monografia gabriel final revisado
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas
Gabriel Felipe Alves
UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a
percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.
Betim
2012
Gabriel Felipe Alves
UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a
percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.
Monografia apresentada à Coordenação do curso
de pós graduação de Gestão Estratégica de
Pessoas da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção do título de pós graduado em gestão
estratégica de pessoas.
Orientador: Prof.: Ms. Paulo Roberto.
Betim
2012
Gabriel Felipe Alves
UMA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS EM SERVIÇOS: a
percepção a partir de profissionais de Tecnologia de Informação - TI.
Monografia apresentada à Coordenação do curso
de pós graduação de Gestão Estratégica de
Pessoas da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção do título de pós graduado em gestão
estratégica de pessoas.
__________________________________________________________
Prof.: Ms. Paulo Roberto (orientador) – PUC Minas
__________________________________________________________
Prof.: Sandro Marcio da Silva – PUC Minas
__________________________________________________________
Prof.: Walter Tedeschi – PUC Minas
Betim, 20 de julho de 2012.
Aos meus queridos colegas e mestres pela paciência e carinho dispendido e ao colega Paulo Roberto Exposito de Oliveira pela parceria no trabalho.
RESUMO
Esta monografia realizou uma entrevista formal com profissionais de duas empresas, sendo uma indústria automotiva com profissionais que prestam serviços na área de TI para clientes internos em Betim e em uma pequena empresa prestadora de serviços de TI em Uberlândia. Seu objetivo foi analisar como são gerenciadas as pessoas que atuam com serviço e entender possíveis falhas nessa gestão. Foi realizado um estudo de caso múltiplo e empregou, como de coleta de dados, a entrevista semi-estruturada, acompanhada de questionários estruturados. A pesquisa investigou como os profissionais enxergam as suas funções, o grau de investimento em desenvolvimento profissional e pessoal das empresas, conhecimento dos serviços, encorajamento para apresentação de novas ideias, comprometimento em realizar um bom atendimento aos seus clientes e o papel da gestão de pessoas no suporte ao processo de prestação de serviços. A pesquisa também investigou questões comportamentais como tempo de empresa, tempo de troca de empresa, pretensões de mudanças de empresa e/ou áreas de atuação e a satisfação dos profissionais com a sua área de atuação. Os resultados mostram respostas discrepantes entre os profissionais de uma pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, motivados por questões relativas a gestão centralizada e recursos restritos na pequena empresa. Mostra também algumas iniciativas em aproximar a área de RH dos profissionais de linha de frente, criar uma em gestão do conhecimento, investir em treinamento pessoal e técnico e encorajar os profissionais a apresentarem novas ideias. Conclui-se que as iniciativas de aproximar a gestão de pessoas da gestão de serviços, ainda se encontram em estágio embrionário, quando existentes, embora essa vertente seja eminente em todas as empresas.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão de Serviços, Gestão do Conhecimento. Prestação de Serviços de TI, Desenvolvimento Profissional, Desenvolvimento Pessoal, Recursos Humanos, Excelência em Atendimento a Clientes.
ABSTRACT
This thesis conducted a formal interview with professionals from two companies, professionals who provide services in IT to internal customers in a big automotive industry in Betim and professionals who provide services in IT to external customers in a small IT company in Uberlândia. His goal was to analyze how are managed the people who working with service and understand possible failures in this management. It was a multiple case study, which used, as a data source, the half-structuralized interview, followed by structuralized questionnaires. The research investigated how professionals see their functions, the degree of investment in professional development and staffing firms, knowledge of services, encouragement to present new ideas, commitment to good service to customers and the people management to support the process of services to customers. The survey also investigated behavioral issues as length of service, the changeover time of company, interest in changes of company and/or areas of work and professionals satisfaction with their work. The results show differing responses among employees of a small company to a large company, motivated by issues related to centralized management and limited resources in small business. It also shows some initiatives to approach the HR professionals with the front line professionals, creating a knowledge management, investing in staff and technical training and encouraging employees to present new ideas. It is concluded that the initiatives to approach the HR professionals with the front line employees in the company is still in an embryonic stage, when present, although this point is increasing in all companies.
Keywords: People Management, Service Management, Knowledge Management. Provision of IT services, professional development, personal development, human resources, excellence in customer service.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................8
REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................................9
A Gestão de Pessoas e a Gestão de Serviços..........................................................9
METODOLOGIA.........................................................................................................22
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..........................................................25
Perfil dos participantes............................................................................................25
Informações recebidas............................................................................................25
Tempo de empresa e área......................................................................................27
Satisfação de Clientes.............................................................................................28
Novas ideias e recursos para o trabalho.................................................................30
Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento técnico e realização profissional.......31
Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH...................34
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................37
Conclusão................................................................................................................37
Recomendações para trabalhos futuros..................................................................42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................43
ANEXOS.....................................................................................................................47
ANEXO A - Perguntas do questionário....................................................................47
ANEXO B - Pesquisa entregue................................................................................48
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INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo globalizado, onde informações são trocadas em tempo
real, onde as distâncias são superadas com um simples clique e o talento humano
dispõe de ferramentas para alçar sonhos nunca antes imagináveis. Neste mundo tudo
acontece rapidamente, e todos possuem tecnologia para produzir produtos de alta
qualidade e competir de igual para igual em qualquer setor, dessa forma uma das
maneiras de diferenciação de um produto e/ou marca é a qualidade dos serviços. A
qualidade nos serviços exige um profundo respeito pelas pessoas, e capacitar pessoas
para atuar em serviço tem sido um grande desafio dos últimos tempos. A gestão de
serviços acontece não somente para clientes externos, como também para clientes
internos e tudo isso demanda uma gestão de pessoas que suporte uma boa gestão de
serviços.
Nesse trabalho vamos estudar a gestão de pessoas na gestão de serviços e
entender como são gerenciadas as pessoas, como é realizada a gestão de serviços
integrada com a gestão de pessoas, para prestação de serviços internos e externos. A
intangibilidade dos serviços faz com que a gestão das pessoas envolvidas no processo
deva ser mais cuidadosa e melhor conduzida. Esse trabalho pretende entender quais
os melhores caminhos a seguir para gerenciar pessoas que atuam com serviços e
apresentar possíveis soluções para os problemas, no caso em estudo.
O presente trabalho utilizou como instrumentos de coleta de dados entrevistas
formais com profissionais que atuam com serviços de TI em duas empresas FIAT
Automóveis S/A para serviços internos (atendimento a clientes internos) e SYCO
Tecnologia Ltda para serviços externos (atendimento a clientes externos). Em ambas
as empresas foram entrevistados apenas profissionais que atuam com Tecnologia da
Informação (TI) e prestando serviços nessa área. Além da coleta de dados, foi utilizado
nesse trabalho, um estudo bibliográfico para comparação com os dados obtidos e
entendimento de pontos de melhoria.
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REFERENCIAL TEÓRICO
Nesse referencial teórico foi estudado autores, artigos, teses, trabalhos e livros
que tratam a gestão de serviços procurando sempre fazer a ligação com recursos
humanos, ainda associando a qualidade dos serviços ao fator humano.
A Gestão de Pessoas e a Gestão de Serviços
Ao final de um processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou
retrabalhados para garantir que somente produtos de acordo com as especificações
cheguem às mãos dos consumidores. Ora num serviço, a produção e o consumo
ocorrem simultaneamente, assim, as pessoas envolvidas no processo de produção de
um serviço são extremamente importantes para proporcionar uma experiência
fascinante aos consumidores.
Segundo Kotler (2000) as empresas de serviços sofrem atualmente grande
pressão para implementar estratégias de redução de custos e de incremento da
produtividade para garantirem a sua participação no mercado e expandir suas ações, o
que implica gerir maiores/melhores capacidades técnicas, sem quebras de qualidade e
um ambiente de "industrialização" dos serviços.
Quando falamos de serviços, estamos falando da interação de funcionário e
cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso
envolve: confiança, atitude, pro-atividade, interesse, acolhimento, consideração, troca,
cooperação e compreensão, e assim a gestão de serviços mistura-se com recursos
humanos.
Um serviço tem algumas características essenciais:
Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis
Os serviços são simultaneamente produzidos e entregues e consumidos
Os serviços não podem ser estocados
Os serviços são mais difíceis de padronizar
É impossível proteger os serviços
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É mais difícil estabelecer o seu preço
A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade
e dos resultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-
se a impressão de que existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz
com que as referências de terceiros e a reputação das empresas sejam elementos
relevantes para o convencimento do consumidor e sua decisão em favor de uma marca
ou de um prestador de serviços, e essa reputação é oriunda exatamente do contato
com pessoas. A padronização pode ser mais difícil, assim como a medição de certos
resultados, já que ambas se referem a procedimentos cuja especificação é mais
complexa devido à variabilidade das condições que cercam a prestação dos serviços. A
presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre
serviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de
criar oportunidades especiais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez
que o prestador está diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu
esforço pessoal.
Se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera às suas
expectativas, ele considera ter recebido uma prestação de qualidade superior e se
sente inclinado a utilizá-lo novamente, ou recorrer a empresa que o prestou (Kotler e
Armstrong, 1993:415). Desse modo, é importante que a empresa se preocupe
constantemente com a qualidade do serviço que presta, medindo-o por meio da
percepção dos clientes.
Às vezes a preferência por um prestador de serviços decorre de experiências
anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha de cabeleireiros.
Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou a
concentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou
horário tardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode
influenciar a qualidade do resultado, como no caso de uma criança inquieta no
cabeleireiro.
O cliente, segundo Kotler (1994:546), busca sempre um melhor valor, porém,
quando está muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles compram da
empresa que acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles são
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maximizadores de valor, dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu
nível de conhecimento, mobilidade e renda. Eles estabelecem suas expectativas de
valor e agem em função delas, comparando assim o valor real que recebem ao
consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu nível de satisfação e seu
comportamento de recompra).
A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo,
porque os erros são cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade
em serviços deve ser criada ao longo do contato. Por isso é necessário que cada
participante esteja consciente da importância de seu papel. Uma copeira indiferente
serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a perder o esforço e a
competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não é
reconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela
haveria de se esforçar? Mais uma vez notamos claramente a importância de uma boa
gestão de pessoas na gestão de serviços.
Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços que eles
recebem apresenta inúmeros benefícios: (1) uma percepção mais positiva dos clientes
quanto à empresa provedora de serviços; (2) disponibílização de informações precisas
e atualizadas das necessidades dos clientes; (3) incremento da confiança desenvolvida
nas transações entre cliente e provedor de serviço, em função de uma maior
proximidade entre as partes e (4) o estabelecimento de relações de lealdade. Uma
satisfação cumulativa com a qualidade dos serviços recebidos por parte do cliente pode
ser um indicador seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa
(Rossi e Slongo, 1998).
Na gestão de serviços o fator humano é, sem dúvida, o grande desafio da gestão
de serviços. Entende-se por fator humano o conjunto de atitudes (empatia, atenção,
comunicabilidade, flexibilidade) e posturas (discrição, elegância, sinceridade,
humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação em
qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os
negócios das empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos,
hábitos e tendências.
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Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles
que são responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou
melhor, seus "gerentes de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro
da casa dos clientes, orquestrando a prestação de serviço em todas as suas fases e,
principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro.
Bons resultados em uma gestão de serviços devem-se ao talento profissional
dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços
ao mercado.
A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o
fornecedor e o comprador do serviço está presente em muitos pontos individualizados
de contato. Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível,
especialmente no que se refere à garantia de qualidade. No caso de um produto físico,
como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar a qualidade verificando cada
componente assim que é produzido e inspecionando o produto completo quando ele
sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um
serviço, como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente
é "fabricado" no ato da entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega.
Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas
em muitos pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo
vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes
num só local. Tal "produção" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso
significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao
longo do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se
necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente
humano de geração e entrega desse "produto".
Para KOTLER (1998, p.53): “O conceito de satisfação é o sentimento de prazer
ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa.”
O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente,
contribuindo para torná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente
entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas, instalações ou
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equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade do serviço. Do ponto de vista
administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os fundamentos do
serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue ao
cliente.
A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do
processo, os quais estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do
serviço e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário
dos "momentos da verdade" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de
frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses "momentos da verdade", o
planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da
qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar
maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de
monitoramento, controle e treinamento de pessoal.
Segundo KOTLER (1998, p. 161): “A área de comportamento do consumidor
estuda como indivíduos, grupos e organizações selecionam, compram, usam e dispõem
de bens, serviços, idéias ou experiências para satisfazer as suas necessidades e
desejos”.
Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis"
que causam uma impressão de qualidade - torna evidente que a administração não
controla diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes em
todos os "momentos da verdade" para ter certeza de que os funcionários agem
corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos.
Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo,
um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na
medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de
serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos da
verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo,
tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade"
serão brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa
imagem do serviço. Talvez esta seja uma situação assustadora para alguns executivos:
as "formiguinhas" é que estão no controle da situação!
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A qualidade em serviços requer:
• compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);
• uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento
constante);
• um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);
• o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e
monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a
obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três
elementos básicos:
• credibilidade - fazer certo de primeira;
• reparação - fazer tudo certo na segunda chance;
• interatividade - gerenciar e superar expectativas.
Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso
entender como se dá a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do
cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor,
procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a
criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do
segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que
Berry e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da
percepção da qualidade:
• credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo
confiável e com precisão, buscando o "erro zero"; esse é o mais importante
critério pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço;
• tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos
equipamentos e do material de comunicação;
• prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza
na execução do serviço;
• segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e
credibilidade;
• empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.
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Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços
será sempre subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios
valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de
sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do
cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade
em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à
marca e ao fornecedor.
O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em serviços,
exigindo portanto uma seleção criteriosa. É essencial contar com pessoas qualificadas
para o atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir
responsabilidades. Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros
das equipes, visando dar lhes apoio e segurança diante de situações imprevistas ou
adversas.
As pessoas são um dos pilares de sustentação das empresas de serviço, uma
vez que a realização do serviço (que é o que o cliente compra) está intrinsecamente
ligada às pessoas - não só à forma com que elas executam seu trabalho (know-how),
mas também à forma com que se apresentam, comunicam e interagem com o
consumidor. A presença, a aparência e o comportamento dos demais clientes também
influenciam a percepção do resultado. Todos esses fatores somados delineiam a
imagem que o cliente vai formar da empresa prestadora de serviços. Alguns aspectos
merecem ser ressaltados:
• todos os funcionários devem ter aparência impecável; assim o cliente, por
associação, terá a imagem de que o serviço também será impecável;
• o número de funcionários deve ser adequado à demanda; assim o
consumidor não terá a impressão de que há descaso ou de que a empresa está
ociosa, o que pode sugerir incompetência ou preço injustamente alto;
• deve-se dar toda a atenção ao cliente, pois somente assim ele ficará
satisfeito com a empresa.
O mercado de trabalho assistiu à mudança da denominação "empregado" para
"funcionário" e, mais recentemente, para "colaborador", à medida que as organizações
se conscientizavam da importância do comprometimento e da satisfação de seu público
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interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade
nos processos. Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos
humanos ao longo dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa,
benefícios trabalhistas, treinamento, participação nos resultados), algumas vezes
contando com a ajuda das áreas de comunicação (informativos e periódicos internos)
ou comercial (como no caso de convenções e campanhas de incentivo para a força de
vendas). Porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a experiência
e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio intangível que merecia a
mesma atenção especial que o marketing conferia aos clientes da empresa - e assim
fortaleceu-se a noção de cliente interno. E essa visão de cliente interno ajuda a estreitar
os laços entre os serviços prestados pela empresa e o seu cliente final.
Ao longo do tempo a demanda por serviços aumentou significativamente,
Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por
serviços:
1- Desejo de melhor qualidade de vida;
2- mais tempo de lazer;
3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança,
por exemplo);
4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou
idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher
no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades
mais amplas de serviços;
7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado
serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)
Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais
(consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de
serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa
(estádios de futebol, grandes hipermercados). O papel da administração de serviços em
17
uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar
valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa
perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte
na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização
de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização
constante dos serviços.
Fitzsimmos e Fitzsimmons (2005:122) fala que a maioria dos manuais de
treinamento e guias do empregado para o pessoal de linha de frente se dedica a
explicar as habilidades técnicas necessárias para o desempenho do trabalho.
Algumas questões cruciais estão sendo enfrentadas pelas empresas para se
alcançar a excelência nos serviços sejam eles internos ou externos, de forma a buscar
sempre a sua diferenciação no mercado e a fidelização dos seus clientes. Um dos
caminhos que poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo
como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.
Via de regra, a prestação de serviço de TI pressupõe a presença física do
profissional junto do cliente e, portanto, fora do ambiente de trabalho de sua empresa
de origem (HENNIG-THURAU, 2004). Dessa forma, as empresas desse setor
enfrentam desafios adicionais na gestão de seu corpo funcional ao oferecerem,
individualmente ou em conjunto com outras empresas, novas soluções tecnológicas
(FLEURY; FLEURY, 2004). É importante para essas organizações disseminar a
identidade e reforçar o vínculo com o seu quadro de profissionais, a fim de promover a
motivação e a unidade cultural (HENNIG-THURAU, 2004). Tradicionalmente, estes são
fatores de difícil controle, embora sejam componentes importantes para promover a
contínua adaptação da empresa frente ao mercado em que atua e sua concorrência
(KAPLAN; NORTON, 2004). Para isso, é importante manter um quadro técnico
atualizado em novas tecnologias que possam contribuir na composição de soluções
mais eficientes (HARGADON, 1998) e que criem um diferencial competitivo.
A revisão da literatura realizada para o presente trabalho indicou que o
relacionamento entre empresa e profissionais de TI ainda carece de atenção. Ao
entender melhor como o profissional de TI está reagindo às mudanças gerais que o
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mercado lhes está apresentando, as empresas poderão ajustar suas políticas de
atração, desenvolvimento e retenção para a área de TI. Nesse sentido, o alinhamento
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais dos profissionais de TI
constituiria também em um importante fator motivacional para esses indivíduos.
Embora as características das tarefas realizadas e do ambiente de trabalho de
profissionais das áreas de TI e de negócios possam ser distintas, estudos realizados na
década de 80 não verificaram diferenças significativas nos padrões motivacionais
desses grupos. Ferratt e Short (1986), por exemplo, fizeram essa observação numa
pesquisa realizada com 1005 participantes de mais de 100 empresas de seguros dos
EUA. Com base em seus resultados, os autores propuseram cinco fatores que podem
motivar profissionais de TI a adotar um comportamento produtivo no ambiente de
trabalho:
• Orientação: refere-se ao entendimento claro do que é preciso fazer. A
manutenção deste entendimento pode ser realizada através de uma
comunicação periódica com o funcionário sobre seu desempenho.
• Socialização: refere-se à satisfação das necessidades sociais no trabalho.
Como resultado, o funcionário exibe maior interesse no trabalho cooperativo e na
relação com seu supervisor.
• Estima: refere-se à sensação de ser respeitado como pessoa e como
funcionário, e receber reconhecimento ou recompensas pelos esforços no
ambiente profissional;
• Compreensão: ocorre quando o funcionário está ciente de que seus
superiores esperam seu engajamento no trabalho, e da importância da sua
contribuição para atingir as metas da empresa.
• Poder: ter e fazer uso de autoridade para tomar decisões importantes, e
influência sobre os acontecimentos no departamento e na empresa.
No entanto, o estudo de Bartol e Martin (1982) defende que profissionais de nível
técnico e gerencial que trabalham com sistemas de informação apresentam
necessidades menores de interação social. Essa característica é mais facilmente
entendida ante a observação de que boa parte dos desafios inerentes à profissão
estaria associada à interação com a máquina.
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Mais recentemente, Crepeau e seus colaboradores (1992; cf. IGBARIA;
GREENHAUS; PARASURANAM, 1991), utilizando as definições de âncoras de Schein
(1978) e DeLong (1982), identificaram vários fatores (ou âncoras) que refletem nas
percepções internalizadas em cada indivíduo do que é ser um profissional de TI,
contemplando os talentos, motivos, e valores que dão forma ao comportamento e às
decisões relacionadas à sua carreira (DeLONG, 1983 apud CREPEAU ET AL., 1992).
São eles:
• Competência gerencial: representa a necessidade de ser competente nas
atividades associadas ao gerenciamento, como o perfil para análise de
problemas, estabilidade emocional e habilidade para relacionamento
interpessoal.
• Competência técnica: está associada à motivação pelo desafio associado
a um campo técnico, uma área funcional ou conteúdo técnico de um trabalho.
• Segurança e estabilidade organizacional: simboliza o desejo de trabalhar
numa organização que proporcione benefícios e estabilidade em longo prazo.
• Criatividade e empreendedorismo: envolve a necessidade de criar algo, de
participar de novos projetos.
• Autonomia e independência: envolve a necessidade do indivíduo de se
sentir livre para desenvolver novas competências profissionais e técnicas.
• Identidade: se refere ao desejo de status e prestígio por trabalhar em
determinadas companhias ou organizações.
• Serviço: se refere à preocupação em ajudar pessoas ou contribuir para os
resultados e mudanças advindas de esforços coletivos.
• Variedade: se refere ao desejo de enfrentar diferentes desafios.
Segundo os autores, essas âncoras deveriam orientar a gerência de Recursos
Humanos (RH) das empresas para: 1) planejar as carreiras de TI; 2) orientar os
profissionais de TI nas suas carreiras; e 3) incentivar a comunicação adequada sobre
evolução profissional. No entanto, a revisão da literatura aqui realizada sugere que
ainda é necessário dedicar maior atenção para essa questão.
Em geral, na indústria de manufatura os empregados são preparados para
desempenhar funções que possuem baixa interação com os clientes externos. Na
20
indústria de serviços, a interação com os clientes é alta e chega em algumas
circunstâncias a ser durante todo o processo de produção. Na interação com os
clientes, os prestadores de serviços podem se dividir em dois grupos básicos de
atendimento. O primeiro se refere ao pessoal do front office ou linha de frente e o outro
grupo pode ser chamado de equipe do back room, suporte ou de apoio à linha de
frente.
Quanto mais individualizado for o atendimento, mais difícil é para a linha de
frente atender as expectativas dos clientes. Pois, estes profissionais precisam conjugar
a personalização do atendimento com as regras propostas em geral pela turma que
presta apoio ao pessoal da linha de frente.
Um dos principais desafios da gestão de pessoas em serviços se refere à
construção e disseminação da cultura unificada do atendimento em serviços, nestes
dois grupos distintos e complementares de trabalho: linha de frente e o pessoal que dá
suporte, apóio a esta linha de frente.
Para Starkey (1997, p.9) “Na organização que aprende, a estratégia de
desenvolvimento dos recursos humanos é elemento central da gestão estratégica.”
Assim, quais seriam as melhores estratégias gerenciais para a construção e
disseminação da cultura de serviços? Provavelmente aquelas que apresentam melhor
diferenciais competitivos em relação às suas concorrentes.
Mas para construir uma estratégia organizacional voltada à qualidade dos
serviços, é preciso fazer com que ela seja praticada por seus líderes; ser de fácil
assimilação para os empregados por que é concreta e orientada para a ação e ter seu
valor facilmente percebível para os clientes (Albrech, 2000).
Em relação às políticas de recursos humanos, os programas de qualidade total
podem ser grandes aliados quando fortalecem a conduta do indivíduo; porém, precisam
atentar para que a obediência às tecnologias e padrões não gere condicionamento de
conduta, o que por sua vez ocasiona restrição de reflexão e ação estratégica por parte
dos profissionais (Régis e Lopes, 2001).
As organizações que mais se destacam em termos de qualidade de serviços
investem muito em treinamento de pessoal e na gestão estratégia de pessoal que foca
em plenitude seu cliente.
21
Para Albrech (2000, p.123): “Se seus empregados não estiverem convencidos da
qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus
papéis na prestação desse serviço, então eles nunca serão capazes de convencer seus
clientes.”
Pesquisas de Friedlander e Pickle (apud Schneider, 1994, p.66) já identificavam
a ligação entre a satisfação dos empregados e a satisfação dos clientes.
Estudos posteriores de Schenider, 1980; Schenider et al.; 1980; Schneider e
Bowen, 1985 e 1993 (apud Schneider, 1994, p.66) concluem: “(...) que a percepção que
os funcionários têm de seu emprego reflete a percepção que os clientes têm da
qualidade dos serviços que recebem desta empresa”.
O papel de gerenciamento estratégico dos recursos humanos vem, portanto,
atender a uma demanda de resultados mais otimizados, dirigidos à satisfação do cliente
final. Para Schneider (1994, p.71):
“As políticas, práticas e procedimentos de gestão dos recursos
humanos, que são cuidadosamente dirigidas ao encontro das necessidades de
um específico segmento de mercado, mandam mensagens a todos sobre quem
somos (...), quem são nossos mercados, quais são as expectativas desses
mercados e o que devemos fazer para ir ao encontro dessas expectativas.”
O forte relacionamento entre as práticas do gerenciamento de recursos humanos
e a qualidade do serviço ao consumidor tem gerado algumas pesquisas. Destacam-se
as questões apresentadas por Bowen e Greiner (apud Schneider, 1994), quando
apresentam a função de gestão de recursos humanos tanto como função interna de
distribuição como a função que deve incorporar o testemunho dos clientes.
Em geral, as preocupações dos empregados em relação ao seu trabalho são
ligadas à carreira e compensações; qualidade de vida no trabalho; poder, controle e
participação; integração social e espírito de equipe; auto estima e interesse pessoal e
profissionalismo (Téboul, 1999).
22
METODOLOGIA
Segundo Lakatos (1991), método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos –
conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho que deve ser seguido.
Gil (2002) definiu método como caminho para chegar a determinado objetivo. E
método científico como conjuntos de procedimentos técnicos para adquirir
conhecimento.
Metodologia é o método próprio de cada ciência. Direção do espírito na
indagação da verdade, maneira mais eficaz de atingir determinado objetivo cientifico ou
cultural. Bueno (1968)
O presente estudo adotou as orientações metodológicas do autor Gil para sua
realização.
Amostragem aleatória simples é a amostragem cujo cada elemento da
população tem uma probabilidade conhecida e igual de seleção e é selecionado
independente de qualquer outro.
Segundo Gil (p.102-120) uma entrevista possibilita a obtenção de dados
referentes aos mais diversos aspectos da vida social, é eficiente para a obtenção de
dados em profundidade acerca do comportamento humano e os dados obtidos são
suscetíveis de classificação e quantificação. Diz ainda Gil que a entrevista formal
estruturada é desenvolvida a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e
redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados.
Nesse trabalho foi utilizada uma entrevista formal estruturada porque pesquisou-
se sobre determinado tema e após sua realização, foram diagnosticados pontos de
melhorias na gestão das pessoas que atuam com serviços nas empresas pesquisadas.
A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2002), é qualquer pesquisa que utiliza as
seguintes fontes: obras literárias, obras de divulgação, dicionários, enciclopédias,
almanaques, jornais, revistas, artigos sobre o assunto pesquisado. Tal procedimento foi
utilizado, pois foram por meio de livros, artigos, que elaborou-se o referencial teórico e
um estudo aprofundado sobre o assunto abordado nesta pesquisa.
23
E por fim o procedimento de observador participante que, segundo Gil (2002), se
caracteriza pela interação entre pesquisador e membro da situação investigada, e neste
trabalho foi relevante a participação dos funcionários, uma vez que foram eles o
principal foco desta pesquisa.
A população do estudo foi o total de funcionários da empresa Syco Tecnologia
Ltda do setor de TI e parte dos funcionários que atuam com TI na empresa FIAT
Automóveis S/A.
Todas as entrevistas foram realizadas entre maio e junho de 2012 e seguiram
um protocolo semiestruturado com questões abertas. No total, quinze pessoas foram
entrevistadas, sendo nove profissionais de uma pequena empresa de TI, e seis da área
de TI de uma grande empresa multinacional. Foram entrevistados profissionais com
variados níveis de experiência, conhecimento tecnológico, função na empresa,
prestadores de serviços internos e externos. Os cargos também variaram, tendo sido
incluídos desde programadores com pouco tempo de experiência profissional até
analistas com atribuições de supervisor de equipe, alguns com mais de 15 anos de
experiência profissional na área de TI. A seleção de entrevistados também tentou
abranger diferentes subáreas de especialização, como programação e análise de
sistemas, implantação de sistemas integrados de gestão ou ERP (Enterprise Resource
Planning), análise de negócio, e tecnologias de computadores de grande porte
(mainframes).
Os dados coletados na pesquisa foram avaliados com técnicas de análise de
conteúdo. Inicialmente, foram utilizados categorias e temas formulados com base na
revisão da literatura anteriormente apresentada.
Então, como instrumento de coleta de dados foi feita uma pesquisa formal
estruturada com os funcionários das empresas, essa pesquisa foi criada para atender
os objetivos deste trabalho e com uma linguagem que todos os funcionários
conseguissem entender. Este questionário foi composto de perguntas abertas, com os
temas comportamentais e de tarefas. O questionário contou com 17 perguntas, todas
abertas, divididas em bloco de tarefas com 10 perguntas e bloco comportamental com 7
perguntas.
24
A análise dos dados coletados com a entrevista formal foi feita com base na
tabulação dos questionários e com o intuito de responder os objetivos específicos deste
projeto. Alguns dados foram transformados em percentagem para facilitar a
visualização e análise dos resultados.
25
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A presente pesquisa tem como objetivo analisar como está a gestão de pessoas
em áreas de prestação de serviços internos e externos de TI das empresas FIAT
Automóveis S/A e Syco Tecnologia LTDA. Para isso foi definida uma amostra de
colaboradores das empresas para responderem uma entrevista formal na qual tentou-
se avaliar questões comportamentais e das tarefas executadas, para entendermos
como como a gestão de pessoas tem atuado junto a esses colaboradores prestadores
de serviço de TI, a importância dessa gestão de pessoas e a visão que os profissionais
tem da área de gestão de pessoas.
Perfil dos participantes
Todos os participantes atuam com serviços de Tecnologia da Informação (TI),
sendo que os entrevistados da empresa Syco Tecnologia Ltda atuam com serviços
externos, fazendo atendimento direto a clientes e os entrevistados da empresa FIAT
Automóveis atuam com serviços internos, atendendo clientes que não são os clientes
finais do produto da empresa.
Informações recebidas
A entrevista contém algumas perguntas sobre o nivel de informações recebidas
pelos profissionais que atuam com serviços. O primeiro tipo de informação recebida e a
respeito da informação sobre o que está acontecendo dentro da empresa, geralmente
uma informação que tem a sua distribuição coordenada pela área de comunicação
corporativa, uma das áreas que estão em baixo da gestão da área de recursos
humanos. A pesquisa aponta para 84% de satisfação com as informações que recebem
acerca do que está acontecendo na empresa, sendo que nota-se que em uma empresa
menor, com funcionários que atendem clientes externos, o nível de satisfação chega a
100%; já em uma grande empresa com funcionários que fazem atendimentos internos o
nível de satisfação chega a 68%. Podemos considerar com base na amostra que em
empresas de maior porte a comunicação relativa aos acontecimentos da empresa são
26
um pouco mais lentas e às vezes ineficaz, o que demonstra uma certa fragilidade na
área de comunicação corporativa e também um certo desinteresse dos profissionais em
buscar a informação.
O giro lento e ineficaz da informação pode gerar perda de qualidade nos serviços
oferecidos por esses colaboradores, mesmo que para clientes internos, uma vez que a
falta da informação pode significar um desalinhamento com as estratégias da empresa,
o que obviamente acarreta em um desvio no alcance geral das metas da empresa.
O segundo tipo de informação abordado pela entrevista se refere a informações
conseguidas de outras áreas necessárias para o sucesso de suas atividades, bem
como a prestação de um bom serviço aos seus clientes. Para essas informações
obteve-se um percentual de 92% de satisfação com o nível dessa informação, sendo
que 100% dos funcionários prestadores de serviço externos de uma pequena empresa
de TI estão satisfeitos e 84% dos funcionários prestadores de serviços internos de uma
multinacional estão satisfeitos. A diferença no percentual demonstra que em grandes
empresas às vezes, pelo elevado número de colaboradores e de áreas, existe
dificuldade no alcance da informação e por questões relativas ao medo de perder o
cargo e status atual, algumas pessoas tendem a reter a informação e não transmiti-la
com a clareza e velocidade que seriam necessárias para que as outras áreas possam
trabalhar com perfeição.
De uma forma geral pode-se notar que a gestão de pessoas para atuação em
serviços tem alcançado os objetivos de comunicação, por meio da área de
comunicação corporativa e que não existem muitas dificuldades no relacionamento
entre as áreas no que tange a informações necessárias para o bom desempenho dos
trabalhos de atendimento a clientes, o que demonstra que a gestão de pessoas tem
uma boa atuação para que as informações sejam disponíveis e as áreas integradas,
embora em grandes corporações exista algum tipo de resistência.
Embora as áreas de recursos humanos empenhem esforços contínuos em
melhorar sua comunicação, alguns relatos ainda apontam para falhas. Boa parte da
cultura, das informações das empresas, das novidades e demais aspectos que
contribuem para a definição da imagem da empresa são repassadas informalmente.
Nesse ponto, porém, os participantes do corpo técnico fazem críticas aos seus
27
gestores: "os gestores têm falhas... em trabalhar com motivação, ouvir, dar sugestões...
aqui, se você é gerente, não é este o conceito [...] O que ele faz hoje são praticamente
tarefas operacionais" [Entrevistado 7].
Tempo de empresa e área
As entrevistas mostraram que em geral 53% dos funcionários têm menos de 5
anos de empresa, sendo que em empresas menores esse índice sobe para 89% dos
funcionários e em empresas maiores esse índice cai para 16%.
Já com relação ao tempo que os profissionais mudam de empresa, 70% o fazem
em menos de cinco anos, sendo que em empresa menores e em atendimento a clientes
externos, 56% dos profissionais trocam de emprego em menos de 5 anos e em
empresas maiores para profissionais de atendimento interno, esse percentual cai para
16%. Aqui pode-se notar que profissionais que atuam com atendimento externo trocam
de emprego mais rapidamente, devido à possibilidade de elevado número de contatos
externos, o que pode trazer como consequências oportunidades no mercado de
trabalho.
Acerca da mudança de área de atuação dentro da empresa, temos que apenas
26% dos profissionais possuem uma tendência a trocar de área de atuação, sendo que
em empresas menores essa tendência não se apresenta. Isso é uma possível
consequência de a empresa menor possuir menos oportunidades internas e menos
cargos e também uma menor possibilidade de trocas internas. Já em empresas maiores
temos 52% das pessoas com interesse em trocar de área, isso devido às várias
oportunidades, áreas e cargos existentes na empresa. Nesse caso pode-se notar que a
não existência de um plano de carreiras bem definido, cria uma tendência na troca de
área, visando um crescimento profissional, o que já não acontece em empresas
menores, embora, no caso estudado, também não se tenha um plano de carreira.
Isso pode demonstrar uma tendência do mercado onde o ciclo de trabalho
geralmente se fecha em 5 anos e os profissionais tendem a levar o seu conhecimento
para outras empresas. Isso mostra a importância da área de gestão de pessoas em
atuar na retenção de talentos como forma de manter o capital intelectual dentro da
empresa e manter os seus padrões de atendimento. Uma outra vertente que deve ser
28
observada também é a gestão do conhecimento para que as empresas consigam
manter o conhecimento usual e dentro da empresa, mantendo a assim a qualidade dos
serviços que presta sem qualquer tipo de impacto para o cliente dos serviços, uma vez
que os profissionais poderão trocar de empresa rapidamente.
Alguns acreditam que a empresa ofereça uma boa estrutura de trabalho e bons
clientes em diversos setores, o que permitiria a exposição do profissional a diferentes
tecnologias e áreas de atuação: "... você pode andar por estas áreas... eu poderia
migrar e descobrir coisas que eu mais gosto em outra área" [Entrevistado 5]. De fato, a
maioria dos entrevistados aponta a possibilidade de participação em projetos variados
de aplicação de tecnologia como a principal razão para sua permanência na empresa.
Na opinião deles, isso proporciona vivência em diferentes ambientes corporativos e
acesso a novos conhecimentos: "compreender todos os tipos de negócio, conhecer
tecnologias avançadas, isso é motivador... a empresa atinge bastante as nossas
necessidades, e a vastidão de clientes que a empresa tem, é muito interessante"
[Entrevistado 2].
Satisfação de Clientes
A entrevista questiona sobre o bom conhecimento dos serviços oferecidos pela
área e/ou empresa e nesse quesito tivemos que 78% dos profissionais conhecem bem
os serviços, sendo que na empresa de porte maior onde os profissionais lidam com
atendimento a clientes internos, 100% dos profissionais disseram conhecer bem os
serviços e na pequena empresa entrevistada para profissionais com atendimento a
clientes externos 56% dos profissionais mostraram conhecer bem as atividades. Essa
diminuição no percentual em uma empresa pode denotar a maleabilidade da empresa
menor em criar e prestar outros serviços e também de se adaptar às solicitações do
mercado como forma de sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, além é
claro, do fator do atendimento externo foçar a empresa a cada vez mais possuir novos
serviços para atender bem os seus clientes. No caso de uma grande empresa para
profissionais que atuam com serviços internos, uma vez que a área atinge uma certa
maturidade e possua os seu processos bem desenhados, raramente existem mudanças
29
nos serviços ofertados, mesmo porque os serviços internos não são o core business da
empresa e sim um serviço de suporte.
Um outro questionamento é sobre o entendimento de que o trabalho dos
profissionais influenciam diretamente na satisfação do cliente final, independente do
tipo de serviço que prestam e mesmo que atendam clientes internos. Para esse
questionamento obtivemos 53% dos profissionais entendendo que o seu trabalho influi
na satisfação final do cliente. Nesse ponto novamente pode-se observar que em uma
pequena empresa com prestação de serviços externos, 89% dos profissionais
entendem que o seu trabalho influi diretamente e muito na satisfação dos clientes finais,
porém, mostra um certo distanciamento entre a gestão da empresa e os profissionais;
já para profissionais com prestação de serviços internos, esse percentual cai para 16%,
justificado pelo fato dos profissionais não visualizarem claramente a influência do seu
trabalho no produto final do cliente e por entenderem que o seu trabalho não tem uma
visibilidade direta pelo cliente final. E essa é uma visão míope, a qual demanda uma
atuação da gestão de pessoas para motivar e mostrar aos profissionais que o seu
trabalho de suporte contribui para a satisfação do cliente e/ou construção de um
produto com boa aceitação no mercado.
“Eu nunca passei um dia na empresa - eu estou sempre no cliente [...] Eu não sei
se é um problema da SYCO ou se é generalizado... de você achar que você não
pertence, que você não está em casa. Essa é uma sensação meio que geral... que você
é muito descartável”. [Entrevistado 7]
Agora, questionados sobre o comprometimento da empresa/área em
proporcionar um excelente atendimento aos clientes e entendimento que o cliente deve
ser o principal centro de atenção, obteve-se 89% de profissionais entendendo que sim,
e percentuais bastante próximos entre as duas empresas e tipos de profissionais, o que
pode demonstrar um esforço cada vez mais crescente para que as empresas/áreas
tenham um foco no cliente. Verifica-se uma disseminação da cultura de excelência no
atendimento e uma preocupação em satisfazer os clientes, uma vez que eles são a
principal fonte de receita das empresas e a razão do existir de toda e qualquer área
e/ou cargo dentro de uma empresa.
30
Ainda, sobre satisfação do cliente, a entrevista apresenta um questionamento se
os profissionais gostariam de ser clientes dos serviços que prestam, e nesse caso
temos 84% confortáveis em serem atendidos pelos serviços que prestam, sendo que
em uma pequena empresa com serviços externos, 100% dizem do conforto em serem
atendidos pelos seus serviços e para os profissionais com atendimento interno o
percentual caiu para 68%. Nesse caso essa queda se justifica pelo caso do serviço não
ser linha de frente e, portanto, possuir algumas fraquezas, o que não acontece com os
serviços externos, onde deve-se primar pela excelência e os serviços são entregues da
melhor forma a qualquer custo e esse esforço é percebido claramente pelos
profissionais.
Os entrevistados parecem concordar quanto à boa reputação de suas empresas
no mercado de prestação de serviços de TI.
Novas ideias e recursos para o trabalho
A entrevista possui questões sobre o encorajamento para propor novas ideias e
soluções e também acerca dos recursos disponíveis para a execução das tarefas do dia
a dia.
Com relação a ser encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de
executar os seus trabalhos para atender melhor os clientes, temos que 67% dos
profissionais são encorajados pelas empresas/áreas. Quando os entrevistados são
profissionais de uma grande empresa, esse percentual é de 100%, o que pode ser
reflexo dos incentivos dentro das empresas maiores para que os profissionais
apresentem sempre novas ideias e possíveis melhorias, até mesmo como forma de
redução de custos. Inclusive foi mencionado por eles programas de incentivos com
contrapartidas financeiras para incentivar ainda mais os colaboradores. Quando se trata
de uma empresa pequena o percentual cai para 33%, o que demonstra um modelo de
gestão mais centralizador, onde a estratégia está muito na cabeça dos gestores/donos,
o que de certa forma demonstra uma fragilidade no modelo de gestão e o que pode
ocasionar dificuldade no crescimento da empresa.
31
“Poder crescer dentro de uma área num ambiente muito bom... de também poder
falar, poder me comunicar.... Nisso você aprende a trabalhar em equipe”. [Entrevistado
9]
A entrevista questiona sobre a disponibilização de recursos para desempenhar
um bom trabalho, sendo esses recursos materiais e ferramentas para o bom
desenvolvimento do seu trabalho, e 52% dos profissionais entrevistados falam que têm
sempre os recursos necessários disponíveis. Nesse caso as respostas entre os
profissionais das duas empresas são bastante parecidos e os percentuais também.
Com 48% dos profissionais entendendo que não possuem os recursos totalmente
disponíveis para o desempenho de suas atividades, entende-se que os profissionais de
linha de frente passam algumas dificuldades para a prestação de um serviço de
qualidade para os seus clientes. E isso pode ser identificado como uma fragilidade das
empresas, uma vez que a falta dos recursos faz com que os clientes possam passar
por “momentos da verdade” não positivos junto à empresa ou área. Nesse quesito
identificamos que pode existir uma distância das áreas de recursos humanos para
entender as dificuldades dos profissionais e auxiliarem as áreas/empresas a apoiarem
os colaboradores e fornecerem os insumos necessários aos profissionais no
desempenho de suas atividades.
Desenvolvimento pessoal, desenvolvimento técnico e realização profissional
A entrevista questiona sobre o investimento da empresa em treinamentos para o
desenvolvimento profissional e técnico, e nessa questão temos que 78% dos
profissionais afirmaram que a empresa investe no seu desenvolvimento, e novamente
nessa questão temos uma discrepância entre as respostas de profissionais de uma
pequena empresa para profissionais de uma grande empresa, onde 100% dos
profissionais da grande empresa afirmam que existe o investimento e apenas 56% da
pequena empresa afirmam existirem tal investimento. Obviamente essa discrepância é
justificada pelo fato da pequena empresa tender a possuir menos recursos financeiros
e, portanto, certa limitação em investimentos em capacitação profissional.
32
A opinião geral é que na maioria das vezes o próprio profissional acaba por arcar
com a responsabilidade de se manter atualizado tecnicamente. Muitas vezes, isso
ocorre fora do ambiente de trabalho da empresa.
“Eu acho que [o treinamento] não é adequado. Apesar de achar que eu cresci e o
que eu sei eu aprendi aqui, não foi por treinamento. Se fosse, seria muito melhor”.
[Entrevistado 9]
Agora a entrevista argui sobre investimentos em desenvolvimento pessoal e de
relacionamento interpessoal, em treinamentos como agente de mudanças, atendimento
a clientes, gestor de conflito, gestor de mudanças, e etc. E nessa pergunta novamente
temos a mesma discrepância observada na pergunta anterior, onde um total de 42%
dos profissionais afirmam que a empresa investe no desenvolvimento pessoal, sendo
que na empresa de menor porte 0% dos profissionais afirmam tal investimento e 84%
na empresa de grande porte afirmam receber tal investimento. Novamente pode-se
notar que a falta de recursos e verba em uma empresa menor podem refletir o não
investimento em desenvolvimento pessoal. Na empresa de menor porte comparando-se
com o desenvolvimento técnico onde temos 56% de investimento em treinamentos
técnicos e 0% em desenvolvimento pessoal, nota-se que a empresa prioriza o
desenvolvimento técnico, que é o core business da empresa, ao desenvolvimento
pessoal, o que pode comprometer o atendimento aos clientes e a prestação de serviço
como um todo.
Entende-se que as limitações de investimentos em capacitação profissional
comprometem a prestação de serviços, embora em empresas menores com poucos
recursos a priorização de capacitação técnica em relação a capacitação pessoal seja
justificável, uma vez que as competências em relacionamento interpessoal são
complementares às competências técnicas, e sem as competências técnicas a
prestação de serviço fica inviabilizada ou parcialmente comprometida.
O estímulo e suporte formal para o desenvolvimento de novos conhecimentos é
apontado como um fator motivacional importante: "uma das razões para eu permanecer
na empresa, apesar da nossa área ter sofrido algumas restrições... é que ainda
continuam investindo no profissional" [Entrevistado 1]. Conforme indicam os trechos a
33
seguir, a diversidade e qualidade da força de trabalho proporcionam também um bom
ambiente para a troca de ideias e geração de conhecimentos.
Em parte, a dificuldade das empresas em ministrar treinamentos decorre de
entraves burocráticos: "toda a parte de treinamento, hoje em dia, tem que passar por
um planejamento, área de compras, área de RH, um processo mais formal de
aprovação, mais detalhado" [Entrevistado 1]. Houve também menção a interferências
políticas no sentido de beneficiar certos grupos ou indivíduos: "Existe sempre uma certa
panelinha de profissionais que são privilegiados - as pessoas que recebem treinamento
são sempre as mesmas. E tem um outro grupo que não recebe nada" [Entrevistado 8].
“Em qualquer empresa que se trabalhe, o que te mantém junto a ela são as
pessoas. Os gestores como os técnicos, eu já conheço há bastante tempo [...] a
empresa tem um corpo técnico muito bom [...] O ambiente da empresa, embora esteja
se profissionalizando, é muito informal, você consegue discutir ideias”. [Entrevistado 4]
“A equipe é boa. Os gerentes sabem gerenciar. Eu vi em outra empresa como a
gerência ruim pode comprometer o serviço. É claro que se você procurar você pode
apontar algumas falhas, mas as pessoas se dedicam bastante de um modo geral.
Numa equipe que tem uma qualidade média alta como esta você rapidamente é cortado
- com os controles que aqui existem você não consegue enrolar muito tempo”.
[Entrevistado 3]
“Existem falhas e deficiências, como em qualquer outra equipe, na medida em
que é composta por seres humanos. No entanto, dado o grau de superação de desafios
que tem se verificado, é possível determinar a boa qualidade dos profissionais tanto na
área técnica, quanto na área gerencial”. [Entrevistado 1]
“A área de treinamento poderia ser muito mais desenvolvida. Houve um
treinamento de ERP, que é caro, a pessoa foi treinada e quando acabou foi para outra
empresa. Eu jamais pagaria se não fosse se reverter para mim. Se o cara é bom, a
empresa poderia oferecer e receber uma garantia de que a pessoa não vai sair por um
período, se não teria que saldar o custo do treinamento. É uma forma de reter, de
motivar e garantir o retorno do que foi investido”. [Entrevistado 5]
Questionados sobre a realização profissional com o trabalho que executam, 69%
dos profissionais responderam estar satisfeitos com as suas atividades, com o seu
34
trabalho e com a empresa que trabalham. Sendo que 89% dos profissionais de uma
pequena empresa estão satisfeitos e apenas 48% dos profissionais de uma grande
empresa estão satisfeitos. Essa diferença pode acontecer devido à distância da gestão
dos profissionais e dos processos globais, que em grandes empresas os profissionais
são obrigados a seguir diretrizes de outros países em virtude das políticas das grandes
empresas multinacionais. Nota-se aqui também que em grandes empresas alguns
processos não são transparentes, o que gera a insatisfação de alguns profissionais.
Apesar das dificuldades, tanto os profissionais mais novos quanto os mais
experientes demonstram considerável apreço pela profissão que escolheram: "A área é
muito interessante e muito motivadora" [Entrevistado 4]; "eu gosto do que faço, gosto
muito de desenvolver e atender clientes" [Entrevistado 9]. Enquanto alguns parecem
atraídos pela lógica e aspectos técnicos que suas atividades envolvem, outros
destacam a participação em projetos de implementação ou desenvolvimento de novas
soluções em TI e atendimento a clientes/áreas, em que é possível expandir os limites
de seu conhecimento: "entender todo o tipo de negócio é motivador" [Entrevistado 2].
Testes de capacidade de relacionamento interpessoal e apoio do RH
Fechando as entrevistas temos questionamentos sobre a atuação da área de
recursos humanos, a primeira é sobre a seleção de pessoas, se quando da contratação
os profissionais perceberam que as suas capacidades de relacionamento interpessoal
foram testadas, e para esse questionamento tivemos que 87% dos profissionais
perceberam que no processo de seleção as capacidades de relacionamento
interpessoal foram testados, tendo tanto na empresa pequena, quando na grande
empresa, percentuais bastante próximos, daí entender-se uma certa preocupação dos
departamentos de recursos humanos em fazer uma boa seleção e trazer profissionais
com os skills necessários para uma atuação em atendimento a clientes, sejam eles
internos ou externos.
Independentemente do tempo de experiência profissional, houve consenso entre
os entrevistados quanto à incoerência dos processos seletivos atuais. É comum
encontrar ofertas de emprego que exigem o conhecimento simultâneo de diversas
tecnologias e qualidades de relacionamento interpessoal, além de demandarem um
35
período expressivo de experiência profissional específica: "Querem um profissional que
saiba N linguagens e ainda saiba se relacionar em equipe e atender bem os clientes, o
que é quase impossível. Muitas vezes a empresa consegue um profissional com este
gabarito, mas não usa nem 20% deste conhecimento" [Entrevistado 2]. Na opinião dos
participantes, o que realmente valoriza o profissional de TI no mercado é a diversidade
de suas experiências de trabalho e as suas certificações técnicas: "Eu percebo que a
área de TI está se dividindo cada vez mais em especialidades: segurança, estrutura,
comunicação, protocolo, banco de dados... A participação em projetos e certificação
são os seus diferenciais" [Entrevistado 4].
De acordo com os entrevistados, as empresas adotaram a prática de contratar e
desligar profissionais técnicos em função das demandas de seus projetos de TI. Um
participante chegou a fazer referência à prática da prostituição ao descrever
ironicamente o modelo de contratação vigente no mercado: "Eu costumo dizer de
brincadeira que as consultorias hoje trabalham como "cafetinas" de recursos: tem
projeto, contrata; não tem projeto, demite. É o mercado, é assim, quer dizer, não é uma
empresa, são todas que estão trabalhando desta forma, e isso desmotiva o profissional"
[Entrevistado 5].
Na opinião dos entrevistados, o próprio mercado passou a ter o papel de
oferecer uma nova alocação para os profissionais desligados ao final dos projetos.
Assim, eles tendem a buscar formas de atuação que lhes propicie o aumento constante
de seu conhecimento técnico e uma maior exposição a diferentes situações e contextos
de aplicação da tecnologia. Apesar disso, consideram importante que as empresas
mantenham um grupo de profissionais razoavelmente fixo, de forma que possam reter a
sua cultura e o conhecimento sobre o seu contexto de negócio específico: "é importante
para a empresa manter, no mínimo, um núcleo de pessoas que tenham a história da
empresa. Ele vai guardar informações do projeto que são difundidas, e por não manter
as pessoas isso se perde" [Entrevistado 3].
Fechando as entrevistas os profissionais foram questionados se o departamento
de RH têm lhes apoiado em todas as suas dificuldades e temos que apenas 30% dos
profissionais entendem que o RH os apoia em suas dificuldades e novamente temos
uma discrepância entre os profissionais de uma grande empresa para os de uma
36
pequena empresa, sendo que na grande empresa, 48% dos profissionais são apoiados
pelo RH e em uma pequena empresa apenas 11%. Novamente aqui se percebe que
em uma pequena empresa, com os recursos limitados, o departamento de RH se
restringe a atividades operacionais tendo uma atuação menos estratégica; já em uma
empresa maior nota-se uma tendência de uma atuação mais estratégica, uma
terceirização dos serviços burocráticos; porém essa tentativa ainda não é plenamente
percebida por todos os profissionais e a área ainda deixa a desejar em alguns quesitos.
Os profissionais, no entanto, não compartilham do entusiasmo manifestado pela
área de RH. Para eles, a empresa continua "ausente" nos projetos e distante dos
funcionários, o que gera um sentimento de abandono e sugere que a manutenção do
relacionamento de trabalho está condicionada à possibilidade de alocação em um
serviço. Este último ponto, no entanto, parece ser visto até com uma certa resignação.
“A minha relação com a empresa, acho que a de todos os prestadores, é muito
distante... ela se faz muito pouco presente nessa relação empresa - colaborador”.
[Entrevistado 3]
37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclusão
A intenção de uma empresa de grande porte é garantir que a maioria dos
colaboradores se envolva nas atividades da organização, na coordenação de atividades
diversas e na exploração de suas capacitações, sejam elas técnicas ou interpessoais
em contraste com pequenas empresas onde a gestão é mais centralizada, existindo
pouca abertura para os profissionais. Contudo, quando a empresa tem muitos
funcionários, e segue em crescimento, o nível natural de cooperação entre os
funcionários diminui.
Há, contudo, uma sensação de desvalorização, muitas vezes motivada pelo
comportamento dos próprios profissionais da área, que aceitam salários incompatíveis
com a complexidade de seu trabalho: "Eu acho que é um mercado que cresce muito, só
que eu acredito que é também um mercado muito prostituído, onde a venda é muito
barata" [Entrevistado 10]; "o profissional que está entrando hoje está com muito gás, e
querendo receber qualquer coisa" [Entrevistado 5]. Ao mesmo tempo, percebe-se que a
carreira em TI requer um ritmo intenso de trabalho: "Eu sempre gostei, gosto de TI. Se
eu não gostasse, eu estaria ferrado, porque a gente trabalha demais" [Entrevistado 3];
"tem vezes que dá um certo cansaço, pela política, pela pressão..." [Entrevistado 9].
A área de RH tem um papel fundamental para tornar as organizações mais
eficientes, eficazes e efetivas, e por isso tem sido exigida a participar de questões
estratégicas no que diz respeito à posição dos negócios e de como as empresas devem
ser operadas. As práticas de recursos humanos incluem também a seleção, gestão de
desempenho, promoção, premiação e treinamento, bem como programas de coaching
e orientação. Trabalha em geral de um modo particularmente representativo da cultura
e da estratégia de negócios da empresa. Para que assim, possa:
Garantir a capacitação exigida, pois departamentos de Recursos
Humanos que ensinam o pessoal a construir relações baseadas em valores e
respeito mútuo, desenvolvendo conversas com propósito definido ou resolvendo
conflitos de maneira criativa e produtiva, podem atingir um diferencial importante
38
para o desempenho da equipe. Pois basicamente para se criar parceria
colaborativa, é de elevada importância às relações fundamentadas na confiança,
já que estes são atributos cruciais para que as grandes equipes tenham uma
cultura colaborativa.
Respaldar um senso de comunidade, pois quando se julga pertencer a
uma comunidade, o indivíduo fica mais à vontade para pedir a ajuda de outras
pessoas e mais propenso a partilhar conhecimentos. Dessa forma, para
respaldar um senso de comunidade, o RH pode promover eventos e atividades
em grupo que possam estimular essa interação, reforçando a ideia que a
empresa é uma comunidade, ou seja, criar oportunidade para que membros de
um setor possam travar conhecimento com diferentes setores da organização,
gerando assim, senso de prazer e comunidade.
Após os estudos realizados, pode-se chegar à compreensão de que desenvolver
equipes e profissionais, é uma estratégia que agrega valor, pois os colaboradores
passam a ajudar a construir a empresa com responsabilidade e compromisso pelos
objetivos próprios e da organização.
Além disso, o senso de equipe dentro da organização é alcançado quando o
Recursos Humanos (RH) promove eventos e atividades em grupo que de certa maneira
estimula a interação entre os integrantes, reforçando a ideia de que a empresa é um
ambiente sociável e que pode ser aproveitado para trocar conhecimentos com
diferentes setores de uma empresa ou organização, gerando um conceito de prazer
contínuo e a ideia de que fazem parte de um grupo único.
Portanto, com as constantes mudanças no mundo empresarial e a introdução de
novas e atualizadas tecnologias, o modelo de equipe e profissional ideal sempre
precisará ser reajustado às demandas do ambiente de negócios vigentes.
As análises realizadas nesta pesquisa tiveram por base dados qualitativos
coletados em entrevistas e documentos eletrônicos, no contexto de prestadores de
serviços de TI de uma grande empresa multinacional e prestadores de serviços de TI
de uma pequena empresa de TI brasileira. Embora possa haver ressalvas em relação à
subjetividade inerente a dados qualitativos, deve-se observar que o objetivo do
presente estudo é melhor compreender as percepções da gestão de pessoas para os
39
profissionais prestadores de serviços de TI. Por conseguinte, a subjetividade é
indissociável da própria "matéria-prima" da pesquisa em questão. Os relatos coletados,
muitos deles bastante críticos em relação aos empregadores dos participantes,
sugerem que a metodologia adotada permitiu que tais percepções fossem
adequadamente retratadas nas análises.
Observou-se uma elevada preocupação com a atualização profissional entre os
participantes do corpo técnico, independentemente de sua área de especialização e de
seu tempo de experiência. Apesar de o profissional de TI perceber que, em seu
mercado de trabalho, o preço da obsolescência profissional é alto, a necessidade de
atualização é vista como uma oportunidade para satisfazer seu interesse pelo novo e,
em particular, pelos conhecimentos que permanentemente emergem neste setor.
Assim, a constante evolução da Tecnologia da Informação é em si mesma um fator de
identificação e atração da carreira em TI.
Também ficou aparente que os profissionais técnicos consideram a participação
nos projetos de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias um fator
atrativo para a sua permanência numa organização. A atuação em projetos
diversificados é percebida como uma forma de desenvolver tanto competências
técnicas, como conhecimentos sobre diferentes contextos de negócio em que a TI pode
ser aplicada. Assim, o interesse por uma relação de longo prazo com a empresa pode
estar mais associado a razões utilitárias do que afetivas. Esta proposição explicaria o
reduzido tempo médio de trabalho observado nas empresas, já que as empresas não
proporcionavam continuamente oportunidades de alocação em projetos/serviços
desafiadores a seus profissionais.
A análise dos casos em questão revela uma possível fragilidade no vínculo das
empresas com os profissionais de TI. No caso das empresas estudadas, esta
fragilidade aponta para a inadequação do modelo de gestão de pessoas adotado às
necessidades do negócio das organizações. As críticas colocadas pelo corpo técnico
sugerem que a estratégia de priorização dos resultados de curto prazo, em detrimento
da qualidade da relação com os profissionais, subestima o impacto que a estratégia
gera no vínculo que estes mantêm com a empresa, e suas consequências em longo
prazo.
40
Vale ressaltar que, na prática, as iniciativas que visavam explorar o alinhamento
das competências individuais com as necessidades do negócio de prestação de
serviços se mostraram mais complexas do que inicialmente esperado. O gerenciamento
de profissionais de TI exige um acompanhamento constante das expectativas, anseios,
limitações, atitudes e comportamentos desses indivíduos, o que não ocorreu de forma
adequada nas empresas pesquisadas. Assim, sua atuação no mercado de serviços de
alto valor agregado e baixo custo pode estar sob risco no longo prazo, na medida em
que o nível dos profissionais e, consequentemente, seu desempenho nos contratos
possa se deteriorar, afetando a qualidade dos serviços prestados. Além disso, um
quadro técnico composto por colaboradores experientes e com bons conhecimentos em
tecnologias avançadas e nos diferentes contextos em que elas possam ser aplicadas
pode ser importante para capacitar a empresa a: (1) detectar e responder rapidamente
a mudanças em seu mercado de atuação; (2) promover seus valores e visão, e assim
manter a coesão de suas equipes de trabalho; e (3) gerar soluções inovadoras mais
efetivas, que atendam (ou até antecipem) as necessidades de seus clientes.
Apesar de esse aspecto não representar um fator determinante para a
sobrevivência das empresas no momento em que a pesquisa foi realizada, dada as
suas posições de mercado, core business para a grande empresa e clientes âncoras
para a pequena empresa, ele deve ser levado em conta na definição do caminho a ser
trilhado por elas nos próximos anos. Este ponto parece ser também essencial para
qualquer empresa que atue na área de prestação de serviços, tendo em vista a ameaça
decorrente da possibilidade de terceirização desses serviços para empresas de outros
países (offshoring). A construção de um relacionamento que corresponda e satisfaça às
âncoras individuais propostas por Crepeau et al. (1992) parece, portanto, ser um
elemento importante para a retenção de talentos nesse setor, e, por conseguinte,
essencial para a obtenção de vantagem competitiva sustentada. Assim,
empresas/áreas que atuem no segmento de prestação se serviços de TI devem tomar
para si a responsabilidade e o desafio de encontrar mecanismos que fomentem as
competências necessárias à sua atuação, sem incorrer em custos fixos que inviabilizem
a sustentabilidade de seus negócios em longo prazo.
41
E através da constatação de vários autores também ficou claro como é
importante o papel do gestor tanto na condição de facilitador na gestão das pessoas e
na aprendizagem dos profissionais.
Com relação ao treinamento de processos e não mais de habilidades individuais,
faz-se necessário destacar dois pontos: primeiro, a importância dos profissionais que
dão apoio, suporte ao pessoal da linha de frente em todas as operações de serviços e
segundo, suas atividades técnico operacionais precisam incorporar uma sincera
disposição emocional para ‘enxergar’ as expectativas do cliente em cada operação que
realizar para melhor atendê-lo.
Sobre o contato com o cliente, a equipe de suporte à linha de frente tem esta
atividade mais restrita em sua rotina, mas uma forma de manter esta habilidade e
atitude sempre acesas, seria incrementar no dia a dia da organização uma prática do
bom atendimento nas relações de cliente e fornecedor interno.
Assim, esta noção do atendimento personalizado, competente, organizado e
gentil desenvolvidas em treinamento, poderia ser mantida através de sua conduta para
com seus colegas de trabalho.
A responsabilidade das empresas não deve se limitar apenas a gerar a produção
de bens e produtos, deve também englobar o desenvolvimento social de seus
colaboradores e esta responsabilidade é alcançada através das políticas e práticas de
recursos humanos, onde pessoas, tarefas e instituição devem atuar em parceria.
É importante que na política de desenvolvimento de pessoal, as empresas
favoreçam a satisfação pessoal dos indivíduos; bem como seu acompanhamento e
reconhecimento por parte da organização como um todo.
42
Recomendações para trabalhos futuros
Como limitação deste estudo, deve-se destacar que as entrevistas foram
realizadas somente com membros de equipes prestadoras de serviços internos de TI da
FIAT e membros de equipes prestadoras de serviços externos de TI da SYCO, o que
certamente restringe as possibilidades de generalização dos achados no contexto mais
amplo de sua população. Embora se possa imaginar que as experiências e relações de
trabalho nas empresas guardem uma proximidade das experiências de profissionais
que atuam em outras empresas, apenas a extensão deste trabalho de pesquisa em
investigações adicionais, feitas em organizações similares, poderá permitir uma
verificação mais robusta da validade externa dessas observações para o entendimento
de profissionais que atuam na indústria como um todo.
Estudos futuros poderiam explorar estas questões em outras empresas
prestadoras de serviço diferentes de TI, e adotando métodos qualitativos alternativos
como a pesquisa fenomenológica, visando compreender a essência das experiências
desses profissionais. A dedução e verificação de hipóteses através de estudos
estatísticos sobre a relevância de fatores biográficos, tais como idade e tempo de
experiência para as atitudes de profissionais quanto à carreira no segmento de
prestação de serviços, bem como os efeitos de tais atitudes sobre o seu desempenho,
sua retenção e intenção de deixar a carreira em prestação de serviços, também
oferecem vias promissoras de investigação para uma melhor compreensão das
relações de trabalho na prestação de serviços e de suas possíveis consequências.
43
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47
ANEXOS
ANEXO A - Perguntas do questionário
Bloco Tarefas1 - Você sempre está satisfeito com o nível de informação que recebe sobre o que está acontecendo na empresa?2 - Você tem facilidade em conseguir informações de outras áreas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes?3 - Você conhece bem os serviços oferecidos pela sua área e o que pode ou não ser feito?4 - Você entende que a satisfação do cliente depende também do desempenho de seu trabalho, mesmo que você somente atenda clientes internos?5 - Você é encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente?6 - A empresa/área está comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente é o principal centro de atenção da área? 7 - Você gostaria de ser cliente do serviço que presta?8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execução do seu trabalho? 9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/técnico de seus empregados? 10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relações interpessoais (agente de mudança, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)?
Bloco Comportamental1 - Há quanto tempo você trabalha na empresa? 2 - Você gosta de trabalhar atendendo pessoas? 3 - De quanto em quanto tempo você costuma trocar de emprego/empresa? 4 - Você pretende mudar sua área de atuação na empresa onde trabalha? 5 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa como você se sente?6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades?7 - Quando você foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal?
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ANEXO B - Pesquisa entregue
Pesquisa sobre gestão de pessoas na gestão de serviços de TI
Bloco Tarefas
1 - Você sempre está satisfeito com o nível de informação que recebe sobre o que está acontecendo na empresa?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 - Você tem facilidade em conseguir informações de outras áreas sobre o que necessita para um bom atendimento aos seus clientes?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 - Você conhece bem os serviços oferecidos pela sua área e o que pode ou não ser feito?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
49
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 - Você entende que a satisfação do cliente depende também do desempenho do seu trabalho, mesmo que você somente atenda clientes internos?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 - Você é encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar seu trabalho, de forma a atender melhor o cliente?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 - A empresa/área está comprometida em proporcionar um excelente atendimento e o cliente é o principal centro de atenção da área?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
50
7 - Você gostaria de ser cliente do serviço que presta?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 - A empresa oferece todos os recursos materiais e ferramentas que facilitam a execução do seu trabalho?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9 - A empresa investe no desenvolvimento profissional/técnico de seus empregados?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10 - A empresa investe no desenvolvimento pessoal de seus empregados com treinamentos de relações interpessoais (agente de mudança, atendimento a clientes, gestor de conflitos, etc)?
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_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Bloco Comportamental
1 - Há quanto tempo você trabalha na empresa?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 - Você gosta de trabalhar atendendo pessoas?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 - De quanto em quanto tempo você costuma trocar de emprego/empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4 - Você pretende mudar sua área de atuação na empresa onde trabalha?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa como você se sente?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 - O RH da empresa tem lhe apoiado em suas dificuldades?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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7 - Quando você foi selecionado percebeu que fizeram testes a cerca das suas capacidades de relacionamento interpessoal?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________