FACULDADES SANTO AGOSTINHO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FACISA

KARINE GOMES DOS SANTOS SOUTO

ASSÉDIO MORAL NO TRABALHO, PRÁTICAS E CONSEQUÊNCIAS : UM ESTUDO

DE CASO NAS EMPRESAS DO RAMO DE CONFECÇÕES ASSOCIADAS À CÂMARA

DE DIRIGENTES LOJISTAS DE MONTES CLAROS

Montes Claros – MG

2009

FACULDADES SANTO AGOSTINHO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FACISA

KARINE GOMES DOS SANTOS SOUTO

ASSÉDIO MORAL NO TRABALHO, PRÁTICAS E CONSEQUÊNCIAS : UM ESTUDO

DE CASO NAS EMPRESAS DO RAMO DE CONFECÇÕES ASSOCIADAS À CÂMARA

DE DIRIGENTES LOJISTAS DE MONTES CLAROS

Monografia apresentada à Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Faculdade Santo Agostinho, para obtenção do título de Bacharel em Administração, na área de Recursos Humanos sob a orientação do Professor Edson Antunes Quaresma Júnior.

Montes Claros – MG

2009

Dedico este trabalho aos meus pais queridos, pelo

apoio incondicional nesta caminhada, pelo amor e

dedicação fundamentais para a formação de tudo o

que sou.

Ao meu esposo Frank e meu filho Marco Antônio,

pelo apoio e compreensão de minha ausência, que

acreditaram em meu sonho e caminharam comigo

para a realização dele.

Agradecimentos

A Deus, fonte de vida, pela graça de conceder-me esta vitória.

Aos meus irmãos pelo incentivo e por estarem sempre junto a mim, mesmo que distantes.

Ao meu orientador Professor Edson, pela paciência, dedicação e intervenções pontuais, que tanto

contribuíram para o meu crescimento.

A todos os meus colegas do curso de administração, de forma especial Ana Paula, Ângela,

Eliane, Edna, Jordane, Lidilanne e Wagner, companheiros nas horas mais cruciais, cujas

presenças me serviram de pilar e incentivo para a permanência na academia.

Aos professores da Faculdade Santo Agostinho, todos sem distinção, que de forma sábia e

dinâmica souberam transmitir seus conhecimentos, contribuindo para a formação do saber crítico.

Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

“...Você aprende que realmente a vida tem valor

e que você tem valor diante da vida! Nossas dádivas

são traidoras e nos fazem perder o bem que

poderíamos conquistar se não fosse o medo de

tentar”.

(Willian Shakespeare)

RESUMO

Neste trabalho, o tema desenvolvido foi assédio moral no trabalho: práticas e conseqüências. Um estudo de caso em empresas do ramo de confecções associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas de Montes Claros. Assim, estabeleceu-se por objetivo do estudo investigar, a partir da literatura disponível sobre o tema, a existência do assédio e suas implicações para o bem-estar físico e emocional da pessoa. Para tanto a metodologia utilizada caracterizou-se pela pesquisa descritiva, combinado com a pesquisa bibliográfica. Nela foram pesquisados 191 colaboradores, por meio de questionários, cujas questões buscaram alcançar o objetivo. Assim, diante dos resultados obtidos, pôde-se evidenciar a existência do assédio moral para a população pesquisada, que apresentou um índice considerável, bem como, as atitudes e comportamentos hostis, humilhantes e constrangedores sofridos pelos trabalhadores e trabalhadoras durante a sua jornada de trabalho. Levantou-se ainda a ocorrência do assédio moral nas empresas fonte deste estudo e observou-se o aspecto discriminatório e as implicações para o bem-estar físico e emocional da população pesquisada.

Palavras-chaves: assédio moral; subjetividade; gestão de pessoas; qualidade de vida; saúde física

e emocional.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – As tensões indivíduo vs organização .................................................... 25

FIGURA 2 – Causas, comportamentos e conseqüências do assédio moral ............... 50

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Evolução da gestão de pessoas ........................................................... 29

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Caracterização dos respondentes em relação ao sexo .......................... 61

GRÁFICO 2 – Caracterização dos respondentes em relação à faixa etária ................. 62

GRÁFICO 3 – Caracterização dos respondentes em relação a renda .......................... 63

GRÁFICO 4 – Caracterização dos respondentes em relação ao estado civil ............... 63

GRÁFICO 5 – Caracterização dos respondentes em relação a escolaridade ............... 64

GRÁFICO 6 – Caracterização dos respondentes em relação ao cargo ........................ 65

GRÁFICO 7 – Identificação do assédio moral ............................................................ 65

GRÁFICO 8 – Caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por sexo ..... 66

GRÁFICO 9 – Caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por idade .... 67

GRÁFICO 10 – Caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por estado

civil ................................................................................................................................

67

GRÁFICO 11 – Caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por

escolaridade ...................................................................................................................

68

GRÁFICO 12 – Formas de assédio sofrido pelos respondentes .................................. 69

GRÁFICO 13 – Ocorrência do assédio moral ............................................................. 70

GRÁFICO 14 – Reflexos para o trabalhador ............................................................... 71

GRÁFICO 15 – Conseqüências do assédio moral ....................................................... 72

GRÁFICO 16 – Tipos de assédio moral ...................................................................... 73

GRÁFICO 17 - Caracterização dos respondentes que afirmaram assédio horizontal

por cargo ........................................................................................................................

74

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 17

2.1 A nova organização do trabalho .................................................................. 17

2.2 A visão subjetiva das relações no trabalho ................................................. 20

2.3 Gestão de pessoas .......................................................................................... 28

2.3.1 Novas questões da gestão de pessoas – tendências .................................. 31

2.4 Qualidade e Qualidade de vida no trabalho ............................................... 34

2.5 Conceituação de assédio moral .................................................................... 45

2.5.1 Conseqüências do assédio moral ............................................................... 49

2.5.2 Como evitar a prática do assédio moral ................................................... 54

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 58

3.1 Abordagens Metodológicas .......................................................................... 58

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

COLETADOS .........................................................................................................

61

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 76

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 79

ANEXO I – Questionário ....................................................................................... 84

11

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho destinou-se a investigar a possibilidade de existência do assédio moral nas empresas

do ramo de confecções, associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Montes Claros,

bem como, identificar e analisar as práticas e conseqüências deste, no cotidiano dos

colaboradores que trabalham nestas empresas.

Desde os primórdios das civilizações já se falava em trabalho. Trabalhava-se para produzir o

alimento, construir casas, para a subsistência. Com a evolução dos tempos, o conceito de trabalho

também evoluiu, principalmente porque passou-se a remunerar as pessoas por tal atividade, ou

seja, recebia-se um salário em troca da força de trabalho.

Trabalhar pode fazer parte da rotina do ser humano e proporcionar-lhe satisfação em vários

segmentos da vida, não apenas por questões financeiras, mas também por promover a integração

social das pessoas, e ainda a qualidade de vida, sucesso e felicidade.

Neste sentido, precisa-se compreender o indivíduo nas organizações como seres complexos e não

somente enquanto um recurso a ser explorado. Seria preciso vislumbrá-lo como um ser único

enquanto pessoa, mas geral enquanto espécie. Seres habilidosos, capazes de apresentar um bom

desempenho em suas atividades, mesmo com todas as mudanças que circundaram o mundo do

trabalho.

Essas mudanças associadas a um conjunto de inovações tecnológicas e gerenciais difundidos na

indústria em nível internacional, torna perceptível a constituição de um novo paradigma de

organização, qualitativamente diferente do modelo disseminado a partir da revolução industrial,

que tinha como característica a organização científica do trabalho. A partir da Escola das

Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo1, as idéias de participação, de relações

informais, de democratização das relações de trabalho, de amizade e de recompensa simbólica,

foram introduzidas no ambiente da empresa. A organização do trabalho sofreu modificações

1 Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, chamada Western Eletric Company.

12

importantes, os controles expressos e autoritários, cederam lugar ao controle exercido pelos pares

e, sobretudo pelo autocontrole.

Neste sentido, a identidade com tais inovações no mundo do trabalho, dependerá também da

percepção do indivíduo, a partir da subjetividade inerente a qualquer ser humano, do que ele

compreende como requisito básico para atingir suas necessidades.

Esse sentimento de satisfação com o trabalho, embora seja atribuída a identificação do ser

humano, recebe uma forte influência dos gestores das organizações, que acompanhado as

mudanças oriundas do mundo do trabalho, apresenta-se, não mais, em modelos de gestão de

pessoas direcionados por controles rígidos, hierárquicos e centralizadores, mas sim, com modelos

mais flexíveis, onde busca-se reconhecer e valorizar o colaborador.

E uma forma bastante pontual para a concretização deste reconhecimento e melhor desempenho

organizacional, pode estar associada à qualidade de vida no trabalho, cujo objetivo principal é

proporcionar a interação entre colaborador e organização, alinhando propósitos mútuos que

contribuam, concomitantemente, para o bem-estar social e a saúde econômica da empresa.

Tendo em vista esta discussão acerca do trabalho, procura-se estar mais integrado com os

interesses do trabalhador, uma vez que, pode-se perceber uma dedicação das organizações para

desenvolver programas apropriados, que venham favorecer a identidade do indivíduo com as suas

atividades, de forma a sentirem-se pertencentes ao processo.

Esta pode ser uma característica da atual gestão de pessoas, que busca estar bem mais próxima

dos colaboradores, reconhecendo-os e valorizando-os enquanto seres humanos, buscando a

implantação de programas de qualidade de vida no trabalho, que proporcionem melhores

condições nos âmbitos interno e externo das organizações. Mesmo com esta evolução na visão do

trabalho, as pessoas continuam sendo vítimas do assédio moral e, por isso, pode-se perceber a

importância de se estudar o tema.

13

Grande parte dos autores2 que estudam o assédio moral nas organizações concorda que ele não é

um acontecimento recente. Desde momentos remotos da história, as pessoas são vítimas de

humilhações, constrangimentos, situações vexatórias, que agridem sua moral, ocasionando

problemas à vítima, que comprometem, inclusive, sua saúde física e mental.

Desse modo, o presente estudo tem como tema assédio moral no trabalho, práticas e

conseqüências: um estudo de caso em empresas do ramo de confecções associadas a Câmara de

Dirigentes Lojistas de Montes Claros, o que se justifica pela relevância e pertinência do assunto,

no sentido de possibilitar uma reflexão sobre a violência no ambiente de trabalho, apresentando

estudos sobre o assédio moral, o qual, em alguma medida, desencadeia uma guerra invisível,

travestida pelo jogo de poder, onde a violência transforma o ambiente de trabalho em campo de

batalha de palavras, alusões e gestos que humilham, ferem e desestruturam as relações

interpessoais.

A Câmara de Dirigentes Lojistas de Montes Claros é uma associação civil para fins não

econômicos, sem ligação político-partidária, ideológica ou religiosa, que congrega em seu quadro

associativo cerca de 1.600 empresas e tem como objetivo prestar serviços aos seus associados e à

comunidade, em especial nas áreas comerciais de crédito, cadastro, cobrança; promover

intercâmbios de informações cadastrais sobre compras; pagamentos e limites de crédito, podendo

para tal, manter arquivo próprio de informações sobre os usuários de crédito, mecanizado ou não,

além de serviços outros, relativos a atividade comercial.

Atuando há 40 anos em parceria com o comércio varejista, o então Clube de Diretores Lojistas,

foi fundado em 28 de maio de 1969, a partir do idealismo e determinação de empresários do

comércio local. A entidade utilizou a nomenclatura de Clube de Diretores Lojistas no período de

1969 a 1994, sendo substituído, assim como em todo o território nacional, no ano 1994, para

CÂMARA DE DIRIGENTES LOJISTAS DE MONTES CLAROS. Sua missão é desenvolver,

integrar e defender o comércio, contribuindo para seu fortalecimento político-econômico,

preservando os interesses da sociedade e valorizando o consumidor.

2 Ver BARRETO (2003); HELOANI(2004); HIRIGOYEN (2002).

14

Os principais serviços oferecidos pela entidade aos seus associados são: serviço de proteção ao

crédito - banco de dados cadastrais de consumidores; cartão de compras CDL - espécie de cartão

de crédito; cheque garantido - segurança para os associados em operações com cheques; banco de

emprego - cadastro de mão-de-obra para encaminhamento aos associados quando de uma

necessidade; além do Centro de Tecnologia do Comércio, que tem como objetivo incentivar a

educação, desenvolvimento profissional e apoio empresarial, dentre outros.

A Câmara de Dirigentes Lojistas de Montes Claros congrega em seu corpo associativo 1600

empresas, dos vários ramos de atividade econômica, sendo: 116 empresas de auto peças; 85 no

ramo de bazar e presentes; 73 atuando na área de beleza, drogaria e higiene pessoal; 76 empresas

do ramo calçadista; 318 lojas de confecções; 12 concessionárias; 13 escolas; 166 do segmento

alimentício; 10 imobiliárias; 39 empresas do segmento de implementos agrícolas; 89 empresas de

jóias, foto, ótica e instrumentos musicais; 51 organizações que comercializam máquinas e

equipamentos; 137 associados no ramo de materiais de construção; 55 que comercializam

móveis; 33 postos de gasolina; 28 empresas atuam com representações; 290 filiados prestadores

de serviços nas mais diversas áreas e 9 atuam no segmento de vidraçaria.

Percebe-se por esta divisão que o ramo de confecções representa o maior percentual entre os

demais, perfazendo um total de 19,87%, o que justifica o interesse por estudar o setor, importante

agente impulsionador do desenvolvimento do comércio local.

Registros da Prefeitura Municipal de Montes Claros, disponíveis no endereço eletrônico da

instituição, destacam que desde o início da colonização da cidade, ela já assumia um papel de

centro de comercialização, o que tem proporcionado a quantificação da produção e contribuído

para o progresso e desenvolvimento local e regional.

O grupo de fundadores da Câmara de Dirigentes Lojistas de Montes Claros, de acordo com os

arquivos da entidade, era formado por empreendedores também do ramo de confecções, o que

demonstra que desde o início da entidade, essas empresas já representavam uma importância

singular para o comércio local, o que justifica uma vez mais a escolha por pesquisar este nicho de

mercado.

15

Pela realização desta pesquisa, pretendeu-se que em algum nível ela possa se constituir em

referencial para as entidades de classe, sindicatos, organizações não governamentais, na

promoção das discussões do tema, ou da criação de políticas voltadas para a informação,

educação e, sobretudo, prevenção do assédio moral.

Ao evidenciar a categoria “trabalho”, a referência foi a violência do assédio moral no nicho de

empresas que foram pesquisadas, relacionando o tema a outras questões teóricas, envolvendo a

nova organização do trabalho e a visão subjetiva deste, gestão de pessoas, e ainda a qualidade de

vida no trabalho.

Como problema a ser respondido o presente estudo buscou identificar, diante da possibilidade do

assédio moral aos trabalhadores do ramo de confecções de Montes Claros, quais as principais

práticas e conseqüências?

O objetivo geral foi investigar a existência do assédio moral nas relações trabalhistas das

empresas do ramo de confecções de Montes Claros, associadas a Câmara de Dirigentes Lojistas

desta mesma cidade.

Como objetivos específicos o presente estudo procurou identificar atitudes e comportamentos

hostis, humilhantes e constrangedores sofridos pelos trabalhadores e trabalhadoras durante sua

jornada de trabalho; levantar a ocorrência do assédio moral nas empresas fontes deste estudo;

verificar o aspecto discriminatório e as implicações do assédio moral para o bem-estar físico e

emocional dos trabalhadores e trabalhadoras, na opinião dos entrevistados e verificar a existência

das principais formas de assédio moral nas unidades de análise.

Para tanto o presente estudo foi dividido em quatro partes.

Na primeira construiu-se a base teórica do estudo, abordando temas pertinentes ao mundo do

trabalho, onde buscou-se enfocar as mudanças ocorridas neste sentido, especialmente a partir dos

estudos advindos da Escola das Relações Humanas, em que o trabalhador passou a ser visto como

peça chave do processo, e não mais na visão mecanicista proposta pela Administração Científíca.

16

Posteriormente buscou-se estudar a subjetividade do trabalho, inerente a qualquer ser humano,

bem como, a sua percepção sobre o mesmo. Abordou-se ainda a questão da gestão de pessoas na

atualidade e as suas prováveis tendências, que a cada dia está mais ligada ao trabalhador como

forma de incentivar o seu desempenho, seguida dos conceitos de qualidade de vida no trabalho, a

qual possibilita a implantação de melhores condições de trabalho. Por fim, fez-se uma abordagem

ao tema assédio moral, embasado por diversos autores, com o objetivo de conceituar,

caracterizar, descrever as situações vexatórias e humilhantes e seus reflexos para o bem-estar

físico e emocional da pessoa.

Nas segunda e terceira partes estruturou-se toda a metodologia utilizada para a concretização da

pesquisa e, consequentemente, a apresentação e análise dos dados coletados, cujos resultados

obtidos revelaram em que situação encontra-se o assédio moral sofrido pelos trabalhadores das

empresas do ramo de confecções associadas a CDL Montes Claros.

Na quarta parte foi feita as considerações do trabalho, buscando conduzir uma reflexão acerca do

tema e suscitar estudos que possam dirimir as discussões, com vistas a reduzir e numa

perspectiva otimista extinguir o assédio moral.

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A nova organização do trabalho

O trabalho pode ser definido como “o processo entre a natureza e o homem, através do qual este

realiza, regula e controla, mediante sua própria ação, o intercâmbio de matérias com a natureza”

(KANAANE, 2007, p. 16).

De acordo com Lucena (1999), o trabalho assume inúmeras finalidades para a vida das pessoas,

podendo ativar mecanismos psicológicos que acionem o estímulo a produtividade. Vários podem

ser os conceitos atribuídos ao trabalho, entretanto, qualquer que seja a denominação, o trabalho

assume um papel importante dentro de um contexto sócio-econômico.

Seja qual for o adjetivo que se queira utilizar, a verdade é que só o trabalho faz este planeta funcionar. O adjetivo dimensiona a forma como ele funciona. Sem dúvida, por este motivo, a dimensão filosófica do trabalho vem sendo discutida há milênios e se intensificou com a Revolução Industrial, que alterou completamente os processos de trabalho, os meios de produção do trabalho, os destinos desta produção e as formas de organização dos trabalhadores até então vigentes (LUCENA, 1999, p. 53).

França (2008) esclarece que em decorrência das transformações ocorridas no mundo do trabalho

proporcionadas pela globalização, surgiu um novo nível de competição mundial para as

organizações, impondo novos padrões de qualidade e produtividade. Conseqüentemente, faz-se

necessário implantar não apenas mudanças tecnológicas, mas, sobretudo, reestruturação nos

modelos de produção e na concepção de trabalho.

Esse nível de competição mundial pode estar relacionado ao fordismo, que no cenário mundial

representou uma revolução nos modelos de trabalho, ao implementar o estilo de produção em

massa. Entretanto, este cedeu lugar para outros estilos mais interligados de produção, como os

modelos japoneses. Em razão da grande concorrência do mercado, a qualidade passa a ser

demandada e a lógica passa a ser não mais produzir em quantidade para um infinito mercado,

mas sim, por solicitação, no tempo certo, é o chamado just-in-time (JIT).

18

O “Just-In-Time” (JIT), também conhecido como “sistema de produção estoque zero”, é uma técnica de administração da produção e dos materiais que visa, basicamente, produzir e entregar produtos acabados no momento certo de serem vendidos. Utilizado originalmente pela montadora Toyota, o JIT é um processo que objetiva eliminar desperdícios na produção (CARVALHO e SERAFIM, 2002, p. 175, grifo do autor).

Como lembra Ramos (2002), essas mudanças, ocorridas a partir dos meados da década de 1980,

passam a configurar um universo produtivo com várias peculiaridades como, flexibilização da

produção, novas estruturas no nível das ocupações, interligação dos setores da produção,

multifuncionalidade e abrangência das habilidades dos trabalhadores, destacando-se os saberes

dos empregados não ligados ao trabalho ordenado ou ao conhecimento estabelecido.

Porém, o que marca todos os domínios da mudança produtiva é a aclamada flexibilidade que vem atender as exigências das empresas se tornarem mais eficientes na sua capacidade de produzir atendendo demandas caracterizadas pela instabilidade e volatilidade e, ao mesmo tempo, maximizar sua capacidade de inovar, intensificando, em ritmo e volume, a criação de produtos e processos (DELUIZ, 1995, p. 22).

A modernização da estrutura produtiva passa a demandar um novo modelo de trabalhador, que

também terá que ser mais flexível e polivalente para se ajustar ao novo ritmo de trabalho e

tecnologias. “A busca da qualidade associada a produtividade exige dos trabalhadores alta

concentração, maior qualificação, capacidade de adaptação e respostas rápidas às demandas da

produção” (BARRETO, 2003, p. 99).

A palavra flexibilidade cai do céu como uma luva ou uma bênção. Ela representa tudo que é mais caro às organizações, pois é o que garante esse rejuvenescimento permanente, o que dá o tom do moderno, vivo e válido. E é a varinha mágica que renova as estruturas, os saberes, os comportamentos, as condutas, os métodos, os pensamentos, as visões de mundo, as representações, os conceitos (FREITAS, 2002, p. 65).

Barreto (2003) e Deluiz (1995) confirmam que os atributos comportamentais completam o perfil

exigido do novo trabalhador, como capacidade de criticar, de inovar, autonomia, criatividade,

dinamismo, responsabilidade e cooperação. Como parte fundamental, também, do processo de

mudanças, as empresas passam a depender de novas políticas de gerenciamento, que com

técnicas aperfeiçoadas de controle buscam obter o envolvimento dos trabalhadores em prol dos

interesses de maior produtividade e, consequentemente maior lucratividade com menor custo.

19

Tais transformações na nova organização do trabalho, suscitam nas pessoas características

específicas, “reafirmando o perfil do ‘novo’ trabalhador: autônomo, flexível, capaz, competitivo,

criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do

mercado que procura a excelência e saúde perfeita” (BARRETO, 2003, p. 86).

Ramos (2002), no entanto, ressalta que estas mudanças vêm adquirindo papel contraditório,

ocasionando impactos tanto favoráveis como desfavoráveis para o trabalhador. Numa análise

mais ampla aponta-se que os resultados das novas tecnologias e das novas práticas que envolvem

a organização do trabalho, afetam os trabalhadores de maneira diferente, quer seja em países

desenvolvidos ou em desenvolvimento.

Os processos de inclusão e exclusão do mercado de trabalho revelam-se similares aos dos países avançados, com a contrapartida de que, na ausência do Estado do Bem-Estar Social, os trabalhadores expulsos do mercado formal engrossam as fileiras do mercado informal de trabalho (DELUIZ, 1995, p. 17).

Em se tratando do Brasil, como lembra Ramos (2002), a partir da década de 90 os projetos

neoliberais de ajuste econômico e de estabilidade aplicados no país, cooperaram para o

agravamento da crise social traduzida pela vultosa concentração de renda, redução da

participação dos salários, elevadas taxas de desemprego e crescentes níveis de pobreza e

discriminação social de grande parte da população brasileira.

“É certo, que de um lado, a reestruturação tem melhorado a qualidade dos processos de trabalho e

favorecido, dentre outros, o desenvolvimento de novos conhecimentos, competências e

habilidades” (BARRETO, 2003, p. 85).

De acordo com Deluiz (1995), obviamente, quando tudo vai bem e a empresa progride, há uma

tendência maior de que o funcionário também tenha a sua contrapartida através de políticas de

participação nos lucros, recompensas diretas e indiretas ao bom desempenho, valorização das

suas opiniões, possibilidades de ascensão profissional, maior condescendência e compreensão

dos chefes e probabilidades de intervenção em vários aspectos do dia-a-dia da empresa,

enfatizando assim algumas características oriundas da flexibilização.

20

De outro lado, enquanto a flexibilização representa agilidade das empresas ante o mercado

competitivo, o mesmo não acontece com os trabalhadores.

A flexibilização envolve a precarização e eliminação de postos de trabalho e de direitos duramente conquistados, assimetria no contrato de trabalho, imposição de baixos salários, jornadas prolongadas, aumento do desemprego, informalidade, bicos e sub-empregos, aumento da pobreza urbana e da miséria, e mais, aumento do estresse funcional e eclosão de novas formas de violência no trabalho (DELUIZ, 1995, p. 53).

As novas políticas organizacionais possibilitaram ainda aumentar as contradições entre o discurso

ideológico da empresa e a realidade do dia-a-dia, favorecendo ações arbitrárias que fazem com

que a empresa tenha mais poder e o indivíduo fique cada vez mais vulnerável.

De acordo Ramos (2002), no cerne do processo produtivo, o discurso oficial prega uma relação

imediata entre trabalho e realização pessoal, sendo que o alcance ou não dessa realização é vista

como responsabilidade exclusiva do indivíduo, o que envolve a subjetividade do trabalho, ou

seja, a percepção do trabalhador acerca de seu papel dentro da ideologia organizacional, bem

como, sua responsabilidade, comprometimento e vulnerabilidade enquanto pessoa, e,

principalmente enquanto profissional.

2.2 A visão subjetiva das relações no trabalho

Conforme Leite (1995) a subjetividade aparece frequentemente a partir da articulação da

circunstância do trabalho, ou seja, qualquer trabalho pode ocasionar a expressão da subjetividade.

Apesar deste fator ser inerente a qualquer ser humano, acaba sendo determinado pela ação do

trabalho e pela historicidade que acompanha o viver.

A constituição do ser humano enquanto sujeito passa por uma relação poliforme com o outro. É através desta relação que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimento, satisfaz ou não seus desejos e suas pulsões. O ser humano aparece assim com seu cortejo de racionalidade e de irracionalidade que se enraíza ao mesmo tempo na vida interior e no mundo exterior (CHANLAT, 1996, p. 30).

No entendimento de Chanlat (1996) o ambiente organizacional é um espaço orientado para o

crescimento do melhor entendimento do comportamento humano, desde que assim percebido

21

pelas pessoas, e que utiliza este conhecimento para tornar os indivíduos mais produtivos e

satisfeitos nas organizações.

Leite (1995) menciona que as condições históricas, políticas, econômicas e culturais,

determinaram mudanças no desenvolvimento das organizações, enfatizando-se entre esses fatores

a produtividade norte-americana, e, posteriormente, modelos e técnicas de gestão japonesas. A

amplitude do mundo organizacional originou os primeiros estudos acerca da administração,

apresentando-se, portanto, o pioneirismo taylorista nos Estados Unidos. A produção científica na

superfície da administração, de base funcionalista, especialmente expandiu-se pelos vários países,

conduzindo práticas gerenciais, embasadas em seu conjunto específico como universais,

respondendo as necessidades das organizações das mais diversas culturas.

Como Taylor, continuamos acreditando na divisão, e especialização do trabalho, o que permite-nos não olhar para o que anda fazendo o colega em uma “outra área” do “saber organizacional”. Como Taylor, continuamos acreditando na amoralidade da razão mesmo quando denunciamos uma suposta “razão instrumental” e defendemos a tal (Tão?) da razão substantiva. Com o taylorismo surgem os planos de incentivo, “toma lá, dá cá”, que costumamos desenhar como contrato calculista impeditivo do desenvolvimento individual e da identificação do sujeito com seu trabalho e/ou empresa (LEITE, 1995, p. 83).

A exaltação destinada ao trabalho na sociedade ocidental confere ao trabalhador um

reconhecimento social, sendo que ele é aquilo que executa e, ainda, aquilo que ele executa para

outro (Lei do Social). Isso os identifica enquanto sujeitos desejantes, abrindo-lhes laços de

investimentos entre este sujeito, que é o trabalhador e o outro, que é a organização, onde tais

laços contribuem para a convivência laboral. “O ser humano não vive em círculo fechado, pois é

na relação com o outro que o ego se constrói. Toda identidade requer a existência do outro”

(CHANLAT, 1996, p. 36).

A organização, artifício cultural de invenção recente, ainda que cria esperança dentro do determinismo que movimenta nossa dinâmica cultural, é o produto principal da História a escritora dos vencedores, a contemporaneidade é, gostemos ou não, totalmente marcada pela pax americana, cuja primeira e fundante conquista se deu, justamente, nas pradarias por onde cavalgamos na abertura (LEITE, 1995, p. 80).

Neste sentido, a relação de trabalho idealizada pela organização, assume a atribuição de lei,

admitindo-lhes uma visão paternalista, a qual o sujeito (trabalhador) se unirá na busca de

22

identificação, reconhecimento e de concretização de seus desejos. “Ela forma o quadro social de

referência o qual se inscrevem os fenômenos humanos” (CHANLAT, 1996, p. 40).

De acordo com Leite (1995) as empresas representam lugares de aprisionamento psicológico,

sofrimento e repressão, criando uma eterna batalha entre sujeito e organização, individual e

coletivo, lei e desejo. Por outro lado, proporcionam a construção de objetivos psíquicos sobre

sujeito, subjetividade, sujeito trabalhador e trabalho, bem como, a criação e mudança de

vivências sociais, históricas e materiais.

Na vida sócio-cultural a articulação entre indivíduo e coletivo passa, obrigatoriamente, pela dimensão do trabalho e sua importância e exaltação na sociedade ocidental concedem ao papel de trabalhador um lugar de destaque entre os diversos papéis sociais representativos do eu. Assim, atualmente, pensar o homem é, necessariamente, pensar o trabalho e vice-versa. E mais do que isso, pensar o trabalhador é pensar o homem ligado a organização através de laços materiais, morais, ideológicos, sócio-econômicos e psicológicos (DEJOURS, 1996, p. 150).

No entanto, o embate entre sujeito e organização é algo constante e que não apresenta um

horizonte de resolução, ao contrário, há insatisfação das práticas com os conceitos, bem como, o

mau resultado da abordagem tradicionalista a questões vinculadas ao indivíduo e suas relações

com a organização.

Sua incapacidade de dar conta dos problemas criados pelas tensões e a ânsia com que busca-se qualquer solução que prometa por fim ao crescente mal-estar de nossas organizações atuais, mal-estar este que na prática, manifesta-se com infelicidade individual e ineficiência organizacional (LEITE, 1995, p. 88).

Segundo Freitas (2002) a organização tentará dominar o sujeito e uma das alternativas será

fiscalizar o desejo individual, por meio da repressão e do recalcamento, direcionando-o para a

realização de atividades de forma eficaz e eficiente, buscando reprimir que a pulsão da vida

propague-se livremente, pois a livre manifestação será enxergada como ameaçadora.

Sendo a organização pertencente ao coletivo, e o sujeito ao individual, e considerando a idéia de que o espaço interno e o espaço externo à empresa são fundamentalmente indissociáveis do ponto de vista psicopatológico, o eterno conflito Individual versus Coletivo, Desejo versus Organização, não pode ser eliminado, e tão pouco desconsiderado ou regrado (DEJOURS, 1996, p. 154).

23

De toda forma, os conflitos e tensões certamente existem, mas acredita-se na possibilidade de

solucioná-los, através da fusão de uma cultura que seja adequada, tanto ao sujeito, quanto a

organização, ou seja, se os objetivos deles estiverem alinhados num mesmo sentido, os conflitos

perdem a razão de existir, havendo, portanto, uma harmonia no ambiente de trabalho.

Por outro lado, Leite (1995) explica que em razão da dessimetria existente desta relação,

normalmente será o sujeito que deverá se alienar aos objetivos da organização, ou seja, essa

submissão implicará em uma alienação individual completa, consequentemente, o sujeito tornar-

se-á mais agressivo. Entretanto, a organização buscará pela harmonia entre os indivíduos, e estes

direcionarão tal agressividade para outros alvos que não a própria organização.

Ainda segundo este autor, as técnicas convictas de manipulação são intensamente utilizadas:

treinamento, doutrinação, confiança, participação, lealdade, desenvolvimento de grupos, tornam-

se as artimanhas a amarrar o sujeito na busca da perfeita relação entre este e a organização.

Personagem fundamental desta relação está na figura do líder, que desde os primórdios dos

estudos da administração científica, já apontava para a definição do comportamento

organizacional.

A figura do líder representava a possibilidade de identificação imaginária que cimentaria, em massa, os liderados. A “personalidade” do líder era, então, uma questão de fundamental importância para as organizações, na medida em que se acreditava, mesmo que não se compreendesse bem como, que os liderados tendiam a “refletir” e “obedecer” seus líderes, seja por “amor”, seja por “emulação” (FREUD3, 1976, apud LEITE, 1995, p. 90, grifo do autor).

Neste sentido, esta visão pode ser percebida como atual, uma vez que os líderes ainda exercem

um papel relevante, é claro, atendendo as contingências das organizações. A partir do momento

que o líder encarna a autoridade, e, conseqüentemente, aumenta-lhe o poder, a organização fica a

sua mercê, uma vez que este é amado, seguido, obedecido, introduzindo incertezas e

desequilíbrios nas estruturas do poder, ou seja, a legitimidade e a lealdade são atribuídas ao líder

e não à organização.

3 FREUD, Sigmund. Psicologia de Grupo e Análise do Ego. Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas de Sigmund Freud, vol. XVIII. Rio de Janeiro: Imago Editora, 1976.

24

Ser líder é exercer poder, decidir sobre objetivos e meios, traçar cenários e controlar fontes de incertezas, tudo isso, legitimado pela racionalidade organizacional de que ele foi investido e que lhe assegura informações e contatos privilegiados em diferentes níveis. Ele é o porta-voz imediato, aquele que encarna, perante a equipe, os superiores e o público externo, os objetivos e a missão da organização. Além disso, para servir de modelo, ele deve ser forte, ter certeza de suas prioridades e parecer bem-sucedido. Deve ser o retrato do sucesso que está ao alcance de todos que tenham garra, persistência e vontade de seguir-lhe os passos (FREITAS, 2002, p. 164).

Desta forma, românticos ou práticos, tentam manter uma ilusão tradicional de que o sujeito pode

ser moldado, controlado, “pois, o oriente ou ocidente, somos, sempre e inevitavelmente uma

mesma coisa: sujeitinhos complexos, agressivos quando tomados individualmente, necessitados

em ambos os sentidos, de uma lei que nos contenha nos limites do possível” (LEITE, 1995, p.

96).

Ainda segundo este autor, a partir de uma ampla discussão sobre as organizações modernas, as

mesmas tentaram se adaptar aos novos tempos, especialmente de consumismo, e,

consequentemente, desejismo que pode ser entendido como a incessante busca por padrões

organizacionais cada vez mais modernos e capazes de suprir as várias demandas inerentes ao

processo produtivo, tentando materializar-se numa moderna cultura organizacional.

“No seio dessas organizações ‘pós-modernas’, vige, lá onde vigorava a renúncia de Taylor, a

ilusão da possibilidade de um gozo, mas conhecido como auto-realização individual” (LEITE,

1995, p. 100).

Entretanto, esta autonomia individual estabelece-se pelo aprisionamento do indivíduo em favor

da organização, onde cada vez mais esta autonomia tendencia-se a seguir o que a empresa prega,

ou seja, os indivíduos autônomos escolhem as mesmas coisas sempre orientadas pelas empresas.

A organização tende a criar e gerenciar procedimentos e mecanismos de controle individuais, repressores e manipuladores, em um aprisionar psíquico que se perpetua em “elegantes” culturas organizacionais que nos intoxica o imaginário e cristaliza nosso simbolismo em inibições, direcionando nosso trabalhar em um fazer frenético e vazio (FREITAS, 2002, p. 21).

25

Mas, ilusões a parte, as diferenças entre necessidade individual e social fazem parte do dia-a-dia

organizacional. Assim, se a burocracia fazia-se crer numa racionalidade sem desejos, as teorias

atuais enfatizam o individual como centro valoroso. Para tanto, é necessário que o indivíduo

acredite na empresa e comungue com seus valores e objetivos. “A cultura organizacional

desenvolvida nas grandes empresas é o veículo de um imaginário que as legitima como a

principal fonte fornecedora de identidade para os indivíduos que nela trabalham” (FREITAS,

2002, p. 11).

Na concepção de Leite (1995) naturalmente surgem nos ambientes organizacionais, as tensões

denominadas como “Tensões IxO”, que acontecem entre indivíduos versos outro, ou indivíduo

versos organização, que são ao mesmo tempo as fontes de energia as quais proporcionam

evoluções e progressos as civilizações, e também a origem incondicional de um mal-estar que

gera infelicidade individual, ineficiência social e organizacional.

Muito além das tensões estabelecidas entre o trabalhador (Desejo) e a organização (Lei), no

entanto, sem desconsiderá-las, revela-se uma terceira tenacidade: o sujeito organizacional. Este

trata dos arranjos entre o trabalhador e organização que estão

...fadados a metaforizar (em um conflito insolúvel, uma diferença de objetivos e desejos, que “ciência administrativa” alguma, por mais bem intencionada que seja, conseguirá “fazer de conta” e, assim, resolver em algum trade-off pragmático ou renúncia romântica. Pois, do que se trata na questão é da antinomia radical entre o Desejo que nos move e Lei que nos possibilita (LEITE, 1995, p. 93, grifo do autor).

Para exemplificar essa tensão que não se encontra solução, Leite (1995), criou um esquema que

busca dar conta de como ocorrem as relações IxO.

26

FIGURA 1 – As tensões indivíduo vs organização

Fonte: LEITE, 1995, p. 101

Neste cenário, percebe-se uma tensão inenarrável destes agentes, que buscarão sob qualquer

pretexto, travar esses conflitos, que de certa forma ocasionam um crescimento, tendo em vista a

função apaziguadora das discussões. De toda sorte, é impossível criar mecanismos para tal

dissolução, evitando as conseqüências que gerem mal-estar.

De qualquer forma, o atrito entre indivíduo e organização é inevitável, assim como o é a dissipação de calor, em pulsões e desejos inconscientes (isto é, agressividade) que isso gera. E, como sabemos, à agressividade não se contém, e o desejo sempre realiza-se de uma forma ou de outra, visto ser a eliminação das tensões imposições do Real do Homem, automaticidade biológica que marca o projeto que cumprimos nesse “mundo de Deus” (LEITE, 1995, p. 103, grifo do autor).

Assim, nos níveis hierárquicos mais baixos das organizações as tensões IxO são controladas por

indivíduos que ocupam níveis superiores, através de mecanismos repressivos, os quais buscam

impedir um comportamento previsivelmente inadequado sob uma ótica organizacional. Neste

sentido, a característica da repressão baseia-se sempre na lei do mais forte, mas, não querendo

eliminar a consciência do indivíduo, e sim eliminar o desejo em si, por conseguinte, sua

realização.

“As organizações tentam consciente e deliberadamente construir sistemas para moldar os

pensamentos, para penetrar no mais íntimo do espaço psíquico, para induzir comportamentos

indispensáveis à sua dinâmica” (FREITAS, 2002, p. 97).

ESTRUTURA

DESEJO x LEI

indivíduo (sintomático)

organização (sintomática)

desejo

castração

lei

morte

Tensões IxO

27

O gerente exerce um papel fundamental neste contexto, porque é quem está diretamente ligado a

sua equipe e cabe agir de forma efetiva para frear qualquer tipo de relacionamento que não esteja

adequado a sua cultura organizacional. “Isto é, é preciso impedir a emergência do Desejo na

consciência do indivíduo para que sobre ele a violência da Lei não tenha que explicitar-se em

repressões desestabilizantes” (LEITE, 1995, p. 105).

“Pode-se também conceitualizar esta relação de poder em termos mais contemporâneos e mais

seculares, como a efetivação organizacional da disciplina ordenada, que regulamenta a avaliação,

intera e estabelece os deveres da cada membro da organização” (CLEGG, 1996, p.51).

O gerente, portanto, pelas atribuições do papel que desempenha nas organizações, torna-se um

elo desta com seus trabalhadores, ou seja, a empresa fala através dele, mesmo que ele não

concorde com as diretrizes organizacionais, deverá introjetá-las e disseminá-las, comungando

com a ideologia que o considera membro necessário na comunidade organizacional. “Uma das

funções que este procura exercer é conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-

participação de indivíduos ou grupo de pessoas” (FREITAS, 2002, p. 98).

Segundo Leite (1995), no âmbito gerencial germinam técnicas de doutrinação mais do que

controles identificáveis. As manipulações são mais sutis, mas elas existem, os fatores

motivacionais mais evidentes, identificação com os objetivos da organização fica mais crítica em

relação aos da tarefa e da profissão, possibilidade de ascensão no poder, todos esses fatores

necessários para sua alienação.

O estudo do subjetivismo e da relação entre Desejo e Lei no âmbito do trabalho, leva a

compreensão da impossibilidade de diferenciar o que é organização do que é trabalhador. Sem

intenção de negar, encobrir ou tentar distinguir predicados de transgressores no choque entre

Desejo e Lei, a possibilidade é de utilizando as palavras de Leite (1995):

28

Tentar descobrir os caminhos da pulsão, os destinos do desejo, os alvos da agressividade, todos eles, função em certo grau, dos tipos de controles culturais sobre nós impostos pelo Outro de nossos credos civilizatórios, e as possibilidades discursivas de reconhecer, na tensão inevitável dos desejos com as leis, alguns restos do Desejo que nos singulariza. Parafraseando aquele antigo presidente do Brasil, viver (melhor) é reconstruir estradas (simbólicas) para evitar o congestionamento pulsional em uns poucos caminhos significantes (LEITE, 1995, p. 103-104).

Portanto, estudar a subjetividade no trabalho, transforma-se em abertura para questionamentos

novos e pontuais, que indicam a necessidade de outros conceitos e estudos que possibilitem

maiores informações sobre a experiência do trabalhador e ainda do mundo que o cerca. Tendo em

vista que a liderança exerce um papel fundamental para a percepção do sujeito acerca do

trabalho, faz-se necessário o estudo da gestão de pessoas na atualidade, bem como, identificar as

tendências que a circundam para um futuro não muito distante.

2.3 Gestão de Pessoas

Gerir pessoas de acordo com França (2008) tem sido no decorrer da história do mundo do

trabalho, um dos grandes desafios das corporações, já que há uma necessidade constante de

alinhamento dos objetivos organizacionais aos objetivos individuais, em busca de se atingir um

propósito comum, que proporcione o sucesso projetado da atividade para a qual a organização

está inserida.

Ulrich4 (1998, apud Prada et al., 1999) destaca que o papel da gestão de RH se concentra no

ajuste de suas estratégias aos objetivos empresariais como um todo. Este processo acontece ao

passo que as funções de RH ocasionem no aumento da capacidade das empresas em alcançarem

seus propósitos.

Segundo Fernandes (2004), cada vez mais as empresas estão em busca de um melhor arranjo

organizacional que proporcione maiores e melhores efeitos empresariais, as alternativas de

gestão, antes identificadas pelos rígidos controles, pela hierarquização e pela centralização

começaram a ser trocados por modelos mais flexíveis.

4 ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.

29

O cenário da gestão de pessoas nas organizações e empresas ascendeu de atividades operacionais e legisladas para ações corporativas estratégicas. A responsabilidade dos profissionais envolvidos, que tiveram como origem o “registro em carteira”, ampliaram-se para: qualidade pessoal, qualificações culturais, competências tecnológicas, responsabilidade empresarial e cidadania. Essas mudanças derivam da nova economia: da era digital, dos novos paradigmas na gestão organizacional. (FRANÇA, 2008, p. 04, grifo do auto).

“A função de recursos humanos deixa de ser própria e exclusiva de áreas específicas dentro das

organizações e está migrando para as áreas operacionais, onde ganha contornos distintos dos que

a caracterizavam no passado” (WOOD, 2000, p. 239).

Essas mudanças na gestão de pessoas são perceptíveis no mundo contemporâneo. Entretanto,

somente em época recente a preocupação com as pessoas da organização, e, portanto, com a

gestão de pessoas, passou a ser vista com mais afinco. Do ponto de vista histórico, essas

mudanças têm contribuído para a construção de um ambiente de trabalho mais condizente com a

atual realidade, ou seja, os trabalhadores tendem a ser, na atualidade, mais reconhecidos e

valorizados do que não eram em tempos não tão remotos.

Dutra (2008) evidencia que essas mudanças que ascenderam na atual conjuntura, em que se

denota uma gestão de pessoas mais efetiva, vêm ao encontro dos objetivos organizacionais, uma

vez que valorizados, reconhecidos e motivados produzem mais e em melhores condições.

Para tratar da evolução na gestão de pessoas, conforme França (2008) faz-se necessária uma

retrospectiva desde a época pré-jurídico-trabalhista, reportando a década de 30, até o novo

modelo de gestão de pessoas, cujo objetivo desafiador é de conhecer e integrar elementos do

ambiente externo, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com vínculos de

fidelidade, entre tantos outros.

No quadro 1 descreve-se a evolução da função de recursos humanos, que aqui vem sendo tratada

como gestão de pessoas, visando proporcionar uma maior compreensão dessas alterações.

30

QUADRO 1 Evolução da gestão de pessoas

Período Fase Característica

antes de 1930 pré-jurídico-trabalhista

• inexistência e legislação trabalhista e de departamento pessoal • descentralização das funções

década de 30 a 50 burocrática • advento da legislação trabalhista • surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais

década de 50 e 60 tecnicista • implantação da indústria automobilística • implementação dos subsistemas de RH • preocupação com a eficiência e o desempenho

meados da década de 60 décadas de 80 e 90

sistêmica • surgimento da gerência de RH e do responsável pelas relações industriais • integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental • reformas estruturais profundas • migração da FRH para as áreas operacionais • surgimento do movimento da qualidade • heterogeneidade

Fonte: WOOD, 2000, p. 251

Sob um outro ponto de vista, Neves et al. (2002) complementam os conceitos acima sobre a

evolução da gestão de pessoas, especificamente a partir da década de 1990, esta assume uma

posição estratégica dentro da empresa, onde o papel do gestor é importante para nivelar os

objetivos organizacionais e ainda integrar os colaboradores da empresa, fazendo-os acreditar em

tais objetivos, de forma a trabalharem em favor do alcance das metas pré-estabelecidas.

Já na década de 90 surge a administração de recursos humanos como gestão estratégica. De acordo com essa visão, a gestão de pessoas deve estar vinculada às estratégias corporativas e de negócios da organização. Fala-se tanto da necessidade de encaixar da melhor forma possível, a política de recursos humanos na política da empresa e nos aspectos ambientais, quanto da participação de representantes desta função na formulação das estratégias das organizações (NEVES et al., 2002, p. 06).

Segundo Gramigna (2002), diante de toda essa evolução porque a gestão de pessoas passou e

continua em franca mudança, é que a área de recursos humanos perde a característica

centralizadora e responsável por todos os procedimentos de pessoal, assumindo uma atribuição

em nível estratégico, descentralizando-se, delegando responsabilidades, partindo para uma

administração completa e focada no negócio.

31

Outro fator que merece destaque é a presença de processos de inovação na gestão de pessoas, interferindo na cultura organizacional. O sistema autoritário e centralizador, que prevaleceu até pouco tempo, está sendo substituído pelo participativo, em que as decisões já chegam ao “chão de fábrica”, na esfera de competências das equipes e times que trabalham em forma de células. Tais práticas, embora estejam presentes em todas as organizações, refletem um novo pensar e um novo agir (GRAMIGNA, 2002, p. 4, grifo do autor).

Neste mesmo sentido, os gestores enxergam os colaboradores como a mola mestra de suas

atividades, afinal, são eles que efetivamente fazem as coisas acontecerem dentro das empresas.

Ainda segundo Gramigna (2002) destaca-se que sem os indivíduos, qualquer tecnologia, por mais

inovadora e precisa que seja não funciona, porque eles têm o dom de contribuir para o êxito ou a

ruína de qualquer empresa. E, ainda, esses empregados têm necessidade de igualar seus desejos a

um projeto comum, utilizando-se de informações, valores, emoções, expectativas e crenças.

Encontrando um ambiente propício, que vá de encontro aos seus desejos, os colaboradores podem

aplicar todo o seu talento em favor das organizações. Tornam-se leais àqueles que os respeitam,

valorizam, e criam oportunidades de crescimento. A contra-partida deste processo proporcionará

a organização uma maior competitividade de mercado, tendo em vista uma equipe de

trabalhadores coesa, unida e integrada em prol de um objetivo comum, que é o resultado global

das organizações. Daí a necessidade de se preocupar com elas.

Avançando um pouco mais sobre esses conceitos, percebe-se os benefícios alcançados pelas

empresas, a partir do momento em que se começa a dedicar uma atenção especial às pessoas da

organização.

As pessoas começam a gerir seu próprio desenvolvimento, sua competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas adquirem consciência de seu papel nas empresas e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, que refletirão a curto prazo em crescimento de produtividade (DUTRA, 2008, p. 48).

“A integração das diversas funções de recursos humanos, apoiada por um processo de gestão

efetivo, é o passado fundamental para a geração de resultados” (GRAMIGNA, 2002, p. 11).

A partir da afirmação da autora, a integração das atividades de recursos humanos desencadeia

uma série de fatores que estimulam os indivíduos dentro das organizações. A participação dos

funcionários nos processos de solução de pendências representa um aspecto fundamental na

32

implantação de métodos da qualidade e na aceitação das mudanças, exigindo um aumento na

participação e mecanismos do grupo para a solução dos problemas. “Além do mais, o fato das

pessoas serem ouvidas, pode levá-las a sentirem-se responsáveis, comprometidas e encorajadas a

agir no interesse do todo. A idéia é que as pessoas têm capacidade de identificar problemas e

oportunidades” (PRADA et al., 1999, p. 17).

2.3.1 Novas questões da gestão de pessoas – tendências

As empresas que se destacam no mercado apresentam um sólido elemento humano. “Um dos

indicadores de competitividade, e talvez aquele que se constitui no alvo das preocupações dos

gestores de pessoas, é sua capacidade de formar e manter capital intelectual, evitando a dança das

cadeiras” (GRAMIGNA, 2002, p. 4).

É bem provável que a maior parte das empresas utilize os conceitos de competência e complexidade como forma de extrair mais resultados do trabalho das pessoas, sem nenhuma preocupação em patrocinar o desenvolvimento delas. Olhando dessa forma, não parece uma notícia tão boa. Devemos considerar, entretanto, que as empresas, ao procederem dessa maneira, estarão orientando sua gestão para o curto prazo e poderão sofrer as conseqüências disso. A principal conseqüência será a dificuldade de sustentar vantagens competitivas e de atrair e reter pessoas importantes para a organização, porque essas pessoas estarão procurando cada vez mais uma relação que lhes agregue valor e desenvolvimento profissional (DUTRA, 2008, p. 206).

Dutra (2008), pontua que estabelecer um novo modelo de gestão de talentos humanos é

importante, tendo em vista que suas bases formadoras são orientadas pela administração

científica, em que os homens são tidos como responsáveis por uma série de atividades, ou

funções, gerando distorções na interpretação da atividade organizacional, criando processos,

instrumentos, orientações inadequadas para tratar sobre esta realidade.

Essas distorções acontecem tendo em vista a forma como os seres humanos são analisados,

referenciados, diferenciados e reconhecidos, cujas bases são modificadas em razão das pressões

recebidas tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo e que afetam a organização.

33

Tal instabilidade faz com que as pessoas sintam dificuldade de localizarem-se dentro da empresa, de avaliar suas perspectivas, de estabelecer um projeto profissional, alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. De outro lado, a empresa tem dificuldade de deixar clara sua expectativa em relação às pessoas (DUTRA, 2008, p. 53).

Neste sentido, ainda segundo o autor, existem possibilidades das empresas contornarem essas

distorções. A primeira delas é a entrega, onde faz-se uma avaliação para admitir, demitir,

promover e proporcionar aumento salarial, por meio de sua capacidade de trabalho: entrega em

favor da empresa. Tal capacidade estabelece uma perspectiva mais pontual para avaliá-las, para

observar seu crescimento, e, consequentemente, instituir recompensas.

Dutra (2008) menciona ainda que a segunda possibilidade é aclamada como padrões de

complexidade, que consiste em analisar o nível de entrega das pessoas, ou seja, passa-se a utilizar

a emaranhamento das atribuições e responsabilidades como fatores de diferenciação. Assim, o

desenvolvimento do profissional que assume e executa atividades e responsabilidades de grande

complexidade, delineia um perfil adequado ao mercado de trabalho.

A terceira possibilidade é o espaço ocupacional, que nada mais é do que a junção da entrega com

a complexidade, ou seja, o aumento do espaço ocupacional se dá em função de duas

condicionantes: as necessidades organizacionais e a capacidade e competência da pessoa em

atendê-las. “Há uma tendência de as pessoas mais competentes serem demandadas a responder

desafios” (DUTRA, 2008, p. 56).

Neste ensejo, Gramigna (2002) percebe que a gestão de pessoas caminha para processos mais

descentralizados que pontuam a participação efetiva dos colaboradores. Para esta autora alguns

caminhos direcionam, portanto, a gestão de pessoas para o futuro. São tendências quanto ao foco

principal da gestão de pessoas; à estrutura e forma de trabalho; ao foco dos profissionais; aos

processos de recursos humanos e as de reformulação dos processos.

As tendências quanto ao foco principal da gestão de pessoas, incentivam a participação na criação

e divulgação das estratégias, objetivos e negócios da empresa, apoiados na direção para os

resultados reconhecidos pelos clientes. Atuação como agente de informações, favorecendo o

34

aprendizado, aplanando a comunicação e contribuindo para o processo decisório e facilitando o

desenvolvimento pessoal, profissional e da empresa, estabelecendo-os como metas prioritárias.

Em relação à estrutura e forma de trabalho, a gestão de pessoas proporciona uma flexibilização

da estrutura, organizada em redes, células, equipes organizadas conforme seus processos e

clientes, bem como, a apresentação de contingente reduzido de pessoas, porém com ampla

capacitação e ainda a terceirização de funções operacionais.

Observa-se quanto ao foco dos profissionais, estes atuando como estimuladores de mudanças,

bem como, disseminadores de estratégias da organização, possuindo um conhecimento profundo

dos negócios, missão e visão da empresa, e ainda, conhecimento sobre o comportamento humano.

Outras características importantes são a preparação e habilidade para aconselhamento

profissional e pessoal, atuação como agentes multidisciplinares e versáteis e com habilidade de

criar e implantar novos processos, produtos e /ou serviços.

Os processos de recursos humanos relacionam-se a integração com as estratégias de negócios das

empresas, onde esta interligação se estenda para os demais setores da organização, de forma que

haja harmonia entre os procedimentos e técnicas adotadas. Os gestores devem estar preparados

para dirigir, desenvolver e integrar os processos de forma que atendam as mudanças constantes

no ambiente das organizações.

Enfim, ainda segundo a autora, existem as tendências de reformulação dos processos, que

explicam que as mudanças no campo das relações sindicais evoluirão para busca por relações

mais cooperativas, a definição de cargos substituiria a antiga noção de cargo pelo entendimento

de espaço ocupacional, como citado anteriormente. O processo de captação de pessoas, neste

contexto, passa a acontecer sob duas responsabilidades, a de conseguir o máximo de informações

acerca do mercado de trabalho, e a gestão das relações com tais fontes de captação. A

remuneração cria vínculos entre os padrões de competência e desempenho, terceirização das

atividades não estratégicas, práticas de valorização monetária dentro da empresa. E por fim, os

processos de desenvolvimento tendem a criar um ambiente propício a aprendizagem, estimulando

o auto-desenvolvimento, utilizando técnicas de análise de desempenho, gestão de carreira,

35

estimulando-se os mecanismos de circulação de conhecimento, especialmente, pela realização de

treinamentos externos e utilização de tecnologia de informação.

A partir destes conceitos e perspectivas para a autora, a gestão de pessoas passa a ser vista como

um centro de resultados, onde a correção dos processos e o ajuste de estratégias poderão

contribuir na agilidade dos processos. Entretanto, para haver uma boa gestão de pessoas, pode ser

relevante a existência da qualidade de vida no trabalho, ponto influente no desenvolvimento de

um melhor desempenho individual, e, consequentemente, organizacional. A busca pela

excelência nos processos passaria, portanto, a ter conexões com a qualidade de vida do indivíduo.

2.4 Qualidade e Qualidade de vida no trabalho

A busca da qualidade em produtos e/ou serviços é um processo almejado pelas organizações, uma

vez que a cada dia os consumidores estão mais exigentes e seletivos, optando por aqueles que se

enquadram neste quesito. “A época em que vivemos, no limiar de um novo século, exige a gestão

participativa, visando o futuro e não apenas o lucro imediato a qualquer preço” (CARVALHO e

SERAFIM, 2002, p. 158).

Segundo Wood (2002), para alcançar o êxito nos programas de qualidade, as empresas dedicam a

sua atenção para o envolvimento dos funcionários, tidos como parceiros do processo, que

possuem um papel muito importante nesta relação, por serem os responsáveis pelo trabalho,

acompanhamento e inspeção da qualidade dos produtos e serviços.

Processos de produtividade e qualidade, dentro das empresas, mudam radicalmente o comportamento de todos os funcionários – dos simples trabalhadores operacionais, até o presidente da organização. Além dessa busca incessante e irreversível da produtividade e da qualidade, a globalização da economia força a competitividade nesse final de século e provoca a redução do caminho até a eficácia. Com isso é alterada substancialmente a forma de produzir em todo o mundo. Mas a verdadeira revolução na empresa só pode ocorrer com o casamento perfeito entre a alta tecnologia e a valorização e treinamento das pessoas (CARVALHO e SERAFIM, 2002, p. 158).

No entendimento de Wood (2000), o gerenciamento da qualidade total é um assunto bastante

difundido na atualidade, mas que carece de uma maior quantidade de trabalhos acadêmicos

36

acerca do assunto, dando-lhe uma conotação científica. Há indícios de que a qualidade total tenha

surgido no Japão, depois da 2ª Guerra Mundial, com o objetivo de criar alternativas de

competitividade, aumentar os lucros e acima de tudo, garantir a permanência das empresas em

um mercado fragmentado pelos resquícios do pós-guerra.

Segundo Carvalho e Serafim (2002), os estudos apontam que o grande avanço da concepção da

qualidade de vida ocorreu no Japão por Deming5 (1990), enviado àquele país como membro da

equipe do pós-guerra, onde foram revivificadas pelas idéias de cooperação, participação e

cortesia, típicas da cultura japonesa.

Qualidade total (QT) é um sistema administrativo orientado para pessoas, cujo objetivo é o incremento contínuo da satisfação do cliente a custos reais decrescentes. QT é uma abordagem sistêmica e parte de uma estratégia de alto nível; ela funciona horizontalmente através de funções e departamentos, envolve todos os funcionários, fornecedores e clientes da empresa. QT enfatiza o aprendizado e a adaptação às mudanças como fator chave para o sucesso organizacional (BECKER6, 1993 apud WOOD, 2000, p. 153).

Embora o conceito definido pelo autor esteja fundamentado em questões administrativas,

especialmente com relação às mudanças organizacionais, naturais em um processo pela busca de

qualidade total, há autores que encontram dificuldades em conceituá-la, tendo em vista “a

proliferação de definições, teorias e programas no mercado de trabalho” (WOOD, 2000, p. 152).

Como o próprio nome sugere, a ênfase é na qualidade total praticada por toda empresa, em todos os setores e em todos os níveis. Porém, não se pode pensar que esse é um processo que cuida só de qualidade intrínseca de produtos e serviços. Cuida também da satisfação das pessoas, clientes, empregados, acionistas e a sociedade em geral. A vantagem do sistema de qualidade total, que é centrado na qualidade, atinge todo esse universo (CARVALHO e SERAFIM, 2002, p. 164).

Portanto, de acordo com Wood (2000), essencialmente, a qualidade total busca desenvolver

produtos e/ou serviços que sejam convenientes aos desejos do consumidor, desde antes da

Revolução Industrial, quando os artesãos já o faziam através de uma interação direta com eles.

5 DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Sariva, 1990. 6 BECKER, Selwyn W. TQM does work: tem reasons why misguided attempts fail (discussion of O. Harari´s Jan. 1993 article). Management Review, Saranac Lake, v. 82, n. 5, p. 30, May, 1993.

37

Entretanto, obteve uma maior relevância nos processos de produção em massa, com a

fiscalização do produto no encerramento do processo produtivo.

Com a expansão de novos modelos gerenciais, a qualidade foi sendo evidenciada durante o

processo produtivo, dando origem ao Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).

O acirramento da competição entre empresas, o início da flexibilização da produção, o aumento da fragmentação dos mercados, a incorporação de elementos comportamentais e novas práticas gerenciais, consagraram a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) (WOOD, 2000, p. 154).

Carvalho e Serafim (2002) acrescentam:

O sucesso de qualquer programa de melhoria da qualidade total depende, essencialmente, da atuação dos gerentes em todos os níveis hierárquicos da organização. Não basta à empresa dispor de um bom cuidado departamento de controle da qualidade. É preciso que a atuação gerencial, como um todo, seja permeada pelo desejo de melhorar, de fato, a qualidade de produtos e serviços (CARVALHO e SERAFIM, 2002, p. 168).

De acordo com Wood (2000), os princípios e rotinas do TQM derivam de estudos de um grupo,

chamados mestres ou gurus da qualidade, sendo: Deming (1990), Feigenbawn (1991), Crosby

(1988), Juran (1988), Ishikawa (1994). Dentre eles, Deming (1990), contribuiu com a introdução

da estatística nos processo de controle da qualidade, além de enfocar questões essencialmente

administrativas como: liderança, treinamento, orientação para o cliente, melhoria constante dos

sistemas e eliminação de barreiras, requerendo transformações profundas nas relações entre a

empresa, seus empregados, fornecedores e clientes.

Ainda segundo Wood (2000), Crosby (1998) instituiu o modelo de zero defeito, cujo fator

primordial é fazer certo na primeira tentativa, opondo-se a estatística de Deming (1990), por

acreditar ser de difícil compreensão, contribuindo de forma pequena para o gerenciamento da

qualidade nas empresas.

Wood (2002) pontua que Juran (1988), em seus estudos, acreditava que os métodos estatísticos

suscitados por Deming (1990) são úteis, mas não são essenciais. Sua contribuição amplia este

38

conceito, focando principalmente o fluxo organizacional, planejamento, a necessidade de criação

de metas e objetivos de melhoria e a responsabilidade da gestão pela qualidade.

Mas, quem deu origem efetivamente ao conceito de controle da qualidade total, de acordo com

Wood (2000), foi Feigenbawn (1991), o qual passou a ser visto como um modo de vida para as

empresas, tratando-a sob o ponto de vista estratégico, onde há necessidade de envolvimento entre

todos dentro da organização. Concebeu-a como um princípio de compromisso com a excelência

dos produtos e serviços.

Ishikawa (1994) contribuiu de forma bastante positiva, criando os círculos de controle da

qualidade, atribuindo aos trabalhadores uma responsabilidade pela qualidade, dantes exercida por

especialistas. “Basicamente o círculo de controle da qualidade procura desenvolver em cada

participante seu potencial criativo, constituindo um modo de vida e uma filosofia de trabalho”

(CARVALHO e SERAFIM, 2002, p. 173).

Neste sentido, ainda segundo esses autores, pode-se considerar que o TQM é uma autêntica

revolução administrativa, na medida em que correlaciona o desempenho individual e coletivo, em

função dos resultados projetados, e, ainda, pelo controle e execução do processo de qualidade,

permitindo que os colaboradores analisem e acompanhem seu funcionamento, viabilidade,

expectativas, custos, entre outros.

Dentre as vantagens identificadas por esses autores que envolvem este processo, são as

promoções de treinamentos e reciclagem tendo em vista os desafios impostos pelo processo e

qualidade, bem como, a facilitação de comunicar a política organizacional adotada pela empresa,

aperfeiçoando e monitorando os índices de erros, defeitos e desperdícios da produção.

Por outro lado, Wood (2000, p. 158) cita que a prática do TQM embora seja importante para o

progresso das organizações, desencadeiam problemas em sua aplicação como:

� Desenvolvimento de uma burocracia interna paralela;

� Evidência na imagem, não em fatos e resultados;

� Drenagem espírito empreendedor e inovador e implantação de rotinas e procedimentos;

39

� Ausência de amparo da alta gerência;

� Foco nas técnicas internas, conhecidas e visíveis, e não nos mais críticos;

� Não-alinhamento com as estratégias organizacionais;

� Baixo nível de comprometimento nos diversos graus hierárquicos;

� Separação de energias e dificuldade de dividir meios de fins;

� Intervenção do ambiente.

Desta forma, esse mesmo autor aponta algumas sugestões para solucionar os impasses surgidos

com a implantação do TQM, o qual exigirá uma participação efetiva dos dirigentes da empresa,

foco no consumidor, alinhamento das propostas do TQM aos objetivos estratégicos da empresa,

atendimento e entendimento das necessidades dos trabalhadores, prioridade aos processos

críticos, que geram maiores impactos e criação de um modelo de recompensas ao cumprimento

dos objetivos organizacionais, bem como, dos delineados no programa de TQM.

Em termos de transformação, algumas tendências podem ser identificadas: incorporação das práticas ao dia-a-dia das empresas; redução ou desaparecimento das estruturas paralelas, criadas para apoiar as implantações; foco nas questões relacionadas à organização do trabalho, como autonomia, participação, processo decisório, sistemas de recompensa, etc; alinhamento com objetivos estratégicos da empresa e assimilação dos conceitos de linguagem por toda a organização (WOOD, 2000, p. 160).

Em linhas gerais, os valores centrais que compõem o TQM estão relacionados a satisfação dos

clientes, melhoria contínua, administração baseada em fatos, bem-estar, satisfação e

desenvolvimento dos funcionários.

Derivada da qualidade total, de acordo com França (2008), a qualidade de vida no trabalho,

abreviada por muitos autores como QVT, foi utilizada em meados dos anos 70, nos Estados

Unidos para ações das empresas, com o objetivo de melhorar as condições de trabalho dos

operários, tornando-as mais agradáveis e satisfatórias.

A gestão da qualidade de vida no trabalho definimos como: a capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2008, p. 167).

40

Para França (2008), ao abordar o tema qualidade de vida, este toma idéias e conceitos bastante

peculiares. Sob o ponto de vista da pessoa, a qualidade de vida está relacionada a sua percepção

de bem-estar, a partir do que se identifica como necessidades individuais, econômicas, sociais e

expectativas de vida. Sob o prisma das organizações, a qualidade de vida retrata a necessidade de

valorização e implementação de condições de trabalho adequadas, do cuidado com o ambiente

físico, da definição das atribuições da tarefa em si e dos bons modelos de relacionamento.

A perspectiva seria tomar a “qualidade de vida no trabalho como os pontos favoráveis e

desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. A proposta básica é desenvolver

ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a saúde econômica da

organização” (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 146).

Em outra concepção contemporânea, a qualidade de vida aparece para evidenciar situações

internas das organizações industriais. “A expressão QVT tem sido usada com crescente

freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades

industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”

(WALTON7, 1973, p. 11, apud SÁ, 2000, p. 72).

A qualidade de vida no trabalho pode ser conceituada ainda como “a interação entre indivíduo e

organização, sendo referencia inicial para atingir os objetivos da empresa. Considera também,

que QVT compreende os estudos sobre motivação, fatores ergonômicos, ambientais e satisfação

no trabalho” (QUIRINO e XAVIER8, 1987, apud SÁ, 2000, p. 47).

Qualidade de Vida no Trabalho é uma experiência de humanização do trabalho, através do qual uma organização, para alcançar ganhos de produtividade e excelência empresarial, procura satisfazer seus membros criando condições de trabalho que ofereçam: cargos produtivos e satisfatórios, atividades significativas e desafiadoras, sistema de recompensas desafiadores, informações compartilhadas, feedback constante, possibilidade de participação nas decisões e na solução de problemas e oportunidades de realização pessoal e profissional (HONÓRIO9, 1998, p. 35, apud SÁ, 2000).

7 WALTON, R.E. Quality of Working life. What is it? Sloan Management Review. v. 15 n. 1, p. 11-21, 1973. 8 QUIRINO, T. R; XAVIER, O. S. Qualidade de vida no trabalho de uma organização de pesquisa. Revista de Administração. São Paulo, v. 22, n. 1, p. 71-82, 1987. 9 HONÓRIO, L. C. Cisão e privatização: impacto sobre a qualidade de vida no trabalho de uma empresa de telefonia celular. Belo Horizonte, FACE/UFMG, 1998 (Dissertação, Mestrado em Administração).

41

Segundo França (2008), os estudos sobre QVT desenvolveram-se a contento até 1974, quando

aconteceu a grande crise energética e aumento da inflação, especialmente nos Estados Unidos,

canalizando os esforços das empresas para sua própria sustentabilidade, renunciando o interesse

pelo tema.

Ainda segundo esta autora, foi no início da década de 80 que ao perceberem uma queda no

compromisso dos funcionários com a realização de seus respectivos trabalhos, também nos

Estados Unidos, que os pesquisadores voltaram a evidenciá-lo, buscando resgatar o

comprometimento e a dedicação destes. Efetivamente nos anos 90 surgem com mais freqüência,

ações da gestão da qualidade voltada para processos e produtos, com o objetivo de criação de

novos cenários para a construção de novos modelos gerenciais de qualidade de vida no trabalho.

Esse cenário tem as abordagens sistêmicas, a administração participativa, os diagnósticos de clima organizacional, a educação nutricional, a promoção da saúde, o aprofundamento das propostas prevencionistas, ações ergonômicas e cuidado com a saúde mental do trabalhador, bem como a valorização das atividades de lazer, esporte e cultura (FRANÇA, 2008, p. 169).

Segundo Fernandes e Gutierrez10 (1998) apud França (2008), para se entender a evolução dos

conceitos da qualidade de vida no trabalho, faz-se necessário um resgate histórico que recorre aos

anos de 1959 a 1972, que analisa-a como uma variável, cujas características estão relacionadas as

percepções do indivíduo acerca do trabalho. Naquela oportunidade buscava-se investigar como

melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Avançando um pouco mais na história, entre os anos de 1969 a 1974, a qualidade de vida é vista

como uma abordagem, onde o foco que era o resultado organizacional passa a ser o indivíduo,

buscando melhorias tanto ao empregado quanto a direção da empresa. No período de 1972 a 1975

ela também é entendida como um método, onde um conjunto de técnicas, métodos e abordagens,

objetivam melhorar o ambiente de trabalho, através de condições mais produtivas e satisfatórias.

10 FERNANDES, E.C.; GUTIERREZ, Luiz H. Qualidade de vida no trabalho (QVT): uma experiência brasileira. RAUSP, v. 23, n. 4, p. 29-32, out./dez. 1998.

42

No período compreendido entre os anos 1975 a 1980 surge o conceito como um movimento,

através da declaração ideológica acerca do trabalho, bem como, da relação dos empregados com

a empresa. Palavras como “gestão participativa” e “organização democrática” passaram a ser

frequentemente utilizados nos movimentos de QVT.

Entre os anos de 1979 a 1982, atinge uma concepção fundamentalista na empresa, como a

solução para a competição estrangeira, baixos níveis de produtividade, problemas com a

qualidade nos trabalhos, divergências internas e demais problemas organizacionais.

Ainda segundo França (2008), de 1982 até a atualidade os destinos da qualidade de vida no

trabalho são incertos, ou seja, no caso dos projetos fracassarem futuramente, não passará de um

movimento passageiro.

Independentemente, esta autora acredita que esse movimento de melhores condições no trabalho,

tende, portanto, para um trabalho mais humanizado, voltado também para atender os anseios dos

trabalhadores enquanto pessoas.

A QVT produz um ambiente de trabalho mais humanizado. Seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos trabalhadores, quanto às suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os encorajem a desenvolver suas capacidades. A idéia é que os trabalhadores são recursos humanos que têm que ser desenvolvidos e não simplesmente usados (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 148).

Neste sentido, segundo esses mesmos autores, o trabalho não deve ter condições puramente

negativas, nem colocar os trabalhadores em situações de tensão indevida, nem aviltar ou

prejudicar sua humanidade, ou mesmo ser indevidamente perigoso ou arriscado. Ele deve

construir a capacidade dos colaboradores desenvolverem a contento suas atividades e ainda

desempenharem outros papéis na sociedade, com vistas ao desenvolvimento social.

A hipótese básica do trabalho humanizado é que ele é mais vantajoso quando promove o “melhor ajustamento” entre os empregados, tarefas, tecnologia e meio ambiente. Por conseqüência, o melhor esquema será diferente para se ajustar a diferentes arranjos dessas variáveis. Como é necessário um projeto de cargo adequado a cada situação, este não será estabelecido em uma só vez e mantido indefinidamente. Ao contrário, deve haver um reajustamento regular entre os fatores acima mencionados para se manter o melhor ajustamento (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 148).

43

Estudos sobre o tema qualidade de vida no trabalho, estabeleceram ferramentas para avaliar o

grau de satisfação dos trabalhadores, as quais merecem destaque, tendo em vista sua amplitude

que afeta de maneira significativa o trabalho, e, consequentemente, o trabalhador, podendo ainda

servir como base para a realização de pesquisas internas.

Dentre essas ferramentas, propõem-se, então, oito categorias conceituais, mencionadas por

Walton, (1973) apud SÁ (2000), sendo: remuneração justa e adequada; condições de trabalho;

aplicabilidade e desenvolvimento de capacidades; circunstâncias de crescimento e

segurança; integração social/organizacional; constitucionalismo; trabalho e o intervalo total da

vida e a importância social do trabalho, as quais merecem ser discorridas separadamente, como

forma de explicar uma a uma.

Na dimensão da remuneração justa e adequada, busca-se mensurar a adequação da remuneração

pelo trabalho realizado, tanto em nível interno, com a equidade salarial em comparação a outros

colegas, tanto em nível externo, acompanhando tendências da remuneração de mercado.

Diante das condições de trabalho, considera-se o ambiente interno das organizações, envolvendo

jornada de trabalho, estrutura física, apetrechos de trabalho, ambiente saudável, sem perigos

excessivos ou prejudiciais a saúde do trabalhador.

A aplicabilidade e desenvolvimento de capacidades, em síntese especifica o aproveitamento das

potencialidades humanas, bem como, a oportunidade de aplicação de suas aptidões,

desenvolvimento da sua autonomia, conhecimento de todo o processo de trabalho, e feedbacks

constantes sobre os resultados alcançados na execução de suas atividades.

Já as circunstâncias de crescimento e segurança, têm o objetivo de medir as possibilidades de um

plano de carreira dentro da empresa, e ainda o crescimento pessoal e a segurança no emprego.

Diferentemente da integração social/organizacional, onde prima-se por um bom relacionamento

cercado por apoio mútuo, respeito as individualidades, franqueza interpessoal, visando diminuir

ou extinguir as diferenças e preconceitos.

44

O constitucionalismo é uma medida que evidencia os direitos do empregado e o cumprimento

destes pelas empresas, ou seja, implica no respeito aos direitos trabalhistas, a liberdade de

expressão e a privacidade pessoal.

Também existe uma media onde busca-se a igualdade entre o trabalho e a vida pessoal (vida

familiar, social, atividades comunitárias e de lazer), denominado de trabalho e o intervalo total da

vida.

E o último fator seria a importância social do trabalho, que investiga a compreensão do

funcionário em relação à imagem da empresa, responsabilidade social, práticas de emprego e

responsabilidade pelos produtos e/ou serviços.

Este modelo, segundo Walton (1973), apud Sá (2000), serve como norte para o enfoque de uma

pesquisa organizacional, uma vez que possuiu ampla abrangência dos seus critérios, podendo

inclusive ser incrementado outros valores, levando-se em conta peculiaridades da empresa e de

seu ramo de atividade, ou mesmo o contexto econômico e social no qual está inserida.

Para Vasconcelos (2001), além das questões ligadas exclusivamente à administração e às

organizações, vale enfatizar que o tema relativo a QVT assume, cada vez mais, uma importância

social. Ela pode oferecer benefícios para a sociedade como um todo, quando se liga a temas

atuais de preocupação geral. Neste sentido busca-se equilibrar o trabalho e o lazer em busca de

uma melhor qualidade de vida.

O atual interesse pela qualidade de vida no trabalho, desenvolveu-se através da ênfase no

enriquecimento do trabalho. “De maneira estrita, enriquecimento do trabalho quer dizer que

motivadores adicionais são somados à tarefa para torná-la mais recompensadora, embora o termo

seja aplicado para quase qualquer esforço para humanizar os trabalhos” (DAVIS e NEWSTROM,

2004, p. 149).

45

Tal enriquecimento aponta para benefícios organizacionais como o encorajamento do papel

social, bem como, o crescimento pessoal e conseqüente auto-realização, de forma a incentivar e

ocasionar a motivação intrínseca.

Como conseqüência do aumento da motivação, o desempenho deverá melhorar, proporcionando, assim, um trabalho mais humano e produtivo. Os efeitos negativos também tendem a ser diminuídos, tais como: rotatividade, faltas, queixas e perdas de tempo. Dessa maneira, ambos – trabalhador e sociedade – beneficiam-se (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 150).

Para esses autores, o enriquecimento do trabalho proporciona ainda uma melhora considerável na

realização do trabalho pelos colaboradores que sentem-se mais satisfeitos e capazes de participar

com mais efetividade de suas atividades.

De forma simplista o enriquecimento do trabalho, conforme Davis e Newstrom (2004) ocorre

quando este assume um papel mais desafiador, quando novas realizações são incentivadas,

quando há oportunidade de crescimento, feedback, responsabilidade e reconhecimento. No

entanto, os próprios colaboradores são avaliadores finais daquilo que enriquece seu trabalho, o

que pode ser uma limitação da proposta, tendo em vista que cada pessoa tem uma forma

particular de enxergar suas atividades.

De toda forma, tal abordagem torna-se muito pertinente dentro dos programas de qualidade de

vida no trabalho, já que os colaboradores tendem a ter uma maior autonomia nos procedimentos

operacionais, ocasionando, consequentemente, em uma maior satisfação destes para a realização

de suas atividades.

A qualidade de vida no trabalho abrange: renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais; orgulho pelo trabalho realizado; vida emocional satisfatória; auto-estima; equilíbrio entre o trabalho e lazer; horários e condições de trabalhos sensatos; oportunidades e perspectivas de carreira; possibilidade de uso do potencial; justiça nas recompensas, entre outros (FRANÇA, 2008, p. 176).

No entanto, as abordagens da QVT parecem não ser suficientes para manter a qualidade de vida

do trabalhador, uma vez que se percebe, no intuito de alcançar a excelência nos procedimentos,

46

uma certa competição e uma cultura que propicia e incentiva determinadas dificuldades no

âmbito das organizações.

2.5 Conceituação de assédio moral

De acordo com Hirigoyen (2002), nas últimas décadas as evoluções no mundo do trabalho,

articuladas as técnicas de reestruturação produtiva, passaram a instaurar uma cultura competitiva

nas organizações, onde a solidariedade vem perdendo espaço para o individualismo, o egoísmo, a

perversidade, a inveja, as perseguições, e gerando um ambiente de terror psicológico que passou

a impor, de forma individual ou coletiva, intenso padecimento, vergonha, silêncio, medo e

adoecimento dos trabalhadores e trabalhadoras.

O tema assédio moral, embora tratado com mais incidência nos dias atuais, não é algo novo.

Muitos autores tratam-no como tão antigo quanto às concepções sobre trabalho, mas, foi no final

do século XX, com as pressões por prósperas condições de trabalho, que teve início o debate

sobre esse assunto, que é reforçado por autores contemporâneos.

Por assédio em local de trabalho temos que entender toda e qualquer conduta abusiva manifestando-se, sobretudo por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou a integridade física ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho. (HIRIGOYEN, 2002, p. 65).

Assédio moral é “a violência sutil – explicitada por situações de humilhação, intimidações,

ameaças, discriminações, ironias, desvalorizações, desqualificações, assédio sexual e colonização

da afetividade, as quais reafirmam a condição de submissão” (BARRETO, 2003, p. 107).

Para Heloani (2004) se trata de:

...uma forma de humilhação, desprezo ou inação realizado em local de trabalho em que um superior hierárquico, ou não, faz, repetidamente, contra outro colega de trabalho, com o objetivo de humilhar e destruir sua auto-estima, levando-o a tomar atitudes extremas como demitir-se ou, até mesmo, levá-lo a tentar ou cometer suicídio (HELOANI, 2004, p. 04).

47

Segundo Leymann11 (1990, p. 121) apud Guimarães e Rimoli (2006) assédio moral deve ser

analisado sob um prisma temporal, denotado por uma característica de freqüência específica.

Pode ser definido como:

O fenômeno no qual uma pessoa ou grupo de pessoas exerce violência psicológica extrema, de forma sistemática e recorrente e durante um tempo prolongado – por mais de seis meses e que os ataques se repitam numa freqüência média de duas vezes na semana – sobre outra pessoa no local de trabalho, com a finalidade de destruir sua reputação, perturbar a execução de seu trabalho e conseguir finalmente que essa pessoa ou pessoas acabem abandonando o local de trabalho (LEYMANN, 1990, p. 121, apud GUIMARÃES E RIMOLI, 2006).

Hirigoyen (2002) diverge da visão deste autor, afirmando que o assédio moral não necessita ser

constante para ser caracterizado como tal. Independentemente da quantidade de vezes que a

vítima tenha sido exposta a essa situação, ela estará vivenciando as conseqüências dele, havendo

uma relação de proporcionalidade direta, onde quanto maior a incidência, maiores poderão ser os

reflexos para o trabalhador.

Portanto, o assédio moral no trabalho, pode ser percebido como uma exposição recorrente do

trabalhador a condições de constrangimento e humilhações de forma prolongada e constante,

acontecendo com maior freqüência nas relações hierárquicas, o que não impede que aconteça,

com menor incidência, também entre os trabalhadores distribuídos na mesma linha horizontal de

uma estrutura organizacional.

Desta forma caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vitima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares (HELOANI, 2004, p. 20)

De acordo com as concepções trabalhadas, são consideradas como principais características do

assédio moral, a repetição e sistematização de comportamentos hostis no ambiente de trabalho, a

preponderância da humilhação, a falta de respeito pelo outro e a intencionalidade maldosa de

prejudicar, rebaixar, desmoralizar e livrar-se do trabalhador.

11 LEYMANN, H. Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5, 119-126, 1990.

48

Hirigoyen (2006), buscando caracterizar o assédio moral, destaca que no primeiro momento ele

mostra-se como inofensivo, quase insignificante. Inicialmente o assediado não dá muita

importância ao fato e não se mostra ofendido, entretanto, quando as práticas tornam-se metódicas

e constantes, este passa a se sentir perseguido, rebaixado e inferiorizado. Ao longo de uma

situação de assédio moral, a vítima sente fobia simplesmente ao ver o assediador, trazendo o

medo, e caso resista, o agressor buscará uma manobra para equivocar e fazer com que o

assediado pratique erros, justificando a situação de assédio moral.

De acordo com Heloani (2004) tenta-se com uma situação de assédio censurar a vítima,

mencionando ao grupo que a pessoa é de convivência difícil, que tem personalidade obscura e

forte ou mesmo que é louca, e neste sentido, o agressor pode conseguir legitimar o processo pelo

grupo que passa a ter postura diferenciada com a vítima.

O assédio moral tem como conseqüência e/ou objetivo:

Intimidar, diminuir, humilhar, amedrontar e consumir emocionalmente e intelectualmente a vítima, com o objetivo de eliminá-la da organização ou satisfazer a necessidade insaciável de agredir, controlar e destruir que é apresentada pelo assediador, que aproveita a situação organizacional particular (reorganização, redução de custos, burocratização, mudanças drásticas, etc), para canalizar uma série de impulsos e tendências psicopáticas (GUIMARÃES e RIMOLI, 2006, p. 186).

Leymann12 (1996) apud Corrêa (2004), identifica entre os comportamentos do assediador, cinco

categorias adotadas. A primeira está relacionada a deficiência da comunicação, em que o

assediado é silenciado e recebe constantemente ataques verbais sobre suas atividades. Na segunda

o assediado é isolado dos colegas de trabalho e estes recebem a determinação de não falarem com

ele. Já a terceira refere-se a reputação da vítima que é ridicularizada no seu ambiente de trabalho,

sendo motivo de chacota, e surgem fofocas a seu respeito, incluindo deficiências físicas, religião,

classe social, entre outros. A quarta relaciona-se com o seu trabalho propriamente dito, em que a

vítima recebe atividades aquém de suas capacidades. Na quinta categoria põe-se em risco a saúde

física da vítima, que está constantemente sujeita as situações perigosas, ameaçadoras, ataques

físicos e até mesmo assédio sexual.

12 LEYMANN, Heiz. The contend and development of mobbing at work. European Journal of work and organizational psychology, v. 5, n. 2, p. 165-186, 1996.

49

O assédio moral, segundo Hirigoyen (2006) pode acontecer evidenciando seus vários tipos, seja

na linha descendente, que vem da posição hierárquica; o assédio horizontal, ocasionado pelo

relacionamento entre colegas; o assédio misto, que engloba tanto o descendente como o

horizontal; e por último, que aparece com uma freqüência mínima, o assédio ascendente, que é o

inverso do descendente, ou seja, os subordinados assediam seus superiores imediatos.

Guimarães e Riomoli (2006) acrescentam que o assédio ascendente ocorre quando um superior

hierárquico se vê agredido por um ou vários subordinados, especialmente em casos de promoções

nas organizações, em que eles não concordem com a situação, embora, comprovadamente este

tipo não seja muito constante, em contrapartida, como descendente, que é uma situação mais

habitual, no qual a pessoa que detém o poder utiliza-se de formas vis de tratamento ao assediado,

com o objetivo de se destacar frente aos demais subordinados. E por último, o assédio horizontal

que ocorrerá a partir de relacionamentos entre colaboradores que estejam numa mesma linha

hierárquica.

2.5.1 Conseqüências do assédio moral

As conclusões obtidas em pesquisas realizadas por Barreto (2003) denotam que o assédio moral,

esta agressão psicológica, tornou-se um problema de saúde pública.

Pesquisas desenvolvidas com o objetivo de investigar os efeitos do assédio moral sugerem que esta situação reduz a saúde psicológica e física de suas vítimas e afeta negativamente seu bem-estar e a eficiência de outros trabalhadores, ao mesmo tempo em que instala a negligência, o absenteísmo e um aumento expressivo do pedido de licenças médicas e afastamentos por doenças (GUIMARAES e RIMOLI, 2006, p. 188).

Nos quadros de assédio moral identificados pelos autores que estudam-no e que compõe este

trabalho, existe a prevalência da vergonha e da humilhação, ou seja, a vítima na maioria dos

casos não sentem ódio de seu agressor, elas “desejam somente ser reabilitadas e recuperar a honra

ultrajada” (HIRIGOYEN, 2006, p. 172).

50

Sentir-se humilhado é sentir-se inútil, incapaz, inferior, fracassado, um “lixo”, um “ninguém”, um “zero”. Esse sentimento obstaculiza o “normal”, impondo novos “modos de andar a vida” que transtornam sua existência, impedindo-o de responder plasticamente às exigências e às “infidelidades do meio”. Essas são reflexões que vão de encontro à concepção de saúde como um processo biopsicossocial (BARRETO, 2003, p. 51, grifo do autor).

A figura abaixo, proposta por Zaft13 (1999) apud Corrêa (2004, p. 47) identifica o assédio moral

nas empresas, com suas causas, comportamentos e conseqüências.

FIGURA 2 – Causas, comportamentos e conseqüências do assédio moral.

13 ZAFT, Dieter. Organizatinal, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, v. 20, n. ½, p. 70-85, 1999.

Causas Potenciais Comportamentos de Assédio Moral

Conseqüências

Organização Liderança Cultura Organizacional Tensões do Trabalho Organização do trabalho

Grupo Social

Hostilidade Inveja Pressão do Grupo Bode-Expiatório

Indivíduo Personalidade Qualificação Habilidades Sociais Estigmatizado

Rumores Exclusão social Agressão verbal Medidores Organizacionais Atacar privadamente Agressão física Atacar as atitudes da vítima

Sintomas psicossomáticos Depressão Ansiedade Desordem de Estresse Pós-Traumático Obsessão

Agressor

Fonte: ZAFT, 1999, p. 71, apud CORRÊA, 2004, p. 47.

51

Segundo o autor o objetivo do agressor pode ser afastar o assediado da empresa. Por outro lado,

existe ainda uma série de fatores organizacionais que contribuem para propiciar o surgimento do

assédio moral, como a própria cultura da empresa ou mesmo a pressão para o trabalho, ou ainda

características individuais dos colaboradores como religião, raça, gênero, preferências políticas,

entre outros. Como conseqüências do assédio moral, a vitima apresentará perfil obsessivo,

depressivo ou ansioso, o que poderá refletir negativamente no grupo social. Desta forma,

observando a figura da direita para a esquerda, percebe-se uma dificuldade de definir se a causa

do assédio moral é do próprio assediado ou do grupo social, que por algum motivo, não integrou

o indivíduo a sociedade, porque ele apresenta características diversificadas dos demais membros

do grupo.

Apontam-se meios de humilhação como supervisionar as idas ao toalete, controlar atividades e

idas ao médico, amedrontar, vedar conversas no ambiente de trabalho, menosprezar explicita e

publicamente as dificuldades, rebaixar, diminuir, não cumprimentar, inferiorizar a vítima e

complementa que “são essas práticas que qualificam as relações no trabalho como autoritárias,

que impõem medo e se refletirá na subjetividade, espaço invisível, que repercutirá nas relações

familiares e amizades, impondo uma nova ordem às emoções” (BARRETO, 2003, p. 159).

Barreto (2003) menciona dois momentos diferentes na vida do trabalhador: um antes e outro

depois de uma situação de assédio moral. Antes de sofrer situações de humilhação no trabalho, o

colaborador lembrará da empresa de forma positiva, referindo-se as boas lembranças, com

satisfação, felicidade e saúde. Depois de sofrer uma situação de assédio moral, em que ocasiona-

se uma série de fatores negativos, o indivíduo lembrará da empresa com tristeza, tomado por

incertezas e com grandes dificuldades.

Quando adoecem, os trabalhadores sentem-se discriminados e desvalorizados e a imagem da “empresa-família” é reinterpretada e reconfigurada, dando lugar à empresa que explora e escraviza, que adoece e acidenta, que sonega direitos. Esse processo compromete a identidade, dignidade e as relações sociais e afetivas dos indivíduos, provoca tensão psicológica, angustia, sentimento de culpa e danos à saúde física e mental do trabalhador, podendo culminar em suicídio (BARRETO, 2003, p. 170).

A constante prática do assédio moral causa, gradativamente, o desaparecimento do equilíbrio

físico e psíquico do indivíduo. Na atual conjuntura, a auto-estima é um dos pilares para que o

52

homem seja engajado na vida como cidadão, como pessoa. O assédio moral afeta a auto-estima, o

desempenho profissional e principalmente a identidade do indivíduo. “A graduação até a

agressividade é ponto culminante e a conseqüência direta da perda de sentido e da

impossibilidade de se fazer entender” (HIRIGOYEN, 2006, p. 174).

Por assédio moral entende-se ainda um processo de submissão que se consegue em razão de uma

grande tensão interior. Tal tensão desencadeia um quadro de estresse constante, percebido por

reações fisiológicas intensas que podem causar desequilíbrio no organismo.

“Diante de uma situação estressante, o organismo reage pondo-se em estado de alerta, produzindo

substâncias hormonais, causando depressão do sistema imunológico e modificação dos

neurotramissores cerebrais” (HIRIGOYEN, 2002, p. 173).

Outras conseqüências que afligem o assediado são: a ansiedade, o medo e o isolamento. Essas

três sensações fazem parte do cotidiano do ser humano, desde que bem dosadas não farão mal

algum. Outrossim, níveis elevados podem causar graves dificuldades. “No caso da ansiedade, por

exemplo, tendo em vista uma excitação do sistema nervoso, que interpreta uma situação de

perigo, pode ocasionar sobrepeso ou emagrecimento exagerado” (BARRETO, 2003, p. 198).

O medo excessivo de uma repetição do assédio faz com que seja necessária ajuda psicológica.

Por outro lado, tal sentimento toma conta da pessoa e faz com que ela não confie em um apoio

profissional, consequentemente isola-se do mundo a sua volta, pois existe a impressão de que

voltará a ser assediado. O isolamento ocorre em função do medo, ou vice-versa.

Neste estágio todas as vítimas descrevem um sentimento de medo. Elas se sentem permanentemente em alerta, à espreita do olhar do outro, de uma maior rudeza nos gestos, de um tom glacial tudo podendo mascarar uma agressividade não expressa. Temem a reação do outro, sua tensão e sua frieza, os comentários ferinos, o sarcasmo, o desprezo, a zombaria, se não mostrarem de acordo com o que ele espera [...] Por enfrentarem tudo isso as vítimas sentem-se sós (HIRIGOYEN, 2002, p. 174).

A depressão é uma conseqüência que surge no assediado a partir da prática prolongada do assédio

moral. Ela é considerada por profissionais da área médica como uma patologia que deve ser

tratada a partir do uso de medicação recomendada. Sintomas da depressão atingem a mente e

corpo da pessoa e provoca mudanças consideráveis no comportamento, afetividade, ânimo e

53

energia. “Mas, se o assédio moral se prolonga por mais tempo ou recrudesce, um estado

depressivo mais forte pode se solidificar. A pessoa assediada apresenta então apatia, tristeza,

complexo de culpa, obsessão e até desinteresse por seus próprios valores” (HIRIGOYEN, 2006,

p. 159).

Os distúrbios psicossomáticos, embora não haja uma definição científica para o termo,

representam problemas físicos que aparecem normalmente por influência de fatores psicológicos.

Cansaço, nervosismo, demasia ou ausência de sono, enxaqueca, problemas digestivos, dores na

coluna, gastrites, úlceras de estômago, hiper ou hipotensão arterial, doenças de pele, pequenos

incômodos na saúde, vertigens, são alguns distúrbios considerados psicossomáticos.

Após um certo tempo de evolução dos procedimentos de assédio, os distúrbios psicossomáticos passam quase sempre ao primeiro plano. O corpo registra a agressão antes do cérebro, que se recusa a enxergar o que não entendeu. Mais tarde, o corpo acusará o traumatismo, e os sintomas correm o risco de prosseguir sob a forma de estresse pós-traumático. O desenvolvimento dos distúrbios psicossomáticos é impressionante e grave, e de crescimento muito rápido. Acontece sob a forma de emagrecimentos intensos ou então rápidos aumentos de peso, distúrbios digestivos, endocrinológicos, crises de hipertensão arterial incontroláveis, mesmo sob tratamento, indisposições, vertigens, doenças de pele etc (HIRIGOYEN, 2006, p. 161).

O assédio moral proporciona a perda da vontade de trabalhar e o interesse pelo trabalho,

desestabiliza o lado emocional a vítima, causando o surgimento de novos distúrbios e ainda o

agravamento de doenças já existentes.

Ratificando os argumentos colocados pelos autores, Barreto (2003); Di Martino14-15 (2002) apud

Guimarães e Rimoli (2006); Hirigoyen (2002, 2006), referem-se que várias pesquisas já

realizadas constatam um aumento de estresse e tensão e redução do bem-estar psicológico,

listando como principais efeitos do assédio moral: depressão, ansiedade, agressividade, indícios

de dificuldades psicossomáticos, prejuízos cognitivos, desconfiança, dificuldade de concentração,

diminuição da capacidade de solucionar problemas, solidão e isolamento, deterioração das

14 DI MARTINO, V. Work-related violence. New York: Westdeustscher Verlag Wesbaden an Westview Press, 2002a 15 DI MARTINO, V. Workplace violence in the health sector: country case studies. Synthesis Report, International Labour Organization/International Council of Nurses, World Health Organization & Public Services Internationale Joint Programme, Geneva, 2002b.

54

relações interpessoais, e ainda outros, que ressaltam sobremaneira todos os efeitos devastadores

de uma situação de assédio moral.

Para Hirigoyen (2006) todas as conseqüências que o assédio moral traz a vítima, pode-se verificar

que as organizações, o Estado e a sociedade também são prejudicados. Nota-se, nas organizações,

a diminuição da produtividade e da lucratividade, crescimento da rotatividade e do absenteísmo,

aumento de custos com recrutamento, seleção e treinamento de novos colaboradores. Com

trabalhadores adoecidos por uma situação de assédio moral, torna-se difícil atingir as metas

estabelecidas, bem como, alcançar a eficiência, eficácia e efetividade.

Segundo Leymann (1996) apud Corrêa (2004), a sociedade também fica prejudicada neste

processo, uma vez que os colaboradores são retirados do mercado de trabalho. Essa perda é ainda

mais evidente quando aplicado a instituições públicas, que ao se deteriorar uma esfera do

trabalho, danifica a efetividade ao serviço. A exclusão ou o adoecimento do trabalhador acarreta

custos com tratamentos médicos, licenças remuneradas, e até aposentadorias antecipadas para o

Estado. Assim, se na empresa o indivíduo que sofre assédio moral tenha que ser afastado é o

Estado que terá que mantê-lo.

2.5.2 Como evitar a prática do assédio moral

“O primeiro passo é observar bem o processo do assédio, visando verificar a freqüência dos

acontecimentos e se estes afetam a integridade e a dignidade humana, através de um ambiente

humilhante e hostil” (HIRIGOYEN, 2002, p. 191).

Identificando tais procedimentos, o ideal é reagir o mais rápido possível para evitar práticas

futuras. A vítima deve preocupar-se em constituir sua defesa juntando indícios, acumulando

dados, fazendo fotocópias de todos os documentos que poderão, num dado momento, comprovar

a existência do assédio.

Antes que o assédio moral fuja do controle do empregado é preciso buscar ajuda dentro da

empresa. Relatar os acontecimentos para o superior hierárquico adequado, é uma alternativa

eficaz na busca pelo encerramento de uma situação de assédio moral.

55

Conforme Hirigoyen (2002) esse suporte não deve ficar restrito a um único departamento, ao

contrário, caso não se tenha êxito ao recorrer ao superior imediato, deve-se procurar pessoas com

maior poder hierárquico, como um diretor de recursos humanos, por exemplo. Em última

instância procurar o médico do trabalho, que é um profissional altamente qualificado para

receber, aconselhar e contribuir com alternativas eficazes para a resolução do problema.

Comprovadamente, o assédio moral atinge o aspecto psicológico. Portanto, estar em boas

condições psicológicas é fator determinante de defesa contra o assédio moral.

O assediador tentará de toda forma desestabilizar o empregado e suas emoções pessoais, que por

sua vez “tem que aprender a não reagir as provocações de seus agressores, aprender a manter-se

calmo e esperar o momento propício, que mantenha a certeza de que está com a razão e assim

conseguirá fazer-se ouvir” (HIRIGOYEN, 2002, p. 195).

A prática do assédio moral só pode ser cessada a partir da ação do assediado que deverá

contrapor-se a tal situação de perversidade. Antercipar-se as agressões e se elas persistirem

solicitar junto a empresa uma reunião para obter esclarecimentos acerca da situação.

Na recusa de tal reunião, formalizar o pedido através de carta registrada com aviso de

recebimento, o que constitui, inclusive, prova da falta de diálogo em caso de conflito.

Outra opção pode ser a procura por sindicatos ou representantes de pessoal, “mas é preciso saber

que, quando uma situação de perseguição é comunicada aos sindicatos, o conflito torna-se

aberto” (HIRIGOYEN, 2002, p. 196).

Pedir demissão dará ao agressor a vitória sobre o caso. Havendo necessidade de sair da empresa,

que esta saída aconteça nas melhores condições possíveis com os direitos trabalhistas

assegurados.

Guimarães e Rimoli (2006) pontuam a necessidade de estabelecer planos preventivos, tanto de

formação e informação, como de implantação de adequados protocolos de ação. Esses têm por

objetivos orientar a abordagem no sentido de incentivar a criação de uma abordagem

organizacional que diminua e evite o assédio; gerar tipos de gestão do conflito e liderança

56

participativa; criar instrumentos de comunicação eficazes e que estejam a disposição de todos

dentro da organização; disponibilizar indicadores que apontem a situação organizacional em

relação ao assédio moral.

Sugere-se ainda o planejamento de estratégias para avaliação dos riscos psicossociais da organização do trabalho, a avaliação dos riscos ocupacionais de origem psicológica, psicossociais e organizacionais e a criação e execução de projetos e planos para o desenvolvimento da qualidade de vida profissional (GUIMARÃES e RIMOLI, 2006, p. 189).

Segundo Corrêa (2004), a expressão assédio moral surgiu na legislação brasileira com o projeto

de lei número 0425 de 1999 da Câmara Municipal de São Paulo, que posteriormente ganhou

concepção legal em 2002. Porém a primeira legislação específica aprovada no Brasil foi da

Câmara Municipal de Iracemápolis, estado de São Paulo, através do decreto número 1134 de

2001, que prevê a aplicação de penalidades específicas para a prática de assédio moral aos

trabalhadores públicos municipais.

Na esfera estadual, a primeira lei foi aprovada pela Assembléia Legislativa do Rio de Janeiro,

através da lei número 3921 de 2002, que também veda o assédio moral aos servidos públicos. No

âmbito federal, o projeto de lei 4.742 de 2001 espera a votação do Plenário para prosseguir para o

Senado e tem como objetivo introduzir o artigo 136-A no Código Penal Brasileiro, considerando

o crime de assédio moral no trabalho e prevendo reclusão de um a dois anos do agressor.

Pelo enunciado percebe-se que ainda não há no arsenal jurídico brasileiro, lei específica que

atenda o contingente de trabalhadores dispersos em território nacional. Dúvidas não existem de

que o assédio moral deve ser combatido. Existe uma “dificuldade de penalização do assédio

moral, tendo em vista a subjetividade que o envolve, já que é difícil comprovar o relacionamento

entre o sofrimento da vítima com as agressões do assediador” (HELOANI, 2004, p. 6).

“O assédio moral deve ser reprimido também na esfera criminal, conforme projeto de lei federal

de reforma do Código Penal, coordenado pelo deputado federal Inácio Arruda, dentre outros

projetos existentes” (SANTOS, 2004, p. 8)

57

Hirigoyen (2006) exemplifica-se algumas possibilidades de fazer o assédio moral chegar a via

judicial, através dos procedimentos de negociação, transação, arbitragem, conciliação, mas,

principalmente pela mediação.

A mediação faz apelo ao compromisso mais do que à força e obriga a que se saia de um processo perverso no qual um impõe ao outro sua vontade. Em situações parecidas com o assédio moral – mas que nada mais são do que falta de habilidade ou comportamentos errados de pessoas ansiosas ou que se deixaram levar pelo grupo – é que a mediação pode dar ao agressor a possibilidade de explicar sua atitude e até mesmo pedir desculpas. É a oportunidade, para ambos protagonistas, de explicar sem subterfúgios o que estão sentindo, de esclarecer as incompreensões eventualmente, reconhecer os próprios erros (HIRIGOYEN, 2006, p. 335)

“A concomitância das intervenções psicológicas e jurídicas, como medida para evitar que o dano

continue avançando, possibilitará o fortalecimento da auto-estima e da identidade da pessoa,

ajudando-a a recuperar suas emoções positivas” (GUIMARÃES e RIMOLI, 2006, p. 189).

Enfim, o assédio moral é um fenômeno degradante que causa graves conseqüências para a vida

da vítima, seja ele no nível descendente, ascendente ou horizontal, o qual após detectado, deve

ser rapidamente combatido, para que haja o restabelecimento da saúde física e emocional da

pessoa.

58

3 METODOLOGIA

3.1 Abordagens Metodológicas O conhecimento é necessário em todos os segmentos. É através do conhecimento que se pode

formular questionamentos, acumular informações, enfim, estar habilitado para os desafios e

preparado para as oportunidades. Os seres humanos são capazes de criar e transformar o

conhecimento.

Conforme Marconi e Lakatos (2003), o conhecimento científico é racional, sistemático, exato e

verificador da realidade. Seu princípio está fundamentado nos procedimentos de análises

baseados na metodologia científica. Pode-se dizer ainda, que o conhecimento científico é

objetivo, atendo-se aos fatos. Requer exatidão e clareza dos objetos de estudo. Busca e aplica as

leis. É aberto, explicativo, analítico e comunicável.

Levando-se em consideração o objetivo do presente trabalho e, ainda, que este esteve combinado

com a efetivação do Estágio Supervisionado Obrigatório, visando cumprir com a investigação

sobre a existência do assédio moral nas relações trabalhistas das empresas pesquisadas, bem

como, identificar e analisar as práticas e conseqüências deste no cotidiano dos colaboradores que

estão empregados nestas empresas, para a realização deste estudo, foi utilizada a pesquisa

descritiva, que “é a descrição do objeto por meio da observação e do levantamento de dados ou

ainda pela pesquisa bibliográfica e documental” (BARROS e LEHFELD, 1990, p. 34).

Foi utilizada a pesquisa bibliográfica e documental. A mesma foi embasada em bibliografias

disponíveis sobre o tema em questão, visando o levantamento do referencial teórico, análise de

documentos e relatórios da CDL, experiências anteriores, cases e outros. A pesquisa bibliográfica

“é de grande valia e eficácia ao pesquisador porque ela permite obter conhecimentos já

catalogados em bibliotecas, editoras, internet, videotecas, etc. Ela se realiza em três fases:

identificação, localização, e reunião sistemática de materiais ou de fatos” (BARROS e

LEHFELD, 2001, p. 34).

59

“A pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico,

ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa” (GIL, 2002, p. 45).

O método de pesquisa utilizado foi o Estudo de Caso, já que contempla uma parcela de

associados da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Montes Claros. Estudo de caso “é uma

estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.

Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam

o fenômeno em estudo de seu contexto” (YIN, 1981, apud ROESCH, 2005, p. 155).

Para atender aos objetivos específicos da pesquisa, a técnica de coleta de dados utilizada foi o

questionário que “é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”

(ROESCH, 2007, p. 142).

A pesquisa objetivou a avaliação qualitativa, onde “os dados coletados são predominantemente

descritivos, a pesquisa qualitativa tem como preocupação central descrições, compreensões e

interpretações dos fatos ao invés de medições” (MARTINS e THEÓPHILO, 2007, p. 136).

Ainda segundo esses autores, essa classificação pode ser atribuída ao aspecto subjetivo da

pesquisa e por dispor de pouca informação acerca do tema pesquisado, sendo imprescindível

estudar o conhecimento que as pessoas possuem, tendo em vista suas experiências.

Para validar o instrumento de coleta de dados, realizou-se um pré-teste com uma amostra

reduzida, o qual mostrou-se bastante pertinente, uma vez que o objetivo de tal procedimento foi

identificar “as reações do entrevistado, sua dificuldade de entendimento, sua tendência para

esquivar-se de questões polêmicas ou ‘delicadas’, seu embaraço em questões pessoais etc”

(MARCONI e LAKATOS, 2003, p. 227).

Com o pré-teste buscou-se evidenciar pontos relevantes como a fidedignidade do instrumento,

para apontar se os resultados alcançados serão constantes; a validade dos dados, identificando se

estes são necessários para a pesquisa, bem como, a operatividade do instrumento de coleta de

dados, adequando-o ao vocabulário característico do público alvo. A partir dos resultados obtidos

60

com o pré-teste, o questionário sofreu algumas adaptações, com vistas a transformá-lo em um

eficiente e eficaz instrumento de coleta de dados.

O universo de pesquisa foi composto pelos associados da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL)

de Montes Claros, que tenham como atividade principal o comércio de confecções, contemplando

um total de 318 empresas legalmente constituídas.

Segundo Martins e Theóphilo (2007), para a execução de uma pesquisa é indispensável um

recorte mais concreto, e neste sentido a unidade de análise selecionada foi composta por

empresas que continham em seu quadro empregatício mais de 05 colaboradores, num total de 71

empresas, com aproximadamente 636 pessoas. A partir da seleção desta unidade de análise, a

pesquisa se propôs investigar uma amostra que correspondesse a 30% (trinta por cento) dos

colaboradores, num total de 191 pessoas.

Assim, a coleta de dados aconteceu segundo a técnica de amostragem aleatória simples, onde

“todos os elementos da população tem igual probabilidade de compor a amostra, e a seleção de

um particular indivíduo, ou objeto, não afeta a probabilidade de qualquer outro elemento ser

escolhido” (MARTINS e THEÓPHILO, 2007, p. 104).

A pesquisa desenvolvida foi devidamente autorizada pelas pessoas participantes, observando que

a publicação dos resultados não divulgou os nomes dos participantes pesquisados para se evitar

qualquer constrangimento.

O foco do trabalho foi pesquisar os trabalhadores e trabalhadoras que realizam atividades nestas

empresas. Todas as informações e os dados coletados foram organizados, classificados e

analisados de forma a proporcionar o alcance dos objetivos propostos pelo presente projeto. A

análise e discussão dos dados foram realizadas à luz do referencial teórico.

61

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS

Depois de pesquisados os 191 trabalhadores das empresas de confecções associadas a Câmara de

Dirigentes Lojistas no município de Montes Claros, os dados obtidos possibilitaram apresentar os

resultados que seguem.

No primeiro momento da pesquisa, para caracterizar a amostra, os respondentes foram

questionados sobre sexo, idade, renda, estado civil, escolaridade e cargo que ocupa na empresa.

Estas informações serão utilizadas para qualificar a população que respondeu sofrer assédio

moral.

Os resultados mostram que do total de 191 pessoas pesquisadas, 40 são do sexo masculino e 151

são do sexo feminino, perfazendo um total de 20,94% e 79,06% respectivamente, o que

demonstra que existe uma preferência pelos empresários do ramo de confecções em empregar

pessoas do sexo feminino, provavelmente por ser uma atividade relacionada a moda, que pode ter

uma identificação maior com as mulheres.

20,94

79,06

0

20

40

60

80

100

Masculino Feminino

Sexo

Por

cent

agem

GRÁFICO 1 : caracterização dos respondentes em relação ao sexo Fonte: dados da pesquisa (2009).

No quesito idade foram estabelecidas faixas etárias entre 15-25 anos, 25-35 anos, 35-45 anos e

mais de 45 anos. Os resultados foram entendidos como sendo 91 pessoas entre 15 e 25 anos, com

um valor percentual de 47,64%; 73 entre 25 e 35 anos, num total de 38,22 %; 22 com idade entre

35 e 45 anos, com 11,52 pontos percentuais e apenas 5 com mais de 45

62

anos, atribuindo-lhe um percentual de 2,62%. Portanto a maior parte da população pesquisada

está entre a faixa etária de 15 a 35 anos.

47,6438,22

11,522,62

0

20

40

60

80

100

15-25 anos 25-35 anos 35-45 anos Mais de 45anos

Faixa etária

Por

cent

agem

GRÁFICO 2 : caracterização dos respondentes em relação à faixa etária Fonte: dados da pesquisa (2009).

Ao serem questionados sobre a sua renda, os resultados foram os seguintes: 173 pessoas recebem

entre 1 e 3 salários, num total de 90,58%; 16 tem uma renda salarial entre 3 e 6 salários,

contemplando um percentual de 8,38%; somente uma pessoa respondeu que possui renda entre 6

a 9 salários num total de 0,52% e apenas uma respondeu que desfruta de uma renda superior a 10

salários, com um total de 0,52%, o que demonstra que este segmento não oferece altas condições

remuneratórias aos seus funcionários, uma vez que a grande maioria respondeu dispor de uma

renda entre um e três salários mínimos.

90,58

8,380,52 0,52

0

20

40

60

80

100

1-3 salários 3-6 salários 6-9 salários Mais de 10salários

Renda

Por

cent

agem

GRÁFICO 3 : caracterização dos respondentes em relação a renda Fonte: dados da pesquisa (2009).

63

O próximo questionamento tratou do estado civil das pessoas pesquisadas, o qual apresentou o

seguinte resultado: 76 respondentes são casados, num total de 39,79%; 104 são solteiros,

compreendendo o total de 54,45% e 11 são separados ou divorciados, perfazendo um total de

5,76 %, indicando que as pessoas solteiras têm mais possibilidades de estar empregadas pelo

segmento de confecções, já que contempla mais da metade dos pesquisados.

39,79

54,45

5,76

0

20

40

60

80

100

Casado Solteiro Separado/Divorciado

Estado civil

Por

cent

agem

GRÁFICO 4 : caracterização dos respondentes em relação ao estado civil Fonte: dados da pesquisa (2009).

Visando avaliar o grau de escolaridade dos pesquisados, foram identificados que 7 pessoas

concluíram o 1º grau, num total de 3,66%; 26 ainda não concluíram o 2º grau, contemplando

13,61%; 133 concluíram o 2º grau, com um total de 69,63%; 17 estão cursando o ensino superior,

num total de 8,90 %; 7 respondentes concluíram o ensino superior, totalizando 3,66% e somente

1 pessoa possui curso de pós-graduação, representando menos de 1% da população pesquisada, o

que significa que mais de 80% dos pesquisados já concluíram o ensino médio ou categoria

superior, o que deixa claro que elas têm uma relativa quantidade de conhecimentos.

64

3,66

13,61

69,63

8,903,66 0,52

0

20

40

60

80

100

1º Grau 2º Grau Inc. 2º GrauCompleto

Superior Inc. SuperiorCompleto

Pós

Escolaridade

Porc

enta

gem

GRÁFICO 5 : caracterização dos respondentes em relação a escolaridade Fonte: dados da pesquisa (2009).

Para identificar as atividades realizadas pelos trabalhadores das empresas de confecções, os

mesmos foram questionados sobre o cargo que ocupam nas mesmas, os quais responderam: 20

pessoas atuam como caixas, num total de 10,47%; 113 são vendedores, compreendendo o total de

59,16%; 12 exercem o cargo de atendentes, com 6,28%; 18 são auxiliares administrativos e/ou de

escritório, totalizando 9,42%; 6 exercem o cargo de supervisores, com um total de 3,14%; 18 são

gerentes das empresas, perfazendo um total de 9,42% e 4 responderam que exercem outras

atividades, com um total de 2,09%, o que demonstra certa amplitude das atividades executadas

pela população entrevistada, que são alocadas nos vários setores destas empresas, embora haja

uma maior quantidade de vendedores.

10,47

59,16

6,28 9,423,14

9,422,09

0

20

40

60

80

100

Caixa Vendedor Atendente Aux.Adm./Esc.

Supervisor Gerente Outros

Cargo ocupado na empresa

Por

cent

agem

GRÁFICO 6 : caracterização dos respondentes em relação ao cargo Fonte: dados da pesquisa (2009).

65

Os participantes da pesquisa foram questionados sobre a existência do assédio moral nas

confecções associadas à CDL de Montes Claros. Do total de 191 pessoas pesquisadas, 102

responderam que não sofrem assédio moral, num total de 53,40% ao passo que 89 responderam

que já vivenciaram situações de assédio moral, contemplando um total de 46,60% demonstrando

uma incidência de assédio moral na população pesquisada.

46,6053,40

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Sim Não

Identif icação do assédio moral

Por

cent

agem

GRÁFICO 7 : identificação do assédio moral Fonte: dados da pesquisa (2009).

Com esta constatação, buscou-se então, qualificar a população que respondeu afirmativamente a

este questionamento, onde 28,09% são do sexo masculino e 71,91% são do sexo feminino,

demonstrando que o assédio moral acontece de forma igualitária entre ambos os sexos, entretanto

existe uma leve tendência para o sexo masculino, uma vez que ao avaliar a quantidade geral dos

entrevistados, as mulheres representaram 79% do total, com 71% de assédio moral, ao passo que

os homens representaram 20% do total e 28% do assédio, como pode ser observado no próximo

gráfico.

66

28,09

71,91

0

20

40

60

80

100

Masculino Feminino

Total de pessoas que afirmaram o assédio (por sexo)

Por

cent

agem

GRÁFICO 8 : caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por sexo

Fonte: dados da pesquisa (2009).

Com relação à idade das pessoas que sofrem assédio moral 39,33% tem entre 15-25 anos,

contemplando um total de 35 respondentes; 43,82% enquadra-se entre 25 a 35 anos, num total de

39 pessoas; 13,48 estão entre a faixa etária de 35 a 45 anos, perfazendo um total de 14

colaboradores e apenas 3,37% possuem mais de 45 anos, somando 3 repostas, indicando que

quanto maior a idade, mais o assédio moral tende a fazer parte do cotidiano destes trabalhadores,

se comparado com o gráfico 2..

39,3343,82

13,48

3,37

0

20

40

60

80

100

15-25 anos 25-35 anos 35-45 anos Mais de 45anos

Total de pessoas que afirmaram o assédio (por idade)

Por

cent

agem

GRÁFICO 9 : caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por idade Fonte: dados da pesquisa (2009).

67

Das 89 pessoas que responderam ser vítimas do assédio moral, 43,82% são casadas; 48,31 são

solteiras e 7,87 são separadas ou divorciadas, mostrando que existe uma diferença muito pequena

entre a população casada e a solteira, o que comprova que o assédio moral é aplicado

praticamente na mesma proporção para estas pessoas.

43,82 48,31

7,87

0

20

40

60

80

100

Casado Solteiro Separado/Divorciado

Total de pessoas que af irmaram o assédio (por estado civil)

Por

cent

agem

GRÁFICO 10: caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por estado civil Fonte: dados da pesquisa (2009).

No quesito escolaridade, do total de respondentes que definiu ter sido vítima do assédio moral,

1,12% possui o ensino fundamental; 19,10% ainda não concluíram o segundo grau; 61,80% já

concluíram o ensino médio; 10,11% ainda estão cursando a academia; 6,75% têm o diploma de

graduação e uma pessoa afirmou que possui curso de pós-graduação, num total de 1,12%, o que

evidencia que o assédio moral acontece principalmente para pessoas que possuem um relativo

nível escolar, uma vez que 79,77% destas pessoas já concluíram o ensino médio ou modalidade

superior.

68

1,12

19,10

61,80

10,11 6,751,12

0

20

40

60

80

100

1º Grau 2º Grau Inc. 2º GrauCompleto

SuperiorInc.

SuperiorCompleto

Pós

Total de Pessoas que afirmaram o assédio (por escolaridade)

Por

cent

agem

GRÁFICO 11: caracterização dos respondentes que afirmaram assédio por escolaridade Fonte: dados da pesquisa (2009).

Portanto, de acordo com todas as informações obtidas com esta pesquisa, comprova-se o que é

discutido por Barreto (2003) e Hirigoyen (2002), de que o assédio moral acaba sendo um

fenômeno universal, isto é, não escolhe classe social, renda, credo ou mesmo condições

econômicas, ele simplesmente acontece em todas as esferas sociais e depende do perfil do

assediador.

O próximo questionamento visou identificar as atitudes e comportamentos hostis, humilhantes e

constrangedores sofridos pelos trabalhadores e trabalhadoras durante a sua jornada de trabalho.

Ele permitiu que as pessoas escolhessem mais de uma opção para suas respostas, portanto neste

quesito foram identificadas 100 opções. Do total da amostra, 57 pessoas disseram que foram

ofendidos verbalmente, compreendendo um total de 57%; 9 foram isoladas, totalizando 9%; 3

não receberam mais trabalho, contemplando 3% do total; 5 responderam que após o assédio seus

colegas de trabalho se distanciaram, num total de 5% e 26 afirmaram que depois de serem

assediadas, começaram a duvidar da sua capacidade, num total de 26%.

69

57,00

9,003,00 5,00

26,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Ofensas verbais Isolado Não recebeu maistrabalho

Seus colegas sedistanciaram

Duvidaram da suacapacidade

Assédio sofrido pelos entrevistados

Por

cent

agem

GRÁFICO 12: formas de assédio sofrido pelos respondentes Fonte: dados da pesquisa (2009).

Os resultados apresentados ratificam o que já foi discutido por Guimarães e Rimoli (2006), de

que entre as atitudes do assediador, na maioria das vezes, as ofensas verbais são as mais

identificadas pelos assediados. Entretanto, diverge dos estudos de Barreto (2003); Heloani

(2004); Leyman (1990) apud por Guimarães e Rimoli (2006), que atribuem essa percepção ao

isolamento, a dúvida da capacidade e a descrença no trabalho da vítima que sofre assédio moral.

Visando levantar junto à população pesquisada a ocorrência do assédio moral, ou seja, com qual

intensidade as pessoas são vítimas dele, os resultados mostram que 20 pessoas são vítimas

constantes do assédio moral, sendo que ele sempre ocorre, contemplando um total de 22,47%; 32

responderam que quase sempre são colocadas sob situação de assédio num total de 35,96%; 27

afirmaram que ele não é tão freqüente, totalizando 30,34% e 10 pessoas disseram que quase

nunca sofrem assédio moral, totalizando 11,24%.

70

22,47

35,9630,34

11,24

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Sempre Quase sempre Não tãofrequente

Quase nunca

Ocorrências

Por

cent

agem

GRÁFICO 13: ocorrências do assédio moral Fonte: dados da pesquisa (2009).

Na concepção de Leyman (1990) apud Guimarães e Rimoli (2006), para que seja caracterizado o

assédio moral é necessário que ele aconteça no mínimo mais de três vezes, o que é identificado

na pesquisa, já que os quesitos sempre e quase sempre juntos somam 58,43%, deixando explícita

essa ocorrência.

Sob outro ponto de vista, Barreto (2003); Corrêa (2004); Heloani (2004); Hirigoyen (2002;2006),

não estabelecem quantidade de vezes para que a agressão seja qualificada como assédio moral.

Desta forma, no entendimento destes autores, os resultados identificados já são considerados

situações graves de assédio, em qualquer das respostas apresentadas.

Os próximos resultados tiveram por finalidade responder ao terceiro objetivo específico proposto,

que é verificar o aspecto discriminatório e as implicações do assédio moral para o bem-estar

físico e emocional dos trabalhadores e trabalhadores, a partir de uma percepção dos mesmos.

Neste questionamento as pessoas poderiam escolher mais de uma opção para suas respostas,

assim foram identificadas 139 opções. Na análise das implicações sobre a saúde emocional da

população pesquisada, 18 pessoas responderam sentirem-se deprimidas, totalizando 12,95%; 33

afirmaram que ficaram humilhadas com a situação, num total de 23,74%; 36 sentiram-se

desmotivadas, compreendendo 25,90%; 30 ficaram com vontade de sair da empresa,

contemplando um total de 21,58%; 7 tiveram o medo e o isolamento como reflexos em sua vida,

71

com um total de 5,04%; 3 responderam que perderam o interesse pelo trabalho, totalizando

2,16%; e outras 10 responderam que a partir do assédio moral sentiram dificuldades de realizar as

atividades a elas delegadas, num total de 7,19%; ainda 2 pessoas escolheram outra opção,

mencionando a tristeza como reflexo, com um total de 1,44%.

12,95

23,74 25,9021,58

5,04 2,167,19

1,440

20

40

60

80

100

Deprimido Humilhado Desmotivado Sair daempresa

Medo eisolado

Perdeu ointeresse

Dificuldadesatividades

Outros

Reflexos para o trabalhador

Por

cent

agem

GRÁFICO 14: reflexos para o trabalhador Fonte: dados da pesquisa (2009).

Esses resultados convergem com conceitos estudados dos autores Barreto (2003); Corrêa (2004);

Guimarães e Rimoli (2004); Heloani (2004); Hirigoyen (2002;2006); Leyman (1996) apud

Guimarães e Rimoli (2004), de que o assédio moral pode ser considerado como um problema de

saúde pública e, principalmente, que esses reflexos para o trabalhador diminuem a sua capacidade

de realizar o trabalho, que emocionalmente sentir-se-ão desvalorizados, contribuindo para o

desaparecimento do equilíbrio psíquico do indivíduo.

Especificamente Zaft (1999) apud Corrêa (2004), menciona que o objetivo do assediador é

afastar a vítima da empresa, o que é coerente com o resultado, onde 21,58% das pessoas

pesquisadas tiveram a vontade de abandonar o trabalho, o que pode ser um complicador porque

ficar desempregado conforme afirma Santos (2004), pode contribuir para que o assediado torne-

se ainda mais doente, uma vez que seu cotidiano passa a ser alterado.

72

Para conhecer as implicações do assédio moral sobre a saúde física do trabalhador, esta pergunta

possibilitou aos respondentes assinalarem mais de uma opção para suas respostas, portanto neste

quesito foram identificadas 155 opções. Os resultados apresentam as seguintes informações: 24

pessoas responderam que sentem dores no corpo (cabeça, coluna, entre outros), num total de

15,48%; 13 mencionaram terem ausência ou demasia de sono, contemplando 8,39%; 23

responderam que a partir do assédio moral ficaram mais cansados por realizar as mesmas

atividades, com um total de 14,84%, 58 afirmaram que ficaram mais nervosas, compreendendo

um total de 37,42%; 32 responderam que tiveram sua ansiedade aumentada, com um total de

20,65%; 1 pessoa respondeu que se sentiu mais triste, totalizando 0,65% e outras 4 não

perceberam alterações em sua saúde, num total de 2,58%.

15,488,39

14,84

37,42

20,65

2,58 0,650

20

40

60

80

100

Dores no corpo Alterações nosono

Cansaço Nervosismo Ansiedade Não percebeu Outros(tristeza)

Consequências do assédio

Por

cent

agem

GRÁFICO 15: conseqüências do assédio moral Fonte: dados da pesquisa (2009).

Percebe-se, portanto, que a grande maioria das pessoas pesquisadas identificou que o assédio

moral ocasionou danos a sua saúde, o que os autores Barreto (2003); Di Martino (2002) apud

Guimarães e Rimoli (2006); Guimarães e Rimoli (2006); Heloani (2004); Hirigoyen (2002;2006),

denominam como sintomas psicossomáticos, ou seja, a constância de situações vexatórias,

humilhantes, degradantes, acumulam-se no interior da pessoa e acabam por trazer alterações em

seu organismo, como dores pelo corpo, ausência ou demasia de sono, cansaço exagerado,

alterações no sistema nervoso, ocasionando ainda um aumento de ansiedade.

73

Barreto (2003) alerta ainda que tais alterações no sistema nervoso podem suscitar tamanha

ansiedade, que faria com que a vítima alterasse o seu sistema alimentar, causando aumento de

peso ou emagrecimento exagerado, que embora não tenha sido objeto direto de estudo é

pertinente ser lembrado.

Para conhecer em quais esferas da estrutura da organização o assédio moral se torna mais

evidente, as pessoas pesquisadas poderiam escolher mais de uma opção para suas respostas, e

neste quesito foram identificadas 98 opções. Os respondentes foram questionados em que nível

hierárquico a situação de assédio aconteceu, se do superior imediato, ou de subordinado para

superior, ou mesmo entre colegas de trabalho. São apresentados os respectivos resultados: 56

pessoas optaram pela primeira alternativa, num total de 57,14%; 12 responderam a segunda

opção, totalizando 12,24% e 30 escolheram a terceira opção, com um total de 30,61%.

57,14

12,24

30,61

0

20

40

60

80

100

Descendente Ascendente Horizontal

Tipos de assédio

Por

cent

agem

GRÁFICO 16: tipos de assédio moral Fonte: dados da pesquisa (2009).

Os resultados convergem para os conceitos apresentados por Guimarães e Rimoli (2006) e

Hirigoyen (2006), de que o assédio descendente, aquele que ocorre de superior para subordinado

é o mais freqüente, onde o gestor que detém o poder utiliza-se de seu cargo na estrutura da

empresa para usar formas humilhantes e degradantes de tratamento a vítima. Entretanto, percebe-

se um índice considerável do assédio horizontal, aquele que acontece entre colegas de trabalho, o

que denota uma situação preocupante neste sentido, pode-se afirmar segundo Barreto (2003), que

o assédio horizontal acontece por influência do assédio descendente.

74

O gráfico abaixo mostra a dispersão dos cargos ocupados pelos respondentes que afirmaram o

assédio moral na categoria horizontal.

20,00

46,67

10,00 10,00 13,33

0

20

40

60

80

100

Caixa Vendedor Atendente Aux. Adm./Esc. Supervisor

Total de pessoas que af irmaram o assédio horizontal (por cargo)

Por

cent

agem

GRÁFICO 17: caracterização dos respondentes que afirmaram assédio horizontal por cargo Fonte: dados da pesquisa (2009).

Do total de pessoas que afirmaram o assédio moral horizontal, 6 ocupam o cargo de caixas

contemplando 20,00%; 14 respondentes são vendedores, num total de 46,67%; 3 pessoas

responderam que ocupam o cargo de atendentes, totalizando 10%; 3 estão enquadrados no cargo

de auxiliares administrativos e de escritório, perfazendo um total de 10%; 4 responderam que são

supervisores, num total de 13,33%, indicando que esse tipo de assédio apresentou um índice

impressionante em diversos níveis hierárquicos.

Comparando com o gráfico 6, percebe-se que há uma tendência para que os funcionários que

ocupam o cargo de caixas sejam vítimas potenciais do assédio horizontal. Da mesma forma,

aplica-se aos supervisores, cujos resultados comprovam, com valores numericamente mais altos,

que esta categoria sofre o assédio no nível horizontal e essa realidade talvez possa ser atribuída a

valores salariais, onde não há uma grande diferenciação entre esse cargo com os demais, embora

este não seja objeto deste estudo, ou a falta de reconhecimento dele na estrutura hierárquica das

empresas, ou mesmo por influência do assédio descendente.

75

5 CONCLUSÃO

Por meio da presente pesquisa, buscou-se investigar a existência do assédio moral nas relações

trabalhistas das empresas do ramo de confecções associadas à Câmara de Dirigentes Lojistas de

Montes Claros. Considera-se que o objetivo foi atingido, especialmente por estar bem sustentado

tanto pelo aspecto teórico, como metodológico que permitiu estudar um tema atual, subjetivo, de

difícil percepção e porque não dizer, polêmico.

Antes de tratar da apresentação dos aspectos pertinentes a pesquisa, ressalta-se o comportamento

apreensivo de algumas pessoas pesquisadas, que num primeiro momento demonstraram certo

receio em responder o questionário. Dada a característica imparcial desta técnica de coleta de

dados, que não permite uma maior interação pesquisador/pesquisado, pode-se identificar uma

característica peculiar deste estudo.

Esta característica foi percebida pela pesquisadora a partir de dois casos específicos. Ambos, ao

responderem o questionário negaram serem vítimas de assédio moral, mas assim que devolveram

o questionário respondido, fizeram relatos verbais de que não haviam declarado a verdade, ao

contrário, eram vítimas constantes do assédio moral nas empresas que trabalham e que estavam

em processo de desligamento e por isso tiveram medo de responder afirmativamente aquele

questionário, pensando que ele pudesse prejudicar de alguma forma o acordo trabalhista porque

teriam que passar com seus agressores.

Assim, pela imparcialidade do questionário, a pesquisadora não pôde estabelecer um diálogo

aberto com essas pessoas a fim de colher informações para complementar o estudo, o qual poderá

ser enriquecido em outra circunstância com o incremento de outras técnicas de coleta de dados,

como a técnica de histórias de vida por investigação participativa ou mesmo a entrevista.

O termo assédio moral, embora já exista há muitos anos, de acordo com a constatação de

Hirigoyen (2002), passou a ser evidenciado há pouco tempo no cotidiano dos colaboradores, isto

graças ao apoio dos sindicatos, veiculação de reportagens jornalísticas nos órgãos da imprensa, de

76

pesquisas científicas e artigos acadêmicos desenvolvidos, que abriram um canal de discussão e

alerta sobre este tema.

A pequena quantidade de pesquisas de assédio moral desenvolvidas no Brasil tem sido enfatizada

mais nos níveis operacionais, os quais identificam as atitudes adotadas pelos agressores e que

acaba sendo percebido também pelos colegas. Todavia, ao definir a amostra desta pesquisa,

buscou-se abranger também os cargos no nível tático, para investigar se o assédio moral também

acontece neste âmbito das organizações, já que a literatura aponta que neste nível o assédio tende

a ser mais sutil, embora este não tenha sido o objetivo do presente estudo.

Neste sentido, a proposta desta pesquisa que foi investigar a existência do assédio moral aos

trabalhadores das empresas de confecções, que pode ser considerada por um lado satisfatória, por

constatar que ele existe e por outro lado preocupante, uma vez que apresentou um alto índice de

existência. Segundo Barreto (2003), existe uma maior probabilidade do assédio moral ocorrer em

empresas que tenham características centralizadoras e paternalistas, assim Santos (2008) ao

estudar o centro comercial da cidade de Montes Claros, descreve-o por empresas que centralizam

o poder com controles exacerbados, o que pode ser uma condicionante para que o assédio moral

continue a acontecer.

Percebeu-se, portanto, que o assédio moral acontece nos vários cargos estabelecidos pelo

questionário, quer seja no nível tático, quer seja no nível operacional. Entretanto, como a maioria

dos pesquisados compõem a segunda alternativa, obviamente que a incidência maior do assédio

se aplica a eles. Pela proporção de mulheres e homens que responderam ao questionário, pode-se

afirmar que ambos sofrem o assédio moral com uma leve tendência maior para o sexo masculino

que é atingido com as situações degradantes do assédio moral.

Os objetivos específicos desta pesquisa foram atendidos a partir das informações obtidas com a

coleta de dados. Num primeiro momento, procurou-se identificar as atitudes e comportamentos

hostis, humilhantes e constrangedoras sofridos pelos trabalhadores destas empresas. Imperam,

portanto, as ofensas verbais, através do uso de palavras de baixo calão, que denigrem,

77

ridicularizam, menosprezam, que ferem as vítimas muitas vezes sem poupar as pessoas que estão

em volta.

Contatou-se ainda que a grande maioria dos pesquisados são vítimas constantes do assédio moral,

cuja incidência acontece sempre ou quase sempre em seu cotidiano, o que acarreta uma série de

danos tanto para a sua saúde física, quanto para sua saúde mental. Essas alterações no organismo

do assediado apontaram para dores pelo corpo, ausência ou demasia de sono, ansiedade,

nervosismo, o que acarreta ainda problemas psíquicos como o medo e o isolamento, a dificuldade

de manter a auto-estima, sentir-se incapaz de realizar qualquer tipo de atividade e tantos outros

problemas, que acabam condicionando a vítima a uma situação permanente de rebaixamento e

humilhação.

Entre os tipos de assédio moral definidos por Hirigoyen (2002), o mais indicado pelos

pesquisados foi o descendente, isto é, aquele que acontece de superior para subordinado, o que

converge com o pressuposto desta autora, de que ele é o mais comum nas empresas como um

todo. Entretanto, o assédio horizontal também foi muito apontado pela população pesquisada, e

neste sentido pode-se afirmar que talvez ele ocorra em decorrência do descendente, já que as

vítimas que são menosprezadas no ambiente de trabalho, não recebem trabalho para realizarem e

seus colegas acabam por isolá-la.

Percebeu-se, portanto, que o assédio moral é uma violência perversa que acontece com os

trabalhadores pesquisados em seu dia-a-dia de trabalho, cujas conseqüências se refletem em sua

saúde física e mental e são percebidas pela maioria de suas vítimas.

Com a realização desta pesquisa, pretende-se que em algum nível, os seus resultados possam se

constituir em referencial para as entidades de classe, sindicatos, organizações não

governamentais, na promoção das discussões do tema, ou da criação de políticas voltadas para a

informação, educação e, sobretudo, prevenção do assédio moral.

78

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ANEXO - I Questionário

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Pesquisa Acadêmica Curso de Administração – Faculdades Santo Agostinho

Trabalho de Conclusão de Curso Tema: Assédio moral no trabalho: práticas e conseqüências

Para responder este questionário não será necessária a sua identificação. Os dados levantados com a aplicação deste questionário serão utilizados exclusivamente para a formação de uma pesquisa de nível acadêmico. Agradeço desde já pela sua colaboração.

1) Sexo � Masculino � Feminino 2) Idade � De 15 a 25 � De 25 a 35 � De 35 a 45 � Mais de 45 anos 3) Renda � De 1 a 3 salários � De 3 a 6 salários � De 7 a 9 salários � Mais de 10 salários 4) Estado civil � Casado � Solteiro � Separado/Divorciado 5) Escolaridade � 1º grau completo � Superior incompleto � 2º grau incompleto � Superior completo � 2º grau completo � Pós-graduação � OUTROS: ___________________________________________________________ 6) Cargo que ocupa na empresa � Caixa � Vendedor (a) � Atendente � Auxiliar Administrativo / Auxiliar de Escritório � Supervisor (a) � Gerente � OUTROS: ___________________________________________________________

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7) O assedio moral pode ser definido por toda e qualquer conduta abusiva manifestando-se, sobretudo por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou a integridade física ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho. Você acredita que já foi vítima de algum tipo de violência citado? � Sim � Não 8) Se a resposta da sua pergunta anterior foi sim, como você foi agredido? (marque as alternativas identificadas) � Ofensas verbais � Foi isolado � Não recebeu mais trabalho � Seus colegas se distanciaram � Duvidaram da sua capacidade � OUTROS: __________________________________________________________ 9) Se a resposta da sua pergunta 5 anterior foi sim, defina a freqüência percebida: � Sempre � Quase sempre � Não tão freqüente � Quase nunca � Nunca 10) Se a resposta da pergunta 5 foi sim, como você se sentiu? (marque as alternativas identificadas) � Deprimido � Humilhado � Desmotivado � Com vontade de sair da empresa � Com medo e isolado � Perdeu o interesse pelo trabalho chegando a faltar algumas vezes � Teve dificuldade para realizar as atividades � OUTROS: ___________________________________________________________ 11) Se você já sofreu assédio moral, (CITE SE CONSEGUIU PERCEBER) quais os reflexos dele em sua saúde? (marque as alternativas identificadas) � Dores no corpo (cabeça, coluna, entre outros) � Aumento ou ausência de sono � Cansaço � Nervosismo � Ansiedade � Não percebi nenhuma alteração � OUTROS: __________________________________________________________ 12) Em qual nível hierárquico você já sofreu assédio moral: (marque as alternativas identificadas) � Do seu superior imediato � De subordinado para superior � De algum colega de trabalho que não o seu chefe