módulo: gestão de comportamento organizacional...

MMóódduulloo:: GGeessttããoo ddee CCoommppoorrttaammeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall PROJETO:

Grupo: Carlos Alberto Apparecido Emília Dalla Rosa Márcia Regina Barbosa Aires Marcelo Fornaziero de Medeiros

Professor: Bernardo Leite Moreira

Índice

I- INTRODUÇÃO

A - ESTRATÉGIA DA SABESP 02

B - ESCRITÓRIO REGIONAL – BREVE HISTÓRICO 02

C - CENÁRIO ATUAL 03

D - DIVISÃO DE ÁREAS GEOGRÁFICAS 05

II – DEFINIÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 05

A – CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ABRANGENTE) 05

B – ESTILO PREDOMINANTE DE GESTÃO 06

C – ATIVIDADE E SEGMENTO DA EMPRESA 06

D – PERFIL BÁSICO DA POPULAÇÃO ENVOLVIDA 06

E – VALORES 06

III – IDENTIFICAÇÃO DO “PROBLEMA” 06

CAUSAS / EFEITOS 07

IV – PROCEDIMENTOS PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA (ALVO) 08

A – CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 09

V – DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA A SER ADOTADA (VISÃO MACRO) 09

A- DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DOS PARTICIPANTES DO PROJETO 10

B- DEFINIÇÃO ÀREA PILOTO 10

C- PLANOS DE AÇÃO 10

D- PRAZOS E CRONOGRAMAS 11

E- NÍVEL DE ENVOLVIMENTO COM OUTRAS ÁREAS 11

F- CUIDADOS E ESTRATÉGIAS PARA CONDUÇÃO DO PROCESSO 11

G- ANEXOS 11

I - INTRODUÇÃO: A - ESTRATÉGIA DA SABESP Até 1994, a Sabesp acumulava como resultados genéricos prejuízo, dívidas, descrédito e desarticulação. A partir de 1995, com as mudanças empreendidas no seu modelo de gestão ela reverteu o quadro crítico no qual se encontrava. Foi possível focar o redesenho organizacional. Com o objetivo de não ser mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas mas como um corpo uno, um sistema aberto em contínua interação com o ambiente. A partir de 1997 houve início o Redesenho dos Macro-Processos de Trabalho da Organização, teve identificados os processos-chave onde a proposta era conduzir a organização das atividades de um enfoque funcional , baseado em uma hierarquia departamentalizada, para um enfoque no processo real de trabalho, orientado para o cliente. Para a ordenação dos macroprocessos a serem redesenhados, foram utilizados os seguintes critérios:

processos percebidos pelo cliente; processos com impactos imediatos na eficácia global da empresa; processos com origem nas áreas funcionais da Alta Administração; processos que se originam na Alta Administração e seguem para as Unidades de

Negócio; e processos relacionados ao controle empresarial.

Foram priorizados seis grandes processos empresariais, considerados os mais críticos onde os mesmos foram redesenhados a partir de unidades-piloto. O Escritório Regional, que será focado neste trabalho, foi resultado de parte do redesenho do Macroprocesso Comercial. B- ESCRITÓRIO REGIONAL - BREVE HISTÓRICO A formação dos Escritórios Regionais , nasceu de um estudo de 1997 onde buscou-se a melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados. Levou-se em consideração que essa melhoria abrangeria tanto internamente como externamente junto aos clientes e opinião pública. No primeiro caso , perdas de receitas ocasionada pela excessiva burocracia interna e externamente em busca da satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados . Em novembro de 1996 , a Unidade de Negócios Centro possuía 627.000 ligações de água cadastradas e faturadas mensalmente , sendo sob responsabilidade do Departamento Comercial e Marketing Centro. Essas atividades eram divididas da seguinte maneira: Duas Divisões de Atendimento e Faturamento ao Rol Comum de ligações acatando

atividades variadas como leitura de hidrômetros , entrega de contas , controle de corte e supressões ao fornecimento , revisão de contas , atividades externas e atendimento ao publico por meio de agências comerciais ;

Uma divisão de atendimento era localizada na Alameda Santos e era responsável pelas áreas de Pinheiros, Sé , Lapa , Vila Mariana e Ipiranga. A outra divisão , na ponta leste , era responsável pelas áreas da Mooca , Vila

Prudente e São Mateus . • Em cada região supra citada existia uma Agência Comercial para o atendimento ao

publico. Uma Divisão de Cadastro e Controle de Consumo que era responsável pela

manutenção de todo o cadastro comercial da Unidade Centro. Uma Divisão de Marketing e Grandes Consumidores respondia pela administração

dos serviços comerciais de aproximadamente 1.800 clientes considerados especiais que foram assim classificados pelo elevado consumo detectado .

Os serviços operacionais como hidrômetros , leituras e analise das contas , eram centralizados nas duas áreas físicas das Divisões ( Alameda Santos e Mooca ) e por conseqüência havia a demora no resultado das solicitações . As filas nas agências eram sentidas pela discrepância na distribuição das ligações. • Enquanto um cliente demorava acima do tempo previsto para ser atendido na área da

Mooca , sentia-se , ao mesmo tempo , uma movimentação muito inferior de clientes na região de Pinheiros .

Contando ainda a demora no trâmite dos processos , dificuldade de relação entre Agências e Pólos , condições de informatização inadequadas , etc... C- CENÁRIO ATUAL Em cenário atual instituiu-se a criação de 10 ( dez ) Escritórios Regionais , transformando as áreas citadas anteriormente , isto é as Agências Comerciais , descentralizando os serviços operacionais como troca de hidrômetro , leituras , analise de contas , etc... Foi necessária a adequação para o recebimento de funcionários , inclusive obras civis e distribuição cuidadosa e igualitária dos clientes a esse novo ambiente levando-se em consideração a área física e setores fiscais que trabalha a Prefeitura Municipal de São Paulo. Dessa maneira todos os serviços comerciais , do atendimento, passando pela revisão de contas , troca de hidrômetros etc..., estarão interligados , num único local , sob a supervisão de um grupo de pessoas para que assim seja possível o ganho de velocidade e eficiência nos serviços . Introdução de um Gerente por Escritório Regional A partir de 01/09/2001 foram selecionados os gerentes dos Escritórios Regionais em toda região metropolitana, conforme já definido no Redesenho de processos. A introdução do Gerente no Escritório Regional definiu a unidade como autônoma e responsável pela otimização de recursos, carteira de clientes e performance de vendas.

Cada Escritório funciona com a seguinte paisagem: GERENTE – Conforme acima descrito. Quantidade por ER = 1 gerente por ER. ANALISTA COMERCIAL (“STAFF”) – Auxilia o gerente e os encarregados a verificar qual a tendência do escritório , executando e analisando os relatórios mensais. Quantidade por ER = 1 analista por ER. ENCARREGADO DE AGÊNCIA - Trata-se de um técnico comercial com alta performance. Quantidade por ER = 1 encarregado por ER. ENCARREGADO DE APOIO – Trata-se também de um técnico com alta performance para orientar a equipe quanto aos serviços operacionais . Quantidade por ER = 1 encarregado por ER. Subordinado à Agência Comercial estão : AGENTES COMERCIAIS - São agentes que efetuam vistorias nos imóveis e exames prediais trazendo informações importantes para a analise dos processos. Quantidade por ER = 1 agente por 17.500 ligações. ATENDENTES - que recebem e acatam os pedidos ou reclamações dos clientes e encaminham para as ações necessárias. Quantidade por ER = 1 atendente por 11.200 ligações. TACE - Técnicos de Atendimento Comercial Externo são responsáveis pela leitura mensal dos hidrômetros nos imóveis. Quantidade por ER = 4 pessoas por ER. TÉCNICO COMERCIAL – Pessoas responsáveis pela análise de diferenças de consumo e ligações inativas ( ligações que sofreram supressão ou não e tem divergência no cadastro ). Quantidade por ER = 1 técnico / 1 analista por 26.700 ligações. TÉCNICO DE INFORMÁTICA (CI TACE) – Técnico responsável pelo gerenciamento do hardware e software aonde são tratadas/ descarregadas as leituras diárias. Quantidade por ER = 2 pessoas por ER. Subordinados ao apoio – Serviços Operacionais : FISCAL DE OBRAS - Efetuam as fiscalizações dos serviços executados por empresas contratadas. Quantidade por ER = 1 fiscal por ER. INSPETORES - Fazem inspeções solicitadas para ligações de água e esgotos e outras vistorias necessárias Quantidade por ER = 2 inspetores por ER. TÉCNICO COMERCIAL (HIDRÔMETRO)- responsável pela troca e instalação de hidrômetros solicitados por clientes internos e externos.

Quantidade por ER = 1 pessoa por ER. TÉCNICO COMERCIAL OU DESENHISTA (CADASTRO) - Efetua as alterações cadastrais necessárias solicitadas por clientes internos e externos. Trabalha com ferramenta de informática (Auto CAD). Quantidade por ER = 1 pessoa por ER. TÉCNICO COMERCIAL (PROGRAMAÇÃO) - Programação de serviços operacionais como ligação , inspetoria , etc... para empresas contratadas. Quantidade por ER = 2 pessoas por ER. D- DIVISÃO DE ÁREAS GEOGRÁFICAS Abaixo a relação dos Escritórios Regionais existentes na Unidade de Negócio Centro e o número de ligações de fevereiro de 2002 .

Sé: 58.490 Jardins: 46.290 Cerro Corá: 55.329 Ipiranga: 69.540 Praça da Árvore: 66.762 Mooca: 66.045 Vila Prudente: 72.447 São Mateus: 72.813 Aricanduva: 73.339 Tatuapé: 72.500

O cenário apresentado é o ambiente organizacional que estaremos avaliando no desenvolvimento deste trabalho, com objetivo de identificação de um problema real e definição de solução para o mesmo. II - DEFINIÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL A – CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ABRANGENTE) A Sabesp ainda se vê como uma Empresa de Engenharia onde a busca pela Universalização do saneamento deve ser feita a qualquer custo. Pensa que é monopólio, muito acomodada na sua posição. Não observando, ainda, as novas necessidades empresarias que enfrenta a concorrência, pressão de acionistas e busca de rentabilidade. B – ESTILO PREDOMINANTE DE GESTÃO Estrutura hierárquica – pirâmide. Onde as decisões, ainda, são definidas na Alta Administração, não existindo a estrutura menor e flexível que os processos de redesenho determinam. O poder/tomada de decisão está na mãos de poucos gerando acomodação dos gestores de menor nível hierárquico.

C – ATIVIDADE E SEGMENTO DA EMPRESA A Sabesp tem como atividades fim planejar, executar e operar serviços de saneamento básico em todo o território do Estado de São Paulo, compreendendo a captação, adução, tratamento e distribuição de água e coleta, afastamento, tratamento e disposição final de esgotos, comercializando esses serviços e os benefícios que, direta ou indiretamente, decorrerem de seus empreendimentos, bem como prestar serviços correlatos com seu objeto social, no Brasil ou no exterior, além de participar de outras sociedades das quais o poder público,direta ou indiretamente, seja acionista ou quotista. Serviços. D – PERFIL BÁSICO DA POPULAÇÃO ENVOLVIDA Média de tempo na empresa 14 anos Maioria do sexo masculino. Maior percentual pessoal operacional e técnico. Pensamento em carreira dentro da empresa. Busca de melhoria profissional interna, menos externa. E – VALORES. Orgulho pelo trabalho Orgulho pela Empresa Entende que seu produto é vital às pessoas. Sentimento de Família III - IDENTIFICAÇÃO DO “PROBLEMA” Para atingir as melhorias nos processos e na qualidade dos serviços prestados, que é o objetivo de todo o trabalho do redesenho de processos, deverão ser identificadas as causas e os efeitos gerados em virtude da falta de Identidade do Grupo. Grupo este que é responsável por toda a efetivação dos novos processos. Deverão ser propostas soluções para cada situação identificada. Causas / efeitos

Padronização da Área Física As pessoas entendem que a área física delimita nível de importância. A falta de padrão no espaço/atividade e mobiliário reforça a tese criada.

Linguagens diferentes

Pessoas oriundas de diversas atividades: • Operacional externo; • Internas com contato direto com cliente; • Internas com sem contato com cliente; e • Equipes de sistemas.

Falta de consciência do todo.

• Mesmo mudando a característica das atividades e introduzindo a

multifuncionalidade o pensamento está voltado a antiga forma de trabalho. Grupos se vê em “partes”

• O item acima força a manutenção de “feudos”. “Feudos” estabelecidos de

acordo com a origem de cada empregado.

Grupos – novo conceito, mesmo problema.

• Há preocupação que a dinâmica de trabalho, proposta no redesenho, gerando novos “feudos” em função da criação de novos agrupamentos.

Para a correta identificação das causas foi elaborado um diagrama de causa e efeito a fim de atuarmos corretamente nas origens, evitando que o trabalho tenha uma análise superficial.

Política Procedimento

Pessoal Planta

Serviço deInformação deficiente

Estrutura Cargos e Salários

Relacionamento com cliente

Em processo de revisão

Fluxos dos Processos

Área física não adequada

Missão não interiorizada

Estilos e linguagensdiferentes

Insegurança

Não vê o trabalho em processo.

Melhoria nos processos e

qualidade de serviços prestados

Diagrama completo em anexo

IV - PROCEDIMENTOS PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA (ALVO) Com base no diagrama de causa e efeito e para quantificarmos as maiores causas responsáveis pela falta de identidade dos membros do Escritório Regional, foram realizadas pesquisas (Folha de Verificação) nos Escritórios Regionais de Aricanduva, Cerro Cora e Ipiranga por 3 dias, sendo que as mesmas foram compiladas em um gráfico geral que deram origem ao Diagrama de Pareto anexo.

Gráfico de Pareto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Causas dos problemas

Qua

ntid

ade

PROCEDIMENTO PLANTA POLÍTICA PESSOAL

Complementando este trabalho, foi efetuada pesquisa de Clima Organizacional no Escritório Regional de Cerro Cora a fim de identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos processos conforme percepção dos empregados.

Pesquisa completa em anexo Parte C - O processo de trabalho Insatisfei-

tos Satisfeitos Indiferen

tes nº I S X

16- Acho que as tarefas em minha unidade estão bem distribuídas. 50% 35% 12% 17- Conheço as atividades desenvolvidas pelas outras pessoas em minha unidade. 19% 73% 8% 18- As pessoas em minha unidade trabalham isoladas e não em equipe. 42% 42% 15% 19- Tenho as informações que necessito para desenvolver o meu trabalho. 38% 50% 12% 20- Passo muito tempo em meu trabalho refazendo coisas e corrigindo erros. 46% 50% 4% 21- A comunicação é deficiente em minha unidade. 46% 42% 12% 22- Os erros acontecem por falta de sintonia entre a minha unidade e as outras áreas da Sabesp. 85% 12% 4% 23- Penso que há atividades que poderiam ser feitas de maneira mais objetiva em minha unidade. 92% 8% 0%

TOTAIS 57,7% 38,5% 3,8% Decidiu-se então separar os processos e profissionais avaliando o relacionamento entre as partes, integrando as pessoas e rotinas. Verificar as características e as possibilidades de interação dos processos.

Identificar “afinidades” funcionais. Agrupamento de atividades de serviços externos e internos, bem como do “staff” e gerencial; e

Verificar possibilidade de regionalização. Trabalhar dentro dos setores fiscais do Escritório Regional.

A - CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA O perfil / característica dos profissionais envolvidos com as atividades dificultarão a implementação da multifuncionalidade. Este item deverá ter atenção especial pois poderá impactar nas rotinas a serem desenvolvidas e na efetivação dos novos cargos, se houver. Estruturar a regionalização, fazendo com que os grupos desenvolvam as atividades e

afinidades de acordo com sua formação original e gradativamente migrem para o modelo de multifuncionalidade.

Criar indicadores dos processos, para medir o comportamento do grupo e resultados.

Os indicadores estabelecidos pela Empresa, como metas e definições do Planejamento Estratégico não serão alterados. Necessário criar indicadores novos estabelecidos/identificados pelo próprio grupo.

V - DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA A SER ADOTADA (VISÃO MACRO) PARA SOLUÇÃO DA FALTA DE IDENTIDADE DO ESCRITÓRIO REGIONAL: Sensibilização para visão do processo. Definição de responsabilidades dos participantes do projeto. A indicação do E.R. Cerro Corá como Unidade Piloto do Projeto. Em função do público

alvo e dos atuais números dos processos chaves. Estágio Supervisionado para integração. A montagem de um Seminário, onde serão envolvidos todos os empregados do E.R. e

seu Gerente. Elaboração de Planos de Ação Implementação dos Planos. Desenvolvimento de Células de Trabalho. Disseminação da nova metodologia de células. Mudança de “lay-out”. Adequação de sistemas de tecnologia. Início da nova sistemática. Pontos de avaliação.

A - DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DOS PARTICIPANTES DO PROJETO Patrocinador do Projeto: Coordenador Executivo: Coordenador Técnico: Nível executivo: desejável –Superintendente.

Nível gerencial sem restrição.

Nível técnico sem restrição.

Aprovar custos, prazos e

produtos finais de cada etapa do projeto; Disseminador das idéias do

projeto na Alta Administração; Facilitador para implantação

do projeto na empresa, viabilizando os recursos necessários. Facilitador para incorporação

das novas práticas após o encerramento do Projeto Piloto. Responsável pelo Projeto.

Conduzir o projeto, assegurando a implementação das definições, requisitos, prazos e qualidade.

Assegurar o andamento do desenvolvimento das ações, dentro da metodologia de trabalho estabelecida. Assegurar a aderência

aos padrões estabelecidos. Negociar com o

coordenador executivo os cronogramas em função de alteração das regras dentro das ações que estão sendo desenvolvidas.

B - DEFINIÇÃO DA ÁREA PILOTO O Escritório Regional como área Piloto deverá ser aprovado pela Unidade de Negócio. Estabelecendo o E.R. Cerro Corá como Piloto e a definição de uma missão específica para o Escritório auxiliará no direcionamento das equipes, realinhando os objetivos da Empresa e do Escritório: Missão Sabesp: Atender às necessidades de saneamento ambiental, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Missão do Escritório Regional: Garantir a comercialização dos nossos produtos e serviços, permitindo o gerenciamento eficaz das atividades, para maximização da receita, redução de custos e satisfação/encantamento dos clientes. C – PLANOS DE AÇÃO Com base na definição da sistemática a ser adotada acima descrita, foi elaborado Plano de Ação para implantação do Projeto Identidade no Escritório Regional. Plano de Ação em anexo. D - PRAZOS E CRONOGRAMA DE ATUAÇÃO Previsão de conclusão do projeto: 12/09/2002. Detalhes do cronograma em anexo. E – NÍVEL DE ENVOLVIMENTO COM OUTRAS ÁREAS

Para cada ação deverá ser identificado o nível de envolvimento com outras áreas. Todo acionamento, interlocução, negociação será feita pelo Coordenador Executivo, sempre observando os prazos estabelecidos em cada ação. F – CUIDADOS E ESTRATÉGIAS PARA A CONDUÇÃO DO PROCESSO; O controle do Projeto e seu gerenciamento deverá ser completo, com controle dos prazos e respostas ao Grupo envolvido. Este tipo de mudança gera grande expectativa. Não acontecendo poderá agravar o problema identificado, fazendo com que as pessoas fiquem cada vez mais distante da identidade desejada. G - ANEXOS • Diagrama de causa e efeito - Ishikawa –; • Folha de Verificação; • Pesquisa de Clima Organizacional; • Plano de Ação; e • Cronograma.

Política Procedimento

Pessoal Planta

Serviço de Informação deficiente

Falta de definição de responsabilidadede equipe

Estrutura Cargos e Salários

Remuneração por Habilidade e Competências

Relacionamento com cliente

Não contempla amultifuncionalidade

Tarefas múltiplas

Em processo de revisão

Fluxos dos Processos

“Lay-out”

Área física não adequada

mobiliário

Prédio (imobiliário)

Falta de visão do negócio

Missão não interiorizada

Estilos e linguagensdiferentes

Escolaridade

Não repassa conhecimento

Insegurança

Medo de assumir novas tarefas

Não vê o trabalho em processo.

Conhecimento do assunto ( treinamento )

Experiência diferentespor categoria oper.,adm e tec.

Melhoria nosprocessos e

qualidade de serviços prestados

Ouvir Falar

Culturasdiferentes

PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL

ORIGENS: RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados

META: Desenvolver a identidade e o trabalho em células

FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A: PRAZO FINAL:




ORIGENS: ORIGENS: RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestadosRESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados

META: Desenvolver a identidade e o trabalho em célulasMETA: Desenvolver a identidade e o trabalho em células

FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A:FORMA DE MEDIÇÃO DO P.A: PRAZO FINAL:PRAZO FINAL:

O QUE FAZER? (AÇÃO) OBJETIVO DURAÇÃO COMO?

1Sensibilização para visão de processo

Sensibilizar sobre a importância do processo para melhoria da qualidade dos serviços

2 horas Através da realização de peça teatral construída a partir de situações reais /problemas do dia a dia

2Estágio Supervisionado Propiciar o

conhecimento da execução das atividades

5 dias Através de acompanhamento das atividades / profissionais interno e externo

3Seminário - ( Realizado em ambiente didático fora das dependências da organização).

Identificar os dificultadores na realização das tarefas

1 dia•Reapresentação da atividades desenvolvidas no ER. •Através de sub-grupos, identificar os dificultadores para o desenvolvimento das tarefas.•Apresentação em painel das conclusões.

4Elaboração de Planos de Ação Planos de melhorias

dos dificultadoresidentificados

40 horas Formação de 3 grupos heterogêneos coordenados pelos facilitadores (encarregados) e analista (staff)


1Sensibilização para visão de processo


2 horas Através da realização de peça teatral construída a partir de situações reais /problemas do dia a dia

2Estágio Supervisionado Propiciar o


5 dias Através de acompanhamento das atividades / profissionais interno e externo



1 dia•Reapresentação da atividades desenvolvidas no ER. •Através de sub-grupos, identificar os dificultadores para o desenvolvimento das tarefas.•Apresentação em painel das conclusões.

4Elaboração de Planos de Ação Planos de melhorias


40 horas Formação de 3 grupos heterogêneos coordenados pelos facilitadores (encarregados) e analista (staff)

O QUE FAZER? (AÇÃO)O QUE FAZER? (AÇÃO) OBJETIVOOBJETIVO DURAÇÃODURAÇÃO COMO?COMO?

11Sensibilização para visão de processoSensibilização para visão de processo



2 horas2 horas Através da realização de peça teatral construída a partir de situações reais /problemas do dia a dia Através da realização de peça teatral construída a partir de situações reais /problemas do dia a dia

22Estágio SupervisionadoEstágio Supervisionado Propiciar o


Propiciar o conhecimento da execução das atividades

5 dias5 dias Através de acompanhamento das atividades / profissionais interno e externoAtravés de acompanhamento das atividades / profissionais interno e externo


Seminário - ( Realizado em ambiente didático fora das dependências da organização).



1 dia1 dia•Reapresentação da atividades desenvolvidas no ER. •Através de sub-grupos, identificar os dificultadores para o desenvolvimento das tarefas.•Apresentação em painel das conclusões.

•Reapresentação da atividades desenvolvidas no ER. •Através de sub-grupos, identificar os dificultadores para o desenvolvimento das tarefas.•Apresentação em painel das conclusões.

44Elaboração de Planos de AçãoElaboração de Planos de Ação Planos de melhorias


Planos de melhorias dos dificultadoresidentificados

40 horas40 horas Formação de 3 grupos heterogêneos coordenados pelos facilitadores (encarregados) e analista (staff)Formação de 3 grupos heterogêneos coordenados pelos facilitadores (encarregados) e analista (staff)

PLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ

UnidadeMCMR

Coordenador Executivo:PLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE

ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ

UnidadeMCMR


ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁPLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁPLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁPLANO DE AÇÃO: IDENTIDADE ESCRITÓRIO REGIONAL CERRO CORÁ

UnidadeMCMR

UnidadeMCMR

UnidadeMCMR

Coordenador Executivo:



Valor estimado:

Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificaçãoe Pesquisa de Clima.

06/05/2002

Número de reclamação dos clientesÍndice de satisfação dos empregados

12/09/2002Número de reclamação dos clientesÍndice de satisfação dos empregados

12/09/2002Número de reclamação dos clientesÍndice de satisfação dos empregadosNúmero de reclamação dos clientesÍndice de satisfação dos empregados

12/09/200212/09/2002

Carlos AlbertoCarlos AlbertoCarlos AlbertoCarlos AlbertoCarlos Alberto




12/09/200212/09/2002








ORIGENS:ORIGENS: RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestadosRESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados




5Implementação dos Planos de Ação

Eliminar os dificultadoresdetectados no Seminário

60 dias •Através de reuniões estruturadas;•Treinamento “on the job” com grupos que desenvolvam atividades semelhantes

6 Desenvolvimento de Células de Trabalho

7

8


5Implementação dos Planos de Ação


60 dias •Através de reuniões estruturadas;•Treinamento “on the job” com grupos que desenvolvam atividades semelhantes

6 Desenvolvimento de Células de Trabalho

7

8


55Implementação dos Planos de AçãoImplementação dos Planos de Ação



60 dias60 dias •Através de reuniões estruturadas;•Treinamento “on the job” com grupos que desenvolvam atividades semelhantes

•Através de reuniões estruturadas;•Treinamento “on the job” com grupos que desenvolvam atividades semelhantes

66 Desenvolvimento de Células de TrabalhoDesenvolvimento de Células de Trabalho

77

88


UnidadeMCMR



UnidadeMCMR



UnidadeMCMR

UnidadeMCMR

UnidadeMCMR



Coordenador Executivo: :

Otimização dos processos de trabalho

60 dias• Fusão das atividades de serviços de agentes, fiscais, inspetores e cadastristas;

• Fusão das atividades de atendimento e revisão.

Disseminação da nova metodologia de células

Propiciar o envolvimento do grupo

4 dias Através das reuniões de performance

Mudança de “Lay-out”Fortalecimento da mudança e adequação para o trabalho em célula

30 dias Adequação de mobiliário e espaço físico da nova planta

Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificaçãoe Pesquisa de Clima.

Valor Estimado

ORIGENS: Diagrama de Causas/Efeitos, Folha de Verificaçãoe Pesquisa de Clima.

RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados




RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados





RESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestadosRESULTADO ESPERADO: Melhoria nos processos e qualidade dos serviços prestados




9Adequação de Sistemas de Tecnologia

Adequar os sistemas informatizados para a nova estrutura

10 dias Através de ajustes e melhorias a serem realizadas pela Superintendência de Informática

Início da nova Sistemática


9Adequação de Sistemas de Tecnologia


10 dias Através de ajustes e melhorias a serem realizadas pela Superintendência de Informática

Início da nova Sistemática


99Adequação de Sistemas de TecnologiaAdequação de Sistemas de Tecnologia



10 dias10 dias Através de ajustes e melhorias a serem realizadas pela Superintendência de Informática Através de ajustes e melhorias a serem realizadas pela Superintendência de Informática

Início da nova SistemáticaInício da nova Sistemática


UnidadeMCMR



UnidadeMCMR



UnidadeMCMR

UnidadeMCMR

UnidadeMCMR




Efetivação da proposta na área piloto

• Fusão das demais atividades e efetivação das células dentro dos setores fiscais conforme descrito na Caracterização do Problema

Pontos de AvaliaçãoObter os indicadores de desempenho

5 dias • Através de nova Pesquisa de Clima, do percentual de redução do número de reclamações de clientes

•Seminário de avaliação do processo de mudança

Indeterminado10

11

Valor Estimado

06/05/2002




12/09/200212/09/2002


Parte A - A imagem que o empregado têm da Sabesp Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X1- Conheço a Missão e Visão da Sabesp. 4% 77% 19%2- Acho que a Sabesp cumpre sua Missão e se esforça para alcançar sua Visão. 27% 54% 15%3- Conheço a estrutura organizacional da Sabesp. 19% 58% 23%4- A estrutura organizacional da Sabesp não é funcional. 46% 31% 23%5- Não conheço o produto que a Sabesp oferece à população. 15% 77% 8%6- Tenho orgulho em trabalhar na Sabesp. 15% 69% 12%7- A população não gosta da Sabesp. 50% 35% 15%8- A Sabesp presta um ótimo serviço à população. 27% 65% 8%

TOTAIS 15,4% 80,8% 3,8%

Parte B - Condições físicas/materiais de trabalho na unidade Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X9- Estou satisfeito com a localização de minha unidade (acesso, segurança, transporte, etc). 31% 58% 12%10- Não tenho equipamentos nem instalações adequados para trabalhar. 50% 38% 12%11- Os materiais de trabalho são adequados e suficientes. 15% 73% 8%12- Os veículos de minha unidade estão em condições adequadas de funcionamento. 58% 35% 8%13- Acredito na CIPA. 46% 42% 12%14- A minha unidade não atende aos requisitos básicos de segurança no trabalho. 42% 38% 19%15- Não são fornecidos uniformes adequados. 31% 50% 19%

TOTAIS 42,3% 50,0% 7,7%

Parte C - O processo de trabalho Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X16- Acho que as tarefas em minha unidade estão bem distribuidas. 50% 35% 12%17- Conheço as atividades desenvolvidas pelas outras pessoas em minha unidade. 19% 73% 8%18- As pessoas em minha unidade trabalham isoladas e não em equipe. 42% 42% 15%19- Tenho as informações que necessito para desenvolver o meu trabalho. 38% 50% 12%20- Passo muito tempo em meu trabalho refazendo coisas e corrigindo erros. 46% 50% 4%21- A comunicação é deficiente em minha unidade. 46% 42% 12%22- Os erros acontecem por falta de sintonia entre a minha unidade e as outras áreas da Sabesp. 85% 12% 4%23- Penso que há atividades que poderiam ser feitas de maneira mais objetiva em minha unidade. 92% 8% 0%

TOTAIS 57,7% 38,5% 3,8%

Parte D - Relações entre as pessoas na unidade Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X24- Sinto-me bem ao lado das pessoas que trabalham comigo em minha unidade. 19% 77% 0%25- Não existe cooperação e espírito de equipe entre as pessoas em minha unidade. 31% 58% 12%26- Existe muita fofoca em minha unidade. 31% 54% 15%27- Não auxilio meus colegas no trabalho, quando necessitam. 0% 92% 8%28- Há integração através do convívio "fora trabalho" entre as pessoas em minha unidade. 35% 46% 15%

TOTAIS 7,7% 73,1% 19,2%

Parte E - Relações entre as pessoas no MCM Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X29- Existe um bom nível de relações pessoais entre unidades no MCM. 27% 42% 31%30- Não conheço a maioria das pessoas das outras unidades no MCM. 65% 31% 4%31- Acho que a falta de integração entre as pessoas no MCM também dificulta o trabalho. 62% 19% 19%

TOTAIS 61,5% 26,9% 11,5%

Parte F - Desempenho do empregado. Insa

tisfe

itos

Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X32- Tenho satisfação em trabalhar na minha atividade. 15% 77% 8%33- Eu me sinto motivado a criar novas e melhores formas de fazer as coisas. 38% 58% 0%34- Não presto atenção na qualidade do meu trabalho. 8% 92% 0%35- Cobro qualidade no trabalho dos meus colegas em minha unidade. 15% 77% 4%36- Não faço sempre o melhor que posso. 27% 65% 8%37- Conheço as metas da minha unidade. 38% 50% 12%38- Estou comprometido com as metas da minha unidade. 27% 65% 8%39- As minhas dificuldades no trabalho estão relacionadas a falta de treinamento. 50% 46% 4%40- Problemas pessoais afetam o meu desempenho. 23% 73% 4%41- Sinto-me sobrecarregado de tarefas em meu trabalho. 46% 35% 19%42- Procuro me aperfeiçoar em meus estudos, independente da Sabesp, objetivando meu crescimento profissional. 15% 65% 19%

TOTAIS 11,5% 84,6% 3,8%

Parte G - Encarregado Insa

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Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X43- Estou satisfetto com a orientação que recebo do meu encarregado. 31% 58% 8%44- Sei claramente o que o meu encarrgado pensa do meu trabalho. 38% 50% 12%45- O meu encarregado ouve e aproveita as sugestões dos empregados. 38% 54% 8%46- Recebo muita pressão do meu encarregado em meu trabalho. 19% 77% 4%47- O meu encarregado sempre procura conhecer as causas das falhas dos empregados. 31% 62% 8%48- O meu encarregado não estimula o desenvolvimento profissional dos empregados. 38% 46% 15%49- Sinto-me a vontade com o meu encarregado para expor as minhas dificuldades. 27% 62% 8%50- O meu encarregado é rápido para tomar decisões. 27% 65% 4%51- O meu encarregado entende bem do funcionamento da minha unidade. 12% 85% 0%

TOTAIS 34,6% 61,5% 3,8%

Parte H - Gerente Insa

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feito

s

Indi

fere

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nº I S X52- Estou satisfetto com a orientação que recebo do meu gerente. 50% 38% 8%53- Sei claramente o que o meu gerente pensa do meu trabalho. 73% 12% 12%54- O meu gerente ouve e aproveita as sugestões dos empregados. 38% 38% 15%55- Recebo muita pressão do meu gerente em meu trabalho. 8% 77% 15%56- O meu gerente sempre procura conhecer as causas das falhas dos empregados. 50% 27% 19%57- O meu gerente não estimula o desenvolvimento profissional dos empregados. 35% 46% 19%58- Sinto-me a vontade com o meu gerente para expor as minhas dificuldades. 50% 38% 4%59- O meu gerente é rápido para tomar decisões. 23% 35% 35%60- O meu gerente entende bem do funcionamento da minha unidade. 46% 19% 27%

TOTAIS 50,0% 42,3% 0,0%

Parte I - Desenvolvimento profissional do empregado Insa

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Satis

feito

s

Indi

fere

ntes

nº I S X61- Recebo os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho. 58% 38% 0%62- Não tenho idéia clara de até onde posso chegar profissionalmente na Sabesp. 62% 27% 12%63- Estou satisfeito com meu salário. 73% 19% 4%64- Sinto que estou parado profissionalmente na Sabesp. 69% 23% 8%65- A Sabesp preocupa-se em desenvolver profissionalmente seus empregados. 69% 8% 15%66- A Sabesp não valoriza seus empregados. 54% 31% 15%

TOTAIS 73,1% 7,7% 3,8%

PROJETO: IDENTIDADE Escritório Regional Cerro Corá Coordenador Executivo: Carlos Alberto Elaborado: 06/05/2002 Atualizado:

I

I 3 Seminário. I 4 Elaboração de Planos

de Ação. I

5 Implementação dos Planos de Ação.

I

6 Desenvolvimento de Células de Trabalho.

I

7 Disseminação da novo metodologia de células.

I

8 Mudança de “lay-out”. I 9 Adequação de

Sistemas de Tecnologia I

10 Início da nova Sistemática.

11 Pontos de Avaliação. I

CRONOGRAMA

junho julho agosto setembro nº Atividade 03 04 10 12 17 21 24 30 01 04 24 31 01 24 31 01 09 12

1 Sensibilização para visão do processo.

2 Estágio Supervisionado

Legenda: I – iniciar A – atendido C – Cancelado A – Atraso N – Novo período

FOLHA DE VERIFICAÇÃO - UNIDADE DE NEGÓCIO CENTROPROCEDIMENTO 4PLANTA 38POLÍTICA 46PESSOAL 76

Gráfico de Pareto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Causas dos problemas

Qua

ntid

ade

PROCEDIMENTO PLANTA POLÍTICA PESSOAL

módulo: gestão de comportamento organizacional...

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