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Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Administração

Curso de Especialização - Gestão de Negócios Financeiros

ANÁLISE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA – Gestão em Negócios Financeiros

Prof. Orientador: Fernando Bins Luce

Gilmar Castaldo

FARROUPILHA/RS

2007

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A minha esposa pela paciência, compreensão, apoio e carinho atribuído ao longo desse período.

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SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS......................................................................................................... 05

RESUMO.............................................................................................................................. 06

INTRODUÇÃO................................................................................................................... 07

1 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA................................................................................... 09

1.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPES.................. 10

1.2 MORTALIDADE DAS MPE NO BRASIL................................................................. 13

1.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES DE GESTÃO........................................................... 14

1.4 MODELOS DE GESTÃO............................................................................................ 16

1.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA................................................................................. 19

1.6 MERCADO ATUAL ................................................................................................... 20

1.7 PERFIL DO EMPREENDEDOR MODERNO........................................................... 21

2 METODO DE PESQUISA.............................................................................................. 22

2.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA....................................................................... 22

2.2 UNIVERSO DA PESQUISA....................................................................................... 23

2.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA..................................................................................... 24

2.4 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS................................................................................. 24

2.5 PRÉ-TESTE................................................................................................................. 26

2.6 COLETA DE DADOS................................................................................................. 27

2.6.1 Instrumento de Coleta de Dados......................................................................... 28

2.6.2 Procedimentos de Coleta de Dados................................................................... 28

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................................................... 30

3.1 CARACTERÍSTICAS DOS RESPONDENTES E DE SUAS EMPRESAS.............. 31

3.2 MOTIVOS PARA A ABERTURA DA EMPRESA.................................................... 33

3.2.1 Escala utilizada..................................................................................................... 33

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3.3 DIFICULDADES ENFRENTADAS NA CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS.............. 34

3.4 PROBLEMAS DO EMPRESÁRIO NO GERENCIAMENTO DA EMPRESA......... 35

3.4.1 Preocupações do Empresário, no Momento Atual, com a Empresa..................... 35

3.4.2 Áreas da Empresa que o Empresário encontra maiores Problemas, no

momento atual, para gerenciar a sua Empresa....................................................

36

3.4.3 Problemas de Gerenciamento na Área Administrativo/Financeira....................... 36

3.4.4 Problemas de Gerenciamento na Área de Produção.............................................. 37

3.4.5 Problemas de Gerenciamento na Área de Recursos Humanos.............................. 38

3.4.6 Problemas de Gerenciamento na Área de Mercado.............................................. 38

3.4.7 Problemas de Gerenciamento na Área de Planejamento....................................... 39

3.5 COMENTÁRIOS E OBSERVAÇÕES DOS RESPONDENTES............................... 40

CONTRIBUIÇÕES E CONCLUSÕES............................................................................. 42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 45

ANEXO QUESTIONÁRIO................................................................................................ 47

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LISTA DE TABELA

Tabela 01 - Mortalidade das MPEs...................................................................................... 14

Tabela 02 - Principais Motivos............................................................................................ 16

Tabela 03 - Distribuição dos Clientes em Sgmentos........................................................... 23

Tabela 04 - Tempo de Vida da Empresa.............................................................................. 31

Tabela 05 - Número de Funcionários................................................................................... 31

Tabela 06 - Ramo de Atividade........................................................................................... 32

Tabela 07 - Gênero............................................................................................................... 32

Tabela 08 - Idade.................................................................................................................. 32

Tabela 09 - Grau de Instrução.............................................................................................. 33

Tabela 10 - Maiores Motivos para Abertura da Empresa.................................................... 34

Tabela 11 - Dificuldades Enfrentadas na Condução dos Negócios..................................... 34

Tabela 12 - Preocupação do Empresário no Momento Atual.............................................. 35

Tabela 13 - Áreas com Maiores Problemas......................................................................... 36

Tabela 14 - Problemas na Área Administrativa e Financeira.............................................. 36

Tabela 15 - Problemas da Área de Produção....................................................................... 38

Tabela 16 - Problemas na Área de Recursos Humanos....................................................... 38

Tabela 17 - Problemas na área de mercado.......................................................................... 39

Tabela 18 - Problemas na Área de Planejamento................................................................. 40

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RESUMO

O presente estudo tem como objetivo identificar as principais práticas de gestão das Micro e

Pequenas Empresas, situadas em Farroupilha, Rio Grande do Sul, Brasil, clientes do Banco

do Brasil, agência local, servindo como ferramenta complementar aos mecanismos utilizados

pelo banco na análise de crédito para o segmento, visto o elevado índice de mortalidade do

segmento. O método aplicado foi o “Survey” baseado na coleta de dados primários (em

campo) por meio de questionários estruturados aplicados a uma amostra, através de entrevista

pessoal, elaborada com o intuito de conhecer as principais práticas de gestão do segmento, o

perfil do empresário local e suas principais dificuldades no momento atual. Foram

entrevistadas cinqüenta empresas, 8,21% da população estudada. Os respondentes

apresentaram um alto nível de formação sendo que a maioria possui curso superior, são

homens e estão entre 41 a 50 anos de idade. Mas de 50% das empresas possui mais de cinco

anos de atividade, são do segmento industrial e possuem entre 10 a 20 funcionários. Os

resultados apontam que o principal motivo que levou os respondentes a optar por abrir uma

empresa foi a identificação de uma oportunidade de negócio, já possuíam algum

conhecimento no segmento de atuação e identificam a alta carga tributária como a principal

dificuldade enfrentada no momento atual em suas empresas. Quanto a condução do negócio e

problemas gerenciais, apontaram a falta de mão-de-obra especializadas e o aumento da

concorrência como os fatores mais preocupantes. Destacam que alguns dos fatores mais

importantes para o sucesso de uma empresa são: o conhecimento do mercado, as estratégias

de vendas e a criatividade do empresário para poder enfrentar as intensas transformações do

mercado e o acirramento da concorrência.

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INTRODUÇÃO

Um dos principais desafios no dia-a-dia do meu trabalho é como delimitar o nível

correto de crédito a ser disponibilizado as micros e pequenas empresas clientes do banco,

atendidos pela agência de Farroupilha. Uma das dificuldades é o conhecimento superficial do

perfil do empreendedor, suas práticas de gestão e a estratégia competitiva adotada pela

empresa. Isso ocasiona às vezes excesso de conservadorismo, limites insuficientes ao cliente,

ou expõe o banco a riscos desnecessários que resultam em perdas financeiras.

Esse segmento representa 60% da receita da agência com tarifas cobradas pela

prestação de serviços, e responde por 80% do total da carteira de crédito. Vale destacar que a

agência de Farroupilha do Banco do Brasil pertence ao segmento varejo, atendendo pessoas

fisicas, produtores rurais e empresas com faturamento bruto anual de até R$ 10(dez) milhões

no caso de indústrias e R$ 15(quinze) milhões para os segmentos de comércio e serviços.

Esses números demonstram a importância que o setor possui dentro da esfera de atuação da

agência.

O Banco do Brasil segue o conceito de que risco de crédito é a probabilidade que um

capital emprestado não retorne, em função de características do cliente, da operação, da

conjuntura ou da combinação desses elementos.

O limite de crédito representa o valor máximo que o banco aceita emprestar a

determinado cliente. Nas análises e cálculos para a definição do limite de crédito para o

segmento MPE, a metodologia utilizada é a FEI – Freqüência Esperada de Inadimplência, que

indica a probabilidade de um cliente tornar-se inadimplente em pelo menos uma operação de

crédito no prazo de um ano a contar da data da análise. A utilização da FEI permite

determinar com maior precisão o perfil de risco de crédito do cliente, porém, trata-se de um

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sistema automatizado que através de análises estatísticas e históricos junto aos sistemas

corporativos define quanto pode ser emprestar a determinado cliente.

Essa metodologia utiliza variáveis cadastrais e comportamentais da empresa e dos

sócios, capturados automaticamente dos sistemas corporativos do Banco, minimizando a

necessidade de registros manuais pelo analista. Porém, o deferimento e a análise final cabem

ao comitê de crédito da dependência, que é responsável pelo estabelecimento do limite de

crédito do cliente.

Basear nossas decisões somente em fatos históricos ou documentos que não refletem a

verdadeira situação do cliente é um dos problemas que enfrentamos ao estabelecer o limite de

crédito, por isso, conhecer o perfil, as práticas de gestão e as tendências do segmento MPE,

servira como uma importante ferramenta de análise, servindo como subsídio a decisão final.

O objetivo principal deste trabalho é conhecer as práticas de gestão das MPEs, seus

principais problema gerenciais e traçar o perfil do empreendedor local cliente do Banco do

Brasil.

A importãncia de conhecer as práticas de gestão das MPEs, seus principais problemas

gerenciais e traçar o perfil do empreendedor local, está relacionada com a necessidade de

termos ferramentas complementares que enriqueçam as análise de crédito efetuadas pelo

Banco, para melhorar a qualidade das decisões que são tomadas no dia-a-dia da agência.

Como objetivos complementares, temos:

- Identificar o perfil das empresas e dos empresários;

- Identificar qual foi o principal motivo que levou o empresário a optar pela abertura da sua

empresa;

- Identificar as dificuldades na condução dos negócios;

- Identificar quais são os principais problemas que o empresário está enfrentando no momento

atual, no gerenciamento de suas empresas, nas áreas administrativo/financeira, de produção,

de recursos humanos, de mercado e de planejamento.

9

1 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

O objetivo deste capítulo é desenvolver uma explanação que fundamentará

conceitualmente o tema deste trabalho.

As micro e pequenas empresas (MPEs) vêm sendo há muito tempo alvo de atenção de

analistas econômicos devido a seu potencial de geração de renda e de emprego. Esta atenção

se intensifica à medida que os atributos de flexibilidade e rapidez de adaptação às demandas

do mercado características de muitas MPEs são valorizadas (La Rovere 1999).

Assim, políticas de inovação voltadas para estas empresas podem ser um instrumento

de estímulo ao crescimento e à competitividade de setores e de regiões. Entretanto, a

heterogeneidade do universo destas empresas torna difícil a implementação de políticas de

inovação a elas destinadas. (La Rovere, 1999).

Estudos recentes sobre o desempenho competitivo das MPEs indicam

que existem limitações a este desempenho que são comuns às empresas de países

desenvolvidos e em desenvolvimento, tais como máquinas obsoletas, administração

inadequada e dificuldades de comercialização de seus produtos em novos mercados (Levistky

2002). O uso de máquinas obsoletas é generalizado entre as MPEs devido às dificuldades que

estas empresas encontram em obter crédito. Tanto os países desenvolvidos como países em

desenvolvimento têm mecanismos de crédito específicos para estas empresas, mas nem

sempre elas podem utilizá-los. No Brasil, por exemplo, existem diversas linhas de

financiamento especiais para empresas pequenas. Entretanto a simples exigência de estar em

dia com as obrigações fiscais para obter crédito exclui a maioria das MPEs. Assim, as MPEs

também têm condições de crédito menos favoráveis que as grandes empresas (Acs e

Audrestch 2003) e portanto são mais sensíveis aos ciclos econômicos, o que inibe os seus

esforços de atualização tecnológica.

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1.1 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - MPES

No Brasil, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta

anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004,

que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00

respectivamente). Os limites atuais são os seguintes:

Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e

trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos);

Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou

inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois

reais).

Atualmente, os critérios acima vêm sendo adotados em diversos programas de crédito

do governo federal em apoio às MPE.

Importante ressaltar que o regime simplificado de tributação SIMPLES, que é uma lei

de cunho estritamente tributário, adota um critério diferente para enquadrar pequena empresa.

Os limites (conforme disposto na Medida Provisória 275/05) são:

Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00(duzentos e

quarenta mil reais);

Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00(duzentos e

quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil

reais).

Já os Estados, tem uma gama variada de regulamentos para os pequenos negócios,

com uma grande heterogeneidade de conceitos, definidos de acordo com a sua situação

econômica e fiscal própria. Os maiores limites de enquadramento são definidos por SP, RS,

PR e BA, que adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta anual. Os municípios carecem de

leis nesse sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com

legislações próprias de fomento.

Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas

ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da

micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:

Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas;

II) no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas;

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Pequena empresa: I) na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas;

II) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.

A dinâmica de crescimento em economias como a brasileira, depende

fundamentalmente da capacidade de criar e manter empresas capazes de sobreviver no atual

mercado, gerando emprego e renda à população economicamente ativa, de maneira

sustentável por longos períodos de tempo, levando o país a alcançar uma maior produção de

bens e serviços, aumentando o bem estar e melhorando a distribuição de renda no

país.(Dornelas, 2003).

Segundo pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –

SEBRAE reaslizada em 2004, 99% das empresas do país são de micro e pequeno porte. Essas

empresas representam quase 70% dos postos de trabalho do setor privado, além de representar

20% do PIB. Essa pesquisa, também confirmou que as micro e pequenas empresas vêm

alcançando uma participação cada vez maior na economia, destacando-se como geradoras de

ocupação e renda, contribuindo de forma crescente para o aumento do Produto Interno Bruto

– PIB.

Para Whiteley (2002) as micros, pequenas e médias empresas em economias de países

em desenvolvimento, compoem uma das mais importantes forças dinâmicas capaz de moldar

a paisagem econômica dos dias de hoje. Conclui o autor, que para o fortalecimento dessas

economias, precisamos de políticas de apoio e linhas de financiamento que auxiliem o

desenvolvimento das MPEs fortalecendo a base econômica, gerando emprego e renda

Constatada a crescente importância das micro e pequenas empresas na economia

brasileira, cabe indagar sobre o perfil dessas firmas. Em termos bastante genéricos, pode-se

segmentá-las em três amplas categorias (Almeida, 1999):

- um variado universo de micro unidades familiares, na sua maioria administradas no lar,

utilizando tecnologias tradicionais, intensivas em trabalho não-qualificados e inseridas nos

setores de vestuário/confecções, calçados e artigos de couro, móveis, confeitaria, trefilaria e

produtos de ferro, etc;

- um subconjunto de menor dimensão de micro e pequenas empresas presentes na maioria das

atividades no setor terciário da economia, administradas por proprietários com algum grau de

competência e conhecimento de mercado, em geral instaladas em local próprio e com algum

tipo de apoio institucional;

- um subconjunto provavelmente ainda menor de pequenas empresas integradas a grandes

empresas em "clusters" industriais, em geral como fornecedoras de matérias primas e aquelas

localizadas em nichos de alta tecnologia.

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A última categoria reflete uma das facetas das mudanças de grande monta que vêm

ocorrendo na estrutura produtiva nacional, num novo ambiente de reestruturação industrial e

de abertura comercial. O Estado produtor e as grandes e pesadas estruturas empresariais que

vigoraram no Brasil até os anos 80 perdem cada dia mais espaço no mundo globalizado de

hoje. A nova realidade tem exigido estruturas produtivas ágeis e dinâmicas, melhor adaptadas

às novas tecnologias e ao ambiente de incerteza. A substituição da relação trabalhista pela

comercial (terceirização) e a tendência à redução do núcleo "duro" da firma (trabalhadores em

tempo integral e com contratos por prazo indefinido) são uma realidade. (Almeida, 1999).

Com isso, continua Almeida (1999), as pequenas firmas crescem graças à

terceirização, especialmente no setor de serviços, e também pelo fato de se tornarem mais

competitivas em relação às grandes empresas, em vista da maior flexibilidade. Destacam-se

os nichos tecnológicos, unidades produtoras enxutas e flexíveis, que, ao lado do crescente

movimento de terceirização, apontam que os grandes empregadores do futuro tendem a ser as

empresas de menor porte.

As categorias de micro e pequenas empresas caracterizadas sejam por relações de

produção familiares sejam por algum grau de competência não são menos importantes. Nelas

concentra-se grande parte da mão-de-obra ocupada, especialmente a alocada no setor informal

do mercado de trabalho (que já é maior que o formal, atualmente). São essas empresas as que

mais requerem esforços no sentido de elevar a produtividade e induzir a maior formalização

da mão-de-obra ocupada, de modo a integrá-las ao setor moderno da economia. Tal estímulo,

além de incentivar a geração de emprego e o aprimoramento da qualidade dos postos de

trabalho, com reflexos positivos no nível de salários e outras remunerações, tenderá,

automaticamente, a induzir uma maior desconcentração regional e amenizar a excessiva

concentração de renda presente em nossa economia. (Paiva 2002).

Em termos gerais, afirma Paiva (2002), o que se observa é que o emprego que se reduz

na indústria de transformação vai sendo direcionado para os outros setores de atividade com

presença marcante de empresas de pequeno porte. Como conseqüência, gestões no sentido de

viabilizar as pequenas unidades de produção inseridas tanto no processo de reestruturação

produtiva em curso quanto nos setores mais tradicionais, bem como no sentido de incentivar

seu crescimento têm que ser parte essencial de qualquer política de geração de emprego e

renda atualmente.

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1.2 MORTALIDADE DAS MPE NO BRASIL

Não obstante a crescente relevância das micro e pequenas empresas na economia

brasileira, bem como seu papel social na diminuição das desigualdades entre indivíduos e

regiões, elas ainda enfrentam dificuldades diversas para operar no Brasil. Conforme a

pesquisa do SEBRAE(2004), de cada 100 empresas abertas, 31 não sobrevivem ao primeiro

ano e 60% não chegam a completar 5 anos de vida. O fechamento prematuro de empresas no

país tem sido uma das preocupações da sociedade, particularmente para as entidades que

desenvolvem programas de apoio ao segmento de pequeno porte (Palermo, 2002). Por isso,

continua o autor, é de fundamental importância obter informações que propiciem identificar

as causas das elevadas taxas de mortalidade das empresas, visando à atuação coordenada e

efetiva dos órgãos públicos e privados em prol da permanência das micro e pequenas empresa

em atividade, evitando o seu encerramento precoce.

Para identificar as principais causas da mortalidade das MPEs, o SEBRAE em 2004

realizou em estudo com o objetivo de avaliar as taxas de mortalidade das micro e pequenas

empresas brasileiras e os fatores causais da mortalidade. Os primeiros dois fatores apontados

como determinantes no sucesso ou não da empresa, são relacionados com as habilidades

gerenciais, ou seja, o conhecimento do mercado de atuação e as estratégias de vendas, que

refletem a preparação ou não do empresário para interagir com o mercado em que atua e a

competência para bem conduzir o seu negócio.

Palermo (2002) afirma que o crescimento e a sobrevivência de uma empresa depende

dentre outros fatores do desenvolvimento de uma gestão eficaz e pró-ativa. Neste sentido, a

gestão deve estar voltada não somente a responder às mudanças de mercado, mas também a

oferecer ao mercado um diferencial. Para o autor esse diferencial pode ser em preço,

qualidade, inovação, agilidade, flexibilidade, atenção às pessoas e à sociedade. Leciona

Palermo (2002) que, para se obter o sucesso nas vendas, o empresário deve ter bom

conhecimento do mercado, que pode ser traduzido em alguns aspectos fundamentais da

condução dos negócios, como, por exemplo, conhecer a clientela potencial e quais produtos

eles procuram, avaliar e procurar as melhores fontes para a aquisição dos bens para a

formação do estoque da empresa, entre outros. Ademais, o empresário deve ter

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conhecimentos sobre a melhor forma de colocar os produtos à venda, envolvendo diversos

quesitos, como a definição de preços de comercialização compatíveis com o perfil do

mercado, estratégias de promoções das mercadorias e serviços, marketing etc.

Conforme o estudo realizado pelo SEBRAE em 2004, as taxas de mortalidade eram:

• 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência (2002);

• 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência (2001);

• 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência (2000).

Taxa de Mortalidade por Região e Brasil (2000 – 2002) (%)

Tabela 1 – Mortalidade das MPEs

Ano de Constituição

Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste

Brasil

2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4

2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4

2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 58,9

1.3 PRINCIPAIS DIFICULDADES DE GESTÃO

O estudo realizada pelo SEBRAE (2004) também levantou as principais dificuldades

enfrentadas na opinião dos empresários (ver quadro acima), sendo que encontram-se em

primeiro lugar entre as ameaças às MPEs questões relacionada a falhas gerenciais na

condução dos negócios, expressas nas razões: falta de capital de giro (indicando descontrole

de fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto inadequado

(falhas no planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais.

Assim, não obstante o Brasil tenha uma população empreendedora, por falta de

preparo e apoio adequado, o brasileiro também muito fracassa. O país apresenta alta

mobilidade social e econômica, nele despontam muitas oportunidades. Todavia, a falta de

estrutura adequada em termos de aparato legal, contábil e gerencial, a legislação tributária

ainda desfavorável, as exigências burocráticas, a carência de crédito e de uma política

sistêmica de apoio e incentivo às micro e pequenas empresas levam a altas taxas de insucesso.

(Paiva, 2002).

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Segundo Barbosa (2004) muito se houve falar sobre a gestão das empresas: -

"Empresas bem geridas tendem ao sucesso!" ou - "Empresas quebram por falhas de gestão!",

para o autor, com as transformações que se operam no mundo empresarial o tema gestão é

sempre evocado.

Como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos

traçados? Muitos falam, alguns escrevem mas o pulo do gato é difícil de ser ensinado.

Para Barbosa (2004), na elaboração da estratégia de gestão da empresa, é importante

ficar claro o propósito da atividade empresarial, a motivação dos empreendedores, o desejo

dos stakeholders, o seu campo de atuação (área de domínio/nicho de mercado) e sua

contribuição social, além do desafio ousado, ou o sonho possível de realizar. Afirma o autor

que a explicitação do negócio, sua missão, visão de futuro e estratégias através do exercício

do pensamento estratégico, do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do

seu papel na comunidade são pontos fundamentais que determinam o sucesso ou o fracasso do

empreendimento.

Aliás, continua o autor, uma empresa só existe para atender a uma demanda da

sociedade e é com base nisso que deve ser feito o alinhamento da estratégia. O processo

contínuo de avaliação e ajuste da estratégia à realidade é extremamente relevante. Atualmente

a implantação de indicadores de mensuração estratégica, como o Balanced Scorecard,

auxiliam na medição da eficácia da estratégia empresarial.

Em segundo lugar, predominam as causas econômicas conjunturais, como falta de

clientes, maus pagadores e recessão econômica no país, sendo que o fator “falta de clientes”

pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa. Outra causa indicada, com

14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário. Estima-se que sejam 13 milhões de

brasileiros sem acesso ao crédito, pessoas produtivas que empreendem mais de 9,5 milhões de

pequenos negócios. Como as grandes empresas oferecem maiores garantias, o risco de se

conceder empréstimos às empresas de menor porte é maior, o que implica encarecimento e

menor disponibilidade dos recursos oferecidos às micro e pequenas firmas. (Amaro, 2002).

A seguir apresentamos uma tabela com os principais motivos apresentados pelos

empresários para o insucesso de suas empresas.

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Tabela 2 – Principais Motivos

Motivos apresentados para o fechamento de empresas de pequeno porte

Falta de demanda 30%

Crédito e capital de giro 25%

Problemas pessoais 16%

Inadimplência dos clientes 9%

Impostos, encargos, etc. 7%

Problemas com sócios 7%

Concorrência 7%

Custos elevados 4%

Crise econômica 4%

Outros 17%

Fonte: SEBRAE

1.4 MODELOS DE GESTÃO

Para Drucker (1999), o dia-a-dia dos gestores, tanto de grandes empresas como das

MPEs, é marcado pela tomada de decisões, que podem gerar conseqüências diversas

conforme o contexto de cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla

do ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste. Em meio a um

ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindível a

necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias competitivas adaptadas às

necessidades do mercado.

Segundo Palermo (2002) a esmagadora maioria das publicações sobre modelos e

técnicas de gestão oferece soluções não aplicáveis às pequenas organizações, contribuindo, no

máximo, com alguns conceitos aplicáveis apenas se adaptados, tendo, portanto, pouco a

oferecer a nível prático. Porém, complementa o autor, existem algumas ferramentas de gestão

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que podem ajudar as MPEs a enfrentar a dinâmica atual do mercado, tais como Terceirização,

Downsizing, Qualidade Total, Benchmarking, Aprendizagem Organizacional, Empowerment,

Open-Book Management, Gestão por Processo e Balanced Scorecard.

“Terceirização (Outsourcing): Terceirizar significa passar adiante (para terceiros e

pagando) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou conjunto de

atividades. No meio empresarial, a aplicabilidade do conceito é extensa, uma vez que

empresas entenderam que outras empresas especializadas na prestação de determinados

serviços poderiam assumir o controle por tarefas não essenciais ao próprio negócio. Isso

permite à organização se concentrar em sua área fim.” (Araújo, 2001).

Essa ferramenta gera uma nova oportunidade negocial para as MPEs ao se associarem

a outras organizações. Ao agregar serviços a produtos de outras empresas não necessitam

investir seus escassos recursos, em logística, vendas, etc...

o se especializar na execução de determinada atividade, se ganha em competitividade,

agregando valor ao produto final do cliente o qual deixa de ser um concorrente para se tornar

um parceiro.

“Downsizing: Processo que incentiva e promove o incremento da responsabilidade

atribuída aos funcionários (antes com menor importância perante a estrutura hierárquica da

empresa), proporcionando a oportunidade de provocar o achatamento da pirâmide hierárquica,

funcionando eventualmente com menos funcionários, porém imbuídos de maior

responsabilidade; com isso é possível obter um enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e

ainda aumentar o poder de decisão de cada um dos níveis, proporcionando poucas distorções

nas informações e podendo ainda reduzir o quadro funcional.”(Ballestero-Alvarez, 2001).

“Qualidade Total: A Qualidade Total baseia-se na intolerância com o erro.

Assentando-se na busca incessante pelo zero defeito, ou seja, a eliminação de quaisquer

problemas que venham a afetar os elevados índices de qualidade da produção, esse

procedimento, de origem predominantemente industrial, mas já utilizado também pelo setor

de serviços, persegue, acompanhando outros procedimentos, a idéia de encantar os clientes

como estratégia de manutenção da competitividade pois apenas clientes encantados são fiéis

às empresas. Por isso, as empresas comprometidas com a gestão pela qualidade total

oferecem, sempre que possível, algo inusitado aos consumidores. Mesmo nos dias atuais em

que a retração de mercado, a instabilidade, os avanços tecnológicos e a acirrada concorrência

modificam a cada momento as chamadas regras do jogo da sobrevivência, encantar é preciso.”

(Araújo,2001).

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“Benchmarking: O Benchmarking é uma abordagem da gestão organizacional que

busca a excelência utilizando procedimentos de investigação que pretendem reunir e adaptar

respostas encontradas por outras organizações para problemas comuns. Longe de buscar

apenas a cópia, o benchmarking busca revelar alternativas valiosas de incremento de níveis de

eficácia e eficiência. O benchmarking constitui uma modalidade de especial aprendizado

direcionada à revelação das melhores práticas de uma organização plenamente reconhecida

como a número um de seu ramo, de seu país ou mesmo do mundo, no intuito de possibilitar a

quem inicia esse tipo de estudo, como resultado final, um quadro esclarecedor do que poderia

ser modificado, melhorado, na organização, por intermédio da comparação com a empresa

referencial que foi objeto da investigação.” (Araújo, 2001).

“Aprendizagem Organizacional: É a busca constante do auto aperfeiçoamento e de

extrema capacidade de adaptabilidade ou resposta às cada vez mais crescentes e intensas

exigências externas às organizações. Essa proposta é voltada para a análise, participação,

rompimento com barreiras tradicionais de gestão e, principalmente, para o raciocínio

sistêmico.” (Araújo, 2001).

“Empowerment: É a criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das

pessoas da organização, permitindo a elas participar ativamente do processo de tomada de

decisão. O Empowerment também pode ser visto como uma inovação no modo de gerir

pessoas.” (Araújo, 2001).

“Open-Book Management: Também chamada de Transparência Total, essa

tecnologia surgiu nos anos 80 e pode ser definida como uma nova tecnologia que ajuda as

pessoas a ter uma percepção diferenciada da realidade organizacional. O Open-Book

Management prima pela abertura e transparência nas informações, antes tidas como

confidenciais, facilitando a aprendizagem das pessoas da organização que se envolvem com

mais profundidade nos negócios da organização.” (Araújo, 2001).

“Gestão por Processos: A empresa é a forma pela qual os recursos são organizados

para realizar determinada atividade. A organização por processos busca maior eficiência na

obtenção do produto ou serviço que é a atividade fim da empresa, proporcionando maior

facilidade de adaptação às mudanças, melhor integração de esforços e maior capacidade de

aprendizagem. Os processos são seqüências de atividades necessárias para a obtenção do

produto ou serviço final. A Gestão por Processos valoriza o trabalho em equipe na medida em

que proporciona a todos os participantes uma visão mais clara de seu papel para o atingimento

de um objetivo comum. A preocupação deixa de ser exclusivamente com o próprio trabalho,

19

passando a ser com o processo como um todo visando à obtenção do produto final.” (Wood

Jr., 2001).

“Balanced Scorecard: O Balanced Scorecard é uma ferramenta que procura fornecer

visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso da organização. Tradicionalmente, a

visibilidade se restringe aos resultados finais da organização fazendo com que, mesmo com

resultados positivos, eventuais problemas em alguma das atividades meio passem

despercebidos, comprometendo resultados de médio e longo prazo. O Balanced Scorecard

baseia se no foco em quatro dimensões, ou perspectivas, do desempenho de uma organização:

a perspectiva do cliente, da inovação e aprendizagem organizacional, dos processos internos e

a perspectiva do desempenho financeiro.” (Maximiano, 2002).

1.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A elaboração de uma estratégia competitiva é prática adotada por inúmeras empresas

como forma de melhor posicioná-la no mercado. Os caminhos escolhidos são diversos. Quase

sempre, a visão estratégica da empresa é sustentada pelo conhecimento que detém sobre seu

nicho de atuação, o qual nem sempre é suficiente por si só para conduzir a escolha da

estratégia competitiva mais adequada (Drucker, 1999).

A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de diferentes escolas

do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta Maximiliano (2002): escola do

Design, do Planejamento, do Posicionamento, a Empreendedora, a Cognitiva, a do

Aprendizado, a do Poder, a Cultural, a do Ambiental e a de Configuração. É através da

estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto à corporação e a

competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das

ameaças da concorrência.

Para Porter (1986) a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar

uma empresa ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo,

abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da

empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

Porter (1992) argumenta que se uma empresa desempenha as mesmas atividades que

seus concorrentes, simplesmente melhor, ela não tem de fato uma estratégia, é simplesmente

mais eficaz em termos operacionais. Esta maior eficiência pode melhorar o desempenho

econômico/financeiro de uma empresa por determinado período de tempo, mas seus

concorrentes logo conseguirão alcança-la. O autor considera que uma empresa precisa ter uma

20

estratégia mais robusta, precisa tecer uma tapeçaria singular de qualidades, que construa

pontos fortes que diferenciem sua estratégia das dos seus concorrentes.

O posicionamento da empresa no mercado pode ser medido através da comparação de

sua rentabilidade, observando se está acima ou abaixo da média de seus concorrentes. Esta

verificação oferece suporte para aferir se ela detém a vantagem competitiva sustentável ou

adota posturas convencionais e genéricas (Porter, 1992).

1.6 MERCADO ATUAL

As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações. Neste ambiente, as

organizações são chamadas à transformações e adaptações, a fim de sobreviverem no

ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e só mudar quando os problemas ocorrem é

contribuir para o insucesso nos negócios, através de decisões precipitadas e equivocadas.

(Mintzberg, 2001).

Para Robbins (2002) as mudanças sempre estiveram presentes ao longo da história da

humanidade, mas nunca aconteceram tão rapidamente e com tanta intensidade como na época

atual. Novas tecnologias encurtaram significativamente as distâncias. Novos recursos, como a

internet, aproximaram as pessoas. Os meios de comunicação de massa estão fazendo com que

as diferenças culturais fiquem cada vez menores e experimentamos uma integração

econômica entre os países jamais vista.

Afirma Robbins (2002), que neste contexto, as organizações precisam estar em

constante processo de transformação, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades,

mas sim seu lugar no mercado. Os modelos tradicionais de gestão, continua o autor, baseados

em estruturas hierárquicas rígidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vêm

ganhando cada vez mais importância. As organizações estão buscando novas maneiras de

desenvolver seus negócios e, para permanecerem vivas, não hesitam em promover mudanças

radicais que afetam profundamente suas estruturas internas e, não raro, mudam até suas

relações com a sociedade. O próprio perfil das pessoas que as empresas desejam ter em seus

quadros está mudando.

Robbins (2002) também acredita que as pequenas organizações possuem

particularidades que as diferem das grandes em diversos aspectos, o que implica em que as

soluções adotadas por estas não necessariamente são boas também para as primeiras.

Crainer (2000) acrescenta que a evolução tecnológica e o surgimento de novos

concorrentes, quer locais quer internacionais, fazem com que o sucesso de hoje seja cada vez

21

menos a garantia do sucesso de amanhã. Além disso, em uma economia estabilizada as

margens decrescem e as ações com diferenciais de preço ficam mais difíceis e menos

distintivas. Nesse tipo de mercado, continua Crainer (2000), os clientes tornam-se mais

exigentes e, pressionados por seus próprios mercados, buscam conseguir crescentes ganhos de

produtividade. Por conseqüência, estão menos dispostos a abrir mão de ganhos de curto prazo

em função de relacionamentos comerciais “tradicionais“.

Dentro desse cenário, acrescentando-se ainda, uma crescente pressão social por ética,

qualidade de produtos e serviços, segurança e melhores condições ambientais, as empresas

devem rever suas estratégias de relacionamento com o mercado, buscando, com os clientes

atuais e os novos, criar uma nova abordagem que privilegie as relações de médio e longo

prazo e que, em uma relação de benefícios mútuos, sejam gerados novos ganhos para ambas

as partes.

1.7 PERFIL DO EMPREENDEDOR MODERNO

Para Dornelas (2003) percebem-se como fatores de destaque aos empreendedores

modernos a capacidade de identificar oportunidades de sucesso e de anteciparem-se a

tendências futuras, ou seja, serem visionários. Outra característica que se mostra bastante

presente nessas pessoas é a capacidade de planejamento e organização, provando que para

empreender não basta ter vontade, mas é necessário também procurar prever os desafios que

podem aparecer e estar pronto para enfrentá-los.

Dornelas (2003) coletou dados validados por um estudo teórico realizado com novos

empreendedores, baseando-se em ampla revisão bibliográfica com diversos artigos científicos

sobre o comportamento empreendedor, apontando que as características mais presentes nos

empreendedores modernos são semelhantes, destacando-se a capacidade de inovar e de ter

visão de futuro, a coragem para enfrentar riscos e a necessidade de realização.

O conhecimento de técnicas gerenciais, o dominio do produto e um bom

conhecimento do mercado onde se atua ou pretende-se atuar, afirma Dornelas (2003), são

fundamentais para o sucesso de um empreendimento empresarial. Ao empreendedor não é

mais suficiente apenas a vontade de ter o seu próprio negócio, precisa deter conhecimentos e

traçar estratégias que possam levar o seu empreendimento a sustentabilidade e a um

crescimento continuo.

22

2 METODO DE PESQUISA

Neste capítulo são descritos os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho

para a consecução dos objetivos propostos.

Através do desenvolvimento da humanidade, o homem procura conhecer-se e assim

obter uma melhor compreensão da natureza humana e as implicações da sociedade que o

cerca. Nessa busca, um dos instrumentos utilizados é a pesquisa visando uma explicação dos

significados da sua existência tanto individual como coletiva (Mattar, 1999).

Torna-se conveniente destacar que a atividade de pesquisa, atualmente, não é mais

algo que pertença somente à área acadêmica, restrita aos bancos escolares, pois a pesquisa

está incorporada na gestão das organizações. Tal fato se deve ao ambiente de alta

competitividade em que vivemos, onde quem deter mais informação a respeito de

determinado segmento ou ambiente terá alguma vantagem competitiva no mercado em que

estiver inserida ou que deseja expandir-se.

2.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA.

Nesta monografia foi utilizada a pesquisa exploratória de caráter analítico contendo

uma proposta para análise do perfil das MPEs clientes do Banco do Brasil, agência de

Farroupilha – RS.

23

Exploratória, tendo em vista que o problema levantado não é conhecido em

profundidade e apresenta muitas situações que constituem campo para aprofundamento de

estudos.

Inicialmente foram utilizadas informações obtidas por meio da pesquisa bibliográfica

com levantamento de dados através de publicações em jornais, mídias internas do Banco e

consulta a rede mundial de computadores (WEB).

Para investigar a questão de pesquisa foi realizada uma etapa qualitativa, através da

aplicação de um pré-teste, e uma etapa quantitativa, caracterizada pelo levantamento de dados

através de variáveis previamente determinadas e aplicadas por meio de entrevistas pessoais.

Operacionalmente, esta pesquisa desenvolveu-se através da aplicação do questionário,

por meio de entrevistas pessoais, identificando o grau de concordância do empresário sobre os

problemas gerenciais ali elencados.

2.2 UNIVERSO DA PESQUISA

A população alvo para responder esse estudo são as MPEs clientes do Banco do

Brasil da agência de Farroupilha. Os dados foram levantados entre maio e junho de

2007 e a população é de 609 empresas, distribuídos entre indústrias, comércio e

serviços. A proporção obedeceu à composição da carteira de clientes da agência

conforme tabela abaixo.

Conforme Roesch (2002), dependendo do tamanho da população, do tempo dos

entrevistadores, custo da pesquisa ou, ainda, da capacidade de processamento de

dados, faz-se necessário extrair uma parcela dessa população para investigar, ao invés

de utilizar o seu total. A escolha pelos clientes do Banco do Brasil deu-se em função

da disponibilidade de tempo e facilidade de acesso a essas empresas.

Tabela 3 – Distribuição dos clientes em segmentos

Setor Número de empresas Participação %

Indústria 283 46%

Comércio 213 35%

Serviços 113 19%

24

Total 609 100%

2.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA

A amostragem, segundo Mattar (1999), está baseada em duas premissas: a

primeira é a de que há similaridade suficiente entre os elementos de uma população, de

tal forma que alguns elementos representarão adequadamente as características de toda

a população; a segunda é a de que a discrepância entre os valores dessas variáveis

obtidos na amostra (estatísticas) são minimizados. Ainda, conforme Mattar (1999),

para selecionar a amostra, é necessário seguir os seguintes passos:

1 – Definir a população da pesquisa;

2 – Elaborar ou dispor de uma lista de todas as unidades amostrais da população;

3 – Decidir o tamanho da amostra;

4 – Selecionar um procedimento específico através da qual a amostra será determinada

ou selecionada;

5 – Selecionar fisicamente a amostra tendo por base os procedimentos dos passos

anteriores.

Para esta pesquisa utilizou-se uma amostra probabilística. Respondia a pesquisa

aquela empresa que era pré-selecionada e que concordava em participar, ou seja, a

participação de cada uma das empresas da população dependeu da sua própria

disponibilidade em participar da pesquisa. Foram contatadas diversas empresas da

população e teve-se uma participação de 50 empresas, sendo a proporcionalidade em

acordo com a composição da carteira de clientes da agência.

2.4 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS

Ao campo de variação de cada tipo de dado a ser obtido denominamos variável.

Algumas variáveis, denominadas simples são extremamente fáceis de ser identificadas e

medidas. Para tanto é suficiente que uma única pergunta, direta e objetiva, conste do

questionário (Mattar, 1999).

25

A estrutura conceitual deste estudo permitiu a definição do seguinte conjunto de

variáveis, conforme descrito no quadro que seguir:

1. Identificação do principal motivo que levou o empresário a optar pela abertura da empresa. - Oportunidade de Negócio - Tinha capital disponível - Experiência anterior - Insatisfeito no emprego - Estava desempregado - Outros 2. Dificuldades enfrentadas na condução dos negócios - Carga tributária elevada - Falta de mão de obra-qualificada - Falta de clientes - Concorrentes - Desconhecimento do mercado - Maus pagadores - Ponto inadequado - Problemas financeiros/Crédito - Outros 3. Identificação dos problemas do empresário no gerenciamento da empresa. 3.1. No momento atual - Criação de um novo produto - Identificação do mercado - Retorno do investimento inicial - Organização das atividades - Expansão da empresa - Controle dos resultados - Inovação - Outros 3.2. As áreas que encontra maiores problemas no gerenciamento da empresa no momento atual. - Administrativo-Financeira - Recursos Humanos - Produção - Mercado - Planejamento - Outros 3.3. Problemas de gerenciamento na área Administrativo/Financeira. - Obter recursos financeiros para capital de giro. - Organizar as atividades financeiras básicas: elaboração de fluxo de caixa, formação do preço de venda. - Obter recursos financeiros, materiais e humanos. - Desenvolver recursos e sistemas operacionais. Sistemas de controle e de gestão fundamentado em relatórios gerenciais. - Obter recursos financeiros, materiais e humanos para dar sustentação ao crescimento da empresa. - Consolidar o controle dos resultados. Incentivar a inovação. - Outros. 3.4. Problemas de gerenciamento na área de Produção

26

- Lay-out. - Controle de qualidade - Aquisição de matéria prima - Outros 3.5. Problemas de gerenciamento na área de Recursos Humanos - Definição de responsabilidades - Estrutura centralizada - Estrutura informal - Sistema de avaliação e recompensa - Recrutamento e Seleção de Pessoal - Salário - Outros 3.6. Problemas de gerenciamento na área de Mercado - A comercialização é feita pelo próprio empreendedor - Número de pessoas disponível na equipe - Desenvolvimento de novos produtos e mercados - Organizar a linha de produtos - Implantar estratégias de marketing - Consolidar o mercado - Concorrência - Outros 3.7. Problemas de gerenciamento na área de Planejamento - Falta de um planejamento estratégico e operacional. As políticas e os objetivos não são explícitos - Clareza de metas e objetivos - Informações sobre indicadores de resultados - Profissionalização da gestão - Relatórios e sistemas de controle gerenciais - O planejamento não é participativo - Outros 4. Identificação da empresa e/ou do empresário. - Tempo de vida da empresa - Número de funcionários da empresa - Ramo de atividade da empresa - Gênero - Idade - Grau de instrução do empresário

Para que o instrumento esteja adequado às suas medições, é necessário definir quais

serão as escalas utilizadas. Neste estudo, os tipos adotados foram nominal e intervalar. A

escala nominal foi utilizada para obter as respostas para identificar a empresa e/ou

empresário.

A escala intervalar foi usada para medir o grau de concordância dos entrevistados em

relação às afirmações apresentadas, na qual 1 representa discordo totalmente e 5 representa

concordo totalmente.

2.5 PRÉ-TESTE

27

O pré-teste está centrado na avaliação do instrumento de coleta de dados, visando

garantir que meçam exatamente aquilo que pretendem medir. Na análise do pré-teste procura-

se verificar se todas as perguntas foram respondidas adequadamente e se as respostas dadas

não denotam dificuldade no entendimento das questões (Gil, 2001).

O pré-teste foi realizado com o objetivo de validar as variáveis estudadas e aplicado

para 5 (cinco) empresários, que são conhecidos da equipe da agência e que, por conseguinte,

contribuíram de forma significativa na validação do instrumento de coleta.

As apreciações feitas pelos empresários demonstraram a adequabilidade das variáveis

de pesquisa ao foco central do estudo, confirmando que as perguntas tinham grande

relacionamento com suas realidades.

Optou-se, para aplicação do pré-teste, pela entrevista pessoal, pois o método apresenta

grande flexibilidade e permite ajustes e correções à medida que vamos aplicando. Foram

utilizadas questões abertas e um roteiro não estruturado, para gerar alternativas de respostas.

O roteiro foi construído com bases nos principais problemas enfrentados pelas empresas nas

diversas fases que elas se encontram. O que se pode observar com a aplicação do pré-teste, foi

que os empresários respondentes não encontraram dificuldades em responder as questões

relacionadas às variáveis em estudo e também se identificaram com as variáveis ali

apresentadas como muito próximas da sua realidade atual e do momento da abertura de suas

empresas.

Foram realizadas algumas correções no instrumento, em relação à linguagem e termos

utilizados, mas o instrumento não sofreu nenhuma grande alteração, mostrando-se adequado

quanto à aplicabilidade, sendo, por isso, considerado apropriado para atingir os objetivos

desse estudo.

2.6 COLETA DE DADOS

A condução da coleta de dados, neste estudo, ocorreu através de entrevistas pessoais

pré-agendadas em 50 empresas.

A entrevista consiste em que o entrevistador e o entrevistado estejam em contato

pessoal para a obtenção dos dados. A tarefa do entrevistador é contatar o entrevistado,

agendar a entrevista, efetuar as perguntas e anotar as respostas (Mattar,1999).

Essa fase refere-se à etapa quantitativa e o delineamento da pesquisa em foco

enquadra-se na modalidade de pesquisa descritiva. O método de pesquisa foi o Survey.

28

Segundo Pinsonneault e Kraemer (2003), a pesquisa Survey “(...) é um meio de captar

informações sobre características, ações e opiniões de um grande grupo de pessoas, referente

a uma população” (Pinsonneaul, Kraemer, 2003).

O método Survey é baseado na coleta de dados primários (em campo) por meio de

questionários estruturados aplicados a uma amostra de determinada população e elaborada

com o intuito de obter determinadas informações dos entrevistados.

2.6.1 Instrumento de Coleta de Dados

O questionário utilizado na pesquisa é do tipo estruturado não disfarçado, no qual as

perguntas são apresentadas sempre na mesma ordem, com as mesmas palavras e com as

mesmas opções de respostas. Segundo Roesch (2002) o questionário é um instrumento de

coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. O questionário está composto por quatro

blocos, a saber:

1 – Identificação do principal motivo que levou o empresário a optar por abrir uma empresa.

Foram apresentadas cinco alternativas, sendo o empresário convidado a opinar sobre o grau

de concordância em relação a elas e aberto a opção de acrescentar uma nova opção de sua

livre escolha;

2 – Identificação das dificuldades enfrentadas na condução dos negócios, sendo

disponibilizado sete afirmativas e mais um espaço para outras dificuldades não elencadas.

3 – Identificação dos problemas do empresário no gerenciamento da sua empresa no momento

atual. Foram apresentados sete blocos de questões, com um total de trinta e oito afirmativas e

mais sete opções de livre escolha do respondente, inseridas com o objetivo de buscar novas

informações, e o empresário foi convidado a opinar sobre o grau de concordância em relação

a elas;

4 – Identificação da empresa e/ou do empresário. Foram elaboradas seis questões sobre esse

item. As questões identificaram o tempo de vida da empresa, número de funcionários, ramo

de atividade da empresa, sexo, idade e grau de instrução do empresário;

5 – Espaço livre para complementação de informações coletadas. Foi elaborada uma questão

aberta estimulando o empresário a comentar e/ou manifestar informações que não foram

abordadas na pesquisa. Foi realizada uma única questão aberta.

2.6.2 Procedimentos de Coleta de Dados

29

Os dados foram coletados por em visitas aos clientes e em contato pessoal com o

público alvo dentro da agência do Banco do Brasil de Farroupilha.

Os procedimentos de coleta de dados foram assim realizados:

a) Contato telefônico/pessoal com a empresa apurando se o cliente gostaria de participar desse

estudo;

b) Se o cliente concordasse em participar era agendada uma visita à empresa, ou enviado um

e-mail para que fosse aplicado o questionário através de entrevista pessoal ou respondido pelo

empresário e após entrega na agência ou via e-mail.

a) Prazo

A coleta dos dados realizou-se no período de 15 de maio de 2007 a 31 de julho de

2007.

b) Controles

As entrevistas foram realizadas em visitas as empresas, contatos por e-mail, com

objetivo de garantir a correta aplicação do questionário.

A seleção dos entrevistados nessa amostra foi aleatória, seguindo apenas a proporção

do segmento conforme composição da carteira de clientes da agência.

c) Processamento de Dados Estatísticos

Os dados foram organizados em um banco de dados utilizando o aplicativo Microsoft

Excel. Para a análise dos dados foi utilizada a distribuição de freqüência absoluta e relativa

nas variáveis nominais.

As variáveis intervalares foram analisadas com médias e análise de variância, por meio

de cruzamentos das variáveis, procurando identificar e descrever quais são os problemas que

as micro e pequenas empresas clientes do Banco do Brasil, agência de Farroupilha enfrentam

no seu dia-a-dia, e quais problemas enfrentaram por ocasião do seu processo de constituição,

bem como suas principais estratégias competitivas e o perfil do empreendedor.

30

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são descritas a análise e a apresentação dos resultados da pesquisa. Para

melhor entendimento desses resultados, organizamos o capítulo em 5(cinco) seções, da

seguinte maneira:

1 – Características dos respondentes e de suas empresas;

2 – Motivos para abertura da empresa;

3 – Dificuldades na condução dos negócios;

4 – Problemas do empresário no gerenciamento da sua empresa, divididos em 7(sete)

questões:

a) Preocupações do empresário, nesse momento, com a empresa;

b) Áreas que o empresário encontra maiores problemas, nesse momento, para gerenciar a sua

empresa;

c) Problemas de gerenciamento na área administrativo-financeira enfrentados pelo

empresário, nesse momento, em sua empresa;

d) Problemas de gerenciamento na área de produção enfrentados pelo empresário, nesse

momento, em sua empresa;

e) Problemas de gerenciamento na área de Recursos Humanos enfrentados pelo empresário,

nesse momento, em sua empresa;

f) Problemas de gerenciamento na área de Mercado enfrentados pelo empresário, nesse

momento, em sua empresa;

31

g) Problemas de gerenciamento na área de Planejamento enfrentados pelo empresário, nesse

momento, em sua empresa;

5 – Comentários e observações dos respondentes.

3.1 CARACTERÍSTICAS DOS RESPONDENTES E DE SUAS EMPRESAS

A Tabela 4 apresenta a distribuição das 50 empresas respondentes em função do tempo

de vida da empresa, considerando-se quatro intervalos de tempo. Em relação ao tempo de vida

das empresas a maioria das empresas respondentes possuem mais de cinco anos (52,8%) e

22,6% possuem a empresa com tempo de vida entre um e três anos.

Tabela 4 - Tempo de vida da empresa

Tempo de vida %

Menos de 01 ano 5.7

De 01 a 03 anos 22.6

De 03 a 05 anos 18.9

Mais de 05 anos 52.8

A Tabela 5 apresenta a freqüência em relação ao número de funcionários em cada

empresa. Para uma melhor visualização do número de funcionários das empresas

respondentes, classificou-se o número de funcionários em quatro intervalos. Conforme

apresentamos na Tabela 5 a maioria das empresas respondentes (43%) possuem entre 10 a 20

funcionários e 35% das empresas possuem entre até 09 funcionários.

Tabela 5 – Número de Funcionários

Número de Funcionários %

Até 09 35

De 10 a 20 funcionários 43

De 21 a 49 funcionários 12

Mais de 50 funcionários 8

Não informaram 2

32

A Tabela 6 classifica as empresas em setores de atividades. A pesquisa foi realizada

com base na composição da carteira de clientes da agência, procurando manter a proporção

para melhor conhecer o perfil das empresas clientes do banco. A maioria dos empresários

respondentes são homens, representando 55,5% do total de respondentes.

Tabela 6 – Ramo de Atividade

Ramo de atividade %

Indústria 46

Comércio 35

Serviços 19

Tabela 7 - Gênero

Gênero %

Homens 55,5

Mulheres 45,5

Na Tabela 8 apresentamos a idade dos respondentes, classificados em dois intervalos.

Os empresários que participaram da pesquisa possuem na sua maior proporção idade entre 41

e 50 anos (39,8%), e acima de 50 (29,5%). O grau de instrução predominante encontrado foi o

nível superior (50,56%), e o menor 20% para o nível de instrução Ensino Básico, conforme

pode ser observado na Tabela 9. Destacamos ainda o percentual de 10,4% de empresários

respondentes com pós-graduação, mestrado ou doutorado.

Tabela 8 - Idade

Idade %

De 25 a 40 anos 18,00

De 41 a 50 anos 39,80

Mais de 50 anos 29,50

Outras 12,70

33

Tabela 9 – Grau de Instrução

Grau de Instrução %

Ensino Básico 20,00

Ensino médio 29,44

Nível Superior 50,56

Pós-graduação 10,40

3.2 MOTIVOS PARA ABERTURA DA EMPRESA

Neste item, o objetivo foi analisar o grau de concordância do empresário em relação

aos motivos que os levaram a abertura da empresa, segundo a escala de cinco pontos (do tipo

Likert), na qual os entrevistados manifestaram a sua opinião sobre o seu grau de

concordância, em relação aos problemas enfrentados, segundo o modelo de fases de

crescimento e de evolução organizacional de Greiner(1972) adaptado por Padula (1998).

3.2.1 Escala utilizada:

As médias próximas ao “5” significam que o empresário concorda que enfrentou

dificuldade no momento que decidiu abrir a sua empresa e as médias próximas ao “1”, que

não concorda que enfrentou dificuldades.

1. Discordo Totalmente -----------------------------------------------------5. Concordo Totalmente.

A tabela 10 mostra a análise dos motivos que levaram a abertura da empresa, sendo

apontado como o principal motivo a identificação de uma oportunidade de negócio. Apesar de

bastante apontadas por jornais e revistas, alternativas como “aproveitou algum programa de

demissão voluntária”, “estava desempregado” ou “estava insatisfeito no seu emprego” , esses

itens ficaram com níveis de concordâncias inferiores.

34

Tabela 10 – Motivo para abertura da empresa

Motivo para abertura da empresa Média

Oportunidade de Negócio 3,50

Tinha capital disponível 3,10

Experiência anterior 2,95

Insatisfeito no emprego 2,95

Estava desempregado 2,45

3.3 DIFICULDADES ENFRENTADAS NA CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS

Neste item, foi solicitado ao empresário que escolhesse qual a alternativa que melhor

respondia, em sua opinião, a questão proposta. Foram perguntadas quais as principais

dificuldades enfrentadas pelos empreendedores na condução de seu negócio (eram admitidas

três opções). A tabela 11 resume as informações levantadas.

Tabela 11 – Dificuldades enfrentadas na condução dos negócios

Dificuldade %

Carga tributária elevada 45

Falta de mão de obra-qualificada 39

Falta de clientes 39

Concorrentes 27

Desconhecimento do mercado 18

Maus pagadores 18

Ponto inadequado 12

Problemas financeiros/Crédito 11

35

Outros 3

3.4 PROBLEMAS DO EMPRESÁRIO NO GERENCIAMENTO DA EMPRESA

O objetivo foi o de identificar o grau de concordância do empresário em relação às

preocupações que ele está enfrentado no momento atual na sua empresa. Os entrevistados

manifestaram a sua opinião sobre o grau de concordância em relação às afirmativas

apresentadas.

Para a identificação dos problemas do empresário, no momento atual em relação ao

gerenciamento da empresa foram realizadas sete questões, conforme apresentado nos itens

abaixo.

3.4.1 Preocupações do Empresário, no Momento Atual, com a Empresa

A tabela 12 mostra a distribuição das médias de concordância de cada uma das

afirmações apresentadas. Ao analisarmos a respectiva tabela, observa-se, de maneira geral,

que os entrevistados demonstram preocupação com a criação de novos produtos e a

identificação de mercados alvos, onde possam vender esses produtos. O retorno do

investimento já faz parte do dia-a-dia e o crescimento da empresa começa a ser planejado.

Fenômenos como a globalização, acesso a informação em tempo real, facilidades de

logística, despertaram a consciência nos empreendedores para problemas tipicamente de

mercados competitivos, como fica demonstrado, sendo que a criação de novos produtos

(3,10), a inovação (3,15) e a organização das atividades (3,29) com objetivo de maximizar a

produtividade, representaram a maior preocupação dos empresários.

Tabela 12 – Preocupação do empresário no momento atual

Preocupações Média

Criação de um novo produto 3,10

Identificação do mercado 3,08

Retorno do investimento inicial 2,97

36

Organização das atividades 3,29

Expansão da empresa 2,95

Controle dos resultados 2,97

Inovação 3,15

3.4.2 Áreas da Empresa que o Empresário encontra maiores Problemas, no Momento Atual,

para gerenciar a sua Empresa

A tabela 13 mostra a distribuição das médias de concordância de cada uma das

afirmações apresentadas. Analisando a referida tabela, observa-se, de maneira geral, que os

entrevistados apresentam uma média de concordância em relação às afirmações apresentadas

na dimensão “áreas que o empresário encontra maiores problemas, no momento atual, para

gerenciar a sua empresa” variando de 2,31 até 3,37, indicando que os empresários concordam

que enfrentam problemas em algumas áreas de suas empresas no momento atual.

Observa-se que a maior média de concordância em relação à área que o empresário

enfrenta dificuldades é a área de Recursos Humanos, principalmente no setor de produção,

sendo este o principal problema produtivo enfrentado pela maioria. A falta de qualificação, os

benefícios sociais, associados a salários baixos, são apontados como os motivos que levam a

uma alta rotação do quadro funcional, constituindo-se em um dos grandes desafios aos

empreendedores, que enfrentam também a concorrência de empresas maiores, que possuem

um pacote de benefícios (alimentação, auxilio saúde, transporte) superior aos das MPEs,

dificultando a manutenção de funcionários qualificados. Quanto ao item mercado (3,11), a

principal preocupação é em função da concorrência

Tabela 13 – Áreas com maiores problemas

Áreas com maiores problemas Média

Administrativo-Financeira 3,23

Planejamento 2,31

Recursos Humanos 3,37

Produção 3,05

37

Mercado 3,11

3.4.3 Problemas de Gerenciamento na Área Administrativo/Financeira

A tabela 14 mostra a distribuição das médias de concordância de cada uma das

afirmações apresentadas. Analisando a tabela, observa-se, de maneira geral, que os

entrevistados apresentam uma média de concordância em relação as afirmações apresentadas

na dimensão “problemas de gerenciamento na área administrativo/financeira” variando de

1,88 até 3,45, indicando que os empresários enfrentam, no momento atual, problemas de

gerenciamento na área administrativo/financeira de suas empresas.

A maior média de concordância em relação aos problemas enfrentados na área

administrativo/financeira é o da consolidação dos controles de resultados, onde os

respondentes indicaram uma média de concordância de 3,45, seguido imediatamente da

organização das atividades financeiras básicas: elaboração de fluxo de caixa, formação do

preço de venda, apresentando uma média de concordância de 3.42.

Em função das demais médias de concordância encontradas a maioria dos

respondentes não concorda que enfrentam problemas quanto a obtenção de recursos

financeiros para capital de giro (1,88), desenvolvimento de recursos e sistemas operacionais,

sistemas de controle e de gestão fundamentado em relatórios gerenciais (2,86) e na obtenção

de recursos financeiros, materiais e humanos para dar sustentação ao crescimento da empresa

(2,75).

Tabela 14 – Problemas na área administrativa e financeira

PROBLEMAS NA ÁREA ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA Média

Obter recursos financeiros para capital de giro 1,88

Organizar as atividades financeiras básicas: elaboração de fluxo de caixa, formação do preço de venda

3,42

Desenvolver recursos e sistemas operacionais. Sistemas de controle e de gestão fundamentado em relatórios gerenciais

2,86

Obter recursos financeiros, materiais e humanos para dar sustentação ao crescimento da empresa

2,75

Consolidar o controle dos resultados. Incentivar a inovação 3,45

38

3.4.4 Problemas de Gerenciamento na Área de Produção

Analisando a tabela 15, observa-se, de maneira geral, que os entrevistados apresentam

uma média de concordância em relação às afirmações apresentadas na dimensão “problemas

de gerenciamento na área de Produção” variando de 2,11 até 2,71, indicando que os

empresários não concordam que enfrentam problemas de gerenciamento na área de produção

no momento atual, exceto no item mão-de-obra. .

Tabela 15 - Problemas da área de produção

PROBLEMAS NA ÁREA de Produção Média

Lay-out 2,17

Controle de qualidade 2,11

Aquisição de matéria prima 2,71

3.4.5 Problemas de Gerenciamento na Área de Recursos Humanos

Ao analisarmos a tabela 16, observa-se, de maneira geral, que os entrevistados

apresentam uma grande preocupação em relação as afirmações apresentadas na dimensão

“problemas de gerenciamento na área de Recursos Humanos”, variando de 2,89 até 3,,87.

O principal problema enfrentado é o recrutamento e seleção (3,87) seguido da

definição de responsabilidades (3,62) e da estrutura informal (3,31). Ao aprofundarmos o

questionamento, vários entrevistados responderam que a falta de qualificação e o medo das

leis trabalhistas são algumas das suas principais preocupações.

Tabela 16 - Problemas na área de recursos humanos

Problemas na área de recursos humanos Média

Definição de responsabilidades 3,62

Estrutura centralizada 3,06

Estrutura informal 3,31

Sistema de avaliação e recompensa 2,89

Recrutamento e Seleção de Pessoal 3,87

39

Salário 3,25

3.4.6 Problemas de Gerenciamento na Área de Mercado

A tabela 17, de maneira geral, nos mostra que os entrevistados apresentam uma média

de concordância em relação as afirmações apresentadas na dimensão “problemas de

gerenciamento na área de mercado” variando de 2,15 até 3,50, indicando que os empresários

enfrentam problemas de gerenciamento na área de mercado no momento atual.

A maior média de concordância em relação aos problemas enfrentados na área de

mercado é a concorrência, onde os respondentes indicaram uma média de concordância de

3,50, seguido imediatamente da disponibilidade da equipe (3,10).

Tabela 17 – Problemas na área de mercado

Problemas na área de mercado Média

A comercialização é feita pelo próprio empreendedor 2,15

Número de pessoas disponível na equipe 3,10

Desenvolvimento de novos produtos e mercados 2,94

Organizar a linha de produtos 2,73

Implantar estratégias de marketing 2,49

Consolidar o mercado 3,01

Concorrência 3,50

3.4.7 Problemas de Gerenciamento na Área de Planejamento

A tabela 18 mostra que os entrevistados apresentam uma média de concordância em

relação às afirmações apresentadas na dimensão “problemas de gerenciamento na área de

Planejamento” que varia de 2,68 até 2,92, indicando que os empresários concordam que

enfrentam problemas de gerenciamento na área de Planejamento, no momento atual.

40

Uma das principais dificuldades relatadas é a centralização do planejamento no

empreendedor, e a dificuldade de visualizar os cenários, visto a instabilidade cambial e

política do país.

Tabela 18 - Problemas na área de planejamento

Problemas na área de planejamento Média

Falta de um planejamento estratégico e operacional. As políticas e os objetivos não são explícitos

2,88

Clareza de metas e objetivos 2,96

Informações sobre indicadores de resultados 2,75

Profissionalização da gestão 2,81

Relatórios e sistemas de controle gerenciais 2,68

O planejamento não é participativo 2,92

3.5 COMENTÁRIOS E OBSERVAÇÕES DOS RESPONDENTES

Nos questionários entregues aos empresários, havia um espaço para comentários e

observações livres, sendo pedido verbalmente no momento da entrega dos questionários que

os empresários apontassem alguns dos fatores mais importantes ao sucesso da empresa.

Foram apontados os seguintes fatores: aproveitamento das oportunidades,

conhecimento do mercado, ser um bom administrador, estratégia de vendas, re-investimento

dos lucros, capacidade para assumir riscos, criatividade, capital próprio,

persistência/perseverança e liderança.

As maiores indicações foram para aproveitamento das oportunidades, conhecimento

de mercado e ter um bom administrador. As respostas confirmam que os empreendedores

reconhecem a importância de conhecer o negócio e de bem administrá-lo. Sua principal

estratégia competitiva é o relacionamento direto com o cliente e a agilidade no atendimento

41

de suas demandas, produção de lotes pequenos e personalização de produtos. As compras com

desconto através de cooperativas, caso de comércio de gêneros alimentícios e indústrias de

calçados, é um dos fatores apontados para a manutenção da competitividade da empresa.

Uma outra observação apontada por muitos dos respondentes, foi em relação as

grandes preocupações das micro e pequenas empresas é a competitividade de seus produtos.

O mercado está cada vez mais competitivo, além dos concorrentes locais, existe uma

verdadeira invasão de produtos estrangeiros. Faltam mecanismos de proteção e incentivo ao

pequeno empresário.

A falta de mão-de-obra qualificada é visto pelos empresários como o grande desafio

enfrentado no momento. Farroupilha é uma cidade que vem crescendo acima das médias do

País e do Estado. Localizada em uma região industrial atrai imigrantes de todas as partes do

Rio Grande do Sul, esses, por sua vez, não possuem experiência, instrução e muitas vezes não

estão acostumados a ficar “trancados” dentro de uma empresa. Soma-se a política

assistencialista do governo (Seguro desemprego), temos algumas das causas da escassez na

oferta de mão-de-obra.

Outro problema relatado são as leis trabalhistas, que não são claras e protegem

somente o empregado segundo os respondentes, causando perdas financeiras e risco de

inviabilizarem a empresa em função de seu passivo trabalhista.

42

CONTRIBUIÇÕES E CLONCLUSÕES

Ao concluir o desenvolvimento desta proposta de estudo que teve como objetivo

principal a Análise de Micro e Pequenas Empresas, com base nos questionários respondidos

pelos dirigentes e na literatura pesquisada, percebeu-se que a maioria dos empresários

aproveitou uma oportunidade de negócio para constituir sua empresa, procura reinvestir seus

lucros no próprio negócio, tem como principal estratégia competitiva a agilidade em atender

o cliente, processando pequenos lotes e personalizando-os. Procura se organizar em

cooperativas que tem como objetivo aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores.

Acredita que o conhecimento do mercado de atuação, as estratégias de venda e a criatividade

do empreendedor são os fatores de sucesso em sua empresa.

Como dificuldades enfrentadas no momento atual, o acirramento da concorrência

causada pelos produtos importados e o foco de grandes empresas no mercado local em

função da perda da competitividade nos mercados externos, somado a falta de mão-de-obra

especializada e a alta carga tributária são apontadas como as principais. Isso é reflexo da

adaptação dos agentes econômicos aos humores dos mercados nos quais estão inseridos. Esse

processo é apontado como um dos fatores preponderantes pelas elevadas taxas de

mortalidade dos pequenos negócios pelos analistas especializados.

43

Quanto as características dos empreendedores locais, pode-se ressaltar que a maioria é

do sexo masculino, possui entre 41 a 49 anos de idade, formação superior, e já tinha alguma

experiência no segmento antes de optar por abrir uma empresa. Sua principal preocupação no

momento atual é a alta carga tributária e a escassez de mão-de-obra e o assédio a seus

melhores colaboradores. Já em relação as empresas, a maioria é do segmento de indústrias,

possui mais de cinco anos de atividade, tem entre 10 a 20 funcionários.

O objetivo principal desta pesquisa, que era conhecer as principais práticas de gestão

para servir como ferramenta a análise de crédito feita aos clientes do Banco do Brasil,

agência de Farroupilha, acredito que este trabalho servirá como ferramenta complementar a

decisão enriquecendo a análise e diminuindo o risco de se estar sendo prudente em demasia

ou expondo o banco a riscos desnecessários. O perfil do empresário local, que era um dos

objetivos específicos, está relatado no parágrafo anterior, sendo o principal motivo pela

opção de ser empreendedor, a identificação de uma oportunidade de negócio e, já possuíam

alguma experiência no segmento de atuação. Seus principais problemas estão na área de

recursos humanos e de mercado, sendo que muitos responderam que adotam o planejamento

estratégico como ferramenta de gestão.

Quanto as limitações do estudo, posso apontar que a falta de recursos (mão-de-obra,

tempo) constituiu-se no grande desafio. A vinculação do pesquisador com o banco e uma

necessidade de melhorar a percepção deste quanto a sua empresa, pode ter alterado alguns

dados, como exemplo, temos na tabela 14 o resultado que o empreendedor possui facilidade

em obter capital de giro, sabidamente um dos problemas apresentado em pesquisa do

SEBRAE, como fator preponderante para a alta mortalidade do segmento. Nesse mesmo

caminho, o conhecimento prévio por parte do pesquisador sobre algumas das empresas

pesquisadas pode ter prejudicado algum resultado. Porém, acredito que a pesquisa retratou

quem é o empreendedor local, quais suas práticas de gestão e seus principais desafios.

Assim, o que se pode evidenciar na pesquisa é a necessidade de aprendizagem

continua. As empresas responderam que alguns dos fatores mais importantes para o sucesso

de uma empresa são: o conhecimento do mercado, as estratégias de vendas e a criatividade do

empresário para poder enfrentar as intensas transformações do ambiente.

A aprendizagem tem origem na criação de um ambiente empresarial que promova a

vontade e a possibilidade de aprender, de cambiar informações, de compreender contextos e

não apenas formular conteúdos, de tolerar experimentos, de manter a alma da empresa, de

fortalecer o espírito de coesão da organização e de interpretar informações e não apenas

utilizar ferramental digital.

44

A aprendizagem organizacional e a gestão da mudança são os principais fatores de

adaptação das empresas a novos ambientes e também os mais importantes condicionantes de

longevidade empresarial.

A aprendizagem coletiva naturalmente se desdobra e evolui para a inovação

tecnológica de produtos e processos, pois, isoladamente, o empresário brasileiro, apesar dos

avanços observados, ainda tem um perfil pouco inovador. Essa característica nacional

indesejável é um dos condicionantes da elevada mortalidade de nossas empresas.

Essa tríplice relação entre aprendizagem coletiva, inovação e longevidade das

empresas precisa ser construída de dentro para fora. E a economia brasileira passa atualmente

por um contexto bastante favorável, de tranqüilidade sistêmica e de valorização das micro e

pequenas empresas, podendo ser considerado como o mais importante período da história para

a construção de uma base operosa constituída por milhões e milhões de pequenos negócios

eficientes, inovativos e longevos.

45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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47

Anexo – Questionário 1. Identificação do principal motivo que levou o empresário a optar pela abertura da empresa

Identificação do principal motivo que levou o empresário a optar pela abertura da empresa

Marcar até 03 opções

Oportunidade de Negócio

Tinha capital disponível

Experiência anterior

Insatisfeito no emprego

Estava desempregado

II – IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DO EMPRESÁRIO NO GERENCIAMENTO DA EMPRESA 2. Indique o grau de concordância em relação as suas preocupações, nesse momento, com a empresa.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Criação de um novo produto 01 02 03 04 05 2. Identificação do mercado 01 02 03 04 05 3. Retorno do investimento inicial 01 02 03 04 05 4. Organização das atividades 01 02 03 04 05 5. Expansão da empresa 01 02 03 04 05 6. Controle dos resultados 01 02 03 04 05 7. Inovação 01 02 03 04 05

48

3. Indique o grau de concordância em relação as áreas que você encontra maiores problemas para gerenciar a sua empresa, no momento atual

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Administrativa/Financeira 01 02 03 04 05 2. Recursos Humanos 01 02 03 04 05 3. Produção 01 02 03 04 05 4. Mercado 01 02 03 04 05 5. Planejamento 01 02 03 04 05 4. Indique o grau de concordância em relação aos problemas de gerenciamento na área administrativo-financeira enfrentados na sua empresa, no momento atual.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Obter recursos financeiros para capital de giro. 01 02 03 04 05 2. Organizar as atividades financeiras básicas: elaboração de fluxo de caixa, formação do preço de venda. Obter recursos financeiros, materiais e humanos.

01 02 03 04 05

3. Desenvolver recursos e sistemas operacionais. Sistemas de controle e de gestão fundamentado em relatórios gerenciais.

01 02 03 04 05

4. Obter recursos financeiros, materiais e humanos para dar sustentação ao crescimento da empresa.

01 02 03 04 05

5. Consolidar o controle dos resultados. Incentivar a inovação.

01 02 03 04 05

5. Indique o grau de concordância em relação aos problemas de gerenciamento na área de produção enfrentados na sua empresa, no momento atual.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Lay-out 01 02 03 04 05 2. Controle de qualidade 01 02 03 04 05 3. Aquisição de matéria prima 01 02 03 04 05

6. Indique o grau de concordância em relação aos problemas de gerenciamento na área de Recursos Humanos enfrentados na sua empresa, no momento atual.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Definição de responsabilidades. 01 02 03 04 05 2. Estrutura centralizada 01 02 03 04 05 3. Estrutura informal. 01 02 03 04 05 4. Sistema de avaliação e recompensa. 01 02 03 04 05 5. Recrutamento e Seleção de Pessoal. 01 02 03 04 05 6. Salário 01 02 03 04 05 7. Indique o grau de concordância em relação aos problemas de gerenciamento na área de Mercado enfrentados na sua empresa, no momento atual.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. A comercialização é feita pelo próprio empreendedor.

01 02 03 04 05

2. Nº de pessoas disponível na equipe 01 02 03 04 05 3. Desenvolvimento de novos produtos e mercados 01 02 03 04 05

49

4. Organizar a linha de produtos 01 02 03 04 05 5. Implantar estratégias de marketing 01 02 03 04 05 6. Consolidar o mercado 01 02 03 04 05 7. Concorrência 01 02 03 04 05 8. Indique o grau de concordância em relação aos problemas de gerenciamento na área de Planejamento enfrentados na sua empresa, no momento atual.

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1. Falta de um planejamento estratégico e operacional. As políticas e os objetivos não são explícitos.

01 02 03 04 05

2. Clareza de metas e objetivos 01 02 03 04 05 3. Informações sobre indicadores de resultados 01 02 03 04 05 4. Profissionalização da gestão 01 02 03 04 05 5. Relatórios e sistemas de controle gerenciais 01 02 03 04 05 6. O planejamento não é participativo 01 02 03 04 05

III – Identificação da empresa e/ou do empresário 1. Há quanto tempo você possui empresa? ( ) Menos de um ano ( ) De 1 a 3 anos ( ) Mais de 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 2. Qual o número de funcionários? .......................................... 3. Qual o principal ramo de atividade? ( ) indústria ( ) comércio ( ) serviços ( ) rural Quanto ao principal administrador: 4. Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 5. Idade ( ) Até 20 anos ( ) 21 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos 6. Qual o seu grau de instrução? ( ) Ensino Básico ( ) Ensino Médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo - ....................................................... ( ) Pós-graduação/mestrado/doutorado......................................................................................... IV – Espaço Livre 7. Existe algum comentário e/ou observação que você gostaria de fazer? Esse espaço é aberto para você incluir alguma informação que julgue importante e que não foi abordada: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

50

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Agradecemos por sua participação!