Índice

Introdução..........................................................................................................................2

Modelos de planeamento e gestão estratégica...................................................................3

Gestão estratégica..........................................................................................................3

Planeamento estratégico................................................................................................5

Plano estratégico............................................................................................................8

Plano estratégico típico..............................................................................................9

Plano estratégico de âmbito escrito............................................................................9

Limitações, Críticas e Alternativas ao Planeamento Estratégico..................................9

Conclusão........................................................................................................................11

Bibliografia......................................................................................................................12

Introdução

Este artigo procura descrever a aplicação de um modelo de planeamento estratégico em

uma pequena empresa de serviços de profissões regulamentadas. Através deste

exercício, puderam ser identificados os principais fatores críticos de sucesso para a

sustentabilidade financeira do negócio em questão.

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1. Modelos de planeamento e gestão estratégica

Em suma os conceitos de gestão estratégica, planeamento estratégico, reflexão

estratégica e plano estratégico são interpretados como sinónimos e também usados

indistintamente. Mas na realidade tem significados distintos embora sejam relacionados.

No pensamento dos estratégicos apresentam dois modelos distintos: o modelo dito

convencional e o modelo proposto pelo balanced scorecard (BSC) ou painel equilíbrio

de gestão estratégica (PEGE)

1.1. Gestão estratégica

Mintzber (1994) cit in Santos ( a gestão estratégica e um processo dinâmico, sistemático

e cíclico de análise, escolha e implementação (analysic-choice-implementation

continuous cycle).

Bortol e Martin (1998) definem gestão estratégica, por seu turno como processo através

do qual os gestores formulam e implementam estratégias, tendentes a assegurar a

consecução dos objectivos da organização, em função do meio envolvente em que estas

se encontram integradas e das suas próprias condições internas.

Segundo este conceito entende-se, que o processo de gestão estratégica é composto por

vários elementos, e desenvolvem-se de forma sequencial, em dois sub-processos

distintos e sucessivos: a formulação estratégica e a implementação da estratégia.

O sub-processo da formulação estratégica inicia-se a partir da clarificação da missão e

definição dos objectivos estratégicos da organização. Estudando assim os pontos fracos

internos e externos da organização.

Depois de feito todo processo, seguidamente vem o segundo sub-processo, o da

implementação das estratégias, ocupa-se na execução dos planos, do controlo fefdback

da forma como estão a ser levados a cabo e dos resultados obtidos.

Segundo Públio (2008)1, o estabelecimento de um planeamento estratégico de plano que

envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa.

1 Em seu livro "Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda"

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Análise da situação.

Formulação de objetivos.

Formulação de estratégias.

Implementação, feedback e controle.

De acordo com Carvalho et. al. (2008), em estratégia, existe uma relação entre visão,

missão, objectivos, estratégia e valores.

Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à

missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o

movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem

conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por

onde se pretende ir".

Ao nível do planeamento

a) Planeamento da estratégia da organização, traduzida na definição dos

seguimentos de mercado em que esta deverá apostar e não apostar nos seus

objectivos e missão, com base na analise interna e do seu meio envolvente

contextual e transacional (de que resulta a determinação dos pontos fortes e

fracos, e das oportunidades e ameaças) (Santos 328).

b) Planeamento das tacticas da organização, entendidas como forma através da qual

a estratégia devera ser executada.

Ao nível da organização

a) Da estrutura organizacional e das relações de autoridade, cooperação e

responsabilidade, conforme planeado.

b) Dos projectos e iniciativas de acção definidos, bem como das actividades de

valor e respectivos processos, de acordo com o planeamento efectuado

c) Dos recursos (humanos, financeiros, instalações, equipamentos, processo

produtivo, know-how, tecnologia, sistemas de informação etc.) necessários a

execução da estratégia, como planeado.

Ao nível da direcção e liderança

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a) Da execução das actividades de valor e respectivos processos de transformação

de inputs em outputs, de acordo com a tactica definida.

b) Da execução dos planos, programas, acções e orçamento.

c) Da implementação das políticas, regras e procedimentos planeados.

Ao nível de controlo e feedback

a) Da execução dos planos, programas, acções e orçamento planeados.

b) Do cumprimento das políticas, regras e procedimentos definidos.

c) Da execução das actividades e processos.

d) Do desempenho e, em particular, da extensão com que os objectivos planeados

estão a ser cumpridos, e do apuramento de eventuais desvios e tomada das

medidas corretivas mais adequadas.

e) De eventuais alterações do meio envolvente, susceptiveis de comprometerem o

sucesso da estratégia definida.

Trata-se de um entendimento de estratégia idêntico ao de Goncalvez (1986) cit in

Santos…quando defini dizendo que e a “formulacion de los objectivos, el analisis del

ambiente externo, la formulacion de la estrategia, la evaluacion de la estratégia, la

implementaction de la estratégia y el control”

1.2. Planeamento estratégico

O planeamento estratégico pode ser definido como processo sistemático, metódico e

complementar de apoio, fomento, organização, estrutura e síntese da reflexão

estratégica dos membros da organização (Freire, 1997).

Planeamento estratégico é um processo que se refere à formulação de objetivos para a

seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições

internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas

básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e

sustentação. (Chiavenato 2004)

Para Goncalvez (1986) o planeamento estratégico, é um procedimento sistemático,

analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica, e desenvolve-

se através do próprio processo de planeamento formal da organização.

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Nisto levanta-se alguns pontos que distinguem o planeamento com a gestão estratégica,

que segundo Santos () elas na base distinguem na medida em que o planeamento é como

o fio condutor ou o como elemento catalisador e estruturante do próprio processo de

gestão estratégica. Isto é, por ser o reflexo estratégico, porque esta, em conjunto com a

análise estratégica, representam a sua base fundamental de trabalho.

Em suma segundo Steiner (1979), citado por Goncalvez (1986) “o planeamento

estratégico é a espinha dorsal de apoio aa gestão estratégica”

Santos faz um esquema do planeamento estratégico da seguinte forma: reflexão

estratégica; análise estratégica; formulação estratégica; implementação da estratégia;

controle e feedback.

1 Relativamente a reflexão estratégica

a) A promoção, organização estruturação e síntese das contribuições dos membros

da organização

2 Relativamente a análise estratégica

a) Assegurar a análise interna da organização, com especial destaque para os seus

recursos, dinâmicas de custo, sistema de valor, competências distintivas, e

pontos fortes e fracos.

b) Proceder a análise de meio envolvente contextual (com especial incidência nos

aspectos económicos, legais, demográficos e tecnológicos) e transacional

(nomeadamente no que concerne a analise estrutural da industria e da

concorrência; ao mapeamento e aferição da atratividade dos segmentos de

mercado da industria; a identificação dos factos críticos de sucesso; e ao

mapeamento e analise dos grupos estratégicos) em que a organização se

encontrara inserida.

3 Relativamente a formulação da estratégia (ao nível estratégico)

a) Promover a criação de alternativas estratégicas e as seleções das melhoras.

b) Proceder a definição dos segmentos de mercado (industria e áreas geográficas)

onde a organização ira apostar (e não apostar), não apenas em termos da

respectiva matriz de segmento, mas também em termos dos respectivos quadros

estratégicos, justificando convenientemente (em termos de atratividade, posição

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competitiva e eventuais economias da escala, experiencia e sinergia), a aposta

em cada um.

c) Definir a missão da organização (com base no maior numero de lados comuns

dos quadros estratégicos associados aos segmentos de mercado em que esta ira

apostar).

d) Definir, forma coerente, integrada e consciente com a estratégia global da

organização, os vários níveis de objectivos organizacionais (corporativos, por

industria, por organização, por negocio, por segmento de mercado, por função,

por equipa e por colaboração).

4 Relativamente a implementação da estratégia (ao nível táctico)

a) Definir a estrutura organizacional mais adequada a execução da estratégia.

b) Com base na estratégia delineada e nos objectivos definidos, clarificar a forma

como os recursos da organização deverão ser afectos as várias actividades.

c) Definir as políticas de gestão funcional.

d) Fixar as regras e desenhar os procedimentos funcionais

e) Definir os planos, programas, acções e orçamento funcionais, de forma coerente,

consistente e alinhada com estratégia da organização, com vista a assegurar o

cumprimento dos objectivos traçados.

5 Relativamente a avaliação, controlo e feedback estratégicos

a) Clarificar o processo de controlo e de comunicação do desempenho estratégico

da organização, bem como os respectivos instrumentos e indicadores

(quantitativos e qualitativos).

b) Detalhar o processo de controlo e comunicação da execução dos planos,

programas e acções da organização, bem como o processo de alerta aos

responsáveis pelos desvios identificados.

c) Definir o processo de revisão e correção da estratégia, objectivos, planos,

programas e acções, em função dos desvios de desempenho e das alterações do

meio envolvente.

Freire (2005) Assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário ir

controlando a sua evolução e verificar se os resultados reais não têm grandes desvios

relativamente aos objectivos previstos. A unidade de negócios também deverá estar

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preparada para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar

que serão necessários para cumprir os seus objectivos.

6 Relativamente ao plano estratégico

Santos (…) afirma, que se deve Elaborar o plano estratégico da organização; deve ser

um documento formal, completo e sintético, estruturado em cinco partes. Ainda ele vem

a desenvolver a metodologia de planeamento concretamente nas suas pág. 334 à 340.

1.3. Plano estratégico

Santos define como sendo o documento formal e completo que, sintetizando a reflexão

estratégica dos membros da organização, define com clareza: onde a organização vai

facturar (estratégia), qual a sua missão, quais os objectivos, e como se pretende atingi-

los (tacita).

Chiavenato (2000) considera que o planeamento estratégico é projetado em longo prazo

e está voltado para as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas

devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de

sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades

da organização, num processo contínuo na busca de excelência.

Para Fereira (1997), trata-se do documento que, baseado na reflexão estratégica dos

membros da organização, “sintetiza e integra a sua actuação futura e é estruturado de

acordo com as três componentes da reflexão estrategica”, a saber:

Analise estrategica onde se integra a analise da própria organização, da indústria

em que esta actua (e respectivos segmentos de mercado), do seu meio

envolvente e da sua adequação aos requisitos competitivos do negócio;

Formulação da estratégia, nesta devem clarificar as áreas geográficas, indústrias

e segmento de mercado onde a organização se propõe apostar (e não apostar),

respectivos objectivos e missão;

Organização e implementação da estratégia que deve-se definir a forma como a

organização se propõe atingir os objectivos fixados, e resulta,

fundamentalmente, na tradução da estratégia formulada em planos, programas,

iniciativas e orçamentos tendentes a assegurar a sua execução no “terreno”

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1.3.1. Plano estratégico típico

Neste o plano vai de forma da criatividade de quem elabora, é possível identificar, ainda

assim, algumas características comuns, transversais a generalidade dos planos. Em suma

para Santos todos os planos em geral procuram evidenciar de forma sintética, as

principais conclusões da análise do meio envolvente.

1.3.2. Plano estratégico de âmbito escrito

Vasconcellos e Sá (1996) defendem que o plano estratégico defende que o plano

estratégico se refere apenas a definição e justificação da estratégia da organização.

Nisto os planos definem onde ira apostar e não apostar (em termos de áreas geográficas,

industrias e segmentos de mercado).

A forma como a estratégia vai ser implementada e controlada diz respeito

exclusivamente, segundo este, a táctica e não a estratégia. Por essa razão, a táctica

subjacente a execução da estratégia deve constar, não do plano estratégico, mas sim do

plano táctico.

2. Limitações, Críticas e Alternativas ao Planeamento Estratégico.

Mintzberg (1994: 159-321) lista as principais armadilhas do planeamento, divididas nos

campos do comprometimento, mudança, políticas e controle. Tais armadilhas resultam

nas falácias fundamentais do planeamento estratégico, as quais podem ser reduzidas em:

Como se pode dizer que o planeamento sempre falha? Os erros do planeamento não

são acidentais ou periféricos, e sim inerentes à sua própria natureza" (Wildavsky,

1973: 128 cit in Mintzberg, 1994: 221).

A falácia da predeterminação: o planeamento assume a predeterminação de

um alto número de variáveis: o ambiente, as ações organizacionais, o processo

de formação da estratégia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo.

"A incerteza é o calcanhar de Aquiles do planeamento estratégico. (...) o plano

estratégico é um ‘mapa de viagem’ com objetivos fixos e bem definidos, assim

como os passos para se chegar a estes objetivos" (Allaire e Firsirotu, 1989: 7

citado por Mintzberg, 1994: 228).

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A falácia do não envolvimento: uma das premissas fundamentais do

planeamento estratégico é a separação entre da estratégia com as operações e,

consequentemente, do gerenciamento da estratégia com o gerenciamento das

operações. O planeamento estratégico só seria possível se o estrategista se

abstraísse das questões do dia-a-dia, delegando-as aos seus subordinados e se

dedicando ao pensamento estratégico e de futuro. A experiência mostrou que

somente os dados formais não são suficientes para a gestão estratégica, pois são

limitados em escopo, profundidade e riqueza, além de não expressar fatores não

quantitativos, não chegarem na rapidez necessária e serem por vezes não

confiáveis.

A falácia da formalização: outra premissa presente no planeamento estratégico

é a de que ele pode ser formalizado, principalmente através de sistemas que

poderiam detectar descontinuidades, compreender os objetivos dos diversos

grupos de interesse, prover criatividade e programar a intuição. Infelizmente,

quanto mais estruturado se torna o processo de planeamento estratégico, mais

perverso é o efeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das

discussões. Pesquisas sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o

hemisfério esquerdo do cérebro é a base de um modo de pensamento linear,

sequencial e analítico. (Ornstein, 1972: 59 citado por Mintzberg, 1994: 306). Os

dois hemisférios são complementares e não substitutos. A formalização

excessiva do processo de planeamento estratégico estimula mais o lado esquerdo

que o lado direito do cérebro, prejudicando a qualidade do produto final.

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Conclusão

Diante do que foi exposto, chega a conclusão de que o processo de planeamento

estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente ao mercado, seja

ela pequena, média ou grande, assume grande responsabilidade para a idealização e a

construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a longevidade

das organizações. É o “mapa da mina” onde a organização garante o foco, o

alinhamento e direcionamento para o alcance da posição futura e resultados esperados

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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª

Edição. Rio de Janeiro, Brasil: Editora Campus, 2004;

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O

Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora,

Lisboa, 2008.

MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for

planning, plans, planners. New York: The Free Press, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, vol 1. 2000.

WIDAVSKY, A. If planning is everything maybe it’s nothing. Policy Sciences, v. 4, p.

127-153, 1973.

FREIRE, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo.

Internet.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico#cite_note-1.

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