ADMINISTRAR UM SISTEMA AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA

Moacir José Sales Medrado

Módulo Administração de Sistemas Agrossilvipastoris

Bagé- Rio Grande do Sul – 07/11/2009

Universidade da Região da Campanha e Embrapa Pecuária Sul

Curso Gestão do Agronegócio

ADMINISTRAR UM SISTEMA AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA

MOACIR JOSÉ SALES MEDRADO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS AGROSSILVIPASTORIS

BAGÉ – RIO GRANDE DO SUL – 06/11/2009

Evolução da Sociedade HumanaFonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987

Sociedade

Início, Onda

Ativ. Principal

Dist. Geográfica

Fonte de riquezas

Centro do poder

Poder oculto

Cultura, informação

Fator/Recurso predominante

Nômade

Fogo e armas primitivasColetar alimentos

Tribos nômades

Domínio Físico

Força bruta

Curandeiros, pajésOral, figurativa

Mão-de-obra

Agrícola

Fixação à terra, agriculturaProdução agrícola e comércioPopulação rural; DispersaDescobrimento; posses; terrasArmas; extensão territorialIgreja; religiões

Escrita; livros; manuscritosRecursos naturais

Industrial

Revolução industrialProdução em sérieConcentração em cidadesProcessos industriaisArmas; capital; máquinasMercado; política

Imprensa; livros; rádioCapital

Conhecimento

Tecnologia da informaçãoGerar novos conhecimentosEspaço virtual; AnywhereInformações e tecnologiasSoftwares; conhecimentoParcerias; interaçõesInternet; realidade virtualInformação

EFICÁCIA

ENDOMARKETINGMERCADO FUTURO

TRADE - OFFS

COMPETITIVIDADE

CAPITAL AMBIENTAL

DA MESMA FORMA OS SISTEMAS SE COMPLEXAM VISANDO MAIOR SUSTENTABILIDADE

Fonte: GARCIA & COUTO (1997).

SISTEMAS MONOCULTURAIS

SISTEMAS QUE ASSOCIAM LAVOURA PECUÁRIA E FLORESTA

ATINGIR RESULTADOS

PESSOAS MOTIVADAS SÓCIOS INOVADORES

CONHEÇA O MERCADO DE MADEIRA, GRÃOS, CARNE E/OU LEITE E FORMULE ESTRATÉGIAS INOVADORAS PARA SUA EMPRESA TER UMA BOA

POSIÇÃO NO MERCADO

CUSINS, 2003

EXERÇA LIDERANÇA, PLANEJE O (S) SISTEMA (S) FORMULE ETAS E PROCEDIMENTOS DE ACORDO COM A ESTRATÉGIA ESTABELECIDA E

ASSEGURE OS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO

PREPARE-SE PARA PRODUZIR COM QUALIDADE OS PRODUTOS (LEITE E/OU CARNE) REQUERIDOS PELOS CLIENTES E CONTRIBUA PARA

INOVAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE EXECUTA

VOCÊ É O EMPRESÁRIO?

VOCÊ É GERENTE INTERMEDIÁRIO

VOCÊ É FORÇA DE TRABALHO?

VOCÊ EMPRESÁRIO

SILVA, 2003

Acredite que no mundo moderno

Não tenha medo das idéias novas

Não defenda o passado isto é esforço desnecessário

Lembre-se, no entanto. Vontade não é tudo: prepare-se para inovar

Lembre-se: Tradição não é jaula

Derrube os bloqueios às suas idéias

“Aprimorar a qualidade de produtos e processos e reduzir custos não é mais

suficiente para manter a sobrevivência: é preciso ser cada vez mais

competitivo e ter novas idéias.”

SILVA, 2003

A PIRÂMIDE DA INOVAÇÃO

Inovação em Gestão

Inovação estratégica

Inovação de produtos/serviços

Inovação operacional

HAMEL; BREEN, 2007

ANTES DE CRIAR O MELHOR SISTEMA CRIAR O MELHOR AMBIENTE PARA INOVAÇÃO

HAMEL; BREEN, 2007

CRIATIVOS NÃO

CRIATIVOS

GROSMANN, 2004

VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

SEJA O ELO ENTRE A DIREÇÃO E A FORÇA DE TRABALHO

USE O CINZA RACIONAL

CUSIINS, 2003

VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

Sempre que um funcionário for admitido para trabalhar no sistema

Sempre que um funcionário for transferido de uma outra área para

trabalhar com você no sistema

Sempre que encarregar alguém de uma tarefa nova

Pelo menos uma vez ao ano com toda a equipe

DEFINA OBJETIVOS MÚTUOS EM RELAÇÃO AO SISTEMA

CUSINS, 2003

COMO DEFINIR OBJETIVOS MÚTUOS

Assegure clareza em todas as metas gerais a serem obtidas com o sistema

Faça listas individuais de tarefas

Discuta até chegar a um consenso sobre uma lista mutuamente aceitável

Torne claro o objetivo de cada tarefa. Reapresente-a com palavras que a

descrevam em termos de Ação – Resultado – Padrões

Assegure compreensão e consenso

CUSINS, 2003

DELEGUE

Enquanto a arte de delegar significa transferir pra nosso supervisionado

a responsabilidade de desempenhar algumas de nossas tarefas, a

habilidade de delegar consiste em fazê-lo de tal modo que hajam boas

razões para se supor que as tarefas serão cumpridas com êxito

VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

CUSINS, 2003

COMO DELEGAR?

Explique o resultado pretendido

Verifique se ele compreendeu

Analise os recursos

Discuta os imprevistos

Deixe-o por conta própria

QUANDO DELEGAR?

A pessoa tem habilitação, o treinamento e a experiência necessária para a tarefa

A pessoa está disposta e autoconfiante para cumprir a tarefa

GENETT, 2007

ALTO MÉDIO BAIXO

ALTO Informar sobre a ação e colocá-la em prática

Recomendar Recomendar

MÉDIO Agir Informar sobre a ação e colocá-la em prática

Recomendar

BAIXO Agir Agir Informar sobre a ação e colocá-la em prática

Conhecimento e especialização do empregadoIm

port

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fa e

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risco

s do

pro

jeto

RECOMENDAR – permite ao funcionário pesquisar planos de ação e propor a melhor alternativa.INFORMAR... – permite ao funcionário pesquisar e escolher o melhor caminho; reportar o porque da escolha e começar a agirAGIR – confere ao funcionário autonomia para agir

GENETT, 2007

QUAIS OS BENEFÍCIOS EM DELEGAR

Permite-lhe ganhar tempo

Permite-lhe focar no que é mais importante

Permite que seu pessoal cresça em capacidade e confiança

Permite que você desenvolva, treine e oriente seu pessoal

Cria oportunidades de reconhecimento

Permite-lhe fazer um levantamento dos baixos desempenhos

Assegura resultados positivos

GENETT, 2007

DELEGAR DE FORMA EFICAZ

“Não precisa ser encantador”

“não precisa ser eloquente.”

“Não precisa ser grande orador”

“Não precisa ser brilhante”

PRECISA TER CLAREZA

MCA Agrofloresta

CUSINS, 2003

ABRAHAM LINCOLN

“Você não pode moldar o caráter e a coragem de um homem cerceando-lhe a

iniciativa e a independência.

Você não pode ajudá-lo permanentemente fazendo em seu lugar o que ele

deveria fazer sozinho”

CUSINS, 2003

ESCUTE ATIVAMENTE

Sempre que você tiver formulado uma pergunta

Quando alguém lhe pedir “Posso falar com você”

Quando você estiver conduzindo uma inquirição de qualquer tipo

Sempre que você realmente quiser ouvir e entender o que alguém tem a dizer;

ou seja, sempre que você desejar compreender não apenas o que lhe dizem, mas

também o que querem dizer

VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

CUSINS, 2003

COMO ESCUTAR ATIVAMENTE

Fique em silêncio

Mantenha o contato visual

Faça afirmações não verbais de recebimento da mensagem

Parafraseie e resuma para verificar se compreendeu

Recorra à repetição se o silêncio se prolongar

CUSINS, 2003

MONITORE O DESEMPENHO

Monitorar o desempenho implica observar os indicadores de desempenho e

compará-los com um padrão preestabelecido.

VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?

“SE NÃO ESTABELECEMOS PADRÃO, NÃO PODEREMOSNEM SEQUER COMEÇAR A MONITORAR”

CUSINS, 2003

COMO MONITORAR O DESEMPENHO?

Verifique de antemão se eles de fato conhecem os padrões

Promova um consenso quanto à forma de verificação de cada tarefa

Observe e registre, se necessário

Faça seu julgamento

Tome as medidas cabíveis

CUSINS 2003

QUANDO DESAFIAR O DESEMPENHO ABAIXO DO PADRÃO

Sempre que você observar que o desempenho de alguém não é o adequado

COMO DESAFIAR O DESEMPENHO

Expresse sua crítica como um problema ou preocupação

Explique o motivo de sua preocupação

Exprima com clareza o que você deseja ou requer

Afirme as consequências positivas

Verifique se o funcionário entendeu o que você disse

Pergunte e escute a resposta

Passe para a resolução do problema se necessário

DINIZ, 2005

VOCÊS EMPRESÁRIOS

VOCÊS GERENTES INTERMEDIÁRIOS

ANTES DE TUDO PROCUREM AUTOCONHECER-SE

“Conhecer-se bem significa conhecer primeiramente nossa missão de vida,

nossos valores mais importantes e também nossa visão de futuro.”

DINIZ, 2005

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

AutoConhecimento

AutoGerenciamento Motivação

Emoções

Pontos fortes

Pontos fracos

Autoconfiança

Autocontrole

Integridade

Responsabilidade

Adaptabilidade

Inovação

Força

Comprometimento

Iniciativa

Otimismo

Fonte original: Working with Emotional Inteligence

DINIZ, 2005

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

COMPETÊNCIAS SOCIAIS

Empatia Habilidadessociais

Entender os outros

Desenvolver outros

Orientar-se a serviços

Usar a adversidade

Conhecer a política

Influenciar

Comunicar-se

Gerenciar conflitos

Catalisar mudanças

Colaborar

Trabalhar em equipe

Fonte original: Working with Emotional Inteligence

REFERÊNCIAS

HAMEL; BREEN, 2007

HAMEL, GARY. O futuro da administração / Gary Hamel, Bill Green ; tradução Thereza

Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro : Campus, 2007. 186 f

CUSINS, PETER. Gerente de sucesso : liderança e eficácia ; tradução de Sandra Couto. –

São Paulo : Clio Editora, 2003. 111 p.

GENETT, DONNA. M. O poder de delegar ; tradução Alexandre Tuche. – 4ª ed. – Rio de

Janeiro : BestSeller, 2007. 78 p.

GROSSMAN, JACK . H. O gerente que empolga ; tradução de Talita Macedo Rodrigues. –

Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. 136 p.

SILVA, Antonio Carlos Teixeira da. Inovação: como criar idéias que geram resultados. – Rio

de Janeiro : Qualitymark Ed., 2003. 180 p