monografia gabriel final revisado

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas Gabriel Felipe Alves UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.

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Page 1: Monografia Gabriel Final REVISADO

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas

Gabriel Felipe Alves

UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a

percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.

Betim

2012

Page 2: Monografia Gabriel Final REVISADO

Gabriel Felipe Alves

UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a

percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.

Monografia apresentada à Coordenação do curso

de pós graduação de Gestão Estratégica de

Pessoas da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais, como requisito parcial para

obtenção do título de pós graduado em gestão

estratégica de pessoas.

Orientador: Prof.: Ms. Paulo Roberto.

Betim

2012

Page 3: Monografia Gabriel Final REVISADO

Gabriel Felipe Alves

UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a

percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.

Monografia apresentada à Coordenação do curso

de pós graduação de Gestão Estratégica de

Pessoas da Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais, como requisito parcial para

obtenção do título de pós graduado em gestão

estratégica de pessoas.

__________________________________________________________

Prof.: Ms. Paulo Roberto (orientador) – PUC Minas

__________________________________________________________

Prof.: Sandro Marcio da Silva – PUC Minas

__________________________________________________________

Prof.: Walter Tedeschi – PUC Minas

Betim, 20 de julho de 2012.

Page 4: Monografia Gabriel Final REVISADO

Aos meus queridos colegas e mestres pela paciência e carinho dispendido e ao colega Paulo Roberto Exposito de Oliveira pela parceria no trabalho.

Page 5: Monografia Gabriel Final REVISADO

RESUMO

Esta monografia realizou uma entrevista formal com profissionais de duas empresas, sendo uma indústria automotiva com profissionais que prestam serviços na área de TI para clientes internos em Betim e em uma pequena empresa prestadora de serviços de TI em Uberlândia. Seu objetivo foi analisar como são gerenciadas as pessoas que atuam com serviço e entender possíveis falhas nessa gestão. Foi realizado um estudo de caso múltiplo e empregou, como de coleta de dados, a entrevista semi-estruturada, acompanhada de questionários estruturados. A pesquisa investigou como os profissionais enxergam as suas funções, o grau de investimento em desenvolvimento profissional e pessoal das empresas, conhecimento dos serviços, encorajamento para apresentação de novas ideias, comprometimento em realizar um bom atendimento aos seus clientes e o papel da gestão de pessoas no suporte ao processo de prestação de serviços. A pesquisa também investigou questões comportamentais como tempo de empresa, tempo de troca de empresa, pretensões de mudanças de empresa e/ou áreas de atuação e a satisfação dos profissionais com a sua área de atuação. Os resultados mostram respostas discrepantes entre os profissionais de uma pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, motivados por questões relativas a gestão centralizada e recursos restritos na pequena empresa. Mostra também algumas iniciativas em aproximar a área de RH dos profissionais de linha de frente, criar uma em gestão do conhecimento, investir em treinamento pessoal e técnico e encorajar os profissionais a apresentarem novas ideias. Conclui-se que as iniciativas de aproximar a gestão de pessoas da gestão de serviços, ainda se encontram em estágio embrionário, quando existentes, embora essa vertente seja eminente em todas as empresas.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão de Serviços, Gestão do Conhecimento. Prestação de Serviços de TI, Desenvolvimento Profissional, Desenvolvimento Pessoal, Recursos Humanos, Excelência em Atendimento a Clientes.

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ABSTRACT

This thesis conducted a formal interview with professionals from two companies, professionals who provide services in IT to internal customers in a big automotive industry in Betim and professionals who provide services in IT to external customers in a small IT company in Uberlândia. His goal was to analyze how are managed the people who working with service and understand possible failures in this management. It was a multiple case study, which used, as a data source, the half-structuralized interview, followed by structuralized questionnaires. The research investigated how professionals see their functions, the degree of investment in professional development and staffing firms, knowledge of services, encouragement to present new ideas, commitment to good service to customers and the people management to support the process of services to customers. The survey also investigated behavioral issues as length of service, the changeover time of company, interest in changes of company and/or areas of work and professionals satisfaction with their work. The results show differing responses among employees of a small company to a large company, motivated by issues related to centralized management and limited resources in small business. It also shows some initiatives to approach the HR professionals with the front line professionals, creating a knowledge management, investing in staff and technical training and encouraging employees to present new ideas. It is concluded that the initiatives to approach the HR professionals with the front line employees in the company is still in an embryonic stage, when present, although this point is increasing in all companies.

Keywords: People Management, Service Management, Knowledge Management. Provision of IT services, professional development, personal development, human resources, excellence in customer service.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.............................................................................................................8

REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................................9

A Gestão de Pessoas e a Gestão de Serviços..........................................................9

METODOLOGIA.........................................................................................................22

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..........................................................25

Perfil dos participantes............................................................................................25

Informações recebidas............................................................................................25

Tempo de empresa e área......................................................................................27

Satisfação de Clientes.............................................................................................28

Novas ideias e recursos para o trabalho.................................................................30

Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento técnico e realização profissional.......31

Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH...................34

CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................37

Conclusão................................................................................................................37

Recomendações para trabalhos futuros..................................................................42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................43

ANEXOS.....................................................................................................................47

ANEXO A - Perguntas do questionário....................................................................47

ANEXO B - Pesquisa entregue................................................................................48

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INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo globalizado, onde informações são trocadas em tempo

real, onde as distâncias são superadas com um simples clique e o talento humano

dispõe de ferramentas para alçar sonhos nunca antes imagináveis. Neste mundo tudo

acontece rapidamente, e todos possuem tecnologia para produzir produtos de alta

qualidade e competir de igual para igual em qualquer setor, dessa forma uma das

maneiras de diferenciação de um produto e/ou marca é a qualidade dos serviços. A

qualidade nos serviços exige um profundo respeito pelas pessoas, e capacitar pessoas

para atuar em serviço tem sido um grande desafio dos últimos tempos. A gestão de

serviços acontece não somente para clientes externos, como também para clientes

internos e tudo isso demanda uma gestão de pessoas que suporte uma boa gestão de

serviços.

Nesse trabalho vamos estudar a gestão de pessoas na gestão de serviços e

entender como são gerenciadas as pessoas, como é realizada a gestão de serviços

integrada com a gestão de pessoas, para prestação de serviços internos e externos. A

intangibilidade dos serviços faz com que a gestão das pessoas envolvidas no processo

deva ser mais cuidadosa e melhor conduzida. Esse trabalho pretende entender quais

os melhores caminhos a seguir para gerenciar pessoas que atuam com serviços e

apresentar possíveis soluções para os problemas, no caso em estudo.

O presente trabalho utilizou como instrumentos de coleta de dados entrevistas

formais com profissionais que atuam com serviços de TI em duas empresas FIAT

Automóveis S/A para serviços internos (atendimento a clientes internos) e SYCO

Tecnologia Ltda para serviços externos (atendimento a clientes externos). Em ambas

as empresas foram entrevistados apenas profissionais que atuam com Tecnologia da

Informação (TI) e prestando serviços nessa área. Além da coleta de dados, foi utilizado

nesse trabalho, um estudo bibliográfico para comparação com os dados obtidos e

entendimento de pontos de melhoria.

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REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse referencial teórico foi estudado autores, artigos, teses, trabalhos e livros

que tratam a gestão de serviços procurando sempre fazer a ligação com recursos

humanos, ainda associando a qualidade dos serviços ao fator humano.

A Gestão de Pessoas e a Gestão de Serviços

Ao final de um processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou

retrabalhados para garantir que somente produtos de acordo com as especificações

cheguem às mãos dos consumidores. Ora num serviço, a produção e o consumo

ocorrem simultaneamente, assim, as pessoas envolvidas no processo de produção de

um serviço são extremamente importantes para proporcionar uma experiência

fascinante aos consumidores.

Segundo Kotler (2000) as empresas de serviços sofrem atualmente grande

pressão para implementar estratégias de redução de custos e de incremento da

produtividade para garantirem a sua participação no mercado e expandir suas ações, o

que implica gerir maiores/melhores capacidades técnicas, sem quebras de qualidade e

um ambiente de "industrialização" dos serviços.

Quando falamos de serviços, estamos falando da interação de funcionário e

cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso

envolve: confiança, atitude, pro-atividade, interesse, acolhimento, consideração, troca,

cooperação e compreensão, e assim a gestão de serviços mistura-se com recursos

humanos.

Um serviço tem algumas características essenciais:

Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis

Os serviços são simultaneamente produzidos e entregues e consumidos

Os serviços não podem ser estocados

Os serviços são mais difíceis de padronizar

É impossível proteger os serviços

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É mais difícil estabelecer o seu preço

A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade

e dos resultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-

se a impressão de que existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz

com que as referências de terceiros e a reputação das empresas sejam elementos

relevantes para o convencimento do consumidor e sua decisão em favor de uma marca

ou de um prestador de serviços, e essa reputação é oriunda exatamente do contato

com pessoas. A padronização pode ser mais difícil, assim como a medição de certos

resultados, já que ambas se referem a procedimentos cuja especificação é mais

complexa devido à variabilidade das condições que cercam a prestação dos serviços. A

presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre

serviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de

criar oportunidades especiais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez

que o prestador está diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu

esforço pessoal.

Se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera às suas

expectativas, ele considera ter recebido uma prestação de qualidade superior e se

sente inclinado a utilizá-lo novamente, ou recorrer a empresa que o prestou (Kotler e

Armstrong, 1993:415). Desse modo, é importante que a empresa se preocupe

constantemente com a qualidade do serviço que presta, medindo-o por meio da

percepção dos clientes.

Às vezes a preferência por um prestador de serviços decorre de experiências

anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha de cabeleireiros.

Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou a

concentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou

horário tardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode

influenciar a qualidade do resultado, como no caso de uma criança inquieta no

cabeleireiro.

O cliente, segundo Kotler (1994:546), busca sempre um melhor valor, porém,

quando está muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles compram da

empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles são

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maximizadores de valor, dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu

nível de conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem suas expectativas de

valor e agem em função delas, comparando assim o valor real que recebem ao

consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu nível de satisfação e seu

comportamento de recompra).

A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo,

porque os erros são cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade

em serviços deve ser criada ao longo do contato. Por isso é necessário que cada

participante esteja consciente da importância de seu papel. Uma copeira indiferente

serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a perder o esforço e a

competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não é

reconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela

haveria de se esforçar? Mais uma vez notamos claramente a importância de uma boa

gestão de pessoas na gestão de serviços.

Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços que eles

recebem apresenta inúmeros benefícios: (1) uma percepção mais positiva dos clientes

quanto à empresa provedora de serviços; (2) disponibílização de informações precisas

e atualizadas das necessidades dos clientes; (3) incremento da confiança desenvolvida

nas transações entre cliente e provedor de serviço, em função de uma maior

proximidade entre as partes e (4) o estabelecimento de relações de lealdade. Uma

satisfação cumulativa com a qualidade dos serviços recebidos por parte do cliente pode

ser um indicador seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa

(Rossi e Slongo, 1998).

Na gestão de serviços o fator humano é, sem dúvida, o grande desafio da gestão

de serviços. Entende-se por fator humano o conjunto de atitudes (empatia, atenção,

comunicabilidade, flexibilidade) e posturas (discrição, elegância, sinceridade,

humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação em

qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os

negócios das empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos,

hábitos e tendências.

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Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles

que são responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou

melhor, seus "gerentes de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro

da casa dos clientes, orquestrando a prestação de serviço em todas as suas fases e,

principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro.

Bons resultados em uma gestão de serviços devem-se ao talento profissional

dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços

ao mercado.

A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o

fornecedor e o comprador do serviço está presente em muitos pontos individualizados

de contato. Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível,

especialmente no que se refere à garantia de qualidade. No caso de um produto físico,

como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar a qualidade verificando cada

componente assim que é produzido e inspecionando o produto completo quando ele

sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um

serviço, como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente

é "fabricado" no ato da entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega.

Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas

em muitos pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo

vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes

num só local. Tal "produção" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso

significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao

longo do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se

necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente

humano de geração e entrega desse "produto".

Para KOTLER (1998, p.53): “O conceito de satisfação é o sentimento de prazer

ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo

produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa.”

O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente,

contribuindo para torná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente

entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas, instalações ou

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equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade do serviço. Do ponto de vista

administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os fundamentos do

serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue ao

cliente.

A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do

processo, os quais estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do

serviço e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário

dos "momentos da verdade" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de

frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses "momentos da verdade", o

planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da

qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar

maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de

monitoramento, controle e treinamento de pessoal.

Segundo KOTLER (1998, p. 161): “A área de comportamento do consumidor

estuda como indivíduos, grupos e organizações selecionam, compram, usam e dispõem

de bens, serviços, idéias ou experiências para satisfazer as suas necessidades e

desejos”.

Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis"

que causam uma impressão de qualidade - torna evidente que a administração não

controla diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes em

todos os "momentos da verdade" para ter certeza de que os funcionários agem

corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos.

Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo,

um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na

medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de

serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos da

verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo,

tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade"

serão brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa

imagem do serviço. Talvez esta seja uma situação assustadora para alguns executivos:

as "formiguinhas" é que estão no controle da situação!

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A qualidade em serviços requer:

• compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);

• uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento

constante);

• um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);

• o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e

monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva).

Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a

obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três

elementos básicos:

• credibilidade - fazer certo de primeira;

• reparação - fazer tudo certo na segunda chance;

• interatividade - gerenciar e superar expectativas.

Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso

entender como se dá a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do

cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor,

procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a

criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do

segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que

Berry e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da

percepção da qualidade:

• credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo

confiável e com precisão, buscando o "erro zero"; esse é o mais importante

critério pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço;

• tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos

equipamentos e do material de comunicação;

• prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza

na execução do serviço;

• segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e

credibilidade;

• empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.

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Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços

será sempre subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios

valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de

sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do

cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade

em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à

marca e ao fornecedor.

O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em serviços,

exigindo portanto uma seleção criteriosa. É essencial contar com pessoas qualificadas

para o atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir

responsabilidades. Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros

das equipes, visando dar lhes apoio e segurança diante de situações imprevistas ou

adversas.

As pessoas são um dos pilares de sustentação das empresas de serviço, uma

vez que a realização do serviço (que é o que o cliente compra) está intrinsecamente

ligada às pessoas - não só à forma com que elas executam seu trabalho (know-how),

mas também à forma com que se apresentam, comunicam e interagem com o

consumidor. A presença, a aparência e o comportamento dos demais clientes também

influenciam a percepção do resultado. Todos esses fatores somados delineiam a

imagem que o cliente vai formar da empresa prestadora de serviços. Alguns aspectos

merecem ser ressaltados:

• todos os funcionários devem ter aparência impecável; assim o cliente, por

associação, terá a imagem de que o serviço também será impecável;

• o número de funcionários deve ser adequado à demanda; assim o

consumidor não terá a impressão de que há descaso ou de que a empresa está

ociosa, o que pode sugerir incompetência ou preço injustamente alto;

• deve-se dar toda a atenção ao cliente, pois somente assim ele ficará

satisfeito com a empresa.

O mercado de trabalho assistiu à mudança da denominação "empregado" para

"funcionário" e, mais recentemente, para "colaborador", à medida que as organizações

se conscientizavam da importância do comprometimento e da satisfação de seu público

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interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade

nos processos. Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos

humanos ao longo dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa,

benefícios trabalhistas, treinamento, participação nos resultados), algumas vezes

contando com a ajuda das áreas de comunicação (informativos e periódicos internos)

ou comercial (como no caso de convenções e campanhas de incentivo para a força de

vendas). Porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a experiência

e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio intangível que merecia a

mesma atenção especial que o marketing conferia aos clientes da empresa - e assim

fortaleceu-se a noção de cliente interno. E essa visão de cliente interno ajuda a estreitar

os laços entre os serviços prestados pela empresa e o seu cliente final.

Ao longo do tempo a demanda por serviços aumentou significativamente,

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por

serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida;

2- mais tempo de lazer;

3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança,

por exemplo);

4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou

idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;

5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher

no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;

6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades

mais amplas de serviços;

7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das

telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado

serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)

Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais

(consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de

serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa

(estádios de futebol, grandes hipermercados). O papel da administração de serviços em

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uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar

valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa

perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte

na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização

de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização

constante dos serviços.

Fitzsimmos e Fitzsimmons (2005:122) fala que a maioria dos manuais de

treinamento e guias do empregado para o pessoal de linha de frente se dedica a

explicar as habilidades técnicas necessárias para o desempenho do trabalho.

Algumas questões cruciais estão sendo enfrentadas pelas empresas para se

alcançar a excelência nos serviços sejam eles internos ou externos, de forma a buscar

sempre a sua diferenciação no mercado e a fidelização dos seus clientes. Um dos

caminhos que poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo

como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo

produtivo.

Via de regra, a prestação de serviço de TI pressupõe a presença física do

profissional junto do cliente e, portanto, fora do ambiente de trabalho de sua empresa

de origem (HENNIG-THURAU, 2004). Dessa forma, as empresas desse setor

enfrentam desafios adicionais na gestão de seu corpo funcional ao oferecerem,

individualmente ou em conjunto com outras empresas, novas soluções tecnológicas

(FLEURY; FLEURY, 2004). É importante para essas organizações disseminar a

identidade e reforçar o vínculo com o seu quadro de profissionais, a fim de promover a

motivação e a unidade cultural (HENNIG-THURAU, 2004). Tradicionalmente, estes são

fatores de difícil controle, embora sejam componentes importantes para promover a

contínua adaptação da empresa frente ao mercado em que atua e sua concorrência

(KAPLAN; NORTON, 2004). Para isso, é importante manter um quadro técnico

atualizado em novas tecnologias que possam contribuir na composição de soluções

mais eficientes (HARGADON, 1998) e que criem um diferencial competitivo.

A revisão da literatura realizada para o presente trabalho indicou que o

relacionamento entre empresa e profissionais de TI ainda carece de atenção. Ao

entender melhor como o profissional de TI está reagindo às mudanças gerais que o

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mercado lhes está apresentando, as empresas poderão ajustar suas políticas de

atração, desenvolvimento e retenção para a área de TI. Nesse sentido, o alinhamento

entre necessidades organizacionais e necessidades individuais dos profissionais de TI

constituiria também em um importante fator motivacional para esses indivíduos.

Embora as características das tarefas realizadas e do ambiente de trabalho de

profissionais das áreas de TI e de negócios possam ser distintas, estudos realizados na

década de 80 não verificaram diferenças significativas nos padrões motivacionais

desses grupos. Ferratt e Short (1986), por exemplo, fizeram essa observação numa

pesquisa realizada com 1005 participantes de mais de 100 empresas de seguros dos

EUA. Com base em seus resultados, os autores propuseram cinco fatores que podem

motivar profissionais de TI a adotar um comportamento produtivo no ambiente de

trabalho:

• Orientação: refere-se ao entendimento claro do que é preciso fazer. A

manutenção deste entendimento pode ser realizada através de uma

comunicação periódica com o funcionário sobre seu desempenho.

• Socialização: refere-se à satisfação das necessidades sociais no trabalho.

Como resultado, o funcionário exibe maior interesse no trabalho cooperativo e na

relação com seu supervisor.

• Estima: refere-se à sensação de ser respeitado como pessoa e como

funcionário, e receber reconhecimento ou recompensas pelos esforços no

ambiente profissional;

• Compreensão: ocorre quando o funcionário está ciente de que seus

superiores esperam seu engajamento no trabalho, e da importância da sua

contribuição para atingir as metas da empresa.

• Poder: ter e fazer uso de autoridade para tomar decisões importantes, e

influência sobre os acontecimentos no departamento e na empresa.

No entanto, o estudo de Bartol e Martin (1982) defende que profissionais de nível

técnico e gerencial que trabalham com sistemas de informação apresentam

necessidades menores de interação social. Essa característica é mais facilmente

entendida ante a observação de que boa parte dos desafios inerentes à profissão

estaria associada à interação com a máquina.

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Mais recentemente, Crepeau e seus colaboradores (1992; cf. IGBARIA;

GREENHAUS; PARASURANAM, 1991), utilizando as definições de âncoras de Schein

(1978) e DeLong (1982), identificaram vários fatores (ou âncoras) que refletem nas

percepções internalizadas em cada indivíduo do que é ser um profissional de TI,

contemplando os talentos, motivos, e valores que dão forma ao comportamento e às

decisões relacionadas à sua carreira (DeLONG, 1983 apud CREPEAU ET AL., 1992).

São eles:

• Competência gerencial: representa a necessidade de ser competente nas

atividades associadas ao gerenciamento, como o perfil para análise de

problemas, estabilidade emocional e habilidade para relacionamento

interpessoal.

• Competência técnica: está associada à motivação pelo desafio associado

a um campo técnico, uma área funcional ou conteúdo técnico de um trabalho.

• Segurança e estabilidade organizacional: simboliza o desejo de trabalhar

numa organização que proporcione benefícios e estabilidade em longo prazo.

• Criatividade e empreendedorismo: envolve a necessidade de criar algo, de

participar de novos projetos.

• Autonomia e independência: envolve a necessidade do indivíduo de se

sentir livre para desenvolver novas competências profissionais e técnicas.

• Identidade: se refere ao desejo de status e prestígio por trabalhar em

determinadas companhias ou organizações.

• Serviço: se refere à preocupação em ajudar pessoas ou contribuir para os

resultados e mudanças advindas de esforços coletivos.

• Variedade: se refere ao desejo de enfrentar diferentes desafios.

Segundo os autores, essas âncoras deveriam orientar a gerência de Recursos

Humanos (RH) das empresas para: 1) planejar as carreiras de TI; 2) orientar os

profissionais de TI nas suas carreiras; e 3) incentivar a comunicação adequada sobre

evolução profissional. No entanto, a revisão da literatura aqui realizada sugere que

ainda é necessário dedicar maior atenção para essa questão.

Em geral, na indústria de manufatura os empregados são preparados para

desempenhar funções que possuem baixa interação com os clientes externos. Na

Page 20: Monografia Gabriel Final REVISADO

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indústria de serviços, a interação com os clientes é alta e chega em algumas

circunstâncias a ser durante todo o processo de produção. Na interação com os

clientes, os prestadores de serviços podem se dividir em dois grupos básicos de

atendimento. O primeiro se refere ao pessoal do front office ou linha de frente e o outro

grupo pode ser chamado de equipe do back room, suporte ou de apoio à linha de

frente.

Quanto mais individualizado for o atendimento, mais difícil é para a linha de

frente atender as expectativas dos clientes. Pois, estes profissionais precisam conjugar

a personalização do atendimento com as regras propostas em geral pela turma que

presta apoio ao pessoal da linha de frente.

Um dos principais desafios da gestão de pessoas em serviços se refere à

construção e disseminação da cultura unificada do atendimento em serviços, nestes

dois grupos distintos e complementares de trabalho: linha de frente e o pessoal que dá

suporte, apóio a esta linha de frente.

Para Starkey (1997, p.9) “Na organização que aprende, a estratégia de

desenvolvimento dos recursos humanos é elemento central da gestão estratégica.”

Assim, quais seriam as melhores estratégias gerenciais para a construção e

disseminação da cultura de serviços? Provavelmente aquelas que apresentam melhor

diferenciais competitivos em relação às suas concorrentes.

Mas para construir uma estratégia organizacional voltada à qualidade dos

serviços, é preciso fazer com que ela seja praticada por seus líderes; ser de fácil

assimilação para os empregados por que é concreta e orientada para a ação e ter seu

valor facilmente percebível para os clientes (Albrech, 2000).

Em relação às políticas de recursos humanos, os programas de qualidade total

podem ser grandes aliados quando fortalecem a conduta do indivíduo; porém, precisam

atentar para que a obediência às tecnologias e padrões não gere condicionamento de

conduta, o que por sua vez ocasiona restrição de reflexão e ação estratégica por parte

dos profissionais (Régis e Lopes, 2001).

As organizações que mais se destacam em termos de qualidade de serviços

investem muito em treinamento de pessoal e na gestão estratégia de pessoal que foca

em plenitude seu cliente.

Page 21: Monografia Gabriel Final REVISADO

21

Para Albrech (2000, p.123): “Se seus empregados não estiverem convencidos da

qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus

papéis na prestação desse serviço, então eles nunca serão capazes de convencer seus

clientes.”

Pesquisas de Friedlander e Pickle (apud Schneider, 1994, p.66) já identificavam

a ligação entre a satisfação dos empregados e a satisfação dos clientes.

Estudos posteriores de Schenider, 1980; Schenider et al.; 1980; Schneider e

Bowen, 1985 e 1993 (apud Schneider, 1994, p.66) concluem: “(...) que a percepção que

os funcionários têm de seu emprego reflete a percepção que os clientes têm da

qualidade dos serviços que recebem desta empresa”.

O papel de gerenciamento estratégico dos recursos humanos vem, portanto,

atender a uma demanda de resultados mais otimizados, dirigidos à satisfação do cliente

final. Para Schneider (1994, p.71):

“As políticas, práticas e procedimentos de gestão dos recursos

humanos, que são cuidadosamente dirigidas ao encontro das necessidades de

um específico segmento de mercado, mandam mensagens a todos sobre quem

somos (...), quem são nossos mercados, quais são as expectativas desses

mercados e o que devemos fazer para ir ao encontro dessas expectativas.”

O forte relacionamento entre as práticas do gerenciamento de recursos humanos

e a qualidade do serviço ao consumidor tem gerado algumas pesquisas. Destacam-se

as questões apresentadas por Bowen e Greiner (apud Schneider, 1994), quando

apresentam a função de gestão de recursos humanos tanto como função interna de

distribuição como a função que deve incorporar o testemunho dos clientes.

Em geral, as preocupações dos empregados em relação ao seu trabalho são

ligadas à carreira e compensações; qualidade de vida no trabalho; poder, controle e

participação; integração social e espírito de equipe; auto estima e interesse pessoal e

profissionalismo (Téboul, 1999).

Page 22: Monografia Gabriel Final REVISADO

22

METODOLOGIA

Segundo Lakatos (1991), método é o conjunto das atividades sistemáticas e

racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos –

conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho que deve ser seguido.

Gil (2002) definiu método como caminho para chegar a determinado objetivo. E

método científico como conjuntos de procedimentos técnicos para adquirir

conhecimento.

Metodologia é o método próprio de cada ciência. Direção do espírito na

indagação da verdade, maneira mais eficaz de atingir determinado objetivo cientifico ou

cultural. Bueno (1968)

O presente estudo adotou as orientações metodológicas do autor Gil para sua

realização.

Amostragem aleatória simples é a amostragem cujo cada elemento da

população tem uma probabilidade conhecida e igual de seleção e é selecionado

independente de qualquer outro.

Segundo Gil (p.102-120) uma entrevista possibilita a obtenção de dados

referentes aos mais diversos aspectos da vida social, é eficiente para a obtenção de

dados em profundidade acerca do comportamento humano e os dados obtidos são

suscetíveis de classificação e quantificação. Diz ainda Gil que a entrevista formal

estruturada é desenvolvida a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e

redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados.

Nesse trabalho foi utilizada uma entrevista formal estruturada porque pesquisou-

se sobre determinado tema e após sua realização, foram diagnosticados pontos de

melhorias na gestão das pessoas que atuam com serviços nas empresas pesquisadas.

A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2002), é qualquer pesquisa que utiliza as

seguintes fontes: obras literárias, obras de divulgação, dicionários, enciclopédias,

almanaques, jornais, revistas, artigos sobre o assunto pesquisado. Tal procedimento foi

utilizado, pois foram por meio de livros, artigos, que elaborou-se o referencial teórico e

um estudo aprofundado sobre o assunto abordado nesta pesquisa.

Page 23: Monografia Gabriel Final REVISADO

23

E por fim o procedimento de observador participante que, segundo Gil (2002), se

caracteriza pela interação entre pesquisador e membro da situação investigada, e neste

trabalho foi relevante a participação dos funcionários, uma vez que foram eles o

principal foco desta pesquisa.

A população do estudo foi o total de funcionários da empresa Syco Tecnologia

Ltda do setor de TI e parte dos funcionários que atuam com TI na empresa FIAT

Automóveis S/A.

Todas as entrevistas foram realizadas entre maio e junho de 2012 e seguiram

um protocolo semiestruturado com questões abertas. No total, quinze pessoas foram

entrevistadas, sendo nove profissionais de uma pequena empresa de TI, e seis da área

de TI de uma grande empresa multinacional. Foram entrevistados profissionais com

variados níveis de experiência, conhecimento tecnológico, função na empresa,

prestadores de serviços internos e externos. Os cargos também variaram, tendo sido

incluídos desde programadores com pouco tempo de experiência profissional até

analistas com atribuições de supervisor de equipe, alguns com mais de 15 anos de

experiência profissional na área de TI. A seleção de entrevistados também tentou

abranger diferentes subáreas de especialização, como programação e análise de

sistemas, implantação de sistemas integrados de gestão ou ERP (Enterprise Resource

Planning), análise de negócio, e tecnologias de computadores de grande porte

(mainframes).

Os dados coletados na pesquisa foram avaliados com técnicas de análise de

conteúdo. Inicialmente, foram utilizados categorias e temas formulados com base na

revisão da literatura anteriormente apresentada.

Então, como instrumento de coleta de dados foi feita uma pesquisa formal

estruturada com os funcionários das empresas, essa pesquisa foi criada para atender

os objetivos deste trabalho e com uma linguagem que todos os funcionários

conseguissem entender. Este questionário foi composto de perguntas abertas, com os

temas comportamentais e de tarefas. O questionário contou com 17 perguntas, todas

abertas, divididas em bloco de tarefas com 10 perguntas e bloco comportamental com 7

perguntas.

Page 24: Monografia Gabriel Final REVISADO

24

A análise dos dados coletados com a entrevista formal foi feita com base na

tabulação dos questionários e com o intuito de responder os objetivos específicos deste

projeto. Alguns dados foram transformados em percentagem para facilitar a

visualização e análise dos resultados.

Page 25: Monografia Gabriel Final REVISADO

25

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A presente pesquisa tem como objetivo analisar como está a gestão de pessoas

em áreas de prestação de serviços internos e externos de TI das empresas FIAT

Automóveis S/A e Syco Tecnologia LTDA. Para isso foi definida uma amostra de

colaboradores das empresas para responderem uma entrevista formal na qual tentou-

se avaliar questões comportamentais e das tarefas executadas, para entendermos

como como a gestão de pessoas tem atuado junto a esses colaboradores prestadores

de serviço de TI, a importância dessa gestão de pessoas e a visão que os profissionais

tem da área de gestão de pessoas.

Perfil dos participantes

Todos os participantes atuam com serviços de Tecnologia da Informação (TI),

sendo que os entrevistados da empresa Syco Tecnologia Ltda atuam com serviços

externos, fazendo atendimento direto a clientes e os entrevistados da empresa FIAT

Automóveis atuam com serviços internos, atendendo clientes que não são os clientes

finais do produto da empresa.

Informações recebidas

A entrevista contém algumas perguntas sobre o nivel de informações recebidas

pelos profissionais que atuam com serviços. O primeiro tipo de informação recebida e a

respeito da informação sobre o que está acontecendo dentro da empresa, geralmente

uma informação que tem a sua distribuição coordenada pela área de comunicação

corporativa, uma das áreas que estão em baixo da gestão da área de recursos

humanos. A pesquisa aponta para 84% de satisfação com as informações que recebem

acerca do que está acontecendo na empresa, sendo que nota-se que em uma empresa

menor, com funcionários que atendem clientes externos, o nível de satisfação chega a

100%; já em uma grande empresa com funcionários que fazem atendimentos internos o

nível de satisfação chega a 68%. Podemos considerar com base na amostra que em

empresas de maior porte a comunicação relativa aos acontecimentos da empresa são

Page 26: Monografia Gabriel Final REVISADO

26

um pouco mais lentas e às vezes ineficaz, o que demonstra uma certa fragilidade na

área de comunicação corporativa e também um certo desinteresse dos profissionais em

buscar a informação.

O giro lento e ineficaz da informação pode gerar perda de qualidade nos serviços

oferecidos por esses colaboradores, mesmo que para clientes internos, uma vez que a

falta da informação pode significar um desalinhamento com as estratégias da empresa,

o que obviamente acarreta em um desvio no alcance geral das metas da empresa.

O segundo tipo de informação abordado pela entrevista se refere a informações

conseguidas de outras áreas necessárias para o sucesso de suas atividades, bem

como a prestação de um bom serviço aos seus clientes. Para essas informações

obteve-se um percentual de 92% de satisfação com o nível dessa informação, sendo

que 100% dos funcionários prestadores de serviço externos de uma pequena empresa

de TI estão satisfeitos e 84% dos funcionários prestadores de serviços internos de uma

multinacional estão satisfeitos. A diferença no percentual demonstra que em grandes

empresas às vezes, pelo elevado número de colaboradores e de áreas, existe

dificuldade no alcance da informação e por questões relativas ao medo de perder o

cargo e status atual, algumas pessoas tendem a reter a informação e não transmiti-la

com a clareza e velocidade que seriam necessárias para que as outras áreas possam

trabalhar com perfeição.

De uma forma geral pode-se notar que a gestão de pessoas para atuação em

serviços tem alcançado os objetivos de comunicação, por meio da área de

comunicação corporativa e que não existem muitas dificuldades no relacionamento

entre as áreas no que tange a informações necessárias para o bom desempenho dos

trabalhos de atendimento a clientes, o que demonstra que a gestão de pessoas tem

uma boa atuação para que as informações sejam disponíveis e as áreas integradas,

embora em grandes corporações exista algum tipo de resistência.

Embora as áreas de recursos humanos empenhem esforços contínuos em

melhorar sua comunicação, alguns relatos ainda apontam para falhas. Boa parte da

cultura, das informações das empresas, das novidades e demais aspectos que

contribuem para a definição da imagem da empresa são repassadas informalmente.

Nesse ponto, porém, os participantes do corpo técnico fazem críticas aos seus

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27

gestores: "os gestores têm falhas... em trabalhar com motivação, ouvir, dar sugestões...

aqui, se você é gerente, não é este o conceito [...] O que ele faz hoje são praticamente

tarefas operacionais" [Entrevistado 7].

Tempo de empresa e área

As entrevistas mostraram que em geral 53% dos funcionários têm menos de 5

anos de empresa, sendo que em empresas menores esse índice sobe para 89% dos

funcionários e em empresas maiores esse índice cai para 16%.

Já com relação ao tempo que os profissionais mudam de empresa, 70% o fazem

em menos de cinco anos, sendo que em empresa menores e em atendimento a clientes

externos, 56% dos profissionais trocam de emprego em menos de 5 anos e em

empresas maiores para profissionais de atendimento interno, esse percentual cai para

16%. Aqui pode-se notar que profissionais que atuam com atendimento externo trocam

de emprego mais rapidamente, devido à possibilidade de elevado número de contatos

externos, o que pode trazer como consequências oportunidades no mercado de

trabalho.

Acerca da mudança de área de atuação dentro da empresa, temos que apenas

26% dos profissionais possuem uma tendência a trocar de área de atuação, sendo que

em empresas menores essa tendência não se apresenta. Isso é uma possível

consequência de a empresa menor possuir menos oportunidades internas e menos

cargos e também uma menor possibilidade de trocas internas. Já em empresas maiores

temos 52% das pessoas com interesse em trocar de área, isso devido às várias

oportunidades, áreas e cargos existentes na empresa. Nesse caso pode-se notar que a

não existência de um plano de carreiras bem definido, cria uma tendência na troca de

área, visando um crescimento profissional, o que já não acontece em empresas

menores, embora, no caso estudado, também não se tenha um plano de carreira.

Isso pode demonstrar uma tendência do mercado onde o ciclo de trabalho

geralmente se fecha em 5 anos e os profissionais tendem a levar o seu conhecimento

para outras empresas. Isso mostra a importância da área de gestão de pessoas em

atuar na retenção de talentos como forma de manter o capital intelectual dentro da

empresa e manter os seus padrões de atendimento. Uma outra vertente que deve ser

Page 28: Monografia Gabriel Final REVISADO

28

observada também é a gestão do conhecimento para que as empresas consigam

manter o conhecimento usual e dentro da empresa, mantendo a assim a qualidade dos

serviços que presta sem qualquer tipo de impacto para o cliente dos serviços, uma vez

que os profissionais poderão trocar de empresa rapidamente.

Alguns acreditam que a empresa ofereça uma boa estrutura de trabalho e bons

clientes em diversos setores, o que permitiria a exposição do profissional a diferentes

tecnologias e áreas de atuação: "... você pode andar por estas áreas... eu poderia

migrar e descobrir coisas que eu mais gosto em outra área" [Entrevistado 5]. De fato, a

maioria dos entrevistados aponta a possibilidade de participação em projetos variados

de aplicação de tecnologia como a principal razão para sua permanência na empresa.

Na opinião deles, isso proporciona vivência em diferentes ambientes corporativos e

acesso a novos conhecimentos: "compreender todos os tipos de negócio, conhecer

tecnologias avançadas, isso é motivador... a empresa atinge bastante as nossas

necessidades, e a vastidão de clientes que a empresa tem, é muito interessante"

[Entrevistado 2].

Satisfação de Clientes

A entrevista questiona sobre o bom conhecimento dos serviços oferecidos pela

área e/ou empresa e nesse quesito tivemos que 78% dos profissionais conhecem bem

os serviços, sendo que na empresa de porte maior onde os profissionais lidam com

atendimento a clientes internos, 100% dos profissionais disseram conhecer bem os

serviços e na pequena empresa entrevistada para profissionais com atendimento a

clientes externos 56% dos profissionais mostraram conhecer bem as atividades. Essa

diminuição no percentual em uma empresa pode denotar a maleabilidade da empresa

menor em criar e prestar outros serviços e também de se adaptar às solicitações do

mercado como forma de sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, além é

claro, do fator do atendimento externo foçar a empresa a cada vez mais possuir novos

serviços para atender bem os seus clientes. No caso de uma grande empresa para

profissionais que atuam com serviços internos, uma vez que a área atinge uma certa

maturidade e possua os seu processos bem desenhados, raramente existem mudanças

Page 29: Monografia Gabriel Final REVISADO

29

nos serviços ofertados, mesmo porque os serviços internos não são o core business da

empresa e sim um serviço de suporte.

Um outro questionamento é sobre o entendimento de que o trabalho dos

profissionais influenciam diretamente na satisfação do cliente final, independente do

tipo de serviço que prestam e mesmo que atendam clientes internos. Para esse

questionamento obtivemos 53% dos profissionais entendendo que o seu trabalho influi

na satisfação final do cliente. Nesse ponto novamente pode-se observar que em uma

pequena empresa com prestação de serviços externos, 89% dos profissionais

entendem que o seu trabalho influi diretamente e muito na satisfação dos clientes finais,

porém, mostra um certo distanciamento entre a gestão da empresa e os profissionais;

já para profissionais com prestação de serviços internos, esse percentual cai para 16%,

justificado pelo fato dos profissionais não visualizarem claramente a influência do seu

trabalho no produto final do cliente e por entenderem que o seu trabalho não tem uma

visibilidade direta pelo cliente final. E essa é uma visão míope, a qual demanda uma

atuação da gestão de pessoas para motivar e mostrar aos profissionais que o seu

trabalho de suporte contribui para a satisfação do cliente e/ou construção de um

produto com boa aceitação no mercado.

“Eu nunca passei um dia na empresa - eu estou sempre no cliente [...] Eu não sei

se é um problema da SYCO ou se é generalizado... de você achar que você não

pertence, que você não está em casa. Essa é uma sensação meio que geral... que você

é muito descartável”. [Entrevistado 7]

Agora, questionados sobre o comprometimento da empresa/área em

proporcionar um excelente atendimento aos clientes e entendimento que o cliente deve

ser o principal centro de atenção, obteve-se 89% de profissionais entendendo que sim,

e percentuais bastante próximos entre as duas empresas e tipos de profissionais, o que

pode demonstrar um esforço cada vez mais crescente para que as empresas/áreas

tenham um foco no cliente. Verifica-se uma disseminação da cultura de excelência no

atendimento e uma preocupação em satisfazer os clientes, uma vez que eles são a

principal fonte de receita das empresas e a razão do existir de toda e qualquer área

e/ou cargo dentro de uma empresa.

Page 30: Monografia Gabriel Final REVISADO

30

Ainda, sobre satisfação do cliente, a entrevista apresenta um questionamento se

os profissionais gostariam de ser clientes dos serviços que prestam, e nesse caso

temos 84% confortáveis em serem atendidos pelos serviços que prestam, sendo que

em uma pequena empresa com serviços externos, 100% dizem do conforto em serem

atendidos pelos seus serviços e para os profissionais com atendimento interno o

percentual caiu para 68%. Nesse caso essa queda se justifica pelo caso do serviço não

ser linha de frente e, portanto, possuir algumas fraquezas, o que não acontece com os

serviços externos, onde deve-se primar pela excelência e os serviços são entregues da

melhor forma a qualquer custo e esse esforço é percebido claramente pelos

profissionais.

Os entrevistados parecem concordar quanto à boa reputação de suas empresas

no mercado de prestação de serviços de TI.

Novas ideias e recursos para o trabalho

A entrevista possui questões sobre o encorajamento para propor novas ideias e

soluções e também acerca dos recursos disponíveis para a execução das tarefas do dia

a dia.

Com relação a ser encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de

executar os seus trabalhos para atender melhor os clientes, temos que 67% dos

profissionais são encorajados pelas empresas/áreas. Quando os entrevistados são

profissionais de uma grande empresa, esse percentual é de 100%, o que pode ser

reflexo dos incentivos dentro das empresas maiores para que os profissionais

apresentem sempre novas ideias e possíveis melhorias, até mesmo como forma de

redução de custos. Inclusive foi mencionado por eles programas de incentivos com

contrapartidas financeiras para incentivar ainda mais os colaboradores. Quando se trata

de uma empresa pequena o percentual cai para 33%, o que demonstra um modelo de

gestão mais centralizador, onde a estratégia está muito na cabeça dos gestores/donos,

o que de certa forma demonstra uma fragilidade no modelo de gestão e o que pode

ocasionar dificuldade no crescimento da empresa.

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31

“Poder crescer dentro de uma área num ambiente muito bom... de também poder

falar, poder me comunicar.... Nisso você aprende a trabalhar em equipe”. [Entrevistado

9]

A entrevista questiona sobre a disponibilização de recursos para desempenhar

um bom trabalho, sendo esses recursos materiais e ferramentas para o bom

desenvolvimento do seu trabalho, e 52% dos profissionais entrevistados falam que têm

sempre os recursos necessários disponíveis. Nesse caso as respostas entre os

profissionais das duas empresas são bastante parecidos e os percentuais também.

Com 48% dos profissionais entendendo que não possuem os recursos totalmente

disponíveis para o desempenho de suas atividades, entende-se que os profissionais de

linha de frente passam algumas dificuldades para a prestação de um serviço de

qualidade para os seus clientes. E isso pode ser identificado como uma fragilidade das

empresas, uma vez que a falta dos recursos faz com que os clientes possam passar

por “momentos da verdade” não positivos junto à empresa ou área. Nesse quesito

identificamos que pode existir uma distância das áreas de recursos humanos para

entender as dificuldades dos profissionais e auxiliarem as áreas/empresas a apoiarem

os colaboradores e fornecerem os insumos necessários aos profissionais no

desempenho de suas atividades.

Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento técnico e realização profissional

A entrevista questiona sobre o investimento da empresa em treinamentos para o

desenvolvimento profissional e técnico, e nessa questão temos que 78% dos

profissionais afirmaram que a empresa investe no seu desenvolvimento, e novamente

nessa questão temos uma discrepância entre as respostas de profissionais de uma

pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, onde 100% dos

profissionais da grande empresa afirmam que existe o investimento e apenas 56% da

pequena empresa afirmam existirem tal investimento. Obviamente essa discrepância é

justificada pelo fato da pequena empresa tender a possuir menos recursos financeiros

e, portanto, certa limitação em investimentos em capacitação profissional.

Page 32: Monografia Gabriel Final REVISADO

32

A opinião geral é que na maioria das vezes o próprio profissional acaba por arcar

com a responsabilidade de se manter atualizado tecnicamente. Muitas vezes, isso

ocorre fora do ambiente de trabalho da empresa.

“Eu acho que [o treinamento] não é adequado. Apesar de achar que eu cresci e o

que eu sei eu aprendi aqui, não foi por treinamento. Se fosse, seria muito melhor”.

[Entrevistado 9]

Agora a entrevista argui sobre investimentos em desenvolvimento pessoal e de

relacionamento interpessoal, em treinamentos como agente de mudanças, atendimento

a clientes, gestor de conflito, gestor de mudanças, e etc. E nessa pergunta novamente

temos a mesma discrepância observada na pergunta anterior, onde um total de 42%

dos profissionais afirmam que a empresa investe no desenvolvimento pessoal, sendo

que na empresa de menor porte 0% dos profissionais afirmam tal investimento e 84%

na empresa de grande porte afirmam receber tal investimento. Novamente pode-se

notar que a falta de recursos e verba em uma empresa menor podem refletir o não

investimento em desenvolvimento pessoal. Na empresa de menor porte comparando-se

com o desenvolvimento técnico onde temos 56% de investimento em treinamentos

técnicos e 0% em desenvolvimento pessoal, nota-se que a empresa prioriza o

desenvolvimento técnico, que é o core business da empresa, ao desenvolvimento

pessoal, o que pode comprometer o atendimento aos clientes e a prestação de serviço

como um todo.

Entende-se que as limitações de investimentos em capacitação profissional

comprometem a prestação de serviços, embora em empresas menores com poucos

recursos a priorização de capacitação técnica em relação a capacitação pessoal seja

justificável, uma vez que as competências em relacionamento interpessoal são

complementares às competências técnicas, e sem as competências técnicas a

prestação de serviço fica inviabilizada ou parcialmente comprometida.

O estímulo e suporte formal para o desenvolvimento de novos conhecimentos é

apontado como um fator motivacional importante: "uma das razões para eu permanecer

na empresa, apesar da nossa área ter sofrido algumas restrições... é que ainda

continuam investindo no profissional" [Entrevistado 1]. Conforme indicam os trechos a

Page 33: Monografia Gabriel Final REVISADO

33

seguir, a diversidade e qualidade da força de trabalho proporcionam também um bom

ambiente para a troca de ideias e geração de conhecimentos.

Em parte, a dificuldade das empresas em ministrar treinamentos decorre de

entraves burocráticos: "toda a parte de treinamento, hoje em dia, tem que passar por

um planejamento, área de compras, área de RH, um processo mais formal de

aprovação, mais detalhado" [Entrevistado 1]. Houve também menção a interferências

políticas no sentido de beneficiar certos grupos ou indivíduos: "Existe sempre uma certa

panelinha de profissionais que são privilegiados - as pessoas que recebem treinamento

são sempre as mesmas. E tem um outro grupo que não recebe nada" [Entrevistado 8].

“Em qualquer empresa que se trabalhe, o que te mantém junto a ela são as

pessoas. Os gestores como os técnicos, eu já conheço há bastante tempo [...] a

empresa tem um corpo técnico muito bom [...] O ambiente da empresa, embora esteja

se profissionalizando, é muito informal, você consegue discutir ideias”. [Entrevistado 4]

“A equipe é boa. Os gerentes sabem gerenciar. Eu vi em outra empresa como a

gerência ruim pode comprometer o serviço. É claro que se você procurar você pode

apontar algumas falhas, mas as pessoas se dedicam bastante de um modo geral.

Numa equipe que tem uma qualidade média alta como esta você rapidamente é cortado

- com os controles que aqui existem você não consegue enrolar muito tempo”.

[Entrevistado 3]

“Existem falhas e deficiências, como em qualquer outra equipe, na medida em

que é composta por seres humanos. No entanto, dado o grau de superação de desafios

que tem se verificado, é possível determinar a boa qualidade dos profissionais tanto na

área técnica, quanto na área gerencial”. [Entrevistado 1]

“A área de treinamento poderia ser muito mais desenvolvida. Houve um

treinamento de ERP, que é caro, a pessoa foi treinada e quando acabou foi para outra

empresa. Eu jamais pagaria se não fosse se reverter para mim. Se o cara é bom, a

empresa poderia oferecer e receber uma garantia de que a pessoa não vai sair por um

período, se não teria que saldar o custo do treinamento. É uma forma de reter, de

motivar e garantir o retorno do que foi investido”. [Entrevistado 5]

Questionados sobre a realização profissional com o trabalho que executam, 69%

dos profissionais responderam estar satisfeitos com as suas atividades, com o seu

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34

trabalho e com a empresa que trabalham. Sendo que 89% dos profissionais de uma

pequena empresa estão satisfeitos e apenas 48% dos profissionais de uma grande

empresa estão satisfeitos. Essa diferença pode acontecer devido à distância da gestão

dos profissionais e dos processos globais, que em grandes empresas os profissionais

são obrigados a seguir diretrizes de outros países em virtude das políticas das grandes

empresas multinacionais. Nota-se aqui também que em grandes empresas alguns

processos não são transparentes, o que gera a insatisfação de alguns profissionais.

Apesar das dificuldades, tanto os profissionais mais novos quanto os mais

experientes demonstram considerável apreço pela profissão que escolheram: "A área é

muito interessante e muito motivadora" [Entrevistado 4]; "eu gosto do que faço, gosto

muito de desenvolver e atender clientes" [Entrevistado 9]. Enquanto alguns parecem

atraídos pela lógica e aspectos técnicos que suas atividades envolvem, outros

destacam a participação em projetos de implementação ou desenvolvimento de novas

soluções em TI e atendimento a clientes/áreas, em que é possível expandir os limites

de seu conhecimento: "entender todo o tipo de negócio é motivador" [Entrevistado 2].

Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH

Fechando as entrevistas temos questionamentos sobre a atuação da área de

recursos humanos, a primeira é sobre a seleção de pessoas, se quando da contratação

os profissionais perceberam que as suas capacidades de relacionamento interpessoal

foram testadas, e para esse questionamento tivemos que 87% dos profissionais

perceberam que no processo de seleção as capacidades de relacionamento

interpessoal foram testados, tendo tanto na empresa pequena, quando na grande

empresa, percentuais bastante próximos, daí entender-se uma certa preocupação dos

departamentos de recursos humanos em fazer uma boa seleção e trazer profissionais

com os skills necessários para uma atuação em atendimento a clientes, sejam eles

internos ou externos.

Independentemente do tempo de experiência profissional, houve consenso entre

os entrevistados quanto à incoerência dos processos seletivos atuais. É comum

encontrar ofertas de emprego que exigem o conhecimento simultâneo de diversas

tecnologias e qualidades de relacionamento interpessoal, além de demandarem um

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35

período expressivo de experiência profissional específica: "Querem um profissional que

saiba N linguagens e ainda saiba se relacionar em equipe e atender bem os clientes, o

que é quase impossível. Muitas vezes a empresa consegue um profissional com este

gabarito, mas não usa nem 20% deste conhecimento" [Entrevistado 2]. Na opinião dos

participantes, o que realmente valoriza o profissional de TI no mercado é a diversidade

de suas experiências de trabalho e as suas certificações técnicas: "Eu percebo que a

área de TI está se dividindo cada vez mais em especialidades: segurança, estrutura,

comunicação, protocolo, banco de dados... A participação em projetos e certificação

são os seus diferenciais" [Entrevistado 4].

De acordo com os entrevistados, as empresas adotaram a prática de contratar e

desligar profissionais técnicos em função das demandas de seus projetos de TI. Um

participante chegou a fazer referência à prática da prostituição ao descrever

ironicamente o modelo de contratação vigente no mercado: "Eu costumo dizer de

brincadeira que as consultorias hoje trabalham como "cafetinas" de recursos: tem

projeto, contrata; não tem projeto, demite. É o mercado, é assim, quer dizer, não é uma

empresa, são todas que estão trabalhando desta forma, e isso desmotiva o profissional"

[Entrevistado 5].

Na opinião dos entrevistados, o próprio mercado passou a ter o papel de

oferecer uma nova alocação para os profissionais desligados ao final dos projetos.

Assim, eles tendem a buscar formas de atuação que lhes propicie o aumento constante

de seu conhecimento técnico e uma maior exposição a diferentes situações e contextos

de aplicação da tecnologia. Apesar disso, consideram importante que as empresas

mantenham um grupo de profissionais razoavelmente fixo, de forma que possam reter a

sua cultura e o conhecimento sobre o seu contexto de negócio específico: "é importante

para a empresa manter, no mínimo, um núcleo de pessoas que tenham a história da

empresa. Ele vai guardar informações do projeto que são difundidas, e por não manter

as pessoas isso se perde" [Entrevistado 3].

Fechando as entrevistas os profissionais foram questionados se o departamento

de RH têm lhes apoiado em todas as suas dificuldades e temos que apenas 30% dos

profissionais entendem que o RH os apoia em suas dificuldades e novamente temos

uma discrepância entre os profissionais de uma grande empresa para os de uma

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36

pequena empresa, sendo que na grande empresa, 48% dos profissionais são apoiados

pelo RH e em uma pequena empresa apenas 11%. Novamente aqui se percebe que

em uma pequena empresa, com os recursos limitados, o departamento de RH se

restringe a atividades operacionais tendo uma atuação menos estratégica; já em uma

empresa maior nota-se uma tendência de uma atuação mais estratégica, uma

terceirização dos serviços burocráticos; porém essa tentativa ainda não é plenamente

percebida por todos os profissionais e a área ainda deixa a desejar em alguns quesitos.

Os profissionais, no entanto, não compartilham do entusiasmo manifestado pela

área de RH. Para eles, a empresa continua "ausente" nos projetos e distante dos

funcionários, o que gera um sentimento de abandono e sugere que a manutenção do

relacionamento de trabalho está condicionada à possibilidade de alocação em um

serviço. Este último ponto, no entanto, parece ser visto até com uma certa resignação.

“A minha relação com a empresa, acho que a de todos os prestadores, é muito

distante... ela se faz muito pouco presente nessa relação empresa - colaborador”.

[Entrevistado 3]

Page 37: Monografia Gabriel Final REVISADO

37

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclusão

A intenção de uma empresa de grande porte é garantir que a maioria dos

colaboradores se envolva nas atividades da organização, na coordenação de atividades

diversas e na exploração de suas capacitações, sejam elas técnicas ou interpessoais

em contraste com pequenas empresas onde a gestão é mais centralizada, existindo

pouca abertura para os profissionais. Contudo, quando a empresa tem muitos

funcionários, e segue em crescimento, o nível natural de cooperação entre os

funcionários diminui.

Há, contudo, uma sensação de desvalorização, muitas vezes motivada pelo

comportamento dos próprios profissionais da área, que aceitam salários incompatíveis

com a complexidade de seu trabalho: "Eu acho que é um mercado que cresce muito, só

que eu acredito que é também um mercado muito prostituído, onde a venda é muito

barata" [Entrevistado 10]; "o profissional que está entrando hoje está com muito gás, e

querendo receber qualquer coisa" [Entrevistado 5]. Ao mesmo tempo, percebe-se que a

carreira em TI requer um ritmo intenso de trabalho: "Eu sempre gostei, gosto de TI. Se

eu não gostasse, eu estaria ferrado, porque a gente trabalha demais" [Entrevistado 3];

"tem vezes que dá um certo cansaço, pela política, pela pressão..." [Entrevistado 9].

A área de RH tem um papel fundamental para tornar as organizações mais

eficientes, eficazes e efetivas, e por isso tem sido exigida a participar de questões

estratégicas no que diz respeito à posição dos negócios e de como as empresas devem

ser operadas. As práticas de recursos humanos incluem também a seleção, gestão de

desempenho, promoção, premiação e treinamento, bem como programas de coaching

e orientação. Trabalha em geral de um modo particularmente representativo da cultura

e da estratégia de negócios da empresa. Para que assim, possa:

Garantir a capacitação exigida, pois departamentos de Recursos

Humanos que ensinam o pessoal a construir relações baseadas em valores e

respeito mútuo, desenvolvendo conversas com propósito definido ou resolvendo

conflitos de maneira criativa e produtiva, podem atingir um diferencial importante

Page 38: Monografia Gabriel Final REVISADO

38

para o desempenho da equipe. Pois basicamente para se criar parceria

colaborativa, é de elevada importância às relações fundamentadas na confiança,

já que estes são atributos cruciais para que as grandes equipes tenham uma

cultura colaborativa.

Respaldar um senso de comunidade, pois quando se julga pertencer a

uma comunidade, o indivíduo fica mais à vontade para pedir a ajuda de outras

pessoas e mais propenso a partilhar conhecimentos. Dessa forma, para

respaldar um senso de comunidade, o RH pode promover eventos e atividades

em grupo que possam estimular essa interação, reforçando a ideia que a

empresa é uma comunidade, ou seja, criar oportunidade para que membros de

um setor possam travar conhecimento com diferentes setores da organização,

gerando assim, senso de prazer e comunidade.

Após os estudos realizados, pode-se chegar à compreensão de que desenvolver

equipes e profissionais, é uma estratégia que agrega valor, pois os colaboradores

passam a ajudar a construir a empresa com responsabilidade e compromisso pelos

objetivos próprios e da organização.

Além disso, o senso de equipe dentro da organização é alcançado quando o

Recursos Humanos (RH) promove eventos e atividades em grupo que de certa maneira

estimula a interação entre os integrantes, reforçando a ideia de que a empresa é um

ambiente sociável e que pode ser aproveitado para trocar conhecimentos com

diferentes setores de uma empresa ou organização, gerando um conceito de prazer

contínuo e a ideia de que fazem parte de um grupo único.

Portanto, com as constantes mudanças no mundo empresarial e a introdução de

novas e atualizadas tecnologias, o modelo de equipe e profissional ideal sempre

precisará ser reajustado às demandas do ambiente de negócios vigentes.

As análises realizadas nesta pesquisa tiveram por base dados qualitativos

coletados em entrevistas e documentos eletrônicos, no contexto de prestadores de

serviços de TI de uma grande empresa multinacional e prestadores de serviços de TI

de uma pequena empresa de TI brasileira. Embora possa haver ressalvas em relação à

subjetividade inerente a dados qualitativos, deve-se observar que o objetivo do

presente estudo é melhor compreender as percepções da gestão de pessoas para os

Page 39: Monografia Gabriel Final REVISADO

39

profissionais prestadores de serviços de TI. Por conseguinte, a subjetividade é

indissociável da própria "matéria-prima" da pesquisa em questão. Os relatos coletados,

muitos deles bastante críticos em relação aos empregadores dos participantes,

sugerem que a metodologia adotada permitiu que tais percepções fossem

adequadamente retratadas nas análises.

Observou-se uma elevada preocupação com a atualização profissional entre os

participantes do corpo técnico, independentemente de sua área de especialização e de

seu tempo de experiência. Apesar de o profissional de TI perceber que, em seu

mercado de trabalho, o preço da obsolescência profissional é alto, a necessidade de

atualização é vista como uma oportunidade para satisfazer seu interesse pelo novo e,

em particular, pelos conhecimentos que permanentemente emergem neste setor.

Assim, a constante evolução da Tecnologia da Informação é em si mesma um fator de

identificação e atração da carreira em TI.

Também ficou aparente que os profissionais técnicos consideram a participação

nos projetos de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias um fator

atrativo para a sua permanência numa organização. A atuação em projetos

diversificados é percebida como uma forma de desenvolver tanto competências

técnicas, como conhecimentos sobre diferentes contextos de negócio em que a TI pode

ser aplicada. Assim, o interesse por uma relação de longo prazo com a empresa pode

estar mais associado a razões utilitárias do que afetivas. Esta proposição explicaria o

reduzido tempo médio de trabalho observado nas empresas, já que as empresas não

proporcionavam continuamente oportunidades de alocação em projetos/serviços

desafiadores a seus profissionais.

A análise dos casos em questão revela uma possível fragilidade no vínculo das

empresas com os profissionais de TI. No caso das empresas estudadas, esta

fragilidade aponta para a inadequação do modelo de gestão de pessoas adotado às

necessidades do negócio das organizações. As críticas colocadas pelo corpo técnico

sugerem que a estratégia de priorização dos resultados de curto prazo, em detrimento

da qualidade da relação com os profissionais, subestima o impacto que a estratégia

gera no vínculo que estes mantêm com a empresa, e suas consequências em longo

prazo.

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40

Vale ressaltar que, na prática, as iniciativas que visavam explorar o alinhamento

das competências individuais com as necessidades do negócio de prestação de

serviços se mostraram mais complexas do que inicialmente esperado. O gerenciamento

de profissionais de TI exige um acompanhamento constante das expectativas, anseios,

limitações, atitudes e comportamentos desses indivíduos, o que não ocorreu de forma

adequada nas empresas pesquisadas. Assim, sua atuação no mercado de serviços de

alto valor agregado e baixo custo pode estar sob risco no longo prazo, na medida em

que o nível dos profissionais e, consequentemente, seu desempenho nos contratos

possa se deteriorar, afetando a qualidade dos serviços prestados. Além disso, um

quadro técnico composto por colaboradores experientes e com bons conhecimentos em

tecnologias avançadas e nos diferentes contextos em que elas possam ser aplicadas

pode ser importante para capacitar a empresa a: (1) detectar e responder rapidamente

a mudanças em seu mercado de atuação; (2) promover seus valores e visão, e assim

manter a coesão de suas equipes de trabalho; e (3) gerar soluções inovadoras mais

efetivas, que atendam (ou até antecipem) as necessidades de seus clientes.

Apesar de esse aspecto não representar um fator determinante para a

sobrevivência das empresas no momento em que a pesquisa foi realizada, dada as

suas posições de mercado, core business para a grande empresa e clientes âncoras

para a pequena empresa, ele deve ser levado em conta na definição do caminho a ser

trilhado por elas nos próximos anos. Este ponto parece ser também essencial para

qualquer empresa que atue na área de prestação de serviços, tendo em vista a ameaça

decorrente da possibilidade de terceirização desses serviços para empresas de outros

países (offshoring). A construção de um relacionamento que corresponda e satisfaça às

âncoras individuais propostas por Crepeau et al. (1992) parece, portanto, ser um

elemento importante para a retenção de talentos nesse setor, e, por conseguinte,

essencial para a obtenção de vantagem competitiva sustentada. Assim,

empresas/áreas que atuem no segmento de prestação se serviços de TI devem tomar

para si a responsabilidade e o desafio de encontrar mecanismos que fomentem as

competências necessárias à sua atuação, sem incorrer em custos fixos que inviabilizem

a sustentabilidade de seus negócios em longo prazo.

Page 41: Monografia Gabriel Final REVISADO

41

E através da constatação de vários autores também ficou claro como é

importante o papel do gestor tanto na condição de facilitador na gestão das pessoas e

na aprendizagem dos profissionais.

Com relação ao treinamento de processos e não mais de habilidades individuais,

faz-se necessário destacar dois pontos: primeiro, a importância dos profissionais que

dão apoio, suporte ao pessoal da linha de frente em todas as operações de serviços e

segundo, suas atividades técnico operacionais precisam incorporar uma sincera

disposição emocional para ‘enxergar’ as expectativas do cliente em cada operação que

realizar para melhor atendê-lo.

Sobre o contato com o cliente, a equipe de suporte à linha de frente tem esta

atividade mais restrita em sua rotina, mas uma forma de manter esta habilidade e

atitude sempre acesas, seria incrementar no dia a dia da organização uma prática do

bom atendimento nas relações de cliente e fornecedor interno.

Assim, esta noção do atendimento personalizado, competente, organizado e

gentil desenvolvidas em treinamento, poderia ser mantida através de sua conduta para

com seus colegas de trabalho.

A responsabilidade das empresas não deve se limitar apenas a gerar a produção

de bens e produtos, deve também englobar o desenvolvimento social de seus

colaboradores e esta responsabilidade é alcançada através das políticas e práticas de

recursos humanos, onde pessoas, tarefas e instituição devem atuar em parceria.

É importante que na política de desenvolvimento de pessoal, as empresas

favoreçam a satisfação pessoal dos indivíduos; bem como seu acompanhamento e

reconhecimento por parte da organização como um todo.

Page 42: Monografia Gabriel Final REVISADO

42

Recomendações para trabalhos futuros

Como limitação deste estudo, deve-se destacar que as entrevistas foram

realizadas somente com membros de equipes prestadoras de serviços internos de TI da

FIAT e membros de equipes prestadoras de serviços externos de TI da SYCO, o que

certamente restringe as possibilidades de generalização dos achados no contexto mais

amplo de sua população. Embora se possa imaginar que as experiências e relações de

trabalho nas empresas guardem uma proximidade das experiências de profissionais

que atuam em outras empresas, apenas a extensão deste trabalho de pesquisa em

investigações adicionais, feitas em organizações similares, poderá permitir uma

verificação mais robusta da validade externa dessas observações para o entendimento

de profissionais que atuam na indústria como um todo.

Estudos futuros poderiam explorar estas questões em outras empresas

prestadoras de serviço diferentes de TI, e adotando métodos qualitativos alternativos

como a pesquisa fenomenológica, visando compreender a essência das experiências

desses profissionais. A dedução e verificação de hipóteses através de estudos

estatísticos sobre a relevância de fatores biográficos, tais como idade e tempo de

experiência para as atitudes de profissionais quanto à carreira no segmento de

prestação de serviços, bem como os efeitos de tais atitudes sobre o seu desempenho,

sua retenção e intenção de deixar a carreira em prestação de serviços, também

oferecem vias promissoras de investigação para uma melhor compreensão das

relações de trabalho na prestação de serviços e de suas possíveis consequências.

Page 43: Monografia Gabriel Final REVISADO

43

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Page 47: Monografia Gabriel Final REVISADO

47

ANEXOS

ANEXO A - Perguntas do questionário

Bloco Tarefas1 - Você sempre está satisfeito com o nível de informação que recebe sobre o que está acontecendo na empresa?2 - Você tem facilidade em conseguir informações de outras áreas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes?3 - Você conhece bem os serviços oferecidos pela sua área e o que pode ou não ser feito?4 - Você entende que a satisfação do cliente depende também do desempenho de seu trabalho, mesmo que você somente atenda clientes internos?5 - Você é encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente?6 - A empresa/área está comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente é o principal centro de atenção da área? 7 - Você gostaria de ser cliente do serviço que presta?8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execução do seu trabalho? 9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/técnico de seus empregados? 10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relações interpessoais (agente de mudança, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)?

Bloco Comportamental1 - Há quanto tempo você trabalha na empresa? 2 - Você gosta de trabalhar atendendo pessoas? 3 - De quanto em quanto tempo você costuma trocar de emprego/empresa? 4 - Você pretende mudar sua área de atuação na empresa onde trabalha? 5 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa como você se sente?6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades?7 - Quando você foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal?

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ANEXO B - Pesquisa entregue

Pesquisa sobre gestão de pessoas na gestão de serviços de TI

Bloco Tarefas

1 - Você sempre está satisfeito com o nível de informação que recebe sobre o que está acontecendo na empresa?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 - Você tem facilidade em conseguir informações de outras áreas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 - Você conhece bem os serviços oferecidos pela sua área e o que pode ou não ser feito?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 - Você entende que a satisfação do cliente depende também do desempenho do seu trabalho, mesmo que você somente atenda clientes internos?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 - Você é encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6 - A empresa/área está comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente é o principal centro de atenção da área?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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7 - Você gostaria de ser cliente do serviço que presta?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execução do seu trabalho?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/técnico de seus empregados?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relações interpessoais (agente de mudança, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)?

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_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Bloco Comportamental

1 - Há quanto tempo você trabalha na empresa?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 - Você gosta de trabalhar atendendo pessoas?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 - De quanto em quanto tempo você costuma trocar de emprego/empresa?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4 - Você pretende mudar sua área de atuação na empresa onde trabalha?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa como você se sente?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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7 - Quando você foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________