Modelo do Plano de Negócio ?· Web view Plano Simplificado de Negócio – PSN Definição do negócio…

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<p>Modelo do Plano de Negcio simplificado</p> <p>CEATEC</p> <p>Empreendimentos em Informtica</p> <p>Prof. Brasilio Socalschi</p> <p>PUC-Campinas ( CEATECEmpreendimentos em Informtica ( PSN</p> <p>Plano Simplificado de Negcio PSN</p> <p>O PSN um primeiro exerccio para planejar a constituio de uma empresa e, assim, aumentar a margem de segurana no sucesso do seu funcionamento.</p> <p>Os itens do modelo de PSN sugerido a seguir orientam a reflexo e a definio dos vrios aspectos a serem considerados para ajustar a viso do negcio. Este ajuste ocorre atravs de refinamentos sucessivos, correspondentes s inmeras verses (revises) do PSN, at a elaborao de um dos vrios modelos de Plano de Negcios (PN).</p> <p>Por isto, o PSN no pode ser considerado como um produto pronto e acabado, ele deve ser considerado como um processo de desenvolvimentos atravs de refinamentos sucessivos. Para tanto, todos os itens do PSN devem ser descritos, mesmo que de modo superficial, ou ainda com a insero da observao pensar melhor ou verificar este assunto. Da mesma forma, todos os valores das tabelas devem ser preenchidos, mesmo que eles sejam estimados ou imprecisos.</p> <p>Neste modelo podem ser includos outros itens que forem necessrios e ou convenientes para melhorar o entendimento do negcio, bem como, podem ser excludos os itens que no se aplicarem ao negcio.</p> <p>Ateno:</p> <p>Os textos de comentrios contidos neste modelo de PSN devem ser excludos na verso de apresentao.</p> <p>Plano Simplificado de Negcio PSN</p> <p>Sumrio</p> <p>41.Definio do negcio</p> <p>41.1.Nome da empresa</p> <p>41.2.O negcio da empresa</p> <p>41.3.O foco da empresa</p> <p>51.4.Produtos</p> <p>61.5.Anlise de foras do negcio</p> <p>61.6.Anlise de fraquezas do negcio</p> <p>61.7.Outros aspectos relevantes</p> <p>62.Anlise e definio mercadolgica</p> <p>72.1.Panorama do mercado</p> <p>72.2.Segmentao</p> <p>82.3.Barreiras de entrada</p> <p>82.4.Barreiras de sada</p> <p>82.5.Principais oportunidades para o seu negcio</p> <p>92.6.Principais ameaas ao seu negcio</p> <p>92.7.Concorrentes</p> <p>102.8.Propaganda e publicidade</p> <p>102.9.Poltica de preos</p> <p>102.10.Estratgia geral de vendas</p> <p>102.11.Poltica de promoo</p> <p>102.12.Canais de distribuio</p> <p>122.13.Poltica de servio ps-venda e de garantia</p> <p>122.14.Previso de vendas</p> <p>122.15.Outros aspectos relevantes a considerar</p> <p>123.Plano de operao</p> <p>133.1.Local das instalaes</p> <p>133.2.Processos bsicos</p> <p>143.3.Distribuio das instalaes:</p> <p>143.4.Tecnologia necessria e disponvel</p> <p>153.5.Recursos humanos</p> <p>153.6.Matria prima e insumos</p> <p>153.7.Tempos de produo para entrega</p> <p>153.8.Outros aspectos relevantes a considerar</p> <p>154.Investimentos</p> <p>154.1.Investimentos pr-operacionais: para implantao do negcio ( em R$/mil)</p> <p>164.2.Custo de desenvolvimento dos produtos</p> <p>164.3.Investimentos operacionais: aps a implantao do negcio (R$/mil)</p> <p>174.4.Total dos investimentos (R$/mil)</p> <p>175.Anlise financeira e econmica</p> <p>175.1.Custos dos produtos: operao (R$/mil)</p> <p>185.2.Despesas gerais (R$/mil)</p> <p>185.3.Impostos, taxas e comisses (R$ mil)</p> <p>195.4.Demonstrativo dos resultados financeiros (R$ mil)</p> <p>195.5.Indicadores econmico-financeiros</p> <p>195.6.Depreciao</p> <p>205.7.Outros aspectos relevantes a considerar</p> <p>206.Perfil dos empreendedores</p> <p>Plano Simplificado de Negcio PSN</p> <p>1. Definio do negcio</p> <p>1.1. Nome da empresa</p> <p>Definir um nome para empresa, que seja significativo para identific-la facilmente no mercado e tornar-se uma marca. A experincia tem mostrado que esta no uma tarefa fcil, pois a grande quantidade de empresas existentes e que j fecharam reduziu praticamente esgotou a disponibilidade de nomes significativos.</p> <p>A empresa normalmente tem dois nomes: 1. a sua razo social ( nome par efeito legal, com a qual registrada nos rgos pblicos competentes; 2. o nome-fantasia, atravs do qual passa a ser conhecida no mercado.</p> <p>1.2. O negcio da empresa</p> <p>Definir qual o negcio da empresa, seu propsito, sua razo de ser, numa viso ampla e abrangente, correspondente sua misso.</p> <p>A misso pode ser entendida como a definio do propsito de uma empresa, ou seja, sua razo de ser. Ela existe para qu? Essa razo de ser vem de fora para dentro; a referncia o mercado e no as motivaes internas do empreendedor como: "esta empresa tem como misso permitir que eu desenvolva toda a plenitude de minha capacidade tcnica e aprimore meus conhecimentos." Nada disso.</p> <p>A misso o posicionamento da empresa, da pessoa jurdica, diante do mercado. Baseia-se, portanto, nas necessidades e nos desejos de seus consumidores, j que a empresa existe para satisfaz-los. De outro modo, a definio da misso passa pela pergunta: O que a empresa pretende fazer para dar sua contribuio inteligente ao mundo? Mesmo que esse mundo seja "apenas" o mundo de seus clientes e parceiros.</p> <p>A concepo e a formalizao da misso so de grande importncia, pois estabelecem, para toda a comunidade interna e externa, qual a "filosofia" da empresa. Define como o negcio ser conduzido, servindo de guia para que as pessoas trabalhem na direo do alcance dos objetivos organizacionais.</p> <p>Em funo disso, todas as decises da organizao devotam misso o status de primeiro e mximo referencial. Cada integrante ou colaborador da empresa ( esteja ele no posto hierrquico em que estiver ( deve ter compreenso dessa filosofia da organizao e ser capaz de perceber claramente qual a contribuio de suas atividades para alcan-la. </p> <p>Isso s possvel se a misso for clara, concisa, resumida e facilmente reconhecida pelo pblico-alvo (interno e externo). No entanto, ela deve proporcionar um entendimento amplo e abrangente. </p> <p>ORIENTAES: oriente-se pelas perguntas abaixo para preencher este tpico:</p> <p>Qual a razo de ser da empresa?</p> <p>Por que ela foi ou ser criada? Quais as suas correspondncias com o perfil de seus fundadores?</p> <p>Quais so as metas de curto prazo (no primeiro ano) e no mdio prazo (3 a 5 anos)? Como elas sero alcanadas?</p> <p>Qual a sua filosofia: quais os principais valores e aspiraes da empresa para atender ao pblico?</p> <p>Como a empresa deseja ser reconhecida pelo mercado? Qual a imagem que ela quer passar? Que deve possuir na comunidade?</p> <p>1.3. O foco da empresa</p> <p>O foco orienta a direo da viso do negcio e concentra a sua abrangncia. Define o ponto para o qual deve estar concentrado todo o esforo gerencial e de toda a organizao. Ele orienta as atenes para os consumidores, especificamente, e para a satisfao das suas necessidades e desejos, com base num ou mais dos produtos oferecidos. Assim, ele complementa e especifica a misso, no sentido de, por ex. definir com mais clareza quem e como deve ser atendido.</p> <p>1.4. Produtos</p> <p>Este tpico diz respeito s distines e vantagens dos produtos/servios e como eles se sobressaem aos olhos dos clientes e da concorrncia.</p> <p>Defina o posicionamento de mercado.Qual a imagem que a empresa quer que os clientes tenham do produto? Ser o mais bonito, o mais econmico, o mais cheiroso, o mais completo, o mais potente... Ou seja, defina como os clientes identificaro o produto/servio. Este o modo de a empresa marcar presena e se distinguir da concorrncia.</p> <p>A tecnologia de desenvolvimento do produto e o quanto ela ir interferir em seu perodo de vida til so dois assuntos para estar na pauta diria do empreendedor. Mencione se a empresa detm os direitos sobre tal tecnologia e como isso lhe d um diferencial na disputa mercadolgica. Caso contrrio, o uso de determinada tecnologia, sua evoluo e desenvolvimento podem ser mantidos atravs de contratos e pagamentos de royalties ou com parcerias, caso existam atividades ou empresas complementares. </p> <p>Todo produto possui um ciclo de vida composto de quatro fases:</p> <p> Introdutria: chegada ao mercado. Adotam-se margens de lucro mais altas para sustentar despesas promocionais e de divulgao e eventuais pesquisas mercadolgicas;</p> <p> Crescimento: produto/servio aceito pelo mercado;</p> <p> Maturao: diminuio do crescimento do volume das vendas; maioria dos consumidores experimentou o produto;</p> <p> Declnio: reduo drstica nas vendas.</p> <p>O conhecimento do ciclo de vida do produto auxilia o empreendedor a adotar estratgias de marketing que visem a ganho e a resultados imediatos sem, contudo, sacrificar a perspectiva e o retorno a longo prazo. Entretanto, as fases desse ciclo de vida no seguem uma seqncia ordenada nem tampouco se alongam por perodos de igual durao.</p> <p>As vantagens competitivas constituem-se em pontos da maior relevncia dentro do planejamento da empresa. A empresa ou empreendedor que conseguir desenvolver diferencial competitivo pode se destacar, preencher um nicho de mercado e obter xito. Esse diferencial pode ser obtido com oferta de valor aos consumidores, seja atravs de preos reduzidos, seja atravs de reais benefcios que justifiquem preo mais elevado. </p> <p>Os diferenciais tecnolgicos sero perdidos se a empresa no tiver planos de Pesquisa e Desenvolvimento. O acompanhamento tecnolgico e o investimento em novas tendncias e pesquisas so excelentes fontes de novas oportunidades.</p> <p>Para cada produto, especificar quais so as suas caractersticas tcnicas e funcionais e de que forma eles atendem s necessidades dos clientes.Como a empresa deseja que eles sejam reconhecidos pelo mercado, qual o seu posicionamento: o modo de a empresa marcar presena e se distinguir da concorrncia.Explicar o que levaria um cliente potencial a comprar seu produto em vez de comprar de uma outra empresa.No caso de produto indito explicar o que impede ou dificulta que uma outra empresa, com competncia no mercado, o desenvolva.</p> <p>A empresa domina ou detm a tecnologia de desenvolvimento dos produtos/servios? Ela depende de fornecedores ou parceiros para utilizar essa tecnologia?</p> <p>Em qual fase de vida encontra-se o produto: desenvolvimento, introdutria, crescimento, maturidade, declnio?</p> <p>1.5. Anlise de foras do negcio</p> <p>Qual o diferencial competitivo da empresa, ou seja, as competncias que geram vantagem competitiva em relao aos concorrentes?</p> <p>O diferencial competitivo corresponde competncia essencial da equipe e pode ser conseguido (genericamente) atravs de duas estratgias fundamentais no mercado onde a empresa atua:(a) por menor preo, com a mesma qualidade dos concorrentes; ou(b) por uma diferenciao, de qualquer natureza, que convena o cliente a pagar um preo maior.</p> <p>Este diferencial pode abranger todos os produtos da empresa ou apenas um ou alguns deles. Pode, ainda, ser relativo a alguma competncia especfica da equipe.O diferencial competitivo no deve ser confundido com os nveis mnimos de qualidade exigida e relacionada com os preos praticados pelos concorrentes</p> <p>ORIENTAO</p> <p>Quais os elementos de diferenciao, aquelas caractersticas que tornam nicos os produtos da empresa quando confrontados com os que a concorrncia possui? Quais os benefcios exclusivos dos produtos/servios oferecidos aos clientes? </p> <p>Qual a importncia da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico para a evoluo do segmento de mercado no qual compete o produto?</p> <p>A empresa faz investimentos ou possui pessoal dedicado pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico? </p> <p>Possui alguma parceria estratgica com universidades ou centros de pesquisa? </p> <p>1.6. Anlise de fraquezas do negcio</p> <p>Quais so os pontos fracos da empresa e que riscos eles geram.</p> <p>Seja sincero ao detectar e reconhecer as fraquezas de sua empresa. Este o primeiro passo para comear a elimin-las</p> <p>1.7. Outros aspectos relevantes</p> <p>Comentar outros aspectos relevantes, mas que no foram abordados anteriormente.</p> <p>2. Anlise e definio mercadolgica</p> <p>Este o momento para evidenciar que o empreendedor sabe o cho onde pisa. O empreendedor deve conhecer profundamente seu mercado. Informao decide, e este o momento de mostrar o quanto est atento ao mercado. Pesquise, investigue, estude e exponha as informaes de forma organizada e bem fundamentada.</p> <p>A anlise de mercado de fundamental importncia na busca do sucesso de um negcio. Todo esse conjunto de informaes ser a base para a definio de mtodos, estratgias, metas e projees. Tenha certeza de que o leitor do Plano de Negcio saber apreciar - e muito bem -uma anlise de mercado consistente. Para muitos, esta a parte mais valiosa do Plano de Negcio. </p> <p>Atravs dela, possvel:</p> <p> traar o perfil de consumidores;</p> <p> conhecer limites e amplitude do mercado;</p> <p> mapear concorrentes e suas aes;</p> <p> perceber oportunidades e precaver-se contra ameaas;</p> <p> apontar possveis alianas estratgicas com fornecedores e parceiros;</p> <p> definir canais comerciais de distribuio e divulgao dos produtos/servios;</p> <p>A anlise do mercado deve contemplar os itens abaixo relacionados, trazendo informaes que identifiquem possibilidades e riscos relacionados ao produto/servio.</p> <p>2.1. Panorama do mercado</p> <p>Caractersticas do mercado onde a empresa pretende atuar (regional nacional, internacional), seu dimensionamento (qual o seu tamanho), bem como a sua tendncia:crescimento (a que taxas anuais?),estagnaoou reduo (a que taxas anuais?).</p> <p>2.2. Segmentao</p> <p>Faa a radiografia do setor no qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de mercado. Levante todos aspectos que o constituem: caractersticas demogrficas, econmicas, legais, polticas, tecnolgicas e culturais. Perceba como o mercado, atravs de seus agentes (clientes, concorrncia, fornecedores), estrutura-se e reage a elas. Identifique as mais relevantes.</p> <p> preciso conhec-las bem, uma vez que podem comprometer, favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio. Da ser importante mapear oportunidades e ameaas que podem surgir e influenciar o desempenho da empresa.</p> <p>As oportunidades e ameaas so eventos favorveis ou desfavorveis com probabilidades de ocorrer, cujos reflexos podem alterar o planejamento do negcio. Decorrem, principalmente, das caractersticas levantadas a respeito do mercado.</p> <p>A empresa deve ser capaz de identificar novas oportunidades de mercado, sempre. Em um cenrio extremamente competitivo, com concorrentes internacionais, no qual as informaes envelhecem rapidamente e os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes, uma organizao no pode se dar ao luxo de depender exclusivamente de seus produtos e mercados atuais. Este um grande risco!</p> <p>A seguir, alguns pontos a se considerar na percepo de oportunidades e ameaas. Valem como as duas faces da mesma moeda: o que oportunidade pode transformar-se em risco e vice-versa. Ficar merc de golpes de sorte tudo o que o empreendedor no deve fazer. Portanto, esteja atento a aspectos como:</p> <p> sazonalidade, demandas eventuais ou concentradas num determinado perodo de tempo; </p> <p> efeitos da situao econmica;</p> <p> controle governamental;</p> <p> grau de disponibilidade de insumos;</p> <p> ciclo de vida do setor (expanso, estagnao, retrao);</p> <p> lucratividade do negcio, potencial de lucro e crescimento;</p> <p> tendncias e mudanas no setor;</p> <p> evoluo tecnolgica;</p> <p> imunidade concorrncia;</p> <p>E, importante, a adequao do negcio s caractersticas individuais do empreendedor: Jamais esquea que a empresa deve ser a exteriorizao do seu mundo interior.</p> <p>ORIENTAO</p> <p>A pesquisa de mercado apontou caractersticas na popu...</p>