modelo de gestão de custos para o desenvolvimento de produto
TRANSCRIPT
MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Tiago Pascoal FilomenaBrasil, UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Francisco José Kliemann Neto, Dr.Brasil, UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
PALAVRAS CHAVE: Custos, Desenvolvimento de Produto, Custeio por Características, Custeio em Projeto.
TEMA: Gestão de Custos no Desenvolvimento do Produto.
TEMA DO CONGRESSO NO QUAL O ARTIGO PODE SE INSERIR: Aplicaciones de los Sistemas de Costos en relación con la competitividad y productividad.
RECURSOS AUDIOVISUAIS: Computador, Projetor para apresentação do PowerPoint.
1
MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
PALAVRAS CHAVE: Custos, Desenvolvimento de Produto, Custeio por Características, Custeio em Projeto.
TEMA: Gestão de Custos no Desenvolvimento do Produto.
RESUMOAtualmente, o desenvolvimento de produto (DP) se tornou uma vasta área do conhecimento, no entanto o tema de gestão de custos no desenvolvimento do produto ainda é pouco explorado. Os métodos relativos à análise de investimento (Payback, Taxa Interna de Retorno, entre outros) são muito citados nos modelos de fases de desenvolvimento de produtos. Porém, para que essas metodologias possam ser utilizadas, é necessário que se tenha informações sobre os custos do produto em desenvolvimento. E é nesse ponto que se percebe uma deficiência, a qual pode ser suprida por metodologias referentes a sistemas de custeio.Este trabalho tem como objetivo principal propor um modelo de gestão de custos que se aplique ao desenvolvimento de produtos, de modo a permitir a predição e o cálculo do custo de obtenção de novos produtos. Como objetivos secundários pretende-se discutir temas como custeio em projetos e custeio por características.Uma das conclusões do trabalho é que para uma adequada a gestão de custos no desenvolvimento do produto é preciso que se faça sua separação em duas partes: (1) gestão pelo custo-alvo e (2) cálculo do custo relacionado ao DP, este último dividido em: (2.1) custeio do projeto e (2.2) custeio da introdução do produto na estrutura da empresa.
2
1. INTRODUÇÃOFoi grande a evolução no meio corporativo durante o último século. Pode-se pensar
que, no início do século XX, Taylor começava a desenvolver e implantar os princípios da Administração Científica e que, hoje, 100 anos depois, já se tenha passado por importantes transformações como o Sistema Japonês de Produção e a Reengenharia. O momento atual é caracterizado por uma acirrada competição entre as corporações: a produção passou a ser mais customizada, os clientes mais exigentes, os preços a serem definidos pelo mercado, e, não mais, pelas empresas.
Na organização da produção, a imposição do mercado por produtos com menores ciclos de vida, com maior qualidade e menor preço fizeram com que o desenvolvimento de produto (DP) se tornasse um fator crucial na competitividade industrial (Clark e Fujimoto, 1991). A engenharia simultânea, o design for manufacturing, o projeto auxiliado por computador, o QFD (Desdobramento da Função da Qualidade) foram algumas das técnicas introduzidas para melhoria da gestão do desenvolvimento de produto.
Logo, o desenvolvimento de produto acabou se tornando uma vasta área do conhecimento que fez com que métodos de estruturação do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), abrangendo desde atividades de identificação de oportunidade de mercado até atividades relacionadas ao lançamento do produto, desenvolvessem-se. Vários são os autores que discutem o tema relativo ao processo de desenvolvimento do produto: Andreasen e Hein (1987), Cooper (1990), Pahl e Beitz (1996), Prasad (1997), Kotler (2000), Dickson (1997), Crawford e Benedetto (2000).
No que diz respeito à gestão econômica no desenvolvimento de produtos, percebe-se que os autores, mencionados no parágrafo anterior, citam muito dos métodos relativos à análise de investimento (Payback, Taxa Interna de Retorno, entre outros). Porém, para que essas metodologias possam ser utilizadas, é necessário que se tenha informações sobre os custos do produto em desenvolvimento. E é nesse ponto que se percebe uma deficiência, a qual pode ser suprida por metodologias referentes a sistemas de custeio.
Os sistemas de custos, também, evoluíram com o passar dos tempos, deixando de serem meras ferramentas para análise de estoques e apoio às demonstrações financeiras, e passando a desempenhar importante papel de auxílio ao controle e à tomada de decisões (Martins, 2001; Bornia, 2001).
Partindo da análise dos sistemas de custeio modernos, este trabalho tem como objetivo principal propor um modelo de gestão de custos que se aplique ao desenvolvimento de produtos, de modo a permitir a predição e o cálculo do custo de obtenção de novos produtos. Como objetivos secundários pretende-se discutir temas como custeio em projetos e custeio por características.
Assim, inicialmente, estruturar-se-á a problemática da gestão de custos no desenvolvimento de produtos, em seguida, apresentar-se-á a revisão bibliográfica na qual o modelo foi fundamentado. Com isso, far-se-á a proposição do modelo para gestão de custos no o desenvolvimento do produto.
2. PROBLEMÁTICA DA GESTÃO DE CUSTOS NO DPA inovação se tornou vida ou morte para a maioria das empresas, já que os produtos
têm se tornando obsoletos rapidamente. Logo, nas últimas décadas, o desenvolvimento de novos produtos vem se transformando: antigamente, ele era visto como propriedade do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sendo o mercado um mero receptador das inspirações do pessoal da engenharia. Hoje, o desenvolvimento de novos produtos se tornou multifuncional: pessoas de todas as áreas da empresa estão envolvidas no processo.
O PDP é um guia genérico para operacionalização do desenvolvimento de novos produtos, sendo essencial para o sucesso, ou não, destes. Este processo é relativamente complexo, já que engloba desde a identificação da oportunidade de mercado até o lançamento do produto. Neste trabalho será utilizado um modelo genérico de fases proposto por Echeveste (2002), o qual foi baseado em pesquisas de campo em empresas
3
da região sul do Brasil e em modelos teóricos como os de Andreasen e Hein (1987), Cooper (1990), Pahl e Beitz (1996), Prasad (1997), Kotler (2000), Dickson (1997), Crawford e Benetto (2000).
O modelo de fases de Echeveste (2002) pode ser visualizado na Figura 1, este está dividido em 5 fases distintas. A Fase 0 compreende desde a verificação de uma necessidade do mercado até a geração e triagem de idéias para suprimento desta. Na Fase 1 parte-se para o desenvolvimento do conceito, no qual serão especificados os princípios do projeto do produto. A Fase 2 constitui-se do projeto preliminar, projeto detalhado e do desenvolvimento do protótipo do produto, nesta fase ficam estabelecidos os detalhes técnicos do produto. A Fase 3 e a Fase 4 estão relacionadas com a fabricação do produto, sendo na primeira feito o planejamento da produção e na segunda o seu desenvolvimento. A fase final (Fase 5) trata da questão do lançamento e do pós-venda do produto.
FIGURA 1: Fases do PDP (Echeveste, 2002).
Não é o foco deste artigo aprofundar a discussão sobre as fases do desenvolvimento do produto, no entanto esta breve introdução se mostra necessária para o melhor entendimento do problema relacionado à gestão de custos no DP.
Tanto o modelo de Echeveste (2002) como os de Andreasen e Hein (1987), Cooper (1990), Pahl e Beitz (1996), Prasad (1997), Kotler (2000), Dickson (1997), Crawford e Benedetto (2000) mencionam a gestão econômica como um fator importante durante o desenvolvimento do produto. Os métodos de gestão econômica, citados pelos autores, dizem respeito às técnicas de análise de investimento. Isto é explicável na medida em que o processo de desenvolvimento de produto pode ser tratado como um projeto, e nesses, historicamente, são feitas aplicações destes métodos (Gardiner e Stwart, 2000; Pinder e Marucheck, 1996; Anderson et al., 2000).
Segundo Iglesias (1999), os métodos de análise de investimento apresentam características eficazes no que tange os aspectos econômicos. No entanto, a validade das informações fornecidas por esses métodos depende dos dados incluídos na avaliação. Iglesias (1999) comprova que as informações, geradas pelo sistema de custeio, fornecem dados cruciais para uma análise de investimento adequada. Portanto, informações adequadas de custos são essenciais para que os métodos de análise de
4
A valia çã oP re lim in a r d o
M erca d o
D esen v o lv im en tod o C o n ce ito
P ro je toP re lim in a r P ro je to
D eta lh a d o
P ro tó tip o
P la n e jam en tod a P ro d u çã o
D esen v o lv im en tod a P ro d u çã o
L a n ça m en to d oP rod u to
F A S E 0F A S E 1
F A S E 2
F A S E 3
F A S E 4
F A S E 5
F A S E S D O P R O C E S S O D E D E S E N V O L V IM E N T O D E P R O D U T O
D esen v o lv im en to d o P ro je to d o P ro d u to
investimentos sejam eficazes. Logo, informações ruins, relativas aos custos dos produtos, levam a previsões econômicas ruins.
Os métodos de PDP, já citados, fazem pouca menção à gestão de custos, apesar da importância desta para a gestão econômica. Logo, percebe-se a necessidade da construção de um método de gestão de custos que se adapte ao desenvolvimento do produto.
Entretanto, um estudo de custos no desenvolvimento de produto não se justifica somente para melhoria das informações para gestão econômica. Outro qualificador para o tema é o fato de que a maior parte dos custos dos produtos é determinada na fase de desenvolvimento, com isso, no momento em que se inicia a fabricação, as oportunidades para redução de custos tornam-se escassas (Pahl e Beitz, 1996; Andreasen e Hein, 1987; Horngren et al., 2000).
Para proposição de um modelo de gestão de custos para o desenvolvimento fez-se uma revisão bibliográfica sobre parte da literatura relativa a este tema, objetivando que as melhores práticas fizessem parte do modelo.
3. REVISÃO GESTÃO DE CUSTOSA revisão de custos iniciou com o custo-alvo que neste trabalho também contemplou a
formação do preço e a engenharia de valor (análise de valor). Percebeu-se que o custo-alvo é tratado na literatura como um método de gestão de custos para o DP, no entanto este peca por não ter uma estruturação para o cálculo do custo do produto, ficando mais próximo de uma filosofia para redução de custos.
Revisou-se também o tema relativo a sistemas de custeio, que, conforme proposto por Bornia (2001), foi divido em princípios e métodos. O primeiro ataca a problemática da variabilidade de custos (fixos e variáveis) e o segundo discute a dificuldade de alocação de custos (diretos e indiretos). Os princípios foram classificados por absorção total, absorção parcial e variável. Já os métodos de custeio pesquisados foram custo-padrão, centro de custos, UEP (Unidade de Esforço de Produção), ABC (Custeio Baseado em Atividades) e o Custeio por Características (Feature Costing). Os quatro primeiros métodos de custeio já são bem conhecidos, no entanto o custeio por características ainda é pouco explorado na literatura.
Percebeu-se, durante a revisão, a importância da gestão de custos em projetos, já que o desenvolvimento de produto pode ser tratado como um projeto que está consumindo os recursos da empresa. Com isso, buscou-se literatura relativa ao assunto, sendo o livro do PMBOK (Project Management Book) adotado pela maioria das pesquisas relativas ao tema.
Alguns estudos como os de Tornberg et al. (2002), de Ben-Arieh e Qian (2003), de Ou-Yang e Lin (1997) e de Leibl et al. (1999) já começam a dissertar sobre métodos para predição de custos dos produtos durante a fase de desenvolvimento. O dois primeiros baseiam-se no uso do ABC e os outros em características relacionadas ao processo produtivo.
A Tabela 1 apresenta a literatura utilizadada para formulação do modelo de gestão de custos para o desenvolvimento do produto, esta literatura é apresentada para facilitação de futuras pesquisas relativas ao assunto.
A partir da revisão percebeu-se algumas características que um método para gestão de custos durante o desenvolvimento do produto deveria apresentar. Primeiramente, é necessário um método de gestão para o desdobramento do custo total do produto em partes (características) e para o controle de custos destas diferentes partes. Em segundo lugar, um método que custeie tanto o projeto do produto, quanto o impacto que ele causará na estrutura no momento em que o projeto for colocado em prática. A seguir, será apresentado um modelo de gestão de custos para o desenvolvimento do produto.
5
Tabela 1: Literatura utilizada para formulação do modelo de gestão de custos para DP.
Tema Literatura Pesquisada
Custo-Alvo, Formação do
Preço e Engenharia de
Valor
Baxter (1998); Churchill e Peter (2000); Cooper e Chew (1996); Cooper e Slagmulder (1999); Creese (2000); Creese (2000); Csillag (1995); Everaert e Bruggemen (2002);Gagne e Discenza (1995); Hamilton (2002); Horngren et al.(2000); Kotler (2000); McDuff (2001); McNair, Poutnik e Silvi (2001); Monden (1999); Omar (1997); Yoshikawa et al (1995).
Sistemas de Custeio
Antunes Jr. (1988); Berts e Koch (1995); Bornia (1988); Bornia (2001); Brimson (1996); Brimson (1998).; Cooper e Kaplan (1988); Goebel et al. (1998); Kaplan (1988); Kaplan (1991); Kliemann (2002); Kliemann e Antunes Jr. (1988); Kraemer (1995); Lea e Fredendall (2002); Leone (1997); Lere, (2001); Martins (2001); Motta (2000); Muller (1996) ; Nakagawa (1994); Perez Jr et al., (1999); Player et al. (1997); Raz e Elnathan; Shank e Govindarajan (1997); Stevenson et al. (1993).
Gerenciamento de custos em
projetos
Kerzner (2002); Kinsella (2002); Macarrone (1998); Maximiano (1997); Menezes (2001); PMBOK (2000); Ray (1995); Raz e Elnathan (1998); Valeriano (1998); Valeriano (2001); Woiler e Mathias (1996).
Custos no desenvolvimento
de produtos
Ben-Arieh e Qian (2003); Leibl et al. (1999); Ou-Yang e Lin (1997); Tornberg et al. (2002).
4. MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Percebe-se que para seja adequada a gestão de custos no desenvolvimento do produto é preciso que se faça sua separação em duas partes, conforme Figura 2: (1) gestão pelo custo-alvo e (2) cálculo do custo relacionado ao DP, este dividido em: (2.1) custeio do projeto e (2.2) custeio da introdução do produto na estrutura da empresa. Esta discussão em duas partes é necessária, na medida em que o custo total do produto deve levar em conta a amortização do custo do projeto para o seu desenvolvimento, os custos de transformação e de matéria-prima incorridos para sua fabricação e um método que gerencie os custos durante o seu desenvolvimento (custo-alvo).
A particularidade do desenvolvimento de produtos faz com que, num mesmo momento, esteja se fazendo o cálculo e predição dos custos tanto do projeto, quanto dos custos de fabricação e de matéria-prima, relacionados ao produto, sendo a gestão desses dois índices de custos simultânea.
A gestão de custos contempla o controle de custos do projeto e do impacto na estrutura para que os mesmos não excedam as metas estipuladas. A gestão dos custos durante o DP é relacionada na literatura ao custo-alvo, sendo este método, também, adotado neste trabalho.
No entanto, para um eficiente controle de custos são necessários métodos que predigam e calculem os custos do projeto e de introdução, além do simples controle de custos proposto pelo custo-alvo. A predição e o cálculo de custos do projeto é essencial para que se inicie o desenvolvimento do produto, já que, dependendo do produto, um gasto elevado com desenvolvimento pode inviabilizar sua produção. Já a predição e o
6
cálculo dos custos do impacto do produto na estrutura da empresa mostra sua importância na medida em que os custos de produção e matéria-prima estão intimamente relacionados ao preço do produto, sendo este definido nas fases iniciais do desenvolvimento do produto.
O modelo que será apresentado, neste trabalho, pretende fornecer subsídios para que seja feita (enumerado conforme as seções do artigo) a (4.1) gestão dos custos durante o PDP através do custo-alvo e (4.2) a predição e o cálculo do custo relacionado ao DP, este dividido em (4.2.1) custos do projeto do produto e (4.2.2) custos que o produto incorrerá à estrutura da empresa. Com a separação desses dois tópicos far-se-á a proposição do modelo.
Figura 2: Gestão de custos para o desenvolvimento do produto.
4.1. GESTÃO PELO CUSTO-ALVOA gestão pelo custo-alvo será tratada como método de gerenciamento de custos
durante o desenvolvimento do produto, não tendo, assim, a mesma amplitude descrita na literatura. O custo-alvo será utilizado apenas para o cumprimento das metas de custo de projeto e de introdução do produto na estrutura, determinados no início do desenvolvimento do produto, utilizando como apoio a ferramenta de engenharia de valor.
O modelo de gestão pelo custo-alvo se inicia na fase de pré-desenvolvimento, na qual se deve verificar o preço de mercado do produto que se está propondo desenvolver, e esse, quando relacionado com a margem de lucro desejada, resulta no custo-alvo do produto a ser desenvolvido, conforme Equação 1. A determinação do custo-alvo na fase de pré-desenvolvimento será o marco inicial para o desenvolvimento do produto, já que esta meta de custo deverá ser cumprida durante o desenvolvimento do produto.
Custo-Alvo = Preço – Margem (Equação 1)
Após a determinação do custo-alvo do produto deve-se desdobrar este em partes do produto. No que tange a questão dos custos do produto, Silva et al. (2001) propõe um modelo para desdobramento do custo do produto com base nas suas funções. Neste
7
C u ste io R e lac io n ad o aoD esen v o lv im en to d o
P ro d u to
C u ste io d o P ro je to
C u s te io d o In tro d u çãod o P ro d u to n a E stru tu ra
G es tão p e lo C u s to -A lv o
trabalho, as funções serão tratadas como características, para que seja facilitada a estimação dos custos do produto. A proposição deste trabalho é que, durante as fases do PDP, o custo do produto seja desdobrado em características, já que o projeto do produto é feito com base nestas. Logo, para que seja feita a estimação do custo do produto, é proposto um método de custeio no qual o objeto deixa de ser o produto e passa a ser as características, ou seja, custeio baseado em características, conforme seção 4.2.2.
Com o custo-alvo determinado, inicia-se o desenvolvimento do produto. A gestão pelo custo-alvo está diretamente relacionada com o modelo de avaliação utilizado no desenvolvimento do produto, sendo que o deste trabalho é o baseado nos gates1. No final de cada fase do PDP existe um gate, no qual é feita uma avaliação de custos, sendo esta relacionada ao custo do projeto e ao de introdução do produto na estrutura. Na avaliação, quando a estimação dos custos não estiver de acordo com as metas previamente definidas, deve-se realizar uma análise de valor até que o custo do produto e do projeto estejam em harmonia com as metas.
Na medida em que avança o PDP, maior será o detalhamento das informações relativas ao produto, logo, mais precisas serão as estimativas de custo das características. No final do desenvolvimento, deve-se verificar os custos previstos versus os realizados para avaliação de desempenho do desenvolvimento do produto. A Figura 3 mostra a gestão de custos, correlacionando-a com o PDP e com as estimativas de custos do produto.
Verifica-se, na Figura 3, que, inicialmente (pré-desenvolvimento), deve-se determinar o custo-alvo do produto, o qual deve-se dividir em características, termo melhor definido na seção 4.2.2. Com isso, durante o desenvolvimento se faz o controle dos custos do DP com base na alimentação feita pelo custeio do projeto e pelo custeio da introdução do produto na estrutura. O custo-alvo será a filosofia de controle de custos, e utilizará a engenharia de valor como ferramenta para redução de custos.
4.2. CÁLCULO DO CUSTO RELACIONADO AO DPComo já foi mencionado anteriormente no desenvolvimento de produtos, faz-se,
simultaneamente, a predição e cálculo dos custos do projeto dos custos de fabricação e matéria-prima, relacionados ao produto. Logo, as duas próximas seções serão o custeio do projeto e o custeio da introdução do produto na estrutura.
4.2.1. CUSTEIO DO PROJETOO custo de um produto está diretamente relacionado com o custo das atividades
relacionadas com o seu desenvolvimento. Logo, o custeio do processo de desenvolvimento do produto é de extrema importância, já que este pode inviabilizar a produção do produto.
O custo do projeto deve ser amortizado no produto durante o seu ciclo de vida, e, para que isto seja possível, é necessário um método de custeio que apure os custos de cada projeto separadamente. A apuração individual deste custo mostra sua importância em função que não se deve incorrer no erro de ratear o custo do processo de desenvolvimento do produto entre os demais produtos da empresa.
Conforme verificado na revisão bibliográfica, a literatura mais estruturada no que diz respeito a custeio em projetos é a que consta no PMBOK (2000). A classificação de fases feita pelo PMBOK (2000) - Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Orçamento de Custos, Controle de Custos – apesar de ser estruturada, é confusa no que diz respeito ao cálculo dos custos no projeto. Isto porque planejar os recursos, estimar os custos e orçar os custos não parece a ordem mais lógica para o cálculo dos custos do projeto. Imagina-se que, para se planejar os recursos é necessário, antes, verificar quais atividades estarão envolvidas no projeto e, a partir disto, planejar os recursos que estarão envolvidos nas atividades, conforme Figura 4.
1 Ver COOPER, R. G. Winning at new products. EUA: Ed. Perseus Books, 2° Ed., 1993, 350 p.
8
Figura 3: Gestão pelo Custo-Alvo no Desenvolvimento do Produto
A divisão das etapas, iniciando com o mapeamento das atividades, passando pela verificação dos recursos demandados e consequente estimativa de custos, aproxima-se muito das etapas propostas no método do custeio baseado em atividades (ABC) – Mapeamento das Atividades seguido da Estimativa de Custos. Logo, a utilização do ABC parece adequada para o cálculo de custos de projetos.
O uso do ABC em projetos, proposto aqui, só reforça os artigos como o de Kinsella (2002), o qual propõe a introdução do ABC no PMBOK, o de Raz e Elnathan (1998), o qual aplica o ABC no gerenciamento de um projeto, e os de Macarrone (1998) e Ray (1995), os quais aplicam o conceito do ABM no processo de desenvolvimento de produto.
Para aplicação do ABC nas atividades do processo de desenvolvimento de produtos serão utilizadas as seguintes etapas:
1. Mapeamento das atividades;2. Alocação dos custos das atividades;3. Cálculo dos custos dos objetos de custeio.
O nível de detalhamento das atividades dependerá das características do produto e da empresa. No entanto, propõe-se que sejam mapeadas e custeadas as atividades do processo de desenvolvimento de produto propostas na Figura 1: avaliação preliminar de mercado, desenvolvimento do conceito, projeto preliminar, projeto detalhado, protótipo, planejamento da produção, desenvolvimento da produção, lançamento do produto. Isto não impede que empresas que possuam outra configuração de processo de
9
Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
Custo-Alvo = Preço - Margem
Gestão pelo Custo-Alvo para o Cumprimento das
Metas
Verificação do Previsto versus o Realizado
Análise de Valor
Estimativa de Custos
Custeio do ProjetoCusteio da Introdução
do Produto na Estrutura
Pré-desenvolvimento Desenvolvimento Pós-desenvolvimento
Custo-Alvo = Preço - Margem
Gestão pelo Custo-Alvo para o Cumprimento das
Metas
Verificação do Previsto versus o Realizado
Análise de Valor
Estimativa de Custos
Custeio do ProjetoCusteio da Introdução
do Produto na Estrutura
desenvolvimento e, também, apliquem o custeio baseado em atividades, para apuração dos custos do PDP.
O detalhamento das atividades dependerá da sua importância para o desenvolvimento do produto, por exemplo, o desenvolvimento do protótipo pode ser muito mais representativo na indústria automobilística do que na de brinquedos. Logo, com base nas características das indústrias, algumas fases terão um maior detalhamento para um melhor entendimento de seu custo.
A gestão de custos será efetuada com base na taxa que determinado produto vai consumir as atividades relativas ao seu desenvolvimento. Por exemplo, o desenvolvimento do conceito é composto de diversas tarefas que formam o custo da atividade, logo, deve-se determinar quais tarefas e em que quantidade serão consumidas pelo projeto do novo produto.
Quanto ao controle de custos no projeto, o método do valor do trabalho realizado (earned value), proposto no PMBOK (2000), parece bem adequado, sendo que o cálculo do custo orçado do trabalho programado (COTP), do custo real (CR) e do valor do trabalho realizado (VTR) terão como base o custeio baseado em atividades.
Figura 4: Gestão de Custos para o Gerenciamento de projetos.
4.2.2. CUSTEIO DA INTRODUÇÃO DO PRODUTO NA ESTRUTURAO custo da introdução do produto na estrutura da empresa é questão crítica para
avaliação de economicidade, durante o processo de desenvolvimento. No momento em que se está desenvolvendo o produto, é necessário prever o impacto que o produto causará na estrutura, podendo este estar diretamente ou indiretamente relacionado à fabricação.
Para uma eficiente predição de custos de introdução na estrutura, é preciso uma base de dados adequada às necessidades da equipe de desenvolvimento do produto. Essa base passa pela necessidade de um maior detalhamento do produto e de um sistema de custeio, que propicie informações mais detalhadas sobre os custos do produto.
10
Planejamento de Recursos
Estimativa de Custos
Orçamento de Custos
(Alocação nas Atividades)
Mapear Atividades
Verificar os Recursos
Necessários
Estimativa de Custos
PMBOK (2000)Proposta do
Modelo
Planejamento de Recursos
Estimativa de Custos
Orçamento de Custos
(Alocação nas Atividades)
Mapear Atividades
Verificar os Recursos
Necessários
Estimativa de Custos
PMBOK (2000)Proposta do
Modelo
A forma como Brimson (1998) desdobra o objeto de custeio, através de características, parece ser o mais conveniente para o projeto do produto, já que, no seu desenvolvimento, o produto é desdobrado, e o projeto acaba tendo como base as características do produto. Não se pretende, neste trabalho, um desdobramento excessivo das partes do produto, já que o custo de manutenção de um sistema de custeio, deste porte, pode extrapolar os ganhos proporcionados.
Uma das alterações propostas no modelo diz respeito a como será feita a alocação de custos aos produtos. O método de Brimson é um desdobramento apenas do ABC, enquanto o método proposto neste modelo se apóia no trabalho de Kraemer (1995), o qual comprova a necessidade do uso de mais de um método de custeio para alocação dos custos em empresas modernas, conforme Figura 5. Kraemer, além de se apoiar no método ABC para os custos de apoio, também utiliza o método das UEP´s para a área industrial.
Logo, o método apresentado neste trabalho utilizará o desdobramento do produto em características, conforme proposto por Brimson (1998). No entanto, a alocação de custos às características dos produtos em relação aos itens de custos a serem avaliados, utilizará o trabalho de Kraemer (1995). Na próxima seção será feito o detalhamento do custeio por características utilizado neste modelo.
Figura 5: Combinação de métodos de custeio (Kraemer, 1995).
4.2.2.1. MODELO DE CUSTEIO POR CARACTERÍSTICASA opção por um custeio baseado em características se explica, pois, no momento do
desenvolvimento do produto, este deve ser tratado como um somatório de características que o comporão. Logo, a predição do custo do produto passa por uma estimação do custo de suas características.
Alguns estudos como os de Tornberg et al. (2002), Ben-Arieh e Qian (2003), Ou-Yang e Lin (1997) e Leibl et al. (1999) explicitam a necessidade do desdobramento do objeto de custeio em características. Tornberg et al. (2002) verifica, em sua pesquisa, a necessidade de um custeio baseado em características, para que designers e engenheiros possam verificar quanto a mudança de um parâmetro no momento do projeto afeta no custo do produto.
11
M atér ia -P rim a D e sp esa s d eE s tru tu ra
C u s to s d eT ran sfo rm ação
C u sto -P ad rão A B C U E P
C u s to d e t ra n s . d ea p o io à p ro d u ç ã o
C u s to d e tra n s .p ro p r ia m e n te d i to
C u sto s P erd as
Iten s d ecu s to
M éto d o s
R esu ltad o s
C u s te io p o r A b so rç ã o
Segundo Brimson (2001), o processo de desenvolvimento do produto começa com a definição do custo-alvo, e, a partir deste, determinam-se as características do produto ou serviço de modo que atendam às necessidades dos clientes. Esta é mais uma justificativa para o desdobramento do objeto de custeio em características, pois, no momento do desenvolvimento, o projeto é fundamentado em características do produto.
Em busca de um método estruturado, que se fundamente em características, encontrou-se o estudo de Brimson (1998). O custeio por características, apresentado por Brimson (1998), é um detalhamento do método ABC, já que o custo do produto no ABC é determinado a partir do objeto de custeio produto, e, no outro, o custo do produto é determinado pelas suas características, esse detalhamento pode ser observado na Figura 6. Imagina-se que o custeio por características não se limita ao uso do ABC, e, neste trabalho, será utilizado com mais dois métodos de custeio.
Brimson (2000) demonstra, segundo Figura 6, que nem todos os custos podem ser rastreados até as características. Por exemplo, alguns custos provêm de serviços compartilhados, os quais são alocados diretamente aos produtos. Este exemplo também se aplica a alguns processos que indiretamente estão relacionados à fabricação. Verifica-se, além disso, que alguns custos não são rastreáveis e devem usar alguma base de rateio para sua distribuição direta aos produtos.
Figura 6: Custeio por características segundo Brimson (2000).
Quando se analisa o custeio por características não se está discutindo um novo método de custeio, mas, sim, uma nova forma de alocação de custos aos produtos, a partir de um novo objeto de custeio. Já que o cliente além de adquirir um produto, adquiri características associadas a esses. E essas características podem variar mesmo dentro de uma mesma categoria de produtos.
Segundo Brimson (2000), o custo do produto é uma função: Das características do produto; Do grau de dificuldade em produzir as características; Do nível do serviço prestado por fornecedores internos; Do resultado da variação do processo.
A discussão relacionada ao custeio por características, deste trabalho, será baseada em três métodos de custeio: o ABC para custos indiretos de transformação e despesas
12
Custeio por Características
Custo do Produto
Características Serviços Compartilhados
Rastreáveis
Material Direto
AtividadeProcessos de Negócio
Não Rastreáveis
DespesasGerais
Mão de obra Direta Outros
Custeio por Características
Custo do Produto
Características Serviços Compartilhados
Rastreáveis
Material Direto
AtividadeProcessos de Negócio
Não Rastreáveis
DespesasGerais
Mão de obra Direta Outros
de estrutura, a UEP para custos diretos de transformação e o custo padrão para o cálculo do custo de matéria-prima, conforme Kraemer (1995).
4.2.2.1.1. PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODOEste trabalho utilizará três métodos de custeio para que posteriormente se aloque os
custos às características: custo-padrão, unidade de esforços de produção e custeio baseado em atividades. Logo, é necessário que a organização tenha implantado os três métodos para operacionalização do custeio por características.
Antes, é necessário definir como serão classificados os custos neste trabalho: Custo Relativo à Matéria-Prima: custos relacionados ao consumo de
matéria-prima. Custo de Transformação: são todos os custos produtivos do produto.
Custo de transformação propriamente dito: custos produtivos que agregam valor ao produto.
Custo de Transformação de Apoio à Produção: são os custos de transformação que não agregam valor diretamente aos produtos.
Despesa de Estrutura: são os custos administrativos relacionados à produção do produto.
A seguir, são definidos os pré-requisitos para implantação do custeio por características.
PRÉ-REQUISITOS 1– Determinação dos Custos de Matéria-PrimaO método do custo-padrão será utilizado para o cálculo do custo de matéria-prima do
produto. O cálculo do custo de matéria-prima é, relativamente, simples. Deve-se estabelecer o quanto o objeto de custeio consome de matéria-prima, sendo incluído neste consumo também as perdas destas relacionadas ao processo. Com a determinação do consumo unitário de matéria-prima por objeto de custeio, com uma simples multiplicação, pela quantidade fabricada do objeto de custeio, obtém-se a quantidade total consumida de matéria-prima.
Os custos de matéria-prima, entre os custos que serão discutidos neste trabalho, talvez, sejam os que são mais bem trabalhados no momento do desenvolvimento. Isso devido à simplicidade do seu cálculo.
PRÉ-REQUISITOS 2– Determinação dos Custos de Transformação (Exceto os de Apoio à Produção)
A unidade de esforços de produção será utilizada para o cálculo dos custos de transformação do objeto de custeio. Os passos, para implantação do método, serão descritos a seguir:
1. Divisão da Fábrica em Postos Operativos;2. Cálculo dos Foto-Índices dos Postos Operativos (FIPO);3. Determinação do Produto-Base e Cálculo do seu Foto-Custo;4. Cálculo dos Potenciais Produtivos dos Postos Operativos;5. Cálculo dos Valores dos Objetos de Custeio em UEP´s.
A UEP propiciará verificar o impacto de introdução do produto, a partir de suas características, no processo produtivo da empresa. Com uso da UEP, pretende-se prever os custos relacionados ao processo de “chão-de-fábrica”, no qual as características do produto estarão inseridas.
PRÉ-REQUISITOS 3 – Determinação dos Custos de Transformação de Apoio à Produção e Despesas de EstruturaPara os custos de transformação de apoio à produção e para as despesas de estrutura será utilizado o custeio baseado em atividades. Para a implantação do método serão utilizadas as seguintes etapas:
1. Mapeamento das Atividades;
13
2. Alocação dos Custos às Atividades;3. Cálculo dos Custos dos Objetos de Custeio.
Com o ABC, pretende-se verificar as conseqüências da introdução do novo produto nas áreas indiretamente envolvidas com a produção. Esta é uma abordagem nova para o desenvolvimento de produtos, e mostra sua importância, na medida em que os custos indiretos de fabricação têm se mostrado cada vez mais significativos, e, mesmo assim, são desconsiderados durante o desenvolvimento do produto.
O presente estudo não pretende detalhar a implantação do método do custo-padrão, do ABC e da UEP, no entanto faz menção às suas etapas de implantação para fins didáticos.
4.2.2.1.2. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODOProcurar-se-á levantar a arquitetura das informações necessárias, para que seja
possível a utilização do custeio por características tendo como base esses três métodos de custeio já propostos (ABC, UEP e Custo-Padrão).
ETAPA 1 – Determinação das Características dos ProdutosA definição das características torna-se importante, pois, para o desenvolvimento do
produto, o relacionamento direto do produto ao consumo das atividades não é suficiente. Assim, é necessário dividir o produto em partes, e esse desdobramento é feito a partir de suas características.
As características podem ser traduzidas como os componentes dos produtos. Por exemplo, na bicicleta a roda é uma característica. As características devem ser desdobradas em categorias e em sub-categorias, conforme Figura 7, e esse desdobramento acorre até o ponto em que um novo desdobramento da categoria ou sub-categoria não cause mais variação no processo. Na bicicleta, o tipo de metal e o tamanho da roda são categorias da característica, enquanto aro tamanho “16” ou tamanho “20” são sub-categorias da categoria tamanho da roda.
A determinação das características do produto é um ponto crítico no método proposto, pois o seu adequado desdobramento, será a informação base para a predição dos custos do produto no momento do seu desenvolvimento.
Figura 7: Divisão dos produtos e suas características.
14
C A R A C T E R ÍS T IC A X
C A T E G O R IA AS U B -C A T E G O R IA A 1
S U B -C A T E G O R IA A 2
C A T E G O R IA BS U B -C A T E G O R IA B 1
S U B -C A T E G O R IA B 2
. . .
. . .
. . .
. . .. . .
C A R A C T E R ÍS T IC A Y
P R O D U T O 1
C A T E G O R IA AS U B -C A T E G O R IA A 1
S U B -C A T E G O R IA A 2
C A T E G O R IA BS U B -C A T E G O R IA B 1
S U B -C A T E G O R IA B 2
. . .
. . .
. . .
. . .. . .
P R O D U T O 2
. . .
ETAPA 2– Relacionar as Características aos Métodos de CusteioPrimeiramente, deve-se verificar o desdobramento feito na etapa 1, e, a partir deste,
fazer a correlação com os métodos de custeio. Ou seja, os objetos de custeio relacionados com os métodos serão as características, desdobradas em categorias ou sub-categorias.
Nesta etapa, deve-se criar padrões de relacionamento das características com os métodos de custeio. Esses padrões não são padrões monetários, mas, sim, de consumo. Isso faz com que uma variação no custo da atividade ou do processo atualize automaticamente o valor monetário do objeto de custeio.
ETAPA 2.1 – Relacionamento com os Custos de Matéria-PrimaÉ simples o relacionamento da característica com o método do custo-padrão, uma vez
que é uma relação matricial entre a característica e o seu consumo de matéria-prima, incluindo as perdas do processo.
ETAPA 2.2 – Relacionamento com os Custos de Transformação (Exceto os de Apoio à Produção)
O cálculo do custo pelo método das UEP´s é feito da mesma forma, no entanto o objeto de custeio será a característica, ao invés do produto. Por isso, a importância do desdobramento das características do produto é fundamental, já que esse desdobramento servirá como base para as tomadas de tempos das características no processo.
Para operacionalizar o método, deverá ser adotada uma característica-base, que deve possuir os mesmos atributos do produto-base, ou seja, representar a estrutura dos processos que as características tendem a consumir. Como as características, em geral, consomem os mesmos processos, porém com diferentes quantidades, aconselha-se utilizar como característica-base a característica mais utilizada pelos produtos.
Para que se operacionalize o método é necessário, também, que se saiba o tempo de passagem de cada característica nos postos operativos, para que se faça a multiplicação dos potenciais produtivos dos postos pelos tempos de passagem.
Com essas alterações no método, o procedimento para o cálculo do custo das características passa a ser o mesmo que para o de produtos.
ETAPA 2.3– Relacionamento com os Custos de Transformação de Apoio à Produção e Despesas de Estrutura
O custeio baseado em atividades, já mencionado previamente, será utilizado para o cálculo dos custos de transformação de apoio e para as despesas de estrutura. As duas primeiras etapas para implementação do método continuam iguais, ou seja, devem ser mapeadas as atividades e, em seguida, os custos são alocados às atividades com base nos direcionadores de recursos.
A diferença estará, assim como no método das UEP´s, na alocação do consumo das atividades pelos objetos de custeio. Dever-se-á relacionar os direcionadores das atividades às características e, não, aos produtos. Esse detalhamento é importante para algumas áreas de apoio, como, por exemplo, a engenharia, já que as características do produto estão diretamente ligadas às atividades de re-projeto de produto, de desenvolvimento dos fornecedores, entre outras.
O estudo de Tornberg et al. (2002) demonstra que os designers e engenheiros gostariam de saber a influência de suas decisões nos custos indiretos, ou seja, vendas, compras e marketing relacionados ao produto. Essa é uma justificativa para inclusão da análise dos custos indiretos no momento do desenvolvimento.
Nem todos custos indiretos necessitarão do detalhamento do produto em características. Logo, poderão ser alocados diretamente aos produtos, podendo esses ser considerados os serviços compartilhados, conforme Figura 6. Um exemplo é a área de vendas, já que para essa o detalhamento do objeto de custeio, de produto para característica, não acarretaria numa melhor alocação de custos aos produtos.
15
ETAPA 3 – Determinar o Custo das CaracterísticasCom o relacionamento das características com os métodos de custeio é possível
calcular os custos destas. Para isso, é proposta uma álgebra matricial, na qual as linhas serão as características e as colunas as atividades, operações ou matérias-prima. No cruzamento entre colunas e linhas, e com base no consumo determinado na etapa 2, pode-se calcular o custo de cada característica.
ETAPA 4 – Formar o Custo do Produto a partir de suas CaracterísticasO custo do produto, no custeio baseado em características, deve ser formado a partir
das características do produto, ou seja, é um novo nível de rastreabilidade de custos. Deve-se determinar, então, quais as características são consumidas pelos produtos. A Figura 8 demonstra os relacionamentos entre custos, métodos de custeio e objetos de custeio propostos neste método.
Imagina-se que este tipo de abordagem, por características, seja importante por outros motivos, também, e não só para o desenvolvimento de produto. Em indústrias, nas quais o grau de customização é alto, o custeio dos produtos se torna difícil, já que um produto pode possuir diversas variações e determinar todas as variações possíveis se torna inviável. Logo, faz-se necessário o custeio das características dos produtos, para que, após, esses sejam remetidas aos produtos.
Figura 8: Método de custeio por características.
16
M até ria -P rim a D e sp esas d eE s tru tu ra
C u s to s d eT ra n s fo rm açã o
C u sto -P ad rã o A B C U E P
C u s to d e tra n s . d ea p o io à p ro d u ç ã o
C u s to d e tr a n s .p ro p r ia m e n te d i to
C u sto s P erd as
Iten s d ecu s to
M éto d o s
R esu ltad o s
C u s te io p o r A b so rç ã o
P ro d u to X P ro d u to Y
C a rac te rís tic aA 1
C a rac te rís tic aA 2
C arac te rís tic aA 3
O b je to d eC u ste io
O b je to d eC u ste io
D e ta lh am en to
5. APLICAÇÃO DO MÉTODO E RESULTADOS PRELIMINARESO tema gestão de custos é crítico para o desenvolvimento de produto, conforme
verificado com as equipes contatadas. No entanto, em geral, as empresas predizem somente os custos de matéria-prima do novo produto, sendo feita uma estimativa grosseira dos custos de transformação.
Este modelo vem sendo aplicado em indústrias do setor automotivo, que possuem alto grau de customização. Os primeiros resultados demonstram que o modelo está adequado com às necessidades da equipe de desenvolvimento de produto. Algumas contribuições relevantes têm sido notadas durante a aplicação do método:
Integração da equipe de desenvolvimento com a equipe de processos;
Melhor entendimento dos processos; Relacionamento das características dos produtos com a composição
de custos da empresa; Oportunização da redução de custos; Adequação para administração do preço de venda de produtos
especiais.
6. CONCLUSÃOEste artigo introduziu um modelo de gestão dos custos para o desenvolvimento do
produto. Este modelo contribui para a resolução da problemática da gestão dos custos durante o desenvolvimento de produto, assim como, para o custeio do projeto e da introdução do produto na estrutura. Este modelo pretende controlar, prever e calcular os custos do produto durante seu desenvolvimento.
Um ponto fundamental discutido no trabalho é que para uma adequada a gestão de custos no desenvolvimento do produto é preciso que se faça sua separação em duas partes: (1) gestão pelo custo-alvo e (2) cálculo do custo relacionado ao DP, este último dividido em: (2.1) custeio do projeto e (2.2) custeio da introdução do produto na estrutura da empresa.
A necessidade do desdobramento do objeto de custeio em características, explicitada por Tornberg et al. (2002), de Ben-Arieh e Qian (2003), Ou-Yang e Lin (1997) e Leibl et al. (1999), e o concatenamento do custeio por características, proposto por Brimson (1998), com a combinação de métodos de custeio, proposto por Kraemer (1995), para suprimento das necessidades do desenvolvimento do produto, é outra contribuição importante do presente trabalho.
O estudo ainda é limitado quanto ao número e a variedade de indústrias nas quais o modelo foi aplicado. Como sugestão para futuras pesquisas, destaca-se a aplicação do modelo em diversos setores industriais como o de brinquedos, da construção civil, entre outros.
Este trabalho não pretende esgotar o tema de gestão de custos no desenvolvimento do produto, provavelmente, seja necessário um maior detalhamento de alguns módulos propostos.
O tema gestão econômica no DP é muito mais amplo que o tema tratado neste artigo. Logo, pesquisas relativas a métodos de análise de investimentos e análise de demanda são informações essenciais para completa gestão econômica no DP.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSON, R.C.; BYERS, S.S.; GROTH, J.C. The cost of capital for projects: conceptual and practical issues. Management Decision, vol. 38, n. 6, p. 384-393, 2000.
ANDREASEN, M. M., HEIN, L. Integrated Product Development. Dinamarca: Ed. IFS, 1987, 201 p.
ANTUNES JR, J. A. V. Esquema Geral para Implantação do Método das Unidades de Esforço de Produção (UEP´s). Anais da XII Reunião Anual da ANPAD, Natal, 1988.
17
BAXTER, M. Projeto de produto. São Paulo: Ed. Edgard Blücher, 2° Edição, 1998, 259 p.BEN-ARIEH, D.; QIAN, L. Activity-based cost management for design and development stage.
International Journal of Production Economics, vol. 43, , p. 169-183, 2003.BERTS, K.; KOCK, S. Implmentation considerations for activity-based cost systems in service
firms: the unavoidable challenge. Management Decision, vol. 33, n. 6, p. 57-63, 1995.BORNIA, A. C. A Influência do Produto-Base na Constância das Unidades de Esforço de
Produção. Anais da XII Reunião Anual da ANPAD, Natal, 1988.BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos. São Paulo: Ed. Bookman,, 2001, 203 p.BRIMSON, J. A. Material de palestra. SãoPaulo, Outubro, 2000.BRIMSON, J. A. Using Predictive Accounting to Improve Product Management. International
Journal of Strategic Cost Management, vol. 2, n. 3, 2001.BRIMSON, J.A. Contabilidade por atividades. São Paulo: Ed. Atlas, 1996, 229 p.BRIMSON, J.A. Feature Costing: Beyond ABC. Journal of Cost Management, p. 6-12, Jan. –
Fev. 1998.CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Ed.
Saraiva, 2° Edição, 2000, 625 p.CLARK, K.B.; FUJIMOTO, T. Product Development Performance. Boston: Ed. Harvard Business
School Press, 1991, 409 p.COOPER, R. G. Stage-Gate systems: a new tool for managing new products. Business Horizons,
v. 33, n. 3, p. 44-55, 1990.COOPER, R.; CHEW, W. B. Control tomorrow´s – Target Costing lets customers, not the product,
set the price. Harvard Business Review, p. 88-96, Jan – Fev 1996.COOPER, R.; KAPLAN, R. S. Measure costs right: make the right decisions. Harvard Business
Review, p. 96-103, Setembro-Outubro 1988.COOPER, R.; SLAGMULDER, R. Develop profitable new products with Target Costing. Sloan
Management Review, p. 23-33, Summer 1999.CRAWFORD, C. M., BENEDETTO, C. A. D. New product management. EUA: MqcGraw-Hill,
International Edition, 2000, 533 p. CREESE, R. C. Cost Management in Lean Manufacturing Enterprises. AACE International
Transactions, 2000.CSILLAG, J. M. Análise de valor. São Paulo: Ed. Atlas, 4° Edição, 1995.DICKSON, P. Marketing Management. Ed. Drydenn Press, 1997.ECHEVESTE, M. E. Qualificação de Doutorado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UFRGS, Porto Alegre, RS, 2002.EVERAERT, P., BRUGGEMEN, WERNER. Cost targets and time pressure during new product
development. International Journal of Operations & Production Management, vol. 22, n. 12, p. 1339-1353, 2002.
GAGNE, M. L.; DISCENZA, R. Target Costing. Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 10, n. 1, p. 16-22, 1995.
GARDINER, P.D.; SYEWART, K. Revisiting the golden triangle of cost, time and quality: the role of NPV in project control, success and failure. International Journal of Project Management, vol. 18, p. 251-256, 2000.
GOEBEL, D. J.; MARSHAL, G. W.; LOCANDER, W. B. Activity-Based Costing: Accounting for a market orientation. Industrial Marketing Management, vol. 27, p. 497-510, 1998.
HAMILTON, A.; Considering value during early project developing: a product case study. International Journal of Project Management, vol. 20, p. 131-136, 2002.
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de Custos, Rio de Janeiro: Ed. LTC, 9° Edição, 2000.
IGLESIAS, D.E.T. Proposta de uma sistemática de avaliação de investimentos utilizando o Método ABC (Activity-Based Costing). Porto Alegre, RS, 1999, p. 104. Dissertação de Mestrado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
KAPLAN, R. One Cost System Isn´t Enough. Harvard Business Review, p. 61-66 Janeiro-Fevereiro 1988.
KAPLAN, R.; COOPER, R. Profit Priorities from Activity-Based Costing. Harvard Business Review, p. 130-135, Maio-Junho 1991.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2002.KINSELLA, S. M. Activity-Based Costing: Does it Warrant Inclusion in a Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Journal, vol. 33, n. 2, p. 49-56, 2002.
18
KLIEMANN, F. J.; ANTUNES JR, J. A. V. Controle e Desempenho Industrial pelo Método das Unidades de Esforço de Produção (UEP´s). Anais da XII Reunião Anual da ANPAD, Natal, 1988.
KLIEMANN, F. J. Apostila de Custos Industriais. Curso de Mestrado em Engenharia de Produção, UFRGS, Porto Alegre, RS, 2002.
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2000, 763 p.KRAEMER, T. H. Discussão de um Sistema de Custeio Adaptado às Exigências da Nova
Competição Global. Porto Alegre, 1995, 136p. Dissertação de Mestrado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
LEA, B.; FREDENDALL, L., The impact of management accounting, product structure, product mix algorithm, and planning horizon on manufacturing performance. International Journal of Production Economics, v. 79, n. 3, p. 279-299, 2002.
LEIBL, P.; HUNDAL, M.; HOEHNE, G. Cost Calculation with a Feature-based CAD System using Modules for Calculation, Comparison and Forecast. Journal of Engineering Design, vol. 10, n. 1, , p. 93-102, 1999.
LEONE, G. S. G. Contabilidade de custos. São Paulo: Ed. Atlas, 1997.LERE, J., Your product-costing system seems to be broken: now what? Industrial Marketing
Management, v. 30, n. 7, p. 587-598, 2001.MACARRONE, P. Activity-based management and the product development process. European
Journal of Innovation Management, Vol. 1, n. 3, p. 148-156, 1998.MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo:Ed. Atlas, 2001, 388 p.MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 1997.McDUFF, C. R. Value Engineering Perspectives on Cost Estimating. Cost Engineering, vol. 43, n.
10, , p. 33-37, 2001.McNAIR, C. J.; POUTNIK, L.; SILVI, R. Cost management and value creation: the missing link. The
European Accounting Review, vol. 10, n. 1, p. 33-50, 2001.MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 2001.MONDEN, Y. Sistemas de redução de custos: custo-alvo e custo kaizen. Proto Alegre: Ed.
Bookman, 1999, 270 p.MOTTA, F. G., A. Fatores condicionantes na adoção de métodos de custeio em pequenas
empresas: estudo multicasos em empresas do setor metal-mecânico de São Carlos-SP. São Carlos, 2000. Dissertação de Mestrado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo.
MULLER, C. J. A. Evolução dos Sistemas de Manufatura e a Necessidade de Mudança nos Sistemas de Controle e Custeio. Porto Alegre, RS, 1996, p. 207. Dissertação de Mestrado, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
NAKAGAWA, M. ABC - Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Ed. Atlas, 1994.OMAR, O. E. Target pricing: a marketing management tool for pricing new cars. Pricing Strategy
& Practice, vol. 5, n. 2, , p. 61-69, 1997OU-YANG, C.; LIN, T. S. Developing an Integrated Framework for Feature-Based Early
manufacturing Cost Estimation. International Journal of Advanced Manufacturing Tecnology, vol. 13, , p. 618-629, 1997.
PAHL, G., BEITZ, W. Engineering Design: A systematic Approach, London: Springer, 1996, 528p.
PEREZ Jr, J. H.; OLIVEIRA, L. M.; COSTA, R. G. Gestão Estratégica de Custos. São Paulo: Ed. Atlas, 1999.
PINDER, J.P.; MARUCHECK, A.S. Using discounted cash flow heuristics to improve project net present value. Journal of Operations Management, vol. 14, , p. 229-240, 1996.
PLAYER, S.; KEYS, D.; LACERDA, R. ABM – Activity-Based management. São Paulo: Ed. Makron Books, 1997.
PMBOK. Project Management Book. Project Management Institute, Disponibilizado na internet pelo PMI de Minas Gerais, 2000.
PRASAD, B. Concurrent Engineering Fundamentals, New Jersey: Prentice Hall, 1996, 478 p.RAY, M. R. Cost Management for Product Development. Journal of Cost Management,
Primavera, p. 52-60, 1995.RAZ, T.; ELNATHAN, D., Activity based costing for projects. International Journal of Project
Management, Vol. 17, n. 1, p. 61-67, 1998.SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 4°
Edição, 1997.
19
SILVA, J. O.; POSSAMAI, O.; VALENTINA, L. V. O. D. Um modelo para formação do custo-alvo e de sua estrutura de desdobramento nas fases iniciais do desenvolvimento de produtos. 3° Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, Floranópolis, SC, 25 – 27 de Setembro de 2001.
STEVENSON, T. H.; BARNES, F. C.; STEVENSON, S. A. Activity-based costing: an emerging tool for industrial marketing decision makers. Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 8, n. 2, , p. 40-52, 1993.
TORNBERG, K., JÄMSEN, M., PARANKO, J. Activity-based costing and process modeling for cost-conscius product design: A case study in a manufacturing company. International Journal of Production Economics, Vol. 79, p. 75-82, 2002.
VALERIANO, D. L. Gerência em Projetos. São Paulo, Ed Makron Books, 1998.VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo, Ed
Makron Books, 2001.WOILER, S; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Ed.
Atlas, 1996.YOSHIKAWA, T.; INNES, J.; MITCHELL, F. A Japanese case study of functional cost analysis.
Management Accounting Research, vol. 6, p. 415-432, 1995.
20