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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA
ADMINISTRAÇÃO - GESTÃO AMBIENTAL
VIVIANNE GODINHO BERNARDES
Diagnóstico do Clima Organizacional da
Gráfica Gabriela em Belém/Pa
Belém - Pará
2005
INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA
ADMINISTRAÇÃO- GESTÃO AMBIENTAL
VIVIANNE GODINHO BERNARDES
Diagnóstico do Clima Organizacional da Gráfica Gabriela
em Belém/Pa
Trabalho submetido ao Instituto de Estudos
Superiores da Amazônia - IESAM, Curso de
Administração - Gestão Ambiental, para
obtenção do título de Bacharel em
administração.
Orientadora: Profª. Drª. Rosa de Fátima
Pereira de Carvalho.
Belém
Dezembro/2005
INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES DA AMAZÔNIA
ADMINISTRAÇÃO- GESTÃO AMBIENTAL
VIVIANNE GODINHO BERNARDES
Diagnóstico do Clima Organizacional da Gráfica Gabriela
em Belém/Pa
Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada na sua forma final pelo Instituto de Estudos Superiores
da Amazônia
Data: _____ / ______ / ______
Conceito: _________________
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Profª Drª. Rosa de Fátima Pereira de Carvalho
Orientadora
________________________________________________
Profª M.Sc. Jane Simone Moraes de Melo
Avaliadora
Belém
Dezembro/2005
Para minha mãe, que sempre esteve ao
meu lado, ajudando-me a superar os percalços
da vida. Te Amo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e a Nossa Senhora de Nazaré, por tanta luz e
força, quando ameacei desistir...
Aos meus familiares, pela oportunidade de estar aqui e por tudo o que tenho em
minha vida. Em especial minha MÂE.
Agradeço a uma “pessoinha” que me fez perceber a graça de estar viva, nos
últimos seis anos se tornou o meu raio de luz, minha filha Gabriela.
Agradeço a amizade e compreensão ao longo desses dois anos de caminhadas
juntas para a conclusão desta Graduação, a Kethele Hanna e a Michely Emika Koyama.
Agradeço especialmente à minha orientadora Rosa Carvalho, pela força, atenção,
carinho, compreensão, pessoa que mereceu minha grande admiração, nos últimos dois
anos de curso.
E por fim, gostaria de agradecer a todas aquelas pessoas que de forma direta ou
indireta contribuíram para a realização desta análise.
RESUMO
Atualmente, as empresas estão preocupadas em obter maior competitividade e produtividade, neste contexto, com o intuito de melhorar o clima organizacional da Gráfica Gabriela, pois se observou que alguns funcionários demonstravam comportamentos de insatisfação perante a organização, avaliou-se como pertinente realizar um diagnóstico sobre o clima ou moral dos funcionários na organização, propondo estratégias com vistas à elevação da produtividade e qualidade nos processos empresariais. A análise foi realizada com todos os funcionários, totalizando onze indivíduos, através da aplicação de questionário composto de perguntas fechadas, apresentadas em forma de uma escala nominal, estruturados em treze blocos com múltiplas variáveis. Destacando os principais resultados obtidos, conclui-se que o clima da organização é satisfatório, apesar da presença de algumas variáveis que, todavia não chegam a interferir diretamente no desenvolvimento profissional dos avaliados.
Palavras-chave: Clima organizacional, liderança, motivação e relações internas
ABSTRACT
Nowadays, the companies are concerned in obtaining larger competitiveness and productivity, in this context, with the intention of improving Gráfica Gabriela's organizational climate, because it was observed that some employees demonstrated dissatisfaction behaviors before the organization, it was evaluated as pertinent to accomplish a diagnosis on the climate or moral of the employees in the organization, proposing strategies with views to the elevation of the productivity and quality in the business processes. The analysis was accomplished with all of the employees, totaling eleven individuals, through the questionnaire application composed of closed questions, presented in form of a nominal scale, structured in thirteen blocks with multiple variables. Detaching the main obtained results, it is ended that the climate of the organization is satisfactory, in spite of the presence of some varied that, though they don't get to interfere directly in the professional development of the appraised ones.
Key word: Organizational climate, leadership, motivation and internal
relationships.
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1- Idade dos Funcionários
Quadro 2- Tempo de Empresa
Quadro 3- Faixa Salarial
Quadro 4- Qualidade de Vida no Trabalho
Quadro 5- Motivação
Quadro 6- Comunicação
Quadro 7- Liderança
Quadro 8- Imagem da Empresa
Quadro 9- Reconhecimento
Quadro 10- Remuneração / Benefício
Quadro 11- Relações Internas
Quadro 12- Qualificação Profissional
Quadro 13 – Participações em Decisões
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A – Questionário utilizado na pesquisa.............................................................
SUMÁRIO
.INTRODUÇÃO................................................................................................................
2 - REFERENCIAL TEORICO.....................................................................................
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................................
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................
2.3 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................
2.4 VARIÁVEIS COMPONENTES DE CLIMA .............................................................
2.4.1 LIDERANÇA ...........................................................................................................
2.4.2 COMUNICAÇÃO ....................................................................................................
2.4.3 MOTIVAÇÃO ..........................................................................................................
2.4.4 REMUNERAÇÃO / BENEFÍCIOS .........................................................................
2.4.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................
2.4.6 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL .......................................................................
3 – METODOLOGIA ......................................................................................................
3.1 UNIVERSO .................................................................................................................
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO ..............................................................................
3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ......................................................................................
3.4 FASES DO ESTUDO ..................................................................................................
3.5 INSTRUMENTOS .......................................................................................................
3.6 PROCEDIMENTOS ....................................................................................................
3.7 RESUMO ....................................................................................................................
4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ...............................................................
5 – CONCLUSÃO E SUGESTÃO .................................................................................
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................
ANEXO
1- APRESENTAÇÃO
Clima organizacional pode ser definido como um conjunto de propriedades
mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelas pessoas
que vivem e trabalham num determinado ambiente organizacional e que influencia a
motivação e o comportamento destas. O estudo do clima permite a identificação de
indicadores precisos capazes de subsidiar ações de intervenção, monitoramento e
acompanhamento de melhorias que necessitam ser efetivadas com vistas à promoção do
equilíbrio entre a realização profissional e o desempenho organizacional.
A gestão do clima leva em conta o fato de que canais de comunicação devem ser
ressaltados e valorizados com o intuito de gerar as mudanças necessárias e vencer
resistências para a implementação dos padrões de desempenho esperados para os
funcionários.
Desta forma, esta análise se propôs a realizar um diagnóstico do clima
organizacional da Gráfica Gabriela, com o intuito de identificar as variáveis que
interferem negativamente na percepção do clima da empresa, definindo estratégias que
em seu escopo elevarão a produtividade e qualidade das tarefas executadas e
consequentemente o nível de satisfação dos funcionários em relação ao ambiente
organizacional.
2 - REFERENCIAL TEORICO
2.1- Clima organizacional – Algumas definições
A gestão de recursos humanos assume papel de fundamental importância para a
promoção da satisfação e comprometimento das pessoas no seu ambiente de trabalho.
Um dos maiores desafios que o administrador deverá enfrentar em seu desempenho
profissional, está em identificar as principais variáveis intervenientes neste processo,
com vistas à implementação de estratégias que objetivem a redução da insatisfação dos
funcionários para com o ambiente organizacional.
Luz (1995, p. 10), citando Barçante e Castro, define clima organizacional como
a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos
que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho. Para Coda
(1993, p.03), clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos membros
de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como, política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo
de comunicação, valorização profissional e a identificação com a empresa. Chiavenato
(1988) caracteriza-o como o ambiente interno existente entre as pessoas que convivem
no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus
participantes.
Para Souza (1978, p. 37), clima é um fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura organizacional; é uma conseqüência do peso de cada um dos
elementos culturais e seus efeitos sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada
à tecnologia, leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação
dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranqüilidade e
confiança. Entretanto, Sorio, (2005) descreve clima como a “percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura,
processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção”. Ainda segundo este
autor, o clima é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do
levantamento de sua necessidade, objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que
configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração
de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Criando uma base de
informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam
no clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional
e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
2.2- Cultura Organizacional
De acordo com Lacombe (2003, p. 354), cultura organizacional é “o conjunto de
valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da
administração”.
Segundo Shate, citado por Bateman e Snell, (1998, p. 258), cultura “é o conjunto
de suposições importantes partilhadas pelos membros da empresa a respeito da
organização, suas metas e práticas. È um sistema de valores partilhados a respeito do
que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona”. A cultura de uma
empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no
trabalho.
De acordo com Harrison, citado por Chiavenato (1999, p. 138), a cultura
organizacional ou cultura corporativa é “o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização”. Para Schein (1992), seria um padrão de assuntos básicos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de
adaptação externa e integração interna e, que funciona bem a ponto de ser considerado
válido e desejável para ser transmitida aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Chiavenato (1999, p. 139), destaca que a cultura pode ser “forte ou fraca”;
podendo ser diagnosticada por meio de investigação das declarações de missão, das
práticas empresariais, dos símbolos, dos ritos, cerimônias e histórias. Mas uma cultura
forte é uma grande vantagem competitiva para a organização que encoraja e facilita
forem os apropriados. Ressalta ainda, que a cultura representa o universo simbólico da
organização e proporciona um referencial de padrões e desempenho entre funcionários,
influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e o
serviço ao cliente; em resumo, ela exprime a identidade da organização, as normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento das pessoas envolvidas na
organização do dia-a-dia que direcionam suas ações e decisões como planejamento,
organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização.
As culturas podem ser adaptativas e não-adaptativas:
Adaptativas: caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança de idéias,
valores, costumes e que podem perder as suas características próprias que as
definem como instituições sociais se não mantiver alguma ligação com o
passado.
Não-adaptativas: caracterizadas pela rigidez, voltadas para a manutenção do
status quo e o conservantismo que permanecem enraizados e que não mudam ao
longo do tempo.
Uma organização altamente mutável e pouco estável tem a mesma
probabilidade de ser extinta, quanto uma organização pouco adaptativa, com
características rígidas e imutáveis.
2.3 – Diagnóstico do clima organizacional
Segundo Litwin e Stinger (1968) a pesquisa de clima é uma valiosa ferramenta
de gestão estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também
acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a
organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e
desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando à
consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela direção. Tem por
objetivo, definir o clima através da medição do grau de motivação dos membros da
mesma organização, ou seja, analisa-se o “estado de saúde” da organização com o
diagnóstico fornecido pela análise de clima, para saber onde é necessário existirem
mudanças.
Para se ter este diagnóstico, é preciso recorrer a um conjunto de técnicas de
investigação para medir as seguintes dimensões de clima:
a. Estrutura da organização: é o sentimento dos elementos da organização sobre
as restrições da sua situação, regulamentos, regras e formas administrativas;
b. Responsabilidade: é o sentimento de ser o seu próprio patrão e de não ter
dependências quando desempenha as suas funções;
c. Recompensa: é o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito;
ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da
política de promoção e remuneração;
d. Risco: é o sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas
funções;
e. Calor e apoio: sentimento de camaradagem no grupo;
f. Suporte: é a percepção de suporte vindo de cima (gestores) e de baixo
(subordinados);
g. Stanford: é o grau de importância dada aos objetivos e standard de performance
h. Conflito: é o sentimento de pertença a uma dada organização, uma vez definida
as dimensões que se julgam indispensáveis para medir o clima.
2.3.1 – Variáveis componentes do clima organizacional.
Várias variáveis compõem a estrutura do clima organizacional em uma empresa,
entre elas destacamos:
Liderança
Maximiano (1995), afirma que a liderança é apenas a capacidade de um
indivíduo obedecer outrem, através da influência ou de orientação ao comportamento
alheio. Para Karlof (1994), liderança é um tipo de guia prático, que mostra os pontos a
serem seguidos pelos liderados. Para ser um líder é necessário dar diretrizes, haver
cooperação e que seja fornecida energia necessária para se chegar às metas fixadas. A
liderança parece um guia pelo fato de que existem alguns tipos de passos a serem
seguidos, bastando apenas, cumprir com alguns afazeres dentro do grupo. Ou seja, a
pessoa pode aprender a ser líder e não, necessariamente, ser um líder nato.
Arthur Jago (1982) define liderança como o uso de influências simbólicas e não
coercitivas para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado
para a realização de objetivos do grupo. De acordo com Mintzberg (1973), liderança diz
respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários.
Para Lacombe (2003, p. 348), “liderar é conduzir um grupo de pessoas,
influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse
comum ao grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente
de idéias e princípios”. A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada.
Cumpre salientar que o “líder é muito mais necessário nas situações instáveis, pois são
agentes de mudanças”. Influenciam as pessoas por meio do poder que dispõem.
Distinguem-se: o poder legítimo; o poder referente e o poder do saber.
Para Chiavenato (2000, p. 314), liderança é a influência interpessoal exercida em
uma determinada situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à
consecução de um ou mais objetivos específicos. É um fenômeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais, exercendo algum tipo de influência. Por isso,
conceitua liderança como “a capacidade de influenciar pessoas a fazerem aquilo que
deve ser feito”.
Contudo, convém distinguir liderança como uma qualidade pessoal, combinação
especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e, liderança
como função, decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma
empresa. O grau em que o indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
somente de suas próprias características, mas também das características da situação na
qual se encontra.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 315) os líderes em geral apresentam os
seguintes estilos:
a. Liderança centrada na tarefa (job centered): liderança preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir as coisas sejam feitas de
acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
È um tipo de liderança autocrática que ao longo do tempo, provoca
insatisfação, redução do ritmo de trabalho, desperdício, rotatividade de
pessoal.
b. Liderança centrada nas pessoas (employee - centered): liderança que
se preocupa com os aspectos humanos, às pessoas, do que o trabalho em
si. Procura a compreensão dos subordinados, tentando manter uma
equipe de trabalho voltada para as metas do que para os métodos, sem
descuidar-se do desempenho esperado. È um tipo de liderança em curto
prazo que pode promover resultados melhores de eficiência e
produtividade.
Blake e Mouton, citados por Chiavenato (2000, p. 319), elaboraram uma
abordagem sobre liderança, denominada de Grade Gerencial, que mede a preocupação
do administrador com relação às pessoas e com a produção, para que compare a maneira
como está liderando seus subordinados e/ ou como deveria administrá-los.
A abordagem situacional da liderança varia de uma situação para outra, quer
dizer, o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer. Para isso,
devem-se considerar três fatores antes de decidir:
a. Forças que atuam no administrador incluem seus valores pessoais, suas
convicções e a confiança nos subordinados;
b. Forças que atuam nos subordinados, referem-se às experiências e ao
conhecimento do emprego, a disposição de realizar uma tarefa e/ ou
assumir responsabilidades ao tomar decisões e aceitação das metas nas
organizações;
c. Forças que atuam na situação, incluem o estilo de liderança valorizado
pela organização, à medida que o grupo trabalha de maneira eficaz, o
tempo em si e a transformação para resolvê-lo.
Comunicação
Davis (1972, p. 317), define comunicação como o “processo de passar
informação e compreensão de uma pessoa para outra”. Bateman e Snell (1998, p.
402) dizem que a comunicação é a “transmissão de informação e significado de uma
parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 209), ressaltam que a “coordenação deve ser
conseguida pela comunicação, especialmente das relações interpessoais, pois a
comunicação é o principal instrumento da coordenação”. O processo de
comunicação envolve frequentemente a transmissão de conteúdos emocionais ou
intelectuais, sendo que na maioria dos casos ambos estão presentes. Deve envolver
um fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que um recebe a
informação e responde a ela de imediato.
De acordo com Shannon (1949, p. 05) o processo de comunicação é composto
por cinco elementos:
1- Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para
alguém;
2- Transmissor ou codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto
é, que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada ao canal;
3 - Canal: é a parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de
mensagem entre pontos fisicamente distantes;
4 - Receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal e o
destino, isto é, que decodifica a mensagem para o destino, tenta interpretar o
significado;
5- Destino: é a pessoa, coisa para a qual a mensagem é enviada.
A interferência no processo de comunicação é chamada de Ruído ou
interferência; distúrbio que interrompe e interfere na transferência de mensagens.
Uma das formas de se procurar obter a comunicação correta é inserir no processo a
retroinformação, isto é, introduzir o mecanismo de feedback.
A retroinformação (retroação) constitui um elemento importante no sistema de
comunicação, tornando-se bilateral. Quando não há retroinformação, a comunicação
é feita em um só sentido, não havendo retorno para que a fonte possa conhecer o
resultado. Esse processo não garante a eficácia da comunicação.
Barreiras à comunicação: de acordo com Chiavenato (2000), são limitações e
restrições que ocorrem dentro ou entre os processos de comunicação. As
barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida e
interpretadas sejam diferentes entre si, como exemplo:
a. Fonte: codificação ineficaz, significados adversos;
b. Transmissão: canal sobrecarregado, prioridades conflitantes;
c. Receptor: má interpretação, desatenção.
Motivação
Para Bateman e Snell (1998) e Schermerhorn (1999), motivação humana refere-
se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa. Chiavenato
(1999, p. 88) motivo é “tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma, isto é, que dá origem a um comportamento específico”. Motivação é dada em
termos de forças ativas e impulsionadoras traduzidas em palavras como “desejo” e
“receio”; o indivíduo deseja poder, status; receia o ostracismo social, receia mudanças à
sua auto-estima.
O comportamento humano pode ser explicado através do ciclo motivacional,
onde o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano,
levando-o a algum estado de resolução. As necessidades e os motivos não são
estatísticos; pelo contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam o
comportamento. A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada, porém a
satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana
é cíclica e orientada por diferentes necessidades.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Maslow (1943) desenvolveu uma teoria da motivação fundamentada numa
hierarquia das necessidades. Segundo ele, a cada momento existe uma necessidade
predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso, os incentivos
por parte da gerência devem, de alguma forma, procurar compatibilidades entre a
satisfação e a necessidade predominante, para que o indivíduo caminhe na direção
desejada pela organização. Uma vez satisfeita aquela necessidade, cessa o potencial
motivador. As necessidades são: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-
realização.
As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São as necessidades
básicas para a sobrevivência humana, ou seja, alimento, roupa, repouso, moradia. A
satisfação destas necessidades acontece quando há a integração biopsocossocial do
indivíduo.
A partir do momento em que estas necessidades estiverem satisfeitas, passa a
predominar a de segurança. São as necessidades relacionadas à autopreservação, como
a necessidade de proteção contra o perigo físico e contra a privação dos fatores básicos
de sobrevivência.
Em seguida, passamos a ter a necessidade social. Neste estágio, torna-se
importante a participação e aceitação do indivíduo em grupos sociais, círculos de
amizade. Após a inclusão e aceitação em grupos, passa a ser dominante a necessidade
de estima, que inclui a auto-estima e o reconhecimento por parte dos outros. As pessoas
precisam sentir-se confiantes em si mesmas, capazes de criar novos métodos e técnicas
de sugerir novas formas de ação.
Por fim, estando satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a
necessidade de auto-realização. Neste degrau da pirâmide, as pessoas sentem o anseio
de consolidar seus próprios potenciais, sejam quais forem, podendo decorrer ao longo
de sua vida.
Para Maslow as necessidades dos seres humanos obedecem a uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza
uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem
meios para satisfazê-las.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herberg (1968) desenvolveu a teoria motivação-higiene, através da qual procurou
demonstrar que a motivação se dá apenas nos últimos degraus da hierarquia das
necessidades humanas. Realizou pesquisas, onde pudesse identificar os fatores que
geravam satisfação e os fatores que geravam insatisfação no trabalho. Com o resultado,
concluiu que os fatores de insatisfação ao trabalho normalmente estavam relacionados
ao ambiente de trabalho, e os fatores de satisfação ao trabalho em si. Então, chamou os
fatores que geravam satisfação de fatores motivadores e aqueles que apenas preveniam a
insatisfação de fatores higiênicos, procurando evidenciar que, no comportamento
humano, o contrário de insatisfação não é necessariamente a satisfação. O contrário de
insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação nenhuma satisfação.
Remuneração
Para Lacombe (2003, p. 275), remuneração é a “soma de tudo o que é
periodicamente pago aos empregados por serviços prestados”. Dessler (1997, p.
421), remuneração é o “processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Para Shermerhorn
(1999) a recompensa é um aspecto importante da administração de Rh e envolve a
criação e a implementação de resultados positivamente valorizados no trabalho.
Para Milkovich (1994, p. 541), a remuneração inclui “retornos financeiros e
serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de
emprego”. Bateman e Snell (1998, p. 292), afirma que para uma empresa conquistar
vantagem competitiva sobre os concorrentes, deve “ter um propósito estratégico de
atrair, motivar e reter as pessoas. Além das leis que regulam a compensação, várias
decisões devem ser tomadas na escolha do plano de pagamento adequado”. Três tipos
de decisões são cruciais pra um plano de salário eficaz:
a. O nível de salário: refere-se à escolha em ser uma empresa que remunera com
base em salários altos, médios ou baixos;
b. A estrutura do salário: é a escolha de como estabelecer preços para diferentes
funções da organização. Funções similares em valor geralmente são agrupadas
em famílias de funções.
c. O salário individual: refere-se a diferentes taxas de pagamentos para funções de
valor similar dentro da mesma família.
Dentre dessas decisões, Bateman (1998) definiu algumas bases para a remuneração,
onde as empresas privadas, públicas e sem fins lucrativos, remuneram seus funcionários
por hora, o chamado pagamento por trabalho horista. Esses funcionários cuja
remuneração é calculada com base semanal, quinzenal ou mensal, sendo classificados
como assalariados. Os horistas normalmente são pagos apenas pelo número de horas
trabalhadas. Os mensalistas, ao contrário, em geral recebem o mesmo salário pelo
período de pagamento, podendo às vezes trabalhar um pouco mais em um dado período.
Benefícios
Segundo Milkovich (2000, p. 439), benefícios são os “aspectos indiretos da
remuneração total dos empregados”. Eles incluem remuneração fora do trabalho,
pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de
aposentadoria.
Para Bohlander e Snell (2003, p. 310) os benefícios constituem uma forma indireta
de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos
funcionários. Estes representam 40% dos custos totais com a folha de pagamento das
empresas, pois são considerados direitos reivindicados por todos os funcionários,
tornando uma das áreas da legislação trabalhista e de litígio que mais crescem.
O benefício obrigatório por lei, encarado como encargo social, dentre os quais, 13°
salário; férias remuneradas; abono de férias; repouso semanal remunerado; contribuição
para instituições ou associações; salário-família; salário-maternidade; vale-transporte,
entre outros. Se o benefício não é obrigatório, é concessão da empresa ou acordo
sindical. Nesses casos incluem as gratificações de vários tipos, seguro de vida em grupo,
seguro saúde, licença remunerada em caso de doença, cesta básica, bolsa de estudo entre
outros. A cultura da empresa e a competitividade do mercado de trabalho determinam,
em grande parte, os benefícios a serem oferecidos. Estes são indispensáveis para manter
os empregados satisfeitos com a organização. (Lacombe, 2003, p. 276)
Qualidade de Vida no Trabalho
Surgiu com a preocupação voltada para a organização do trabalho, agregando
princípios da Administração Científica, onde empresas se preocupam com a satisfação
do trabalhador na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos índices
de produtividade. Pois o conceito engloba, além dos atos legislativos que protegem o
trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. (Fernandes, 1996, p.
40).
Cleo Carneiro, citado por Fernandes, (1996, p. 38) afirma que:
A qualidade de vida no trabalho é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam...e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.
Para Bergeron, também citado por Fernandes, (1996, p. 43),
A qualidade de vida no trabalho consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.
Fernandes (1990, p. 45) a QVT seria a gestão dinâmica e contingencial de fatores
físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das
empresas. Veio apenas sistematizar e enfatizar pesquisas e estudos sobre a satisfação e a
motivação no trabalho.
Em síntese, a QVT como linha de pesquisa, orienta-se em direção a melhorias na
eficácia organizacional, tendo como pré-requisito a satisfação do indivíduo através da
participação nas decisões, bem como de condições favoráveis em seu trabalho.
Qualificação Profissional
Segundo Bohlander e Snell (2003) o termo treinamento muitas vezes é usado de
forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o
aprendizado de seus membros. O objetivo deste é contribuir para a realização das metas
gerais da empresa. Luz (1995) avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se
qualificar, se atualizar, se desenvolver profissionalmente.
Para Milkovich (2000, p. 338) “Treinamento é um processo sistemático para
promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcional”.
Lacombe (2003, p. 270) define treinamento como “qualquer atividade que
contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua
capacidade para suas funções atuais ou prepará-la para novas funções”. Não é algo que
se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem
administradas. Cada vez que você mostra uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá
uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.
A razão pelas quais as empresas treinam é para proporcionar ao empregadas
novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e
melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez o
treinamento. Podem-se avaliar os tipos de treinamento quanto à forma de execução e
quanto ao público-alvo.
Quanto à forma de execução:
a. Treinamento no trabalho (on-the-job): é aquele que ocorre no dia-a-dia da
pessoa;
b. Orientação da chefia: treinamento que ocorre cada vez que o chefe orienta
seu subordinado;
c. Administração por metas: estabelecimento de metas periódicas, seu
acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a
chefia;
d. Rotação de funções (job rotation): transferência de pessoal de uma função
para outra.
Quanto ao público-alvo:
O treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação
de traineers; capacitação técnico-profissional e desenvolvimento de executivos.
2.4 - Resumo
Este capítulo explorou o referencial teórico concernente ao tema proposto nesse
estudo, objetivando subsidiar não só a construção de instrumento de coleta de campo,
bem como as análises relativas aos resultados obtidos.
3- METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo detalhar a metodologia utilizada para este
estudo, seguindo a orientação de bibliografia relativa à metodologia científica, tal como
Babbi (1999), entre outros, objetivando deste modo, delinear a sua proposta de
execução.
3.1. Universo
A pesquisa foi realizada com os funcionários da Gráfica Gabriela,
abrangendo a totalidade de seus funcionários, ou seja, os onze funcionários da mesma,
representando todos os seus níveis hierárquicos.
3.2 Delineamento do Estudo
De acordo com Cervo (1983), a estrutura metodológica de um trabalho
científico pode ser norteada de diversas formas, quando se opta pelo uso de
metodologias que requeiram o desenvolvimento de estudos baseados em informações a
serem obtidas por intermédio do levantamento de campo. Deste modo, neste estudo
serão utilizados:
* Pesquisa indireta/ bibliográfica: Realizada mediante a análise de livros, periódicos e
outros, essenciais para amparar o referencial teórico do estudo.
* Pesquisa Survey (levantamento de dados): De acordo com (Babbie, 1999, P. 85) um
survey (levantamento de dados) pode ser executado quando se pretende descrever,
explicar e explorar dados com a finalidade de tornarem-se fontes permanentes de
informações.
Avaliou-se que tal método seria apropriado para a realização dessa
análise, por oferecer alguns benefícios, entre as quais destacamos: maior taxa de
respostas, redução da quantidade de respostas do gênero “não sei” e “sem resposta”,
maior compreensão dos itens presentes no questionário, além permitir observar as
reações dos respondentes enquanto o entrevistador efetua as perguntas (Silva, 2004)
3.3. Limitações do estudo
Esta análise restringiu-se em executar um estudo de caso na referida gráfica, na
cidade de Belém-Pa.
3.3.1 - Generalização: Conforme a literatura referente à metodologia de pesquisa (Gil,
1996, p. 121) em estudos deste porte, as generalizações a serem realizadas devem
observar a pouca expressão da amostra analisada.
3.4 - Fases do estudo
Este análise obedeceu às seguintes fases relatadas a seguir:
a)- Levantamento bibliográfico: Nesta etapa coletou-se os dados que auxiliaram a
construção dos instrumentos de campo e subsidiaram a análise e discussão dos
resultados obtidos.
b)- Coleta de dados: Realizada através da aplicação de questionários, composto de
questões fechadas, apresentados em forma de escala nominal, do tipo likert. Este
processo foi executado de uma única vez, conforme acordo pré-estabelecido com os
respondentes em consonância com sua disponibilidade de tempo. Realizou-se um
estudo-piloto, com o objetivo de exercitar os procedimentos relacionados ao trabalho de
coleta de campo, permitindo localizar e discutir quaisquer entraves que pudessem
influenciar os resultados.
c)- Organização, tratamento, análise e apresentação dos dados: As informações
coletadas em campo foram digitadas e analisadas através do Programa Excel , que
viabilizaram o processo de análise estatística, permitindo subseqüentemente trabalhar as
prováveis relações entre as variáveis presentes no instrumento. Empregaram-se os
recursos de estatística descritiva e análise inferência.
3.5. Instrumentos
O questionário empregado neste estudo baseou-se em instrumento desenvolvido
por Luz (1999) e que compreende um conjunto de treze blocos que se subdividem em
grupos de múltiplas variáveis, tendo por objetivo captar a percepção dos envolvidos em
relação ao processo motivacional no trabalho. Empregou-se uma escala do tipo Likert,
ordenando as variáveis predeterminadas de acordo com certas características.
3.5 Detalhamento do instrumento de coleta de campo
O instrumento empregado nesta análise encontra-se constituído de um
questionário a fim de subsidiar a entrevista aplicada, estruturado em dois níveis, a saber:
o primeiro objetivou mapear o perfil dos funcionários da Gráfica Gabriela, levantando
dados relativos ao cargo ocupado, tempo de serviço na empresa, idade, estado civil,
grau de instrução entre outros. O segundo, investigou a percepção dos funcionários em
relação ao clima organizacional da empresa em análise. O questionário apresenta-se
dividido em treze blocos, a saber:
BLOCO I – Condições /Ambiente de Trabalho: averigua a percepção dos
funcionários em relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo
o suporte necessário para a realização dos trabalhos. Busca-se também conhecer a
satisfação do funcionário em seu setor atual e a pretensão de trabalhar em outro setor.
BLOCO II – Qualidade de vida no trabalho: investiga a percepção dos respondentes
relativos aos aspectos ligados à saúde ocupacional e bem estar dos funcionários.
BLOCO III – Motivação: investiga-se a satisfação, o empenho do superior em
melhorar a motivação dos funcionários, o bem-estar dos funcionários.
BLOCO I V – Comunicação: verifica o grau de satisfação quanto à forma e os canais
de comunicação utilizados pela empresa.
BLOCO V - Liderança: verifica o grau de satisfação dos funcionários quanto à
capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores da empresa.
BLOCO VI – Imagem da empresa: avalia a opinião dos funcionários sobre como a
empresa é vista pelo mercado.
BLOCO VII – Valorização / Reconhecimento: procura identificar se os funcionários
possuem oportunidades de crescimento profissional, se existe reconhecimento pelos
trabalhos bem executados e, se vêem probabilidade de crescimento profissional.
BLOCO VIII – Remuneração / Benefício: analisa o grau de satisfação dos
funcionários em relação a práticas de trabalho e política de remuneração, incluindo os
benefícios oferecidos pela empresa.
BLOCO IX – Relacionamento interpessoal: verifica o grau de confiança entre o
funcionário e seu superior.
BLOCO X – Qualificação profissional: avalia o estilo de treinamento utilizado para o
aperfeiçoamento dos funcionários da empresa
3.6. Procedimentos
Após contato com a administração da empresa, onde se esclareceu o objetivo da
análise, destacando sua importância para a melhoria da gestão de recursos humanos,
assim como para a promoção da satisfação e comprometimento das pessoas com o
trabalho, foi dado inicio ao processo de coleta de dados, ocorrendo da seguinte forma:
a. Os funcionários foram abordados no seu turno de trabalho (manhã e tarde);
b. Realizou-se uma pequena explicação do que consistia o conteúdo do
questionário e qual seria o destino das informações obtidas. Imediatamente
distribuíram-se os questionários que após o preenchimento, foram recolhidos
para posterior análise.
3.7. Resumo
Apresentaram-se neste capítulo aspectos metodológicos que nortearam este
exame, além de relatar os procedimentos adotados para o tratamento e análise dos dados
obtidos.