SEMINRIO TEOLGICO EVANGLICO DO BETEL BRASILEIRO EXTENSO LAURO DE FREITAS / BA CURSO DE TEOLOGIA COM CONCENTRAO EM MISSIOLOGIA

ANDR LUIS FRANA DE CARVALHO

LIDERANA NA IGREJA

LAURO DE FREITAS 2011

ANDR LUIS FRANA DE CARVALHO

LIDERANA NA IGREJA

Monografia apresentada ao Curso de graduao em Teologia. Seminrio Betel Brasileiro, Extenso Lauro de Freitas, para obteno do certificado de Teologia. Orientadora:Prof.Jussara Hubner Marques

LAURO DE FREITAS 2011

Esse trabalho dedicado aos meus familiares, ao pastor Marcos Dantas e a toda comunidade da Igreja Batista da Renovao, pela oraes motivao, confiana e depositadas a minha pessoa,

para conquista de mais uma vitria ao longo desta jornada.

AGRADECIMENTOS Agradecer, demonstrar reconhecimento, usar de gratido para dizer obrigado, por todos os benefcios, conhecimentos ou graas alcanadas. Ento agradeo a Deus, por permitir e me fortalecer ao longo desta caminhada, ao meu pai, esposa e filhos, que sempre estiveram ao meu lado nos momentos mais difceis desta jornada, a professora orientadora Jussara Hubner Marques, pela ajuda e pacincia, dispensada minha pessoa, e a todos que no tiveram seus nomes declinados, mas, contriburam de forma direta ou indireta, com o meu processo de formao. Obrigado!

Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. James C. Hunter

RESUMO Durante toda a histria surgiram homens que demonstraram ao longo de suas vidas total esprito de liderana, podemos citar: Jesus Cristo, o ncone por exelncia, possuidor de todo poder, entretanto, utilizou sua autoridade com humildade liderando multides com esprito de amor e servido. Podemos citar tambm Moiss, que estava sendo preparado para ser um fara, mas abdicou sua posio de princpe, porque reconhecera que Deus o tinha separado parte para ajudar na libertao do povo hebreu e o mesmo considerou esta misso especial. O nosso ex Presidente da Repblica, Luis Incio Lula da Silva, de um simples torneiro mecnico, presidente da repblica, que deixou um marco na histria do Brasil, quando mostrou-se preocupado com a classe menos favorecida, aplicando o programa fome zero. Na igreja, no se faz diferente, porque latente a carncia em nosso meio de uma liderana servidora.

ABSTRACT Throughout history men have emerged who have demonstratedthroughout their lives full spirit of leadership, we can mention Jesus Christ, the icons on par excellence, possessing all power,however, used his authority with humility leading crowds in a spirit of love and servitude. We can also cite Moses, who was being groomed as a pharaoh, but abdicated his position as prince,because she recognized that God was separate from to help in the liberation of the Jewish people and even considered this special mission. Our former President, Luis Inacio Lula da Silva, a simplelathe, the president, who left a landmark in the history of Brazil, when expressed concern with the least favored class, by applyingthe zero hunger". In the church, is not different, because the shortage is latent in our midst of a servant leadership.

SUMRIO1 INTRODUO ........................................................................................................... ............08 2 - O PERFIL DO LDER ................................................................................................................10 3 - A TRAJETRIA DA IGREJA NA BUSCA DO MELHOR DESEMPENHO .......................................15 4 - OS PRINCPIOS DE LIDERANA DE NEEMIAS.........................................................................16 4.1 LIDERES TM SENSO DE MISSO....................................................................... 4.2 LIDERES USAM A INFLUNCIA DE SUA POSIO .. 4.3 LIDERES REALIZAM PESQUISAS .. 4.4 LDERES CONSTROEM A COMUNIDADE . 4.5 LDERES SE ADAPTAM S ADVERSIDADES .. 4.6 LDERES RESISTEM S POLTICAS SECRETAS... 4.7 LDERES SERVEM AO POVO .. 4.8 LDERES CELEBRAM FREQUENTEMENTE ..

5 - AS QUALIDADES INDISPENSVEIS DO LDER CRISTO ......................................................21 5.1 DESEMPENHO ATUAL...................................................................................... 5.2 INICIATIVA ................................................................................................ ...... 5.3 ACEITAO .

5.4 COMUNICAO . 5.5 ANLISE E DISCERNIMENTO. 5.6 REALIZAO ... 5.7 FLEXIBILIDADE .. 5.8 OBJETIVIDADE ..

6 - AS QUALIFICAES DOS LDERES DAS IGREJAS...............................................................24 6.1 OS CARGOS................................................................................................... 6.1.1 Diconos................................................................................................... 6 1.2 Presbteros.............................................................................................. 6 1.3 Bispos....................................................................................................

6.2 AS EXIGNCIAS .......................................................................................... 6.2.1 Em relao a Deus.................................................................................. 6.2.2 Em relao ao Lar.................................................................................. 6.2.3 Em relao ao prximo.........................................................................

6.3 OS DEVERES ........................................................................................... 6.3.1 Alimentar o rebanho..........................................................................

6.3.2 Vigiar os obreiros ............................................................................... 6.3.3 Socorrer os necessitados................................................................... 6.4 NO EXERCCIO DA LIDERANA.................................................................

7 - COMO EXERCER UMA BOA LIDERANA NOS DIAS ATUAIS............................................30 7.1 Liderana contempornea....................................................................... 7.2 O LDER MEDOCRE.................................................................................

CONSIDERAES FINAIS......................................................................................................

REFERNCIAS ....................................................................................................... ...........

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1 INTRODUO

Estudar sobre LIDERANA NA IGREJA, um tema importante a ser pesquisado, por isso, escolhemos buscar parmetros para exercer a funo de lder da Unio Masculina da Igreja, com otimizao. Esse assunto sempre nos inquietou por verificarmos que em nossas igrejas nem sempre tm uma liderana capaz de exercer sua funo com eficcia. Para o autor Hunter, 2004, p.25, liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. J Sam Deep (adup SILVA 2006) diz-nos que Liderar no dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem em vista de um objetivo comum Por isso a indagao, qual o perfil ideal do lder na igreja? A partir deste problema que estaremos dirigindo esta pesquisa tendo como objetivo geral: Verificar as caractersticas de um lder capacitado em seu exerccio na igreja, e como objetivos especficos: refletir sobre as lideranas atuais, rever princpios de liderana, pesquisar sobre o perfil de liderana atual na igreja e reconhecer caractersticas para uma boa liderana. Seguiremos a direo proposta pelas seguintes questes norteadoras: o perfil do lder? Quais os desvios patentes que esto fora do padro da liderana bblica? Quais os princpios de liderana? Qual o perfil de liderana atual na igreja? Toda pesquisa requer uma metodologia onde por meio de metas e medidas alcanamos os objetivos propostos. A pesquisa em questo de natureza bsica, pois aquela pesquisa que tem como objetivo gerar conhecimentos teis, envolvendo verdades e interesses universais (Silva Meneses, 2001.p.20). O objetivo exploratrio, por que procura conhecer mais e melhor problema, elaborando hipteses, aperfeioar idias; desvendar intuies. De acordo com (Santos. 2002) a primeira aproximao com o tema. (Moura, Ferreira e Paine, p.89) Quanto ao mtodo bibliogrfico, pois realizado a partir de levantamento de material com informaes j examinadas e publicadas por meio escrito e eletrnico, com livros, artigo, cientficos, pginas de web sites. Sobre o tema que queremos conhecer (Matos e vieira, 2002, p.40) aceita o conhecimento do material j criado sobre o tema, impedindo que se repita de forma desnecessria e evitando a

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ocorrncia de erros. Existem estudos que restringem as fontes bibliogrficas. Etapas: 1- arrolamento e seleo do material do nosso interesse. 2- fazer uma leitura com eficincia registrando as informaes bibliogrficas, resumo, citaes transcritivas, consideraes pessoais que facilite utilizao aps de lido o material. Quanto aos captulos, sero abordados a partir da introduo, O segundo captulo, ser O perfil do Lder, O terceiro captulo tratar qualidades indispensaveis para o lider cristo, O quarto ir apresentar como exercer uma boa liderana dos dias atuais seguido das consideraes finais e as referncias. Os autores com os quais procuramos d respostas aos nossos questionamentos foram Josu Gonalves, Laurie Beth Jones, James C. Hunter, Jonh C. Maxwell, Brian J.Dood, Russell P. Shedd,Earl D. Radmacher, Ronald B. Allen, H. Wayne House, Claudionor Corria de Andrade, Dusilek.

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2 O PERFIL DO LDER

O que caracteriza um lder? A autora Jones (2006, p13), faz uma abordagem no seu livro, que tem como ttulo JESUS, O MAIOR LDER QUE J EXISTIU em que aponta o Senhor Jesus Cristo, como o exemplo de padro de liderana bblica. O Mestre treinou 12 pessoas que influenciaram o mundo de tal maneira que o tempo passou a ser dividido em antes (a.C.) e depois (d.C.) de sua existncia. Jesus trabalhou com uma equipe que estava longe de ser perfeita. Mas, independentemente da falta de instruo, do passado questionvel, dos sentimentos rebeldes e da covardia momentnea dos membros do grupo, todos se esforaram para realizar as tarefas em que tinham sido treinados. E fizeram isso por nico motivo: para estar com ele novamente. Podemos fazer um paralelo com a teoria do autor Hunter, (2006, p.18) que defende que, liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comuns, inspirando confiana por meio da fora do seu carter . interessante tambm a comparao que Silva, (2006, p.19) faz quando aborda a questo em tela; ele diz que assim como o avio depende das duas asas para se manter no ar, o lder depende de carisma e de carter para exercer liderana com sucesso. O mesmo ratifica ainda, que o lder que ningum esquece, tem as duas asas: carisma e carter, ele define carisma como a habilidade de atrair pessoas em torno de si. Por isso as multides seguiam a Jesus. O carter um conjunto de hbitos adquiridos ou desenvolvidos ao longo do tempo, que define qum a pessoa. Jesus foi testado e provado em tudo e concluiu sua misso como homem irrepreensvel tinha profundidade de carter. O comportamento e as atitudes de uma pessoa em tempo de lutas, de provaes e de tentaes, diz muito sobre seu carter. Isso porque a melhor maneira de se conhecer o substrato do ser de algum na tentao do deserto ou na crise. Segundo (Gn.39) Jos do Egito ao ser tentado pela mulher de Potifar, o mesmo manifestou a profundidade do seu carter. Se ele no tivesse passado por esse teste de fogo, no qual saiu vitorioso, sua histria seria mais uma dentre as muitas. No Sermo da Montanha a grande preocupao de Jesus, era com o carter dos seus discpulos. Eles no poderiam ser do mundo do mundo, terra da terra,

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mas sim luz do mundo e sal da terra, pois foram chamados para fazer diferena. (Mt. 5:13-15). Ao concluir o sermo, no captulo 7, ele diz que o nico projeto de vida que resistira em tempos de provaes, seria aquele em que o construtor levou a srio a sua palavra e a colocou em prtica. Estes so os que se preocuparam com a integridade, a santidade, a honestidade, a verdade, a pureza, em fim, com a profundidade do carter.Pensamento annimo, que diz que Reputao o que os homens pensam o que voc ; carter o que Deus sabe o que voc . Silva, (2006,) afirma que quando o apstolo Paulo escreveu para o jovem Timteo, que assumiria o seu lugar no ministrio, tendo em vista que o tempo da sua partida havia chegado, sua grande preocupao era com a profundidade do carter do seu sucessor. No captulo dois, da segunda carta Timteo, ele deixa claro o caminho que o seu substituto deveria seguir, em busca da excelncia e do sucesso como lder:1. Para fazer a diferena como lder aprovado, h um preo a ser pagosofrimento (2Tm.2.3) Ministrio uma chamada para o sofrimento ( SILVA, 2006 p.20). Ainda (nos)referindo ao carter, (Maxwell, 2008, p.57) diz que essencial para todos os lideres que desejam resultados, mas para t-los preciso fazer e para conquistar metas altas, o lder teve ser mais eficiente. Para atrair pessoas melhores, devemos ser melhor e para ter grandes resultados, devemos ser uma pessoa de grande carter. Ele afirma que um problema comum ocorre quando a identidade real de um lder e os resultados desejados no combinam. Mas, quando lideres mostram competncia, propsito e consistncia de carter, revelam-se poderosos modelos para a equipe e isto mantm os membros a seu lado. E se desejarmos grandes realizaes, devemos ser uma pessoa melhor e um lder melhor. Por que sozinhos, no conquistaremos grandes coisas. Em qualquer tarefa, vale apena pedir a ajuda de outras pessoas. Esse o desejo, devemos deixar os resultados com Deus. Para (Maxwell, 2008, p.58) devemos contar com o nosso carter, ele afirma que a crise no faz necessariamente o carter, mas com certeza o revela. A adversidade oferece dois caminhos: o carter ou concesso. Quando os lideres escolhem o caminho do carter, tornam-se mais fortes mesmo que a escolha traga conseqncias negativas. O desenvolvimento do carter est no centro de nosso progresso, no s como lderes, mas como seres humanos. O mesmo diz que o talento um dom, mas carter uma escolha que traz sucesso eterno s pessoas, e o lder no pode ultrapassar as limitaes de seu carter. Nunca devemos valorizar

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o talento mais do que o carter, porque O inimigo marcou lideres para o ataque, e numerosos lideres nas reas religiosas, polticas e de negcios caram moralmente. Os lideres precisam lembrar que a sua influncia grande; eles nunca caem em um vcuo. E devemos tomar cuidado para no enfatizar mais os talentos de um lder que seu carter. Com relao a palavra lder, Dusilek ressalta que se procurarmos num dicionrio, encontraremos: que lder o chefe, o condutor, o tipo representativo de uma sociedade, o representante de um grupo poltico ou partidrio. um aportuguesamento do ingls leader, palavra adotada por A. Binet, a partir de 1900, para designar a pessoa que tem comando e influncia em qualquer tipo de idia ou ao. Por se colocar frente dos demais, o lder algum de destaque. Sobre ele esto olhares e esperanas de realizaes. Normalmente, ele quem vai ajudar o grupo a seguir seu caminho, orientando, sugerindo, trabalhando com a equipe. Para ela, o problema que ns entendemos mal o conceito de lder. Ou algum que faz tudo sozinho e o grupo fica na arquibancada observando para ver se vai dar certo ou no e onde esto as suas falhas e fraquezas, ou aquele que d ordens. A mesma defende que, h uma diferena entre chefiar e liderar. Chefiar atingir objetivos atravs de recursos humanos e materiais. Liderar levar as pessoas a agirem com esforo e dedicao para atingir os objetivos desejados. O chefe institudo formalmente. Nasce de ato burocrtico, de algum que nomeia que designa. J o lder nem sempre possui autoridade formal. Dusilek defende ainda, que nem todo chefe necessariamente um lder, nem todo lder ocupa cargo de chefia. O chefe poder fazer com que seus subordinados trabalhem e alcancem objetivos, usando de sua autoridade hierrquica. O lder levar seu pessoal atingir os mesmos objetivos com maior eficincia e eficcia por conseguir manter a sua equipe motivada e coesa. O chefe se contenta com tarefas; o lder consegue entusiasmo, interesse pelo trabalho e cooperao. O chefe tem subordinados; o lder tem seguidores. O lder no apenas se destaca no grupo, como o influencia de alguma forma. Da a necessidade de treinarmos lideres em nossas igrejas para que a influncia sobre os grupos seja positiva, sadia e crist. Alguns especialistas na tcnica de liderana defendem que o lder nasce feito; outros, no entanto, acreditam que todos ns temos potencial de liderana, basta desenvolv-lo. Dusilek acredita, que em indivduos que nascem com o dom de

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liderana, mas que precisam ser burilados para no levarem o grupo a cometer desatinos. Isso nos levaria a crer que conhecer tcnicas de chefia, tipos de personalidades e comportamentos humanos so necessrios a esse lder nato para que ele desenvolva com mais eficincia sua influncia sobre um grupo de pessoas. bom esse conhecimento, pois num momento de crise na liderana, ele ter ferramentas para empregar. J o lder formado, isto aquele a quem ns transmitimos as tcnicas e conhecimentos necessrios, se no tiver uma personalidade firme, ou se possuir uma auto - estima muito fraca, prejudicar o grupo. Pouco lhe valer os conhecimentos intelectuais, se no tiver maturidade emocional. A autora diz que tem vrios exemplos de crentes que participaram de todos os cursos de liderana que aparecem, mas se for colocada uma organizao sob sua responsabilidade, ela desaparecer, pois quando surgem as crises naturais esse lder no tem condies emocionais para ajudar o grupo. Conforme nos ensina (Dusilek, 2002, p.11) um bom lder aquele ajunta as duas tendncias por um lado uma carga gentica favorvel, pelo tipo de personalidade que possui; por outro, um conhecimento geral de tudo que implica na direo de um grupo e na arte de liderar. Crescer a cada dia, na rea de psicologia da administrao, o conceito de que h diferentes lideranas para diferentes tarefas, referindo-se a que um bom lder para certo tipo de atividade ou assunto pode no s-lo em outra situao. Assim, no se nasce lder com todas as caractersticas para exercer qualquer tipo de liderana, mas pessoas que, desenvolvendo suas prprias habilidades, podem chegar a ser reconhecidas pelos grupos com os quais convivem para liderar. Liderana a funo do lder. O que o lder torna-se um atributo, mas o que ele faz uma relao dele com o grupo, uma funo. E quando o grupo permite que um dos seus membros utilize suas aptides para comandar, quando percebe que algum dentro dele o mais indicado para situao, percebe-se que no h lder, mas liderana. A liderana, em geral, no exigida ou solicitada pelo indivduo, mas imposta pelo grupo. A liderana , pois, um processo cooperativo, onde lder e liderados interagem para a concretizao de objetivos comuns. Na liderana no h mando, pois toda a fixao de mando nega o conceito de liderana. Da a liderana ser a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicao, canalizando seus esforos para execuo de determinado objetivo.

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Nicolas Murray Butler (apud Dusilek 2002) antigo presidente da Universidade de Colmbia, EUA, diz- nos que h trs de tipos de pessoas no mundo: a) as que no sabem o que est acontecendo; b) as que observam o que est acontecendo; c) as que fazem com que as coisas aconteam. Para (Dusilek, 2002 p.13) a verdadeira liderana no nasce de um ato burocrtico, mas de um treinamento metdico e aplicado. Da a necessidade constante, de quem exerce posio de liderana, da busca de treinamento, do conhecimento de suas atribuies e funes, alm da capacidade de conhecer muito bem os tipos de personalidades e todo o complexo humano de seus liderados. Quando se exerce liderana com base com princpio bblico de amar ao prximo como a ti mesmo, compreende-se que cada pessoa tem necessidade e reaes diferentes; por isso o liderana crist. Isso (nos) levaria a crer que uma liderana eficiente tambm significa liderana responsvel. Entendemos tambm que a misso precpua do lder formular objetivos ou determinar o que deve ser feito para que esses objetivos sejam alcanados. Igualmente uma liderana que irresponsvel no fixa metas consequentemente, prejuticar o grupo. interessante a definio de (Hunter, 2006, p.17) quando diz que o maior indicador de sade ou doena organizacional est na liderana ou em sua ausncia. Para ele o lder responsvel pelo crescimento e declnio de qualquer coisa, ou tudo comea pelo topo, ou ainda no h equipes fracas, apenas lderes fracos. Ele ressalta que existem pastores mas preocupados com freqncia semanal e consideraes oramentria do que ser lder de suas congregaes. Embora muitos dizem apenas as coisas que as pessoas querem ouvir, em vez do que precisam ouvir, porque no tem coragem moral de contrari-las, com receio de cancelarem suas contribuies e / ou apoio. Consequentemente muitos lideres deixa de fazer a coisa certa os mesmos optam pelo caminho mais fcil e tentam evitar conflitos. Para Hunter, isto se chama falta de carter. Liderana tem tudo a ver com o carter, j que se trata de fazer a coisa certa. respeito pelo ser humano deve ser cultivado na

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3 A TRAJETRIA DA IGREJA NA BUSCA DO MELHOR DESEMPENHO

De fato a histria bblica no livro de Atos dos apstolos, nos revela a necessidade de separao de pessoas para exercer funo de cuidados para houvesse um melhor desenpenho da obra de Deus na Igreja. Sobre esse aspecto, os editores do Novo Comentrio Bblico Novo Testamento Earl Radmacher, Ronald B. Allen e H. Wayne House. Os mesmos fazem uma abordagem no captulo 6.2 Atos dos apstolos - No razovel que ns deixemos a palavra de Deus e servamos s mesas. Os autores entendem, que a situao no era culpar, mas descobrir o que poderia ser feito para remediar a aparente injustia. Os apstolos sabiam que a resoluo do proplema carecia de apoio e ateno. Embora os apstolos fossem sensveis o bastante para reconhecer a natureza da questo, eles tambm foram cuidadosos para reconhecer as prioridades estabelecidas pela vontade de Deus sobre lderes da Igreja. Eles no podiam deixar de fazer aquilo que Deus os vocacionara para fazerpregar e ensinar a Palavra de Deus, e conduzir a igreja em orao - a fim de servir as mesas. Era preciso fazer algo para suprir as necessidades dos cristos carentes. O trabalho de administrar e distribuir assistncia aos necessidados teria de ser contnuo, portanto, um ministrio de servio, diferenciado do ministrio da Palavra. Eles ressaltam ainda que, a palavra servio aqui e ministrio (v.4) a mesma palavra traduzida em portugus, em outros contextos, por dicono. Atos 6.3- Escolhei, pois, irmos, dentre vs, sete vares. Os Lderes da igreja incluram toda a congregao no processo de escolha. O conselho local das comunidades judaicas normalmente consistia de sete homens conhecidos os sete da cidade. Os tais eram conhecidos pelo seu comportamento exemplar na comunidade. No caso dos diconos escolhidos para servir Igreja, eles deviam ser escolhidos entre as pessoas de boa reputao, e entre os cheios do Esprito Santo e de sabedoria.

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4 OS PRINCPIOS DE LIDERANA DE NEEMIAS 4.1 LIDERES TM SENSO DE MISSO (Ne1.5) Quase que por definio, os lderes tm um objetivo ao qual esto vinculados, e esse senso de misses ajuda a guiar suas decises e a determinar suas estratgias. A misso de Neemias nasceu a partir de seu conhecimento da lei e de sua conscientizao de que a destruio de Jerusalm havia acontecido por causa do juzo de Deus sobre os pecados do povo ( Ne 1.9 ). Ento, Neemias decidiu engarregarse da reconstruo da cidade de acordo com as promessas divinas e comeou a desenvolver uma estratgia com esse objetivo (Ne 1.10,11). Neemias no criou um senso de misses do nada ou firmado em seus prprios interesse. Ele respondeu s notcias sobre a situao de Jerusalm com lcrimas, orao jejum e humildade, buscando a vontade do Senhor (Ne 1.4). Ao preparar-se para esta diante do rei, ele, provavelmente, no sabia ao certo o que deveria dizer ou fazer, apenas sabia que precisava ir a jerusalm . Ele tambm no poderia ter noo de tudo o que encontraria quando chegasse cidade arruinada. Apesar disso, convencido de que o Todo Poderoso queria a cidade Santa fosse restaurada, Neemias deu um passo frente como agente de transformao, e sua liderana provou ser estratgica. 4.2 LIDERES USAM A INFLUNCIA DE SUA POSIO ( Ne 2.5) Gerenciar tem sido definido como ter a habilidade de conseguir que algo seja feito por outras pessoas. No entanto, isso s pode acontecer se os envolvidos estiverem em uma posio de obter esses resultados. Dessa forma, os lderes devem usar sua influncia para fazer com que os que tm os recursos necessrios participem de seus esforos. Neemias seguiu esse princpio em seu plano para a reconstruo de Jerusalm. Ele ocupava um posto chave como copeiro de artaxerxes (Ne 2.1). Ento, como tinha ateno do rei, usou a influncia de sua proximidade com o poder para benefcio de seu povo. Ele fez seu pedido a artaxerxes e ganhou uma lincena (Ne 2.5,6), cartas de referncia (Ne 2.7) e uma doao governamental de material de construo (Ne 2.8).

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Hoje, a habilidade de influenciar o meio a partir da posio que se ocupa requesito indispensvel, principalmente para aqueles que trabalham em desenvolvimento comunitrio e ministrio urbano. Por exemplo, existem uma grande quantidade de recursos para ajudar os pobres, mas preciso ter lderes sbios e disciplinados para se associarem aos poderosos em benefcios dos fracos. Servios como escrituras, desenvolvimento de recursos e distribuio de bens requerem uma cuidadosa manunteno dos relacionamentos com a rede do poder. 4.3 LIDERES REALIZAM PESQUISAS (Ne 2.12) Um mssil sem sistema de comando algo perigoso pois tem todo poder, mas nenhuma direo. Do mesmo modo, lderes que no sabem aonde esto indo podem causar destruio. Por isso, os que oculpam posies de liderana precisam obter o tipo certo de informao, para que possam fazer escolhas sbias acerca de qual atitute tomar. Neemias, antes de dar incio ao seu plano de reconstruo dos muros de Jerusalm, fez uma pesquisa minuciosa sobre responsabilidade que estava em suas mos. Ele percorreu cuidadosamente a cidade noite, sem alarde, avaliando a extenso do problema e, talvez, formulando algumas estratgias experimentais (Ne 2.11-15). Sua discrio foi especialmente apropriada, j que era um novo membro da comunidade. Como representante do rei, poderia ter chegado com o soar de trombetas e declarado suas expectativas. Em vez disso, guardou suas idias para si mesmo e evitou atrair a ateno at tivesse formulado um plano. 4.4 LDERES CONSTROEM A COMUNIDADE (Ne 2.17,18) Em vrios pases do hemisfrio ocidental do sculo 20, o trabalho tem sido muitas vezes dividido entre gerenciamento e fora de trabalho. Um problema dessa rgida diviso que ela dente a criar a mentalidade ns versus eles. No entanto, a histria prova que a maioria da grandes realizaes da humanidade tem sido executada por grupos e comunidades de pessoas trabalhando juntas, em prol de objetivo comum. Neemias entendeu o poder da comunidade ao responsabilizar-se pela tarefa de reconstruir os muros de Jerusalm depois de avaliar a situao, reuniu o povo e fez um discurso, no qual mobilizou aqueles indivduos. Primeiro, despertou na

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conscincia deles que algo devia ser feito; ento, incutil neles a confiana de que alguma coisa podia ser feita por eles (2.17,18). interessante notar que Neemias falou ao povo empregando os termos ns e a ns, embora, em seu relato escrito, tenha usado as expresses eles e a eles. Evidentemente, ele se viu como participante dos terrveis acontecimentos, mesmo que tivesse acabado de chegar do palcio real. Na verdade, eliminou a diviso de classe entre ele e seu povo ao compartilhar a conversa que havia tido com o rei, monstrando, assim, que a comunidade tinha uma amigo na corte do imperador. 4.5 LDERES SE ADAPTAM S ADVERSIDADES (NE 4.8,9) Muitas pessoas fogem das adversidade; os lderes sensatos sabem que elas existem. Sempre que mudanas e progresso esto a caminho, interesses conflitantes inevitavelmente aparecem para desafi-los. Nesse momento, os lderes devem decidir se aceitam e enfrentam o desafio ou viram as costas e deixam as costas e deixam seus oponentes tomarem decises. Os adversrios de Neemias eram um grupo de samaritanos que tinham interesse pessoal em ver Jerusalm desprotegida (Ne 4.7) Durante os 70 anos do exlio de jud, eles havia estabelecido o domnio sobre os que foram deixados para trs. Ento, o plano de Neemias de reconstruir os muros e revitalizar a cidade ameaava acabar com o monoplio inimigo. Neemias respondeu oposio com f e orao decididas, alm de resistncia calculada. Em vez de gravar uma situao delicada, defendeu-se contra o ataque e continuou trabalhando. Assim, ele se adaptou s tribulaes, em vez de fugir delas ou reagir de forma exagerada. Deus, no devido tempo, recompensou a perseverana desse seu servo com o trmino do muro (Ne 6.15). 4.6 LDERES RESISTEM S POLTICAS SECRETAS Tento falhado ao intimidar Neemias para interromper o trabalho, Sambalate e seus seguidores usaram tticas torpes para tentar acabar o projeto (Ne 6.5-7). Oponentes frustrados geralmente recorrem a esta abordagem quando outros mtodos se mostraram inteis. A Bblia no explica por que Neemias descartou to facilmente suas acusaes (Ne 6.8) e, aparentemente, no tomou nenhuma atitude para impedir que as cartas deles chegassem ao rei. No entanto, parece plausvel que Neemias

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estivesse contando com seus anos de servio confivel como copeiro do rei. Ele devia saber que tinha a total confiana de Artaxerxes, que logo veria a decepo de qualquer um que acusasse Neemias de sedio. Ele tambm conhecia o processo pelo qual cartas como as que Sambalate havia escrito seriam lidas e avaliadas. Ressumindo, Neemias tinha uma conscincia limpa e uma reputao impecvel. Ento, nenhuma lama poderia faz-lo desistir. Ele sabia que nada disso duraria. Alm disso, no atiraria lama em ningum. Provavelmente, poderia ter aparecido com vrias acusaes contra seus adversrios, mas, em vez de perder tempo com ofensas verbais que desviariam a sua ateno do muro, ele orou e ignorou as polticas do lado de fora da ciadade. 4.7 LDERES SERVEM AO POVO (Ne 7.1) Algumas pessoas respeitam a liderana principalmente como uma arte de obter resultados. Grandes lderes, dizem, so aqueles que conseguem o trabalho pronto, independente de como agem, contanto que atinjam seus objetivos. Porm, quando observamos os grandes lderes das Escrituras, descobrimos que eles no s realizaram muitos feitos, como tambm serviram aos outros no processo. Neemias ilustra muito bem essa situao. Seu projeto de reconstruo do muro de Jerusalm nunca teve um fim em si mesmo. O objetivo principal era revitalizar o povo de Israel e faz-lo retornar ao concerto com Deus. Com esse propsito, depois que a obra foi concluda, Neemias entregou administrao da cidade aos lderes do governo local (Ne 7.1,2). Ele no criou dependncia em suas prprias habilidades, tampouco usou o projeto para obter riqueza ou fama para si mesmo (Ne 5.18). Em vez disso, desde o incio, comeou o processo de entregar a administrao de Jerusalm a outras pessoas. Neemias tambm ajudou o povo a investigar suas razes ao rever o censo feito 25 anos antes na poca de Esdras (Ne 7.5), o que estabeleceu o cenrio para o repovoamento da cidade revitalizao urbana. 4.8 LDERES CELEBRAM FREQUENTEMENTE (Ne 8.1) Verdadeiro lderes apreciam o valor de celebrar os grandes feitos de Deus de suas organizaes e por meio delas. Quando a tarefa terminada, os resultados so (Ne 11.1,2) e deu proseguimento iniciativa de

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alcanados e o povo servido, ento, apropriado separar um tempo para celebrar essas bnos. Foi isso que Neemias fez quando o povo terminou a reconstruo do muro (8.1,10). Primeiro, ele fez Esdras ler a Lei- a motivao da misso de Neemias, em primeiro lugar. As palavras despertaram no s tristeza (Ne 9.1-3), como tambm alegria genuna (Ne 8.10-12). Ento, com louvor sincero, comida e, at mesmo, um coro dizendo amm(Ne 8.6), a comunidade alegrou-se no Senhor pelo trabalho realizado. Mais uma informao interessante para celebrao foi a instruo de Neemias: enviai pores aos que no tem nada preparado para si (Ne 8.10). Em outras palavras: tragam os pobres festa; compartilhem a riqueza!. Ningum deveria ser privado de tamanha alegria.

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5 AS QUALIDADES INDISPENSVEIS DO LDER CRISTO Interessante notar, a definio de (SHEDD, 2000), que ele faz no seu livro que tem como ttulo O Lder que Deus usa, como Moiss foi preparado por Deus para assumir a liderana do seu povo. Ele cita que o pontencial da liderana de Moiss teve origem na criatividade de sua famlia(Hb.11.23). Quando recusara a aceitar o status de neto do Fara, ele demonstrou firmeza abdicando de toda seguranaa e conforto que a vida palaciana lhe oferecia. Moiss expressou sua firmeza pessoal de um homem que reconhecera que Deus o tinha separado parte para uma misso especial (VV.25,26). Sem medo perante a ira do rei, nem imprudncia, demonstrou f nas promessas de Deus, as quais o mativeram cativo a Deus e seus propsitos por quarenta anos no deserto. De fato, Deus testou a pacincia de Moiss severamente, enquanto assistia sua vida mergulhando nas areias do deserto, aparentemente, sem nenhum alvo desafiador ou resultados marcantes que pudessem virar histria. Quando Deus, finalmente, o chamara para abandonar o pastoreio das ovelhas do seu sogro, para assumir uma posio mpar de pastor da nao de Israel e libertar o povo do cativeiro, Moiss tentou escapar dessa responsabilidade. Deus superou sua relutncia natural, devido ao seu impedimento de falar, para que naquele momento isso pudesse custar sua prpria vida. Do ponto de vista de (SHEDD, 2000), Moiss demonstrou incrveis qualidades de liderana durante os quarenta anos de jornada pelo deserto. A pacincia, a preocupao pela glria de Deus e a perseverana so as qualidades que especialmente se sobressaem. Quase que com a mesma importncia foram a sua coragem perante o perigo, a sua criatividade perante a rebeldia e a sua mansido diante de tribulaes. O mesmo cita que todos esses elementos de liderana de alta qualidade so manisfestos em Moiss. Sua fama, depois de milhares de anos, eleva-o ao nvel de um dos extraordinrios lideres de todos os tempos. Dessa forma, ententemos que foram trs mil anos atrs. Em sua abordagem James J. Cribbin(Apud. SHEDD, 2000) faz uma lista de traos que nos chama ateno no que tange a liderana de Moiss: atual anlise de liderana mostra que as exelentes qualidades que Moiss apresentara so to necessrias hoje quanto elas

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5.1 DESEMPENHO ATUAL a habilidade de desempenhar bem as funes na posio atual que uma pessoa se encontra. Moiss recebeu o melhor treinamento e educao disponvel no Egito. Como pastor das ovelhas de Jetro, ele foi completamente confivel. 5.2 INICIATIVA a habilidade de ser um "auto-iniciador". Moiss tomou sua posio ao lado dos rejeitados escravos hebreus contra o mestre-de-obra egpcio que batia em um companheiro hebreu. Caso no tivesse a fibra de um lder, certamente, Moiss no poderia ter escolhido se identificar com os oprimidos e ter assassinado o opressor (Ex 2.12-13). 5.3 ACEITAO a habilidade de ganhar respeito e vencer a confiana de outras pessoas. Moiss levantou a questo de aceitao pelos israelitas desde o comeo. Ele sabia que quarenta anos passados no deserto do Sinai, tomando conta de ovelhas, no era a experincia que a maioria consideraria como algo essencial liderana (Ex. 3.11). Deus usara de pragas e da funo mediadora de Moiss, infligindo aqueles julgamentos milagrosos, para ganhar o respeito dos egpcios e tambm o dos israelitas. 5.4 COMUNICAO a habilidade de articular claramente o propsito e os alvos do grupo. Embora Moiss acreditasse que no tinha eloqncia, tendo sido afligido com uma "boca pesada (Ex 4.10) durante o curso de sua vida, ele exibiu uma habilidade de comunicao incomum. A habilidade "de ter acesso" s pessoas em vrios nveis precisa fazer parte das funes de um lder. Em vrias ocasies, Moiss teve que responder s murmuraes e as incredulidades dos israelitas com argumentos vlidos e decises persuasivas. Mais importante ainda, ele foi especialmente perito em comunicar-se com Deus. Considere a exposio do autor da concluso de Deuteronmio: "Nunca mais se levantou em Israel profeta algum como Moiss, com quem o SENHOR houvesse tratado face a face" (Dt 34.10). Um homem de orao a exigncia bsica para a liderana crist.

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5.5 ANLISE E DISCERNIMENTO a habilidade de alcanar concluses idneas baseadas na evidncia. Moiss julgou corretamente a criao do bezerro de ouro, e a sua adorao, como repdio a Deus. De alguma forma, Aro no demonstrou a habilidade para analisar o pedido da liderana israelita. Sua anlise foi tristemente prejudicada pela falta de discernimento, de tal forma, que coincidiu com os desejos deles sem qualquer reao negativa (Ex 32.1-6). Como um lder deficiente, Aro trouxe destruio nao. O resultado foi o caos espiritual, e milhares morreram como conseqncia. 5.6 REALIZAO a quantidade e a qualidade de trabalho produzido atravs do uso efetivo do tempo. Mais uma vez Moiss se sobressai nessa categoria. Foi ele que, no somente liderou o povo para fora do Egito, mas tambm, deu a Lei, o tabernculo e as cerimnias pelas quais Israel tinha que se aproximar de Deus e conhecer a sua vontade. 5.7 FLEXIBILIDADE a habilidade de adaptar-se a mudanas e de ajustar-se ao inesperado. De um prncipe honrado na corte do fara, a um pastor insignificante no Sinai, at um porta-voz de Deus e lder de uma nao, Moiss demonstrou tremenda adaptabilidade. Sua humildade mpar o fez verdadeiramente malevel nas curvas e travessas do caminho que Deus colocara perante ele. 5.8 OBJETIVIDADE a habilidade para controlar sentimentos pessoais, uma mente aberta. A reao de Moiss, sugesto de Deus que ele haveria de destruir Israel da face da terra e fazer de Moiss uma grande nao, demonstra como este era destitudo de sentimentos pessoais e de ambies orgulhosas (Ex 32.11-13). Uma breve reflexo mostrar que cada uma dessas oito caractersticas foram refletidas na liderana de Moiss. (SHEDD,2000)

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6 AS QUALIFICAES DOS LDERES DAS IGREJAS

Examinar os ensinamentos bblicos relativos aos lderes da igreja, para ver: (1) as vrias divises da igreja primitiva, (2) as descries dos homens qualificados para esses cargos na igreja, (3) os deveres desses homens. Devemos lembrar que o Novo Testamento no registra nenhum prdio de igreja, tal como os conhecemos hoje. No havia santurios e muito menos prdios destinados a aulas de religio. A igreja naqueles dias era constituda do grupo de crentes, e no do grupo de edifcios! Alm de no ter prdios, eles no tinham Bblia, a no ser em forma de rolos. No tinham tambm hinrios. No havia pastores treinados, e certamente, no tinham diretores de mocidade, ou de corais, etc. Podemos ver ento, j que lhes faltava tanta coisa essencial, que deveriam ter algo em substituio a essas coisas. neste ponto que se salienta a importncia dos lderes da igreja. Esses homens, chamados e orientados por Deus, eram os instrumentos humanos que estavam por trs do sucesso da igreja primitiva. O nome deles des conhecido para ns, mas as qualificaes para poderem exercer seus cargos so conhecidas. Alm disso, o registro de seu xito faz parte de nossa histria crist primitiva. Ao estudarmos os ensinamentos do Novo Testamento com relao aos vrios cargos existentes na igreja, devemos tambm notar que todo o sistema muito simples. Os lderes eram escolhidos para preencher certas funes. Os nomes usados para os principais da igreja so: diakonos servo; pres-buteros ancio, e episkopos bispo, supervisor ou superintendente . Os nomes dos cargos da igreja primitiva no apresentam qualquer dificuldade, e seu significado cla ro e simples. As dificuldades co meam, quando os homens fazem alteraes e a glria ento dada quele que exerce o cargo e no a Cristo. 6.1 OS CARGOS (l Timteo 3:1, 8; 5:1) 6.1.1 Diconos Encontramos o cargo de dicono citado pela primeira vez na Bblia em Atos 6:1-6. Com o crescimento da igreja, os doze apstolos estavam achando cada vez mais difcil executar as tarefas relativas alimentao do grande nmero de crentes.

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Os doze, ento, instruram os membros da igreja para escolherem sete homens de boa reputao, cheios do Esprito e de sabedoria. Esses homens escolhidos plos membros foram ento "eleitos". O seu trabalho no era ensinar mas servir, sendo servos da igreja. 6 1.2 Presbteros Assim como os diconos estavam ligados aos negcios rotineiros da igreja, os presbteros, tambm chamados ancios, eram respons veis pelo lado espiritual. O seu trabalho principal era tri plo: conduzir a adorao e o culto da igreja, ensinar atravs das Es crituras, e disciplinar os membros da congregao. Como o nome in dica, deveriam ser homens de cer ta idade. 6 1.3 Bispos O cargo de bispo o origem na palavra episkopos menos mencionado no Novo Testamento. e usado cerca de cinco vezes no Tem Novo

Testamento. Episkopos tra duzido como bispo quatro vezes e cada cidade. Ento, no

uma vez como

supervisor. Em Tito 1:5, Paulo deu instru es a Tito para constituir presb teros em versculo 7, referindo-se a esses ho mens, Paulo disse seja irrepreensvel como citada como sinnimo de presb tero. ligada palavra bispo; ele no Porque indis pensvel que o bispo (episkopos) despensei ro de Deus. A palavra bispo aqui

A ideia que o presbtero ao exercer seu cargo est "superinten dendo" o rebanho. No h certa mente nenhuma glria particular passava de um dos obreiros do Se nhor. 6.2 AS EXIGNCIAS (l Timteo 3:2-4; 8-12) 6.2.1 Em relao a Deus Quando examinamos o que a Bblia tem a dizer sobre as qualificaes dos bispos, presbteros e diconos, descobrimos uma nfase fora do comum. Bem pouco se diz do trabalho que a pessoa tinha de fazer, mas fala-se muito sobre a espcie de homem que deveria ser. No se dava nfase cultura, treinamento ou posio social, mas o que realmente importava era seu carter moral. Tanto em I Timteo 3:2 como Tito 1:6, o primeiro ponto salientado foi o de que o homem a ser

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nomeado presbtero ou bispo tinha de ser irrepreensvel. Isto tambm enfatizado em I Timteo 3:10, com relao aos bispos. 6.2.2 Em relao ao Lar Uma coisa essencial mencionada diconos a qualidade de sua capacidade para o cargo ser marido de uma s mu com relao aos bispos, presbteros primeiramente diante de nha de 1:6.) e

vida domstica. O teste para veri

ficao da

era o carter moral do homem, lher. (Veja I Timteo 3:1, 12; Tito

Deus e depois no lar. Aprendemos que to

do bispo, presbtero ou dicono ti

Muito se diz tambm sobre os filhos. Tito 1:6 indica que os filhos de um presbtero deveriam ser crentes, que no so acusados de dissoluo, nem so insubordinados. I Timteo 3:4, 5 indica que o bispo deveria governar bem a sua casa, tendo os filhos sob controle e sendo por eles respeitado. O versculo 5 pergunta claramente: como o homem pode cuidar da igreja de Deus, se no consegue governar a prpria casa? As mesmas qualificaes foram exigidas dos diconos no versculo 12. 6.2.3 Em relao ao prximo interessante observar o relacionamento que o bispo, presbtero ou dicono tinha de manter com o seu prximo. O lder da igreja deveria ser temperante, sbrio, modesto, hospitaleiro, apto para ensinar, amigo do bem. Paulo achou necessrio dizer tambm que no deveria ser dado ao vinho, nem avarento, nem amigo de contendas . O fato do Esprito Santo ter dado essas advertncias uma indicao de que homens a quem faltam as qualificaes adequadas so frequentemente escolhidos como lderes da igreja. Homens assim podem prejudicar seriamente a igreja de Deus. 6.3 OS DEVERES (l Timteo 3:5-7, 13) 6.3.1 Alimentar o rebanho Atos 20:17-35 uma parte importante da Bblia relativa aos bispos e Presbteros. Foi nessa passagem que Paulo descreveu aos presbteros de feso os seus "deveres no cargo". No versculo 28 ele disse: Atendei... para pastoreardes a igreja de Deus. Ele continua dizendo que falsos mestres viriam e homens perversos

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surgiriam, mas uma igreja alimentada com a Palavra de Deus tem capacidade para suportar todos os ataques dessa espcie. O ensino , sem dvida, o segredo do sucesso de uma igreja realmente espiritual. Quando os presbteros ou outros lderes conseguem exercer um ministrio de ensino eficaz, o povo de Deus se mantm firme sobre a rocha. Isto abrange tambm o trabalho do pastor, o escolhido para alimentar o rebanho. 6.3.2 Vigiar os obreiros Em Atos 20:30, 31, Paulo adverte seriamente os presbteros para que vigiem os obreiros. Disse a eles que se levantariam homens na igreja que ensinariam coisas pervertidas para arrastar os discpu los atrs deles. Este perigo no vem de fora, mas de dentro. Em I Timteo 3:2 encontramos a mesma ideia : "vigilncia". A Palavra de Deus diz que os presbte ros devem ser "vigilantes espiri tuais" observando constante-mente qualquer possibilidade de pecado e perigo. Note que a Palavra de Deus ordena que os presbteros ajam e no s falem sobre o que deveriam fazer. As Escrituras dizem: resisti ao diabo, e ele fugir de vs (Tia go 4:7). O diabo prospera na tolerncia! 6.3.3 Socorrer os necessitados Falando aos presbteros em Atos 20:35, Paulo disse: Tenho-vos mos trado em tudo que, trabalhando as sim, mister socorrer aos neces sitados. Essas foram as instrues finais aos presbteros da igreja de feso. Atravs da carta aos ef-sios podemos ter uma idia da ma turidade da f crist daquela igre ja. interessante compreender que parte dessa f amadurecida resultado do cuidado e a u x l i o prestados aos necessitados de en tre os membros da igreja. A necessidade referida essen cialmente espiritual. As pessoas doena espiritual. 6.4 NO EXERCCIO DA LIDERANA Em se tratando ainda de qualidades de um lder cristo, interessante a posio de (Dusilek, 2002, p.45,46), quando ela cita o texto extrado da Escrituras Sagrada (Ex. 18.21) Alm disto, procurais todo o povo homens de capacidade, espiritualmente fracas so um pe rigo latente. Esto sempre arris cadas a apanhar qualquer

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tementes a Deus, homens verazes que aborream a avareza, e pors sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqenta e chefes de dez. Na sua tica os aspectos teolgicos so bsicos no exerccio da liderana crist, mas o lado psicolgico o termmetro do lder. Um lder amadurecido emocionalmente se torna uma beno para o grupo, pois transmite segurana e estabilidade tanto nas pequenas situaes como nas mais complicadas. Um dos passos importante que o lder seja aceito pelo grupo de forma natural. Isto ocorre devido ao reconhecimento da sua eficincia e capacidade em comandar percebida e aceita pelo grupo. Para isso, necessrio perfeito entrosamento, onde o lder se sente parte do grupo e no algum distante dele. Para essa perfeita integrao, o grupo espera do lder algumas qualidades bsicas. No que tange os defeitos, a mesma defende que no precisa falar, pois eles esto sempre nossa frente provando a nossa humanidade e dependncia de Deus para o cumprimento de to importante misso. Em busca de uma qualificao na liderana, Dusilk defende, que o lder cristo tem como ambio de ser instrumento de Deus, mesmo com suas imperfeies. Interessante observar o que Hunter esplana: Ouvir uma das habilidades mais importante que um lder pode escolher para desenvolver. E para se exercer uma liderana com qualidade, o autor nos traz alume, a diferena entre poder e autoridade ele aborda que: poder faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa opte em no fazer. Autoridade habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de influncia pessoal. Em se tratando ainda sobre influncia, o mesmo usa como exemplo de uma me, que deixa um marco em nossas vidas, pelo servio que nos prestou cuidando de ns. Ele ressalta ainda que autoridade ns a construmos sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos por eles. Que na verdade o papel da liderana servir, isto , indentificar e satisfazer necessidades legtimas. Nesse processo de satisfazer necessidades ser preiciso frequentemente fazer sacrifcios por aqueles a quem servimos. Ele faz uma analogia com a lei da conlheita, que todos os fazendeiros conhecem. Voc colhe o que planta. Sobre esse aspecto (Maxwell, 2008, p.105) cita um texto que est inserido no evangelho de (Mateus 20:26,27) Quem quiser tornar-

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se importante entre vocs dever ser servo, e quem quiser ser o primeiro dever ser escravo. O mesmo defende que como lder de equipe devemos cultivar uma atitute de altrusmo entre seus liderados sendo generoso como So Francisco de Assis que afirmou: Somar separa voc dos outros; s dar une voc aos outros. Se os membros da equipe estivem dispostos a se dar generosamente equipe ela est se preparando para vencer. Devemos, evitar polticas internas, segundo o autor, uma das piores formas de egosmo se mostra em politicagem na eguipe. Isso geralmente significa agir em seu prprio benefcio, independentemente de como isso possa causar danos equipe. Mas os bons membros de equipe se peocupam com o benefcio de seus colegas de equipe acima do seu. Se o lder demonstrar lealdade Ao pessoal da sua equipe, eles retornaro com mesma moeda. A lealdade nutre a unidade, e a unidade produz sucesso da equipe. Conforme (nos) ensina (MAXWELL, 2008) um lder pouco autoconfiante no angaria seguidores. J quem transmite confiana costuma atra-los naturalmente. A confiana caracterstica de uma atitute positiva. Aqueles que alcanaram mais permanecem confiantes indenpendentemente das circunstncias. Para o autor, Lderes fortes reconhecem e apreciam a liderana nos outros. A confiana no simplesmente para exibir. A confiana d foras. Bons lderes so hbeis em levar seu pessoal a confiar na liderana que exercem. Na sua tica, devemos comear a liderana com amor, se desejamos influenciar outras pessoas, precisamos cuidar delas. Como dissera Jonh Knox, (adup. Maxwell, 2008) h mais de quatrocentos anos atrs ainda verdade: voc no pode antagonizar e influenciar ao mesmo tempo. Para o autor, Cuidar significa, sobretudo, nutrir uma preocupao genuna com outros. Para ajudar e influenciar positivamente, preciso cultivar sentimentos positivos pelo liderados. No se pode desgostar deles ou ridigulariz-los. Devemos lhes dar amor e respeito. (MAXWELL, 2008, P.45)

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7 COMO EXERCER UMA BOA LIDERANA NOS DIAS ATUAIS

No que diz respeito a uma boa liderana nos dias atuais, estamos carentes de bons exemplos, conforme nos ensina (BRIAN,2005, p.95), ele cita o poder do exemplo pessoal, o mesmo ressalta que, o princpio de liderana por meio do exemplo no pode ser violado. Sempre modelamos algo, ou positivo ou negativo. interessante abordagem que o apstolo na sua epstola pastoral a Tito 2.7 no que tange ao exemplo de boas obras, Paulo encerra suas instrues aos diversos grupos relebrando a Tito que a sua vida pessoal um aspecto essencial ao ensino. Mais pessoas aprendem com nossos atos dirios do que com o que dizemos. Sendo assim, devemos tomar cuidado extremo para a nossa estar alinhada a nossas crenas. Em um mundo no qual a educao parece ser oferecida em toda a parte, a descrio bblica da igreja como centro de treinamento de Deus para que o homem viva em santidade costuma ser ignorada (Tt 2.1-15). Este erro se torna bvio quando uma congregao fica sem lderes. Uma boa liderana eclesistica produto de um treinamento de qualidade. Quando os jovens cristos no so bem treinados, a igreja comea a ruir. Paulo era um dos lderes mais eficazes da igreja do primeiro sculo. Ele pregava o evangelho sem cessar; alm disso, por toda a sia Menor e na Crcia, fundou uma mirade de igrejas, fundamentando-as na Palavra de Deus e na essncia da f crist Porm para ser realmente eficiente, ele precisava gestar outras pessoas que seguissem seus passos conduzissem, com f, a igreja ao prximo sculo. Tito, um dos jovens que o apstolo treinou para ser lder e que o acompanhou no comeo de seu ministrio(Gl 2.1-3), havia servido como representante de Paulo (2Co7.5-16) e era considerado um companheiro seu (2Co 8.23). Quando o apstolo escreveu esta carta, havia comeado atransmitir as rdeas da liderana para este jovem capaz, o qual supevisionando as igrejas na ilha de Creta. Em suas orientaes a Tito, Paulo lhe recorda as caractsticas do lder espiritual(Tt 1.5-16). Ele escolhera Tito como ajudante porque este demonstrara estas qualidades. Agora , era a sua vez de ser exemplo dessas virtudes para os outros, buscando por aqueles que poderiam tornar-se lderes nas igrejas recmsemeadas. Paulo instruiu Tito a conceder a responsabilidade pela liderana moral

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aos idosos. Os homens e mulheres de idade (Tt2.1-5) deveriam ser lideranas em matria de santidade pessoal. Os jovens que vissem os mais velhos conservarem diligen a f em Cristo fariam o mesmo (v2) as moas que houvissem as senhoras exort-las a amarem seus maridos, a amarem seus filhos(v.4) estariam mais dispostas a aceitar o conselho de corao, se vissem suas mentoras fazerem o mesmo. O prprio Tito deveria alertar os mancebos (v.6), assegurando-se, ao mesmo tempo, de que seguiam o modo de vida que ele pregava (v.7). O grau em que o bom treinamento existe em uma igreja local praticamente determina a sade dela. O pastor pode ser o mestre designado,mas a bblia diz que todos so treinadores e treinados. Os membros da igreja devem amparar-se uns aos outros para orientaes espirituais. A gerao mais antiga deve transmitir mais recente a sua f crist vital por meios de palavras e exemplos o carter que resulta deste processo de treinamento espiritual uma publicidade verdadeiramente atraente do evangelho. (EARL RADMACHER, 2010,p.629). Na contemporaneidade temos o modelo de um homem secular que deixou um marco na histria de uma nao chamada Brasil, o nosso ex presidente da Repblica, Lus Incio Lula da Silva, nordestino oriundo de famlia carente, que sai do serto para tentar a vida no sudesde, destacando-se desde cedo como lder, nos movimentos sindicas no ABC paulista, engajado-se fortemente pela luta de classe em plol dos menos favorecidos. O mesmo nos deixou um legado de perserverana que aps vrias tentativas, chega ao poder mximo da nao. Voltando sua ateno para os menos favorecidos, criando vrios programas de amparo aos mais carentes. Deixando descontentes uma parte da elite, entretanto continuou com a misso precpua de melhorar a situao dos mais pobres, mostrando-se um verdadeiro lder preocupando-se com as pessoas.

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7.1 Liderana contempornea

O processo de liderar conduzir um grupo de pessoas a um objetivo comum. Denomina-se Lder quele que assume o compromisso ou responsabilidade de levar o grupo determinado objetivo. Portanto, liderar exige conhecimentos, tcnicas e aprendizado contnuo no trato de pessoas. importante no confundir administrar coisas com liderar pessoas! Vale ressaltar que, liderar no administrar templos, finanas, organizaes. Voc pode ser um timo administrador das finanas da sua igreja, por exemplo, e no ter nenhuma liderana nesta rea. Os principais focos do lider:

Gerir pessoas: elas so o alvo da liderana. No se lidera coisas, lidera-se pessoas!

Focar objetivoso : sem objetivo, o grupo se perde, o lder no sabe para onde liderar seu grupo. Um objetivo principal. Exemplo: EBD - objetivo: levar almas ao conhecimento de Jesus, atravs do ensino da Bblia.

segundo Gleyse Moreira, autora do artigo a liderana na atualidade, existem vrios estilos de lideranas exemplos:

Autocrtica: decide tudo sozinho. No d espao para novos lderes. Exigente.

Foco nos "resultados" e no nas pessoas.

Democrtica: no decide nada, deixa tudo para que os liderados decidam. Foco nas pessoas e no no objetivo.

Volvel: vai de acordo com a "onda". Muda o objetivo de acordo com "as novidades".

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Detalhista: perde-se em detalhes e perfeccionismos. Preocupa-se mais com os mtodos que o objetivo.

Responsvel: assume a responsabilidade da liderana, motivando o grupo a atingir o objetivo. Trabalha com foco nas pessoas sem perder de vista o objetivo.

A autora ressalta ainda, que exitem tcnicas para um bom lder:

COMUNICAR: informar de maneira clara, direta e simples. Transmitir a viso da necessidade de conseguir o objetivo.

DELEGAR: acionar os recursos dos seus liderados ("dons") na direco do objetivo. Fazer com que 1+1 seja igual a 3, e no 2. Organizar tarefas e unes. Formar equipes.

INOVAR: aceitar mudanas e novas ideias. A nica coisa que o bom lder no cede quanto ao objetivo. No caso do lder cristo, no cede quanto doutrina bblica.

MOTIVAR: incentivar novas lideranas. Elogiar. Estimular a participao dos liderados nos processos que levam ao objetivo final. Ser exemplo de conduta.

PLANEJAR: ter uma viso de longo prazo, definindo prioridades. Treinar as lideranas. Adotar metodologias compatveis com os objetivos.

O legado de Jesus como modelo de liderana para salvar a humanidade do pecado, do mal e da morte.

Comunicou: sua mensagem de amor e nova vida, na linguagem do povo da poca (parbolas). Pregou em aramaico (lngua corrente da Palestina).

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Delegou: a misso de espalhar a mensagem de salvao a todo o mundo. Inovou: rompeu com as arcaicas tradies religiosas da poca. Ensinou ao ar livre, concedeu perdo a prostitutas e cobradores de impostos, curou no sbado. Motivou: enviou Seu Esprito para que seus discpulos sassem das easasesconderijos. Foi exemplo de conduta em todas as reas humanas.

Planejou: deu ordens especficas ("amai-vos uns aos outros..." etc.) e escolheu 12 homens para a liderana, treinando-os durante 3 anos.

O objetvo : "Servir a Cristo e Seu Reino, como embaixadores" (Mt 6.33,2 Co 5.19-20) A prioridade : "Almas." (Mt 28.18-20) O mtodo : "Missionrio, atravs do Corpo de Cristo (a Igreja)" (Mt 16.18-19) O menor servo : "eu" (Mc 19.35, Lc 9.46-48)

7.2 O LDER MEDOCRE;

Tm que estar sempre certos: Eles precisam sempre ganhar as discusses,

forar as pessoas a concordarem com elas e Fazer tudo do seu jeito. Seu ego nunca permite que eles aceitem que esto errados ou que cometeram um erro. Isso acaba destruindo qualquer possibilidade de criatividade ou inovao dentro da equipe.

Perdem a calma por qualquer coisa: A maioria dos chefes medocres usar sua

raiva e temperamento explosivo para controlar ou intimidar os outros.

Externam seus problemas jogando a culpa nos outros: Ao fazer isso, ao invs

de ajudar a resolver o problema e evitar que ele ocorra novamente, s conseguem aumentar os ressentimentos e a desmotvao dentro da equipe.

Tm pouca tolerncia e nenhuma pacincia: Tendem a desrespeitar e diminuir

sua equipe, tornando bastante desagradvel o ambiente de atividades, matando a paixo e a energia de todos.

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Tm srios problemas para controlar-se: A maioria dos lderes medocres tm

que estar permanentemente no controle. Sentem-se perdidos ou desconfortveis quando algum outro est no comando. Acreditam que tm todas as respostas, e acham que sempre devem ter a resposta certa,

Tm medo de delegar: rodeiam-se de pessoas parecidas com eles na forma de

pensar, acreditar, comportar e mesmo de vestir. Depois tratam essas pessoas como se fossem escravos sem crebro, que existem apenas para seguir suas ordens e produzir os resultados adequados. Obviamente, isso acaba matando a liberdade de expresso, a diversidade e qualquer possibilidade de mudana!

No tm um propsito maior na vida: A maioria dos lderes medocres se

preocupam mais com as estatsticas do que as pessoas. Cobram sem parar, e perturbam o ambiente, ao invs de estimular as pessoas.

No tm a habilidade de reconhecer sinceramente: No conhecem as

pessoas pelo que elas so - somente pelo que produzem. Ao serem questionados sobre o assunto, j que existem beneficios comprovados em cuidar do lado humano da equipe, os medocres sentem-se altamente desconfortveis, pois se so incompetentes em lidar com suas prprias emoes, imagine ento com a dos outros.

Tm baixssima inteligncia emocional: Enquanto muitos medocres tem nveis altos de inteligncia e treinamento, com formao em Universidades famosas e muito conhecimento tcnico, tendem tambm pobreza nas qualidades pessoais, de personalidade e carter fundamentais para liderar e inspirar uma equipe. Este deito acaba provocando reflexos em outras reas, como por exemplo, constantes mudanas nos trabalhos e planos.

No tm autenticidade e honestidade: acha que pode enganar o pblico com

pequenas mentiras, meias verdades e falsas promessas, esquecendo-se que com estes 'pequenos detalhes na verdade esto cavando sua prpria runa. As pessoas podem at esquecer-se de algo que voc tenha feito ou dito - mas nunca se esquecero de quem

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voc , como e como as tratou.

Na tica de Dusilek, 2002, a capacitao da liderana em qualquer contexto social deve ser nossa meta constante e fundamental e no apenas visando o sculo XXI. No entanto, a nfase pertinente, pois a virada do sculo e milnio carregam consigo uma gama de mudanas em todas as reas do saber humano em que preciso uma liderana preparada e capacitada para poder ajudar e orientar o povo de Deus.

Em Ezequiel 22.23-30, temos um texto onde Deus se entristece com os lderes religiosos e polticos (profetas, sacerdotes, prncipes), corrompidos que destroem o povo por causa de interesses pessoas.

Somos, como lderes, responsveis pelo povo de Deus e a ele teremos de prestar contas. Por isso, no se pode parar no tempo e no espao, mas acompanhar as tendncias mundiais para no assimil-las como verdades absolutas, mas realidades frentes s quais teremos de traar novas estratgias e, dessa forma,alganar as pessoas com a verdade do evangelho de Jesus Cristo. Somos, na realidade, no dizer de C. William Pollad, prisioneiros da nossa esperana em nossa liderana. ela (a esperana) que nos sustenta.

No dizer de Caela Farren(p.192), lderes so pontes que ligam pessoas ao futuro. Se isso verdade, que tipo de ponte temos sido ns? Elevadia, que serve na hora que interessa? Estreita, que s cabe em nossas ideais? Larga demais, em que se perdem os limites? Com anteparos para evitar que haja acidentes, isto , com normas claras e confiveis, mas sem possibilidade de alargamento, ou melhor, sem abertura de mente para novas idias? Bem construda, confivel, visvel, em que as pessoas tm noes claras das metas a serem atingidas? Ou precrias, onde s passa por um por vez, ou seja, o lder no tem viso do todo e s olha o seu

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mundinho? Dessa forma, entendemos que o conceito de ponte a abertura de mente e espao para que o outro possa crescer como pessoa. Vale ressaltar que, quando isso no acontece, o lder no uma ponte, mas uma rua sem sada. Os resultados de um lder capacitado, que uma ponte confivel, so medidos pela transformao de atitutes na vida dos seus liderados. Para que isso acontea necessrio que os lderes sejam treinados e preparados. A mesma defende que:

no se pode ensinar liderana a uma pessoa, mas pode-se trein-la, e essa a nossa tarefa treinar e sermos constantemente treinados. No se tem como parar. um processo dinmico. Quanto mais se treina, mais oportunidades de treinamento acontecem.Para que haja treinamento e capacitao, preciso conhecer o que nos espera e dessa forma haver o preparo adequado para enfretamento das tendncias futuras e as formas de trabalhar cada uma delas. (DUSILEK, 2002).

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8.CONSIDERAES FINAIS Por meio deste estudo, procuramos abordar o tema Liderana na Igreja, que tem recebido grande ateno devido as vrias queixas na maioria das comunidades evanglicas nos ltimos anos, tema esse, que vem impulsionando vrios autores lanando anualmente, visando abordar este complexo assunto que, de fato, de interesse geral de todos. Explanamos ainda, sobre o perfil do lder, citando o exemplo de Jesus Cristo como homem, que por vrias vezes fora tentado, mas sempre mostrou a profundeza do seu carter, deixando para ns um grande legado para uma liderana com eficcia, citamos tambm, um breve exemplo de um lder secular Luis Incio Lula da Silva, que marcou a histria da nao brasileira pela sua preocupao com os menos favorecidos, haja vista o mesmo era oriundo da classe trabalhadora. Observa-se que, a Igreja do Senhor Jesus Cristo necessita urgentemente de nada menos igreja no novo milnio. do que lideres irrepreensveis com o corao segundo o corao do prprio Deus. Esse, ento, ser um dos maiores desafios da

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REFERNCIAS

ANDRADE, Cladionor Corra de : Dicionrio Teolgico: Rio de Janeiro, 9 edio 2001 BRIAN, J. Dood. Lideranaa de poder na Igreja: Rio de Janeiro, Brasil 1 edio 2005. DUSILEK,? EARL, D. Radmacher.: O Novo comentrio Bblico Antigo Testamento: Rio de Janeiro: 2010. EARL, D. Radmacher.: O Novo comentrio Bblico Novo Testamento: Rio de Janeiro: 2010. HUNTER,James C.: O Monge e o Executivo: Rio de janeiro, 2004 HUNTER,James C.: Como se tornar um Lder Servidor: Rio de janeiro, 6 edio 2006. JONES, Laurie Beth: Jesus, O maior Lder que j existiu: Rio de janeiro, 2006 MAXWELL, JOHN C.: Minutos de liderana: Rio de Janeiro, 2008 SILVA, Josu Gonalves: 37 Qualidades do Lder que ningum esquece!:6 edio So Paulo, 2002. SHEDD, Russel Philip: O Lder que Deus usa: Resgatando a liderana Bblica: So Paulo, 2000. no site www.edsonluiz.com : A Liderana Crist na atualidade CASA DO TIPO. Morfologia e classifi cao. Disponvel em: . Acesso em: 20 fev. 2007.