que Spang (2003, p.27) rebate sobre a origem dos restaurantes é

a de que, com a abolição das guildas13 e a instituição do livre comércio, qualquer um passou a ter

direito de montar seu estabelecimento e vender sua comida, sem restrições. Ela afirma que os

primeiros restaurantes surgiram de uma rivalidade entre a medicina e a culinária, observando,

também, as similaridades entre os instrumentos que ambas ainda hoje utilizam.

“O período posterior à Revolução Francesa, marcado por rituais de banquetes coletivizados,

foi desfavorável para tipos de estabelecimentos como os restaurantes, que privilegiam o recolhimento

(no lugar da coletividade) e o caro refinamento (no lugar da distribuição eqüitativa dos bens)” (Spang,

2003, p.27).

O primeiro restaurante como o conhecemos (com clientes escolhendo porções individuais em

um cardápio, aguardando em suas mesas, com horários fixos) foi o "Grande Taverne de Londres",

fundado em 1782 por Antoine Beauvilliers, na rua de Richelieu, em Paris, que permaneceu 20 anos

sem rival.

Os restaurantes são normalmente lugares onde pessoas se encontram por diversas razões.

O fato e que sua evolução vem acontecendo desde muito tempo e ainda não está concluído, ate

porque, seria difícil vislumbrar a restauração como algo estático, que não evoluísse em termos de

opções, modelos de negócio e tecnologias.

2.4 Características dos restaurantes de pequeno porte

“A harmonia em um restaurante deve ser conquistada com o ambiente oferecido, o serviço de

atendimento e cardápio envolvendo recursos financeiros, humanos e físicos” (FONSECA, 2000, p.

29).

Um restaurante de pequeno porte possui muito das características do seu proprietário, porém,

este deve separá-lo de sua vida pessoal e reinvestir parte dos lucros em prol da modernidade,

qualidade e melhoria contínua de seus serviços.

“Para que possa gerar bons lucros é necessário muito profissionalismo na administração,

aplicação de métodos científicos e principalmente muito trabalho” (MAGNÉE, 1996).

Segundo Fonseca (2000, p.29) “As decisões gerenciais do processo de controle são divididas

em compras, recebimento, estocagem, produção, vendas e contabilização”.

O sistema de controle gerencial de um restaurante de pequeno porte pode concentrar suas

atividades nas funções básicas de administração, produção e comercialização. A gestão de

restaurantes comerciais é como qualquer outro empreendimento de fins lucrativos, atentando para as

suas próprias peculiaridades.

Um restaurante deve ser conduzido com objetividade e segurança e apresentar respostas

claras e conclusivas para todas as fases do trabalho.

13Associação de auxílio mútuo constituída na Idade Média entre as corporações de operários, artesãos, negociantes ou artistas.

Page 51: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Lobo (1999, p. 101) configura os restaurantes pequenos com relação à sua natureza

conforme segue:

(a) Estáveis - produção artesanal com receitas próprias de seus pratos e de toque

pessoal. Esses estabelecimentos se alterarem seu sistema produtivo e isto venha

afetar o gosto do consumidor correrão o risco de perder a clientela;

(b) Carentes de crescimento - necessitados de novas tecnologias, de recursos e de

amparo técnico para a sobrevivência no mercado;

(c) Sem possibilidade de crescimento - dirigidos por pessoas com mentalidade

exclusiva de sobrevivência.

Cabe destacar que os restaurantes são considerados lojas fornecedoras de serviços e

incorporarem materiais de consumo na sua composição. Dentro do setor de serviços na economia,

conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 45), “Os serviços estão no centro da atividade

econômica de qualquer sociedade e os restaurantes pertencem ao grupo de serviços

sociais/pessoais, em função de ser uma das atividades essenciais para atendimento de uma das

primeiras necessidades humanas, a alimentação”.

Existem vários tipos de serviços prestados pelos restaurantes, dentre os quais, Dayan (1987),

Lobo (1999) e Pacheco (1995) destacam os seguintes:

(a) Serviço à inglesa direto - o garçom serve direto da travessa ao prato do cliente;

(b) Serviço à inglesa indireto - o garçom usa uma mesa auxiliar para descansar a

bandeja e serve um prato vazio que está na mesa auxiliar, repassando-o em

seguida ao cliente;

(c) Serviço à francesa - o cliente se serve diretamente da bandeja trazida, a qual é

segurada pelo garçom;

(d) Serviço à americana – os clientes servem-se diretamente de uma mesa ou

balcão (buffet) sendo os pratos preparados na cozinha e apresentados prontos

para a escolha dos alimentos desejados pelo cliente. O cliente previamente toma

os utensílios (pratos bandejas, talheres e outros) e em seguida dirige-se à mesa

do buffet ou balcão para servir-se. Dirigindo-se posteriormente à sua mesa. Os

serviços de garçom prendem-se mais à oferta de bebidas, arrumação das mesas

e assistência ao cliente.

Os serviços os restaurantes apresentam duas características básicas, segundo Gianesi e

Corrêa, (1996, p.38): front office – corresponde ao salão de atendimento e representa alto contato

com o cliente, incerteza, variabilidade e difícil controle e back room – corresponde a cozinha que tem

baixo contato com o cliente, opera com previsibilidade, padronização e melhor controle.

2.5 Perfil do empreendedor / empresário

Page 52: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O ramo de alimentação, em geral, atrai muitos pretendentes a empresário, pois devido à fama

de lucro alto e rápido, como também pela idéia de "que todo mundo precisa comer", muitos se

aventuram. Crêem, ainda, que basta gostar de culinária e ter tido experiências domésticas, muitas

vezes por mero lazer e diversão, que estão prontos para abrir seu negócio ou para comprar ou

associar-se a outros já existentes. Quem tem esse entendimento ou pressupõe que isso seja o

suficiente, comete um ledo engano.

O que se pode afiançar é que para estar na atividade dos restaurantes, não basta essa visão

simplória e distorcida. É incontestável a necessidade de reunir predicados como a experiência

anterior no ramo de alimentação - não só na área de culinária como em administração de

restaurantes ou assemelhados - para evitar os erros que possam comprometer o bom funcionamento.

No entanto, outros "mandamentos" devem fazer parte do perfil do empreendedor e do empresário:

Dedicação integral e muita energia, pois a atividade exige a presença permanente

num trabalho árduo e cansativo, com um "pique" total e absoluto, sem comprometer o entusiasmo

e sendo fonte de prazer e de realizações pessoal e profissional;

Iniciativa/criatividade/inovação, pois administrar um restaurante self-service obriga o

empresário a estar constantemente fomentando as variações no cardápio, nas promoções, nas

propagandas e publicidades;

Visão mercadológica para perceber e interpretar as ocorrências no seu mercado de

atuação de maneira correta e ágil para nortear suas decisões em tempo hábil, o que, numa

pequena empresa, é prenúncio de sucesso ou de fracasso;

Capacidade de gestão para primar pela competência e pela competitividade, no

cotidiano e, principalmente, no planejamento do futuro, que seja possível preparar um plano de

evolução e de crescimento para consolidar e cuidar da perenidade do seu restaurante;

Ser comunicativo e gostar de relacionar-se com pessoas, sabendo interagir com

habilidade, educação, cordialidade, presteza, paciência, tolerância, sagacidade e discernimento

com todos, independentemente de idade, do sexo, do nível sócio-econômico. Num restaurante, o

proprietário está o tempo todo se comunicando com gente (clientes, funcionários, fornecedores,

concorrentes, fiscais, autoridades, sindicalistas...); logo, é preciso congregar, de forma

satisfatória, o relacionamento humano e o trabalho, tendo a sensibilidade de perceber que, para

cada pessoa, a necessidade do trato pode ser diferente. Pressupõe-se que o dono do negócio

seja flexível, bom negociador, perspicaz, líder, motivador, íntegro, ético, perseverante, seguro;

Estar num restaurante faz supor que o empreendedor e empresário têm afinidade

com a culinária e, por isso, é procedente que esteja envolvido, que participe e que atue

diretamente, mesmo que por algumas horas do seu dia em todo o processo de produção.

É fato que juntar tantos ingredientes, já que estamos falando de restaurantes, num só ser

humano é difícil. A união de pessoas como sócios pode suprir as deficiências de um com as

qualidades e potencialidades do outro. Essa é uma boa proposição para constituir-se uma sociedade.

Maricato (2001, p.31) complementa que, “A informação, a educação, o treinamento o foco no

cliente e no produto serão elementos imprescindíveis para vencer a concorrência e obter o sucesso”.

Page 53: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A cordialidade, o respeito, o profissionalismo e a eficiência são fatores fundamentais na

relação entre cliente e equipe.

Além de todos os conhecimentos técnicos necessários para o bom desempenho de um

restaurante é preciso enfatizar a importância de um empreendedor com características que conduzem

tal negócio ao pleno êxito.

2.6 Modelo da gestão dos restaurantes de pequeno porte

2.6.1 Gestão de Produção

Sendo os restaurantes empresas voltadas para o serviço direto aos consumidores, onde os

produtos são produzidos e consumidos simultaneamente, a qualidade é uma forte aliada ou pode

representar uma ameaça. Sob este enfoque SLACK (1999, p.29) conclui que, “nos serviços, o

consumidor, que provavelmente participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também

os aspectos de sua produção”.

Estes setores, em restaurantes comerciais, muitas vezes são representados por uma

quantidade reduzida de pessoas, tendo cada etapa um responsável, pois o proprietário mesmo sendo

assíduo nas atividades e controles da empresa não consegue conciliar todas as informações e não

disponibiliza de tempo hábil para resolver todas estas questões. Desta forma costumam agregar

responsabilidades a funcionários em relação a uma parte das compras, do recebimento, controle do

estoque e produção, ficando a critério deles as decisões em relação ao cardápio, seu planejamento e

controle produtivos, contabilização dos insumos e despesas, bem como das receitas provenientes da

distribuição aos clientes.

As instalações devem destinar espaços para cada atividade. Assim, as instalações físicas de

um restaurante dividem-se estrategicamente para comportar todos os insumos e equipamentos

necessários, acomodando-os próximos aos setores que os utilizam, tornado estes espaços funcionais

e manufaturáveis, otimizando a produtividade, diminuindo custos e agregando qualidade.

Porém, os equipamentos disponíveis para este tipo de produção são geralmente

considerados pouco eficientes e com alto custo de manutenção. Portanto, muitas vezes, um

equipamento, mesmo que necessário e que viesse a trazer resultados positivos enquanto custos e

qualidade do produto final, não é possível de ser adquirido pelo restaurante.

A matéria-prima utilizada, o alimento, por apresentar aspectos de perecibilidade, riscos de

contaminação e riscos de perdas nutritivas, determina que o processo apresente limitações, tanto de

cunho temporal, como de rigor nas operações de manipulação, o que onera custos quando há

desperdícios e perdas.

A multiplicação de postos de trabalho, desde o recebimento de gêneros, até a distribuição,

obriga a um controle permanente dos procedimentos, visando a manutenção da qualidade das

refeições.

Ainda, os fatores sazonais, climáticos e de entressafra interferem também nos custos diretos

das matérias-primas e, conseqüentemente, no custo final dos serviços vendidos.

Page 54: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

É importante também observar que, quando da previsão das quantidades a serem produzidas

para atender a um dado número de refeições, geralmente é considerada a produção de certa

quantidade a mais como margem de segurança, normalmente de 10%. Este acréscimo, quando não é

utilizado durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em outros

processos de produção, transformando ou incrementando outros pratos. Geralmente são poucos os

restaurantes que desperdiçam estes alimentos, principalmente os que trabalham com coletividades e

buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de contaminação pela quantidade

significativamente grande de alimentos e de comensais.

Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao

longo dos tempos é decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito é

evidente: produzir a mais gera custos desnecessários; produzir a menos

gera custos de não-atendimento, desgaste da imagem da empresa e perda

de clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos das

empresas na atualidade (MARTINS; LAUGENI, 2000, p. 135).

Outra variável bastante importante é o rendimento que cada tipo de matéria-prima oferece

durante uma preparação. Quando, por exemplo, utilizasse um alimento congelado, ele,

inevitavelmente, terá um rendimento inferior aos alimentos resfriados, o que afeta o preço do produto

final. Além disso, certos alimentos, dependendo de seu meio de conservação, sofrem interferência em

gramaturas, também causando ônus finais.

Outra conseqüência da produção nos dias da distribuição refere-se aos condicionantes dos

horários de trabalho. Esse fato resulta que os horários de trabalho dos seus colaboradores devem ser

condicionados aos horários dos clientes, implicando, assim, em alterações de horários de turnos, bem

como horas-extras, transportes-extra, adicionais noturnos; custos estes que normalmente não são

mensurados previamente.

A produção de refeições é considerada como um processo no qual ocorre utilização intensiva

de mão de obra, apresentando grande dependência do trabalho dos operadores, sendo este

considerado um dos problemas do setor. Os níveis sócio-culturais dos colaboradores que atuam

nesta área são, normalmente, baixos, implicando altos índices de rotatividade e absenteísmo, levando

o setor a ser considerado com pouca atratividade para mão-de-obra especializada. Salários baixos

definem estas razões.

Com pouca escolaridade e com baixos salários, os resultados operacionais sofrem

implicações graves, do ponto de vista orçamentário e de qualidade.

Dependendo, também, dos horários de atendimento e distribuição ao cliente, isto é, dos picos

de atendimento, a demanda de mão-de-obra necessária se altera. Em muitos casos, em virtude de

horários de refeições restritos, ou ao espaço de atendimento, os restaurantes necessitam manter em

seus quadros funcionais um número de colaboradores além da necessidade produtiva. Isto define

que, em horários de distribuição, todos os colaboradores estejam atuando plenamente, e que nos

demais períodos fiquem ociosos.

Page 55: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Problemas de layout e área física da área produtiva, seja por serem muito pequenas, mal

distribuídas, muito grandes ou mal mensuradas, implicam em alterações de fluxo de trabalho,

ocasionando perdas de tempo, maiores quantidades de pessoas para atender às atividades

existentes, maiores desgastes físicos da mão-de-obra, diminuição da capacidade produtiva,

desgastes de equipamentos, gastos em manutenções prediais e de equipamentos, custos indiretos

para manutenção dos processos (água, luz, telefones, monta-cargas, elevadores), bem como maiores

gastos com materiais afins.

Os objetivos da produção devem ser relacionados com o desempenho, pois este define se o

papel do processo produtivo foi bem desenvolvido, se este contribuiu para o atingimento dos objetivos

organizacionais a longo prazo, os quais definem a sobrevivência ou fracasso da empresa. Sobre este

parâmetro, SLACK (1999, p. 126) aponta os principais objetivos de desempenho da produção, como

sendo: “A qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores,

a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo de

produção”.

O processo produtivo, devido à grande diversidade de atividades exigidas e ao grande

número de parâmetros a serem controlados, é analisado como sendo bastante irregular nos seus

resultados, conseqüentemente, é muito difícil a manutenção de padrões de gramaturas, processos,

custos e resultados finais esperados.

2.6.2 Gestão Financeira

Como em qualquer outro ramo de atividade, a gestão financeira de restaurantes abrange o

fluxo de recursos financeiros, incluindo investimentos, prospecção de novas fontes de recursos,

administração de capital de giro, aferição da taxa de retorno, lucro e rentabilidade, cálculo do ponto

de equilíbrio, política de preços, controle de compras e estoques, manutenção, operação, folha de

pagamento, provisões orçamento e patrimônio líquido (Maricato 2001).

Segundo o SEBRAE (2004), a função finanças deve avaliar, com base em relatórios do

passado, os reflexos futuros traduzidos em resultados das decisões tomadas em todas as áreas.

Em restaurantes a administração financeira assume especial importância nas pequenas

empresas, nas quais capital e acesso a créditos e reservas são limitados. Como nessa área um erro

pode ser fatal, tanto na montagem como durante o funcionamento, todos os níveis devem ser

rigorosamente controlados. Saldos operacionais negativos, esgotamento de reservas, capital de giro

ou déficits nos bancos devem fazer soar o sinal de alarme.

Enquanto as grandes organizações contam com um gerente financeiro num estabelecimento

de pequeno porte o próprio proprietário costuma administrar as atividades nessa área, e sem a devida

atenção.

Mas, alem de toda a tramitação rotineira, que já é suficientemente complexa, sempre surgem

problemas. Em certos casos é razoável que um funcionário auxiliar intervenha para procurar dar

solução e problemas como: cheques sem fundo, sustados ou roubados, diferenças de caixa,

Page 56: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

impressão, etc. Somam-se a essas outras exigências mais complexas, como captar créditos ou

planejar investimentos e supervisionar sua aplicação.

Em épocas de inflação alta, instabilidade e crise, o funcionário encarregado da administrar as

finanças se torna mais importante. Cabe a ele, com agilidade e competência, depositar rapidamente o

faturamento, aplicando com segurança e com a melhor rentabilidade possível. Ele dever ter controle

detalhado do saldo disponível e as obrigações, de forma a jamais deixar o dinheiro parado.

Por outro lado, deve esticar sempre que possível o prazo das obrigações a pagar, alertar e

pedir providências para os aumentos de custos, além de fornecer subsídios e informações financeiras

para a tomada de decisões. Cabe-lhe também a responsabilidade de calcular a taxa de lucro ou

rentabilidade, analise de custos, capital de giro, patrimônio líquido, liquidez, ponto de equilíbrio,

evolução do faturamento e custos de setores específicos, também chamados “centro de custos”.

O controle na área de finanças de um restaurante é bastante amplo e abrange os seguintes

assuntos: patrimônio, disponibilidades, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, custos, preço

de venda, receitas, balanço, apuração do resultado, cálculo do custo-volume-lucro e

orçamento.,metas que devem estar constantemente presentes no planejamento e na administração

do restaurante

2.6.3 Gestão Mercadológica

Os pequenos empresários como é o caso da maioria dos proprietários de restaurantes,

sempre dão importância à administração do caixa, ao controle de estoque, aos preços, mas pouco se

preocupam com estratégia mais amplas de marketing, considerando caras e foras do seu alcance.

Ao projetar um restaurante, o empreendedor deve pesquisar se existe mercado para o que

tem a oferecer. Conforme a conjuntura pode-se priorizar o preço, a localização e a decoração.

O planejamento de marketing começa com a escolha do nome ou marca que deve levar em

conta sua identificação com o ramo de atividade e tipo de serviço de comercialização, sua adequação

ao material utilizado, à fachada, às instalações ou ainda à associação do nome ao produto que

signifique melhor preço, qualidade, status que diferencie o produto no mercado.

“O marketing corresponde à oferta de produto, preço, praça e promoção, cujas respostas a

estes 4Ps devem ser os 4Cs de: cliente, custo, conveniência e comunicação” (MARICATO, 1997, p.

29).

Castelli (2000) enumera oito etapas que compõem o plano de marketing, quais sejam: Análise

do ambiente; definição do produto/mercado; análise das necessidades do mercado; análise da

concorrência; definição das oportunidades, objetivos, estratégias e suposições; programas de ação e

orçamentação (SIC) implementação e controle.

A ação de marketing em restaurantes em funcionamento está basicamente na divulgação.

Malas diretas, divulgação em massa em empresas turísticas, cartazes em locais estratégicos como

centro de convenções, locais de aglomerações populares, distribuição de panfletos com decoração

de pratos, além de divulgação na imprensa falada e escrita que aguce o desejo do consumidor de

maneira honesta são meios mais conhecidos de divulgação.

Page 57: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

“As aplicações dos conceitos de marketing derivam diretamente do planejamento estratégico,

da análise competitiva, da segmentação, da seleção do mercado-alvo e do posicionamento” (Iglesias,

1990, p. 37).

Considerando que o composto de marketing pode ser definido como O conjunto de

elementos que a empresa combina entre si para satisfazer as necessidades de seu mercado-alvo

destaca os seguintes aspectos para o planejamento de marketing de um restaurante: composto

produto/serviço (comida propriamente dita e atendimento); composto de apresentação (estrutura

física, decoração, localização, atmosfera, marketing interno, preço); composto de comunicação

(propaganda, merchandising, promoção, relações públicas, menu); composto de distribuição (canais

de distribuição, gerenciamento e franchising).

A resposta do consumidor aos serviços de marketing está diretamente ligada ao atendimento

devendo a empresa estruturar-se para isso e o sucesso é a comprovação (experimento), podendo até

surtir efeitos negativos, caso haja frustração do cliente no primeiro contato.

2.7 Fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante

Em estudo sobre restaurantes, PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T. (2005),

observam que o fracasso do empreendimento pode ser estudado por três perspectivas: econômica,

mercadológica e administrativa. A perspectiva econômica inclui restaurantes que fracassaram por

razões econômicas como decréscimo de lucros, decréscimo de receita; lucros deprimidos resultantes

de mau controle; e voluntária ou involuntária falência envolvendo execuções (hipotecas), pagamentos

de credores, síndico de massa falida ou congelamento de recursos pelo não pagamento de débitos.

A perspectiva mercadológica é a que analisa restaurantes que deixam de operar numa

específica localização por razões de mercado, como a escolha estratégica para reposicionar-se, além

de, no caso de redes de restaurantes, o realinhamento do portfólio de produtos, o que requer

encerramento de unidades selecionadas. Finalmente, a perspectiva administrativa analisa fracassos

resultantes de limitações administrativas e incompetência. Exemplos desse grupo incluem perda de

motivação dos proprietários; problemas operacionais e mudanças legais, tecnológicas ou ambientais

que demandam modificações operacionais. Como já se destacou neste trabalho, segundo a

ABRASEL14 de 150 novos restaurantes abertos em São Paulo por ano, 100 encerram as atividades

antes de completar o primeiro aniversário. Mesmo sem fundamentação científica os jornais publicam

que a média de tempo de vida de bons restaurantes em São Paulo é de três anos. (Bérgamo, 2006).

Levando-se em conta as diferenças entre a realidade brasileira, onde, segundo a ABRASEL, 25% das

pessoas fazem refeições fora de casa, e a americana, com um percentual de 50%, considera-se

neste trabalho que: como acontece em todas as organizações de negócios, os restaurantes seguem

certos estágios num ciclo de vida. A qualquer ponto, no decorrer dessas etapas de ciclo de vida, um

negócio pode sofrer viradas catastróficas suficientes para levar ao fracasso.

Através do ciclo vital, as primeiras etapas são as mais vulneráveis, razão pela qual a mais

alta proporção de fechamento é a de negócios relativamente novos.

14 Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

Page 58: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

“Uma razão para que os fracassos aconteçam mais cedo é que são limitados os recursos que

lhes permitiriam ser mais flexíveis ou adaptáveis às mudanças e condições”. (PARSA H.G., SELF J.

T., NJITE D. e KING T., 2005, p. 102).

Seguindo essa lógica, quanto mais tempo de vida tiver um restaurante, mais difícil será

fracassar. Pesquisa citada pelos autores mostra que a cada ano de funcionamento diminui a

proporção de fracasso e após o 7º ano de funcionamento a proporção cai acentuadamente. A taxa de

fracasso é mais afetada por “fatores internos que externos”, embora ambos sejam aplicáveis.

Atributos como a densidade do público do restaurante, o tamanho da empresa e as características

gerenciais são importantes para o sucesso.

É importante, em particular, que o dono/gerente tenha as habilidades requeridas para dirigir

um restaurante. Enquanto que o gestor deve planejar cuidadosamente o crescimento do negócio,

deve também estar pronto para, a qualquer momento, alterar os planos em resposta a fatores

externos. Para os autores, o marketing formal e propaganda parecem não ser tão importantes para o

sucesso. Mais que isso, o gestor deve prestar atenção à comunidade e relacionamento com a

clientela.

Segundo os autores, os principais elementos de sucesso de restaurante são:

Ter um conceito distinto, que tenha sido bem pesquisado;

Assegurar que todas as decisões tenham um sentido econômico em longo prazo;

Adaptar tecnologias desejáveis, especialmente para conservar registros e indicações de

clientes;

Atualizar gerentes através de educação continuada;

Comunicar efetivamente o regulamento, os valores e objetivos aos empregados;

Manter clareza de missão e operação estratégica, mas ser flexível para emendar estratégias

segundo mudanças de situação;

Criar uma cultura de consciência de custos, que inclui estrita sustentabilidade;

Focar um tema concentrado e desenvolvê-lo bem;

Criar e construir uma cultura positiva através de gerenciamento consistente;

Manter flexibilidade gerencial;

Escolher a localização cuidadosamente, ainda que um bom local parece ser mais uma

variável moderadora do que causal para a viabilidade do negócio.

Quanto aos elementos de fracasso, os autores detectaram o seguinte:

Falta de estratégia documentada;

Falta de cultura organizacional;

Inabilidade ou má vontade para estabelecer e formalizar padrões operacionais;

Freqüentes incidentes críticos – operações estilo - “apaga incêndio”;

Focalizar um único aspecto em detrimento de outros;

Page 59: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Má escolha do local;

Falta de unidade, entre conceito de restaurante e localização;

Falta de capital suficiente para começar ou para operar;

Falta de experiência nos negócios do restaurante;

Comunicação fraca com os consumidores;

Percepção negativa do critério de valor do consumidor – preço e produto devem se igualar;

Inabilidade para manter padrões operacionais;

Perda de integridade conceitual;

Centralização de decisões;

Competição subestimada;

Falta de performance operacional de avaliação de sistemas;

Trocas freqüentes de gerente com diferentes pontos de vistas acerca da missão, visão e

objetivos do negócio;

Falta de integração entre visão e missão do negócio;

Fracasso para manter flexibilidade e inovação gerencial;

Fatores externos incontroláveis;

Incompetência empresarial e inabilidade para operar.

Os resultados da pesquisa, acima, apresentam fatores de sucesso e insucesso de restaurantes

que ao serem observados, antecipadamente, em um plano de negócios podem vir a contribuir de

forma qualitativa e quantitativa na diminuição das altas taxas de mortalidade apontadas no capítulo 1

deste trabalho de pesquisa.

2.8 - A Gestão estratégica nos restaurantes de pequeno porte

A alimentação como negócio apresenta um campo profícuo de desenvolvimento. Segundo Walker

e Lundberg (2003, p.13), “No século XXI os restaurantes serão um campo de grandes investimentos

e, portanto, demandarão processos de gestão profissional”.

Segundo Fonseca (2000, p.29), especificamente para o restaurante, considerado como um tipo

de negócio na área de Gastronomia “É importante saber qual será sua composição de custos, seu

potencial de receita e a característica principal de seu negócio”.

Complementa Walker e Lundberg (2003, p.13) que somente com sólido planejamento de

negócios, com precaução, mas ousado, as chances de sucesso aumentam, mas lembra que é um

grande desafio; comenta que se conseguir planejar, poderá se tornar um administrador de

restaurante importante, tanto em uma pequena cidade quanto em uma metrópole.

Fonseca (2000, p.35) faz uma comparação entre planejar um restaurante planejar uma

viagem de carro com os amigos, para um lugar desconhecido: a primeira coisa que se faz é, usando

um mapa, verificar quais as possibilidades de caminhos a serem percorridos; mais curto ou mais

longo, porém com melhor pavimentação; todos sabem onde querem chegar, qual o caminho e se,

percebem que a direção está errada, é rever e refazer o caminho, até atingir a rota desejada. Com um

Page 60: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

restaurante acontece o mesmo: para criar um restaurante, é preciso ter um objetivo; no caso da

viagem é o destino para o qual se deseja ir; para o restaurante, o que se deve seguir para chegar a

nosso objetivo é o planejamento.

Conforme Fonseca (2000, p.35), “O planejamento de um restaurante compõe-se de duas

etapas: planejamento conceitual e planejamento operacional. O conceitual consiste na elaboração do

conceito do restaurante ou do tipo de empreendimento que se quer empreender”.

É no momento de sua elaboração que se discute o que, porque, onde, para quem e como

conceber o projeto final. Constitui-se num pressuposto básico para o estabelecimento e para a

adequação das estruturas operacionais e é bastante subjetivo. Já o operacional decorre do

conceitual. Cuida da checagem e estruturação de todos os pontos considerados na fase anterior.

Nessa etapa são desenvolvidas as pesquisas de validação do ponto e clientela, as pesquisas de

custos de implantação, e o estudo de viabilidade mercadológica e econômica, além de se estabelecer

o cronograma de implantação e funcionamento.

O planejamento operacional preocupa-se com “o que” e “como” fazer. “O planejamento

operacional identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da

organização. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de

tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras”. (Bateman e Snell, 1998, p. 67).

Essas tarefas podem ser requisitos de recursos humanos, roteiros de entrega e lotes de

produção, sendo que os objetivos operacionais devem apoiar-se nos planos táticos e estratégicos.

Pode-se concluir, assim, que o planejamento operacional tem um período de tempo mais curto que os

outros tipos de planejamento, geralmente menos de um ano, podendo ser mensal, semanal ou diário.

A execução desse planejamento também serve para atividades corriqueiras da empresa.

A fase de planejamento (ou seja, a fase de definição do conceito de restaurante que se vai

criar) envolve a análise de diversas variáveis. A partir do estudo da matriz de Walker e Lundberg

(2003, p. 15), identifica-se uma tríade que se estabelece em torno do conceito de restaurante e dá

base para a determinação das demais variáveis. Essa tríade é constituída por cardápio (composição

de pratos e especialidade de produtos), tipologia do restaurante e ponto ou localização. As demais

variáveis são público alvo, faixa de preço, padrão de qualidade dos produtos e serviços, número e

horário de funcionamento das operações, ambiência (clima, tema e design), existência de um chef

renomado e administração (competência e profissionalismo dos gestores). Esses itens devem estar

integrados no conjunto. Qualquer divergência implicará num novo conceito.

Dentro de todo este contexto, reforça-se a percepção de que a Administração é a parte

decisiva para o sucesso do restaurante, particularmente quando se refere a um restaurante que tem

como diferencial um tipo de atendimento e de produto não acessível para todos.

Assim, O sucesso na gestão de restaurantes, não está apenas na competência para lidar com

o presente, mas também na visão global, no planejamento estratégico, na percepção das tendências

do mercado e na evolução da tecnologia, legislação, teorias administrativas e de marketing dos

produtos e serviços.

Page 61: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA – O MODELO ATUAL DAS

CORPORAÇÕES GLOBAIS

3.1 Introdução

Neste capítulo abordam-se as definições e conceitos bem como a importância da administração

estratégica, muito utilizada principalmente nas organizações de médio e grande porte, porém muito

pouco implementado nas organizações de pequeno porte.

O objetivo é demonstrar o que é Administração estratégica, como é feita a sua implementação,

quais as vantagens e benefícios trazidos à organização que a pratica, como também as

desvantagens na aplicabilidade seguidas de algumas críticas e alguns casos práticos de grandes

organizações.

3.2 Contexto histórico

Preliminarmente à discussão sobre a Administração estratégica é preciso conhecer o conceito de

estratégia isoladamente.

A palavra vem do grego antigo strategós e significa literalmente “a arte do general”. Na Grécia

antiga significava aquilo que o general fez, e na época de Napoleão a palavra estendeu-se aos

movimentos políticos e econômicos, visando as melhores mudanças para a vitória militar.

De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.88), “Pode ser que não haja uma definição simples de

estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia”.

Assim, a estratégia:

Page 62: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Diz respeito tanto à organização como ao ambiente; É complexa, pois mesmo considerando que as mudanças remetem a novas circunstâncias

para a organização, a essência da organização deve permanecer inalterada;

Afeta uma organização em seu todo;

Implica em questões de conteúdo e processo;

Não são determinadas, elas podem diferir entre si;

Existe em níveis diferentes na organização;

Envolve vários aspectos conceituais e analíticos.

De forma mais básica, Oliveira (1991, p.38) define: “A finalidade de estratégias empresariais é

estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos

para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa”.

Segundo Andrews (2001, p. 26), “Desde os seus primórdios que a estratégia organizacional

tem objetivo próprio, que consiste no estudo da relação das organizações (como um todo) com o

meio em que está inserida, numa perspectiva de longo prazo”. Assim, pode-se considerar que a

estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente interno e externo.

No primeiro momento a estratégia organizacional é associada a princípios de adaptação e

posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente

para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este

momento inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise

SWOT15). É precisamente nesta análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas

que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter.

Num segundo momento assume-se como uma ruptura, colocando em evidência uma

estratégia centrada na intenção e no movimento. A estratégia visa essencialmente a transformação

permanente do jogo concorrencial e da própria empresa.

Mintzberg et al. (2000, p. 88) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de

gestão estratégica, propôs a existência de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua

perspectiva única.São elas:

A escola de DESIGN, na qual, a formulação de estratégia consiste como um processo de

concepção;

A escola do PLANEJAMENTO, que defende o estabelecimento da estratégia empresarial a

partir de um processo formal e estruturado;

15 SWOT – No planejamento estratégico a Análise SWOT é uma ferramenta para análise ambiental, sendo a sigla

SWOT é um acrônimo das palavras inglesas de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats).

Page 63: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A escola do POSICIONAMENTO defende a constituição da estratégia a partir de um

processo analítico;

A escola EMPREENDEDORA que defende a formulação de uma estratégia como um

processo visionário;

A escola COGNITIVA formula a estratégia a partir do estabelecimento de um processo

mental, a partir da psicologia cognitiva;

A escola do APRENDIZADO que defende que o estabelecimento da estratégia empresarial

consiste num processo emergente;

A escola do PODER estabelece que a formulação da estratégia dá-se a partir de um

processo de negociação;

A escola CULTURAL caracteriza pela formulação de estratégias a partir de um processo

coletivo/participativo;

A escola AMBIENTAL defende a formulação da estratégia a partir de concepções reativas

(como um processo reativo);

A última é a escola de CONFIGURAÇÃO que pode ser descrita como a combinação dos

diferentes modelos, fundamentando-se como um processo de transformação.

Das escolas acima citadas, as três primeiras escolas são chamadas prescritivas. Estas surgiram

e direcionaram suas atenções em questões que diziam respeito à “como as estratégias devem ser

formuladas”. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação

e têm-se preocupado mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas. A última

escola (CONFIGURAÇÃO) consiste na combinação de todas as outras escolas. Os defensores desta

escola agrupam vários elementos e os implementam conforme determinada situação.

Estas escolas surgiram em fases diversas da Administração Estratégica. Algumas destas já não

mais são defendidas e utilizadas, enquanto outras, porém, vêm tendo ascensão em termos de

publicações e adesão no que tange a sua implementação no ambiente corporativo atual.

Vale estudar de forma mais aprofundada a Escola do Posicionamento, cujas características se

enquadram melhor para a empresa de pequeno porte.

3.2.1 Escola do Posicionamento

A Escola do Posicionamento completa o grupo das Escolas do Pensamento Estratégico

prescritivas. O grande impulso se deu a partir dos anos 80 com a publicação da obra “Estratégia

Competitiva”, de Michael Porter, inspirando técnicas de análise competitiva com base em

organizações do segmento industrial.

Ela é chamada de escola do posicionamento, porque focaliza a seleção de posições estratégias

no mercado.

Em “O Safári da estratégia” estão descritas como as principais características da escola:

Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado;

Page 64: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O mercado é econômico e competitivo.

O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas

com base em cálculos analíticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados

dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções.

Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas

e implementadas; a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as

quais dirigem a estrutura organizacional.

Em resumo, o processo de formação de estratégias é visto como analítico, controlado,

consciente, deliberado e explicitado para implementação, porém particularmente aqui, tratado num

cenário competitivo - o contexto empresarial.

A evolução desta escola pode ser apresentada em três ondas:

A primeira onda tem origem nas máximas militares e está configurada através das obras de Sun

Tzu, The Art of War e Von Clausewitz, On War, onde as estratégias podem ser adaptadas às

condições que sejam mais convenientes.

A segunda onda consiste em coletar dados, analisá-los e indicar estratégias genéricas

representadas em matrizes e mapas. Foi marcada pelas técnicas da matriz de crescimento-

participação e a curva de experiência apresentada pela Boston Consulting Group que tratava do

impacto das estratégias de mercados nos lucros, desenvolvido para a GE (General Eletric).

A terceira onda teve como ponto forte o desenvolvimento de proposições empíricas baseadas

pela contribuição de Michael Porter em seu modelo de análise competitiva onde ele identifica cinco

forças no ambiente de uma organização e na proposição da cadeia de valor genérico.

Michael Porter é o emblemático desta escola pelas contribuições amplamente divulgadas e

utilizadas, mostrando que as estratégias e estrutura organizacional são mutuamente dependentes e

alinhadas.

A escola é representada por um búfalo sentado numa posição cuidadosamente selecionada,

tendo como críticas de alguns autores: o foco estreito, centrada no quantificável, voltada para

empresas tradicionais, não estimula o dinamismo, aprendizado, criatividade e visão do futuro.

3.3 Administração estratégica – Conceito e definição

Já o conceito de Administração estratégica tem evoluído através do tempo e claramente não há

um consenso entre autores.

Segundo Samuel Certo (1993, p.64): “A administração estratégica pode ser definida como um

processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente

integrado ao seu ambiente”.

Diante deste conceito considera-se a Administração estratégica como uma série de etapas e um

processo contínuo que deve sempre integrar a empresa ao seu ambiente. Estas etapas são: Análise

Page 65: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da

estratégia e controle estratégico.

Já Oliveira (1991, p.56), define a Administração estratégica como “O estabelecimento de

providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da

situação passada”.

Em geral, uma organização pode obter diversos benefícios com a aplicação da administração

estratégica como se beneficiar, organizar-se financeiramente, comprometer-se com metas a longo

prazo, estar preparada para mudanças no ambiente, estar atenta a oportunidades do mercado, criar

vantagem competitiva, resumindo, pode trazer à organização maiores chances de sobrevivência e

lucratividade.

Obviamente os benefícios da Administração estratégica não são automáticos, a aplicação deve

ser feita de maneira eficiente e eficaz. E o que este trabalho visa apresentar é se a Administração

estratégica pode trazer todos este benefícios para qualquer tipo de organização.

Também é importante entender o conceito de planejamento estratégico, que também não tem

uma definição comum entre autores.

Alguns autores consideram os termos idênticos, outros com diferenças sutis e outros como um

integrante do outro.

Segundo Philip Kotler (1975, p.37) “O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o

ambiente”.

Segundo Bruno Fernandes (2005, p. 100) “O planejamento estratégico está ligado somente à

primeira parte da administração (planejar, executar e controlar), o planejamento, ou seja, o

planejamento estratégico corresponde às primeiras etapas da Administração estratégica”.

Diante deste conceito o planejamento estratégico corresponde às etapas: Análise do ambiente e

formulação da diretriz e da estratégia, ficando claro que quando uma empresa faz um planejamento

estratégico ela não esquece das demais etapas (implementação e controle), até porque faz parte do

planejamento definir como a implementação (operacionalização) será realizada.

3.4 O Processo de Administração estratégica

A administração estratégica trata-se de um processo contínuo que pode ser dividido nas

seguintes etapas: Análise do ambiente, estabelecer a diretriz organizacional, formulação da

estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico.

A seguir será apresentada a característica de cada etapa.

3.4.1 Análise do ambiente

O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial que a organização atua.

A análise do ambiente é um processo de monitoração do ambiente organizacional (interno e

externo) para identificar oportunidades e riscos que podem afetar a organização direta ou

indiretamente, seja no presente ou no futuro.

Page 66: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O principal propósito desta etapa é avaliar o ambiente habilitando a organização para reagir de

maneira adequada e aumentar o sucesso organizacional.

Segundo Kotler (1996, p. 46) “Muitas empresas não consideram as mudanças ambientais como

oportunidades de negócio, ignoram ou resistem a elas até quando isso for muito grande”.

O ambiente pode ser dividido em três níveis: macroambiente (ambiente geral), ambiente

operacional e ambiente interno (organizacional).

O ambiente geral seria o ambiente externo à organização, composto de diversas variáveis, entre

elas:

Econômica: Distribuição e uso de recursos, como produto interno bruto, taxa de inflação,

produtividade, taxas de emprego, tributos e receitas, débitos e despesas;

Social: características da sociedade, nível educacional, costumes, estilo de vida, demografia;

Política: envolve aspectos como a orientação política dos governos federal, estadual e

municipal; posição dos poderes legislativo e judiciário em todas as esferas; realizações,

planos governamentais, tendências da população no momento; atividades de mobilização,

como os grupos de interesse e movimentos sindicais.

Legal: corresponde ao conjunto de instrumentos legais vigentes no âmbito de atuação de

uma dada organização.

Tecnológica: O nível de tecnologia disponível para o conjunto das organizações;

Meio Ambiente Físico - corresponde ao conjunto de fatores físicos e climáticos, seu estado e

tendências.

Todas estas variáveis deverão ser analisadas cuidadosamente pela organização, bem como a

análise do micro ambiente ou ambiente operacional.

O micro ambiente é composto pelos Stakeholders e Shareholders, ou seja, fornecedores,

concorrentes, clientes, acionistas, distribuidores e todos que tenham alguma ligação direta com a

operação da empresa.

Segundo Porter (1979, p. 35) “Há cinco forças que devem ser analisadas no micro ambiente para

que se possa desenvolver uma estratégia eficiente”. São elas:

1ª - Rivalidade entre os concorrentes - A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes

sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo então uma

acirrada disputa por posição dentro da indústria, onde as empresas tornam-se mutuamente

dependentes. Os aspectos mais importantes são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as

ferramentas de competição para conseguir mais mercados.

No livro “A estratégia do Oceano azul”, Chan Kim (2000, p.89) descreve que “A organização não

deve torna-se rival de seus concorrentes, numa luta sangrenta (oceano vermelho), deve sim, criar

diferencias competitivos que a deixem num patamar acima das demais, num oceano azul”.

2ª - Poder de barganha dos fornecedores - Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao

negociar com compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Os

Page 67: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

fornecedores podem exercer poder de negociação sobre uma empresa ameaçando elevar preços ou

reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem

conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma empresa incapaz de repassar os aumentos de

custos em seus preços.

3ª - Poder de barganha dos clientes - Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao

negociar a compra de produtos ou serviço. Os clientes competem com a indústria forçando os preços

para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns

contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.

4ª - Ameaça de novos entrantes - Novas empresas que entram no mercado trazem nova

capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqüentemente recursos substanciais. A

ameaça de entrada depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o novo

concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-

chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é

pequena.

5ª - Ameaça de produtos substitutos - Produtos substitutos são aqueles que possam desempenhar

a mesma função no mercado, mas são produtos diferentes.

A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções é uma condição básica

que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. O impacto dos substitutos pode ser

resumido como a elasticidade global da demanda. Os substitutos não apenas limitam os lucros em

tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em

tempos de prosperidade.

A Figura abaixo representa graficamente as cinco forças de Porter.

Figura 4 - As Cinco forças de Porter

Fonte: Porter (2004)

Page 68: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Tendo analisado o macro e o micro ambiente é importante que a empresa inicie a análise do

ambiente interno.

A análise do ambiente interno deve concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a

capacidade de gestão.

Na análise do ambiente externo são analisadas as oportunidades e ameaças e na análise do

ambiente interno são analisados os pontos fortes e pontos fracos da organização.

3.4.2 Estabelecer diretrizes

Uma etapa crítica no estabelecimento da diretriz organizacional é o desenvolvimento de uma

missão que reflita os resultados da análise feita do ambiente.

Segundo Certo (1996, p. 38) “Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela

qual, uma organização existe”.

Em geral, a missão organizacional de uma empresa contém informações tais como os tipos de

produtos ou serviços que a organização produz quem são seus clientes e que valores importantes

possui.

A missão organizacional é uma declaração ampla da diretriz organizacional.

Os tipos de informação contidos em uma declaração de missão variam bastante de organização

para organização, no entanto, os tópicos principais incluem:

1 – Produto ou serviços da Organização: Esta informação identifica os bens e/ou serviços

produzidos pela organização – o que a companhia oferece dos seus consumidores; 2 – Mercado: Esta informação descreve os clientes da organização. Quem são e onde os

mesmos se encontram são os temas comuns;

3 – Tecnologia: Esta informação geralmente inclui tópicos como instrumentos, máquinas,

materiais, técnicas e processos usados para produzir bens e serviços de organização; 4 – Objetivos da Companhia: Muitas declarações de missão fazem referência aos objetivos

da companhia.

A administração deve garantir que quaisquer objetivos organizacional mais específicos e

compreensivos sejam consistente com as referencias gerais aos objetivos da organização que

aparecem na declaração da missão; 5 - Filosofia da companhia: As declarações de filosofia da companhia (também chamado

credo da companhia) normalmente aparecem como parte da declaração da missão ou no material

que a acompanha; 6 – Autoconceito da Companhia: As declarações de missão inevitavelmente contém ou são

acompanhadas por informações acerca do Autoconceito da companhia. O Autoconceito da companhia é a visão ou a impressão que a companhia tem de si mesma. Em

essência, a companhia chega a esse autoconceito avaliando seus pontos fortes e fracos, a

concorrência e a capacidade para sobreviver nesse mercado; 7 – Imagem Pública: A declaração de missão contém alguma referência, tanto direta como

indireta, do tipo de impressão que a companhia está tentando passar para o público da organização.

Page 69: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A segunda etapa deste processo é a definição do objetivo organizacional que se trata de uma

meta para qual a organizacional direciona seus esforços. Os objetivos fornecem o fundamento para o

planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos o comportamento nas organizações

pode tomar qualquer direção.

3.4.3 Formulação da estratégia

Segundo Certo (1996, p.38) “Formular estratégias envolve determinar cursos de ação

apropriados para alcançar os objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção

de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organização possam ser

alcançados”.

As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar

os objetivos globais da empresa, este processo inclui duas tarefas relacionadas. Primeiro as

estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas, depois devem ser tomadas decisões

específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e quantos aos

recursos alocados entre eles.

Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias gerais, entre elas:

- Estratégia de concentração – aquela onde a organização concentra seus esforços numa

linha. Exemplo: Mc Donald’s – foco em oferecer alimentos rápidos – Vantagem: gera

vantagem competitiva em função do conhecimento especializado.

- Estratégia de crescimento – Foco no crescimento de vendas, lucros ou participação no

mercado. Pode ser perseguida através de recursos como integração vertical, horizontal,

fusões e “join ventures” 16- Exemplo: Aquisição de outras organizações.

- Estratégia de redução de despesas – estratégia utilizada quando a organização está

ameaçada. Há três tipos de redução de despesas, são, rotatividade (livrar-se de produtos

não-lucrativos), desinvestimento (vender negócios) e liquidação (negócio encerrado e venda

de ativos).

- Estratégias combinadas – Comumente utilizada por grandes organizações, ou seja, a

empresa utiliza mais de uma das estratégias citadas.

Para administrar um conjunto de negócios diferentes dentro de uma mesma organização há

algumas abordagens que são chamadas de modelos de carteiras de negócios, a mais utilizada seria

a Matriz BCG (Boston Consulting Group) – modelo para medição do crescimento e participação no

mercado – A matriz tem quatro células, que refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo

crescimento com alta e baixa participação no mercado. Cada célula representa tipos particulares de

negócios. As células são identificadas como:

16 JOIN VENTURE ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, não definitiva e com fins lucrativos, para

explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica

Page 70: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

1) Ponto de interrogação: alta taxa de crescimento, mas baixa participação – a empresa

deve decidir se continua a investir ou não;

2) Estrelas: negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem sucedidos;

3) Vaca leiteira: Produz muito caixa para a organização – baixa taxa de crescimento, mas

grande participação no mercado;

4) Cachorro / abacaxi / peso: tem baixa participação e baixo crescimento, baixo lucro, porém

a organização pode ter bons motivos para manter um produto assim, como por exemplo,

uma provável reviravolta na taxa de crescimento do mercado.

Após traçar cada um dos negócios na matriz é preciso avaliar se a carteira é saudável e bem

equilibrada. Dependendo da posição quatro estratégicas básicas podem ser formuladas:

- Construir participação no mercado – apropriada para pontos de interrogação;

- Manter a participação no mercado – apropriada para vaca leiteira;

- Colheita – exploração de caixa o máximo possível, Indicada para Interrogação, vaca leiteira e

cachorro;

- Desinvestir – apropriada para cachorro e talvez para ponto de interroção

3.4.4 Implementação da estratégia

O sucesso das organizações depende da implementação efetiva das estratégias.

A primeira etapa do processo de implementação é analisar uma estratégia proposta e verificar

o quanto a empresa terá que mudar para implementá-la.

Durante a implementação podem ocorrer mudanças rotineiras, ou até mesmo nenhuma

mudança, como também podem ocorrer mudanças radicais ou limitadas.

Mudanças radicais normalmente ocorrem se as estratégias visam aquisição ou fusão de empresas,

ou entram em novos mercados.

A etapa seguinte consiste em analisar a estrutura formal e informal da organização, a

estrutura formal pode ser:

- Simples: proprietário-administrador;

- Dividida por funções: marketing, financeiro, vendas;

- Outras divisões: por produtos, por região, etc.

A empresa também deverá analisar a estrutura informal e levar em conta a Cultura

organizacional17.

3.4.5 Controle estratégico

17 A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.

Page 71: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em

organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem

dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado.

Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em

particular. Somente então poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com

que aconteçam as mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.

Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o

desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados e tomando a

atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.

Resumindo, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente

organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir

essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para

traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico serve para fornecer a

realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração

estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que

se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração

estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente. Em

essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os

resultados planejados materializem-se de fato (Fernandes, 2005, p.75).

O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas:

- Medir o desempenho organizacional - É feita uma avaliação de áreas afetadas pelo

funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização,

chamada de Auditoria estratégica;

- Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões - é feita uma

comparação com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo próprio processo de

planejamento estratégico;

- Tomar atitudes corretivas - é definida como uma mudança que o administrador faz no modo

do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma

mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.

3.5 Fundamentos para a Administração estratégica

O administrador estratégico deve ser capaz de analisar as

principais funções de negócio dentro da organização e entender como elas

afetam o processo de administração estratégica e como devem ser

Page 72: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de

negócio e o processo de administração estratégica não pode ser

superestimada (Samuel Certo, 2006, p.37).

Objetivos e estratégias funcionais também deverão servir para que os encarregados de

cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa forma, as ações

emanadas do processo de gestão de uma organização devem, sempre, primar pelo equilíbrio e pela

harmonia entre as partes envolvidas no processo. Essa estrutura remete ao argumento de que a

empresa deveria ser vista como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores

somente sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas suas ações.

Tradicionalmente, as três principais funções de negócio estão identificadas dentro da

organização: produção ou operações, finanças e marketing. Entretanto, há alguma dúvida sobre

exatamente quantas funções de negócio são executadas nas organizações. Alguns administradores

teóricos argumentam que as atividades de recursos humanos constituem uma quarta função de

negócio, enquanto outros defendem que pesquisa e desenvolvimento constituem um quinto. Todas as

funções de negócio importantes e seus impactos sobre a administração estratégica serão discutidos a

seguir.

3.5.1 Fundamentos de Operação / Produção

Segundo Fernandes e Berton (2006, p. 45) “As decisões estratégicas das empresas,

quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da

capacidade instalada, com os processos de manufatura e produção, com as necessidades de

estoque e controle dos custos industriais”. Cada um desses tópicos representa a possibilidade de se

obter vantagens mais competitivas no mercado.

A utilização da capacidade instalada é fator estratégico essencial no ganho de produtividade

da organização e as empresas que operam com a utilização plena de sua capacidade podem diminuir

desperdícios e repassar aos consumidores os produtos com maior qualidade e com menores preços.

O ganho de produtividade pode ser obtido com a utilização de modernas técnicas de

produção, principalmente aquelas baseadas em modelos japoneses de manufatura, como o Kanban,

o Kaizen e o Just-in-time, essenciais para o melhor desempenho das indústrias modernas. Essa

técnica, aliadas ao desenvolvimento tecnológico, que permite maior capacidade produtiva, fazem que

as empresas consigam vantagens significativas, melhorando a sua competitividade.

A aliança com os fornecedores de matéria-prima também passou a ser considerado fator

estratégico da produção nas empresas modernas. Aquelas que conseguem sensibilizar seus

parceiros comerciais sobre a importância de buscar insumos de maior qualidade, e com menor preço,

obtêm vantagens significativas para fabricar seus produtos com qualidade garantida. Em

conseqüência, cai também a necessidade de recursos para giro das operações, diminuindo outros

fatores essenciais no processo de produção, que, ao final, são transformados em custos.

Page 73: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Vale salientar ainda que uma das principais considerações de qualquer estratégia de

administração de produção/operações é a qualidade dos produtos ou serviços. As empresas que já

agregam qualidade á própria produção, e podem abrir mão da inspeção sistematizada, são capazes

de incrementar a produtividade e também a lucratividade.

Em operações de serviço também é possível verificar o conjunto de entradas e saídas. Em

um restaurante, por exemplo, é usada certas entradas como carne, batatas, alface, a perícia do chef,

perícia dos garçons e muitas outras. Alguns processos de transformação envolvem o armazenamento

de suprimentos, mistura de ingredientes em combinações agradáveis e a alteração da forma das

entradas pelo cozimento, congelamento, aquecimento e transporte apropriado a mesas na ocasião

oportuna. As operações menos tangíveis envolvem o fornecimento de uma atmosfera agradável,

talvez até mesmo oferecendo entretenimento, As saídas incluem, espera-se, um cliente satisfeito.

Outras saídas incluem salários e pagamento das compras difundindo-se na economia e os resíduos

enviados para o sistema de coleta de lixo.

3.5.1.1 Operações: Um Elemento Vital na Estratégia

A função de operações tem grande valor como arma competitiva na estratégia da

companhia. Como é a parte da empresa que deve produzir as mercadorias ou fornecer os serviços

que o cliente compra, a função de operações tem um papel importante na implementação da

estratégia. Ela estabelece o nível de qualidade tanto quando um produto é manipulado como quando

um serviço é fornecido.

A função de operações freqüentemente é responsável pela maior parte dos ativos humanos

e de capital da companhia. É claro, então, que a função de operações tem uma importante influência

no custo, qualidade e disponibilidade das mercadorias e serviços da companhia. Os pontos fortes e

fracos de operações podem ter um grande impacto no sucesso de toda a estratégia da companhia.

Daí, a capacidade de operações deve ser cuidadosamente considerada quando uma estratégia

corporativa é formulada e as decisões de operações devem estar consistentes com a estratégia

corporativa, de modo que todo o potencial dos recursos de operações possa ser aproveitando na

busca das metas da companhia.

3.5.1.2 Decisões de Estratégias para Operações

As decisões de estratégias em nível de alta administração e dentro da função de operações

afeta a forma como a função de operações contribuirá para a eficiência competitiva de uma

companhia. Uma decisão geral de estratégia, que é importante na condução e coordenação das

ações de operações está relacionada com o posicionamento. O posicionamento estabelece quanta

ênfase o sistema de produção dará a certas características para obter maior vantagem competitiva.

Não importa o quão desejável possa ser uma companhia não pode ter simultaneamente um produto

de baixo custo, da mais alta qualidade e disponível instantaneamente em grande quantidade em

numerosas localizações convenientes.

Page 74: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O professor Steven Wheelwright recomenda que uma companhia estabeleça explicitamente

a prioridade relativa que ela dará ás quatro características de desempenho: eficiência em termos de

custo, qualidade, confiança e flexibilidade. Essas características de desempenho podem ser descritas

brevemente como segue:

Eficiência em termos de custo: Uma companhia que enfatiza eficiência de

custos verá que seu capital, mão-de-obra e outros custos operacionais serão

mantidos baixos se comparados aos de outras companhias similares;

Qualidade: Uma companhia que enfatiza qualidade se esforçará

consistentemente por fornecer um nível de qualidade que seja

significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso

signifique um custo extra;

Confiança: De uma companhia que enfatiza qualidade se esforçará

consistentemente por fornecer um nível de qualidade que seja

significativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso

signifique um custo extra;

Flexibilidade: Uma companhia que desenvolve flexibilidade pode responder

rapidamente a mudanças no projeto ou mix do produto ou no volume de

produção.

3.5.2 Fundamentos Financeiros

“No ambiente de negócios de hoje, mutável e freqüentemente desconcertantes, os sistemas

formais de planejamento estratégico tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerência

para avaliar e enfrentar as incertezas” (Rappaport, 2005, p. 38).

Embora a dinâmica organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico

variem muito entre as empresas, o processo quase invariavelmente culmina na projeção de

resultados financeiros, criando valor para os acionistas. De acordo com Rappaport (2005, p.39), a

abordagem do planejamento estratégico com base no valor para o acionista envolve as seguintes

etapas:

A estimativa do menor tempo possível para o retorno operacional gerar

aumento nas vendas e para criar valor para os acionistas;

A comparação das taxas mínimas aceitáveis de retorno;

A estimativa de contribuição (valor) para o acionista e de estratégias

alternativa tanto corporativa como para as unidades de negócio;

Page 75: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A avaliação do plano corporativo;

A auto-avaliação financeira das unidades de negócio e em nível corporativo.

Segundo Certo (1993, p. 39) ”Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e

planejamento das finanças, avaliação de propostas de investimento, garantia de acesso a capital

externo e pelo controle dos recursos de capital”. Assim, a função de finanças abrange não só a

administração do caixa, como também a utilização do crédito e das decisões sobre os investimentos

de capital.

Uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando as decisões estratégicas exigem dinheiro

acima do que pode ser gerado por suas operações. As decisões de investimento de capital a longo

prazo focalizam a alocação de recursos e, assim, ligam-se de forma óbvia às estratégias no nível

empresarial e no nível de negócio.

Mas a grande contribuição em termos estratégicos que o setor financeiro das organizações pode

prestar é no controle do resultado obtido pelas estratégias e atividades de todos os setores da

empresa. O controle dos resultados acaba por evidenciar a estrutura de gestão praticada pela

empresa em geral. Nesse aspecto, o setor financeiro desenvolve um papel estratégico como gerador

de informações aos demais setores da empresa e como orientador de suas ações em busca de

resultados.

Com as empresas voltando-se muito mais ao atendimento das necessidades do mercado,

o resultado financeiro não é o único objetivo a ser perseguido pela organização.

3.5.2.1 Análise dos Indicadores Financeiros

De acordo com Certo (2006, p.39) “Uma primeira etapa útil na análise de uma organização

do ponto de vista financeiro é analisar os índices financeiros. Uma análise dos indicadores financeiros

se baseia na informação fornecida no balanço e demonstrações de resultados”. Essas duas

declarações financeiras são freqüentemente incluídas em casos na administração estratégica, e a

execução de uma análise dos indicadores financeiros é uma forma conveniente de se examinar a

condição da empresa.

O balanço patrimonial é um retrato da situação da empresa e espelha exatamente como uma

foto, a posição da empresa num determinado momento. Normalmente, esse retrato é feito no final dos

períodos de apuração de resultados, quando é gerado o demonstrativo de resultados. O balanço

patrimonial é dividido em duas partes: o ativo e o passivo.

Já as demonstrações financeiras, segundo Certo (2006, p.39) “apresenta os resultados

financeiros das operações de uma organização durante um intervalo de tempo, normalmente um

ano”. A demonstração de resultados registra as vendas liquidas (vendas menos devoluções e

abatimentos) na parte superior e, então, procede à subtração de vários valores para determinar o

lucro após tributos (receita liquida).

Page 76: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Os valores subtraídos da venda liquida nessa demonstração de resultados inclui custo de

mercadorias vendidas, despesas operacionais, depreciação, outras despesas, juros e taxas. As

diversas organizações podem ter diferentes entradas e identificações, porém essas duas

demonstrações financeiras são formas típicas de se fazer relatórios comumente usados. Essas

demonstrações financeiras contém uma enorme quantidade de informações úteis para os

administradores estratégicos.

A análise do equilíbrio é um modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de

investimento. Ela é útil na análise de três importantes tipos de decisões na administração estratégica:

1. Quando se está pesquisando novos produtos, a análise de equilíbrio pode

ajudar a determinar qual deve ser o grau de penetração das vendas do novo

produto para a empresa alcançar lucratividade.

2. A análise de equilíbrio pode ser usada como uma estrutura mais ampla para

estudar os efeitos de uma expansão geral no nível de operações de uma

empresa.

3. Quando a empresa está considerando projetos de modernização e

automação, em que o investimento em equipamento aumenta, para diminuir

custos variáveis, particularmente o custo da mão-de-obra, a análise de

equilíbrio pode ajudar a administração a analisar as conseqüências da ação.

O ponto de equilíbrio é aquele nível de vendas, em termos de unidades ou valor monetário,

que cobre todos os custos de investimento em um projeto. Em outras palavras, ele é o nível no qual o

rendimento total das vendas é exatamente igual ao total de custos necessários para se atingir essas

vendas.

O ponto de equilíbrio pode ser calculado das seguintes formas:

1ª) Ponto de Equilíbrio em Valores:

Valor total das despesas fixas, divididas pela % da margem de contribuição.

Exemplo:

- Valor Total das Despesas Fixas = R$ 5.000,00

- % da margem de contribuição = 30%

- Ponto de Equilíbrio = R$ 5.000,00/30% = R$ 16.666,67.

2ª) Ponto de Equilíbrio em Quantidades.

Valor Total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.

Exemplo:

- Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00

- Valor da margem de Contribuição = R$ 6,00

- Ponto de Equilíbrio em Quantidade = R$ 5.000,00/R$ 6,00 = 833 unidades

Page 77: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

3.5.2.2 Análise do Valor Presente Líquido

O Valor Presente Líquido (VPL) é o critério mais recomendado por especialistas em finanças

para decisão de investimento. Esta recomendação está fundamentada no fato de que o VPL

considera o valor temporal do dinheiro (um recurso disponível hoje vale mais do que amanhã, porque

pode ser investido e render juros), não é influenciado por decisões menos qualificadas (preferência

do gestor, métodos de contabilização, rentabilidade da atividade atual), utiliza todos os fluxos de

caixa futuros gerados pelo projeto, refletindo toda a movimentação de caixa.

O VPL pode ser definido também como a comparação de todas as entradas e saídas (fluxo

de caixa) na data inicial do projeto, descontando os retornos futuros do fluxo de caixa a uma taxa de

juros k.

O VPL se baseia na metodologia do fluxo de caixa descontado. Para implementá-la devemos

proceder da seguinte forma:

1- Encontre o valor presente de cada período do fluxo de caixa líquido.

2- Some esses fluxos de caixas descontados. Esse resultado é o VPL do projeto.

VPL= FC1 (1/1+i) + FC2 (1/1+i) ++... Fcn (1/1+i)

3.5.3 Fundamentos de Marketing

Segundo Fernandes e Berton (2005, p.102) “Quando a empresa está voltada ao mercado, ela

busca vantagens competitivas para poder crescer e se perpetuar”. A atenção, cada vez maior, às

necessidades dos seus clientes, aponta para a importância que o departamento de marketing possui

na relação empresa-cliente-mercado. Do departamento de marketing vem o fundamento das ações

estratégicas de uma organização. Esse setor pode ser considerado o coração da organização e

representa a linha que distingue o sucesso e o fracasso das empresas.

De acordo com Kotler (2006, p.83), existe um alto grau de equívoco a respeito do que é o

marketing e do que ele pode fazer por uma empresa.

Há duas idéias muito freqüentes, porém equivocadas, sobre o marketing, a saber:

Marketing é vender. Essa visão de que marketing e vendas são a mesma

coisa é o tipo mais comum de equívoco, tanto por parte do público em geral,

como também de muitos profissionais da área administrativa. No entanto, o

marketing abrange muito mais do que vendas. A tarefa de marketing é

descobrir as necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias

para essas necessidades. [....] Marketing é, acima de tudo, um

departamento”. Essa visão é limitada e considera o marketing, em essência,

Page 78: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

apenas um dos departamentos da empresa. Se as atividades e o trabalho

de marketing se localizassem apenas nesse departamento, a empresa

acabaria muito mal. (Kotler, 2006, p.83).

Conforme Kotler (2006, p.74), David Packard, co-fundador da Hewlett-

Packard, afirmou com muita sabedoria, “O marketing é importante de mais para ficar

por conta apenas do departamento de marketing”. Afinal, vários contratempos

podem acontecer quando todos os departamentos não se dedicam a satisfazer o

cliente. As empresas avançadas buscam fazer que todos os seus departamentos

sejam orientados para o cliente, ou mesmo que funcionem em função deles. Portanto, em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm de se

concentrar na conquista de preferência do cliente.

Com relação às estratégias de marketing, pode-se dizer que não existe um caminho certo

para o enriquecimento. Como afirma Kotler (2006, p. 86), “em vez de se fiar em um único grande fator

de diferenciação ou em uma única investida, uma empresa precisa tecer uma tapeçaria singular de

qualidade e atividades de marketing”.

Se uma empresa desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente

um pouco melhor, ela não tem, de fato, uma estratégia, apenas é mais eficaz em termos

operacionais. No entanto, “Ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter uma estratégia

robusta: uma empresa tem uma estratégia robusta quando tem pontos fortes que a diferenciam da

estratégia dos concorrentes” (Porter, 2006, p. 140).

Vê-se que é de suma importância a elaboração de um plano de marketing para a empresa e

para cada uma das principais áreas de ação, implicando em seis tipos de planos: plano de marketing

da marca; por categoria de produto; para novos produtos; por segmento de mercado; por mercado

geográfico e por cliente.

Em cada caso, são necessários, na verdade, dois planos: um estratégico de longo prazo e

outro anual. Todos esses planos têm de ser sincronizados e dependentes uns dos outros. Portanto,

são necessárias informações sobre os planos por produto e por área, antes de se recomendar as

ofertas e estratégias mais adequadas para seus segmentos específicos.

Vale observar ainda que, segundo Kotler (2006, p.97) “Todo plano de marketing deve ser

simples e direto”, devendo conter seções descritas a seguir:

Análise situacional. Inclui quatro componentes: uma descrição da situação

atual do produto; uma análise SWOT, com uma lista das forças e fraquezas, e

outra lista com as principais oportunidades e ameaças da empresa; uma

descrição dos principais problemas que a empresa enfrenta; e, por último, as

principais previsões para o futuro.

Page 79: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Objetivos e metas de marketing. Devem-se estabelecer os objetivos mais

amplos a serem alcançados no período seguinte, tais como: aumentar a

margem de lucro, a participação de mercado e a satisfação do cliente. Então,

os objetivos devem ser convertidos em metas mensuráveis para que possam

fornecer orientação e dados para controle.

Estratégia de marketing. A estratégia deve estar preparada para atingir as

metas da empresa, podendo ser descrita em seis linhas: mercado-alvo,

posicionamento central, posicionamento de preço, proposta total do valor,

estratégia de distribuição e estratégia de comunicação.

Plano de ação de marketing.

Controle de marketing.

3.5.3.1 Analisando o Relacionamento Consumidor / Produto

A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é a análise das relações

consumidor/produto. Está análise requer descobrir por que os consumidores compram um produto em

especial, o que o produto significa para eles, que resultados esperem ao usar o produto, como eles

são envolvidos na aquisição do produto e em que situação o produto é comprado e usado. Teste e

pesquisa primária de mercado podem ajudar a responder essas questões, e pode-se muitas vezes

obter considerável discernimento, pesquisando fontes secundárias de informação e estudando

hábitos gerais de compra.

Ao realizar esta análise, é útil, em primeiro lugar, classificar os produtos como produtos para

consumidores ou produtos industriais. Os produtos para consumidores são os comprados pelo

usuário final, enquanto que os produtos industriais são os compradores para ajudar na fabricação de

outros produtos ou serviços. Os produtos de consumo são geralmente classificados como de

conveniência, comum ou especiais, a partir do principio fundamental do grau de envolvimento dos

consumidores com o produto e quanto tempo e esforço eles investirão em sua compra. As

mercadorias industriais estão divididas em cinco categorias básicas em relação a seu papel no

processo de fabricação. Dessa forma a simples classificação de um produto fornece diretrizes úteis

para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing.

3.5.3.2 Estratégia de Segmentação de Mercado

A lógica da segmentação de mercado é muito simples: ela se baseia na idéia de que um

simples item de produto habitualmente não atrai todos os consumidores. As metas de aquisição dos

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consumidores, seu conhecimento dos produtos, envolvimento e comportamento de compra variam.

Por essa razão, os estrategistas de marketing concentram seus esforços de marketing tipicamente

em grupos específicos de consumidores em vez de em toda a população. A segmentação de

mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de consumidores similares e selecionar os

grupos mais adequados para a organização atender. Os mercados são selecionados tendo como

base seu tamanho, seu potencial de lucros e quão bem eles podem ser definidos e servidos pela

organização.

Aqui é aplicada a análise do ambiente externo, já discutida anteriormente.

3.5.3.3 Estratégias de Marketing.

De acordo com Kotler (2006, p.208), na Estratégica de Marketing, o empreendedor deverá

atingir os consumidores e assegurar as vendas. Para isso devemos planejar o marketing através de

uma noção realista dos custos de seus produtos/serviços, motivando, então, os consumidores à

compra e estruturando a forma de comercialização para atingir o seu mercado - alvo com sucesso.

A abordagem de comunicação e marketing deve ser contínua e sistemática, considerando as

variáveis de sazonalidade e oscilação de demanda. Então, um conjunto de planos e ações devem ser

implementados para influenciar a demanda e o consumo. Tradicionalmente, estes itens recebem o

nome de composto de marketing, ou também denominados “os 4P´s do Marketing”, sendo eles:

Produto, Preço, Promoção e Praça.

No Plano de Marketing é importante enfatizar alguns elementos, entre os abaixo

exemplificados:

Figura 4 - Ilustração sobre Mix de Marketing

Consumidores-

Alvo

Produto *Qualidade *Design *Marca *Embalagem *Garantia *Variedade *Características *Custos *Devoluções

Preço *Descontos *Prazo de Pagamento *Condições De crédito *Lista de preços *Subsídios

Promoção *Propaganda *Mkt Direto *Relações Publicas *Comunicação Visual *Promoção de Vendas *Merchandising

Praça *Canais de Distribuição *Cobertura *Localização *Transporte *Logística *Revenda *Representação *Estoque

Posicionamento Pretendido

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Fonte: Kotler (2006)

3.5.3.4 O Produto

Como os riscos da introdução de um novo produto são cada vez mais elevados, várias

empresas testam os produtos antes de iniciar sua comercialização. Isso implica em construir

protótipos do produto para que o consumidor ou comprador possa ver tocar, experimentar, ou seja,

entrar em contato com o produto, emitir sua opinião e apresentar sugestões.

Normalmente, o teste do produto é feito utilizando-se uma pesquisa qualitativa conjugada

com uma pesquisa quantitativa. A pesquisa qualitativa serve-se da técnica de entrevista individual em

profundidade ou de grupo de discussão. A entrevista individual em profundidade tem por base um

roteiro. Já o grupo de discussão consiste em uma reunião de 6 a 10 consumidores com perfis

semelhantes ao do público-alvo pretendido, previamente recrutado para debater o produto.

A reunião de pesquisa qualitativa dura aproximadamente duas horas e é conduzida por um

indivíduo denominado moderador; nela são apresentados os protótipos do produto, nome, marca,

embalagem, enfim, todos os aspectos que compõem a concepção do produto a ser comercializado.

Depois da interpretação dos resultados dessa pesquisa, o produto é introduzido

experimentalmente em um mercado pré-selecionado. Nesse ponto, é feita uma pesquisa quantitativa

para mensurar o comportamento do consumidor, a reação da concorrência, a taxa de adoção do

produto, a reação dos varejistas ou atacadistas, etc. Em síntese: consideram-se todas as variáveis

que possam interferir no sucesso do produto.

As características do produto irão determinar o conjunto de estratégias a serem

desenvolvidas pela empresa.

Bens duráveis: duram após muito uso. Exemplos: televisão e geladeira.

Bens não-duráveis: desaparecem ou deixam de ter utilidade. Exemplos: alimentos, jornais.

Serviços: Atividade e benefícios colocados à venda. Não ocorre transferência de propriedade

e são de difícil padronização. Exemplos: consertos, entrega de jornais.

Bens de conveniência: adquiridos com freqüência e cuja compra não exige grandes esforços.

Exemplos: cigarros, combustíveis, creme dental.

Bens de compra comparada: aqueles que exigem esforços do consumidor, no sentido de

comparar qualidade, preço. Exemplos: móveis, roupas, eletrodomésticos.

Bens de uso pessoal: aqueles que têm características únicas e/ou identificação de marca e

cuja compra envolve necessariamente avaliação mais demorada. Exemplo: jóias.

Segundo o site do SEBRAE (2008), o produto passa por diversos estágios durantes sua

existência. Seria o Ciclo de Vida de um produto, que é compreendido pelas seguintes fases:

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Introdução: período de lento crescimento das vendas após seu lançamento. Os gastos com o

lançamento dos produtos são altos, o que pode influenciar os lucros.

Crescimento: período de rápida aceitação do produto no mercado, refletindo uma melhoria

substancial do lucro.

Maturidade: período com declínio no crescimento das vendas tendo em vista a aceitação

conquistada pelo produto junto à maioria dos clientes potenciais.

Declínio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.

3.5.3.5 Vantagem Competitiva

De acordo com o site do SEBRAE (2008), alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são

certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos

são quase commodities18. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra

no caminho do sucesso.

As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para

desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e

estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente

vantajoso com o cliente a longo prazo e assim por diante.

Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores

caminhos para o sucesso. O empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou

estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas:

Qualidade: a alta qualidade é a melhor coisa que podemos oferecer principalmente quando o

resto do mercado está gerando baixa qualidade. O problema é que, pelo fato de quase todas as

companhias e seus pressupostos estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela já não é

mais uma estratégia vencedora.

Serviço: outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma

estratégia realmente primaria, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O

caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo “melhor serviço” não é o

suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço.

Menor Preço: a terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que

nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer

que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão.

Participação no Mercado: também se pode vencer por participação no mercado. Porém, uma

maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação

em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também 18 É um termo de língua inglesa que, no plural, significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.

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companhias que tem participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após

ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos

40% do mercado, mas baseada na rotatividade.

Personalização: claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação

e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para

todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os

passageiros possam escolher 20 opções de entrada? Esta seria uma personalização e adaptação ao

cliente, mas o um custo muito alto.

Melhoria Contínua do Produto: você também pode ganhar pela melhoria contínua de seus

produtos. O problema é que há alguns produtos que estão no auge do sucesso e eles já não podem

melhorar. Eu não sei fazer um detergente melhor ou fralda melhor do que a que tem agora. Então,

como ficam essas estratégias, se o produto já está no apogeu da perfeição?

Inovação: outra forma de vencer é pela inovação do produto. Mas é uma estratégia sempre

arriscada. Em média, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtêm êxito; o resto não satisfaz as

expectativas. Alguns até perdem dinheiro.

3.5.3.7 Preço

A determinação do preço afeta a posição da empresa no que diz respeito a seu faturamento e

rentabilidade, bem como à sua participação no mercado. Não existem teorias que indiquem qual a

melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser

considerados, tais como:

Custos: a determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos custos fixos e

variáveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula

seu ponto de equilíbrio, que é o ponto em que as receitas e os custos se igualam, ou seja, lucro nulo.

O ponto de equilíbrio, então, o preço mínimo pelo qual a empresa deverá comercializar seu produto

para evitar prejuízos.

Para chegar a esse cálculo, porém, é necessário que o empreendedor tenha uma noção

precisa da sua estrutura de custos.

Consumidor: o preço é calculado a partir da percepção do valor do produto pelo consumidor.

Isso é feito por meio de pesquisas.

Concorrência: o preço é estabelecido em função dos preços praticados pela concorrência,

bastando, para isso, efetuar uma pesquisa. O problema que se costuma detectar como efeito dessa

estratégia é que, ao determinar o preço do seu produto unicamente pela concorrência, o

empreendedor pode constatar que seus custos são mais alto, o que resultará em prejuízos ou

margem de lucros menores do que as apresentadas pelo setor.

3.5.3.8 Distribuição

Page 84: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A distribuição envolve todas as atividades relacionadas à transferência do produto do

fabricante para o consumidor, ou seja, a venda direta.

São utilizados canais de distribuição, que se encarregam de tornar o produto disponível ao

consumidor.

Qual distribuição utilizar?

A escolha do canal depende da natureza do produto, das características do mercado, de

concorrentes e intermediários e da política da empresa.

São possíveis os seguintes canais:

1. Indústria – consumidor

2. Indústria – varejista – consumidor

3. Indústria – distribuidor – varejista – consumidor

4. Indústria – atacadista – distribuidor – varejista – consumidor

A intensidade de distribuição indica o grau de cobertura de mercado que o fabricante

considera necessário para comercializar seu produto. Os três níveis de distribuição são:

Distribuição intensiva: é o tipo de distribuição em que se procura colocar o produto no maior

número possível de pontos-de-venda. Esse tipo de distribuição se presta a produtos com as seguintes

características: demanda elevada, compra freqüente e em pequena quantidade, baixo preço unitário

e ausência de demanda de serviços técnicos.

Distribuição seletiva: é o tipo de distribuição em que são selecionados intermediários que

estejam dispostos a vender um determinado produto e tenham condições para tanto. Esse tipo de

distribuição se presta a produtos com as seguintes características: necessidade de conhecimentos

especializados para vendê-los, cuidados especiais de armazenamento e venda e preços

relativamente elevados.

Distribuição exclusiva: é o tipo de distribuição em que se procura conceder a revendedores

direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada região. Esse tipo de

distribuição se presta a produtos com as seguintes características: produtos que demandam serviços

técnicos durante a venda e depois dela, grandes investimentos do distribuidor e, geralmente,

treinamento especial para sua comercialização. Têm quase sempre alto custo unitário.

3.5.3.9 Promoção e Propaganda

A promoção, no âmbito de marketing, é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as

pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinados serviços. Pode englobar os

seguintes tipos:

Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens,

serviços ou idéias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via

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jornal, revista ou televisão, seja o principal método de comunicação com o consumidor. Observa-se,

porém, que a tendência é a diminuição da verba de propaganda em razão de outras estratégias

promocionais, como marketing direto. Além disso, a propaganda é muito onerosa, tanto em nível de

produção como de veiculação, o que torna essa estratégia praticamente inviável para boa parte dos

empreendedores iniciantes.

Divulgação: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, serviços ou idéias

e de noticias comercialmente significativas;

Venda pessoa: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em

perspectiva, com o propósito de realização de uma venda.

Promoção de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar

a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios

e concursos.

Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por exemplo, a

utilização de degustadores, estandes ou displays.

Mala-direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A mala-direta não deve ser

feita de forma aleatória, já que tem como pré-requisito um banco de dados atualizado sobre o publico

potencial do produto.

3.5.3.10 Serviços ao Cliente

Toda empresa deve buscar oferecer um serviço diferenciado e de qualidade aos seus

clientes, visando sempre atendê-los de maneira satisfatória e eficiente. Para isso, os funcionários

precisam ser treinados para serem prestativos, educados e principalmente, bons ouvintes. Assim,

eles se tornam capazes de reconhecer exatamente o que o consumidor procura e então, podem

ressaltar as características do seu produto e/ou serviço que mais se irão adequar às necessidades e

desejos dos clientes.

Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfação que seus

produtos e/ou serviços estão proporcionando aos consumidores. Pesquisas

demonstram que um consumidor satisfeito volta a comprar o produto/serviço,

fornece informações favoráveis para outras pessoas, dá menos atenção à

propaganda e publicidade do concorrente e pode até voltar a comprar outros

produtos da mesma marca. Um cliente insatisfeito, por outro lado, compartilha sua

experiência negativa com conhecidos de maneira extremamente veloz e prejudicial à

imagem da empresa. Dessa forma, as organizações devem criar mecanismos para encorajarem os clientes a

apresentarem suas reclamações e sugestões, podendo assim, descobrir a qualidade de seu

desempenho e melhorá-la. Além disso, devem adotar estratégias de manutenção dos clientes atuais,

buscando sempre oferecer benefícios que os diferenciem.

Page 86: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Segundo Kotler (2006, p.175), “Muitas empresas estão decididas a desenvolver vínculos mais

fortes com os clientes”. Seria a gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship

management – CRM). Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada

cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de

contato de cliente, entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou o

produto – isso inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal ou de massa, ou

mesmo uma observação casual.

Graças ao uso eficaz de informações sobre cada conta, o CRM (customer relationship

management) permite que as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo

real. Com base no que sabem sobre cada um deles, as empresas podem customizar seus produtos,

serviços, programas, mensagens e mídias. O CRM é importante porque um grande impulsionador da

lucratividade de uma empresa é o valor agregado de sua base de cliente

3.5.3.11 Controle da estratégia de Marketing

De acordo com Certo (1993, p.85), “implementar uma estratégia de marketing”, envolve

colocá-la em prática de acordo com uma programação predefinida. Mesmo as mais cuidadosas

estratégias desenvolvidas, freqüentemente não conseguem respeitar rigorosamente um cronograma.

Assim, a organização deve monitorar de perto e coordenar a implementação. Em algumas situações,

podem ser necessários ajustes na estratégia básica devido a mudanças no ambiente. Por exemplo, a

introdução de um novo produto por parte de um concorrente pode acelerar ou atrasar a

implementação. Em quais todas as situações, são necessários alguns ajustes finos.

Controlar a estratégia de marketing envolve três etapas. Em primeiro lugar, são medidos os

resultados da estratégia implementada. Segundo, os resultados são comparados com os objetivos da

estratégia. Terceiro, os administradores determinam se a estratégia está alcançando os objetivos

fixados. Se sim, devem decidir se alguma mudança na estratégia resultaria em melhoria. Caso

contrário, devem decidir se os objetivos são irreais ou se a estratégia é simplesmente ineficaz.

Se a estratégia for julgada ineficaz, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.

3.6 Gestão estratégica e as empresas de pequeno porte

A utilização do planejamento estratégico no ambiente das Pequenas Empresas, apoiado por

um Plano de Negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo

de negócio. Uma das primeiras preocupações diz respeito à ponderação do conhecimento por parte

dos gestores de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo.

Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama s ignificativamente

maior de informações e contam com áreas estruturadas e profissionais com atribuições específicas

voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento do Planejamento Estratégico. Nas pequenas

empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos,

que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os

Page 87: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-

proprietários.

Os problemas relacionados à natureza estratégica representam cerca de 80% e apenas 20%

está ligado à falta de recursos, principal problema identificado pelo senso-comum. A preocupação

com a gestão deve ser extrema para alcançar viabilidade e manutenção de um modelo de negócio,

conforme cito em Souza (2006, p. 103): “Após os entraves fiscais e burocráticos, a gestão, tem sido

um desafio progressivamente analisado. Diversas ações governamentais fazem-se necessárias para

o auxílio à condução empresarial,...”.

Por suas limitações inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negócio as Pequenas

Empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, necessita assim analisar e direcionar

estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros,

tempo, mão de obra, entre outros).

Neste sentido o papel do Planejamento Estratégico deve ser o auxílio direto à

operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando pró-ativamente para o

mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico. Convenientemente deve-se oferecer a

qualificação necessária para tal. O Planejamento Estratégico deve ainda focar os recursos e

principais ações para a consecução dos objetivos e metas da organização, isto principalmente para

as pequenas empresas pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma

série de problemas estruturais.

A grande maioria das organizações de pequeno porte tende a ignorar a necessidade e os

benefícios de apoiarem seus processos decisórios no respaldo do Planejamento Estratégico

essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais esta atividade. Outros fatores colaboram

ainda para esta atitude, tais como: a falta de recursos para contratar profissionais adequados ou

qualificar seus profissionais e o corpo de gestão para esta e outras funções, igualmente importantes.

Pode-se citar ainda, o excesso de atividades e a centralização de poder como causas desta

resistência, até certo ponto natural, porém comprometedora para a viabilidade e sustentabilidade do

modelo de negócio.

As pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, mas ineficazes nas decisões

estratégicas. Há que se ponderar sobre este paradoxo, apesar das reconhecidas limitações de

recursos e profissionais, se compensa investir no desenvolvimento do Planejamento Estratégico para

ampliar as chances de manutenção dos modelos de negócio ao longo do tempo, pois minimamente

as pequenas empresas terão a seu lado maior agilidade para reagir às adversidades vivenciadas,

quando previamente detectadas.

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CAPITULO IV - Administração Estratégica para Restaurantes de

Pequeno Porte - Estudo de Caso.

4.1 Introdução

O presente capítulo visa colocar de maneira prática o estudo realizado até o momento, com

intuito de demonstrar a efetivação de um planejamento estratégico.

O método escolhido para a demonstração foi um estudo de caso, pois esse método permite

uma visão global do problema e de possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.

Será apresentada uma sugestão de planejamento estratégico para restaurantes de pequeno

porte, com base na situação existente nas áreas de produção, comercialização e marketing e

finanças da empresa Nostra Gula restaurante.

4.2 Conceituação e estudo de caso

De acordo com Vergara (2000, p.55) “Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas

unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão

público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”. Pode

ou não ser realizado no campo. Uma observação: os tipos de pesquisas não são mutuamente

excludentes. Por exemplo: uma pesquisa pode ser ao mesmo tempo, bibliográfica, documental, de

campo e estudo de caso.

Conforme GIL (2007, p. 103) “Estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente

utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou

poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente

impossível mediante outros delineamentos já considerados”.

Os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das

características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de

identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.

Segundo Gil (2007, p.104) “A formulação do problema geralmente decorre de um longo

processo de reflexão e de imersão em fontes bibliográficas adequadas”. Sua utilização maior é em

estudos exploratórios e descritivos, mas também pode ser importante para fornecer respostas

relativas a causas de determinados fenômenos.

A definição da unidade de caso ampliou-se, a ponto de poder ser entendido como uma família

ou qualquer outro grupo social, um pequeno grupo, uma organização, um conjunto de relações, um

papel social, um processo social, uma comunidade, uma nação ou mesmo toda uma cultura.

A totalidade de um objeto seja ele físico, biológico ou social, é uma construção intelectual.

Não existem limites concretos na definição de qualquer processo ou objeto.

Page 91: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Assim, Stake apud Gil (2007, p.103) identifica três modalidades de estudo de caso: intrínseco,

instrumental e coletivo. “Estudo de caso intrínseco é aquele em que o caso constitui o próprio objeto

da pesquisa. Estudo de caso instrumental é aquele que é desenvolvido com o propósito de auxiliar no

conhecimento ou redefinição de determinado problema. Estudo de caso coletivo é aquele cujo

propósito é o de estudar características de uma população”.

Nesta pesquisa, aplica-se o estudo de caso intrínseco, pois como já foi comentado

anteriormente, o caso do Nostra Gula Restaurante é o próprio objeto desta pesquisa.

O processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que o de outras

modalidades de pesquisa. Isso porque na maioria das pesquisas utiliza-se uma técnica básica para a

obtenção de dados, embora outras técnicas possam ser utilizadas de forma complementar. Já no

estudo de caso utiliza-se sempre mais de uma técnica. Isso constitui um princípio básico que não

pode ser descartado. Obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a

qualidade dos resultados obtidos. Neste estudo utilizou-se de vários procedimentos, como já citados

na seção de métodos. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da

convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos. Dessa

maneira é que torna possível conferir validade ao estudo, evitando que ele fique subordinado à

subjetividade do pesquisador.

Pode-se dizer que, em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais completo de

todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto dados de papel. Com efeito,

nos estudos de caso os dados podem ser obtidos mediante análise de documentos, entrevistas,

depoimentos pessoais, observação espontânea, observação participante e análise de artefatos

físicos. Nesta pesquisa com exceção da análise de artefatos, todas as análises acima citadas foram

utilizadas.

Segundo Roesch (2006, p.82) “Estudo de caso, é uma estratégia de pesquisa que busca

examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto”. Difere, pois dos delineamentos

experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu

contexto. Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao presente e

não ao passado.

4.3 O perfil da empresa

A empresa Nostra Gula Restaurante iniciou suas atividades em 31/03/2003 na cidade de São

Paulo, SP. Para a realização do estudo foi inicialmente efetuada uma entrevista com o proprietário

para a identificação da estrutura organizacional do estabelecimento, processos internos, principais

atividades e clareza na identificação do seu negócio e produtos de comercialização.

O propósito inicial da organização era servir como refeitório para os funcionários das

companhias locais, situadas no Bairro da Lapa. A empresa é reconhecida na região oeste da cidade

de São Paulo, tanto pela qualidade ambiental, quanto pelo seu almoço típico e possui uma clientela

bem formada mesmo tendo investido pouco em ações mercadológicas.

Page 92: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O Nostra Gusta Restaurante é uma empresa de pequeno porte administrada de forma

familiar. Desde o seu princípio nunca possuiu nenhuma forma de planejamento formal. Todas as

decisões sempre foram tomadas pelo seu proprietário, nas áreas de marketing, produção e finanças e

sempre focando o curto prazo. Considerando-se esta situação e o crescimento alcançado em seus

cinco anos de atuação, é indispensável o desenvolvimento de um planejamento estratégico, visando

direcionar suas ações para um futuro desejado e planejado.

O planejamento estratégico é um instrumento muito importante para administradores na

tomada de decisão, no alcance de objetivos e no direcionamento da organização a um futuro

desejado. Desta maneira, teve-se como objetivo neste capítulo, uma proposta sugestiva de

planejamento estratégico para a organização objeto deste estudo. Partindo do referencial teórico

desenvolvido anteriormente e utilizando-se como procedimento técnico a pesquisa ação.

4.4 Situação atual 4.4.1 Administração da Produção

O controle de produção do restaurante começa a partir do levantamento de necessidades

para o suprimento que diariamente é efetuado pelo chefe de cozinha. É preenchido um formulário

específico o qual relaciona todos os alimentos (matérias primas e outros insumos) mediante o qual o

comprador define o que e onde comprar, após a pesquisa de preço. Os passos seguintes são:

recebimento, conferência e armazenagem das mercadorias nos ambientes previamente estabelecidos

para a requisição.

A retirada dos materiais do depósito para higienização e preparação dos componentes que

fazem parte do cardápio diário, dá início às aplicações no processo. A cocção, que normalmente

pressupõe o momento seguinte ao da preparação, corresponde à ação de cozer os alimentos e, não

raras vezes se confunde com o processo de preparação de pratos de saladas pré-cozidas.

O estabelecimento não possui registro efetivo de controle de estoque das compras de

alimentos e suas respectivas saídas, nem de sua aplicação sendo o controle das necessidades

efetuado pelo processo visual e a solicitação para compra atende a um sistema de produção puxado.

As sobras de alimentos são armazenadas para o dia seguinte definindo um novo montante a ser

adquirido.

Observou-se que, em função da facilidade de reposição diária de materiais para a produção,

o estabelecimento pode abster-se da formal rotina de controle de estoque, especialmente porque

pode operar com baixo nível de estocagem, evitando custos derivados.

As perdas de preparação correspondem àquelas ocorridas durante o período de preparação e

cozimento dos alimentos sendo originadas pela limpeza, pelo corte, descartes e outros trabalhos de

manipulação e cozimento.

Page 93: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

As perdas de rendimento de matérias primas constituem custo de produção e estão

embutidas no cálculo do custo de materiais aplicados, merecendo, porém, medidas urgentes para a

sua minimização.

4.4.2 Administração de Marketing/Comercialização

O controle da comercialização abrange os processos de compras em geral para o

restaurante, armazenagem de produtos de bar e copa e as vendas de refeições, bebidas e

guloseimas. As compras de matérias primas para aplicação na produção e as compras de bebidas e

outros alimentos acham-se concentrados na comercialização pelo relacionamento externo tal como

as vendas.

Apesar de o restaurante operar suas vendas à vista, mantém operações de curtíssimo prazo

com clientes garantidos pelas empresas comerciais. O controle da armazenagem tal como na

produção foi incorporado à função de comercialização pelo fato de ser exercido pelo serviço de venda

de bar e copa.

As vendas diárias do restaurante obedecem a seguinte rotina de informação: atendimento,

emissão da comanda, fechamento da conta e cobrança ou débito.

Todas as vendas são realizadas no recinto do salão. O bar e a copa fornecem aos garçons as

bebidas no balcão.

O estabelecimento possui o self-service19 para o bufê livre, bufê em quilo, carnes em quilo e

complemento alimentar para o rodízio de carnes. A distribuição do rodízio de carnes na forma de

espeto corrido é feita pelos garçons. As guloseimas têm muito pouca expressão nas vendas e são

mantidas mais no sentido de servir a clientela, sendo, em inúmeros casos, objeto de brindes (doces,

chocolates e outros).

As compras são normalmente efetuadas pelo proprietário que exerce toda a rotina de

compras, isto é, recebe as listagens das necessidades da cozinha e bar e copa, pesquisa preço, faz

pedidos e realiza pessoalmente as compras.

As previsões de necessidade de alimentos (insumos) são feitas diariamente pelo chef de

cozinha, inclusive churrasqueiro, porém nada formalizado, cabendo ao comprador pesquisar preço e

escolher qualidade. As previsões de bebidas quentes, bebidas frias e guloseimas são feitas pelo bar

e copa e encaminhadas ao proprietário.

4.4.3 Administração de Finanças

19 Termo em inglês que significa serviço próprio. É uma manifestação do setor terciário que descreve a prática de estabelecimentos comerciais em que não são prestados por empregados mas sim efetuados - em partes ou completo - pelos próprios clientes ou consumidores, com a intenção de baixar custos ou alcançar uma melhor disponibilidade no mercado.

Page 94: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O apoio administrativo financeiro no restaurante corresponde ao trabalho de assistência aos

outros órgãos quanto às suas necessidades de serviços gerais, compras, acompanhamento e

pagamento de pessoal e finanças.

O restaurante, como a maioria dos outros retratados na pesquisa, procede a um

acompanhamento global e meramente financeiro das compras e vendas administrando seus recursos

financeiros de maneira informal. Não há um tratamento técnico mais detalhado para análise de dados

e a conta bancária é utilizada também para movimentações financeiras particulares gerando falhas de

controle. A empresa emite cheques pré-datados, porém não administra devidamente seus prazos

acontecendo folgas em tesouraria em detrimento de saldo bancário negativo.

O serviço de apoio realiza recebimentos e pagamentos de contas em espécie, promove

cobranças junto a clientes e pagamentos a fornecedores, realiza compras, acompanha vendas e

vencimentos de contas a pagar e a receber, porém o proprietário é o gerente geral e responsável

pelas decisões. O gerente geral além de exercer supervisão interna é o comprador habitual, atividade

que não abdica com respeito à manutenção da qualidade.

O planejamento financeiro é informal, isto é, não utiliza o relatório de fluxo de caixa. A

inexistência de registros contábeis diários dos eventos da empresa como um todo, falta de

informação de natureza administrativa, econômica e financeira, despreocupações quanto a registros

na área de produção e comercialização contribuem para a ausência de relatórios estruturados que

possam oferecer feedback20 relativos a pessoal, compras, estoques, aplicações de matérias primas,

vendas, receitas, custos, despesas, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e outras operações

realizadas.

Observou-se uma administração informal carente de estrutura de controle, provavelmente pela

inexistência de um organograma funcional com atividades definidas ou até mesmo por insuficiência

de conhecimento das necessidades de controle administrativo-financeiro em todos os segmentos da

organização por parte da gerência.

4.4.4 Administração da Estratégia

O restaurante pesquisado não exerce qualquer tipo de planejamento e os negócios

acontecem por faro comercial do seu proprietário, enfrentando crises pelo fato de não projetar

expectativas futuras. É uma administração casuística21.

Uma das atenções que deve ser observada pela gerência de restaurante é o efeito sazonal

da venda de alimentos em período de baixa e alta procura (temporada, festas cíclicas e outros). A

prudência, nesses casos, recomenda a constituição de reservas na alta temporada para superar o

período de baixa venda.

20 Termo inglês muito utilizado em organizações como o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente. 21 Termo utilizado em Teologia que significa o estudo dos casos de consciência, utilizado frequentemente no sentido pejorativo se referindo à utilização da lógica, sem considerar os estudos realizados.

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O lapso de tempo definido para o trabalho foi muito pequeno não permitindo a elaboração de

um Planejamento formal, de longo prazo, normalmente de cinco anos, porém é uma atividade

recomendável a qualquer organização, conforme abordagem nos capítulos anteriores. Foram

efetuados comentários ao gerente do restaurante com a finalidade de vislumbrar um processo de

mudança de mentalidade e despertar nele a necessidade do planejamento fazendo-o perceber a

vantagem do orçamento e o controle de sua execução. Somente a partir de um trabalho assim é que

se poderá traçar metas e perseguir indicadores, vivenciando um controle eficaz de gestão.

4.5 A situação desejada

4.5.1 Análise do ambiente

O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com o

processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades

presentes e futuras.

É através da análise interna que uma organização deve começar a definir seus planos e estratégias

futuras. Devendo focar constantemente o aperfeiçoamento dos pontos fortes e a extinção dos pontos

fracos encontrados, que no caso da empresa estudada.

Percebe-se assim, que os pontos fortes são fatores que podem gerar vantagem competitiva e

diferenciação para a empresa estudada. Por isso, devem ser enfatizados pela empresa. Alguns

destes fatores podem ser divulgados através da publicidade, outros fazem parte dos processos

internos da empresa, como a grande experiência dos proprietários no ramo alimentício e o bom

relacionamento com fornecedores e bancos.

Na análise externa é necessário identificar as ameaças e oportunidades presentes no

ambiente de atuação da organização. O quadro 3 apresenta a síntese das ameaças e oportunidades

delineadas pelos pesquisadores juntamente com os donos da empresa pesquisada.

Page 96: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Quadro 8 - Análise ambiental - Pontos fortes e pontos fracos

PONTOS FORTES PORTOS FRACOS -Lugar reservado e tranqüilo -Localização distanciada do centro de São -Variedade do mix de produtos/serviços Paulo -Espaço físico cercado por área verde -Equipamentos antigos

-Carteira de clientes variadas -Altos custos com manutenção de equipamentos

-Estacionamento no local antigos -Ambiente com área para recreação de -Desorganização do ambiente de trabalho Crianças -Departamento de marketing inexistente -Imóvel próprio -Inexistência de propaganda -Preços competitivos -Desorganização do processo produtivo -Reconhecimento dos clientes da qualidade -Grande número de horas extras trabalhadas Oferecida -Déficit de colaboradores -Grande experiência dos proprietários no -Sistema de recrutamento inexistente ramo alimentício -Falta de definição do quadro funcional -Bom relacionamento com fornecedores, -Falta de descrição das atribuições de cada bancos e clientes cargo -Clima organizacional saudável -Falta de treinamento dos colaboradores

-Amplo horário de atendimento ao público -Falta de sistema de avaliação de colaboradores

-Prazo médio de pagamento superior ao prazo -Alta rotatividade médio de recebimento -Não possui fluxo de caixa -Inadimplência de clientes -Ausência de política de definição de preços -Inexistência de planos de investimento

Fonte: Próprio autor

Quadro 9 - Análise ambiental - Ameaças e oportunidades

AMEAÇAS OPORTUNIDADES -Escassez de mão de obra qualificada -Carteira de clientes freqüentes -Baixo movimento noturno de 3º a 5º feira -Estrutura para atender diferentes classes -Grande quantidade de restaurantes na região sociais

Page 97: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

-Possível abertura de novos concorrentes -Aplicação de princípios da comida natural -Muitas normas/legislação no mercado de -Expansão do mercado local Atuação -Foco na cultura da região com o oferecimento -Variáveis econômicas (taxa de juros e inflação) de comida típica alemã e italiana -Variáveis políticas (tributos/incentivos) -Realização de noites gastronômicas temáticas -Parceria com fornecedores

Fonte: Próprio autor

Para manter-se no mercado o restaurante Nostra Gula mantém um padrão essencial em

determinadas características, padrão este que faz com que o restaurante mantenha-se ativo no

mercado, portanto, são fatores críticos de sucesso do restaurante Nostra Gula, cozinheiro qualificado,

agilidade na entrega dos pratos, higiene e limpeza do ambiente, asseio dos garçons, qualidade e

validade da comida.

4.5.2 Estabelecer diretrizes

A segunda etapa do processo de administração estratégica é estabelecer a diretriz

organizacional ou determinar a meta da organização.

Desta Maneira, o negócio definido para a empresa foi:

- Setor: definido como Alimentício, onde a organização atua como Restaurante e Pizzaria.

- Negócio: devido à variedade de produtos oferecidos e a impossibilidade de tratá-los separadamente,

o negócio foi definido como Alimentação.

- Clientes: como a empresa está sediada em São Paulo-SP, no bairro da Lapa caracterizou-se como

sendo seus clientes potenciais, os moradores do Bairro que desejam apreciar boa comida em um

ambiente familiar.

De acordo com a definição do negócio e dos clientes da empresa, é possível concluir que as

pessoas buscam o Nostra Gula Restaurante a procura de comida saborosa em um ambiente familiar

que propicie segurança, descontração, alegria e satisfação. Por isso, a missão foi assim definida:

“Fornecer produtos alimentícios com altíssima qualidade e sabor em um ambiente agradável e

familiar.”

Integrando as necessidades dos clientes e a missão escolhida para a organização, torna-se

importante a definição de uma situação ou estado futuro que a empresa deseja alcançar.

Assim, a visão estratégica estabelecida para o Nostra Gula Restaurante foi:

“Ser o restaurante mais lembrado e freqüentado na cidade de São Paulo, por pessoas que buscam alimentos de qualidade em um ambiente agradável e familiar.”

Page 98: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Os valores do restaurante Nostra Gula seriam:

Integridade e respeito: Compromisso de ser ético, coerentes e transparentes, respeitando todas as

pessoas independentemente de origem, hierarquia, sexo e idade. A força advém da diversidade de

idéias, opiniões e interesses, tratando com dignidade as diferenças ou divergências.

Trabalho em Equipe: o trabalho em equipe é a essência do sucesso. O maior compromisso é com o

bem-estar de toda empresa, o que exige que todos passem a aprender com os outros e a partilhar

nossos clientes, funcionários, sociedade e acionistas.

Profissionalismo: ao servir os clientes, estar comprometidos com o mais alto padrão de qualidade,

buscando inovações e atuando de maneira decisiva e harmoniosa.

4.5.3 Formulação de estratégia

Baseada no posicionamento estratégico adotado, a empresa define quais serão seus

objetivos e de que maneira serão desenvolvidas as estratégias de ação. No caso do Nostra Gula

Restaurante foi adotada a estratégia de desenvolvimento, já que seus pontos fortes e oportunidades

poderão ser utilizados como fonte de diferenciação e vantagem competitiva. A postura estratégica

que melhor se enquadra neste caso, é o crescimento intensivo através da penetração no mercado,

com utilização de um marketing agressivo, focado diretamente no público-alvo desejado.

Definido o posicionamento estratégico, os objetivos críticos desenvolvidos por área para

melhor organização do estudo, estão resumidos no quadro 4.

Quadro 10 - Formulação da estratégia

ÁREA OBJETIVO ESTRATÉGICO Produto, mercado e imagem: -Fortalecer a marca Nostra Gula -Ampliar a participação da organização no mercado Qualidade para o cliente: -Aumentar o grau de satisfação do cliente Organização, tecnologia e processos: -Organizar o processo produtivo -Melhorar o processo de comunicação interna Gestão de pessoas: -Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores

-Oferecer maiores benefícios aos colaboradores

Finanças: -Aumentar o faturamento

-Reduzir custos - Aumentar a rentabilidade do negócio

Page 99: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Fonte: próprio autor

Segundo Andrade (2006, p. 30) “Os objetivos estratégicos devem ser definidos com base nos

pontos fortes e fracos da organização, bem como das ameaças e oportunidades”. O quadro 5

pretende deixar claro a associação dos objetivos estratégicos com os pontos fortes e fracos

identificados como mais prioritários para o Nostra Gula.

Quadro 11 - Objetivos estratégicos

PONTO FORTE OBJETIVO ESTRATÉGICO PONTO FRACO

Fortalecer a marca Nostra

Gula Inexistência de

propaganda Amplo horário de

atendimento Ampliar a participação de mercado

Preços competitivos Aumentar o nível de satisfação dos clientes Organizar o processo Desorganização da produtivo produção Melhorar o processo de Falta de treinamento dos comunicação interna colaboradores Melhorar a qualificação Falta de treinamento dos

profissional e o

comprometimento colaboradores dos colaboradores Oferecer melhores benefícios Alta rotatividade aos colaboradores

Carteira de clientes variada Aumentar o faturamento

Reduzir custos

Equipamentos antigos Fonte: Próprio autor

4.5.4 Implementação de estratégia

Nesta etapa o restaurante deverá colocar em prática as ações propostas, colocar “a mão na

massa” e já se preparar para as mudanças necessárias.

São realizados planos de ação e a empresa começa a colocá-los em prática. No caso do

Nostra Gula as mudanças não serão drásticas, mas não são imediatas, pois será necessário criar

toda uma cultura voltada para o longo prazo, a visão holística e a estratégia, e quando se trata de

mudar a cultura o processo é demorado.

Estabelecemos planos de ação para os pontos fracos apresentados na Análise do ambiente

interno.

Page 100: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Quadro 12 - Plano de ação

Meta: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento

Ações Responsável Prazo

Contratar uma empresa para identificar e

dimensionar o público alvo através de uma

pesquisa de mercado na região

Gerente 1 mês

Definir os produtos, bem como os pontos fortes

da empresa que serão divulgados. Gerente 1 mês

Contratar serviço de uma agência de publicidade

e propaganda para criação da divulgação Gerente 1 mês

Iniciar divulgação (impressão, distribuição) Gerente 3 meses

Meta: Melhorar o processo de comunicação interna

Iniciar reuniões periódicas com pessoal Gerente 1 semana

Meta: Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores

Iniciar treinamentos com pessoal; Gerente 1 mês

Avaliar desempenho – premiar e selecionar o que

deve ser mantido. Gerente 2 meses

Fonte: Próprio autor

4.5.5 Acompanhamento e Controle estratégico O Controle estratégico deverá começar a fazer parte da cultura do Nostra Gula, sendo

realizado de maneira contínua, levando em consideração os indicadores estratégicos previamente

definidos.

Se o controle não for constante não haverá aprendizado para a empresa, pois será nesta

etapa que verificaremos o que foi positivo e o que pode ter sido negativo nos planos de ação

executados.

Page 101: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

O controle estratégico fará com que o Nostra Gula atinja melhoria contínua, já que as ações

serão sempre aprimoradas.

Quadro 13 - Controle estratégico

Controle: Disseminar a marca Nostra Gula / Aumentar o faturamento

Ações Responsável Responsável pelo

controle

Contratar uma empresa para identificar e

dimensionar o público alvo através de uma

pesquisa de mercado na região

Gerente Proprietário

Definir os produtos, bem como os pontos fortes

da empresa que serão divulgados. Gerente Proprietário

Contratar serviço de uma agência de publicidade

e propaganda para criação da divulgação Gerente Proprietário

Iniciar divulgação (impressão, distribuição) Gerente Proprietário

Controle: Melhorar o processo de comunicação interna

Iniciar reuniões periódicas com pessoal Gerente Proprietário

Controle: Melhorar a qualificação profissional e o comprometimento dos colaboradores

Iniciar treinamentos com pessoal; Gerente Proprietário

Avaliar desempenho – premiar e selecionar o que

deve ser mantido. Gerente Proprietário

Fonte: Próprio autor

4.6 Situação atual versus situação desejada

O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que possibilita aos administradores a

identificação de oportunidades e ameaças do mercado externo e a análise dos pontos fortes e fracos

da organização. Conseguindo assim, estabelecer os valores, ideais e objetivos que serão

Page 102: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

perseguidos durante a existência da empresa. O objetivo proposto inicialmente foi alcançado com a

definição de: negócio, missão, visão, pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades,

posicionamento estratégico e objetivos estratégicos para o Nostra Gula Restaurante.

Confrontando as informações coletadas e as definições desenvolvidas, a recomendação

inicial é que a empresa formalize o processo de planejamento estratégico, tornando-o acessível a

todos os envolvidos na organização. Assegurando assim, o comprometimento das pessoas no

alcance dos objetivos propostos. Em relação aos pontos fortes é necessário que se criem alternativas de divulgação dos

mesmos, para que a empresa mantenha-os como fonte de vantagem competitiva.

Referente aos pontos fracos é preciso que se desenvolvam ações para minimizá-los e se

possível extingui-los. Um investimento necessário é a troca dos equipamentos mais antigos utilizados

na cozinha, diminuindo a ocorrência de falhas e atrasos na produção e aumentando ainda mais a

satisfação dos clientes e a possibilidade de organização do processo produtivo.

Mas, para que se realize a completa organização do processo de produção é preciso ainda

definir o quadro funcional adequado às necessidades atuais, contratar um chefe de cozinha que

possua as capacidades necessárias para liderar uma equipe de trabalho e ainda elaborar um

fluxograma para as atividades rotineiras de produção para que os funcionários novos e os atuais

possam se adequar aos processos da empresa.

Para diminuir a rotatividade de funcionários, que aumentou muito no último ano, sugere-se

um aperfeiçoamento dos sistemas de recrutamento e seleção, aplicando um modelo coerente e de

fácil desenvolvimento. Atualmente estas atividades da organização não obedecem a nenhum plano

formal. Com relação aos colaboradores, também é necessário o estabelecimento de um programa de

treinamento e avaliação interna. Implementando paralelamente um sistema de recompensas e

benefícios àqueles com melhor desempenho em cada período estabelecido (mês, trimestre ou

semestre).

Ainda em relação aos pontos fracos da organização percebeu-se a inexistência do

departamento de marketing e promoções, ocasionando uma falta de investimentos em propagandas e

divulgação da marca Nostra Gula. O primeiro passo para minimizar esta carência da empresa é a

nomeação de uma pessoa que se responsabilize pelo marketing no mercado externo ou a

contratação de uma empresa terceirizada.

A partir desta nomeação/terceirização devem-se estabelecer ações e programas de

investimento para desenvolver propagandas e divulgação do restaurante, buscando atingir o mercado

da região.

Analisando as oportunidades e ameaças oferecidas pelo mercado de atuação da organização

é possível compreender que o Nostra Gula Restaurante têm grandes chances de crescer ainda mais

na sua região de atuação. Pois possui uma variada carteira de clientes freqüentes, a sua estrutura de

produtos e serviços possibilita o atendimento a diferentes classes sociais e o seu cardápio é

desenvolvido a partir de princípios da comida típica italiana, a cozinha mais apreciada na região oeste

de São Paulo, SP.

Page 103: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Desde o início do ano de 2006, a empresa começou a aplicar também princípios da comida

natural em alguns de seus pratos, oferecendo produtos saudáveis e saborosos aos seus clientes que

visam a qualidade de vida.

A ameaça oferecida pelo mercado que oferece grande risco à organização é a falta de mão

de obra qualificada que pode ser superada através de parcerias com universidades ou escolas

técnicas, buscando sempre desenvolver os funcionários já atuantes na empresa e contratar aqueles

recém-formados que apresentem maior qualificação e capacidade gastronômica. Em relação ao baixo

movimento noturno de terças a quintas feiras que a empresa enfrenta, sugeriu-se realizar promoções

de “venda casada” com preços mais acessíveis ou um programa de fidelidade que envolva este

período da semana de menor movimento.

O Nostra Gula Restaurante possui um amplo mercado potencial que ainda não atingiu na

cidade. A empresa poderá seguir as recomendações propostas e trabalhar constantemente na busca

dos objetivos estratégicos e alcance das metas propostas que foram desenvolvidas através de uma

análise profunda de vários aspectos da organização pesquisada.

Page 104: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

CAPITULO V - CONCLUSÃO

Conforme descrito nos capítulos anteriores, as pequenas empresas são um poderoso fator de

promoção econômico-social de uma nação. No caso brasileiro, a atuação das pequenas empresas no

mercado significa geração de empregos, impostos, tecnologia, conhecimento, renda e

desenvolvimento social. A competição entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e

as pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor forma possível

seus recursos e suas habilidades, superar as ameaças ambientais, explorar oportunidades e

estabelecer os melhores meios para atuar no mercado.

Assim, o planejamento estratégico pode ser entendido como uma ferramenta que a auxilia no

seu processo de gestão, possibilitando o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, frente às

necessidades dos clientes, à análise do setor de atuação, do mercado, dos concorrentes, dos valores

a serem oferecidos ao cliente, das vantagens em longo prazo, da lucratividade, entre outros aspectos.

O planejamento estratégico é uma das ferramentas administrativas que vem recebendo maior

número de críticas nos últimos anos, críticas estas, em sua maioria, relacionadas a alguns aspectos,

como rigidez do processo, dificuldade na implementação de estratégias, imprevisibilidade quanto ao

futuro, e ao fato de não representar um pensamento estratégico. No entanto pode-se dizer que as

metodologias de planejamento estratégico possuem aspectos positivos e negativos.

Page 105: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

A turbulência ambiental de fato torna a previsão do ambiente uma tarefa difícil, mas o

planejamento deve ser visto como uma ferramenta que, possibilitando reflexões e análises sobre os

possíveis acontecimentos futuros, também propicia à empresa conhecer melhor seu ambiente de

atuação, preparar-se para mudanças e, se possível, antecipar-se a estas. Embora o processo formal

e rígido de planejamento estratégico dificulte a agilidade e a flexibilidade necessárias ao processo de

gestão nos dias de hoje, deve ser utilizado de modo a permitir uma interação maior da empresa com

suas condições ambientais e, por esta razão, deve ser sempre flexível, passível de adaptação,

reavaliação ou mesmo modificação esporádica.

As atividades do processo estratégico devem estar presentes no cotidiano da empresa e não

devem ser utilizadas apenas como uma forma de operacionalizar o processo de elaboração,

implementação e controle de estratégias empresariais. O processo estratégico nas empresas

desenvolve-se com o tempo e, para serem competitivas, as empresas precisam não apenas

concentrar-se em adotar estratégias condizentes com seus recursos, suas habilidades e condições

ambientais, mas devem também desenvolver ações voltadas ao desenvolvimento de suas

potencialidades. A realização de estudos relacionados a instrumentos de gestão para as pequenas

organizações é extremamente relevante, dada à sua carência de utilização. Existe uma grande

lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes empresas e a sua utilização pelas

organizações de pequeno porte.

O planejamento estratégico mostra-se uma ferramenta administrativa com inúmeros

benefícios para a competitividade das empresas, porém os pequenos empresários praticamente a

ignoram. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna existente no planejamento, à medida

que propõe a consideração das particularidades da pequena empresa na utilização da ferramenta e,

no caso em questão, na aplicação do modelo sugerido.

Mas, é preciso lembrar que o planejamento estratégico não pode ser visto como uma

ferramenta, que por si só, garante a melhor estratégia de uma empresa.

Ele deve ser uma ferramenta que auxilie na identificação e a implementação de estratégias

em todos os níveis da organização, de forma eficiente e flexível, desenvolvendo suas potencialidades

diante do mercado.

Normalmente, em uma pequena empresa utiliza-se a intuição como principal ferramenta para

a tomada de decisão, mas como seu dirigente, em sua maioria, acumulam muitas funções, acabam

se voltando para os problemas do dia a dia e deixam de refletir sobre o planejamento da empresa.

Segundo o SEBRAE (2004), entre as principais causas da mortalidade de

empresas encontra-se o comportamento empreendedor pouco desenvolvido. Os

empresários de sucesso costumam apresentar habilidades e atitudes

empreendedoras bem desenvolvidas. São exemplos: a disponibilidade para

enfrentar “riscos moderados”, a busca intensa por informações para tomar suas

decisões, sempre se antecipar aos fatos e definir objetivos e metas e ter persistência

para atingi-los. Entre os empresários que encerraram suas atividades, essas

características são menos desenvolvidas.

Page 106: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

Outra importante causa do fechamento das empresas é a falta de planejamento do negócio.

Muitas vezes, o candidato a empreendedor aventura-se na abertura e gestão de um negócio sem

realizar um planejamento adequado do mesmo.

Uma terceira razão que leva ao fechamento dos pequenos negócios é a gestão deficiente.

Isso se deve principalmente à falta de preparo da maioria que se arrisca a abrir uma empresa. Entre

os donos de negócios recém-abertos, as deficiências mais comuns, em termos de gestão, são: a má

administração do fluxo de caixa, a falta de aperfeiçoamento de produtos/serviços às necessidades

dos clientes e de controle dos custos, o desconhecimento sobre estratégias de comercialização e

pouca divulgação dos produtos e serviços da empresa.

Tabela - Principais causas da mortalidade das empresas paulistas

ITENS PRINCIPAIS PROBLEMAS

1- Comportamento Empreendedor

Características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2-Planejamento Prévio Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, é deficiente).

3-Gestão Empresarial

Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).

4-Políticas de Apoio

Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e de política de compras governamentais).

5-Conjuntura Econômica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência forte).

6- Problemas “Pessoais” Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e a criminalidade prejudicam o negócio.

Diante deste cenário, foi proposta a análise de utilização do planejamento estratégico por

uma pequena empresa do segmento de restaurantes, que está no mercado há cinco anos,

procurando identificar e analisar as particularidades da pequena empresa no processo estratégico e a

eficiência na utilização desta ferramenta como diferencial competitivo e fator de sucesso.

A ausência de um planejamento estratégico formal foi constatada desde o primeiro contato

com a empresa, onde se verificou a inexistência de qualquer documentação, marca efetiva de um

planejamento estratégico quando realizado de forma estruturada.

Após análise da situação atual da empresa, pode-se fazer algumas observações encontradas

no processo de gestão empresarial. Na empresa estudada, o dirigente cria uma visão estratégica, por

meio de síntese e intuição, ao invés de formular estratégias deliberadas por meio de processos

Fonte: SEBRAE-SP (2004)

Page 107: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

sistematizados e racionais. As particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos

elementos essenciais ao planejamento estratégico mostraram a dificuldade de se elaborar um

planejamento que seja simples e que apresente resultados satisfatórios, devido à falta de

informações e conhecimento do empresário.

Os tipos de particularidades presentes em uma pequena empresa puderam ser identificados

de forma bem nítida durante a entrevista com a organização, conforme apontado pelo referencial

teórico.

Em relação às particularidades comportamentais, uma das características mais marcantes foi

à centralização de poder, ocasionando o acúmulo de várias funções na mão do proprietário. Inclusive

centralizaram deliberadamente funções operacionais da empresa com o objetivo de economizar e

evitar a contratação de um número maior de empregados. Verifica-se, porém, que a parte gerencial

ficou bastante comprometida.

Outra característica, decorrente da primeira, é a falta de habilidade na gestão do tempo, que

associada com o acúmulo de funções, faz com que o empresário, direcione normalmente sua atenção

às tarefas operacionais do dia a dia.

Como particularidade estrutural identifica-se a informalidade das relações, o que leva a

ausência de documentos, anterior e posterior, às ações tomadas e à presença de uma estrutura

organizacional reduzida, com administração não profissional, onde o proprietário se posiciona como

multifuncional, não existindo uma atuação exclusivamente na posição gerencial, deixando de lado

assim, importantes aspectos como, a gestão do fluxo de caixa e apuração dos custos, a gestão

mercadológica e comercial e uma eficiente gestão da produção empresarial.

Neste sentido, avalia-se que é preciso que se crie uma visão de longo prazo e se tenha uma

visão real da concorrência e do mercado de atuação. Aspectos comportamentais devem ser

considerados e explorados, devido a sua influência na gestão da pequena empresa.

Espera-se que, com a utilização de um planejamento estratégico eficiente, a pequena

empresa adote uma postura pró-ativa de gestão, tornando-se mais competitiva e flexível diante das

mudanças presentes em seu ambiente.

Algumas limitações deste trabalho devem ser levadas em consideração. A principal é que os

resultados apresentados não podem ser generalizados, em virtude de estarem baseados em apenas

duas empresas. No entanto, uma pesquisa qualitativa deve ser considerada importante para se

aprofundar em alguns aspectos da gestão de uma pequena empresa. As pequenas empresas são

muito heterogêneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a partir de suas

características específicas na gestão, objetivos dos proprietários e dos fatores contextuais que atuam

sobre cada uma.

É preciso, também, compreender que existe certa precariedade nas propostas teóricas

voltadas para uma pequena empresa. Outras pesquisas serão necessárias para reconhecer a

realidade, adequar a teoria e contribuir eficazmente para a evolução de uma pequena empresa.

Os resultados do trabalho proporcionaram conhecimentos importantes sobre a postura de

uma pequena empresa, seu comportamento estratégico diante do mercado e possibilitou o

levantamento de questões que poderão ser abordadas futuramente. Poderão ser realizadas

Page 108: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

pesquisas que ajudem a mensurar se os altos índices de mortalidade de uma pequena empresa,

antes de completar dois anos de existência, poderiam ser evitados através de um planejamento

estratégico simples, mas bem estruturado, considerando todas as informações sobre o mercado que

se pretende atuar, antes de se abrir uma empresa.

Outro estudo que pode ser feito é uma análise do contexto em que as pequenas empresas

estão inseridas, das imposições que elas encontram e das alternativas de sobrevivência nesse

ambiente.

Outra abordagem sugerida é a importância da gestão das informações obtidas no ambiente

interno e externo para o delineamento e posicionamento estratégico de uma pequena empresa em

seu segmento de atuação.

Page 109: Monografia.Administração Estratégica nas empresas de pequeno porte do segmento de restaurantes

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