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MODULO LOGISTICA Y TRANSPORTE
MONOGRAFIA
ANALISIS PARA LA ORGANIZACIÓN LOGISTICA DE LOS SERVICIOS A TERCEROS RUTINARIOS DEL LEMaC, CENTRO DE INVESTIGACIONES
VIALES DE LA UTN LA PLATA
DOCENTES:
PhD RAYMUNDO FORRADELLAS Mcs. RICARDO PALMA Mcs. NESTOR ZAPATA
MAESTRANDO:
Ing. JULIAN RIVERA
Septiembre de 2004
MODULO LOGISTICA Y TRANSPORTE
MONOGRAFIA
ANALISIS PARA LA ORGANIZACIÓN LOGISTICA DE LOS SERVICIOS A
TERCEROS RUTINARIOS DEL LEMaC, CENTRO DE INVESTIGACIONES VIALES DE
LA UTN LA PLATA
DOCENTES:
PhD RAYMUNDO FORRADELLAS
Mcs. RICARDO PALMA
Mcs. NESTOR ZAPATA
MAESTRANDO:
Ing. JULIAN RIVERA
ENUNCIADO:
Considerando la Cadena Logística como referencia y desde un enfoque integral, realizar un
Diagnóstico de la empresa elegida.
Analizar la empresa, indicando sus fortalezas y debilidades que permitan establecer un plan
estratégico como clave del éxito.
Seleccionar las tecnologías más convenientes para el caso y proponer una serie de planes con
horizontes/plazo para implementar la propuesta.
Sobre dicha base, proponer además planes de acción conducentes a mejorar la totalidad o una parte
sustancial de la Cadena Logística, que permitan brindar valor agregado a los directivos,
estableciendo pautas para la mejora continua en el marco de los estándares aplicables.
Las propuestas de mejoras, se deben realizar desde los enfoques desarrollados en el curso y se deben
incorporar las Tecnologías y Métodos a nivel general.
El trabajo debe contener:
Breve descripción de la empresa
Descripción del área problema de la empresa
Análisis de Fortalezas y Debilidades
Descripción de la metodología de diagnóstico
Diagnóstico general
Plan estratégico
Propuestas de Mejoras (Métodos, Tecnología de Información y Sistema de Información) y
Planes de Acción.
Grilla y Red GRAI
Concepción de la solución de almacén tipo a adoptar
Conclusiones
INDICE
1. Breve descripción de la empresa
2. Descripción del área problema de la empresa
3. Análisis de Fortalezas y Debilidades
4. Descripción de la metodología de diagnóstico
5. Diagnóstico general
6. Plan estratégico
7. Propuestas de Mejoras (Métodos, Tecnología de Información y Sistema de Información) y
Planes de Acción.
8. Grilla y Red GRAI
9. Concepción de la solución de almacén tipo a adoptar
10. Conclusiones
RESOLUCION:
1. Breve descripción de la empresa
El LEMaC es uno de los nueve Centros de Investigaciones con los que cuenta la Universidad
Tecnológica Nacional repartidos a lo largo del territorio nacional, el cual se encuentra ubicado en la
Facultad Regional La Plata de la UTN.
Desde su creación, el LEMaC se dedica especialmente al abordaje de las temáticas viales desde
diferentes aristas, atendiendo especialmente a la realización de diversas actividades en busca de
mantener un avance marcado y parejo en sus Indicadores de Producción. Estos Indicadores se
encuentran delineados en un Cuadro de Indicadores diseñado por su cuerpo directivo, el cual es
actualizado año a año en busca de su mejor adaptación. El Cuadro de Indicadores 2004 es el que se
observa a continuación.
Estos puntos a su vez contienen subgrupos de Indicadores menores, por ejemplo el punto 1.3. de
investigación y desarrollo esta formado por:
Para satisfacer este cuadro, el LEMaC posee la siguiente estructura:
Este cuadro organizativo se encuentra cubierto de la siguiente manera:
Como puede observarse en el Cuadro de Indicadores, las Transferencias y Servicios Calificados
guardan un lugar de importancia en la producción Científico Tecnológica. Para atender a este punto
el LEMaC cuenta desde 1998 con la implementación de una política de calidad, que establece en su
Manual de Procedimientos la siguiente estructura organizativa que incluye los niveles de
responsabilidad y funciones:
Los servicios que se prestan teniendo como marco esta política de calidad, a su vez pueden dividirse
en dos grandes grupos, que podrían ser denominados de servicios especiales y servicios
rutinarios . Es justamente para estos últimos que se realiza el análisis de la implementación de un
sistema logístico que los ordene y potencialice, en busca de la optimización. Es decir que para este
caso, la organización tendrá como productos la realización de servicios rutinarios a obras de
pavimentación urbana, los cuales se considerarán prioritarios a las demás tareas.
Son productos de la organización los trabajos contratados por el comitente. Los servicios en sí que
se realizan en forma rutinaria son de una amplia variedad, en función de características menores que
los diferencian, generalmente por el tipo de técnica constructiva o material que se empleen. No
obstante esto se realizará una clasificación más amplia, tratando de incluir diversas tareas menores
en grupos relativamente homogéneos. De este modo tendremos como productos los siguientes:
Producto A: Control de densidades, espesores y terminación superficial de bases. Se
trata básicamente de establecer in situ las densidades obtenidas por compactación en capas
de base de pavimentos, como así también el espesor de las mismas. Estos dos parámetros
comparados con el espesor de proyecto de la capa, los parámetros superficiales requeridos y
con los valores de referencia obtenidos por control de materiales (densidad máxima)
permiten determinar la aprobación o rechazo de la capa de base en el tramo analizado
(cuadra).
Producto B: Control de materiales para bases. Esta tarea debe realizarse con antelación a
la anteriormente descripta en busca de la aprobación o rechazo de los materiales a utilizarse
en las bases y para la obtención de los valores de referencia a obtenerse en obra. Es
considerado como un producto aparte, pues no necesariamente debe ser realizada por el
LEMaC para la implementación del Producto A (puede haber sido realizada por otro
laboratorio) ni tampoco implica que la implementación del Producto A por el LEMaC lleve a
la implementación del Producto B (que puede ser realizada por otro laboratorio). El servicio
contempla el retiro de material del obrador del comitente y la realización sobre el mismo en
laboratorio de los ensayos correspondientes.
Producto C: Control de elaboración de hormigones. Se trata básicamente del moldeo en
obra de probetas de dicho material, para que luego de un procesamiento éstas sean ensayadas
y sus resultados comparados con los valores de referencia o de proyecto, establecidos
previamente, permitan la aprobación o rechazo de la etapa constructiva en la que se ha
empleado (cordón cuneta, pavimento, etc.) sobre el tramo en cuestión (cuadra).
Producto D: Control de elaboración de mezclas asfálticas. Se trata del moldeo en
laboratorio de probetas de dicho material, para que luego de un procesamiento éstas sean
ensayadas y sus resultados comparados con los valores de referencia o de proyecto,
establecidos previamente, permitan la aprobación o rechazo de la etapa constructiva en la
que se ha empleado (pavimento) sobre el tramo en cuestión (cuadra).
Producto E: Control de materiales para hormigones. Al igual de lo que pasa con el
Producto B, esta tarea debe realizarse con antelación a la del Producto C en busca de la
aprobación o rechazo de los materiales a utilizarse en los hormigones y para la obtención de
los valores de referencia a obtenerse en obra. Es considerado como un producto aparte, pues
no necesariamente debe ser realizado por el LEMaC para la implementación del Producto C
(puede haber sido realizada por otro laboratorio) y viceversa. El servicio contempla el retiro
de material del obrador del comitente o de la obra y la realización sobre el mismo en
laboratorio de los ensayos correspondientes.
Producto F: Control de materiales para mezclas asfálticas. Al igual de lo que sucede con
el Producto B, esta tarea debe realizarse con antelación a la del Producto D en busca de la
aprobación o rechazo de los materiales a utilizarse en las mezclas asfálticas y para la
obtención de los valores de referencia a obtenerse en obra. Es considerado como un producto
aparte, pues no necesariamente debe ser realizado por el LEMaC para la implementación del
Producto D (puede haber sido realizada por otro laboratorio), y viceversa. El servicio
contempla el retiro de material del obrador del comitente o de la obra y la realización sobre
el mismo en laboratorio de los ensayos correspondientes.
Producto G: Control de puesta en obra de hormigones y mezclas asfálticas. Para esto se
extraen testigos de la obra, se le realizan diversas determinaciones y se establece la
aprobación o rechazo de la puesta en obra comprando estos resultados con los de referencia
existentes.
2. Descripción del área problema de la empresa
Si bien la organización cuenta con un marco establecido para su funcionamiento, el mismo no
resulta óptimo por presentarse constantemente problemas tácticos y operativos y roces innecesarios
con los comitentes y con las empresas controladas. Además suelen registrarse conflictos internos
entre los sectores que componen la organización, como puntos más destacables.
Lo enunciado también se refleja en una falta de una política formal de Servicio al Cliente, que
oriente al personal marcadamente hacia la actitud que debe tomar al respecto.
El crecimiento de la demanda evidenciado en los últimos años, no ha sido atendido con la suficiente
profundidad, como para establecer una estructura formal para la organización en los trabajos
rutinarios, imponiéndose una reestructuración racional.
No se ha buscado tampoco una forma de implementación de nuevas tecnologías de información que
permitan la optimización de la organización.
Aunque aparentemente poco relevante, tampoco se ha buscado una política para ordenar la gestión
del almacenamiento de los insumos.
3. Análisis de Fortalezas y Debilidades
Este se realiza en función de la hoja de trabajo para determinar Fortalezas y Debilidades en el área
Logística entregada por los Docentes a cargo del curso, y su adaptación ajustada al ámbito de la
organización en estudio. En primer lugar se da respuesta a cada uno de los interrogantes planteados
y luego se efectúa la calificación de los mismos, estableciendo un rango de puntuación de entre 1 y
10.
a. Recursos
a.1. Conocimientos
¿Existe en la organización personal formado a cargo de las diferentes secciones? Todas las
secciones cuentan con personal capacitado al frente. Pero en el caso de la Secretaría Contable, su
formación no se relaciona directamente con los objetivos de la organización, posiblemente por ser
común al resto de las organizaciones con las que cuenta la Universidad. El área administración a su
vez cuenta con más formación técnica que de actividades de administración propiamente dicha.
¿Se hace difusión y promoción interna de información para acrecentar los conocimientos? La
difusión interna de información relacionada con aspectos técnicos se atiende muy bien, en cambio
para el área administrativa puede ser mejorada notablemente.
¿Se mide sistemáticamente la formación del personal? Como Centro de Investigación
perteneciente a la UTN, el LEMaC debe realizar un informe anual, en el cual la formación de sus
integrantes es una de las secciones de mayor importancia. Se realiza para esto una recolección
constante de los antecedentes al respecto que se vayan reuniendo. Pero como vimos, la organización
tiene otros propósitos además del servicio a terceros, como pueden ser la docencia o la investigación
y desarrollo. Por estas razones el análisis de la formación del personal particularizado a los servicios
puede verse diluido o entremezclado con la formación existente para otras actividades.
¿Hay preocupación por la formación? La preocupación por la formación surge fuertemente de la
Dirección, pero muchas veces no en conjunto con la Autoridad Universitaria, que es quien debe
financiarla en caso de ser necesario. No obstante puede llevarse a cabo gran parte de la formación
planificada.
¿Existe en la empresa algún sistema de formación continua? En la organización existe un
sistema de formación continua que considera diversas metodologías en función del área de trabajo
en cuestión. Para la formación del personal en la prestación de servicios, existe un sistema de tutores
con técnicos y becarios asignados, que aunque es mejorable da buenos resultados. En la parte
administrativa, la política de calidad establece la realización periódica de reuniones formativas para
su adaptación y mayor comprensión por parte de los integrantes de la organización, pero éstas no
siempre se realizan.
a.2. Medios
¿Posee la organización un sistema de actualización de tecnología? El LEMaC posee un sistema
general de actualización de tecnología incluido entre sus Indicadores, por medio del cual se realiza
la actualización en el área de prestación de servicios de una manera bastante eficiente.
¿Se cuenta con capital suficiente para financiar el sistema? ¿Tiene posibilidades de obtener
crédito? El LEMaC cuenta con un financiamiento del FONTAR en ese aspecto, además ante
necesidades puntuales, con aseguramiento del servicio, cuenta con los fondos aprobados por la
Autoridad Universitaria, aunque siempre se puede mejorar.
Esta satisfecha la organización en su actualización tecnológica, instalaciones e infraestructura?
También se cuenta en los Indicadores con un sistema de actualización de instalaciones e
infraestructura que se atiende en forma aceptable. Aun esto, cuenta con falencias en cuanto a los
móviles, que suelen resultar insuficientes, debido generalmente a que deben ser sometidos a
mantenimiento frecuentes en función de su antigüedad y su amplia utilización.
¿Se conocen las tendencias internacionales que pueden afectar este aspecto? Mayoritariamente
se conocen estas tendencias y pueden preverse con suficiente anticipación.
a.3. Imaginación
¿Se revisan habitualmente procesos y sistemas con el fin de mejorarlos? La política de calidad
establece la realización de estos pasos, que se realizan de forma medianamente satisfactoria,
actualizando procedimientos e instructivos. La falencia reside muchas veces en que por la vorágine
del trabajo estas mejoras llevan grandes plazos hasta su implementación y que muchas veces se
adoptan en forma parcial.
¿Se fomenta la creatividad en los colaboradores? Existe una clara política de fomentar la
actividad creativa en los colaboradores, la cual no es siempre aprovechada y muchas veces es
limitada ya que por la fuerte interrelación existente las iniciativas que surgen deben contar con el
apoyo real mayoritario, lo cual no siempre se logra.
¿Es satisfactoria la atención a los reclamos? Existe formalmente en la organización la
implementación de un libro de no conformes que registra los reclamos externos e internos, pero este
no es utilizado de manera adecuada por una aparente falta de concientización e interpretación de las
implicancias de éste. En cambio generalmente los reclamos se hacen de forma oral directamente con
la Dirección, quien los atiende en forma bastante eficiente.
¿En las nuevas inversiones se tienen en cuenta los objetivos de innovación? La innovación es
una de las preocupaciones constante existente en la Dirección del LEMaC y sus subalternos, hecho
que no se da en la Secretaría Contable que tiende a mantener una estructura estanca.
¿Se asiste habitualmente a eventos que ayuden a dar a conocer los productos al mercado? La
organización y asistencia a congresos y jornadas de actualización es la forma por excelencia para la
difusión de este tipo de productos. En este aspecto se tiene una fuerte participación.
a.4. Tiempo
¿Esta establecido algún sistema para controlar los plazos involucrados en la implementación
de los productos? Los plazos relacionados con la realización de determinaciones y ensayos se
encuentran establecidos generalmente en instructivos y normas, y son mayoritariamente controlados
y bien atendidos. La falencia se presenta en la atención de los plazos en la recepción de los pedidos,
muchas veces realizados en forma desestructurada y carente de sistematización, y en menor grado en
los plazos de realización de los informes. Sobre este punto pueden introducirse mejoras.
¿Se introducen cambios en las estrategias antes que los competidores? El posicionamiento
estratégico respecto a los competidores es muy positivo, no obstante en algunas ocasiones estos
implementan cambios que llevan a ventajas, debido fundamentalmente al amplio espectro de
subproductos implementables y a la dificultad de visualización integral que esto lleva. Muchas veces
los competidores se especializan en un solo producto, pudiendo potencializarse en el mismo.
¿Están establecidos controles de calidad en los procesos claves de la organización? La política
de calidad de la organización establece estos controles, que se cumplen de manera satisfactoria, no
obstante lo cual pueden registrarse mejoras al respecto.
¿Se fomenta la actitud de mejora continua y la orientación a la calidad en los empleados?
Ambos aspectos se fomentan constantemente, aunque son de muy difícil implementación. Además
es una tarea que suele avanzar a pasos cortos y retroceder a pasos agigantados.
¿Es satisfactorio el plazo de respuesta, la atención de reclamos y el servicio al cliente? Mas allá
que se realicen de la manera en que se encuentran formalmente establecidos o de manera informal,
los plazos de atención de estos aspectos suelen ser satisfactorios.
b. Cultura
b.1. Orientación a la cooperación
¿Se estimula la confianza y el trabajo colaborativo? La confianza y el trabajo colaborativo con el
cliente es uno de los puntos estratégicos de la organización y funciona en forma adecuada. No
obstante, debido fundamentalmente al desgaste de las relaciones con el paso del tiempo y a las
variaciones de éstas registradas, la confianza y el trabajo colaborativo no son óptimos en el ámbito
interno. Posiblemente la acentuación de una estructura piramidal lleve a esto.
¿Se consideran a los proveedores y/o clientes claves como aliados en el proceso de negocios?
Constantemente.
¿Se emplean modalidades de cooperación? De manera muy asidua. Por ejemplo existen empresas
proveedoras de equipos o materiales que ofrecen sus productos con la asistencia del LEMaC como
un sello de garantía de los mismos. Del mismo modo, desde el LEMaC se genera un espacio de
divulgación de empresas particulares en el medio, como por ejemplo con la realización conjunta de
jornadas de divulgación, publicaciones, link en la página web, etc.
¿Se identifican los empleados con los objetivos de la organización? En este punto se registra una
fuerte heterogeneidad de respuesta. En algunos casos se cuenta con empleados fuertemente
comprometidos, en otros medianamente y en unos pocos una falta total de compromiso. Esto se debe
en los primeros, básicamente a las posibilidades de progreso económico e intelectual que esto lleva
consigo, y en los últimos a los vicios propios de una organización estatal en donde no existe un
sistema totalmente justo de premios y castigos.
¿Se establecen modalidades de colaboración con instituciones? La colaboración con otras
instituciones es un punto fuertemente atendido.
b.2. Orientación a la eficiencia
¿Al realizar inversiones, se considera la posibilidad de reaccionar eficiente y rápidamente ante
diferentes escenarios? Se cuenta con una programación de tareas en general que atiende a posibles
alternativas, pero no existe un planteo específico en la parte de servicios a terceros.
¿Hay tendencia a la subcontratación de aquello que no esté ligado a la competencia específica
de la organización? Existe una clara tendencia al respecto, aunque no siempre se puede lograr en
forma total, debido a que muchas veces no es decisión directa de la Dirección.
¿Se valora la versatilidad y trabajo interdisciplinario como competencia del personal? Estos
aspectos son muy valorados y dejados en claro desde la Dirección, aunque no sean correspondidos
totalmente por un sector menor del personal.
¿Se cuenta con el personal adecuado para la adaptación al cambio? El personal es en su
mayoría adaptable al cambio, aspecto que suele pasar desapercibido. Por lo contrario, la minoría del
personal que no se adapta lo hace en forma notoria.
¿Existe algún tipo de acción para sensibilizar al personal sobre costos y despilfarro? Cabe en
este aspecto una respuesta similar a la anterior. La mayoría del personal no cae en despilfarros
notorios, hecho que suele pasar desapercibido. En cambio existe una minoría que no cuida los
recursos y pone de relieve una falencia.
b.3. Orientación al cliente
¿Los productos fueron concebidos para satisfacer los requerimientos del cliente? Si bien en
muchos casos los productos no fueron concebidos para satisfacer directamente al cliente, existe una
clara orientación a optimizarlos en función de los requerimientos de éste.
¿Esta establecido algún sistema de atención al cliente? Existe un sistema en lo operativo para la
atención al cliente, fijando en la mayoría de los casos responsables para cada uno de los trabajos.
Este sistema funciona muy bien, pero cuenta como falencia la dificultad de acción cuando el
responsable debe ausentarse y no delega la responsabilidad. En estos casos y en problemas que
exceden lo operativo la atención es ejercida por la Dirección. El sistema puede ser mejorado.
¿Se cuenta con una política de marketing? Se cuenta con una política de marketing volcada
fundamentalmente a la difusión de las actividades por medio de publicaciones y a las gestiones
personales de la Dirección y del personal. No se cuenta con un apoyo institucional particular al
respecto.
¿Figura en los planes de formación la actitud de atención y servicio orientado al cliente? No de
manera formal, sino por copia del comportamiento de aquellos que resultan referentes de otros. Es
un aspecto en el que pueden introducirse mejoras.
¿Se facilita el uso de tecnologías accesibles a los clientes? La organización cuenta con una página
web que se actualiza constantemente, además en la misma se encuentran las direcciones de contacto,
que son atendidas constantemente por la Dirección.
b.4. Orientación a la tecnología
¿Esta establecido algún sistema o sector para informarse sobre las nuevas tecnologías de
interés? Existe una cartelera en donde se da difusión a este tipo de información, además se reparte
entre los interesados la información que se recibe.
¿Se dispone de un plan de actualización en tecnología de información y comunicaciones? Entre
los objetivos que se fijan año a año se establecen las pautas de actualización en TIC, pero no existe
un fondo manejable al respecto y las asignaciones se hacen de forma no estructurada. En los hechos
no existe una planificación adecuada al respecto.
¿Se conoce el nivel tecnológico de los competidores? No siempre.
¿Se realizan análisis de mercado para la adquisición de sistemas y tecnologías de información?
No se realizan análisis formales al respecto, pero si se analiza de manera informal las posibilidades
de compra. Pueden introducirse mejoras al respecto.
¿Se apoya la inversión en actividades de I+D y transferencia y adecuación tecnológica? Todas
las inversiones del sector servicio se apoyan en las actividades de I+D y transferencia.
En función de estas respuestas se realiza la calificación punto a punto, y se obtiene el porcentaje
total de puntos acumulados sobre el total posible en cada sección, obteniéndose de ese modo lo
siguiente:
i. Recursos
a.1. Conocimientos 76 %
Personal a cargo de secciones 7
Difusión interna de información 7
Medición de formación 8
Preocupación por formación 8
Sistema de formación continua 8
a.2. Medios 80 %
Sistema de actualización de tecnología 10
Capital y financiamiento 10
Actualización, instalaciones e infraestructura 2
Conocimiento de tendencias internacionales 10
a.3. Imaginación 76 %
Mejoras de procesos 6
Fomento de creatividad 7
Atención de reclamos 7
Atención de objetivos de innovación 8
Eventos para dar a conocer productos 10
a.4. Tiempo 56 %
Control de plazos de implementación 4
Cambios estratégicos ante competidores 4
Controles de calidad en procesos 9
Actitud de mejora continua en empleados 4
Plazo de respuestas a clientes 7
ii. Cultura
b.1. Orientación a la cooperación 68 %
Confianza y trabajo colaborativo 4
Alianza con proveedores y clientes 9
Modalidades de cooperación 9
Empleados identificados con objetivos 3
Colaboración con instituciones 9
b.2. Orientación a la eficiencia 50 %
Reacción a cambio de escenarios 4
Tendencia a subcontratación 7
Versatilidad y trabajo interdisciplinario 7
Personal con adaptación al cambio 3
Sensibilidad del personal al despilfarro 4
b.3. Orientación al cliente 56 %
Productos para la satisfacción del cliente 7
Sistema de atención al cliente 4
Política de marketing 5
Formación en servicio orientado al cliente 4
Tecnologías accesibles al cliente 8
b.3. Orientación a la tecnología 54 %
Sector de información de interés 7
Actualización de tecnología de información 4
Conocimiento de nivel de competidores 4
Análisis de mercado para adquisición 4
Apoyo en actividades I+D y transferencias 8
Del análisis realizado surgen como Debilidades y Fortalezas más marcadas las siguientes:
Debilidades
La actualización en metodologías y técnicas de administración es el punto débil de la
formación del personal
La flota de móviles es el punto deficitario entre los medios existentes
La mejora de procesos, si bien contemplada, presenta una floja estructuración que la permita
llevar correctamente a la práctica
No existe una metodología formal, acordada con clientes, para la optimización en la
realización de los pedidos y su atención
Las estrategias de reacción frente a cambios en el mercado no se encuentran formalmente
expresadas
La forma en que se busca la mejora continua en los empleados no da resultados parejos y
óptimos
La relación entre empleados es mala, pese a los esfuerzos en ese sentido tampoco se ha
logrado que todo el personal comprenda los objetivos de la organización
El sistema de premios y castigos a los empleados a la larga existe, pero no es eficaz para la
solución de los conflictos en lo operativo, ni hace obligatorio el esfuerzo para la adaptación
al cambio y la optimización en el empleo de recursos e insumos
El sistema de atención al cliente establecido en la política de calidad no se lleva, o no se deja
llevar, a la práctica de forma adecuada
El personal carece de una formación orientada al cliente adquirida de manera estructurada
La adquisición y manejo de las tecnologías de información y comunicaciones no posee una
planificación ni estructuración
Fortalezas
Existe un sistema de formación continua que puede ser potencializado y mejor direccionado
El equipamiento, las instalaciones e infraestructura poseen la atención necesaria,
manejándose en forma positiva
La innovación como objetivo y la difusión de los avances generados tiene un fuerte impulso
Los procesos poseen una política de mejora continua de la calidad
La interacción en lo comercial con clientes y proveedores y con otras instituciones es clara y
posee canales para llevarla a la práctica
Existe una tendencia hacia el trabajo interdisciplinario
Los productos son adaptados a los requisitos de los clientes
Las actividades se apoyan fuertemente en la I+D y en las transferencias
4. Descripción de la metodología de diagnóstico
Como puede observarse del análisis anterior, un punto a ser sometido a un estudio más profundo es
el de la relación con el cliente y entre los componentes de la organización. Por tales razones se
decide la implementación de una Auditoria para el Servicio al Cliente como parte de la metodología
para un diagnóstico acabado en ese sentido, siguiendo los siguientes pasos:
Generación de un listado de las variables que entran en juego entre la organización y sus
clientes.
Encuesta externa del servicio al cliente, estableciendo el valor relativo que el cliente le da a cada
una de estas variables y su percepción de cómo la organización y su principal competidor
cumplen con las mismas.
Encuesta interna del Servicio al Cliente, identificando como se da internamente respuesta a las
variables en juego.
Identificación de soluciones mediante la comparación de la importancia y performance que el
cliente establece con el mayor competidor de la organización, con la matriz performance y con
las posibilidades de mejoras internas.
Se profundiza el diagnóstico evaluando cada uno de los demás temas detectados como debilidades
realizando una auscultación de:
Estructura de la organización
Sistema de información empleado
Selección de proveedores.
Gestión del almacenamiento
Móviles y su equipamiento
.
5. Diagnóstico general
Listado de las variables que entran en juego para el servicio al cliente
Recepción y respuesta de los pedidos de presupuesto para los trabajos encomendados
Recepción de las aprobaciones de los presupuestos
Recepción de los partes diarios solicitando las tareas diarias relacionadas con los presupuestos
aprobados
Habilidad para tratar los partes diarios urgentes rápidamente
Acción ante las quejas
Exactitud en la realización de los trabajos
Porcentaje del parte diario atendido
Ajuste rápido de errores de facturación
Rapidez en la realización de los expedientes e informes relacionados
Entrada de pedidos de presupuestos y partes diarios de manera informatizada
Encuesta externa de servicio al cliente
Para esto el cliente establece una puntuación que va de 1 a 10 para la importancia que le da a cada
una de las variables en juego y da una puntuación a la organización y a sus dos principales
competidores para las mismas.
Nº ATRIBUTO IMPORTANCIA ORGANIZACIÓN COMPETIDOR PERFORMANCE
1Recepción y respuesta de lospedidos de presupuesto paralos trabajos ecomendados
7,5 8 7 1
2Recepción de lasaprobaciones de lospresupuestos
7,5 6,5 6 0,5
3Recepción de los partesdiarios solicitando las tareasdiarias relacionadas con lospresupuestos aprobados
8 7 7,5 -0,5
4Habilidad para tratar lospartes diarios urgentesrápidamente
8 6,5 6,5 0
5 Acción ante las quejas 6 5,5 5,5 0
6Exactitud en la realización delos trabajos 9 7,5 8,5 -1
7Porcentaje del parte diarioatendido 8,5 7,5 6,5 1
8Ajuste rápido de errores defacturación 6,5 7,5 4,5 3
9Rapidez en la realización delos expedientes e informesrelacionados
5 6,5 4,5 2
10Entrada de pedidos depresupuestos y partes diariosde manera informatizada
5 6 4 2
De este modo hemos hallado la matriz de posición competitiva.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-4 -2 0 2 4
Serie1
Serie2
Serie3
Serie4
Serie5
Serie6
Serie7
Serie8
Serie9
Serie10
MAYOR DEBILIDAD
MAYOR FORTALEZA
MENOR DEBILIDAD
MENOR FORTALEZA
También se establece la matriz de evaluación de la performance.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Serie1
Serie2
Serie3
Serie4
Serie5
Serie6
Serie7
Serie8
Serie9
Serie10
MEJORAS DEFINITIVAS
MEJORAS MANTIENE / MEJORAS
MEJORAS MANTIENE REDUCE / MANTIENE
MANTIENE REDUCE / MANTIENE
REDUCE / MANTIENE
Así podemos analizar que para cada una de las variables la organización tiene:
Recepción y respuesta de los pedidos de presupuesto para los trabajos encomendados (mayor
fortaleza, mantiene)
Recepción de las aprobaciones de los presupuestos (mejora)
Recepción de los partes diarios solicitando las tareas diarias relacionadas con los presupuestos
aprobados (mejora)
Habilidad para tratar los partes diarios urgentes rápidamente (mejora)
Acción ante las quejas (mantiene)
Exactitud en la realización de los trabajos (mayor debilidad, mejora)
Porcentaje del parte diario atendido (mayor fortaleza, mantiene)
Ajuste rápido de errores de facturación (mayor fortaleza, mantiene)
Rapidez en la realización de los expedientes e informes relacionados (mantiene)
Entrada de pedidos de presupuestos y partes diarios de manera informatizada (mantiene)
Encuesta interna al cliente
Esta encuesta se completa por los componentes de la organización, calificando desde 1 hasta 10
según el grado de satisfacción que se da a cada uno de los puntos.
¿Se poseen por escrito las políticas de servicio al cliente? Existe parte de las políticas expresadas
en los manuales de calidad y procedimientos, además en el planteo de actividades anuales se toca
tangencialmente el tema, no de forma puntual (calificación 6).
¿Los clientes pueden acceder a estas políticas? Los clientes pueden acceder a los lineamientos de
la política general encarada año a año, bajándola directamente de la página web de la organización,
pero no se envía especialmente copia de la misma a cada uno de ellos (calificación 6).
¿Pueden los componentes de la organización proporcionar una definición de servicio al cliente
desarrollada por ésta? La definición que puede darse varia drásticamente entre un componente de
la organización y otro, no existe una idea fuertemente arraigada al respecto (calificación 3).
¿Se proporcionan diferentes niveles de servicio al cliente por producto o por cliente? Se posee
una costumbre bien establecida de proporcionar diferentes niveles de servicio en ambos casos
(calificación 7).
¿El personal que realiza el servicio al cliente se encuentra capacitado en tal sentido? El servicio
al cliente es siempre dado por personal de jerarquía y preparado dentro de la organización, pero
puede recibirse mayor entrenamiento al respecto (calificación 7).
¿Se revisa con frecuencia adecuada la atención y cumplimiento de los partes diarios? Existe
personal designado para la realización de esta tarea, pero no se ha establecido una frecuencia formal
para su ejecución (calificación 5).
¿Los partes diarios se reciben y procesan de forma centralizada? Se ha establecido las formas
de recepción y proceso de los partes diarios, pero estas muchas veces no se cumplen por parte de los
clientes y de los componentes de la organización (calificación 4).
¿Se agrupan adecuadamente los partes diarios para optimizar su satisfacción? El volumen de
los partes diarios permite la agrupación informal de los mismos, de todos modos pueden
establecerse mejoras en busca de la optimización y de disminuir el número de partes que queden
pendientes (calificación 6).
¿Sus competidores tienen un método mejor para establecer el contacto con los clientes? No,
generalmente el contacto con los clientes se encuentra mejor establecido en la organización
(calificación 8).
¿Posee algún sistema de conteo de las ventas perdidas? Se cuenta con un registro de los
presupuestos emitidos no aceptados, pero no se realiza una evaluación formal al respecto
(calificación 5).
¿Posee alguna forma para establecer cambios bruscos en el procesamiento de los partes
diarios? Se cuentan con sistemas de comunicación para todos los móviles, pero no siempre se
utilizan adecuadamente (calificación 5).
En función de esta encuesta se observan las siguientes falencias principales:
Falta de una definición formal para la organización del servicio al cliente y de su difusión a
todos los componentes de la misma.
Falta de un procedimiento formal para la revisión frecuente en el cumplimiento de los partes
diarios de los clientes.
Alto grado de descentralización en la recepción y procesamiento de los partes diarios.
Carencia de un procedimiento para la valoración de las ventas perdidas y para su
disminución.
No optimización en el empleo de los recursos existentes de comunicación base-móviles.
Estructura de la organización
Ante la consulta, ha podido establecerse la siguiente estructura básica general para la atención de los
trabajos rutinarios:
En donde los componentes poseen las siguientes características y atributos:
La Autoridad Universitaria según la estructura existente, se encuentra por encima de
cualquier sector interno, y por lo tanto tiene ingerencia directa sobre la Dirección del LEMaC y la
Secretaría Contable. Estas dos divisiones normalmente toman decisiones e interactúan en forma
conjunta ante lo que podríamos denominar movimientos de caja chica , pero ante situaciones de
envergadura o conflictos, la Autoridad Universitaria es quien tiene la decisión.
La Dirección del LEMaC efectúa la Atención al Cliente, recibe los pedidos de cotización,
realiza las propuestas de trabajo y presupuestos, recibe las órdenes de trabajo aprobando los
presupuestos (en función de sus características que se explican más adelante, estos trabajos se
realizan por parte mediante la solicitud diaria del comitente), ordena la facturación, realiza las
compras de caja chica y solicita las compras que las exceden (reuniendo para ellos los presupuestos
necesarios). Además dirige directamente, por medio de un Jefe Técnico y un Jefe de Aseguramiento
de la Calidad, las acciones de la administración del LEMaC y del Personal Técnico (tanto de obra
como de laboratorio), recibiendo los pedidos diarios de trabajo, programando y repartiendo las
tareas y controlando como estas se desenvuelven.
La Secretaría Contable realiza la apertura de expedientes, la facturación en función de lo
establecido por la Dirección y el pago de las compras.
La Administración tiene como función ante la Secretaría Contable el solicitar la apertura de
un expediente ante cada orden de trabajo. Además, en función de la política de calidad, se encarga
de dar identificación de entrada a cada muestra de material que ingrese al laboratorio, generar las
planillas de ensayo correspondientes y el confeccionar los informes una vez efectuados los ensayos.
Esto se realiza de este modo para asegurar la confidencialidad de la información y para que quien
realice los ensayos y determinaciones no conozca la procedencia de la muestra. En relación directa
con la Dirección, lleva cuenta de los informes correspondientes a cada expediente y los montos
relacionados.
El Personal Técnico de Obra ejecuta las tareas establecidas por la Dirección, siguiendo los
procedimientos e instructivos fijados por la política de calidad. Además solicita las compras a la
Dirección.
El Personal Técnico de Laboratorio ejecuta las tareas establecidas por la Dirección,
siguiendo los procedimientos e instructivos fijados por la política de calidad. Además solicita las
compras a la Dirección.
Sistema de información empleado
La organización solo emplea como sistema de información computadoras equipadas con los
programas básicos de Microsoft Office, sin haber analizado siquiera la posibilidad de empleo de
paquetes de programas de gestión alternativos de ningún tipo. La información se complementa con
el empleo, no optimizado de equipos móviles Nextel y una línea telefónica directa.
Generalmente los partes se vuelcan a mano en una agenda de obra, y los resultados de los servicios
también a mano en planillas a tal fin preparadas.
La entrada de muestras y solicitudes de expedientes se atienden en forma similar, contando para eso
con archivos Excel preparados según lo establecido por los procedimientos de calidad
correspondientes y rudimentarios libros y planillas en donde se transcriben los datos en forma
manual como copia de seguridad de los mismos.
Selección de proveedores
Si bien el manual de procedimientos establece la forma de selección y seguimiento de los
proveedores, esto no se realiza en forma alguna, realizándose las compras con caja chica en forma
directa en función de la cercanía de algún móvil con alguno de los proveedores habituales y las
compras de los insumos que exceden la caja chica con la solicitud de presupuestos, pero
adjudicando generalmente en función solo del precio y no de un análisis más profundo.
Gestión del almacenamiento
Si bien en un principio este parecía un tema menor, en realidad la falta total de una estructura al
respecto y la desorganización existente, aunque se trate de bajos volúmenes, hace necesario al
menos la adopción de una política al respecto.
Móviles y su equipamiento
Los móviles empleados en la prestación de los servicios son parte crucial de la organización. Como
se ha observado, estos son en algunos casos de modelos antiguos, presentando frecuentemente
problemas mecánicos, que son la causa fundamental de que en muchas oportunidades no pueda
cumplirse con los partes diarios de los clientes. Su equipamiento consta de un teléfono Nextel para
posibilitar la comunicación con la base, pero por problemas de seguridad este equipo de retira cada
vez que el móvil llega a ésta, quedando como responsabilidad de quien sale nuevamente tomar el
quipo, hecho que no siempre se da y que resulta comúnmente en complicaciones.
El equipamiento se completa con los elementos necesarios para la prestación de los servicios, de los
cuales existen en su mayoría varios juegos y por los cuales no se generan mayormente
complicaciones. De todos modos debe analizarse el caso de aquellos pocos equipos de los que se
cuenta con muy pocas unidades, ya que resultan el punto crítico del análisis.
El diagnóstico general
La organización posee una estrategia no totalmente formalizada, ni concientizada en el personal, de
respuesta a sus clientes, la cual la diferencia levemente de su principal competidor, debiéndose
atender en forma más profunda los partes diarios y su cumplimiento acabado. De todos modos, ha
generado un favorable posicionamiento en el mercado.
En la organización no se efectúan análisis serios de proveedores, ni ningún tipo de control o gestión
del almacenamiento de insumos (no existe un almacenamiento de productos terminados),
careciéndose por lo tanto de una metodología acabada que permita el seguimiento de los gastos y de
la posible forma de reducirlos.
La estructura existente no permite totalmente la integración del personal, recayendo en muchos
casos la toma de decisiones en unidades unipersonales, las cuales ante la ausencia de estas quedan
acéfalas y generan inconvenientes en el desenvolvimiento de las demás.
A esto debe sumarse que en la vorágine por la atención de los servicios y los demás temas que lleva
adelante la organización, muchas veces las personas deben realizar distintas funciones, debiéndose
recurrir frecuentemente al empleo de ordenes rígidas que generan conflictos entre el personal.
La existencia de un sistema de calidad es positiva, y se evidencia un lento progreso al respecto, pero
no óptimo. Muchas de las pautas volcadas en éste no son atendidas, a veces por razones justificables
en cierto modo y otras veces no.
El sistema de información empleado es en cierto modo arcaico, y si bien ha permitido que hasta la
fecha las actividades se desenvuelvan, debe ser replanteado analizando las diversas alternativas
existentes en el mercado a tal fin.
El servicio al cliente evidencia ser una idea fuertemente existente en la cabeza de la dirección de la
organización, que levemente ha sido plasmada en la política de calidad y su manual de
procedimientos, y más levemente ha sido atendida de forma orgánica, constituyéndose en una fuerte
falencia, sobre todo en la transmisión de estas ideas al resto del personal.
6. Plan estratégico
Se plantea un plan estratégico para la organización, con un horizonte para la implementación de tres
años. El mismo surge de la información previamente recogida y es planteado para su atención por
parte de la Dirección de la organización.
Sus objetivos evidentemente son el mantener y acrecentar la aparente ventaja competitiva con el
principal competidor detectado, asegurando la rentabilidad en el mercado.
Comúnmente el análisis y diagnóstico de la organización constituyen las primeras tareas a realizarse
en pos de la concepción de un plan estratégico. En este caso consideraremos los análisis
previamente volcados en este documento como válidos y suficientes para la redacción del plan. Por
esto, restan por definir en forma acabada los objetivos puntuales del plan, delinear las estrategias a
seguirse y su articulación.
Objetivos
Se plantea un plan estratégico que permita a la empresa:
Establecer un adecuado servicio al cliente, formalmente expresado y que sea base de acción
constante de su personal.
Mantener y acrecentar las ventajas competitivas que actualmente posee, disminuyendo sus
debilidades, dentro de un marco de rentabilidad lógico.
Garantizar la calidad en los servicios como punto de mayor interés para el cliente, junto con el
cumplimiento total de los partes diarios.
Adoptar las nuevas tecnologías y equipamientos existentes y tender a la investigación y el
desarrollo en aquellos aspectos en que el mercado no ofrece soluciones.
Estrategias a seguirse y articulación
Como estrategias entonces se plantean programas de atención para cada una de las áreas en las
cuales se han detectado falencias. Estos programas serán articulados por la Dirección, en función de
los presupuestos estimativos que se generen para ellos, de los plazos involucrados en su desarrollo y
de las disponibilidades ciertas que se generen para su implementación. Mas allá de estos
condicionantes coyunturales, deberá tenerse en cuenta para la implementación del plan que los
programas deben avanzar en forma simultanea y articulada, para solucionar ciertamente a los
problemas registrados sin desatender ninguno de los aspectos que entran en juego, hecho este último
que podría generar incluso la pérdida de alguna de las ventajas competitivas actualmente existentes.
Los programas estratégicos a desarrollarse y algunas de sus características fundamentales serán:
Programa de servicio al cliente:
por medio de este se reestructurara la organización para
asegurar la satisfacción del cliente, teniendo como concepto fundamentales la calidad en la
prestación de los servicios y el cumplimiento en término de los mismos. Se formalizará la
concepción desde la Dirección tendiendo a su cocientización por parte de la totalidad del
personal.
Programa de sistemas de información:
éste fijara los términos de referencia exigibles a un
nuevo sistema de información a emplearse en la organización, sistema que contemplará el
empleo de tecnología de última generación a tal efecto. Se instituirá un sistema de elección
de la alternativa más conveniente, estableciendo para ello un listado de los aspectos
necesarios más relevantes y una ponderación de estos, de forma que la elección final
contemple integralmente las necesidades en tal sentido de la organización.
Programa de móviles y equipamiento:
se instrumentará a partir de éste la renovación de la
flota, fijando también parámetros que aseguren la comunicación continua de estos con la base
y una correcta provisión de los equipos e insumos necesarios en cada uno de estos. Es
evidente la necesidad de una profunda coordinación de este programa con los dos anteriores.
Programa de almacenamiento:
se delineará la gestión de almacenamiento de los insumos
requeridos para el funcionamiento de la organización. Se establecerán las pautas para la
implementación de un depósito acorde (inexistente hasta el momento), contemplando en la
organización la inclusión de personal responsable en tal sentido y la capacitación
correspondiente. Por medio del programa se incluirá en el personal el concepto de depósito,
como un nuevo aspecto a ser tenido en cuenta en lo estratégico, además de en lo operativo.
Programa de selección de proveedores:
asociado al resto de los programas, pero más
fuertemente al programa de almacenamiento, se desarrollará este programa de selección de
proveedores en busca de establecer parámetros ciertos para la calidad en la adquisición de los
equipos e insumos, establecer una forma de monitoreo de los gastos involucrados y poder
delinear reformas y adaptaciones en los procedimientos para poder bajarlos y optimizarlos
(cantidad y calidad). También se observa la fuerte conexión existente con el programa de
móviles y equipamiento.
7. Propuesta de mejoras
La propuesta de mejora se apoya en la planificación estratégica planteada. Para esto se detectarán las
tareas que surgen de este plan y se las ordenará por su clasificación en función de las necesidades
que las originan (estratégicas, tácticas, operativas).
Como el plan solo podrá plantearlas a un nivel que podríamos llamar de anteproyecto, en función de
los imponderables puntuales en las planificaciones a mediano y largo plazo, se deberá en este punto
analizar a profundidad los detalles necesarios para la implementación. Para esto, cada tarea debe
contar con un responsable, que tenga como propósito fundamental su cumplimiento de la mejor
manera posible.
Los métodos a emplearse surgirán claramente de la profundización de los estudios, pero deberán
contar como parámetro de relevancia con la actualización de sus conceptos y la aplicabilidad en
función de las características propias de la organización. Por esto se tendrá en cuenta lo siguiente:
El personal esta constituido en su mayoría por profesionales con amplia capacitación técnica
y que fácilmente puede ser instruido en el empleo de sistemas de última generación.
Las posibilidades de financiación son variadas y no dependen exclusivamente de la
facturación generada por los servicios rutinarios a terceros, sino que pude provenir de los
producidos propios generados por servicios no rutinarios y actividades de investigación que
también realiza la organización.
La logística integrada a la organización es una necesidad clara, que fácilmente puede ser
incluida en el accionar del personal.
Los sistemas de información, la evaluación de proveedores y la gestión del almacenamiento
son campos aun no explorados con profundidad por la organización, por lo tanto las mejoras
que se implementen en tal sentido marcarán un punto de inflexión que alentará los demás
cambios a implementarse.
El aliciente por medio de un sistema justo de premios y castigos es un punto de fundamental
interés, que redundará en mayores esfuerzos por parte de todos los componentes.
Por último, se hace notar que este plan de acción debe ser consensuado en el corto plazo, para no
permitir el retroceso en las ventajas competitivas con las que actualmente cuenta la organización.
8. Grilla y red GRAI
Para el planteo de la grilla GRAI deben desmembrarse, de ser necesario, las acciones planteadas,
estableciendo un tiempo aproximado para su implementación y la unidad de tiempo para la
observación de los avances. En función de lo establecido y para obtener la grilla se determina:
Para el plan estratégico se establece un plazo de ejecución de tres años, realizándose
revisiones generales de avance cada 6 meses.
En tal sentido se realizarán análisis de las tendencias generales del mercado y las previsiones
de demanda correspondientes.
Como fruto de los análisis se establecerán los ajustes de las políticas correspondientes para la
inversión en equipamiento y recursos humanos.
El servicio al cliente es el punto fuerte a ser atendido del plan estratégico, se propone por lo
tanto una implementación concienzuda de lo establecido, por esto se prevé un plazo de
implementación de un año, con revisiones trimestrales.
Se fijan mediante éste las condiciones a ser exigidas a los proveedores y se analiza
profundamente la disponibilidad de recursos.
La política así desarrollada permitirá establecer programas de avance para los sistemas de
información, gestión de almacenes, móviles y equipamiento. Estos tendrán plazos de ejecución
de 6 meses con controles de avance mensuales.
En esta instancia se analizan las alternativas existentes en el mercado ponderando los puntos
de interés para la organización.
La evaluación de los proveedores surge por los lineamientos de los programas anteriores,
teniendo como plazo de aplicación un mes y evaluaciones semanales.
En forma conexa a ésta, se realizan los análisis de facturación necesarios y se ajusta la
disponibilidad de recursos en plazo, así se fija la elección de la alternativa a ser adoptada.
Se asocia también a esta instancia el registro de satisfacción al cliente, como relacionable con
las tendencias del mercado y la previsión de la demanda.
En el nivel de registro diario con revisiones cada dos horas se establece la recepción de los
partes diarios, su atención, la extensión operativa de las órdenes a proveedores y el registro
correspondiente. Este último es parte de la evaluación hacia el exterior de los pedidos y del
registro de satisfacción al cliente, cerrando el ciclo.
Lo expuesto puede verse en la siguiente grilla, donde las flechas gruesas son las ligaduras de
decisiones y las finas representan la información:
9. Concepción de la solución de Almacén Tipo a adoptar
Como ya se expresara, la idea de almacén o depósito de insumos, no existe como tal hoy en la
organización. Solo se cuenta con sitios destinados a tales materiales desperdigados por diversos
lugares, sin un encargado particular para la temática y sin ningún tipo de procedimiento para su
tratamiento.
Este tema, que en un principio había sido dejado de lado, con el planteamiento de la inclusión de la
logística en el planeamiento estratégico de la organización, toma mayor relevancia, dejando en claro
la necesidad de una política al respecto.
El primer punto a cubrirse es la designación de un responsable de la gestión del almacén y la
materialización física del mismo.
Se deberá luego establecer los procedimientos necesarios para su manejo. Para esto debe idearse una
metodología mediante la cual el personal encargado de la realización de las diversas tareas
manifieste al encargado sus requerimientos de insumos y la utilización de los mismos. Este mediante
la información canaliza las decisiones a las diversas etapas de la planificación, contemplando la
definición de las características necesarias para los insumos, la evaluación de alternativas y
proveedores y generando y gestionando las órdenes de compra a los proveedores. El sistema será en
un principio manual, hasta su depuración, tendiéndose luego en los ciclos posteriores a su
automatización en la medida de lo posible.
Aprovechando la disponibilidad de un lugar físico para el depósito de insumos, se reestructurará
también la guarda de las muestras ensayadas, necesarios ante la solicitud de los clientes de una
reprueba. Este hecho esta contemplado por el manual de procedimientos, pero no ha sido
instrumentado hasta el momento de un lugar fijo. Una vez vencido el plazo de seguridad de guarda
de las muestras, el encargado se deshará de las mismas siguiendo los criterios establecidos por los
procedimientos para cada tipo de muestra.
Un tema relacionado con el anterior y que también se encuentra establecido por procedimientos,
pero no de manera centralizada, es la guarda de las copias de los expedientes e informes de los
servicios, los cuales seguirán un ciclo similar al establecido en el punto anterior.
Físicamente el almacén contará entonces con tres sectores bien delimitados, el de insumos, muestras
ensayadas e información impresa. Para su gestión se deberá suministrar un sistema de información
relacionado con el sistema de información general a implementarse para la organización.
De la profundización de esta solución de almacén a adoptar, se cubre el ciclo de abastecimiento:
De esta profundización surgirán además las características particulares del almacén, como son sus
dimensiones, el tipo de estanterías y recipientes para almacenado, etiquetado (posibilidad de
inclusión de código de barras), etc.
Para cada instancia resta entonces definir el lote de compra y el stock de seguridad, teniendo en
cuenta el lapso de reabastecimiento involucrado.
Solicitud interna de materiales
Entrega por el proveedor
PROCESO DE COMPRAS
CICLO DE ABASTECIMIENTO
CICLO DE CONSUMO
10. Conclusiones
La organización cuenta con una política de calidad que da marco a la prestación de servicios
rutinarios a terceros. Esta política, si bien tiende a la organización, no define totalmente el
accionar de los componentes de la misma, resultando en la práctica más una expresión de deseo
que una realidad.
Es evidente entonces la falta de una estrategia logística que permita aceitar los mecanismos de
acción y lleve a la implementación cierta de las soluciones desarrolladas, apartando a la
organización de la falacia de pensar que el solo contar con pulidos manuales de calidad y
procedimiento permitirá alcanzar los objetivos de mantener y acrecentar su presencia en el
mercado.
El hecho de contar en su mayoría con un plantel profesional es una ventaja que simplifica la
adopción de los cambios necesarios, pero los mismos deben estar acompañados de una fuerte
política de premios y castigos a tal efecto, que sirva de incentivo.
La gestión de almacenes y la capacitación en la administración es un punto a ser reestructurado,
involucrándose necesariamente para ello nuevos sistemas de información que faciliten la labor.
La concreción del plan estratégico planteado dará a la organización una nueva perspectiva,
sobresaliendo el nuevo carácter de satisfacción al cliente como pauta principal del accionar.
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