monografia ariadne

COMPLEXO DE ENSINO SUPERIOR ARTHUR THOMAS CESA FACULDADE ARTHUR THOMAS FAAT

MBA EM GESTO DE NEGCIOS DA CONSTRUO CIVIL

ARIADNE MARQUES DE MENDONA

ANLISE DE METODOLOGIAS DE ORAMENTO PARA OBRAS DE CONSTRUO CIVIL:

ORAMENTO CONVENCIONAL, ORAMENTO OPERACIONAL E ORAMENTO POR MDULOS

LONDRINA 2006




Monografia apresentada ao curso de MBA em Gesto de Negcios da Construo Civil, da Faculdade Arthur Thomas em convnio com BB&G Sociedade de Ensino, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista.

Orientador: Prof. Dr. Jos Francisco Pontes Assumpo

LONDRINA 2006




Monografia apresentada Faculdade Arthur Thomas para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios da Construo Civil, aprovada, em 03 de Julho de 2006.

______________________________________

Prof. Dr. Jos Francisco Pontes Assumpo Orientador FAAT

______________________________________

Profa. MSc. Juliana de Oliveira Xavier Ribeiro Coordenadora Acadmica FAAT

______________________________________

Mailto Bandeira Diretor Acadmico FAAT

Dedico este trabalho a meus pais e minha irm, que sempre estiveram presentes.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Jos Francisco Pontes Assumpo pela

orientao segura e liberdade na conduo deste trabalho.

todo o corpo docente que ministrou durante o curso, pelos conhecimentos e experincias compartilhadas.

Ao Eng. Luis Fernando Covelo Silva, coordenador acadmico.

Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.

Leonardo da Vinci (1452-1519)

MENDONA, ARIADNE MARQUES DE. Anlise de Metodologias de Oramento para obras de construo civil: Oramento Convencional, Oramento Operacional e Oramento Por Mdulos. Londrina. 2006. f. Monografia. (MBA em Gesto de Negcios da Construo Civil) Faculdade Arthur Thomas, Londrina, 2006.

RESUMO

O presente trabalho relaciona e descreve o uso de trs metodologias no processo de elaborao de oramentos de obras na construo civil, sendo elas: oramento convencional, oramento operacional e oramento por mdulos. O texto busca fundamentar o processo de oramento dentro do macro-processo de gerenciamento de projetos, tomando-se como pressuposto de que uma obra de construo civil pode ser enquadrada como sendo um projeto, do ponto de vista do PMI Project Management Institute. So apresentados ainda os componentes da formao do custo de construo de uma obra, separando-os dos custos chamados empresariais. As metodologias de oramento so ento apresentadas, enumerando-se suas vantagens e limitaes. Ao final realizada uma anlise confrontando a metodologia de oramento operacional frente metodologia convencional e o oramento por mdulos frente metodologia convencional.

Palavras-chave: construo civil. oramento de obras. oramento operacional. oramento convencional. custos na construo civil.

MENDONA, ARIADNE MARQUES DE. Anlise de Metodologias de Oramento para obras de construo civil: Oramento Convencional, Oramento Operacional e Oramento Por Mdulos. Londrina. 2006. f. Monografia. (MBA em Gesto de Negcios da Construo Civil) Faculdade Arthur Thomas, Londrina, 2006.

ABSTRACT

This paper lists and describes the application of three methodologies in civil construction cost estimation, which are the following: conventional estimate, operational estimate and module estimate. The text has the purpose of presenting the process of cost estimation being a part of the major process known as project management, based on the definition given by PMI Project Management Institute. The elements that constitute the civil construction costs are also presented, and distinguished from the business costs. Then the cost estimation methodologies are described and their advantages and limitation are listed. In conclusion, this paper analyzes the operational estimate with the conventional estimate and the module estimate with the conventional estimate.

Key-words: civil construction. construction cost estimate. operational estimate. conventional estimate. civil construction costs.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 : Os passos do gerenciamento de projetos.............................................16

Figura 2 : Classificao geral dos custos Segundo Trajano .................................22

Figura 3: Esquema geral do processo de formao do custo total de uma obra de construo civil......................................................................................................24

Figura 4 : Comparativo entre Planejamento e Oramento ....................................29

Figura 5 : Fluxograma da metodologia do oramento operacional .......................40

Figura 6 : Evoluo do empreendimento x oramento..........................................42

Figura 7 : Seqncia de apropriao dos dados do empreendimento ..................43

Figura 8 : Fluxograma do processo de oramentao convencional versus operacional............................................................................................................45

SUMRIO

1 INTRODUO...............................................................................................12

2 OBJETIVOS...................................................................................................14

2.1 Objetivo Geral ............................................................................................14 2.2 Objetivos Especficos .................................................................................14

3 CONSIDERAES INICIAIS.........................................................................15 3.1 Gerenciamento e Planejamento .................................................................15 3.2 Planejamento de Custos ............................................................................20 3.2.1 Definio de Custo, Despesa e Gasto ....................................................21

3.2.2 Formao do Custo na Construo Civil ................................................23

4 O ORAMENTO: DIFERENTES ABORDAGENS .........................................26 4.1 Classificao dos Oramentos ...................................................................26

4.2 Definies de oramento............................................................................26

4.3 A interligao do Planejamento com o Oramento ....................................28

5 METODOLOGIAS DE ORAMENTO NA CONSTRUO CIVIL .................30 5.1 O Oramento Convencional .......................................................................32

5.2 O Oramento Operacional..........................................................................35

5.2.1 Conceitos Iniciais ....................................................................................35

5.2.2 Metodologia do Oramento Operacional ................................................37

5.3 O Oramento por Mdulos .........................................................................41

6 ANLISE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS ...................................44 6.1 Oramento Operacional frente ao Convencional........................................44

6.2 O Oramento por Mdulos frente ao Convencional ...................................47

7 CONCLUSO ................................................................................................49

8 REFERNCIAS .............................................................................................51

12

1 INTRODUO

A indstria da construo civil, ao contrrio das indstrias de

transformao em geral, possui um processo produtivo com diversas

particularidades, entre elas: seu produto (obra) no repetitivo, sua mo-de-obra no fixa, seu ciclo produtivo longo, h uma enorme diversidade de matrias-

primas utilizadas e o valor do seu produto relativamente alto se comparado com

bens de consumo em geral. Desta forma, essas particularidades aliadas s

variveis econmicas do setor, exigem a administrao no s das empresas de

construo civil, como tambm especificamente do processo produtivo de cada

obra (CABRAL, 1988). Dentro do cenrio acima exposto, o tema planejamento e

oramento faz parte de um dos mais importantes assuntos relativos construo

civil, que o controle de custos da produo. Knolseisen (2003) afirma que esse controle de custos est fundamentado na identificao de variaes negativas

entre os custos orados e os custos reais, e podem interferir na qualidade dos

empreendimentos. (KNOLSEISEN, 2003, p. 18). Howell e Ballard (1996) apud Knolseisen (2003, p. 25) afirmam:

No setor da construo civil, a falta de conformidade dos sistemas de custeio tem

deixado a gesto de custo e o processo de planejamento e controle da produo PCP de uma forma dissociada. Knolseisen (2003, p. 25) refora que identifica-se uma negatividade no controle de custos para o setor. De um modo

geral, h uma variao entre os custos orados e os custos reais de obras de

edificaes.

13

De acordo com Koskela (1992); Ballard (2000) apud Knolseisen (2003, p. 25), as sistemticas de controle geralmente utilizadas:

[...] so incapazes de dar transparncia aos processos de produo. Esse tipo de controle, alm de desconsiderar a viso de fluxo, d a impresso que as causas das variaes so sempre aparentes e que as aes corretivas sero sempre evidentes. Na realidade, o controle de custos na construo tem provido muito mais a gesto de contratos do que o processo de PCP, propriamente dito.

Sendo assim, torna-se fundamental para as empresas

construtoras o desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a

comparao do que foi orado com o realizado, a definio do preo de venda e a

tomada de decises frente concorrncia com base em dados mais prximos da

realidade (KNOLSEISEN, 2003). Algumas pesquisas foram desenvolvidas no sentido de apresentar

alternativas e melhorar o sistema de planejamento e controle de custos da construo civil. O presente trabalho pretende discutir trs metodologias

referentes oramentao de obras, sendo uma delas o mtodo convencional,

amplamente difundido no mercado.

14

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho abordar, de forma conceitual, os fundamentos do processo de oramentao na construo civil e apresentar dois

dos vrios mtodos que podem ser utilizados: o oramento tradicional e o

oramento operacional, discutindo as diferenas entre eles, vantagens e

desvantagens.

2.2 Objetivos Especficos

Definir o gerenciamento e planejamento dentro da indstria da construo civil, identificando a funo e os fatores que compem o oramento de

uma obra;

Apresentar trs mtodos de oramentao na construo civil,

sendo eles: oramento convencional; oramento operacional e oramento por

mdulos;

Analisar as metodologias apresentadas em dois enfoques: o

oramento operacional frente ao convencional e o oramento por mdulos frente

ao convencional;

Verificar as vantagens e limitaes de cada metodologia

apresentada.

15

3 CONSIDERAES INICIAIS

Neste captulo sero definidos os conceitos de gerenciamento e

planejamento, com o objetivo de situar a atividade pertinente elaborao de oramentos de uma obra.

3.1 Gerenciamento e Planejamento

O gerenciamento de um projeto pode ser definido como a realizao de planejamento, programao e controle das atividades de um projeto para atingir certos objetivos (LEWIS, 1995, p. 6).

Segundo o PMI - Project Management Institute em seu PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2000), todas as organizaes executam atividades, e essas atividades geralmente envolvem projetos ou operaes com as seguintes caractersticas: so executados por pessoas; tm limitao de

recursos; so planejados, executados e controlados. Portanto, o projeto definido pelo PMI (2000, p. 4) como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um servio nico. Temporrio porque ele possui data de incio e trmino e

nico porque nunca foi feito antes. Sendo assim, uma obra de construo civil

enquadra-se perfeitamente neste conceito de projeto (DIAS, 2002).

De acordo com Lewis (1995) o gerenciamento de projetos pode ser dividido em cinco processos, conforme ilustra a figura

1.

16

Figura 1 : Os passos do gerenciamento de projetos Fonte: LEWIS (1995, p. 10).

O PMI (2000) define como processo uma srie de aes que levam a um resultado. Os processos de um projeto geralmente so executados por pessoas e podem ser classificados em duas categorias (PMI, 2000):

Processos de gerenciamento de projeto: descrevem, organizam e complementam a atividade do projeto.

1. Definio do problema Delineamento das opes para solucionar o

problema

2. Planejamento do projeto O que deve ser feito?

Quem ir fazer? Como ser feito?

Quando ser feito? Quanto ir custar?

O que necessrio para faz-lo?;

3. Execuo do plano

4. Monitoramento e controle do progresso Estamos dentro do previsto?

Se no, o que dever ser feito? H necessidade de alterar o plano?

5. Encerramento do projeto O que foi feito de forma satisfatria?

O que deve ser melhorado? O que mais foi aprendido?

17

Processos orientados ao produto: especificam e criam o produto.

So normalmente definidos em funo do ciclo de vida do projeto e variam dependendo da rea de aplicao.

Chiavenato (2000), aponta que o gerenciamento possui as seguintes funes dentro de uma organizao ou projeto:

Planejamento: estabelece metas, mtodos, diretrizes e quais recursos sero utilizados para atingir determinado objetivo;

Organizao: estabelece sistemas e normas para execuo

dos projetos;

Direo: gerencia a organizao motivando o pessoal

medida que os planos vo sendo executados;

Coordenao: promove a integrao de todos os setores da

organizao, para que os objetivos comuns sejam alcanados;

Controle: confronta o orado com o realizado buscando

medir e corrigir o desempenho dos planos traados, verificando o cumprimento

dos objetivos propostos. Tendo em vista os conceitos anteriormente apresentados, o

planejamento entendido como um processo integrante de uma atividade mais abrangente e complexa, que o gerenciamento. No entanto, existem inmeras

definies de planejamento disponveis na literatura, mas Laufer et al (1994) afirmam que a maioria das definies tem em comum o fato de considerar o

planejamento como um processo de antecipao a um futuro desejado. Segundo Formoso (1991), planejamento pode ser definido como

o processo de tomada de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos

18

procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um

controle (FORMOSO, 1991, p. 15). Tavares (2000) afirma que, historicamente, o planejamento

passou pelas seguintes fases:

1 Fase: Planejamento Financeiro foi difundido na metade do sculo XX, nos Estados Unidos, e era representado pelo

oramento. Era definido como o processo de decidir o que a

empresa vai fazer, atravs de uma demonstrao dos planos

em termos financeiros.

2 Fase: Planejamento de Longo Prazo surgiu na dcada de 60, tendo como principais caractersticas a projeo de tendncias e avaliao do impacto das decises atuais a longo

prazo. A base para a implementao e controle dos planos

tambm era o oramento, embora nessa fase o planejamento e o oramento comearam a seguir caminhos prprios,

distanciando-se cada vez mais (LUNKES, 2003, p. 29).

3 Fase: Planejamento Estratgico surgiu em meados de 1970; no entanto, o termo estratgia muito mais antigo e tem

origem nas cincias militares. Lunkes (2003) afirma que na dcada de 70 houve uma proliferao de conceitos, de escolas

de administrao e de empresas de consultoria que refletiam a

aceitao do conceito de planejamento estratgico. Cunha define o planejamento estratgico como:

um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaas do meio ambiente com o objetivo de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam o aumento da competitividade empresarial (apud LUNKES, 2003, p. 29).

19

De acordo com Knolseisen (2003, p. 53), o planejamento dividido em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.

Conforme Knolseisen (2003, p. 53) o planejamento estratgico ou de longo prazo:

considera como horizonte de tempo todo o perodo da obra e, portanto, aquele que possui maior incerteza associada. Isso ocorre porque, quanto maior o perodo de tempo existente entre a elaborao do plano e sua implementao, maior tende a ser a incerteza com relao concretizao do planejado (apud LAUFER et al, 1994; ASSUMPO, 1996).

O planejamento de longo prazo gera um plano mestre com enfoque apenas nas datas importantes, tais como, datas de incio, datas de

trmino e tarefas crticas. Nesta fase so discutidas decises mais abrangentes

como, por exemplo: qual ser o processo construtivo a ser utilizado

(KNOLSEISEN, 2003). J o planejamento ttico ou de curto prazo envolve um

horizonte de tempo menor e, portanto, aumenta o nvel de detalhamento

considerado. Sua principal funo ligar o planejamento estratgico com o operacional (KNOLSEISEN, 2003, p. 54).

Por fim, o planejamento operacional ou de curto prazo, aquele em que o nvel de detalhamento tente a ser bastante alto, uma vez que as

incertezas tendem a ser bem menores. As decises nesse nvel envolvem o

controle de materiais e a delegao de tarefas (KNOLSEISEN, 2003, p. 54). O planejamento operacional um plano detalhado para as operaes (LUNKES, 2003, p. 31).

20

3.2 Planejamento de Custos

A rea do planejamento que trata dos recursos, ou seja, o planejamento dos custos (Quanto ir custar? Quem ir fazer? Por quanto tempo?) item determinante da definio de um empreendimento e foram desenvolvidas

vrias ferramentas para auxiliar este processo, como por exemplo, grficos de

Gantt, EPT ou Estrutura de Partio de Trabalho (Work Breakdown Structures) e CPM/PERT (Critical Path Method / Program Evaluation and Review Technique).

De acordo com PMI (2000), o planejamento dos custos inclui os processos que visam assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento previsto e consta de:

Planejamento dos recursos tem por objetivo determinar quais os recursos (pessoas, equipamentos e materiais) e em que quantidade devem ser utilizados para executar as

atividades do projeto;

Estimativa de custo desenvolver uma aproximao dos

custos dos recursos necessrios para executar as atividades

do projeto;

Oramento de custos alocar as estimativas de custos

globais aos itens individuais de trabalho;

Controle de custos e anlise do progresso fsico objetiva controlar as mudanas no oramento do projeto e acompanhar a evoluo do progresso financeiro, isto , monitorar o previsto

x realizado do empreendimento.

21

Desta forma, o enfoque deste trabalho ser analisar algumas

metodologias utilizadas na elaborao de oramento de custos, traando um

comparativo da metodologia convencionalmente adotada face a outras

metodologias propostas.

3.2.1 Definio de Custo, Despesa e Gasto

Antes de prosseguir, interessante trazer uma definio da

palavra custo, que muitas vezes se confunde com despesa ou gasto:

A palavra custo o termo genrico utilizado para referir-se a qualquer gasto, seja ou no monetrio, aplicado na produo de um bem ou servio. Pode-se definir tambm custo como sendo um esforo econmico despendido na consecuo de um produto (DIAS, 2002, p. 28).

De forma ampla, os custos podem ser divididos em dois grandes

grupos, segundo Trajano: Custos Empresariais e Custos de Produo (apud DIAS, 2002). Os custos empresariais dizem respeito administrao centra da organizao, e geralmente independem do volume de produo. J os custos de

produo so aqueles relacionados com a fabricao do produto, incluindo todos

os recursos necessrios sua produo (DIAS, 2002).

22

A classificao geral dos custos, como demonstra Trajano, a seguinte:

Figura 2 : Classificao geral dos custos Segundo Trajano Fonte: Trajano apud DIAS (2002, p. 29)

Usualmente, na construo civil, os custos podem classificados

quanto identificao com o produto, ou seja, em custos diretos e custos indiretos.

Os custos diretos so aqueles que podem ser identificados ou

relacionados com o produto em execuo, ou parte dele, podendo ser

apropriados diretamente. Exemplos: materiais diretos e mo de obra direta

(MARTINS, 1995). Os custos indiretos so aqueles que no se relacionam

diretamente com um produto ou parte dele, ou que no convm que sejam imputados diretamente, por razes econmicas ou dificuldades prticas de

CUSTOS

EMPRESARIAIS

Administrativos

Comerciais

Tributrios

Financeiros

CUSTOS

DE PRODUO

Quanto identificao com o produto ou parte dele

Quanto ao volume de produo

Diretos

Indiretos

Fixos

Variveis

Semi-variveis

23

apropriao. Desse modo devem ser apropriados separadamente e includos aos

produtos atravs de mtodos de rateio (MARTINS, 1995). Na linguagem da contabilidade de custos, despesa todo

sacrifcio, todo esforo da empresa pra obter receita (MARION, 2004, p. 78). Sendo que receita representa a entrada de elementos sob a forma de dinheiro ou

bens a receber, normalmente resultante da venda de bens ou servios.

Resumidamente, pode-se diferenciar despesa e custo pelo fato de que os custos

so todos os gastos realizados com o produto at que estejam prontos, e partir da, tornam-se despesas. Gasto, por sua vez, todo sacrifcio que a entidade

arca para a obteno de um bem ou servio. O gasto se concretiza quando os

servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser de propriedade da

empresa (MARTINS, 1995).

3.2.2 Formao do Custo na Construo Civil

Cabral (1988) separa os custos das empresas de construo civil em dois grandes grupos:

Custos empresariais, originados do sistema de administrao

central da empresa (referem-se aos custos de manuteno do escritrio central);

Custos de produo, originados dos sistemas de produo

(referem-se s obras). O esquema a seguir (figura 3) representa o processo de formao

do custo de uma obra de construo civil:

24

Figura 3: Esquema geral do processo de formao do custo total de uma obra de construo civil Fonte: CABRAL (1988, p. 16)

Este trabalho tem o enfoque nos mtodos de elaborao de

oramento dos custos de produo, que so formados pela somatria do custo

dos materiais, mo-de-obra, equipamentos, custos gerais diretos da obra e custos

indiretos de produo, definidos a seguir conforme Cabral (1988):

Materiais: todos os materiais utilizados na construo da obra;

Mo-de-obra: a mo-de-obra diretamente empregada nos

servios da obra;

MATERIAIS

MO-DE-OBRA

EQUIPAMENTOS

CUSTOS GERAIS DIRETOS DA OBRA

DESP. COMERCIAIS DIRETAS

DESP. FINANCEIRAS DIRETAS

VALORES DIRETOS

CUSTOS DE PRODUO

CUSTOS EMPRESARIAIS

CUSTOS. IND. PRODUO

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

DESPESAS COMERCIAIS

DESPESAS FINANCEIRAS

VALORES INDIRETOS

C U S T O T O T A L D A O B R A

25

Equipamentos: compreendem todos os equipamentos fixos ou

mveis, alm das ferramentas, necessrios execuo da

obra;

Custos gerais diretos da obra: so os que possuem carter

geral para a obra. Referem-se aos custos de energia eltrica,

gua, telefone, alimentao, materiais de limpeza, etc.,

podendo ainda englobar o custo da mo-de-obra tcnico-

administrativa especfica da obra (engenheiro residente, encarregados, etc.), materiais de escritrio, mveis e seguro do escritrio provisrio da obra;

Custos indiretos de produo: considerados no-diretos

obra, originados externamente mesma e que possuem

dificuldade de serem rateados entre as obras. Referem-se ao

custo de apoio de projetistas e engenheiros nos departamentos de produo, por exemplo.

26

4 O ORAMENTO: DIFERENTES ABORDAGENS

4.1 Classificao dos Oramentos

Os oramentos podem ter dois enfoques distintos, ambos

aplicveis na construo civil. Cabral (1988) denomina estes enfoques como: Oramento Empresarial e Oramento como Produto.

O Oramento Empresarial, tambm conhecido como oramento

por processo, tem o enfoque na empresa como um todo, e no em uma

determinada obra. aquele que abrange os assuntos relativos a vendas, despesas operacionais, de produo, de caixa e de capital.

J o Oramento como Produto visa especificamente o produto,

ou seja, a obra e consiste na previso dos recursos financeiros necessrios gerao de uma obra, [...] poder englobar o oramento das vendas, de caixa e

de custos relativos exclusivamente a uma obra (CABRAL, 1988, p. 36). O enfoque deste trabalho ser o oramento como produto,

concentrando-se apenas nos custos relativos construo de uma obra.

4.2 Definies de oramento

Algumas definies sobre oramento encontradas na literatura de

administrao de empresas so as seguintes:

27

Para Welsch (1983): O oramento global ou planejamento e controle de resultados , em termos amplos, um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao. O aspecto mais relevante que ele um elemento essencial do processo de administrao, auxiliando numa tarefa fundamental: a tomada de decises (WELSH, 1983, p. 17)

De acordo com Horngren, o oramento a expresso

quantitativa de um plano de ao e um auxlio coordenao e controle. Pode

valer para a organizao como um todo ou para uma subunidade especfica

(apud CABRAL, 1988, p. 31). Uma outra definio a de que:

O oramento global um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. (MOREIRA, 1985 apud CABRAL, 1988, p. 31).

Para as definies baseadas na literatura da construo civil tm-

se:

o oramento como uma estimativa de custo de uma obra que visa prover bases para aes decisivas, com a finalidade de dar resposta s seguintes questes: quanto isso custar? Pode-se construir o edifcio? Pode-se reformar o edifcio? Afinal, quando se toma uma deciso com referncia construo de uma obra, a estimativa de custo o instrumento principal. AZEVEDO, 1979 apud CABRAL, 1988, p. 32).

o oramento para obras de construo civil compreendem o levantamento da quantidade de servios, seus respectivos preos unitrios e os preos globais do investimento; devem ser apresentados numa planilha onde consta a descrio dos servios com suas respectivas unidades de medida e quantidades, composio dos preos unitrios envolvendo mo-de-obra e materiais, preo unitrio de cada servio e, preferencialmente, o valor total por item e o valor global da obra (COELHO, 2001 apud KNOLSEISEN, 2003, p. 54).

E ainda:

Consiste na determinao do custo de uma obra antes de sua realizao, elaborado com base em documentos especficos, tais como, projetos, memorial descritivo e caderno de encargos; considerando-se

28

todos os custos diretos e indiretos envolvidos, a condies contratuais e demais fatores que possam influenciar no custo total.(PINI, 1999, p. I-13).

Nota-se que do ponto de vista da administrao de empresas, o

oramento uma ferramenta poderosa no controle gerencial, pois o oramento

o instrumento que traz a definio quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessrios para atingi-los, assim como o controle do desempenho

(Oliveira; Perez; Silva, 2002 p.117). Da mesma forma, o oramento considerado uma pea bsica

no planejamento, controle e programao de obras da construo civil, afirma Knolseisen (2003, p. 54), e utilizado para estabelecer e divulgar metas a serem cumpridas. Ainda segundo Knolseisen (2003) a partir do oramento possvel:

efetuar levantamento dos materiais e servios utilizados; analisar a viabilidade econmico-financeira, bem como realizar cronogramas fsicos ou de execuo de obras; realizar acompanhamento sistemtico da aplicao da mo-de-obra e materiais para cada etapa das atividades executadas; ter conhecimento do nmero de operrios para cada etapa de atividades (KNOLSEISEN, 2003, p. 55).

4.3 A interligao do Planejamento com o Oramento

Para Oliveira, Perez e Silva (2002), o elo de ligao entre o planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua execuo na realidade de qualquer organizao, ocorre a partir do oramento. Este se coloca como uma

forma de visualizar econmica e financeiramente o plano traado para o futuro da

empresa.

Apresenta-se a seguir (figura 4) um quadro comparativo entre oramento e planejamento:

29

Planejamento Oramento a definio de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcan-lo.

a expresso monetria de um plano operacional.

um processo de tomada de deciso por antecipao.

a etapa final de um processo de planejamento.

um processo orientado no sentido de produzir uma ou vrias situaes futuras.

um compromisso de realizao.

Envolve um conjunto de decises interdependentes.

um instrumento de acompanhamento e contnua avaliao de desempenho das atividades.

Figura 4 : Comparativo entre Planejamento e Oramento Fonte: OLIVEIRA, Perez Jr. e Silva (2002, p.117)

As definies dos dois processos expressam a interligao entre

os dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o oramento detalhando os planos no curto prazo e a forma como eles vo sendo executados, avaliando

as necessidades de correo do rumo ou no.

30

5 METODOLOGIAS DE ORAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

Como foi visto anteriormente, o oramento do produto da

construo civil, ou seja, o oramento de uma obra est inserido dentro do planejamento de custos. Segundo Goldman (2004), nas empresas construtoras, o setor de planejamento tcnico o responsvel pelas seguintes atividades:

1. Estudo de viabilidade tcnico-econmico do empreendimento;

2. Planejamento tcnico-econmico das obras, obtendo quadro de reas para fins de registro de imveis (NB 12721), oramento detalhado da obra, cronograma fsico-financeiro da

obra, cronograma detalhado da obra, relatrios para

acompanhamento fsico-financeiro;

3. Controle fsico-financeiro da construo;

4. Elaborao de relatrios contendo resultados fsico-

financeiros.

importante salientar que no se deve confundir estimativa de custo com oramento de uma construo, pois segundo Dias (2003, p. 11) a estimativa um clculo expedito para avaliao de um servio no devendo ser

utilizado em propostas comerciais ou para fechar contratos e deve ser utilizada

somente em etapas iniciais de estudo de viabilidade de um empreendimento,

quando ainda no h informaes suficientes para elaborao de um oramento

detalhado.

31

De acordo com Trajano, em seu livro Tpicos acerca do custo e da oramentao da produo civil:

os oramentos na construo civis tm se mantido distncia dos mtodos da Engenharia de Produo desenvolvida pela Engenharia Fabril, tenha (sic) mais uma vez, desenvolvido mtodos prprios de apropriao e anlise de custos, bem como de oramentao; mtodos esses muito ligados ao processo de execuo da obra, ao tipo de obra e ao estgio de detalhamento do projeto, constituindo-se, por vezes, em mtodos oramentrios totalmente autnomos, isto , absolutamente independentes mesmo quando referentes a etapas diferentes da mesma obra (apud DIAS, 2002, p. 27).

A elaborao correta e precisa de um oramento uma atividade

de grande responsabilidade, visto que o mercado, incluindo o de construo civil,

est se tornando cada mais vez mais competitivo, o que ocasiona a necessidade

de obter preos mnimos e competitivos. E para a obteno de um oramento

adequado de uma obra,

deve-se ter todos os subsdios necessrios relativos ao projeto, ou seja, o conjunto das plantas arquitetnico, estrutural e instalaes, as especificaes relativas obra, prazo da execuo, disponibilidade de recursos de pessoal, equipamentos e ferramentas, todos eles limitados pelos recursos financeiros disponveis. (KNOLSEISEN, 2003, p.17).

De acordo com Cabral (1988) os oramentos de produto podem ser classificados de diversas formas, por exemplo: quanto ao nvel de

decomposio do produto, quanto ao nvel de detalhamento, quanto ordenao

cronolgica dentro do projeto, quanto ao mtodo de clculo, quanto ao grau de deciso ou quanto finalidade a que se destina.

Sero tratados neste trabalho trs tipos de oramento: o

oramento convencional, largamente difundido no meio da construo civil, o

oramento operacional, que possui um enfoque voltado para o momento em

que ocorre a produo e o oramento por mdulos, que divide a obra em sub-

sistemas fsicos.

32

5.1 O Oramento Convencional

Tradicionalmente, o oramento convencional o que mais se

utiliza na construo civil. Normalmente ele elaborado seguindo padres pr-

estabelecidos por bibliografias de apoio ou por programas computacionais

(softwares) existentes no mercado (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE, 2003, p. 2).

Cabral (1988) define o oramento convencional como sendo: [...] um oramento por partes, detalhado, definitivo, preciso, elaborado por quantificao direta podendo atender a vrias finalidades, como por exemplo, para apresentao de propostas ou licitaes, para anlise de alternativas e tomada de deciso e para elaborao de projetos e execuo. (CABRAL, 1988, p. 39).

Este tipo de oramento resulta da discriminao da obra em seus

diversos servios que, por sua vez, tm quantidades determinadas e associadas

ao custo unitrio de execuo. Cabral (1988), afirma que este oramento utiliza como parmetro orado o servio; e Bazanelli; Demarzo; Conte (2003, p. 2) ressaltam que ficam implcitos fatores de custo associados s atividades ligadas

aos fluxos dentro dos processos de produo, tais como transporte, espera e

inspeo. Andrade; Ubiraci (2003) afirmam que neste oramento so obtidos os custos diretos de produo atravs do produto entre a quantidade do servio e o

custo unitrio de execuo.

Os custos indiretos, no Brasil, ficam inseridos dentro de uma taxa

denominada BDI, que considera as despesas indiretas (DI) de produo (da obra

33

e da empresa), e o lucro ou benefcio da construtora (B) (ANDRADE; UBIRACI, 2003).

Dias (2002) relaciona o oramento convencional com o Mtodo Oramentrio dos Custos Unitrios, cujo princpio o da constncia do custo unitrio ou o de sua independncia do volume de produo utiliza a idia de

operaes unitrias (DIAS, 2002, p. 30). A definio de operaes unitrias, segundo Foust, a seguinte: so as aes que geram mudanas essencialmente

fsicas, produzidas nos materiais ao longo de um processo de produo (apud DIAS, 2002, p. 30).

O Mtodo da Composio de Custo Unitrio baseia-se primeiramente no desdobramento do produto em conjuntos ou partes que seja o resultado de servios especficos, os quais resultem da ao de operrios especializados sobre certos materiais. Em segundo lugar, baseia-se na hiptese da proporcionalidade constante entre o custo total de um servio e a sua quantidade, isto , na constncia do seu custo unitrio ou, de outra maneira, supe que o custo total de um servio seja igual ao produto de sua quantidade (medio ou cubao) pelo custo de produo de uma unidade do servio (DIAS, 2002, p. 32).

Para a elaborao do oramento convencional, necessrio

saber quais os servios a serem orados e como eles sero tecnicamente

executados. Conforme afirma Cabral (1988) essas informaes podem ser obtidas utilizando-se a discriminao oramentria e os cadernos de encargos,

definidos abaixo por Formoso et al:

Discriminao oramentria: listam sistematicamente a infinidade de servios que podem ocorrer na execuo de uma obra, servindo como roteiro a ser seguido na execuo do oramento. Portanto, atravs dele, dos projetos do produto e das condies locais da obra, obtm-se a relao de todos os servios a serem orados para execuo de uma obra. Caderno de encargos: discriminam os servios e especificam os materiais estabelecendo normas e critrios de execuo e utilizao. Estes dados visam determinar como cada servio ser tecnicamente executado na obra. (apud Cabral, 1988, p. 40).

34

Tendo em mos a lista dos servios discriminados que devero

ser orados para determinada obra, Cabral (1988) esclarece que o oramento ser elaborado baseado em trs variveis que sero aplicadas aos servios:

quantitativo dos servios, composio unitria dos servios e preo dos insumos.

O quantitativo consiste no levantamento das quantidades (reas, volumes, permetros, unidades) de servios que compem os projetos executivos, vinculados s respectivas especificaes tcnicas e critrios de medio. (PINI, 1999, p. I-14).

Uma composio unitria, de acordo com PINI (1999): [...] constituda pela definio da especificao do servio a ser executado, sua unidade de medida e a identificao dos componentes a serem utilizados, ou seja, insumos (materiais, mo-de-obra e equipamentos) necessrios sua execuo, associados s respectivas unidades e coeficientes de consumo para executar uma quantidade unitria do servio. (PINI, 1999, p. I-10)

Os coeficientes de consumo das composies unitrias

geralmente so obtidos atravs de apropriaes em canteiro de obras e, por sua

vez:

procuram refletir as mdias de consumos dos componentes utilizados, considerando as perdas que os materiais esto sujeitos durante a aplicao, no corte, no transporte horizontal e vertical, bem como o rendimento dos equipamentos utilizados e a produtividade da mo-de-obra. (PINI, 1999, p. I-10).

Existem publicaes que trazem tabelas de composio de

preos de servios, como por exemplo, a TCPO Tabela de Composies de

Preos para Oramentos, da Editora Pini. Deve-se ter em mente que os

coeficientes so considerados constantes dentro do oramento, visto que seus

valores permanecem inalterados sempre que o servio for executado da mesma

forma. Cabral (1988) salienta que, devido a diversos fatores que influenciam na produtividade do servio (treinamento de pessoal, motivao, tipo de contrato,

35

condies climticas, etc.), os ndices obtidos para as composies unitrias no so valores determinsticos e sugere que eles sejam obtidos e aferidos de acordo com o sistema construtivo prprio da empresa construtora.

O preo dos insumos uma varivel obtida atravs de pesquisa

de preos junto aos fornecedores. No caso da mo-de-obra, o valor depender do tipo de contrato firmado pela empresa (mo-de-obra prpria ou horistas, mo-de-obra por tarefa e mo-de-obra subempreitada). Segundo Cabral (1988) antes da determinao do preo dos insumos, estes devem ser muito bem especificados,

pois a variedade de materiais de construo existente no mercado nitidamente

grande.

5.2 O Oramento Operacional

5.2.1 Conceitos Iniciais

Antes de definir o oramento operacional, Cabral (1988) salienta que h muito tempo o oramento tem sido utilizado como poderosa ferramenta

gerencial dentro das indstrias fabris, juntamente com a implantao de um Sistema de Informaes Gerenciais. Somente recentemente a indstria da

construo civil vem se desenvolvendo para aplicar os conceitos gerenciais

execuo de uma obra. E esse desenvolvimento tem levado a uma ateno

especial metodologia do oramento operacional, pois,

[...] a partir dele, alm do cumprimento dos objetivos do oramento convencional (previso do custo de uma obra e tomada de decises), h tambm, e principalmente, a constituio do Sistema de Informaes Gerenciais da obra (CABRAL, 1988, p.48).

36

O Sistema de Informaes Gerenciais definido por Cabral

(1988) como sendo uma rede de canais de informaes interligando os vrios setores de uma empresa (compras, financeiro, tcnico, etc.) em que so gerados dados teis ao gerenciamento da obra. Esse sistema, nada mais do que o

gerenciamento discutido no Captulo 3.1 deste trabalho, onde se identificam as

cinco funes administrativas: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle.

No entanto, a indstria da construo civil diferencia-se de uma

indstria fabril nos seguintes aspectos, conforme enumera Cabral (1988):

seu produto extremamente complexo e exclusivo (no repetitivo);

possui mo-de-obra que geralmente no fixa;

possui alta variabilidade e constante inovao de matrias-

primas;

o local de produo no fixo, gerando atividades inerentes

ao transporte;

o processo de produo extremamente afetado por

condies climticas;

o ciclo produtivo longo e nico para cada produto;

o valor final do produto alto.

Devido a essas peculiaridades, a indstria da construo tem

necessidade de possuir um sistema de gerenciamento especfico para cada

37

produto (obra), diferenciando-se do gerenciamento empresarial, que trata da organizao como um todo.

5.2.2 Metodologia do Oramento Operacional

Segundo Formoso, o oramento operacional utiliza como base

uma viso operacional, que:

consiste essencialmente em adequar as informaes fornecidas pelo oramento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao, ou seja, toda tarefa executada por um mesmo tipo de mo-de-obra, de forma contnua, sem interrupes, com incio e fim bem definidos. (apud Cabral, 1988, p. 46).

De forma sucinta, o oramento operacional tem ligao direta com

o momento em que os servios da obra esto sendo executados.

No oramento convencional, os custos so obtidos em cada

servio, j no oramento operacional eles so baseados em cada operao. Cabral (1988) define operao e servio da seguinte forma:

Operao: um conjunto de tarefas executadas de forma contnua e sem interrupes, com incio e fim bem definidos, por um tipo

especfico de mo-de-obra (CABRAL, 1988, p. 55).

Servio: o conjunto de operaes, que ao ser realizado resulta numa parte funcional da obra e pode envolver vrias categorias de mo-

de-obra (CABRAL, 1988, p. 55). Observa-se que a operao est intimamente ligada com o

tempo, enquanto que o servio no. A viso operacional composta de trs

38

partes: desagregao dos servios, agregao das operaes e outras

consideraes com relao a materiais e mo-de-obra (CABRAL, 1988). De forma resumida, os passos para elaborao de um oramento

operacional so os seguintes, conforme defende Cabral (1988): 1 Passo - Desagregao dos servios: os servios devem ser

desagregados em suas operaes, definindo os coeficientes de consumo dos

insumos para cada uma delas. Esta etapa segue critrios relacionados com o

momento da execuo do servio, as diferentes categorias de mo-de-obra e os

custos fixos inerentes, de forma que os servios desagregados so representados

atravs de redes (CABRAL, 1988). 2 Passo Agregao das operaes (Agregaes 1 e 2):

como a desagregao dos servios gera uma quantidade muito grande de

operaes, que muitas vezes so semelhantes (em funo dos critrios descritos no pargrafo anterior), procura-se agregar ao mximo as operaes obtendo-se o que Cabral (1988) denomina como sendo um outro conjunto de operaes, designado de macroperao. As operaes podem ser agregadas desde que

possuam, simultaneamente, as trs caractersticas seguintes: mesmo momento

de execuo no processo construtivo, mesma categoria de mo-de-obra e

unidades de medida proporcionais. Num segundo momento, procede-se com a

agregao de pequenas operaes e macroperaes, utilizando apenas o critrio

de momento de execuo, que originar uma atividade. Tal ao realizada para

facilitar a visualizao dos servios na obra e evitar superposio na alocao de

mo-de-obra (CABRAL, 1988). 3 Passo Outras consideraes: Depois que os servios

foram transformados em operaes, macroperaes e atividades, ainda

39

possvel fazer outras consideraes. Uma delas a incluso no oramento

operacional o momento da chegada dos principais matrias com suas

quantidades, que poder ser utilizado para o gerenciamento de compras de

materiais. Outra incluso possvel seriam as operaes de consumo dependendo

de programao, como, por exemplo, operaes de chegada de recebimento de

materiais (descarga e transporte ao local de estoque), que esto intimamente relacionadas com a programao da obra. Finalmente, outro aspecto a ser

considerado o que diz respeito s operaes gerais dos serventes. Na obra, os

serventes realizam vrias operaes que no esto especificamente ligadas com

a operao principal, como por exemplo, recebimento de materiais, limpeza, etc.

interessante separar as operaes gerais dos serventes programando-as de acordo com as operaes e macroperaes dos oficiais (pedreiros, armadores, etc.) e a chegada de materiais na obra. (CABRAL, 1988).

Com relao ao custo, no oramento operacional apenas os

custos dos materiais so proporcionais s quantidades produzidas, enquanto que

os custos de mo-de-obra e equipamentos so proporcionais ao tempo

(SANTOS; TURRA; PANZETER, 2005). Tomando como exemplo o servio de alvenaria de tijolos, o custo

da operao de locao de paredes no proporcional ao metro quadrado de

alvenaria, mas sim ao nmero de trechos e seus comprimentos. Por isso, este

custo que a princpio seria considerado varivel no oramento convencional (ou seja, proporcionais unidade do custo unitrio de servio, o metro quadrado), considerado separadamente no oramento operacional sendo representado por

uma operao. Desta forma, evita-se um erro na previso de custos quando

existe uma operao dentro de um servio cujo custo proporcional a uma

40

unidade de medida no proporcional unidade utilizada por este servio

(CABRAL, 1988). A metodologia proposta por Cabral (1988) resume-se na figura 5,

a seguir:

Figura 5 : Fluxograma da metodologia do oramento operacional Fonte: CABRAL (1988, p. 92)

METODOLOGIA PARMETROS

SERVIOS

OPERAES

MACROPERAES E CONSTANTES (Ks)

ATIVIDADES

SERVIOS

DESAGREGAO

AGREGAO 1

AGREGAO 2

PROGRAMAO E OTIMIZAO DOS RECURSOS

CHEGADA DE MATERIAIS

OPERAES DE CONSUMO DEPENDENTES

OPERAES GERAIS DOS SERVENTES

PROGRAMAO E OTIMIZAO DOS RECURSOS

MATERIAIS

EQUIPAMENTOS

MO-DE-OBRA SERVENTE

41

5.3 O Oramento por Mdulos

O oramento por mdulos uma metodologia proposta por

Assumpo; Fugazza. (2005) e consiste num modelo para elaborao de oramento de obras de edifcios para incorporao, que divide a obra em mdulos

ou subsistemas fsicos de acordo com os ambientes construdos ou de acordo

com o momento em que eles so construdos.

Segundo Assumpo e Fugazza:

[...] no mercado de incorporaes, comum definir o produto e comercializ-lo sem o ainda ter-se desenvolvido os projetos executivos, dispondo-se no momento do lanamento de anteprojetos ou dos projetos legais (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 2).

Tendo em vista o disposto acima, Assumpo; Fugazza (2005) considera necessrio o desenvolvimento de metodologias de oramento que

utilizem ndices ou dados histricos, pois nos momentos iniciais da concepo do

empreendimento ainda no h disponibilidade de informaes detalhadas para

realizao de um levantamento mais preciso.

Desta forma, introduzido o conceito de oramento evolutivo,

em que a qualidade da informao melhora medida que o empreendimento

avana e detalham-se os projetos, fornecendo quantidades que possam ser mensuradas com melhor qualidade, e os custos tambm melhor apropriados

(ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 3). Na figura 6, apresenta-se o esquema da evoluo do oramento com o empreendimento:

42

Figura 6 : Evoluo do empreendimento x oramento Fonte: ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 3)

A estrutura de mdulos proposta por Assumpo e Fugazza

baseia-se no conceito de reas que possuem caractersticas distintas, levando

em conta tanto as caractersticas do projeto, como as etapas em que essas reas sero construdas (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 4). Sendo assim, uma obra pode ser dividida, por exemplo, nos seguintes mdulos: Subsolos, Trreo,

Pavimento Tipo, Fachada, Cobertura Privativa, Cobertura uso comum, Hall e

escada. E cada mdulo, por sua vez, subdivido em ambientes. Exemplo: 1

Subsolo e 2 Subsolo seriam os ambientes dentro do mdulo Subsolo

(ASSUMPO; FUGAZZA, 2005). O objetivo dessa estrutura de diviso por mdulos facilitar a

apropriao dos custos levando-se em conta o momento da construo. O nvel

mnimo de subdiviso deve ser definido previamente para nortear o processo de

levantamento de quantidades que ir alimentar o sistema (ASSUMPO;

43

FUGAZZA, 2005). A figura 7 exemplifica uma seqncia de apropriao que pode ser utilizada:

Figura 7 : Seqncia de apropriao dos dados do empreendimento Fonte: ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 6)

A definio de um plano de contas do oramento, juntamente com a padronizao do sistema de levantamento de informaes so imprescindveis

para que seja possvel tratar as quantidades e custos juntamente com a programao fsica da obra.

Assumpo; Fugazza (2005) afirmam que: [...] a oramentao por mdulos de obra permite o clculo da AEC (rea Equivalente de Construo) por mdulo de obra, possibilitando clculo mais adequado desta rea. O conceito semelhante ao da NBR 12.721/92, tendo como custo unitrio padro, o custo do pavimento tipo, a partir do qual se calculam as reas equivalentes dos demais mdulos e os coeficientes de equivalncia entre as reas dos mdulos com o mdulo tipo ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 6)

Alm disso, o levantamento quantitativo por mdulos permite

apropriar ndices paramtricos de consumos de insumos que podem ser

utilizados em oramentos preliminares (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 7).

44

6 ANLISE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS

Evidentemente, todas as metodologias apresentadas possuem

pontos fortes e pontos fracos. Cada uma delas pode se mostrar mais ou menos

apropriada, dependendo do objetivo almejado dentro do sistema de gerenciamento adotado pela empresa construtora.

Neste captulo, so analisados o oramento operacional e o

oramento por mdulos frente ao oramento convencional, discutindo vantagens

e limitaes.

6.1 Oramento Operacional frente ao Convencional

Conforme foi visto anteriormente, o oramento convencional

reflete a mdia geral dos custos dos servios, no se apresentando muito prximo

realidade e passvel de distores. Alm disso, a forma como ele

usualmente elaborado dificulta o gerenciamento da obra, principalmente se o

objetivo utilizar tcnicas de programao e controle, como PERT/CPM. Segundo Assumpo; Fugazza (2005), os oramentos

convencionais de obras agrupam os servios de mesma natureza em uma mesma

conta, sem, no entanto, considerar que estes servios so feitos em momentos e

em ambientes diferentes (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 1).

45

Na viso de Limmer apud Santos; Turra; Panzeter (2000), o oramento convencional no representa fielmente a maneira pelo qual a atividade

executada, levando ao desconhecimento do custo real de construo. Os

servios so medidos por quantidade e agrupados conforme discriminao

oramentria, sem levar em considerao o local de trabalho ou as dificuldades

da atividade.

Cabral (1988) traou um fluxograma que esquematicamente faz uma comparao entre o oramento convencional e o operacional, reproduzido a

seguir (figura 8):

Figura 8 : Fluxograma do processo de oramentao convencional versus operacional Fonte: CABRAL (1988, p.48)

Observa-se no fluxograma da figura 8, que a maior distino entre

o oramento operacional e o convencional, que o operacional leva em conta a

programao da obra para elaborao dos custos. Neste sentido, o oramento

operacional apresenta vantagem com relao ao oramento convencional, pois:

Projetos e Especificaes

Composies Unitrias

Custo de mo-de-obra Custo de equipamentos Custo de materiais

Oramento Convencional

Oramento Operacional

Projetos e Especificaes

Programao da Obra

Constante de Consumo dos Materiais

Custo de mo-de-obra Custo de equipamentos

Custo de materiais

46

A definio do prazo de execuo e da programao da obra influencia diretamente os custos da mesma, seja em funo dos diferentes equipamentos utilizados, ou dos materiais e do nmero de equipes a serem contratadas, influenciando o desembolso mensal. Assim, a estimativa de custos tem, tambm, uma interface com o setor de planejamento/programao da obra. (ANDRADE; SOUZA, 2003, p. 5).

Segundo Conte (1999) apud Bazanelli; Demarzo; Conte (2003, p. 3), um oramento executado levando em considerao a ttica operacional dos processos produtivos torna-se mais eficiente uma vez que [...] fica voltado

produo, e permite que os responsveis pela obra adotem aes para

otimizao do tempo e resoluo de problemas.

No entanto, utilizao do oramento operacional no processo de

planejamento pode tornar-se invivel devido s seguintes limitaes inerentes a esta metodologia, conforme enumera Cabral (1988):

1. A metodologia convencional j consagrada, e a introduo de uma tcnica nova pode gerar resistncia e no ser aceita;

2. necessrio profundo conhecimento, por parte do oramentista, do processo construtivo;

3. O tempo de trabalho necessrio para elaborao de um

oramento operacional sensivelmente maior do que no

mtodo convencional;

4. O oramento operacional impe certa rigidez programao

da obra, sendo que qualquer alterao nos planos previstos

leva a uma reviso geral do oramento.

Outro ponto importante a considerar, que a empresa construtora

deve estar preparada para a implantao de um sistema adotando a corrente

operacional, pois ela envolve o funcionamento de um Sistema de Informaes

47

Gerenciais que abrange todos os setores da empresa (suprimento, financeiro, tcnico, etc.). Sem esta integrao, a aplicao de um controle de custos com enfoque operacional pode tornar-se ineficiente ou at mesmo invivel.

6.2 O Oramento por Mdulos frente ao Convencional

O oramento por mdulos, descrito no item 4.6 deste trabalho,

desenvolvido por Assumpo e Fugazza, prope uma reestruturao na forma de

orar, que considera os diversos mdulos do edifcio (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 2). As principais vantagens desta metodologia apresentadas por Assumpo; Fugazza (2005) so as seguintes:

Permite gerar relatrios de custos por ambientes e mdulos,

promovendo a anlise de quais mdulos agregam valor, ou

no, ao empreendimento;

Facilita a obteno de quantidades de insumos e custos

previstos seguindo o andamento fsico da obra, levando ao

decisor, informaes quanto lgica de consumo de recursos

para uma estratgia de execuo adotada (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 2);

Melhora na rastreabilidade das informaes do oramento,

tornando clara a origem dos quantitativos de servios e

insumos.

48

O oramento por mdulos procura melhorar a estrutura dos

dados, tornando os custos mais rastreveis e, portanto, eliminando uma das

principais limitaes do oramento convencional.

Os relatrios gerados por mdulos ou ambientes auxiliam

bastante o controle do empreendimento, e podem ser adaptados ao sistema

construtivo especfico de cada obra, de acordo com a necessidade e plano de

ataque adotado.

Porm, uma das limitaes desta metodologia que o

levantamento quantitativo das informaes deve ser realizado de maneira

minuciosa e organizada, o que exige mais tempo de trabalho, se comparado ao

oramento convencional.

49

7 CONCLUSO

Pode-se dizer que o gerenciamento do processo construtivo de

uma obra, dentro dos custos projetados, depende da coordenao de uma srie de fatores, tais como: materiais (insumos), mo-de-obra, recursos financeiros e equipamentos. Dentro do complexo cenrio apresentado no Captulo 1 em est

inserida a indstria da construo civil, torna-se imprescindvel o uso estratgico

de ferramentas para planejamento e controle de produo. As metodologias do oramento operacional e do oramento por

mdulos buscam organizar uma estrutura de informaes mais prxima possvel

da realidade, visando minimizar distores e resultados insatisfatrios ao final da

construo. A sistematizao do processo de oramento, utilizando parmetros

bem definidos e que sejam facilmente manuseados, certamente atende a necessidade crescente das empresas construtoras por um quadro mais detalhado

dos seus custos na realizao de empreendimentos.

O oramento operacional uma metodologia cuja aplicao mais complexa, seja por utilizar um conceito totalmente diferente do adotado convencionalmente, seja por exigir um envolvimento efetivo de todos os setores gerencias da construtora para que haja resultados positivos.

O oramento por mdulos apresenta-se como uma tima

ferramenta tanto para o setor de planejamento e oramento quanto para os gerentes e administradores da obra. Sua aplicao bem menos complexa do

que o oramento operacional, e ainda apresenta vantagens no que diz respeito

50

gerao de um banco de dados de indicadores, principalmente nas empresas que

possuem nicho de mercado especfico.

muito importante salientar que, no apenas dentro do processo de oramento, mas tambm em outros setores, o fluxo de informaes dentro do

processo de construo de uma obra seja sempre aprimorado, tornando-se cada vez mais compatvel com o sistema gerencial adotado na empresa construtora.

Conclui-se que o setor da construo civil apresenta ainda muitas

deficincias no que diz respeito ao planejamento e controle de custos, e certamente diversas metodologias e ferramentas de oramento esto sendo

aprimoradas e estudadas buscando suprir estas deficincias.

51

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